Materi 8 – Organizing/Pengorganisasian: Perancangan Organisasi Merancang atau mendesain ulang struktur yang akan membantu organisasi untuk mencapai tujuannya secara efisien dan efektif adalah penting. Dalam bab ini, kita akan melihat hal-hal apa saja yang terlibat dengan kegiatan tersebut. 8.1 Merancang Struktur Organisasi Konsep dasar desain organisasi yang dirumuskan oleh penulis manajemen awal, seperti Henri Fayol dan Max Weber, menawarkan prinsip-prinsip struktural bagi manajer untuk diikuti. Lebih dari 90 tahun telah berlalu sejak prinsip-prinsip tersebut telah diusulkan. Mengingat waktu yang panjang dan semua perubahan yang telah terjadi, Anda mungkin akan berpikir bahwa prinsip-prinsip tersebut akan menjadi tidak berguna pada saat ini. Secara mengejutkan, ternyata tidak. Untuk sebagian besar, mereka masih memberikan wawasan berharga dalam merancang organisasi yang efektif dan efisien. Tentu saja, kami juga memperoleh banyak pengetahuan selama bertahun-tahun mengenai prinsipprinsip tersebut dan juga keterbatasan-keterbatasan yang dimilikinya. Dalam Bab 1 kita mendefinisikan pengorganisasian sebagai kegiatan yang mengatur dan menyusun pekerjaan untuk mencapai tujuan organisasi. Ini adalah proses penting di mana manajer merancang struktur organisasi. Struktur organisasi adalah susunan formal pekerjaan dalam sebuah organisasi. Struktur ini, yang dapat ditampilkan secara visual dalam sebuah bagan organisasi, juga memiliki banyak tujuan. Ketika para manajer membuat atau mengubah struktur tersebut, mereka terlibat dalam desain organisasi, yakni sebuah proses yang melibatkan keputusan mengenai enam elemen kunci: spesialisasi pekerjaaan, departementalisasi, rantai komando, rentang kendali, sentralisasi dan desentralisasi, dan formalisasi. 8.1.1
Spesialisasi Pekerjaan
Pada pabrik Wilson Sporting Goods di Ada, Ohio, Amerika Serikat; sebanyak 150 pekerja membuat setiap bola sepak yang digunakan dalam Liga Nasional Sepak Bola dan juga sebagian besar bola sepak yang digunakan di perguruan tinggi dan pertandingan sepak bola pada sekolah tinggi. Untuk memenuhi tujuan output harian, para pekerja mengkhususkan diri dalam tugas-tugas pekerjaan seperti pencetakan, menjahit, merenda dan sebagainya. Ini adalah contoh spesialisasi pekerjaan, yakni membagi aktivitas pekerjaan dalam tugas-tugas pekerjaan yang terpisah. Karyawan-karyawan tersebut secara individu "mengkhususkan diri" dalam melakukan bagian dari suatu kegiatan ketimbang melakukan seluruh rangkaian kegiatan tersebut dalam rangka meningkatkan output kerja. Spesialisasi pekerjaan membuat efisiensi penggunaan keragaman keterampilan yang dimiliki pekerja. Di kebanyakan organisasi, beberapa tugas memerlukan keterampilan yang sangat tinggi, dan pekerjaan lainnya dapat dilakukan oleh karyawan dengan tingkat keterampilan yang lebih rendah. Jika semua pekerja terlibat dalam semua langkah, misalnya dalam proses manufaktur/pabrikan, semuanya memerlukan keterampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan yang paling banyak diminati dan pekerjaan yang paling sedikit diminati. Jadi , selain ketika melakukan tugas yang paling terampil atau sangat canggih, karyawan akan bekerja di bawah tingkat keterampilan mereka. Selain itu, pekerja yang terampil akan dibayar lebih dari pekerja tidak terampil, dan, karena upah cenderung mencerminkan tingkat tertinggi dari suatu keterampilan, semua pekerja akan dibayar dengan upah untuk pekerja yang sangat terampil untuk melakukan tugas-tugas yang mudah – hal ini menandakan tidak efisiennya penggunaan sumber daya. Konsep ini menjelaskan mengapa Anda jarang menemukan seorang ahli bedah jantung juga menjahit pasien setelah operasi. Sebaliknya, dokter yang melakukan residensi dalam operasi jantung tersebut dan belajar keterampilan menjahit biasanya menjahit pasien tersebut setelah dokter bedah telah selesai melakukan operasi.
8.1.2
Departementalisasi
Apakah perguruan tinggi Anda memiliki bagian layanan mahasiswa atau bagian bantuan keuangan? Setelah memutuskan tugas-tugas pekerjaan apa yang akan dilakukan oleh siapa, aktivitas kerja yang umum perlu dikelompokkan sehingga pekerjaan akan dilakukan dalam cara yang terkoordinasi dan terpadu. Bagaimana pekerjaan-pekerjaan dikelompokkan disebut departementalisasi. Ada lima bentuk umum dari departementalisasi yang digunakan, meskipun suatu organisasi dapat mengembangkan sendiri departementalisasi yang unik (misalnya, sebuah hotel mungkin memiliki departemen seperti front desk, penjualan dan katering, rumah tangga dan laundry dan pemeliharaan). Gambar 8-1 mengilustrasikan lima jenis departementalisasi yang umum ditemukan dalam organisasi. Gambar 8-1 – Lima Bentuk Umum dari Departementalisasi (1) Departementalisasi Fungsional – Mengelompokkan pekerjaan sesuai dengan fungsinya Manajer Pabrik
Manajer Teknik
Manajer Akuntansi
Manajer Produksi
Manajer Sumber Daya Manusia
Manajer Pembelian
(2) Departementalisasi Geografis – Mengelompokkan pekerjaan menurut daerah geografis Direktur Penjualan
Manajer Penjualan, Indonesia Bagian Barat
Manajer Penjualan, Indonesia Bagian Tengah
Manajer Penjualan, Indonesia Bagian Timur
(3) Departementalisasi Produk – Mengelompokkan pekerjaan sesuai dengan lini produk Direktur Produksi
Manajer Produk Sabun Mandi
Manajer Produk Shampoo
Manajer Produk Pasta Gigi
(4) Departementalisasi Proses – Mengelompokkan pekerjaan berdasarkan produk atau proses Manajer Produksi
Asisten Manajer Pemotongan
Asisten Manajer Pengeboran
Asisten Manajer Perakitan
Asisten Manajer Pengampelasan
Asisten Manajer Pengepakan
Gambar 8-1 – Lima Bentuk Umum dari Departementalisasi (lanjutan) (5) Departementalisasi Pelanggan – Mengelompokkan pekerjaan berdasarkan jenis pelanggan Direktur Penjualan
Manajer Konsumen Skala Retail
8.1.3
Manajer Konsumen Skala Menengah
Manajer Konsumen Skala Grosir
Rantai Komando
Misalkan Anda berada di tempat kerja dan punya kesulitan dengan beberapa masalah yang muncul. Apa yang akan Anda lakukan? Siapa yang akan Anda tuju untuk membantu Anda mengatasi masalah itu? Orang-orang perlu tahu siapa bos mereka. Itulah yang dimaksud dengan rantai komando. Rantai komando adalah garis kewenangan yang membentang dari tingkat organisasi atas ke tingkat yang lebih rendah, yang menjelaskan siapa melapor kepada siapa. Manajer perlu mempertimbangkan hal tersebut ketika mengatur pekerjaan karena akan membantu karyawan dengan pertanyaan seperti "Kepada siapa saya melapor?" Atau "Siapa yang harus saya temui jika saya punya masalah?" Untuk memahami rantai komando, Anda harus memahami tiga konsep penting lainnya: wewenang, tanggung jawab, dan kesatuan komando. Wewenang Wewenang mengacu pada hak yang melekat pada posisi manajerial untuk memberitahu orang apa yang harus dilakukan dan mengharapkan mereka untuk melakukannya. Manajer dalam rantai komando memiliki wewenang untuk melakukan pekerjaan mereka dalam mengkoordinasikan dan mengawasi pekerjaan orang lain. Wewenang dapat didelegasikan ke bawah (ke manajer tingkat rendah), memberi mereka hak-hak tertentu sementara juga menentukan batas-batas tertentu di mana untuk beroperasi. Para penulis menekankan bahwa kewenangan itu terkait dengan posisi seseorang dalam suatu organisasi dan tidak ada hubungannya dengan karakteristik pribadi dari seorang manajer. Mereka beranggapan bahwa hak dan kekuasaan yang melekat pada posisi resmi dalam organisasi yang dimiliki seseorang merupakan satu-satunya sumber pengaruh dan bahwa jika perintah itu diberikan, perintah itu akan dipatuhi. Penulis manajemen di masa awal, Chester Barnard, mengusulkan perspektif lain mengenai wewenang. Pandangan ini, disebut teori penerimaan wewenang, mengatakan wewenang berasal dari kemauan bawahan untuk menerimanya. Jika seorang karyawan tidak mau menerima perintah seorang manajer, maka tidak ada wewenang. Barnard berpendapat bahwa bawahan akan menerima pesanan hanya jika kondisi berikut dipenuhi: 1. Mereka memahami perintah. 2. Mereka merasa perintah yang diberikan konsisten dengan tujuan organisasi. 3. Perintah yang diberikan tidak bertentangan dengan keyakinan pribadi mereka. 4. Mereka mampu melakukan tugas seperti yang diarahkan. Para penulis manajemen di masa awal juga membedakan antara dua bentuk wewenang: wewenang lini dan wewenang staf. Wewenang lini memberikan hak manajer untuk mengarahkan pekerjaan karyawan. Ini adalah hubungan wewenang antara majikan dengan karyawan yang memanjang dari
puncak organisasi ke tingkat terendah, sesuai dengan rantai komando. Sebagai penghubung dalam rantai komando, seorang manajer dengan wewenang lini memiliki hak untuk mengarahkan pekerjaan karyawan dan untuk membuat keputusan tertentu tanpa berkonsultasi dengan siapapun. Tentu saja, dalam rantai komando, setiap manajer juga tunduk pada wewenang atau arahan dari atasannya. Perlu diingat bahwa kadang-kadang istilah lini digunakan untuk membedakan manajer lini dari manajer staf. Dalam konteks ini, lini mengacu pada manajer yang fungsinya memberikan kontribusi langsung terhadap pencapaian tujuan organisasi. Dalam sebuah perusahaan manufaktur, manajer lini biasanya memiliki fungsi dalam produksi dan fungsi penjualan, sedangkan manajer sumber daya manusia dan penggajian dianggap sebagai manajer staf dengan wewenang staf. Apakah fungsi seorang manajer diklasifikasikan sebagai lini atau staf tergantung pada tujuan organisasi. Seiring organisasi menjadi lebih besar dan lebih kompleks, manajer lini menemukan bahwa mereka tidak memiliki waktu, keahlian, atau sumber daya untuk menyelesaikan pekerjaan yang mereka lakukan secara efektif. Sebagai tanggapan terhadap hal ini, mereka membuat fungsi wewenang staf untuk mendukung, membantu, memberikan saran, dan umumnya mengurangi beberapa beban informasi mereka. Misalnya, seorang administrator rumah sakit yang tidak dapat secara efektif menangani pembelian semua perlengkapan kebutuhan rumah sakit menciptakan departemen pembelian, yang merupakan fungsi staf. Tentu saja, kepala departemen pembelian memiliki wewenang lini atas agen pembelian yang bekerja untuknya. Administrator rumah sakit mungkin juga menemukan bahwa dia terbebani dan butuh asisten, posisi yang akan diklasifikasikan sebagai posisi staf. Tanggung Jawab Ketika manajer menggunakan wewenang mereka untuk memberikan pekerjaan kepada karyawan, karyawan tersebut mengambil kewajiban untuk melakukan tugas tersebut. Kewajiban ini atau harapan untuk melakukan ini dikenal sebagai tanggung jawab. Dan karyawan harus bertanggung jawab atas kinerja mereka. Menetapkan kewenangan bekerja tanpa tanggung jawab dapat menciptakan peluang untuk penyalahgunaan. Demikian juga, tidak ada yang harus bertanggung jawab untuk tugas-tugas pekerjaan di mana ia tidak memiliki wewenang untuk menyelesaikan tugastugas tersebut. Kesatuan Komando Akhirnya, prinsip kesatuan komando menyatakan bahwa seseorang harus melapor ke hanya satu manajer. Tanpa kesatuan komando, tuntutan yang bertentangan dari beberapa bos tentunya dapat menciptakan masalah. 8.1.4
Rentang Kendali
Berapa banyak karyawan yang dapat dikelola manajer secara efisien dan efektif? Itulah yang dimaksud dengan rentang kendali. Pandangan tradisional adalah bahwa manajer tidak bisa langsung mengawasi lebih dari lima atau enam bawahan. Menentukan rentang kendali adalah penting karena menentukan jumlah tingkatan dan jumlah manajer dalam sebuah organisasi merupakan suatu pertimbangan penting yang akan menentukan seberapa efisien suatu organisasi. Apabila hal lain dianggap sama, rentang kendali yang semakin besar atau luas akan menghasilkan organisasi yang semakin efisien. Adalah hal yang jelas bahwa rentang kendali yang lebih luas adalah lebih efisien dari segi biaya (karena akan memiliki lebih sedikit jumlah manajer yang akan mengawasi orang di bawahnya, yang akan berdampak pada lebih sedikitnya jumlah gaji yang harus dibayar). Namun, pada titik tertentu, rentang yang lebih luas dapat mengurangi efektivitas jika kinerja pegawai memburuk karena para manajer tidak lagi memiliki waktu untuk memimpin secara efektif.
8.1.5
Sentralisasi dan Desentralisasi
Salah satu pertanyaan yang perlu dijawab ketika manajer melakukan pengaturan/organizing adalah "Pada tingkat organisasi mana suatu keputusan itu dibuat?" Sentralisasi adalah tingkat sejauh mana pengambilan keputusan terjadi pada tingkat atas suatu organisasi. Jika manajer puncak membuat keputusan penting dengan sedikit masukan dari bawah, maka organisasi itu bersifat lebih terpusat/ter-sentralisasi. Di sisi lain, apabila semakin banyak karyawan tingkat bawah yang memberikan masukan atau membuat keputusan, semakin tinggi desentralisasi yang ada. Perlu diingat bahwa sentralisasi-desentralisasi bukanlah konsep yang absolut. Konsep ini bersifat relatif, yakni tidak mutlak – yaitu, suatu organisasi tidak pernah sepenuhnya ter-sentralisasi atau terdesentralisasi. Penulis manajemen di masa awal mengusulkan bahwa tingkat sentralisasi dalam suatu organisasi tergantung pada situasi. Tujuan mereka adalah penggunaan karyawan yang optimal dan efisien. Organisasi tradisional memiliki struktur berupa piramida, dengan kuasa dan wewenang terkonsentrasi di dekat puncak organisasi. Berdasarkan struktur ini, keputusan yang terpusat (ter-sentralisasi) adalah yang paling menonjol, tetapi organisasi saat ini telah menjadi lebih kompleks dan responsive terhadap perubahan dinamis dalam lingkungan mereka. Dengan demikian, banyak manajer percaya bahwa keputusan harus dibuat oleh orang-orang yang paling dekat dengan masalah, terlepas dari tingkat organisasi dimana mereka berada. Bahkan, tren selama beberapa dekade terakhir – setidaknya di organisasi di Amerika Serikat dan Kanada telah terjadi pergerakan yang mengarah ke tingkat desentralisasi yang lebih tinggi dalam organisasi. 8.1.6
Formalisasi
Formalisasi mengacu pada tingkat standarisasi pekerjaan-pekerjaan dalam organisasi dan sejauh mana perilaku karyawan dipandu oleh aturan dan prosedur. Dalam organisasi yang sangat formal, ada deskripsi pekerjaan secara eksplisit, banyak aturan organisasi, dan prosedur yang jelas yang meliputi proses kerja. Karyawan memiliki sedikit kebebasan atas apa yang dilakukan, kapan dilakukan dan bagaimana melakukan sesuatu. Namun, pada tingkat formalisasi yang rendah, karyawan memiliki tingkat kebebasan yang lebih tinggi dalam melakukan pekerjaan mereka. Meskipun beberapa formalisasi diperlukan untuk konsistensi dan kontrol, banyak organisasi saat ini kurang bergantung pada aturan yang ketat dan standarisasi untuk memandu dan mengatur perilaku karyawan. Mengingat ada banyak situasi di mana aturan mungkin terlalu ketat, banyak organisasi telah memberikan karyawan beberapa kebebasan, memberi mereka otonomi yang cukup untuk membuat keputusan yang dirasakan terbaik dalam situasi tertentu. Ini bukan berarti membuang semua aturan organisasi karena akan ada aturan yang penting untuk diikuti karyawan – dan aturan ini harus dijelaskan sehingga karyawan memahami mengapa penting untuk mematuhi aturan tersebut. Dan untuk aturan yang lain, karyawan dapat diberikan kelonggaran. 8.2 Struktur Mekanistik dan Organik dalam suatu Organisasi Merancang (atau mendesain ulang) struktur organisasi yang dapat bekerja dengan baik adalah penting. Desain organisasi yang dasar berkisar di sekitar dua bentuk organisasi: organisasi mekanistik dan organisasi organik. 8.2.1
Organisasi Mekanistik
Organisasi mekanistik (atau birokrasi) adalah hasil alami dari penggabungan enam elemen kunci dalam organisasi yang telah dijelaskan sebelumnya (bagian 8.1). Mengikuti prinsip rantai komando memastikan adanya hirarki formal kekuasaan, dengan setiap orang dikendalikan dan diawasi oleh satu atasan. Menjaga rentang kendali kecil pada tingkat yang semakin tinggi dalam organisasi menciptakan struktur organisasi yang tinggi. Dengan semakin jauhnya jarak antara bagian atas dan bagian bawah dari organisasi, manajemen puncak akan semakin memberlakukan aturan dan
peraturan. Karena manajer puncak tidak bisa mengendalikan kegiatan pada tingkat yang lebih rendah melalui pengamatan langsung, mereka menggantikan hal tersebut dengan aturan dan peraturan. Para penulis manajemen di masa awal percaya bahwa spesialisasi pekerjaan pada tingkat yang tinggi menciptakan pekerjaan yang sederhana, rutin dan terstandarisasi. Spesialisasi lebih lanjut melalui penggunaan departementalisasi meningkatkan kebutuhan beberapa lapisan manajemen untuk mengkoordinasikan departemen-departemen yang khusus tersebut. 8.2.2
Organisasi Organik
Organisasi organik adalah bentuk organisasi yang sangat adaptif, longgar dan fleksibel. Ini berlawanan dengan organisasi mekanistik yang bersifat kaku dan stabil. Ketimbang memiliki pekerjaan yang terstandarisasi dan peraturan, struktur organisasi organik yang fleksibel memungkinkannya untuk berubah dengan cepat sesuai kebutuhan. Struktur ini memiliki pembagian pekerjaan, tetapi pekerjaan yang dilakukan orang-orang tersebut tidak terstandarisasi. Karyawan cenderung merupakan para profesional yang secara teknis mahir dan terlatih untuk menangani masalah yang beragam. Mereka membutuhkan beberapa aturan formal dan sedikit pengawasan langsung karena pelatihan yang mereka dapatkan telah menanamkan di dalamnya standar perilaku profesional. Misalnya, seorang insinyur minyak bumi tidak perlu mengikuti prosedur tertentu tentang bagaimana cara untuk mencari sumber minyak di lepas pantai. Insinyur tersebut dapat memecahkan sebagian besar masalah secara sendiri atau setelah berunding dengan rekan - rekannya. Standar profesional membimbing perilaku orang-orang tersebut. Organisasi organik memiliki sentralisasi yang rendah sehingga para pegawai profesional tersebut dapat merespon dengan cepat masalah dan karena manajer tingkat atas tidak diharapkan untuk memiliki keahlian dalam membuat keputusan yang diperlukan. 8.3 Faktor - Faktor yang Mempengaruhi Pilihan Struktur Organisasi Manajer biasanya menaruh banyak pemikiran ke dalam merancang struktur organisasi yang tepat. Apa itu struktur yang tepat tergantung pada empat variabel, yakni: strategi organisasi, ukuran organisasi, teknologi dan tingkat ketidakpastian lingkungan. 8.3.1
Strategi Organisasi
Struktur organisasi harus memfasilitasi pencapaian tujuan. Karena tujuan merupakan bagian penting dari strategi organisasi, sangatlah masuk akal bahwa strategi dan struktur terkait erat. Alfred Chandler pada awalnya meneliti hubungan ini. Ia mempelajari beberapa perusahaan besar di Amerika Serikat dan menyimpulkan bahwa perubahan dalam strategi perusahaan menyebabkan perubahan dalam struktur organisasi yang mendukung strategi tersebut. Penelitian telah menunjukkan bahwa desain struktural tertentu cocok dengan strategi organisasi tertentu. Misalnya, fleksibilitas dari struktur organik bekerja dengan baik ketika sebuah organisasi mengejar inovasi yang berarti dan unik. Organisasi mekanistik dengan efisiensi, stabilitas, dan kontrol yang ketat adalah yang cocok bagi perusahaan yang ingin secara ketat mengontrol biaya. 8.3.2
Ukuran Organisasi
Ada bukti yang kuat bahwa ukuran organisasi mempengaruhi strukturnya. Organisasi besar – dianggap bagi mereka yang memiliki lebih dari 2.000 karyawan – cenderung memiliki lebih banyak spesialisasi, departementalisasi, sentralisasi dan aturan serta peraturan daripada organisasi kecil. Namun, setelah sebuah organisasi tumbuh melewati ukuran tertentu, ukuran memiliki pengaruh yang kurang pada struktur. Mengapa? Jawabannya adalah sebagai berikut. Apabila suatu organisasi memiliki sekitar 2.000 karyawan, itu sudah cukup mekanistik. Menambahkan 500 karyawan pada organisasi tersebut tentunya sedikit sekali akan mempengaruhi struktur organisasi tersebut. Di sisi lain, menambahkan 500 karyawan untuk sebuah organisasi yang hanya memiliki 300 karyawan kemungkinan akan membuatnya lebih mekanistik secara signifikan.
8.3.3
Teknologi
Penelitian telah menunjukkan bahwa organisasi menyesuaikan struktur mereka terhadap teknologi yang mereka miliki tergantung pada seberapa rutin teknologi mereka digunakan untuk mengubah input menjadi output. Secara umum, semakin rutin teknologi tersebut digunakan (untuk mengubah input menjadi output), maka akan semakin mekanistik struktur organisasi tersebut. Dan organisasi dengan teknologi yang tidak rutin digunakan kemungkinan akan memiliki struktur organik. 8.3.4
Tingkat Ketidakpastian Lingkungan
Beberapa organisasi menghadapi lingkungan yang stabil dan sederhana dengan sedikit ketidakpastian, sedangkan yang lainnya menghadapi lingkungan yang dinamis dan kompleks dengan banyak ketidakpastian. Manajer mencoba untuk meminimalkan ketidakpastian lingkungan dengan menyesuaikan struktur organisasi. Dalam lingkungan yang stabil dan sederhana, desain mekanistik dapat menjadi lebih efektif. Di sisi lain, semakin besar ketidakpastian, sebuah organisasi semakin memerlukan fleksibilitas dari desain organik. Adanya bukti mengenai hubungan antara lingkungan dengan struktur organisasi membantu menjelaskan mengapa begitu banyak manajer saat ini merestrukturisasi/merubah organisasi mereka untuk menjadi ramping, cepat, dan fleksibel. Krisis ekonomi yang hampir melanda di seluruh dunia, persaingan global, inovasi produk yang dipercepat oleh persaingan dan meningkatnya permintaan dari pelanggan untuk produk dan jasa yang berkualitas tinggi dan dikirim secara cepat adalah contoh dari kekuatan lingkungan sekitar yang dinamis. Organisasi mekanistik tidak dilengkapi untuk merespon perubahan lingkungan yang cepat dan ketidakpastian lingkungan tersebut. Akibatnya, kita melihat organisasi di masa sekarang menjadi lebih organik.
Hasil Pembelajaran dari Materi 8: 1. Jelaskan enam elemen kunci dalam desain/perancangan organisasi. 2. Bedakan antara struktur organisasi mekanistik dan organik. 3. Diskusikan faktor-faktor apa saja yang menentukan apakah organisasi itu memiliki struktur mekanistik atau organik.
Referensi dari Materi 8: Chapter/Bab 10 dan 11 - Robbin and Coulter (2012), Management, Upper Saddle River, 11th Editions, New Jersey, Prentice Hall.
