2011 Toezicht op. Theorie rondetafelgesprek praktijk. Het begint bij heldere afspraken. Voor vrij ondernemen

2011 www.bdovoorcommissarissen.nl

Toezicht op integriteit Theorie • rondetafelgesprek • praktijk

Het begint bij heldere afspraken

Voor vrij ondernemen

Voorwoord

voorwoord Integer gedragen of zijn? “De mens is geen engel”, sprak professor Andreas Kinneging op de Accountantsdag in november 2011. Hij bedoelde te zeggen: de mens maakt bewust of onbewust fouten. En dus is er controle nodig. Ook integriteit is geen vanzelfsprekendheid. Zoals u verderop in dit magazine kunt lezen, is integriteit deels subjectief. Daarnaast kan een volstrekt als integer te boek staand persoon toch een niet-integere handeling verrichten. En die handeling is dan direct allesbepalend. Waar voortdurend integer handelen jarenlang onopgemerkt kan blijven, kan één niet-integere handeling een enorm effect hebben en het vertrouwen in mensen en organisaties langdurig beschadigen. Onlangs heeft het vertrouwen in de financiële wereld een enorme deuk opgelopen. De weg terug naar dat vertrouwen is lang en zal door vele partijen bewandeld moeten worden. Ook de bedrijfsleiding, de accountant en de commissaris lopen mee. De spelregels van dit drietal worden gevormd door de governance-regels, waarin een steeds belangrijkere rol voor de commissaris is weggelegd. Het laatste boek van Kinneging heeft als titel ‘Van kwaad tot erger’. Geen hoopgevende titel voor diegenen die het herwinnen van vertrouwen als reisdoel hebben. Controle, toezicht, elkaar aanspreken en scherp houden is hoe dan ook de te volgen strategie. In dat kader voerden wij discussie over integriteit, gezien vanuit de toezichtrol van de commissaris. In deze alweer derde editie van De Dialoog doen wij hiervan verslag. Achterin vindt u een praktische checklist Toezicht op Integriteit. Heeft u vragen of opmerkingen? Deel ze met ons via www.bdovoorcommissarissen.nl. Reinder Brummelman voorzitter Raad van Bestuur BDO Nederland december 2011

3

4

Inhoud

De Dialoog nr. 3 • 2011

IN DIALOOG

5

INHOUD 09 OpGETEKEND

e Dialoog is een periodieke uitgave van BDO Accountants & Adviseurs. Elke editie behandelt een nieuw, relevant en actueel thema op het gebied van corporate governance.

sarissen, bestuurders en vertegenwoordigers uit de wetenschap en politiek. Ook streven we ernaar rond elk thema één of meer praktische hulpmiddelen te ontwikkelen die we beschikbaar stellen op onze site www.bdovoorcommissarissen.nl.

Prikkelende quotes uit de media van bestuurders, wetenschappers en ervaringsdeskundigen over integriteit en toezicht.

Ieder thema wordt geplaatst in het juiste theoretische kader. Daarna gaan we snel naar de kern van iedere Dialoog: de praktijk. Welke praktische stappen leiden tot beter toezicht? Hoe vertaalt weten regelgeving op het gebied van corporate governance zich in de praktijk?

Met De Dialoog en alle andere aanverwante hulpmiddelen wil BDO zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen door een bijdrage te leveren aan de organisatie van corporate governance. Zo bieden we commissarissen, toezichthouders en bestuurders praktische ondersteuning bij de uitvoering van en verantwoording over hun toezichtstaak. Dit doen we op de manier die BDO past: ondernemend, helder en betrokken.

Over toezicht op integriteit bestaat nog nauwelijks wet- of regelgeving. Door jurisprudentie ontstaat langzaam helderheid over de grenzen en verantwoordelijkheden. Voor wie daarop niet wil wachten, een korte terreinverkenning.

Het magazine De Dialoog staat niet op zichzelf. Het wordt gevoed door debatten die we hiertoe organiseren met commis-

De Dialoog ontvangen, reageren of meediscussiëren? Kijk op www.bdovoorcommissarissen.nl

11 Hoofdstuk 1. THEORETISCHE VERKENNING ROND toezicht op INTEGRITEIT

17 HOOFDSTUK 2. RONDETAFELGESPREK, impressies van een LEERZAME DISCUSSIE Integriteit is een waardevol gegeven voor bedrijven, bestuurders en toezichthouders. Maar het toezicht daarop laat zich moeilijk vertalen naar tips en richtlijnen. Wel zijn er aanknopingspunten, zo bleek uit ons rondetafelgesprek. Het begint bij heldere afspraken.

26 Hoofdstuk 3. TOOLS VOOR COMMISSARISSEN

Rond elk thema van De Dialoog ontwikkelt BDO één of meer praktische hulpmiddelen voor effectiever en efficiënter toezicht. Een overzicht.

30

Als je je laat beïnvloeden, ben je geen knip voor de neus waard Lex Roukens

Je moet vanaf het begin heel duidelijk uitspreken wat je van elkaar verwacht Yvonne Wilders

BDO: FEITEN & CIJFERS

De fraudedriehoek maakt fraudeoorzaken en gelegenheidsstructuren zichtbaar. Kijk op pagina 15.

6



Lex Roukens

Hans van Gils

Yvonne Wilders Huub van de Coolwijk

Reinder Brummelman

Jos van Lange

Mijntje Lückerath

Nart Wielaard Roel Masselink

(redacteur)

7

8

Opgetekend


OpGETEKEND Een beetje integer bestaat niet Ien Dales, voormalig minister van Binnenlandse Zaken

Het is twijfelachtig of de kwaliteit van het toezicht op integriteit zal toenemen met meer informatie en duidelijker afspraken over verantwoordelijkheden. Het belangrijkste blijft een goed gesprek Ed van Sluijs, GITP

Toezicht houden op de integriteit van de directie wordt door 84 procent gezien als de belangrijkste taak van de RvC Uit: Onderzoek van KPMG onder honderd commissarissen van beursgenoteerde ondernemingen

Integriteit is niet alleen met regels af te dwingen. Integriteit is een kwestie van moreel handelen en je eigen tegenspraak organiseren Gerd Leers, ex-burgemeester van Maastricht, minister van Immigratie en Asiel

Uiteindelijk is het een kwestie van willen. De organisatie die het hardst écht integer wil zijn, wint de strijd om het vertrouwen van de klant Ronald Jeurissen, hoogleraar bedrijfsethiek aan Nyenrode Business Universiteit

De RvC treedt onmiddellijk en hard op bij elk vermoeden van integriteitsschending, fraude of zelfverrijking. De RvC is alert op tekenen van zonnekoning-gedrag van de bestuurder: een groot succes is een markeringspunt. Dat moet het intern toezicht waakzaam maken voor het vervolg, omdat het doorgaans leidt tot adoratie en onbegrensd vertrouwen Uit: Lessons Learned, onderzoek van de VROM-Inspectie naar integriteit bij corporaties

Het verdient aanbeveling dat de Raad van Commissarissen in het jaarverslag melding maakt van de besprekingen die zij heeft gehouden over de strategie met betrekking tot integriteit Uit: Handreiking Integriteit in het Jaarverslag, NEPROM

Vragen naar integriteit worden al snel als een motie van wantrouwen opgevat. Daarom is het zaak dat integriteit een regulier onderwerp wordt Muel Kaptein, hoogleraar bedrijfsethiek en

De verantwoording van de Raad van Commissarissen over integriteit is verhoudingsgewijs breder en vollediger dan die van het bestuur Uit: Onderzoek CFV naar integriteitsbeleid bij woningcorporaties, januari 2011

integriteitsmanagement aan Rotterdam School of Management

9

De theorie

10 De Dialoog nr. 3 • 2011

11

De Theorie Korte terreinverkenning rond toezicht op integriteit

I

nteger werken is voor bedrijven van groot belang. Als commissaris heb je de verantwoordelijkheid daarop toe te zien en loop je bovendien aansprakelijkheidsrisico. Maar hoe doe je dat goed, zolang heldere weten regelgeving ontbreken? Een korte terreinverkenning.

Niet-integer gedrag is een belangrijk ondernemingsrisico. Met enige regelmaat bewijzen nieuwe voorbeelden het belang van een scherpe blik van commissarissen op hun bestuurders. De kosten van niet-integer gedrag zijn namelijk aanzienlijk. Werkgeversorganisatie VNO-NCW schat de financiële schade van niet-integer gedrag (zoals fraude en intimidatie) op 6% van de jaarlijkse bedrijfswinst. Fraude door werknemers kost het Nederlandse bedrijfsleven jaarlijks naar schatting ongeveer 3 miljard euro. De schade voor het imago, de klantrelatie, de werksfeer en de productiviteit is hierin dan nog niet eens opgenomen. De mediaberichten over niet-integer gedrag tonen het belang van het thema – met zekere regelmaat – ondubbelzinnig aan. Voor commissarissen speelt daarbij dat zij het risico lopen aansprakelijk te worden gesteld als hun toezicht op dit punt onvoldoende is. Onder het motto ‘better safe than sorry’ lijkt het dan ook verstandig dat commissarissen zich zeer kritisch opstellen op dit punt. Om dat goed te doen – en de juiste kritische vragen te stellen – is het essentieel om een adequaat theoretisch kader te hebben. Wat is integriteit? Wie op zoek gaat naar het antwoord op deze vraag, komt een veelheid aan interpretaties tegen en dat typeert ook het niet-lineaire karakter van dit thema. Termen als vertrouwen, consistentie en ‘een man een man, een woord een woord’ komen regelmatig terug in de gehanteerde definities. Op basis van literatuuronderzoek en eigen ervaring hanteren wij de volgende definitie:

12

De theorie


“Integriteit heeft betrekking op waarden, principes en overtuigingen. Een persoon handelt vanuit persoonlijke of zakelijke overwegingen in overeenstemming met de waarden en principes die binnen zijn/haar omgeving gelden, ook tijdens moeilijke omstandigheden. Er is consistentie tussen wat een persoon zegt en doet” Verantwoordelijkheden van de toezichthouder De Raad van Commissarissen (RvC) heeft als taak het houden van toezicht op het beleid van het bestuur en op de algemene gang van zaken in de vennootschap en de daaraan verbonden ondernemingen.

Amerikanen kritisch op corruptie Wie onderneemt in corruptiegevoelige landen weet dat het uitroeien van corruptie lastig is. ‘Facilitating payments’ horen er soms gewoon bij om zaken te kunnen doen en zijn feitelijk een onderdeel geworden van het loon van de betrokken functionarissen. De scheidslijn met echte corruptie is niet altijd helder te maken. Een praktijkvoorbeeld van het zakelijke belang van scherp toezicht: de Verenigde Staten is er veel aan gelegen om het corruptieprobleem aan te pakken. De Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) eist dat agenten in corruptiegevoelige landen volkomen transparant zijn over hun procedures en geldstromen. Daarbij legt ze veel nadruk op formele aspecten zoals de documentatie van geldstromen en de procedures die er op papier bestaan om illegale transacties te voorkomen. Je moet dus expliciet kunnen laten zien dat je in control bent. Het motto is prove me in plaats van trust me. Ook niet-Ame-

Een integere bedrijfsvoering is een van de onderdelen van het beleid waar de RvC op toeziet. Hoe ver die verantwoordelijkheid precies reikt, is echter niet exact te definiëren. Het is geen exacte wetenschap en weten regelgeving geeft maar globale handvatten. Dat is ook best begrijpelijk omdat het bij dit thema onmogelijk is om een harde scheiding tussen integer en niet-integer gedrag te maken. In sommige gevallen (diefstal) is het duidelijk dat het gaat om niet-integer gedrag, in andere gevallen (roddelen op de werkvloer met een negatieve impact op de organisatiecultuur) valt daar al veel meer over te discussiëren. De invulling van integriteit is sterk afhankelijk van de persoon, de specifieke omgeving en kent ook internationaal grote verschillen. Wat in Roemenië als volstrekt normaal wordt beschouwd kan hier bijvoorbeeld alom als niet-integer worden opgevat. Zorgvuldigheid en loyaliteit Toch is wel duidelijk dat de RvC expliciet de verantwoordelijkheid heeft om zich ervan te vergewissen dat de integriteit bij de onder toezicht staande rechtspersoon geen geweld wordt aangedaan. Hierbij spelen twee begrippen een rol. Ten eerste de zorgvuldigheid. Hierbij gaat het er onder meer om dat er adequate systemen en controlemechanismen zijn, dat men op een goede wijze omgaat met interne en externe stakeholders en dat de jaarrekening voldoet aan de eisen. Het tweede begrip is loyaliteit. Loyaal besturen houdt in dat een bestuurder zich moet richten naar het belang van de rechtspersoon, dus in geval van strijdigheid tussen het belang van de rechtspersoon en het privébelang prevaleert het belang van de rechtspersoon. Als de RvC het toezicht op integriteit onvoldoende serieus neemt, kan men daarvoor aansprakelijk worden gesteld. Dit is geen denkbeeldig gevaar. Juist omdat de weten regelgeving geen harde kaders stelt, zijn er ‘gelukszoekers’ die het aan het oordeel van de rechter overlaten of de RvC haar verantwoordelijkheid adequaat heeft ingevuld.

rikaanse bedrijven die een zakelijke relatie hebben met de Verenigde Staten worden door de autoriteiten gemonitord. Daarom is dit ook bij veel Nederlandse ondernemingen een serieus thema voor bestuurders en commissarissen.

Wetten en regels Aansprakelijkheid voor commissarissen vloeit voort uit het basisartikel (artikel 2:9 BW) dat ook voor bestuurders geldt. Het heeft voor commissarissen echter een andere uitwerking dan voor bestuurders omdat hun taak beperkt

De commissaris aansprakelijk? Juist omdat wetgeving ontbreekt laten ‘gelukszoekers’ die beoordeling over aan de rechter

is tot toezicht en advies. Een commissaris kan aansprakelijk worden gesteld als hij/zij niet voldoet aan de inspanningsverplichting tot goed toezicht. Naast aansprakelijkheid op grond van eigen handelen of nalaten kan er ook aansprakelijkheid bestaan op grond van handelen of nalaten van het bestuur of de bestuurder. De aansprakelijkheid voor een commissaris vloeit voornamelijk voort uit het onbehoorlijk toezicht houden of uit een onrechtmatige daad. In principe zijn er vijf situaties denkbaar die kunnen leiden tot aansprakelijkheid: • • • • •

onrechtmatige daad of wanprestatie van rechtspersoon onrechtmatige daad of wanprestatie van bestuurder misleidende verslaggeving niet afdragen van sociale premies en belastingen (tweede antimisbruikwet) faillissement rechtspersoon (derde antimisbruikwet)

13

Om aansprakelijkheid als commissaris zoveel als mogelijk te voorkomen dienen commissarissen er onder andere voor te zorgen dat er een goed raamwerk is om toezicht te (kunnen) houden op de organisatie. Daarbij hoort ook tijdige, regelmatige en betrouwbare informatie van bestuurders. Voorts dienen zij erop toe te zien dat de bestuurders hun administratieve en boekhoudkundige verplichtingen en de verplichtingen met betrekking tot het openbaar maken van de jaarrekening nakomen. Code-Tabaksblat De code-Tabaksblat is een gedragscode die bij de invoering ervan onder andere als doel had een betere verantwoording aan de RvC. De code heeft een wettelijke basis en is van toepassing op alle ondernemingen die hun geregistreerde vestiging in Nederland hebben, evenals een Nederlandse beursnotering. Toch sluiten ook niet-beursgenoteerde ondernemingen zich erbij aan. De code bevat principes en best practices. Deze best practices formuleren gedragscodes en een verdeling van macht tussen de RvB, de RvC, de aandeelhouders en de externe toezichthouders. Ook deze code geeft geen expliciete duidelijkheid over wat het begrip toezicht precies behelst. Wel maken de best practices duidelijk dat commissarissen zich bij falend toezicht niet kunnen verschuilen achter het gebrek aan persoonlijke capaciteiten. Combinatie van hard en soft controls Zoals hiervoor gesteld geeft weten regelgeving slechts globale handvatten aan commissarissen wat betreft het toezicht houden op integriteit. Toch is het van groot belang dat toezichthouders hier daadwerkelijk grip op krijgen. Dat begint met goede basiskennis. Allereerst is het daartoe van belang te beseffen dat het bij integriteit altijd gaat om een combinatie van hard en soft controls. Simpel gesteld: er is meer nodig dan een mooi boekje met kernwaarden en een gedragscode. De harde kant is een adequaat en effectief stelsel van maatregelen en procedures. Hierbij valt te denken aan adequate functiescheidingen, interne controlewerkzaamheden, duidelijke en transparante procedures en richtlijnen. Ook het gebruik van open informatiebronnen kan helpen om fraude te voorkomen, zoals het screenen van leveranciers, werkne-

De theorie


15

De fraudedriehoek maakt fraudeoorzaken en gelegenheidsstructuren zichtbaar

Gelegenheid Checks & Balances Interne controle Risicomanagement

Gedrag Medewerkers

Rationalisatie / cultuur

Druk / presentatie

Voorbeeldgedrag Managementstijl Houding t.a.v. integriteit

Behalen targets Prestatiebeloning Persoonlijke druk

mers, kopers van gemeentelijke eigendommen en aanvragers van vergunningen.

len en meer grip op het thema kunnen ontwikkelen. De fraudedriehoek omvat drie zaken:

De zachte kant is waarschijnlijk de lastigste en in elk geval de minst grijpbare. Ook al zijn alle formele procedures en controles binnen een organisatie op orde, uiteindelijk gaat het erom of het menselijk gedrag in overeenstemming is met die formele wereld. Daarom dient er ook toezicht te zijn op zaken als normen, waarden, cultuur, motivatie, etc. Commissarissen kunnen zich daartoe bijvoorbeeld informeren of het thema wordt besproken in overleggen, nagaan of bestuurders het juiste voorbeeldgedrag laten zien, of er wat wordt gedaan aan bewustwording over het thema, of er goede informatievoorziening is over schendingen en of er überhaupt een duidelijk beeld bestaat over wat integriteit is.

•

•

• Fraudedriehoek De zogeheten fraudedriehoek is een veelgebruikt instrument om fraudeoorzaken en gelegenheidsstructuren zichtbaar te maken. Deze driehoek is een nuttig concept aan de hand waarvan commissarissen gerichte vragen kunnen stel-

Gelegenheid. De gelegenheid is de mogelijkheid die een organisatie openlaat om een eventuele fraude uit te voeren, omdat er geen maatregel is getroffen om deze fraude tegen te gaan. Druk. Vooral vanuit de top kan er druk worden gelegd die tot fraude kan leiden. Het gaat hierbij niet alleen om geld (prestatiebeloning) maar tevens om zaken als prestige, promotie en/of status. Ook factoren in de privésfeer kunnen druk veroorzaken, zoals verslaving, echtscheiding of schulden. Rationalisatie (cultuur). Dit heeft betrekking op gedragsfactoren. Gedrag wordt voor een belangrijk deel bepaald door de omgeving. Als de omgeving bepaalde handelingen integer acht, zal het individu die mening snel overnemen. Een helder geluid vanuit de leiding is hierbij zeer relevant.

Weerstand organiseren bij bestuurders “Als je wint, heb je vrienden” zongen Henny Vrienten en Herman Brood al in de jaren ‘80. Dat geldt ook voor bestuurders en/of managers die zakelijk zeer succesvol zijn. De omgeving durft dan soms niet meer gezond kritisch te zijn. In zo’n klimaat kan een manager de roes van onoverwinnelijkheid krijgen en geldende regels, normen en waarden botweg terzijde schuiven zonder dat iemand daar tegenin gaat. Dit ‘zonnekoning-gedrag’ is de afgelopen jaren bij diverse beruchte cases gebleken. Het gaat hierbij nadrukkelijk niet alleen om topbestuurders. Ook in het middenmanagement kunnen mensen zich soms jarenlang erg veel permitteren, met als excuus bijvoorbeeld dat ze veel geld voor de organisatie verdienen. Bij deze groep gaat het erom dat er voldoende tegengeluid wordt gegeven. Bijvoorbeeld door erop toe te zien dat er mensen in hun omgeving zijn die zich kritisch opstellen. Een belangrijke theoretische achtergrond hierbij is de theorie van Kohlberg*. De advisering van BDO – waaronder een integriteitstoets – is mede gebaseerd op deze theorie en biedt inzicht in het type mens. Dit is van groot belang omdat daarmee een beter zicht ontstaat op de (aard van) de factoren die de integriteit in gevaar kunnen brengen, de mate waarin weerstand moet worden georganiseerd en de behoefte aan aanvullende maatregelen. In grote lijnen zijn er in deze theorie drie typen te onderscheiden. •

•

Pre-conventioneel: Personen worden gedreven door straf en beloning. Ze willen bestraffing voorkomen, handelen naar wat autoritaire personen hebben opgedragen. Ze handelen uit eigen belang en kunnen daarmee ook andermans belangen invullen. Conventioneel: Personen worden gedreven door hun omgeving. Ze handelen naar wat door anderen wordt verwacht en wordt goedgekeurd. Het gaat om stereotypen, de meerderheid en ‘natuurlijk’ gedrag. Het hebben van goede motieven is belangrijk. Ook handelen volgens wetten, regels en verplichtingen is belangrijk. Men wil de sociale orde handhaven.

'Zonnekoning-gedrag' komt niet alleen voor bij topbestuurders. Ook succesvolle middenmanagers krijgen soms jarenlang te weinig tegengas

•

Post-conventioneel: Personen zijn eigenzinnig. Ze zijn zich bewust van verschillende waarden en meningen en relativeren deze. Ze hebben oprechte interesse voor welzijn en bescherming van rechten van personen en handelen vanuit zelfgekozen ethische principes waarbij men betrokken is bij universele morele principes zoals gelijke mensenrechten.

Werken met deze indeling biedt natuurlijk geen waarborgen voor het vermijden van niet-integer gedrag. Wel geeft het commissarissen kennis over (bijvoorbeeld) het type bestuurder in hun organisatie. Daarmee is het dus ook richtinggevend in hun toezicht. 

De Dialoog ontvangen, reageren of meediscussiëren? Kijk op www.bdovoorcommissarissen.nl

* De Amerikaanse psycholoog Lawrence Kohlberg formuleerde de stadiumtheorie over de morele ontwikkeling van kinderen, adolescenten en volwassenen. Deze theorie gaat uit van het principe dat ieder mens verschillende stadia in de morele ontwikkeling doorloopt.


Rondetafelgesprek

17

Rondetafelgesprek


Huub van de Coolwijk (69) voorzitter

Mijntje Lückerath (42)

Roel Masselink (43)

• Professor Corporate Governance Nyenrode

• Directeur Nederlandse vereniging van

• Voorzitter Raad van Commissarissen Xerox

Business University

Nederland BV

• Universitair hoofddocent Erasmus Universiteit

• Voorzitter College Toezicht Onafhankelijkheid

Rotterdam

bij TÜV Nederland

• Commissaris ASN Beleggingsfondsen en Achmea

19

Commissarissen en Directeuren (NCD) • Voormalig directeur vereniging Platform Zelfstandige Ondernemers (PZO) • Voormalig regiomanager VNO-NCW Midden

• Voormalig voorzitter Raad van Commissarissen bij RAI Holding BV • Voormalig bestuurder van DaimlerChrysler Nederland BV

I

ntegriteit is essentieel voor commissarissen maar is ook complex en veelzijdig. Het onderwerp laat zich lastig vertalen naar concrete tips of harde richtlijnen. Wel zijn er aanknopingspunten, zo bleek uit ons rondetafelgesprek. ‘Het begint bij heldere afspraken.’

Het belang van integriteit hoeft geen uitleg. Voor bestuurders en commissarissen is normvastheid een essentieel onderwerp. Waar niet-integer gedrag door bestuurders en commissarissen toe kan leiden, hebben we de afgelopen tijd immers vaker gezien. Wat helpt is het delen van ervaringen. Tijdens alle levendige discussies in ons rondetafelgesprek was één rode lijn helder zichtbaar: alle maatregelen om de integriteit te borgen zijn alleen op een zinvolle manier mogelijk als je van tevoren duidelijk afspreekt hoe je er mee omgaat. Want achteraf is het mooi wonen. Maar achteraf is het doorgaans ook moeilijk om elkaar aan te spreken op zaken waarover je vooraf niet duidelijk bent geweest.

Een dilemmatraining is een uitstekende manier om inzicht te krijgen in elkaars ongeschreven regels Jos van Lange

Wat te denken van een bestuurder die opeens kritisch wordt bevraagd over zijn declaraties. Als daar in de jaren daarvoor nooit een haan naar kraaide, ervaart hij dat mogelijk als een vertrouwensinbreuk. Wie als Raad van Commissarissen

nooit enkele eenvoudige ‘basisleefregels’ met elkaar heeft afgesproken, kan in een moeilijke situatie komen als er achteraf discussie ontstaat over de handelwijze van een van de commissarissen. Vooraf duidelijke afspraken maken is dus het devies. En dat komt tijdens de sessie meerdere malen aan de orde. Morele dimensies Hoe complex integriteit in de praktijk kan zijn, illustreert Hans van Gils. Hij opent de sessie met een casus van een adviseur die van een klant een opdracht tot reorganisatie krijgt. Hij krijgt daartoe een lijst met medewerkers overhandigd die de organisatie moeten verlaten. Die adviseur gaat enkele weken later op vakantie met een neef die bij de betreffende organisatie werkt. De neef vraagt hem tijdens deze vakantie of hij op de lijst staat. Wat te doen? Uit de discussie blijkt dat er heel veel morele dimensies aan deze vraag zitten. Want mag je als adviseur zo’n opdracht eigenlijk wel aannemen als de lijst al is vastgesteld? Is het wel of niet ethisch om de neef te informeren over zijn positie? Maakt het daarbij uit of hij wel of niet op de lijst staat? En is het eigenlijk wel verstandig om onder deze omstandigheden met die neef op vakantie te gaan? ‘Spiegeltest is te gemakkelijk’ Het blijkt een heel aardige opwarmer voor een fikse discussie over hoe je als commissaris toezicht moet houden op de integriteit van bestuurders en ervoor moet zorgen dat je zelf als raad integer opereert. Nog afgezien van de precieze definitie van integriteit wordt vaak gezegd dat je jezelf in de spiegel moet kunnen aankijken. Dat is echter te gemakkelijk, stelt Mijntje Lückerath beslist. “Want zo’n spiegeltest geeft geen inzicht in de context van de beslissingen die je neemt. En die context is heel bepalend voor de vraag of iets al dan niet integer is.” Daar blijkt iedereen het roerend mee eens

te zijn. Roel Masselink wijst erop dat integriteit in de loop der jaren een heel andere maatschappelijke invulling krijgt: “De context is nu wezenlijk anders dan tien jaar geleden. En dat bepaalt ook wat wel en niet kan.” Jos van Lange en Lex Roukens hebben ervaringen in Afrika en weten ook dat je daar heel andere grenzen moet trekken. Want anders kun je simpelweg geen zaken doen. Yvonne Wilders wijst erop dat integriteit in de publieke sector nog steeds een andere lading heeft dan in de private sector: “In de publieke sector moet je nog zorgvuldiger zijn en is het een heel gevoelig thema. Bijvoorbeeld als het gaat om relatiegeschenken.” Een van de voorbeelden die op tafel komt in dat verband is een bestuurder die een uitnodiging krijgt voor een zakelijk event in het buitenland en zijn vrouw op deze reis kosteloos mag meenemen. Zijn vrouw was echter ambtenaar en wilde alleen mee op voorwaarde dat ze haar eigen deel van de onkosten zou vergoeden. Ook over zo’n casus kun je heel

Echt onafhankelijk ben je pas als niets je tegenhoudt om op te stappen Mijntje Lückerath

Rondetafelgesprek


Reinder Brummelman (53)

Lex Roukens (47)

• Voorzitter Raad van Bestuur BDO

• Ondernemer/investeerder

• Lid Policy Board internationaal netwerk van BDO

• Voorzitter RvC Stoas en non executive

• Partner BDO

director Artilium Plc

• Registeraccountant

• Voormalig CFO van Spyker Cars en Fronter AS (e-learning) • Voormalig Group Treasury Director van Zain/Celtel (mobiele telecommunicatie in het Midden-Oosten en Afrika)

verschillend denken. Want het is lovenswaardig dat deze vrouw de schijn van niet-integer gedrag wil vermijden. Maar het valt ook te beargumenteren dat het ticket van de vrouw een gift is aan de bestuurder, en niet aan diens vrouw. In dat geval moet de casus worden beoordeeld vanuit de context van de bestuurder. Onafhankelijkheid Zoveel aspecten om rekening mee te houden – ga er maar aan staan als commissaris. Lückerath heeft er een uitgesproken mening over: “Een deugd zit altijd tussen twee uitersten in. Zo is bijvoorbeeld moed een deugd en die zit ergens tussen overmoed en lafheid in. Dat geldt ook voor integriteit: die zit ergens tussen al te rechtlijnig gedrag en bewust handelen naar je eigen gewin.” Dat leidt vaak tot lastige dilemma’s waar je meerdere kanten mee op kunt. Niettemin zijn er wel een paar goede adviezen waar elke commissaris iets aan heeft. Roukens wijst erop dat in elk geval je eigen onafhankelijkheid in oordeelsvorming op geen enkele manier ter

De uitdaging is om van zo’n A4-tje met leefregels echt maatwerk te maken Reinder Brummelman

discussie moet komen te staan. “Als je je laat beïnvloeden door een groep belanghebbenden, dan ben je geen knip voor de neus waard. Dat is de basis.” Masselink wijst op een ander punt; hij grijpt terug op de inleiding van Van Gils waarin deze het onderscheid maakte tussen compliance en integriteit. “Dat onderscheid snappen we allemaal. Maar die compliance, die harde kant van integriteit, dat is toch op zijn minst de basis die je op orde moet hebben.” Commissarissen zijn de afgelopen jaren wel steeds scherper geworden op dit gebied, zo is de gedeelde mening. Huub van de Coolwijk: “Vroeger keek men misschien nog wel eens welbewust de andere kant op als dat beter uitkwam. Dat gedrag wordt nu niet langer meer getolereerd.” Ruimte creëren voor tegengeluid Een van de grootste valkuilen ten aanzien van integriteit blijft de menselijke neiging om mee te doen met ongewenst groepsgedrag en dus het gedrag vooral te laten bepalen door wat anderen doen. Dat geldt voor commissarissen, voor bestuurders, voor wie dan ook. Wilders: “Go with the flow is voor veel mensen een natuurlijke eigenschap. Dat is gemakkelijker dan af en toe eens op te staan en te zeggen dat je het er niet mee eens bent. Dus is het op zijn minst zaak om daar als commissaris wel zoveel mogelijk ruimte voor te creëren.” Van Gils wijst nog op een ander aspect: “Juist in tijden van economische tegenwind is de druk groot. Of iemand ook dan integer blijft, hangt onder andere samen met het type mens dat hij of zij is. Een organisatie die daarin inzicht heeft, kan zich voorbereiden op mogelijk onzuiver handelen. BDO is juist daarom een test aan het ontwikkelen die organisaties handvatten geeft op dit gebied.” Een van de grootste uitdagingen is hoe de commissaris toezicht kan houden op de integriteit van bestuurders. De aanwezigen blijken de nodige praktische ervaringen te kunnen

Commissarissen zijn de afgelopen jaren wel steeds scherper geworden op het gebied van compliance

21

Rondetafelgesprek


Of iemand ook bij tegenwind integer blijft, hangt onder andere samen met het type mens

Yvonne Wilders (48)

Jos van Lange (55)

Hans van Gils (49)

• Econoom, registeraccountant

• Econoom

• Partner BDO Consultants, Den Bosch

• Lid Raad van Bestuur

• Lid Hoofddirectie/CFRO Rabo Vastgoedgroep

• Lid management team BDO Consultants

Spaarne Ziekenhuis

• Board of Directors NMB Tanzania

• Voormalig lid Raad van Toezicht BDO

• Commissaris Transpaarne Holding

• Commissaris Twice Eindhoven BV

• Lid Raad van Toezicht Stichting Aids

• Voormalig commissaris Obvion

23

Fonds en Stop Aids Now • Lid Raad van Toezicht Medial

Hans van Gils

delen. Wilders: “Als commissaris moet je je afvragen of een bestuurder wel eens morele dilemma’s met je deelt. Of hem of haar eens nadrukkelijk bevragen daarover. Daarmee krijg je een beeld van hoe iemand omgaat met dilemma’s.” Brummelman: “Als accountant weet ik ook dat je op heel kleine signalen moet letten. Die vertellen je veel over de cultuur en daarmee over hoe er met integriteit wordt omgegaan.” Van Lange geeft een voorbeeld uit zijn eigen organisatie, die elke twee jaar een meting door een derde partij laat uitvoeren naar het integriteitsklimaat. “Dat levert nuttige inzichten op en is een mooi middel om het gesprek erover aan te gaan omdat je verschillen ziet tussen afdelingen. Je kunt dan ook het gesprek zonder achterdocht aangaan omdat je tevoren hebt afgesproken dat op deze manier te doen. Overigens blijkt je gut feeling dan meestal wel juist te zijn.” Van Lange wijst ook op het belang van informele contacten tussen bestuurders en commissarissen. “Als commissaris van een Afrikaanse bank ga ik regelmatig een paar dagen naar Dar es Salaam. Voor vergaderingen, maar ook voor de informele contacten daaromheen. Daarvan leer je soms nog meer dan tijdens de meetings.” Anderen beamen dat je in informele situaties veel kunt opsteken over hoe iemand als persoon handelt. Dat is prima zolang er geen moralistisch vingertje aan te pas komt. De commissarissen werden het niet geheel eens over de mate waarin het privéleven van een

bestuurder mag worden betrokken bij het beoordelen van zijn integriteit. Praktische adviezen Terug naar de praktische adviezen over integriteit en toezicht. Wilders wijst op een heel concreet instrument: het doornemen van de onkostendeclaraties. “Je moet ook daarbij oppassen dat er geen achterdocht ontstaat en vanaf het begin heel duidelijk uitspreken wat je van elkaar verwacht. Dat betekent bijvoorbeeld dat ik wil dat er op dinerbonnen wordt vermeld met wie het diner heeft plaatsgevonden.” Ze wijst daarbij ook op de waarde van de OR als bron voor juiste beeldvorming. Al moet je daarbij wel oppassen dat het geen CEO bashing wordt.” Naast toezicht houden op de integriteit van bestuurders speelt ook nog een andere dimensie een rol, namelijk de eigen integriteit. Zeker wanneer je al enige tijd hecht samenwerkt, kunnen er routines in sluipen die ongewenst zijn en kan het kritisch vermogen ten aanzien van het thema integriteit onvoldoende worden. Want ‘plucheplakkerigheid’ bestaat volgens sommige van de aanwezigen helaas nog steeds. Roukens meent daarom dat een maximale zittingstermijn van acht jaar verstandig is. Lückerath voegt toe: “En als je merkt dat een commissaris heel graag nog langer

wil blijven zitten omdat hij de vergoeding niet (meer) kan missen in zijn uitgavenpatroon, is dat eigenlijk al voldoende argument om het commissariaat te beëindigen. Een echte kritische en onafhankelijke opstelling heb je pas als niets je tegenhoudt om op te stappen als er echt iets tegen je integriteit in zou gaan.” Diversiteit helpt Daarnaast geldt zowel voor de Raad van Bestuur (RvB) als de RvC dat diversiteit in de samenstelling belangrijk is. Niet omdat de integriteit een relatie vertoont met sekse, afkomst of geslacht. Wel omdat een monocultuur het risico van ‘groepsdenken’ loopt. Masselink wijst ten aanzien van de samenstelling van een RvC nog op een ander punt: “Het is altijd goed om minstens één commissaris aan boord te hebben die bestuurservaring heeft. Die kent namelijk de trukendoos van een bestuurder en kan de informatie vanuit de bestuurder daardoor beter op waarde schatten.” Commissarissen moeten elkaar onderling in elk geval ook kunnen aanspreken op het eigen handelen. Al is dat ten aanzien van het thema integriteit niet eenvoudig. Want als je een collega wilt aanspreken op diens integriteit, kan dat direct schadelijk zijn voor de verstandhouding. Juist op dit gebied is het dan ook zaak om van tevoren duidelijke kaders

te stellen. Dat betekent bijvoorbeeld dat je op een A4-tje de leefregels definieert. In de woorden van Wilders: ‘Zo zijn onze manieren’. “Onder die noemer maken wij het bespreekbaar. En dat werkt heel goed. Het is grijpbaarder dan een code die toch vaak ontaardt in een afvinklijstje.” En alleen al de naam schrikt af. Brummelman: “De uitdaging is om van zo’n A4-tje met leefregels echt maatwerk te maken. Dat werkt het best en wordt herkend door iedereen.”

Integriteit houdt ook verband met de context. Die is nu wezenlijk anders dan tien jaar geleden Roel Masselink

Rondetafelgesprek


Evaluatie door derde partij Het betekent ook dat het best mogelijk is om het eigen handelen kritisch te evalueren, mits je daar met elkaar afspraken over hebt gemaakt. Roukens meent dat een evaluatie door een derde partij daarbij in veel gevallen goed werkt. Zolang het maar bespreekbaar wordt gemaakt. Rapporteren over een evaluatie wordt als niet gewenst ervaren en zelfs het opnemen in de notulen werkt al beperkend op de vrijheid waarin men het functioneren aan de orde stelt. Lückerath en Van Lange bepleiten overigens het instrument van de dilemmatraining: “Dat is een uitstekende manier om inzicht te krijgen in elkaars ongeschreven regels. Het mooie is dat je het doet op basis van fictieve situaties en daardoor ongeremd kunt meedoen.” 

25

vijf praktische adviezen Vermeng de rol van commissaris niet met die van bestuurder Vooral in het midden- en kleinbedrijf gaan commissarissen nogal eens op de stoel van de bestuurder zitten. Een situatie waarin je als commissaris toezicht houdt op je eigen besluiten is uiteraard zeer onwenselijk. Dat heeft ook gevolgen voor de (mogelijke) aansprakelijkheid. Een commissaris die incidenteel daden van bestuur verricht (bijvoorbeeld als gedelegeerd commissaris) kan ook als bestuurder aansprakelijk worden gesteld. De toetsing blijft dan niet beperkt tot de adviserende en toezichthoudende taak. Deze aansprakelijkheden worden ook wel aangehaald als ‘interne aansprakelijkheid’, ofwel aansprakelijkheid ten opzichte van de eigen rechtspersoon.

1

Evalueer ook als commissaris de eigen integriteit Naast het toezicht houden op de integriteit van de organisatie en de bestuurders dienen commissarissen zelf uiteraard ook integer te handelen. Het is dan ook verstandig dat zij dit thema regelmatig op de agenda zetten en op een kritische manier in de spiegel kijken. Ook een evaluatie van het functioneren door een derde partij kan in dit verband goed zijn

2

Integriteitsmonitor Hans van Gils, adviseur bij BDO Consultants in Den Bosch, is al jaren gefascineerd door integriteit binnen organisaties. Hij is ervan overtuigd dat er een sterke samenhang bestaat tussen het type persoonlijkheid en de integriteit. “Maar toen ik op zoek ging naar wat er aan instrumenten beschikbaar was om dit binnen or-

3

Bespreek vooraf wat het kader is waarbinnen je integriteit toetst en wat je doet met de uitkomsten

4

Bespreek integriteitsdilemma’s met de bestuurder om zo inzicht te krijgen in de wijze waarop hij deze dilemma's aanpakt

ganisaties in kaart te brengen, viel dat enorm tegen”, vertelt hij. “Alleen de Israëlische geheime dienst bleek daarvoor iets te hebben ontwikkeld.” Daarom ontwikkelde BDO zelf, samen met wetenschappers, de Integriteitsmonitor. Van Gils: “Daarmee kunnen we de beweegredenen van personen in kaart brengen bij dilemma’s op het gebied van integriteit. Bij veertien morele dilemma’s vragen we naar de overwegingen van een persoon om iets juist wel of niet te doen in die situatie. De antwoorden geven een helder beeld van de manier waarop iemand met morele dilemma’s omgaat. Als organisatie zie je dan direct wat je aan je mensen hebt.” Kijk voor meer informatie op www.bdo.nl (zoek op integriteitsmonitor)

Check de dekking van de bestuurdersaansprakelijkheidsverzekering Commissarissen realiseren zich soms onvoldoende welke risico’s zij lopen. Een juridische claim, bijvoorbeeld als gevolg van niet integer handelen, kan leiden tot hoge juridische kosten en in het geval van een succesvolle claim tot enorme persoonlijke financiële gevolgen. Een bestuurdersaansprakelijkheidsverzekering is dan ook raadzaam. Het is van groot belang om regelmatig na te gaan of de dekking van deze verzekering nog goed is. Een veel voorkomende omissie is dat niet alle onder toezicht staande bedrijven in een groep onder de dekking zijn opgenomen.

5

Tools voor Commissarissen


27

BDO ontwikkelde een praktische Checklist Toezicht op Integriteit.

Toezicht op Integriteit Beleid Heeft de organisatie een integriteitsbeleid? Is het integriteitsbeleid gedeeld met de medewerkers? Is het onderwerp integriteit opgenomen in de strategie en het beleid? Interne controle Is er interne controle? Zijn er interne controlemaatregelen gericht op de naleving van het integriteitsbeleid? Is integriteit onderdeel van periodieke audits? Zijn er richtlijnen omtrent declaraties, het aannemen van relatiegeschenken etc.? Zijn er richtlijnen omtrent het aangaan van investeringen? Zijn er transactielimieten? Wordt het ‘vier-ogen-principe’ toegepast? Is naleving en handhaving van het integriteitsbeleid onderdeel van de managementinformatie? Is de accountant betrokken bij het naleven van integriteitsprocedures? Heeft de accountant aanbevelingen gedaan ten aanzien van integriteit? Communicatie Is er een code voor integer handelen? Is de code gecommuniceerd naar de medewerkers? Is de code beschikbaar op intranet? Is er aandacht voor integriteit in overleg? Zijn er bewustwordingsactiviteiten en trainingen waarin integriteit een rol speelt? Is het een onderwerp in de informatiecyclus van het bestuur / de RvC?

Personeelsbeleid Is integriteit onderdeel van het personeelsbeleid? Zijn kritische functies in beeld en geregistreerd? Is er screening van medewerkers op kwetsbare posities? D.m.v. verklaring ‘goed gedrag’? Onderwerp tijdens sollicitatiegesprekken? Antecedentenonderzoek? Dient er een code ondertekend te worden? Is er een geheimhoudingsverklaring? Vindt evaluatie plaats tijdens functioneringsgesprekken? Vindt registratie plaats? Is er een remuneratiecommissie (onkostendeclaraties, naleven bezoldigingsbeleid) in de RvC? Vangnet voor dilemma’s en incidenten Is er een vertrouwenspersoon voor integriteit/ integer handelen? Worden meldingen van inbreuken op het integer handelen geregistreerd? Wordt elke melding onderzocht? Is er een procedure/protocol voor de afwikkeling van schendingen/meldingen omtrent integriteit? Zijn er vooraf sancties geformuleerd bij geconstateerde inbreuken? Worden de incidenten onderzocht? Vindt er een actieve opvolging van incidenten plaats?

Download de checklist op www.bdovoorcommissarissen.nl

IntegriteitSTOEZICHT Als praktisch hulpmiddel bij deze derde editie van De Dialoog, gewijd aan integriteitstoezicht, ont2011 wikkelde BDO een Checklist Toezicht op Integriteit. In een aantal korte vragen biedt deze de commissaris een meetinstrument voor allerlei concrete zaken rond de controle op integriteit binnen organisaties. De Checklist bevat korte vragen over de deelgebieden Beleid, Interne Controle, Communicatie,

Personeelsbeleid en Dilemma’s & Incidenten. Het verschaft de commissaris inzicht in de mate waarin integriteit binnen de organisatie onderdeel is van de bedrijfscultuur en maakt duidelijk of er goed zicht is op situaties waarin deze onder druk kan komen te staan. Download de checklist op www.bdovoorcommissarissen.nl

Tools voor Commissarissen


De Zelfevaluatie Toezicht op Risicomanagement verschaft een eerste inzicht in uw wijze van toezicht.

RISICOMANAGEMENT Als extra handreiking bij de tweede editie van De Dialoog, gewijd aan Risicomanagement, ontwik2011 kelde BDO een praktische Zelfevaluatie Toezicht op Risicomanagement. Deze online checklist biedt een eerste indruk van de intensiteit en de kwaliteit van uw eigen toezicht op risicomanagement en hoe deze zich verhoudt tot die van anderen. In de evaluatie komen onderwerpen aan de orde

als kennis van weten regelgeving, het onderscheid in verantwoordelijkheden tussen de commissaris en bestuurder en de inzet van informatiebronnen. De Zelfevaluatie bevat bovendien praktische tips voor verdere verbeteringen van het eigen toezicht. Doe de evaluatie kosteloos op www.bdovoorcommissarissen.nl

29

BDO doet een voorzet met een helder voorbeeldverslag.

HET RVC-VERSLAG Bij de eerste editie van De Dialoog, over het RvC-verslag, biedt BDO voor commissarissen een 2011 praktisch hulpmiddel in de vorm van een helder voorbeeldverslag. Na alle maatschappelijke discussies over toezicht en transparantie geeft dit praktische houvast bij het naleven van de regelgeving en efficiënt verantwoorden. In het voorbeeldverslag komen alle benodigde elementen uitgebreid

aan bod. Van de financiële verantwoording en MVO tot zelfevaluatie en de verhouding tot aandeelhouders en ondernemingsraad. Uiteraard inclusief verslaglegging rondom risicobeheer en het overleg met de externe accountant – geen enkel aspect ontbreekt. Zo maakt het BDO voorbeeldverslag uw werk als commissaris efficiënter en eenvoudiger. Download het verslag op www.bdovoorcommissarissen.nl


BDO: Feiten en cijfers

De Dialoog ontvangen?

Feiten en cijfers BDO Wereldwijd (Per 30 september 2011) Aantal kantoren: 1.118 Aantal landen: 135 Aantal medewerkers: 48.767 Omzet: €4.064 miljoen

Feiten en cijfers BDO Nederland (Per 31 december 2010) Aantal kantoren: 27 Aantal medewerkers: 2.003 Omzet: € 215 miljoen

Colofon Concept & realisatie Monte Media

Tekst BDO

Beeld Lodewijk Duijvesteijn

Vormgeving Tot en Met Ontwerpen

De Dialoog ontvangen of eerdere edities kosteloos nabestellen?

Stuur dan de meegezonden antwoordkaart in of ga naar www.bdovoorcommissarissen.nl

Deze publicatie is zorgvuldig voorbereid, maar is in algemene bewoordingen gesteld en bevat alleen informatie van algemene aard. Deze publicatie bevat geen advies voor concrete situaties, zodat uitdrukkelijk wordt aangeraden niet zonder advies van een deskundige op basis van de informatie in deze publicatie te handelen of een besluit te nemen. Voor het verkrijgen van een advies dat is toegesneden op uw concrete situatie kunt u zich wenden tot BDO Accountants & Adviseurs of een van haar adviseurs. BDO Accountants & Adviseurs en haar adviseurs aanvaarden geen aansprakelijkheid voor schade die het gevolg is van handelen of het nemen van besluiten op basis van de informatie in deze publicatie. BDO is een op naam van Stichting BDO te Amsterdam geregistreerd merk. In deze publicatie wordt BDO gebruikt ter aanduiding van de organisatie die onder de merknaam ‘BDO’ actief is op het gebied van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy).

BDO Accountants & Adviseurs is een op naam van BDO Holding B.V. te Eindhoven geregistreerde handelsnaam en wordt gebruikt ter aanduiding van een aantal met elkaar in een groep verbonden rechtspersonen, die ieder afzonderlijk onder de merknaam ‘BDO’ actief zijn op een bepaald terrein van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy). BDO Holding B.V. is lid van BDO International Ltd, een rechtspersoon naar Engels recht met beperkte aansprakelijkheid, en maakt deel uit van het wereldwijde netwerk van juridisch zelfstandige organisaties die onder de naam ‘BDO’ optreden. BDO is de merknaam die wordt gebruikt ter aanduiding van het BDO-netwerk en van elk van de BDO Member Firms.

12/2011 – BA1138

2011 Toezicht op. Theorie rondetafelgesprek praktijk. Het begint bij heldere afspraken. Voor vrij ondernemen

Recommend Documents