BAB 6 PENGORGANISASIAN DALAM MANAJEMEN BERBASIS SEKOLAH

Handout MBS, Yusdin Lc., M.Ed

65

BAB 6 PENGORGANISASIAN DALAM MANAJEMEN BERBASIS SEKOLAH Standar Kompetensi Setelah perkualiahan ini mahasiswa diharapan dapat menganalisis pengorganisasian dalam rangka manajemen berbasiskan sekolah.

Kompetensi Dasar Setelah pembahasan dalam modul ini diharapkan mahasiswa dapat memahami dan menganalisis pengorganisasian dalam rangka manajemen berbasiskan sekolah yang meliputi: 

Makna Organisasi Sekolah dalam MBS



Pendekatan Organisasi MBS efesien.



Orientasi Kultur MBS

Pembahasan

A. Makna Organisasi Sekolah dalam MBS Prakarsa MBS di Indonesia berimplikasi terhadap pergantian Penyelengara Pendidikan (BP3) berdasarkan SK

Badan pembantu

Mendikbud No. 0293/U/1993, diganti

dengan SK Mendiknas No. 044/U/2002 tentang Dewan Pendidikan dan Komite Sekolah. Definisi organisasi adalah unit social yang sengaja dibangun atau distrukturkan untuk mencapai tujuan tertentu. Dalam konteks sekolah organisasi diartikan sebagai unit sosial yang berbasis pada ideologi akademik atau vokasional yang sengaja dibangun dan distruktur untuk mencapai tujuan secara efektif dan efesien. Aspek tujuan disini adalah akses, menunjukan simpati, dan membangunnya terhadap institusi dan proses yang ada didalamnya bagi keberhasilan mencapai standar coknitif, afektif dan psikomotor yang dikehendaki. Berdasarkan diskripsi singkat diatas ”organisasi dapat bermakna sebagai berikut:


66

1. organisasi sekolah adalah unit sesial, 2. unit sosial itu sengaja dibangun, 3. anggota unit sosial itu bekerja sama, 4. unit sosial itu distrukturkan, 5. unit sosial itu bertujuan bersama, 6. tujuan itu menyangkut dimensi individu dan lembaga, 7. ketika distrukturkan adan pemimpin dan adan yang dipimin, 8. ketika adan pemimpin dan adan yang dipimpin, ada hierarki kerja, 9. ketika distrukturkan ata tugas dan ada tanggung jawab, 10. ketika ada tugas dan tanggung jawab, ada hak dan kewajiban, 11. ketika ada hak dan kewajiban, ada kriteria perilaku kerja, 12. ketika ada klriterian perilaku kerja, ada satuan waktu kerja. Struktur organisasi sekolah mengandung proses kerja yang dilakukan untuk memperkuat perubahan struktur dan substansi yang diinginkan. Dalam struktur terdapat substansi isi tugas organisasi yang meliputi tugas primer dan sekunder. Tugas primer guru misalnya menyelenggaran kegiatan pembelajaran sedangkan kegiatn sekunder adalah kegiatan yang tidak langsung berkaitan dengan pemberlajaran. Dalam konteks sekolah dimensi isi (subsatnsi) menyangkut dengan progran kerja utama yang berkaitan dengan pembentukan manusia Indonesia seutuhnya. Komponen Organisasi Sekolah Keberadaan sekolah menunjukkan aspek-aspek perilaku organisasi terdiri atas kepala sekolah, guru, peserta didik dan personal sekolah lainnya, unjuk kerjanya mempengaruhi dan dipengaruhi oleh keefektifan organisasi sekolah. Perilaku organisasi memandang orang sebagai sumber riil dari keuntungan kompotitif bagi sekolah, perilaku organisasi dapat membantu memahami mengapa orang menunjukkan perilaku tertentu dalam organisasi dan bagaimana hal itu pada akhirnya berkaitan dengan kesuksesan atau kegagalan sekolah. Perilaku organisasi menawarkan pedoman-pedoman mengenai keahlian, perangkat dan proses yang dibutuhkan untuk mengembangkan personal sekolah berkualitas tinggi dan bagaimana mengelola mereka secara efektif yang berimplikasi pada mutu sekolah.


67

Setiap unit merupakan bagian kerja yang berdiri sendiri dan berkedudukan sebagai sub sistem sekolah menjadi bagian dari sekolah sebagai total sistem. Desain organisasi sekolah penekanannya pada kemampuan meningkatkan manajemen sekolah yang semakin baik. Struktur organisasi sekolah menggambarkan pembagian tugas yang jelas beserta penanggung jawab yang terbentuk dalam organigram. Kedudukan tenaga kependidikan memegang peran utama dalam struktur organisasi sekolah. Beberapa unsur yang terkait dalam organisasi sekolah adalah kepala sekolah, wakil kepala sekolah, guru, konselor dan tenaga ketatusahaan. Disamping komponen di atas, terdapat juga komponen lain, yaitu lingkungan sekolah, hubungan manajemen sekolah dengan kualitas sekolah, hubungan integritas kepala sekolah dan kualitas sekolah, serta hubungan antara manajemen sekolah, integritas kepala sekolah dan lingkungan sekolah secara bersama-sama dengan kualitas sekolah. lingkungan sekolah yang juga turut mempengaruhi manajemen sekolah. Lingkungan sekolah adalah penilaian tentang berbagai faktor atau aspek yang mempengaruhi pertumbuhan, kemajuan dan perkembangan sekolah, yang terlihat dari segi internal sekolah, seperti komunikasi interpersonal, budaya kerja dan sumber daya fungsional serta aspek eksternal sekolah, seperti kondisi sosial ekonomi, politik, hukum serta perkembangan teknologi. Oleh sebab itu, keberhasilan manajemen sekolah harus mengoptimalkan aspek lingkungan sekolah tersebut. Hubungan positif antara manajemen sekolah dan kualitas sekolah dapat diduga bahwa semakin tinggi mutu manajemen sekolah, akan meningkatkan pula kualitas sekolah. Hubungan positif antara integritas kepala sekolah dan kualitas sekolah dapat diduga bahwa makin tinggi integritas kepala sekolah, akan makin tinggi pula kualitas sekolah. Hubungan positif antara lingkungan sekolah dan kualitas sekolah dapat diduga bahwa semakin baik lingkungan sekolah, internal maupun eksternal akan semakin baik pula kualitas sekolah. Selanjutnya, hubungan positif antara manajemen sekolah, integritas kepala sekolah dan lingkungan sekolah serca bersama-sama dengan kualitas sekolah diasumsikan bahwa makin bermutu manajemen sekolah, makin tinggi integritas kepala sekolah dan makin kondusif lingkungan sekolah, akan makin meningkatkan pula kualitas sekolah.


68

B. Pendekatan Organisasi MBS Ada tiga pendekatan dalam organisasi sekolah, yaitu: 1. pendekatakan struktural. Istilah struktur berkaitan dengan bagaimana pekerjaan keorganisasian di bagi,

dikelompokkan , dikoordinasi secara formal. Secara

struktural sekolah diorganisasikan dengan struktur tertentu sehingga kominitas sekolah ada yang menduduki kepala sekolah, wakil, kasub tata usaha dan sebagainya. Pendekatan ini memandang institusi sekolah sebagai unit struktur atau bagian dari struktur yang lebih besar. Agar organisasi sekolah tidak gemuk dan kurus yang punya kelebihan dan kekurangan, maka penataan struktur organisasi sekolah harus mampu menjelaskan hal-hal sebagai berikut: i. rantai komando, demi memperlancar tugas administratif, ii. wewenang atau otoritas , iii. kesatuan komando untuk mengamankan konsep garis wewenang, iv. rentang kendali, v. fungsi merujuk pada siapa mengerjakan apa, vi. formalisasi merujuk pada pembakuan kerja. 2. Pendekatan fungsional, tujuannya adalah agar masing-masing orang atau kelompok yang duduk dalam unit organisasi dapat melaksanakan tugas dan fungsinya secara dinamis efektif dan efesien. Di lihat dari perspektif fungsionalposisi unit merupakan wahana untuk menciptakan organisasi. Kepala sekolah harus menjadi kepada sekolah yang berpestasi, guru harus guru yang berprestasi dan semua menunjukan prestasi sebagai pendukung tugas-tugas pokok persekolahan. 3. Pendekatan struktural – fungsional. Struktur institusi sekolah perlu ditata secara benar dan setiap orang yang berada dalam struktur harus melaknsakan tugas dalam fungsinya secara benar. Semua personal dalam struktur harus ada fungsinya kalau tidak ada maka tugas itu dihapuskan. Personal yang duduk dalam yang duduk dalam struktur harus memiliki keahlian di bidangnya yang memiliki daya jual dan produktivitas kerja tertentu. Namun demikian orang telah memiliki prestasi puncaknya selanjutnya adalam mengalami penurunan, secara umum


disebabkan oleh: kebosanan, leleahan, monotoni, stress, dll.

69

Kepala sekolah harus

mempertahkan etos kerja untuk mempertahankan citra sekolah untuk meningkatkan proses peningkatan mutu secara terus – menerus. Budaya organisasi sekolah mengandung makna sebuah sistem nilai taat asas dengan karakteristiknya adalah: a. keanggotaan komunitas sekolah yang inovatif dan siap mengambil resiko, b. komunitas sekolah bertindak secara presisi dan memiliki ketepatan, c. aksi riil komunitas sekolah lebih dominan ketimbang verbalitik d. fokus ker pada personal sekolah pada hasil sedang teknik dan proses adalah instrumen, e. berorientasi kepada orang atau komunitas pendduna, f. sinergi kerja secara tim, g. keresponan dan keagresifan kerja, h. keajegan dan konsisten kebijakan, i. keterbacaan visi, misi, tujuan, kebijakan dan implementasinya j. akuntalitas dan sustaibilitas program.

C. Orientasi Kultur MBS Perubahan manajemen sekolah ke arah MBS berimplikasi pada perubahan kultur organisasi sekolah. Perubahan idealnya mengintegral pada kominitas institusi sekolah seperti berikut: Tabel : Multiperubahan Kultur Organisasi. DARI

MENJADI

Bekerja asal jadi

Bekerja secara bermutu

Kinerja rendah

Kinerja optimum

Perbaikan fragmentaris

Perbaikan kontinu

Perspektif jangka pendek

Perspektif jangka panjang

Orientasi prestise

Orientasi prestasi

Menunggu perintah

Berinisiatif

Orientasi kerja ke dalam

Orientasi kerja ke komunitas


DARI

70

MENJADI

Kepemimpinan transaksional

Kepemimpinan tranformasional

Kewenangan tunggal

Delegasi kewenangan

Aksi afirmatif

Aksi kompetensi

Struktur gemuk

Struktur ramping

Uang memandu program

Program memandu uang

Pemerintah sebagai sumber dana utama

Masyarakat dan pemerintah sebagai sumber dana utama

Rutinitas dan bersahaja

Kompetisi terbuka

Kuminitasi searah

Advokasi bersama

Menjual gagasan,

Mentranfomasikan gagasan

Memerintah

Mengajak dan memberi contoh

Ekslusif

Inklusif

Dependensi

Independensi sinergis

Saling menafikan

Kolegialitas

Belajar mencerna

Belajar memecahkan masalah

Pembakuan tindakan

Kreativitas mencapai tujuan

Program secagai acuan

Hasil sebagai acuan

Membiayai pramasukan

Membiayai proses dan hasil

Menjalankan tugas

Menjadi profesional

Menjadi pemimpin

Menjalankan kepemimpinan

Menjadi wakil lembaga

Menjelma sebagai wakil lembaga

Dalam organisasi sekolah sekalipun telah ditata dengan kultur yang baik, tidak akan lepas dari kepentingan yang dapat melahirkan konflik, ekor konflik adalah keluar dari sistem, keterasingan, apatis, tampil asal berbeda dsb. Konflik berupa serangan yang bersifat destruktif dan kesalahan serius. Konflik terjadi pada kalangan komunitas sekolah ada positifnya, sebagai pola membangun kembali kesamaan visi melalui dialog yang dialogis. Namun konflik akan bertambah besar apabila pimpinan tampil dengan cara-cara sebagai berikut:


71

a.

lebih berfokus pada orang daripada isu-isu fundamentas dan sistem.

b.

disampaikan dengan bahasa bernada kebencian, sentimen etnis, agama, kesenioran, kultural dsb.

c.

Lebih mengedepankan statemen-statemen dogmatif, (misalnya pokoknya ini, ini prinsip tidak dapat dilanggar , saya paling berjasa dsb), ketimbang dikemas dalam bentuk pertanyaan (apa betul begitu, akankah kita sama-sama mengevaluasi diri dsb)

d.

Lebih berkutak pada pandangan rigit, ketimbang terbuka pada informasi aau argumen baru.

e.

Menggunanakan terminologi bersifat emosional. Dalam operasi kerja pimpinan persekolahan harus memandang sistem sekolah

sebagai satu keseluruhan dan fokus kerjanya tidak beranjang dari lingkungan sistem holistik itu. Forma kerja itu akan mampu mendorong perubahan dan mencapai produk prakarsa perubahan diharapkan. Keberhasilan memandang institusi pembelajaran formal sebagai sistem yang holistis akan bermanfaat kepada kebijakan pimpinan institusi persekolahan, terutama berkaitan dengan (Danim: 126): 1. perumusan perencanaan untuk perubahan secara menyeluruh, 2. memecahkan perencanaan ke dalam kriteria keberhasilan dan sekuensi tugas-tugas untuk mencapainya. 3. membangun inspirasi untuk mencapai target perubahan dari hari ke hari, 4. memandang perubahan sebagai petualangan belajar (learning journey) dalam skema perencanaan yang telah dibuat, 5. berpikir secara lateral untuk membuat kejutan-kejutan baru yang lebih progresif dilihat dari usaha pencapaian tujuan, 6. bersama-sama komunitas institusi persekolahan saling mebahu menghadapi tantangan dan ancaman yang dapat menyebabkan kegagalan program informasi institusi persekolahan, 7. mendorong dan mendukung komunitas institusi persekolahan untuk mengembangkan dan memandang lingkungan belajar secara rasional.


72

Salah satu tugas utama seorang pimpinan sekolah adalah membuat keputusan, baik secara sendiri, bersama-sama maupun melalui orang lain. Pimpinan sekolah yang tidak mampu membuat keputusan produktif akan melahirkan kepemimpinan yang macet dan organisasi yang dipimpinnya akan mengalami disintegrasi, bahkan akan mengalami kebangkrutan (entropi) menyebabkan hilangnya kepercayaan masyarakat

D. Soal / Tugas Jawablah pertanyaan berikut ini! 1. Apakah maka organisasi sekolah dalam MBS? 2. Bagaimana pendekatan organisasi MBS yang efisien? 3. Apakah orientasi kultur dalam MBS?

Daftar Pustaka: Bafadal, I. 2003. Manajemen Perlengkapan Sekolah: Teori dan Aplikasinya. Jakarta. Bumu Aksara. Balitbang, Depdiknas. 2004. Informasi Awal pelaksanaan Dewan pendidikan dan Komite Sekolah: Kasus di beberapa Propinsi pada tahun 2003. David, Jane L. Synthesis of Research on School-based Management. . Educational Leadership. Volume 46. Number 8. May 1989. Endri. 2007. Konsep ”Corporate Social Responsibility dan Prakteknya di Indonesia. (dlm) Jurnal Ilmu dan Budaya. Vol. 28 No. 8. Oktober. Jakarta. Unas. Ghazali, Abbas. Dr. 2000. Sistem pendidikan di Jepang. Jurnal Pendidikan dan Kebudayaan, No. 027, th-6-Nov. Hadiyanto dan Subijanto. 2003. Pengembalian kebebasan Guru untuk Mengkreasi Kelas dalam Manajemen berbasis Sekolah (MBS). (dlm) Jurnal pendidikan dan Kebudayaan. No. 40. th. 9. Januari. Http://www.ed.gov/databases/Eric Digestes/ed336845.html Handoko, Hani. 2000. Manajemen. Jokyakarta. BP-FE. Husin, Zulkifli dan Rahmat Nur Sasongko. 2003. Manata Manajemen Pendidikan, antara Perbaikan Kualitas dan Gaji Guru di Era Otonomi Daerah. (dlm) Jurnal pendidikan dan Kebudayaan. No. 43. th. 9 . Juli. Jones, Jeff. 2005. Management Skills in Schools. London. A SAGA Publications Company. Kurhami, S. Karim A. 2002. Mengubah Wawasan dan Peran Guru Dalam Era Kesejagatan. (dlm) Jurnal Pendidikan dan Kebudayaan. No. 035. Th. 8. Maret. Mariati. 2007. Menyoal Profil sekolah Bertaraf Internasional. (dlm) Jurnal Pendidikan dan Kebudayaan. No. 67 – 13. Juli


73

Miller, Mary Susan, Ph.D. 2006. Save Our School: 57 langkah menyelamatkan sekolah. Jokyakarta. Kanisius. Mulyasa, E. Dr., M.Ed. 2002. Kurikulum Berbasis Kompetensi. Bandung. Rosda. Sagala, Syaiful, Dr. M.Pd. 2007. Manajemen Strategik Dalam Peningkatan Mutu Pendidikan. Bandung. Penerbit Alfabeta. Schwarz, S. Marc & Carroll Archiv B. 2003. Corporate Social Responsibility : A three domain approach (in) Business Ethics Quarterly. Vo. 13. Issu 4. pp : 503-530 SMK Kian Manarik Perhatian. 2008. Jakarta. Republika. 4 Juni. Slamet PH. 2000. Manajemen Berbasis sekolah. Jurnal Pendidikan dan Kebudayaan, No. 027, tahun ke-6. November 2000. Soetjipto dan Kosasi, R. 2004. Profesi Keguruan. Jakarta. Renika Cipta. Suyatno, Thomas. 2004 Beberapa Faktor yang Menentukan Kualitas SMA. (dlm) Jurnal Pendidikan dan Kebudayaan. No. 46. Th. 10. Januari. Takakura, Sho and Murata, Yokuo. 1997. Education in Jepan: Present System and Tasks/Curriculum and Instruction. Tokyo: Institute of Education, University of Tsukuba. Tilaar, HAR. 2006. Standar Pendidikan Nasional. Jakarta. Renika Cipta. Yazid, Abdullah. 2007. Halusinasi Mutu Pendidikan. Suara Karya. Jakarta. 18 May. Yuniarsih, Tjutju. 2004. Reformasi kepemimpinan Pendidikan. (dlm) Jurnal Pendidikan dan Kebudayaan. No. 47 . th. 10. Maret.

BAB 6 PENGORGANISASIAN DALAM MANAJEMEN BERBASIS SEKOLAH

Recommend Documents