PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN MOTIVASI
KERJA TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN SKRIPSI Diajukan kepada Fakultas Psikologi untuk memenuhi syarat-syarat memperoleh
gelar Sarjana Psikologi
Oleh:
DENIEL SEPTIAN AKBAR 107070000093
FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 1432 H / 2011 M
1
PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN
SKRIPSI Diajukan kepada Fakultas Psikologi untuk memenuhi syarat-syarat memperoleh gelar Sarjana Psikologi Oleh: DENIEL SEPTIAN AKBAR NIM: 107070000093
Di bawah bimbingan: Pembimbing II
Pembimbing I
Miftahuddin, M.Si NIP: 197303172006041001
Jahja Umar, Ph.D NIP: 130 885 522
FAKULTAS PSIKOLOGI UIN SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 1432 H / 2011 M PENGESAHAN PANITIA UJIAN
2
Skripsi yang berjudul “Pengaruh Persepsi Kepemimpinan Transformasional dan Motivasi Kerja terhadap Kepuasan Kerja Karyawan”
telah diujikan dalam sidang
munaqosyah Fakultas Psikologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta pada tanggal 8 Desember 2011. Skripsi ini telah diterima sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Program Strata 1 (S1) pada Fakultas Psikologi. Jakarta, 8 Desember 2011 Sidang Munaqosyah
Dekan/ merangkap anggota
Jahja Umar, Ph.D NIP. 130 885 522
Pembantu Dekan Bidang Akademik/ Ketua Sekretaris
Dra.Fadhilah Suralaga,M.Si NIP. 19561223 198303 2 001
Anggota:
Penguji I
Yunita Faela Nisa, M. Psi NIP. 19770608 200501 2003
Penguji 2
Miftahuddin, M.Si NIP: 197303172006041001
3
PERNYATAAN
Saya yang bertanda tangan di bawah ini:
Nama : Deniel Septian Akbar NIM : 107070000093
Dengan ini menyatakan bahwa skripsi yang berjudul “Pengaruh Persepsi Kepemimpinan Transformasional dan Motivasi Kerja terhadap Kepuasan Kerja Karyawan” adalah benar merupakan karya saya sendiri dan tidak melakukan tindakan plagiat dalam penyusunan skripsi tersebut. Adapun kutipan-kutipan yang ada dalam penyusunan skripsi ini telah saya cantumkan sumber pengutipannya dalam daftar pustaka.
Saya bersedia untuk melakukan proses yang semestinya sesuai dengan Undang-undang jika ternyata skripsi ini secara prinsip merupakan plagiat atau jiplakan dari karya orang lain.
Demikian pernyataan ini saya buat untuk dipergunakan sebaik-baiknya.
Jakarta,8 Desember 2011
Deniel Septian Akbar NIM: 107070000093
4
MOTTO DAN PERSEMBAHAN
Motto: “Manusia yang hebat adalah manusia yang berani menerima segala tantangan” (Deniel Septian Akbar) “Dibalik dari seorang lelaki yang sukses selalu ada seorang wanita yang selalu menemani” ( Soekarno )
Persembahan:
Skripsi ini kupersembahkan Untuk Papa, Mama dan Kakakku, Kakakku, Keluarga Keluarga yang selalu mendampingiku disetiap suka maupun duka
5
ABSTRAK
A) Fakultas Psikologi B) Desember 2011 C) Deniel Septian Akbar D) Pengaruh Persepsi Kepemimpinan Transformasional dan Motivasi Kerja terhadap Kepuasan Kerja Karyawan E) XVIII + 108 Halaman (belum termasuk lampiran) F) Sudah sejak pertengahan 1950an, kepuasan kerja merupakan topik yang menarik dikalangan ahli psikologi industri dan manajemen. Kepuasan merupakan suatu perasaan seseorang yang berasal dari hasil yang sudah dikerjakan. Kepuasan kerja merupakan hal yang penting dalam pelaksanaan kerja karena bertujuan untuk membentuk pelaksanaan kerja yang optimal. Tingkat kepuasan kerja dipengaruhi oleh beberapa faktor, dua faktor yang sangat berperan penting adalah persepsi kepemimpinan transformasional dan motivasi kerja. Persepsi kepemimpinan transformasional yang digunakan terdiri dari Idealized influence, Inspirational Leadership, Intellectual stimulation, Individualized consideration. Motivasi kerja yang digunakan adalah motivasi kerja dua faktor Herzberg yang terdiri dari Gaji, keamanan pekerjaaan, kondisi kerja, prosedur perusahaan, kualitas pengawasan teknis, kualitas hubungan interpersonal antar kerja, Prestasi, tanggung jawab, kemajuan, pekerjaan itu sendiri, penghargaan.Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh persepsi kepemimpinan transformasional dan motivasi kerja terhadap kepuasan kerja karyawan. Penelitian kuantitatif dengan analisis regresi berganda melibatkan sampel sebanyak 200 orang. Alat ukur kepuasan kerja yang digunakan dalam penelitian ini adalah hasil adaptasi dari alat ukur JSS, sedangkan alat ukur persepsi kepemimpinan transformasional yang digunakan adalah adaptasi dari MLQ 6S, kemudian untuk alat ukur motivasi kerja yang digunakan adalah adaptasi dari MAWS. Hasil penelitian menyatakan bahwa secara bersamaan persepsi kepemimpinan transformasional dan motivasi kerja secara signifikan mempengaruhi kepuasan kerja karyawan (P < 0.05). Dalam penjabarannya terdapat lima variabel yang berpengaruh secara signifikan terhadap kepuasan kerja, yaitu Intellectual stimulation, Individualized, Tanggung Jawab, Penghargaan, Rekan kerja. Untuk penelitian selanjutnya, peneliti menyarankan agar menambahkan faktor – faktor lain yang mempengaruhi kepuasan kerja. Daftar Bacaan : 27 ; buku: 9 + jurnal: 13 + internet: 1 + disertasi: 1 + tesis: 1 + skripsi: 1 + personal communication: 1
KATA PENGANTAR Bismillahirahmanirrahiim Syukur Alhamdulillah Peneliti panjatkan ke hadirat Allah SWT atas segala rahmat, hidayah, dan kekuatan yang diberikan-Nya, sehingga Peneliti dapat menyelesaikan skripsi 6
dengan judul ” Pengaruh Persepsi Kepemimpinan Transformasional dan Motivasi Kerja terhadap Kepuasan Kerja Karyawan.” Shalawat serta salam semoga selalu tercurahkan kepada Rasulullah Muhammad SAW, pemimpin dan tauladan kaum yang beriman, kepada keluarga, sahabat, dan seluruh umat yang senantiasa mencintainya. Penulisan skripsi ini dilakukan dalam rangka memenuhi salah satu syarat untuk mencapai gelar Sarjana Psikologi pada Fakultas Psikologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah. Selama pengerjaan skripsi ini Peneliti dihadapkan dengan beragam cobaan, kesulitan, rintangan dan penuh perjuangan serta kesabaran yang telah memberikan banyak pelajaran hidup yang berarti bagi Peneliti. Terwujudnya skripsi ini tidak lepas dari bantuan berbagai pihak. Oleh karena itu dalam kesempatan ini Peneliti ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada: 1. Bapak Jahja Umar, Ph.D, Dekan Fakultas Psikologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta dan juga sebagai Dosen Pembimbing I. Terima kasih karena telah meluangkan waktu dalam proses bimbingan skripsi ini, banyak sekali ilmu dan inspirasi yang telah Peneliti dapatkan. 2. Pudek 1, 2 , 3 yang selalu memberikan arahan serta motivasi kepada peneliti 3. Bapak Miftahuddin, M.Si, sebagai Dosen Pembimbing II, terima kasih atas segala bimbingan, arahan, kritik yang membangun, dan waktu yang diberikan kepada Peneliti, terima kasih juga atas kesediaan mendengarkan keluh kesah Peneliti selama masa penelitian skripsi ini. 4. Bapak Drs. Rachmat Mulyono, M.Si.,Psi, Dosen Pembimbing Akademik, terima kasih atas bimbingan dan masukannya selama Peneliti menjalani perkuliahan.
5. Ibu Luh Putu Haryanti, Psi ( Bu Yanti ), yang telah memberikan bimbingan, masukan, mendengarkan keluh – kesah Peneliti serta memberikan inspirasi khususnya mengenai dunia industri. Terima Kasih ibu, akhirnya saya bisa menjalankan apa yang saya rencanakan, tetap selalu membimbing saya yah ibu. 6. Bapak Ahmad Baydhowi, M,Si, yang telah memberikan arahan, serta masukan khususnya dalam ranah penelitian. Canda dan tawa serta masukan untuk selalu membaca shalawat akan selalu Peneliti ingat. Terima kasih bang atas semuanya, selalu bimbingannya yah bang.
7
7. Seluruh dosen Fakultas Psikologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, yang telah banyak memberikan pelajaran kepada Peneliti, baik itu dalam hal akademis maupun dalam menjalani kehidupan. 8. Seluruh karyawan Fakultas Psikologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta yang telah banyak membantu Peneliti dalam menjalani perkuliahan dan menyelesaikan skripsi, terutama Mbak Rini yang selalu memberikan informasi mengenai Bapak. 9. Orang tua peneliti, H. Del Sabar dan Hj. Etin Juwati, atas cinta, kasih, perhatian, pengertian, motivasi dan dukungan baik moril maupun materiil, serta tak hentinya memberikan do’a dalam setiap sujud dan ibadahnya agar Peneliti dapat menyelesaikan skripsi ini. 10. Kakak tercinta Taufik Amir Denata, ST, MSM, yang selalu memberikan arahan serta bimbingan yang tegas kepada peneliti agar peneliti selalu menjadi orang yang sukses dan yang selalu memotivasikan peneliti agar selalu lebih baik dari kakak ku ini khususnya dalam berkarir. Untuk Kakak Ipar ku yang cantik yang sedang mengandung dede bayi Teh Rani, terima kasih buat support dan perhatiannya yah teh. 11. Sanak saudara keluarga papah dari dibandung, mamah di tasik khusunya buat nenekku tercinta Hj. Eha Djulaeha yang selalu memberikan doa dan semangat kepada Peneliti, serta keluarga lembang yang selalu mendoakan dan meyakinkan peneliti kalau Peneliti mampu menyelesaikan skripsi ini dengan cepat dan baik. 12. My Sweetheart, Afada Alhaque yang selalu menemani Peneliti saat suka maupun duka, memberi cinta, semangat, serta menjadi motivasi untuk Peneliti menyelesaikan skripsi ini. Terima kasih “ Putri Tidurku “ 13. Sahabat-sahabat Peneliti Anaconda ( Beta house ), terima kasih Rajib, Eda, Tokecang “ Arif ”, Cat “ Iswahyudi “, Lukem, Dwi “ Bibiw” yang selalu membantu peneliti dari apapun dan selalu menyemangatkan peneliti. Ketawa – ketawa bareng, dengerin suara super sonic tokecang, dengerin suara “ kruk – kruk “ dan buat iswahyudi yang rela begadang sampai jam 5 subuh. Terima Kasih Juga buat Suryadi, Ibnul yang selalu menjadi best partner di 7 Eleven. Dan juga , Lily dan Ucup, Acut, Pupis, Fajar “Gendut” dan Invisible man (Boby Hasan) pokoknya You’re My Best Friends. 14. Sahabat – sahabat dari Black Hole yang satu perjuangan dari semester 1 – akhir Andrew, Syifa, Gartika, Fahmi, Itep, Uyun, Dini, Tya, Rifqy, Belga dan kekasih – kekasihnya. Thanks For all Guys, tetap kompak yah kawan Semangat ! 15. Sahabat – Sahabat dari PMII, terima kasih untuk sahabat – sahabat dan senior – senior yang selalu memberikan masukan serta motivasi kepada peneliti. 8
16. Teman – teman dari kepengurusan BEM – F, terima kasih atas kerja sama nya dalam mensukseskan acara di fakultas psikologi. 17. Terima kasih untuk Adiyo, kak Sarah, kakak - kakak yang banyak sekali membantu Peneliti dan memberikan arahan dalam mengerjakan skripsi. 18. Teman-teman angkatan 2007, khususnya kelas D yang sangat kompak dan penuh cerita. Kemudian untuk teman-teman seperjuangan dalam mengerjakan skripsi, Cahyu, Ferdi, terima kasih untuk kerjasamanya dan semangatnya dalam setiap momen menunggu Bapak. 19. Teman – teman angkatan 2009, 2010 yang selalu mensupport peneliti 20. Seluruh responden yang telah membantu mengisi angket penelitian yang Peneliti berikan. Tanpa anda semua, skripsi ini tidak akan ada. 21. Seluruh pihak yang tidak dapat Peneliti sebutkan satu per satu, terima kasih untuk segala dukungan dan bantuan yang telah diberikan untuk membantu Peneliti dalam menyelesaikan skripsi ini. Akhirnya Peneliti memohon kepada Allah SWT agar seluruh dukungan, bantuan, bimbingan dari semua pihak dibalas dengan sebaik-baiknya balasan.Amiin. Selain itu mengingat kekurangan dan keterbatasan Peneliti, maka segala kritik dan saran yang bersifat membangun sangat diharapkan Peneliti sebagai bahan penyempurnaan.
Jakarta, 8 Desember 2011 Peneliti
9
DAFTAR ISI
Halaman Judul Lembar Pengesahan Pembimbing ......................................................................... ii Lembar Pengesahan Panitia Ujian ....................................................................... iii Lembar Orisinalitas ............................................................................................. iv Motto dan Persembahan ...................................................................................... v Abstrak
............................................................................................................ vi
Kata Pengantar .................................................................................................... vii Daftar Isi ............................................................................................................ x Daftar Tabel ........................................................................................................ xiii Daftar Gambar ..................................................................................................... xiv Daftar Lampiran ................................................................................................... xv BAB 1 Pendahuluan ........................................................................................... 1 1.1 Latar Belakang ................................................................................. 1 1.2 Rumusan Masalah ............................................................................ 7 1.3 Pembatasan Masalah ......................................................................... 8 1.4 Tujuan dan Manfaat Penelitian ........................................................ 9 1.5 Sistematika Penulisan
.................................................................... 10
BAB 2 Kajian Teori ......................................................................................... 11 2.1 Kepuasan kerja .................................................................................. 11
10
2.1.1 Definisi kepuasan kerja ............................................................. 13 2.1.2 Penelitian-penelitian mengenai kepuasan kerja ........................ 14 2.1.3 Teori kepuasan kerja ................................................................. 16 2.1.4 Aspek-aspek yang pempengaruhi kepuasan kerja .................... 18 2.1.5 Faktor – faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja................. 21 2.1.6 Pengukuran kepuasan kerja ....................................................... 24
2.2 Kepemimpinan Transformasional ...................................................... 27 2.2.1 Definisi kepemimpinan ............................................................. 27 2.2.2 Definisi kepemimpinan transformasional ................................ 28 2.2.4 Pengukuran kepemimpinan transformasional ........................... 30 2.3 Motivasi kerja dua faktor Herzberg .................................................. 31 2.3.1 Definisi motivasi ...................................................................... 31 2.3.2 Definisi motivasi kerja dua faktor ............................................ 32 2.3.3 Pengukuran motivasi kerja dua faktor ..................................... 35 2.4 Kerangka Berfikir .............................................................................. 39 2.5 Hipotesis Penelitian............................................................................ 43 BAB 3 Metode penelitian .................................................................................. 45 3.1 Populasi dan Sampel ........................................................................ 45 3.2 Variabel Penelitian ........................................................................... 45 3.3 Definisi Operasional Variabel Penelitian ........................................... 46 3.4 Instrumen Penelitian ........................................................................ 48 11
3.5 Pengujian Validitas Konstruk ........................................................... 56 3.5.1 Uji validitas konstruk kepuasan kerja ....................................... 57 3.5.2 Uji validitas konstruk persepsi kep. transormasional................ 73 3.5.3 Uji validitas konstruk motivasi kerja dua faktor ....................... 76 3.6 Prosedur Pengumpulan Data ............................................................. 79 3.7 Metode Analisis Data ....................................................................... 80 BAB 4 Hasil Penelitian ..................................................................................... 83 4.1 Analisis Deskriptif ........................................................................... 83 4.2 Uji Hipotesis Hipotesis Penelitian .................................................... 86 4.2.1 Analisis regresi variabel penelitian ........................................ 86 4.2.2 Pengujian proporsi masing-masing IV .................................... 93 BAB 5 Kesimpulan, Diskusi dan Saran ........................................................... 98 5.1 Kesimpulan ..................................................................................... 98 5.2 Diskusi ............................................................................................. 99 5.3 Saran .................................................................................................. 107 5.3.1 Saran metodologis ..................................................................... 107 5.3.2 Saran praktis .............................................................................. 108 Daftar Pustaka ................................................................................................... 109 Lampiran
12
DAFTAR TABEL
Tabel 3.1 Blueprint Kepuasan Kerja ................................................................. 42 Tabel 3.2 Blueprint Pesepsi Kepemimpinan Transformasional ........................ 43 Tabel 3.3 Blueprint Motivasi Kerja Dua Faktor. .............................................. 44 Tabel 3.4 Muatan Faktor dari Kepuasan Kerja Pay .......................................... 48 Tabel 3.5 Muatan Faktor dari Kepuasan Kerja Promotion ................................ 50 Tabel 3.6 Muatan Faktor dari Kepuasan Kerja Supervision .............................. 52 Tabel 3.7 Muatan Faktor dari Kepuasan Kerja Fringe Benefit ......................... 53 Tabel 3.8 Muatan Faktor dari Kepuasan Kerja Contingent Rewards ............... 55 Tabel 3.9 Muatan Faktor dari Kepuasan Kerja Operating Conditions ............. 57 Tabel 3.10 Muatan Faktor dari Kepuasan Kerja Co - Workers............................ 58 Tabel 3.11 Muatan Faktor dari Kepuasan Kerja Nature of Work ....................... 60 Tabel 3.12 Muatan Faktor dari Kepuasan Kerja Communication ....................... 62 Tabel 3.13 Muatan Faktor dari Persepsi Kepemimpinan Transformasional ....... 64 Tabel 3.14 Muatan Faktor dari Motivasi Kerja Dua Faktor ................................ 66 Tabel 4.1 Subjek berdasarkan jenis kelamin ...................................................... 72 Tabel 4.2 Subjek berdasarkan usia ..................................................................... 72 Tabel 4.3 Subjek berdasarkan masa kerja .......................................................... 73 Tabel 4.4 Rsquare Regresi ................................................................................ 74 Tabel 4.5 Anova dari Analisis Regresi ............................................................. 75 13
Tabel 4.6 Koefisien Regresi .............................................................................. 76 Tabel 4.7 Penghitungan Proporsi Varians ......................................................... 87
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1Kerangka Berfikir ............................................................................ 35 Gambar 3.1Analisis Konfirmatorik Skala Kepuasan kerja .................................. 47 Gambar 4.1Residual Plots Kepuasan Kerja ......................................................... 91
14
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran A
: Kuisioner
Lampiran B
: Contoh Syntax Analisis Faktor Konfirmatorik Analisis Faktor Konfirmatorik Kepuasan Kerja Analisis Faktor Konfirmatorik Persepsi Kepemimpinan Transformasional
15
BAB I PENDAHULUAN Dalam bab satu peneliti akan memaparkan beberapa hal yaitu, latar belakang masalah, identifikasi masalah, tujuan dan manfaat penelitian, pembatasan masalah, dan sistematika penulisan. 1.1 Latar Belakang Masalah Pada era modern ini bekerja menjadi suatu tuntutan bagi individu untuk dapat beraktivitas. Selain itu bekerja merupakan salah satu aktivitas yang dapat memenuhi kebutuhan hidup serta pengembangan karir. Bekerja juga menjadi salah satu alasan yang dapat mempengaruhi status sosial di dalam lingkungan. Individu yang bekerja dengan maksimal akan memperoleh hasil yang maksimal juga, seperti: pengembangan karier, kompensasi, dan sebagainya. Dari hasil kerja yang maksimal itu, individu mendapatkan kepuasan pada hasil kerjanya yang direfleksikan dalam bentuk sikap maupun perasaan. Rendahnya kepuasan kerja pada karyawan seringkali ditemukan di Indonesia. Salah satu dampak dari rendahnya kepuasan kerja tersebut adalah hilangnya semangat kerja yang berakibat pada penurunan produktivitas kerja. Kepuasan kerja sangat diperlukan baik itu secara teoritical dan practical karena berkaitan pada perasaan individu dari hasil kerja yang telah dilaksanakan (Gianakis, 1997). Mathieu dkk (1989) dalam Gianakis (1997) mengemukakan salah satu yang menyebabkan rendahnya kepuasan kerja yaitu job turn over, dan motivasi kerja hal ini disebabkan karena dua aspek tersebut mempengaruhi semangat kerja karyawan. Kemudian Tella (2007) menjelaskan bahwa tingginya kepuasan kerja 16
dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan atasan, karena pada dasarnya seorang karyawan membutuhkan arahan – arahan yang baik dalam pelaksanaan kerja. Arahan – arahan ini yang dianggap penting karena akan berdampak pada kinerja yang optimal sehingga menghasilkan kepuasan dalam bekerja. Berdasarkan penelitian tersebut dapat diasumsikan bahwa kepuasan kerja sangat penting untuk keberlangsungan pelaksanaan kerja. Sudah sejak pertengahan 1950an, kepuasan kerja merupakan topik yang menarik dikalangan ahli psikologi industri dan manajemen (Umar, 2010). Di dunia industri dan organisasi pun kepuasan kerja merupakan topik yang menarik untuk diteliti, karena berkaitan langsung terhadap kinerja karyawan (Judge,Thoresen,Bono,& Patton dalam Skibba, 2002). Banyak para ahli yang meneliti mengenai kepuasan kerja dari beragam macam aspek, seperti Skibba (2002) yang meneliti aspek – aspek personality seperti 16 PF yang mempengaruhi kepuasan kerja. Pada penelitiannya hasil yang positif hubungan personality pada kepuasan kerja individu. Selain itu Tella (2007) juga meneliti mengenai kework motivation and commitment organization yang berkaitan pada kepuasan kerja. Pada penelitiannya hasil, work motivation and commitment organization berkorelasi positif pada kepuasan kerja. Hasil penelitiannya sesuai dengan penjelasan yang telah dikemukakan Brown and Shepherd (1997) yaitu motivasi dapat meningkatkan performa dan kepuasan kerja pada individu. Selain itu, McCue & Gianaksis (1997) yang meneliti hubungan kepuasan kerja dengan kinerja karyawan. Berdasarkan penelitiannya bahwa semakin tinggi kepuasan kerja seseorang semakin tinggi pula kinerja karyawan sehingga pelaksanaan kerja yang dilaksanakan efektif dan efisien. Berdasarkan penelitian – penelitian terdahulu yang telah peneliti paparkan, kepuasan kerja merupakan aspek penting untuk meningkakan kinerja karyawan. Kepuasan kerja yang baik cenderung menghasilkan produktivitas kerja yang baik dan begitu juga sebaliknya. Kepuasan kerja merupakan dampak atau hasil dari keefektifan performance dan kesuksesan dalam bekerja.
17
Munandar (2001) menjelaskan bahwa salah satu bentuk perilaku yang menunjukan tingginya kepuasan kerja karyawan yaitu adanya disipliner yang tinggi pada karyawan. Namun pada kenyataanya, sering kali ditemukan dalam sebuah perusahaan karyawan yang memiliki kepuasana kerja yang rendah khususnya pada disipliner kerja. Rendahnya kepuasan kerja tersebut berdampak terhadap pelaksanaan kerja yang tidak optimal. Seperti yang ditunjukkan oleh Fanani (2010) dalam penelitiannya yang menemukan
adanya kondisi rendahnya tingkat disipliner kerja yang berdampak pada kepuasan kerja karyawan. Pada kondisi tersebut diperoleh jumlah karyawan yang terlambat sebesar 10.23 %, bulan Februari 2007 jumlah karyawan yang terlambat sebesar 7.95 %,kemudian bulan Maret 2007 jumlah karyawan yang terlambat sebesar 5.23 %, selanjutnya pada bulan April jumlah karyawan yang terlambat sebesar 9.63 %, lalu pada bulan Mei jumlah karyawan yang terlambat sebesar 7.47 %, kemudian pada bulan juni 9.89 %. Dari data yang ada menunjukan bahwa terjadi penurunan pada kepuasan kerja karyawan yang diukur berdasarkan tingkat kedisiplinan kerja. Kemudian Darwito (2008) menemukan terjadinya tingkat absensi yang tinggi pula pada rumah sakit X. Berdasarkan data yang diperoleh tingkat terjadi dalam 2 tahun terakhir yang mencapai angka 4-5 % perbulan. Selain itu, adanya beberapa keluhan yang dirasa karyawan rumah sakit tersebut. Keluhan itu seperti : 1. Pembagian sistem pembagian upah jasa medik yang kurang adil 2. Pimpinan kurang mendengarkan aspirasi karyawan 3. Hubungan teman sekerja yang kurang baik 4. Tidak adanya tindakan sangsi hukum terhadap karyawan yang mangkir Sehingga berdasarkan tingkat absensi dan keluhan – keluhan karyawan itu perlu adanya perhatian pada kepuasan kerja karyawan. Adapun contoh data lainnya yang menunjukan
18
rendahnya kepuasan kerja karyawan yaitu yang terjadi di Pemerintahan Provinsi di Nusa Tenggara Barat yang mengalami ketidakdisiplinan pada pelaksanaan kerja karyawannya (Lombok News, 2008).
Kepuasan kerja tidak terlepas pada sistem manajerial yang optimal, dalam hal ini aspek kepemimpinan berperan penting pada sistem manajerial yang dilaksanakan. Berbagai pertanyaan tentang kepemimpinan telah lama menjadi topik yang populer, tetapi penelitian secara ilmiah baru dimulai setelah abad kedua puluh (Yukl, 2005). Terkait pada aspek kepemimpinan, untuk mengatur sistem manajerial yang baik diperlukan gaya kepemimpinan yang kuat sehingga mampu mentransformasikan acuan kerja yang diharapkan dari perusahaan. Salah satu pendekatan kepemimpinan yang banyak dikembangkan dalam dua dekade terakhir ini adalah kepemimpinan transformasional yang banyak dibahas oleh Burns (1978) dan Bass (1985), Bass dan Avolio (1995). Avolio, Waldman and Yammarini (Hasibuan, 2001) mengemukakan bahwa terdapat puluhan penelitian yang sudah dilakukan dalam meneliti kepemimpinan transformasional pada organisasi pekerjaan. Sampai dengan tahun 1991, sudah ada 25 disertasi serta proyekproyek riset lainnya di Amerika Serikat yang menelaah dan meneliti kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan transformasional tidak hanya berkaitan pada pemberian imbalan apabila mencapai kinerja yang telah disepakati, tetapi melakukan pengembangan, stimulus intelektual dan memberikan inspirasi kepada pengikutnya untuk mencapai satu tujuan yang lebih tinggi (Bass, 1985). Salah satu contoh mengapa kepemimpinan transformasional merupakan aspek yang penting untuk pelaksanaan kerja karyawan, di daerah blitar pada pemilihan bursa kepala daerah calon pemimpin ditekankan pada gaya kepemimpinan yang lebih transformatif. Dalam hal ini terbukti bahwa kepemimpinan transformasional sangat berperan pada pelaksanaan
19
kerja yaitu mendorong reformasi birokrasi pemerintah daerah yang tertutup menjadi birokrasi yang responsif dan mampu menyediakan pelayanan publik secara efektif (Aribowo, 2009).
Untuk menunjang keefektivitasan pada kepuasan kerja diperlukan juga aspek motivasi kerja. Motivasi kerja yang turun menyebabkan hilangnya semangat kerja yang dialami oleh karyawan. Salah satu contoh, perusahaan terkenal yang berproduksi pada bidang komputer pernah mengalami kesalahan fatal yang dilakukan oleh manajernya sehingga memakan biaya sampai $3 juta. Pada kasus ini manajer tidak berhasil mencapai kinerja yang baik, namun dengan dukungan intensif dari owner perusahaan tersebut produktivitas perusahaan tetap stabil (Ivancevich dkk, 2006). Dari semua data yang dipaparkan, rendahnya kepuasan kerja sangat berpengaruh terhadap optimalisasi kerja perusahaan. Penurunan kepuasan kerja perusahaan ditunjukkan oleh banyaknya pekerjaan yang tidak tepat waktu, sehingga kinerja operasional perusahaan juga semakin menurun. Hal ini menjadi sangat merugikan terhadap perusahaan karena hasil kerja yang tidak efektif, efisien dan optimal. Hal tersebut juga berakibat pada ketidakpuasan pelanggan terhadap kinerja dan pelayanan yang diberikan perusahaan. Berdasarkan data di atas terlihat bahwa tingginya jumlah pekerjaan yang diselesaikan tidak tepat pada waktunya sehingga bahwa terjadi penurunan pada kepuasan kerja (Fanani, 2010). Darwoto (2008) menjelaskan terjadinya penurunan kepuasan kerja pada data diatas disebabkan kurangnya kewibawaan pimpinan pada karyawannya. Kepemimpinan yang kuat sangat dibutuhkan oleh setiap organisasi guna untuk mencapai efektivitas kerja yang optimal (Robbins, 2005). Dengan demikian, aspek kepemimpinan sangat diperlukan guna untuk menunjang tingkat kinerja yang lebih optimal serta arahan – arahan yang tersistematis dalam pelaksanaan kerjanya.
20
Yukl (1989) menunjukan bahwa ada 3 hal yang menyebabkan tingkat kepuasan kerja yang rendah, yaitu : 1. Menurunnya pelaksanaan tugas 2. Meningkatnya absensi 3. Penurunan moral organisasi. Berdasarkan kondisi tersebut peran motivasi sangat berpengaruh dalam meningkatkan dorongan perilaku pada individu. Motivasi yang ada pada diri individu akan mewujudkan suatu perilaku yang diarahkan untuk mencapai sasaran kepuasan. Jadi motivasi bukanlah suatu yang dapat diamati, tetapi merupakan hal yang dapat disimpulkan karena adanya sesuatu perilaku yang tampak (Umar, 2010). Dengan demikian, kepuasan kerja yang menurun berdampak terhadap motivasi kerjanya yang ditunjukkan kurangnya semangat dalam melaksanakan pekerjaan. Dari semua hasil pemaparan diatas, kepuasan kerja menjadi masalah yang cukup menarik dan penting untuk diteliti karena terbukti besar manfaatnya baik bagi kepentingan industri, maupun masyarakat khususnya pada karyawan. Bagi industri, penelitian mengenai kepuasan kerja dilakukan dalam rangka usaha peningkatan produksi dan perbaikan sikap dan tingkah laku karyawannya. Sedangkan bagi individu, penelitian tentang kepuasan kerja ini memungkinkan akan menciptakan tingkat kinerja karyawan sehingga memungkinkan timbulnya usaha – usaha peningkatan kebahagian hidup mereka (Umar, 2010). Kepemimpinan transformasional juga sangat berperan penting untuk mengoptimalkan pelaksanaan kerja karyawan. Tichi dan Devana (Aritonang, 2006) mengasumsikan kepemimpinan transformasional ini muncul karena adanya perubahan yang cepat pada era global yang meningkatkan kompetisi antar organisasi. Bass (1985) mengasumsikan bahwa 21
kepemimpinan transformasional merupakan pemimpin yang mempunyai kekuatan untuk mempengaruhi bawahan dengan cara-cara tertentu. Kepemimpinan transformasional pada prinsipnya memotivasi bawahan untuk berbuat lebih baik dari apa yang biasa dilakukan, dalam hal ini kepemimpinan transformasional mengacu pada aspek kepercayaan atau keyakinan diri pada bawahan yang akan berpengaruh terhadap peningkatan kerja. Dalam hal ini menunjukan, kepemimpinan transformasional merupakan aspek yang menarik untuk diteliti yang akan berdampak positif terhadap kepuasan kerja. Secara sederhana, kepuasan kerja merupakan perasaan seseorang terhadap pekerjaan (Umar, 2010). Dengan demikian kepuasan kerja sangat berperan penting pada individu untuk melakukan suatu tugas dan tanggung jawab yang diberikan. Oleh karena itu, peneliti mengkaitkan pentingnya kepemimpinan transformasional dan motivasi terhadap kepuasan kerja, agar meningkatkan peformance kerja yang maksimal. Pada umumnya perusahaan besar yang memproduksi suatu barang biasanya mentitikberatkan pada sumber daya manusianya serta banyaknya SDM pada perusahaan tersebut. Berdasarkan hal itu peneliti ingin meneliti lebih mendalam mengenai kepuasan kerja pada salah satu perusahaan yang bergerak pada bidang produksi makanan. Pada PT X yang bergerak pada bidang makanan ini memiliki sumber daya manusia yang banyak di dalam perusahaanya. Dengan adanya sumber daya manusia yang banyak, pada perusahaan ini sering terjadi uncontrol pada pengarahan karyawan. Selain itu tingkat absensi seperti looses time, serta adanya turn over pada karyawan pernah terjadi pada perusahaan ini hal ini disebabkan karena hilangnya semangat kerja yang dirasakan oleh karyawan Terlepas dari permasalahan dan kebutuhan-kebutuhan karyawan apakah perusahaan tersebut sudah memberikan seperti, tunjangan fasilitas, jaminan kesehatan dan kebutuhan lainnya, ini merupakan suatu keadaan atau kondisi dimanana segala kebutuhan karyawan
22
harus dipenuhi agar karyawan bisa terus bekerja dan mungkin memberikan kontribusi yang lebih kepada perusahaan dan mungkin bisa tercapai suatu kepuasan dalam bekerja. Oleh karena itu peneliti sangat tertarik meneliti pada bagian ini untuk mengukur apakah kepemimpinan dan motivasi kerja berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan. Dari fenomena dan penelitian-penelitian yang telah di paparkan sebelumnya, maka peneliti ingin mengetahui bagaimana pengaruh persepsi kepemimpinan transformasional dan motivasi kerja terhadap kepuasan kerja karyawan. Berdasarkan latar belakang masalah yang dikemukakan, penelitian ini akan mengambil judul: “ PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN” 1.2
Rumusan dan Batasan Masalah.
1.2.1 Rumusan masalah. Adapun rumusan masalah dalam penelitian ini adalah : Apakah terdapat pengaruh yang signifikan persepsi kepemimpinan transformasional dan motivasi kerja terhadap kepuasan kerja karyawan ? 1.2.2
Pembatasan masalah
Dalam penelitian ini, peneliti memberikan batasan permasalahan dengan tujuan untuk menghindari terjadinya perluasan materi yang akan di bahas. Pokok permasalahan yang akan dibahas adalah sebagai berikut: 1. Kepuasan kerja yang dimaksud adalah perasaan atau sikap karyawan terhadap pekerjaannya. 2. Kepemimpinan transformasional yang dimaksud ialah pemimpin yang mempunyai kekuatan untuk mempengaruhi bawahan dengan cara-cara tertentu.
23
3. Motivasi kerja yang dimaksud ialah semangat atau dorongan dalam diri seseorang untuk melakukan kegiatan tertentu guna mencapai suatu tujuan yang dapat berpengaruh positif dalam mencapai kinerja. 4. Populasi pada penelitian ini adalah divisi produksi PT. X yang bergerak pada bidang produksi makanan. 1.3
Tujuan Penelitian dan Manfaat penelitian.
1.3.1
Tujuan penelitian Dalam penelitian ini tujuan yang hendak dicapai adalah sebagai berikut:
Untuk mengetahui apakah ada pengaruh yang signifikan persepsi kepemimpinan transformasional dan motivasi kerja terhadap kepuasan kerja karyawan. 1.3.2 Manfaat Penelitian. 1.3.2.1 Manfaat Teoritis Secara teoritis penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi literature bagi khazanah kajian psikologi, yaitu psikologi industri dan organisasi serta penelitian ini diharapkan juga dapat bermanfaat bagi berbagai pihak, yaitu : a. Bagi Praktisi. Dapat
memberikan
masukan
mengenai
pengaruh
persepsi
kepemimpinan
transformasional dan motivasi kerja terhadap kepuasan kerja karyawan, guna mewujudkan suatu perilaku yang diarahkan pada tujuan mencapai sasaran kepuasan bersamaan dengan tercapainya sasaran-sasaran organisasi. b. Bagi Kalangan Akademis Dapat menjadi acuan untuk mengembangkan penelitian-penelitian selanjutnya mengenai hal-hal yang berkaitan dengan persepsi kepemimpinan transformasional dan motivasi kerja terhadap kepuasan kerja karyawan.
24
1.3.2.2 Manfaat Praktis Adapun manfaat secara praktis adalah memberikan informasi tentang persepsi kepemimpinan transformasional dan motivasi kerja terhadap kepuasan kerja karyawan. 1.4
Sistematika Penulisan.
Bab 1 Pendahuluan Bab ini berisi tentang latar belakang masalah, perumusan masalah, pembatasan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian dan sistematika penulisan. Bab 2 Kajian Teori Bab ini berisi tentang pengertian kepuasan kerja, penelitian – penelitian tedahulu tentang kepuasan kerja. aspek – aspek kepuasan kerja, faktor – faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, pengukuran kepuasan kerja, definisi kepemimpinan, definisi kepemimpinan transformasional, pengukurang kepemimpinan transfomasional, definisi motivasi kerja, teroi motivasi dua faktor, pengukuran motivasi kerja, kerangka teoritis, hipotesis. Bab 3 Metodelogi Penelitian Berisi tentang metode penelitian yang terdiri dari tujuh subbab. Subbab tersebut adalah populasi dan sampel, variabel penelitian, definisi operasional dari variabel, instrumen pengumpulan data, pengujian validitas konstruk, prosedur pengumpulan data, dan metode analisis data.. BAB 4 Analisa Hasil Penelitian Berisi tentang analisis deskriptif subjek, dan pengujian hipotesis penelitian. BAB 5 Kesimpulan, Diskusi dan Saran
25
Berisi tentang rangkuman keseluruhan hasil dari penelitian yang telah dilakukan. Bab ini terdiri dari tiga bagian yaitu kesimpulan, diskusi, dan saran.
BAB 2 KAJIAN TEORI Pada bab dua peneliti akan memaparkan
mengenai definisi kepuasan kerja karyawan,
penelitian-penelitian mengenai kepuasan kerja karyawan, aspek-aspek kepuasan kerja karyawan, faktor-faktor
yang
mempengaruhi kepuasan kerja karyawan, pengukuran
kepuasan kerja karyawan, definisi persepsi, kepemimpinan, kepemimpnan transformasional, pengukuran kepemimpinan transfomasional, definisi motivasi, definisi motivasi kerja, teori dua faktor, pengukuran motivasi kerja, hubungan kepuasan kerja dan kepemimpinan transformasional, hubungan kepuasan kerja dan motivasi kerja, kerangka berfikir dan hipotesis penelitian.
2.1
Kepuasan Kerja
2.1.1
Definisi kepuasan Kerja
Locke & Lathan (1976) dalam Tella (2007) mendefinisikan kepuasan kerja secara komperenshif yaitu sebagai sesuatu yang menyenangkan atau positif emosional yang dihasilkan dari penilaian suatu pekerjaan atau pengalaman kerja. Kepuasan kerja adalah hasil dari persepsi karyawan yang beranggapan seberapa baik pekerjaan yang telah diberikan dan dianggap penting untuk perusahaan. Berikut adalah kutipan tulisannya (Locke, 1976 dalam Tella, 2007) :
26
“ Locke and Lathan (1976) give a comprehensive definition of job satisfaction as pleasurable or positive emotional state resulting from the appraisal of ones job or job experience. Job satisfaction is a result of employee's perception of how well their job provides those things that are viewed as important “. Dengan demikian, kepuasan kerja sering didefinisikan sebagai keadaan emosional yang menyenangkan yang diasosiasikan dengan situasi kerja atau pekerjaan (Locke, 1976 dalam Johnson, 2004). Selain itu, Berry (1998) dalam Gurbuz (2007) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai reaksi dari individu ke lingkungan kerja. Dalam hal ini, kepuasan kerja ditunjukan pada gambaran respon karyawan terhadap pekerjaannya . Robbins (2007) mendefinisikan bahwa kepuasan kerja sebagai suatu perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari sebuah evaluasi karakteristiknya. Sedangkan menurut Spector (1997) kepuasan kerja dianggap sebagai suatu perasaan seseorang secara umum terhadap pekerjaannya ataupun sebagai rangkaian yang saling berhubungan dari sikap – sikap seseorang terhadap aspek – aspek pekerjaannya. Kepuasan kerja telah lama dipandang oleh peneliti sebagai cara untuk menilai respon afektif pekerja pada pekerjaannya karena itu merupakan jenis sikap kerja yang generik (Firebaugh and Harley, 1995 dalam Bird, 2000). Kepuasan kerja tersebut menggambarkan tingkatan seseorang yang merasa puas atau tidak terhadap pekerjaannnya. Menurut Robert dan Kinicki (2001) menjelaskan bahwa kepuasan kerja adalah suatu respon emosional atau perasaan seorang pekerja terhadap berbagai macam aspek dari suatu pekerjaannya. Dari definisi diatas dapat diartikan bahwa seseorang bisa secara relatif puas pada satu aspek pekerjaannya dan juga merasa tidak puas pada satu atau lebih dalam aspek pekerjaan yang lainnya. Kemudian Howell dan Dipboye (1986) dalam Munandar (2008) menjelaskan bahwa kepuasan kerja sebagai hasil keseluruhan dari derajat rasa suka atau tidak sukanya tenaga
27
kerja terhadap berbagai aspek dari pekerjaannya. Dengan kata lain, kepuasan kerja ditunjukan pada sikap tenaga kerja terhadap pekerjaanya. Kepuasan kerja sangat relevan untuk semua orang yang tertarik pada subjektif evaluasi terhadap kondisi kerja seperti responsibility, task variety, or communication requirements (Hackman and Oldham, 1980 dalam Dorman, 2001). Job satisfaction is important in its own right as a part of social welfare, and this (simple) taxonomy [of a good job] allows a start to be made on such questions as ‘In what respects are older workers’ jobs better than those of younger workers?’ (and vice versa), ‘Who has the good jobs?’ and ‘Are good jobs being replaced by bad jobs?’. In addition, measures of job quality seem to be useful predictors of future labour market behaviour. Workers’ decisions about whether to work or not, what kind of job to accept or stay in, and how hard to work are all likely to depend in part upon the worker’s subjective evaluation of their work, in other words on their job satisfaction. (Clark, 1998 dalam Erofound, 2007) Berdasarkan pernyataan diatas dapat diasumsikan kepuasan kerja sangat penting dalam diri individu karena sebagai bagian dari kesejahteraan sosial dan membentuk pekerjaan yang baik. Selain itu, sebagai ukuran kualitas kerja yang menjadi prediktor berguna untuk perilaku masa depan pasar tenaga kerja. Dalam Umar (2008) para ahli banyak mendefinisikan kepuasan kerja dengan berbagai macam statement, seperti ada yang menyebutkan kepuasan kerja sebagai perasaan seseorang terhadap pekerjaannya (Herbert dkk, 1976), kemudian ada yang mendefinisikan kepuasan kerja sebagai “positive emotional state” (Athanasiou, 1973), atau refleksi dari “job attitude” yang bervalensi positif (Vroom, 1964). Dengan demikian, dari beberapa definisi kepuasan kerja yang peneliti kutip dari berbagai sumber bacaan tersebut, dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja merupakan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Pada penelitian ini peneliti mengambil teori dari Spector (1997), karena pada teori ini lebih menggambarkan pada situasional dan kondisi
28
kerja karyawan serta menjelaskan bahwa pada dasarnya ada suatu kebutuhan yang mengkondisikan individu untuk mendapatkan kepuasan kerja (Robbins, 2007)
2.1.2 Penelitian – penelitian mengenai kepuasan kerja Penelitian mengenai kepuasan kerja sudah dimulai sejak tahun 1935 oleh Hoppock (Vroom, 1964 dalam Umar, 2010). Namun, akhir – akhir ini sudah banyak para peneliti yang melakukan penelitian lebih mendalam mengenai kepuasan kerja. Dari kepustakaan yang penulis temui, hal – hal yang terbukti berhubungan erat atau pun mempengaruhi kepuasan kerja seseorang adalah sebagai berikut : a. Job Satisfaction and Oganizational Commitment in Relation to work performence (Shore and Martin, 1989) b. Relationship between Age, Perceptions of Organizational Politics and Job Satisfaction (Malik and Danish, 2009) c. Relationship job satisfaction and performence (McCue, 1997) d. Work Motivation, Job Satisfaction, and Organisational Commitment of Library Personnel in Academic and Research Libraries in Oyo State, Nigeria (Tella, 2007) e. An assesment on the effect of education level on the job satisfaction from the toursim sector point of view (Gurbuz, 2007) Sebagian besar penelitian yang ada menempatkan “ job satisfaction ” atau kepuasan kerja untuk mengetahui hal – hal apa sajakah yang mempengaruhi level dari kepuasan. Dari penelitian – penelitian sebelumnya mengemukakan bahwa banyak hal yang berhubungan dengan faktor individual, yang terdiri dari umur, jenis kelamin, pendidikan, prestasi, dan 29
minat. Serta sebagian peneliti mengidentifikasikan kepuasan kerja yang berefek pada sikap kerja seperti turn over, productivity, absenteeism, accident, performence.
Selain itu kepusan kerja pun berpengaruh terhadap motivasi seseorang dalam bekerja, pada penelitian sebelumnya Tella (2007) meneliti kepuasan kerja terhadap motivasi seseorang, hasil dari penelitian tersebut berkorelasi positif pada motivasi seseorang dalam bekerja. Selain itu dari hasil penelitian – penelitian yang telah ditemui hal yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja yaitu : 1. Kompensasi 2. Rekan sekerja 3. Supervisi ( pemimpin) 4. Promosi 5. Tugas pekerjaan itu sendiri 6. Level jabatan 7. Lamanya jam kerja 8. Struktur organisasi 9. Gaya kepemimpinan 10. Komunikasi 11. Dll
30
2.1.3
Teori – teori tentang kepuasan kerja. Ada tiga teori tentang kepuasan kerja yang berhubungan dengan kepuasan kerja, yaitu
teori dikrepansi, teori ekuiti, dan teori dua faktor. Ketiga teori ini diperoleh dai beberapa konsep yang telah diutarakan oleh para ahli, yang tentunya berkaitan dengan kepuasan kerja. Berikut ini adalah pemaparan dari teori – teori tersebut : 1. Teori diskrepansi Teori ini dipelopori oleh Porter (1961). Porter mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih antara apa yang seharusnya ada dengan kenyataan yang dirasakan. Ia menghitung kepuasan kerja sebagai perbedaan (discrepancy) antara “ how much should there be “ dengan “ how much is there now” (Porter, 1961). Kemudian Locke (1969) menerangkan bahwa kepuasan kerja seseorang bergantung kepada “ discrepancy “ antara apa yang diinginkan ( pengharapan, “ need “ , nilai – nilai ) dengan apa yang menurut perasaan atau persepsinya telah dicapai melalui pekerjaan. Perbedaan ini yang menjadi ukuran seseorang terhadap kepuasan kerjanya. Seseorang akan puas terhadap pekerjaannya jika tidak adanya perbedaan antara yang diinginkan dan dipersepsikan. Locke dalam Munandar (2001) menjelaskan bahwa puas atau tidak puasnya seseorang terhadap beberapa aspek pekerjaannya mencerminkan pertimbangan dua nilai. Pertama, pertentangan yang dipersepsikan oleh individu terhadap aspek yang diinginkan dan dan yang diterima oleh individu. Kedua, pertentangan terhadap aspek keinginan individu. Secara singkat, perasaan puas atau tidak puasnya individu
31
merupakan sesuatu yang pribadi tergantung pada hal yang diperesepsikan oleh pada apa yang dinginkannya.
2. Teori Ekuiti. Prinsip dari teori ini adalah individu akan merasa puas atau tidak puas, tergantung apakah ia merasakan adanya keadilan ( equity ) atau tidak di dalam situasi. Perasaan equity dan inequity atas suatu situasi, diperoleh orang dengan cara membandingkan dirinya dengan orang lain, baik yang sekantor maupun tempat lain. Teori ini mengemukakan bahwa individu akan merasa puas atau tidak puas, tergantung pada ada atau tidaknya keadilan dalam situasi, khususnya situasi kerja. Menurut teori ini, setiap karyawan akan membandingkan rasio input hasil dirinya dengan rasio input hasil orang lain. Bila perbandingan itu dianggap cukup adil, maka karyawan akan merasa puas. 3. Teori dua faktor. Prinsip dari teori ini ialah bahwa kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja itu merupakan dua halyang berbeda. Artinya, kepuasan kerja dan ketidakpuasan terhadap pekerjaaan itu tidak merupakan suatu variabel yang kontinum. Teori ini pertama kali dikemukakan oleh Herzberg et. al (1959). Berdasarkan hasil penyelidikan mereka, Herzberg dkk. membagi situasi yang mempengaruhi “ attitude “ seseorang menjadi dua kelompok, yaitu “ satisfiers” dan “ dissatisfiers “. Satisfier ialah faktor – faktor atau situasi yang dibuktikannya sebagai sumber kepuasan kerja dan terdiri dari prestasi, penghargaan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, dan “ advancement “. Dissatisfier ialah faktor – faktor yang terbukti menjadi sumber ketidakpuasan, yang terdiri dari kebijaksanaan perusahaan, teknik pengawasan, upah, hubungan dengan atasan, dan kondisi – kondisi kerja. 32
4. Teori Proses – Bertentangan ( Opponent – Process Theory ) Teori proses – bertentangan dikemukakan oleh Landy (1978) dalam Munandar (2008) yang menjelaskan kepuasan kerja dari perspektif yang berbeda secara mendasar daripada pendekatan yamg lain. Teori ini menekankan bahwa orang ingin mempertahankan suatu keseimbangan
emosional
(emotional
equilibirium).
Teori
proses
–
bertentangan
mengasumsikan bahwa kondisi emosional yang ekstrim tidak memberikan kemaslahatan. Kepuasan atau ketidakpuasan kerja memacu mekanisme fisiologikal dalam sistem pusat yang membuat aktif emosi yang bertentangan atau berlawanan. Teori ini menyatakan bahwa jika individu memperoleh ganjaran pada pekerjaan mereka, mereka merasa senang, sekaligus ada rasa tidak senang (yang lebih lemah). Setelah beberapa saat rasa senang menurun sedemikian rupa sehingga orang merasa agak sedih sebelum kembali ke normal. 2.1.4 Aspek – aspek Kepuasan Kerja Robbin (2003) menjelaskan lima aspek yang terdapat dalam kepuasan kerja, yaitu : 1. Pekerjaan itu sendiri (Work It self). Setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan tertentu sesuai dengan bidang nya masing-masing. Sukar tidaknya suatu pekerjaan serta perasaan seseorang bahwa keahliannya dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan tersebut, akan meningkatkan atau mengurangi kepuasan kerja. 2. Atasan (Supervisior) Atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan bawahannya. 3. Teman sekerja (Workers) 33
Merupakan faktor yang berhubungan dengan hubungan antara pegawai dengan atasannya dan dengan pegawai lain, baik yang sama maupun yang berbeda jenis pekerjaannya.
4. Promosi (Promotion) Merupakan faktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh peningkatan karir selama bekerja. 5. Gaji/Upah (Pay). Merupakan faktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang dianggap layak atau tidak. Menurut Spector (1997) terdapat sembilan aspek yang sangat berpengaruh terhadap kepuasan kerja seseorang. Kesembilan aspek tersebut adalah : 1. Gaji ( pay ) yaitu kepuasan terhadap gai dan kenaikan gaji. 2. Promosi ( promotion ) yaitu kepuasan akan mendapatkan kesempatan promosi. 3. Kepemimpinan ( supervision) yaitu kepuasan terhadap perilaku pemimpin. 4. Tunjangan ( fringe benefits), yaitu kepuasan akan keuntungan atau tunjangan yang didapatkan. 5. Penghargaan dari perusahaan ( contingent rewards) yaitu kepuasan terhadap reward yang diberikan terhadap performa yang baik. 6. Prosedur kerja ( operating conditions ) yaitu kepuasan terhadap peraturan – peraturan dan prosedur perusahaan. 7. Rekan kerja (coworkers) yaitu kepuasan terhadap rekan sekerja. 8. Sifat pekerjaan ( nature of work ) yaitu kepuasan terhadap tipe pekerjaan yang dilakukan.
34
9. Komunikasi ( communication ) yaitu kepuasan akan berkomunikasi yang terjalin di dalam organisasi.
Berdasarkan teori kepuasan kerja, aspek ini masuk pada bagian teori equity, yang menjelaskan bahwa dalam pelaksanaan kerja karyawan merasa puas atau tidak puas, tergantung apakah ia merasakan adanya keadilan ( equity ) atau tidak di dalam situasi. Keadilan ini yang ditinjau dari kesembilan aspek tersebut, bahwa individu akan mendapatkan kepuasan kerja jika kesembilan aspek ini terpenuhi.
Levi (2002) menjelaskan bahwa kepuasan kerja dipengaruhi oleh beberapa aspek, yaitu : 1. Work its self Apa aspek ini pekerjaan karyawan diharapkan sesuai dengan bidangnya, karena sangat berpengaruh terhadap pelaksanaan kerjanya. Karyawan yang menjalani proses kerja yang sesuai denga bidang nya, cenderung akan lebih terampil sehingga menimbulkan kepuasan dalam bekerjanya. 2. Satisfaction with pay Kompensasi merupakan aspek yang penting terhadap kepuasan kerja karyawan. karena berkaitan pada kebutuhan hidup individu. 3. Satisfaction with promosion opportunies Pada aspek ini mngukur sejauh mana peluang karyawan pada promosi – promosi yang ditawarkan oleh perusahaan yang brhubungan pada kariernya. 4. Satisfaction with supervision
35
Pada aspek ini meninjau hubungan yang baik antara karyawan dan pemimpinnya, serta arahan – arahan yang diberikan oleh pemimpin sehingga membentuk kualitas kerja yang baik. 5. Satisfaction with co – worker Pada aspek ini karyawan diperlukan untuk menjalin hubungan kerja yang baik pada rekan kerja nya. 2.1.4
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan kerja
Davis dan Newstroom (2002) merinci faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja seseorang, yaitu:
1. Usia. Ketika para guru makin bertambah lanjut usianya. Mereka cenderung sedikit lebih puas dengan pekerjaannya. Guru yang lebih muda cenderung kurang puas karena berpengharapan tinggi, kurang penyesuaian dan berbagai sebab lain, 2. Tingkat pekerjaan. Orang-orang dengan pekerjaan pada tingkat lebih tinggi cenderung merasa lebih puas dengan pekerjaan mereka.. Mereka biasanya memperoleh gaji dan kondisi kerja lebih baik, dan pekerjaan yang dilakukan memberi peluang untuk merasa lebih puas, 3. Ukuran organisasi. Pada saat organisasi semakin besar, ada beberapa bukti yang bahwa kepuasan kerja cenderung agak menurun apabila tidak diambil tindakan perbaikan untuk mengimbangi kecenderungan itu.
Menurut Eburt (2000) faktor-faktor yang ikut menentukan kepuasan kerja sebagai berikut:
1. Faktor hubungan antar karyawan:
36
1. Hubungan langsung antara manajer dengan karyawan, 2. Faktor psikis dan kondisi kerja, 3. Sugesti teman sekerja, 4. Emosi dan situasi kerja.
2. Faktor individual:
1. Sikap, 2. Umur, 3. Jenis Kelamin.
3. Faktor-faktor luar:
1. Keadaan keluarga, 2. Rekreasi, 3. Pendidikan.
Dari ketiga faktor diatas, kepemimpinan transformasional dan motivasi kerja masuk pada faktor yang pertama, yaitu faktor hubungan antar karyawan. Aspek kepemimpinan transformasional dijelaskan pada poin pertama, yaitu hubungan antar pemimpin dan bawahan serta pada motivasikerja dijelaskan pada poin dua dan empat, pada poin tersebut yang menggambarkan perannya motivasi kerja pada karyawan. Kemudian, Munandar (2001) menjelaskan bahwa banyak faktor yang telah diteliti sebagai faktor – faktor yang mungkin menentukan kepuasan kerja. Berikut ini faktor – faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja : 37
1. Ciri – ciri intrinsik pekerjaan. Menurut Locke, ciri – ciri intrinsik dari pekerjaan yang menentuan kepuasan kerja ialah keragaman, kesulitan, jumlah pekerjaan, tanggung jawab,otonomi, kendali terhadap metode kerja, kemajemukan, dan kreativitas.
2. Gaji dan Equittable Reward Siegel & Lane mengutip kesimpulan yang diberikan oleh beberapa ahli yang meninjau kembali hasil – hasil penelitian tentang pentingnya gaji sebagai penentu dari kepuasan kerja, yaitu bahwa para sarjana psikologi yang salah meminimasi pentingnya uang sebagai penentu kepuasan kerja. Ternyata, menurut hasil penelitian yang dilakukan Theriault, kepuasan kerja merupakan fungsi dari jumlah absolut dari gaji yang diterima, derajat sejauh mana gaji memenuhi harapan – harapan tenaga kerja, dan bagaimana gaji diberikan. Dengan menggunakan teori keadilan dari Adams dilakukan berbagai penelitian dan salah satu hasilnya ialah bahwa orang yang menerima gaji yang dipersepsikan terlalu kecil akan mengalami distress atau ketidakpuasan. 3. Supervisory Hasil penelitian bahwa hanya ada satu ciri kepemimpinan yang secara konsisten berkaitan dengan kepuasan kerja, yaitu consideration. Locke memberikan kerangka teoritis untuk memahami kepuasan tenaga kerja dengan supervisory. Ia menemukan dua jenis hubungan atasan - bawahan : hubungan fungsional dan keseluruhan (entity). Hubungan fungsional mencerminkan
38
sejauh mana supervisory membantu tenaga kerja, untuk memuaskan nilai – nilai pekerjaan yang penting bagi tenaga kerja. 4. Rekan – rekan kerja Di dalam kelompok kerja yang mana para pekerjanya harus bekerja sebagai satu tim, kepuasan kerja mereka dapat timbul karena kebutuhan – kebutuhan tingkat tinggi mereka ( kebutuhan harga diri, kebutuhan aktualisasi diri dapat dipenuhi, da mempunyai dampak pada motivasi kerja mereka. 5. Kondisi kerja yang menunjang Bekerja dalam ruangan kerja yang sempit, panas, konsisi kerja yang tidak nyaman akan menimbulkan ketidaknyamanan dalam bekerja. Berdasarkan faktor-faktor di atas, maka penulis menyimpulkan bahwa faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja terdapat pada diri individu seorang karyawan dan dari lingkungan kerja perusahaan yang mendukung guna terciptanya suatu kinerja kerja karyawan yang baik. 2.1.5
Pengukuran Kepuasan Kerja Kepuasan kerja merupakan salah satu konstruksi yang sering digunakan namun sulit
dipahami untuk melihat hubungan studi pada industrial (Locke, 1976 dalam Mac Donald 1997). Wanous dan Lawller dalam Umar (2010) berpendapat bahwa cara yang paling tepat untuk mengukur ataupun menerangkan kepuasan kerja bergantung kepada tujuan pengukuran itu. Namun demikian, apa yang sering dilakukan seseorang selama ini dapat dikelompokkan menjadi dua macam, yaitu : 1. Meminta orang yang bersangkutan melaporkan perasaannya terhadap pekerjaannya 2. Dengan cara mengamati sikap dan tingkah laku orang tersebut.
39
Secara tradisional, kepuasan kerja telah diukur pada tingkat global dengan kuesioner item seperti ” pada umumnya, saya suka pekerjaan saya “ atau pada item yang menentukan bagaimana karyawan puas dengan gaji mereka, pengawasan, dll (Levy, 2006). Dari hasil membaca literatur tentang penelitian-penelitian mengenai kepuasan kerja karyawan, peneliti memperoleh beberapa instrument untuk mengukur kepuasan kerja, diantaranya yaitu: 1. A questionnaire comprising yang dibuat oleh Neuberger and Allerbeck (1978) 2. Teacher Job Satisfaction Questionnaire (TJSQ) yang dibuat oleh (Lester, 1985 dalam Riley, 2001) 3. Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) yang dibuat oleh (Bolton, 1986 and Guion, 1978 dalam Riley, 2001) 4. Job Descriptive Index (JDI) yang digunakan oleh (Smith & Kendall, 1969 dalam Levi, 2002) 5. Job Diagnostic Survey yang digunakan oleh (Hackman & Oldman, 1980 dalam Levi, 2002). 6. Job Satisfaction Survey yang digunakan oleh (Spector 1997) Salah satu cara yang paling sering digunakan dan pengukuran validasi yang baik dari kepuasan kerja adalah JDI. JDI dikembangkan pada tahun 1960 yang mengukur kepuasan kerja dengan lima dimensi, yaitu : work its self, satisfaction with supervision, dan satisfaction with co – workers. Dari data – data diatas alat pengukur yang paling banyak digunakan adalah JDI. JDI muncul sebagai sebuah instrumen ideal untuk penelitian dan sangat dihargai serta didokumentasikan dengan baik sebagai alat yang valid dan dapat diandalkan. Menurut Kerr (1985) dalam Riley (2001), JDI memiliki konten dan validitas yang baik, validitas konstruk yang mengesankan, dan memadai, dan instrumen yang sangat sedikit 40
di industri-organisasi psikologi yang telah mendapat banyak perhatian dari peneliti. Sedangkan, JDS merupakan alat ukur yang mengukur kepuasan kerja berdasarkan lima aspek yaitu: pay, security, social factors, supervision, and growth. Kemudian, alat ukur Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) dirancang untuk mengukur kepuasan karyawan pada pekerjaan khusus mereka. MSQ membuatnya layak untuk memperoleh gambaran kepuasan kerja, serta memberikan pengukuran yang akurat dari kepuasan kerja (Levi, 2002). MSQ terdiri dari 100-item instrumen. MSQ mengukur tingkat kepuasan kerja berdasarkan 20 dimensi yang berbeda, dengan lima pertanyaan pada setiap dimensi. Dimensi di mana kepuasan kerja diukur sebagai berikut:. •
Ability utilization – the chance to use one’s abilities
•
Achievement – feelings of accomplishment
•
Activity – being able to stay busy on the job
•
Advancement – the opportunity to advance
•
Authority – the chance to direct others
•
Company – satisfaction with company policies
•
Compensation – pay for the work done
•
Co-workers – relationships with co-workers
•
Creativity – the chance to try own work methods
•
Independence – the opportunity to work alone
•
Moral values – not having violate conscience at work
•
Recognition – praise received from work done
•
Responsibility – freedom to use own judgment
•
Security – steady employment of the job
•
Social service – the chance to do things for others
•
Social status – the opportunity to be “somebody” 41
•
Supervision (hr) – way the boss handles employees
•
Supervision (technical) – competence of supervisor
•
Variety – the chance to do different things occasionally
•
Working conditions – all facets of the work environment
Selanjutnya, Teacher Job Satisfaction Questionnaire (TJSQ) yang mengukur kepuasan kerja guru dalam mengajar. Pada pengukuran ini terdiri dari 8 item dan 2 item tambahan yang mengukur kepuasan kerja berdasarkan gaji (Riley, 2001). 2.2
Persepsi Kepemimpinan Transformasional
2.2.1
Kepemimpinan Sebagian besar definisi kepemimpinan mengemukakan asumsi bahwa kepemimpinan
bekaitan dengan proses yang disengaja dari seseorang untuk menekankan pengaruhnya yang kuat terhadap orang lain untuk membimbing, membuat struktur, memfasilitasi aktivitas dan hubungan di dalam kelompok atau organisasi. Secara garis besar kepemimpinan didefinisikan yaitu proses untuk mempengaruhi orang lain untuk memahami dan setuju dengan apa yang perlu dilakukan dan bagaimana tugas itu dilakukan secara efektif, serta proses untuk memfasilitasi upaya individu dan kolektif untuk mencapai tujuan bersama (Yukl, 2001 ). Dalam Yukl (2001) kepemimpinan banyak didefinisikan oleh para ahli, seperti : 1. Burns (1978) mendefinisikan kepemimpinan dilaksanakan ketika seseorang memobilisasi sumber daya institusional, politisi, psikologis, dan sumber – sumber lainnya untuk membangkitkan, melibatkan dan memenuhi motivasi pengikutnya. 2. Menurut Jacobs & Jaques (1990) kepemimpinan adalah proses memberikan tujuan ( arahan yang berarti ) ke usaha kolektif, yang menyebabkan adanya usaha yang dikeluarkan untuk mencapai tujuan.
42
3. E. H. Schein (1992) mendefinisikan kepemimpinan adalah kemampuan untuk bertindak di luar budaya untuk memulai proses perubahan evolusi agar menjadi lebih adaptif . 4. Draft & Paulus mendefinisikan kepemimpinan adalah proses untuk membuat individu memahami manfaat bekerja samadenga orang lain, sehingga mereka paham dan mau melakukannya. 2.2.2
Kepemimpinan Transformasional Beberapa teori tentang kepemimpinan transformasional didasarkan pada ide dari
Burns (1978), inti dari teori ini ialah para pengikut merasakan kepercayaan, kekaguman, kesetiaan, dan penghormatan terhadap pemimpin, dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih daripada yang awalnya diharapkan dari mereka. Pearson (2006) mengemukakan kepemimpinan transformasional merupakan gaya kepemimpinan di mana para pemimpin tidak dibatasi oleh persepsi pengikut mereka tetapi bebas dalam bertindak untuk mengubah serta mempengaruhi pengikutnya. Berikut adalah kutipan dari tulisannya: “ Leadership style in which leaders are not constrained by their follower perceptions but are free to act to change or transform their followers view “ Bass (1990) mengemukakan kepemimpinan transformasional terjadi jika pemimpin mampu memperluas dan meningkatkan kepentingan karyawannya sehingga mendapatkan hasil dari apa yang menjadi tujuan pada suatu kelompok tersebut. Berbeda dengan kepemimpinan transaksional yang melibatkan sebuah proses pertukaran yang dapat menghasilkan kepatuhan pengikut akan permintaan permintaan pemimpin tetapi tidak mungkin menghasilkan antusiasme dan komitmen terhadap sasaran tugas. Bass (1985) dalam Yukl (2001), kepemimpinan transformasional dan transaksional itu
43
berbeda, kepemimpinan transformasional lebih meningkatkan motivasi kerja dan kinerja pengikutnya sedangkan kepemimpinan transaksional
mengukur pada tingkat pengaruh
pemimpin terhadap bawahannya serta pencapaian tingkat kinerja yang telah disepakai oleh pemimpin dan bawahannya yang berkaitan pada imbalan yang akan diterima oleh bawahannya. Bass (1985) dalam Munandar (2008) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki lima aspek yaitu : 1.
Idealized influence Pemimpin berusaha, melalui pembicaraan, mempengaruhi bawahan dengan menekankan pentingnya nilai – nilai dan keyakinan, pentingnya keikatan pada keyakinan (beliefs), perlu dimilikinya tekad mencapai tujuan, perlu diperhatikan akibat – akibat moral dan etik dari keputusan yang diambil. Pemimpin memperlihatkan kepercayaannya pada cita – citanya, keyakinannya dan nilai hidupnya.
2. Inspirational Leadership Pemimpin mampu menimbulkan inspirasi pada bawahannya, antara lain dengan menentukan standar – standar tinggi, memberikan keyakinan bahwa tujuan dapat dicapai. Bawahan merasa mampu melakukan tugas pekerjaannya, mampu memberikan berbagai macam gagasan.mereka merasa diberi inspirasi oleh pimpinannya. 3. Intellectual stimulation Bawahan merasa bahwa pimpinan mendorong mereka untuk memikirkan kembali cara kerja mereka, unuk mencari cara – cara baru melaksanakan tugas, merasa mendapatkan cara baru dalam mempersepsi tugas – tugas. 4. Individualized consideration 44
Bawahan merasa diperhatikan dan diperlakukan secara khusus oleh pimpinannya. Pemimpin memperlakukan setiap bawahannya sebagai sebagai seorang pribadi dengan kecakapan, kebutuhan, keinginannya masing – masing.
Kepemimpinan transformasional ini diukur berdasarkan persepsi kepemimpinan yang diterima oleh bawahan, karena untuk aspek kepemimpinan transformasional ini ditujukan kepada staf karyawan di dalam suatu perusahaan. 2.2.3
Pengukuran Kepemimpinan Transformasonal. Untuk mengetahui kepemimpinan transformasional pada individu dapat digunakan
alat ukur yang mengadaptasi dari Bass and Avolio (1991) yaitu Multifactor Leadership Quetionnaire ( MLQ ). Alat ukur ini berisi pernyataan dengan pilihan ganda dan pilihan isian. Pernyataan dengan pilihan ganda digunakan untuk memperoleh informasi mengenai perilaku pemimpinan transformasional dengan empat aspeknya. Sedangkan pernyataan dengan isian digunakan untuk memperoleh informasi berkaitan dengan data kontrol seperti jenis kelamin, usia, masa kerja, agama, nama, departemen dan posisi jabatan. Alat ukur MLQ sudah pernah digunakan pada penelitian sebelumnya, Lowe dkk (1996) dalam Yukl (2001) telah melakukan analisis meta atas hasil dari 39 studi yang menggunakan MLQ. Pada analisis meta ini menemukan bahwa tiga perilaku transformasional ( kharisma, pertimbangan individual, stimulasi intelektual ) berhubungan dengan efektivitas kepemimpinan dalam kebanyakan studi.
45
2.3
Motivasi Kerja
2.3.1
Motivasi
Motivasi berasal dari bahasa latin ”Movere”, yang berarti bergerak (to move). Pada hakekatnya motivasi berhubungan pada keinginan individu untuk mendapatkan suatu tujuan. Ivancevich dkk (2006) menjelaskan motivasi merupakan suatu perilaku yang berfokus pada faktor – faktor di dalam diri individu untuk mendorong, mengarahkan, mempertahankan, dan menghentikan sesuai dengan apa yang menjadi tujuannya. Dessler (1978) dalam Oluseyi (2009) mengemukakan motivasi adalah dorongan dari dalam diri individu atau dukungan dari luar untuk memunculkan suatu perilaku dalam berbagai macam cara yang bertujuan pada reward. Greenberg & Baron (1997) mendefinisikan : “ Motivation as a set of process that arouse, direct, and maintain human behavior toward attaining some goal”. Definisi ini menjelaskan motivasi adalah suatu proses yang membangkitkan, mengarahkan, dan menjaga perilaku manusia agar terarah pada tujuan. Motivasi berhubungan dengan tujuan, pentingnya tujuan dalam setiap pembahasan motivasi tampak nyata. Proses motivasi, seperti yang diinterpretasikan oleh sebagian besar ahli teori, diarahkan pada tujuannya. Berdasarkan tujuan itu individu akan perilaku yang Green & Baron menjelaskan motivasi memiliki 3 komponen, yaitu : 1. Arousal Arousal merupakan suatu dorongan dari individu untuk mencapai tujuan yang diharapkan.
46
Misalnya : seseorang yang ingin mendapatkan nilai tinggi pada pelajaran matematika, pada kondisi ini seseorang akan terstimulisasi untuk melakukan berbagai hal untuk mencapai keinginannya.
2. Direction Direction merupakan suatu tindakan yang diambil untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Misalnya : seseorang yang ingin mendapatkan nilai tinggi, ia mendapatkan nilai tinggi dengan cara belajar, mencontek, merayu gurunya dan sebagainya. 3. Maintenance Maintenance merupakan seberapa lama seseorang akan bertahan pada pilihan yang dibuatnya untuk mencapai tujuan tersebut. 2.3.2
Motivasi Kerja Motivasi kerja ini menekankan pada pentingnya kerja keras yang dilaksanakan agar
individu mencapai hasil kerja keras tersebut. Robbins (2006) mendefinisikan motivasi sebagai proses yang ikut menentukan intensitas, arah, dan ketekunan individu dalam usaha mencapai sasaran. Munandar (2001) menjelaskan motivasi kerja merupakan suatu proses dimana kebutuhan – kebutuhan yang mendorong individu untuk melakukan serangkaian kegiatan yang mengarah pada tujuan yang ingin dicapai. 2.3.3
Teori Motivasi Dua Faktor Herzberg . Teori motivasi dua faktor dikemukakan oleh Herzberg. Dinamakan teori dua faktor
karena Herzberg mengemukakan perlunya memperhatikan dua faktor sebagai bentuk motivasi yang akan diberikan kepada individu. Kedua faktor itu disebut dissatisfier – satisfier, atau faktor ekstrinsik – intrinsik . Penelitian awal yang menghasilkan teori ini berdasarkan pada dua permasalahan. Pertama, adanya kondisi ekstrinsik seperti konteks
47
pekerjaan, kompensasi dll. yang meyebabkan ketidakpuasan tehadap karyawan ketika kondisi tersebut tidak ada. Faktor – faktor tersebut sangat diperlukan untuk mempertahankan ketidakpuasan karyawan. Kedua, adanya faktor intrinsik pada kondisi kerja. Faktor intrinsik ini sangat diperlukan untuk membentuk motivasi yang kuat, sehingga dapat menghasilkan kinerja yang baik. Faktor – faktor dalam rangkaian ini disebut satisfier. Faktor – faktor pada kondisi ekstrinsik tersebut yaitu : 1. Gaji Aspek ini meliputi pada semua keadaan yang menyangkut upah, kenaikan upah dan harapan karyawan pada upah dari hasil kerja yang dilaksanakan. 2. Keamanan pekerjaan Aspek ini meliputi pada rasa aman, kestabilan perusahaan, masa jabatan yang pasti dari karyawan. 3. Kondisi kerja Aspek ini meliputi pada kondisi tempat bekerja, lingkungan kerja, fasilitas kerja yang didapat dari karyawan. 4. Prosedur perusahaan Aspek ini meliputi pada pengorganisasian dan manajemen perusahaan yang teratur, peraturan dan administrasi perusahaan. 5. Kualitas pengawasaan teknis Aspek ini meliputi pada perlakuan adil yang diberikan atasan kepada karyawan, pemberian penghargaan, serta bimbingan pada karyawan. 6. Kualitas hubungan interpersonal antar rekan kerja, dengan atasan, dan dengan bawahan.
48
Aspek ini meliputi pada interaksi karyawan atasan, rekan kerja, bawahan. Hubungan ini bersifat sosial maupun sosia teknikal ( yang berhubungan dengan pekerjaan ).
Faktor – faktor pada kondisi instrinsik tersebut yaitu : 1. Prestasi Aspek ini merupakan besar kecilnya daya dorong seseorang untuk mencapai prestasi kerja yang optimal. Aspek ini meliputi pada keberhasilan ataupun kegagalan yang dinilai secara spesifik, misalnya pelaksanaan kerja, penyelesaian masalah, dan usaha untuk mempertahankan keberhasilan. 2. Tanggung jawab Aspek in meliputi pada hal – hal yang berhubungan dengan tanggung jawab dan otoritas pada karyawan 3. Kemajuan. Aspek ini merupakan kesempatan karyawan untuk dapat maju dalam pekerjaannya. Aspek ini meliputi situasi yang memungkinkan untuk mempelajari keahlian baru atau kesempatan untuk maju, meningkat, atau semakin baik. 4. Pekerjaan itu sendiri Aspek ini merupakan tantangan yang dirasakan karyawan dari pekerjaannya. Aspek ini meliputi pelaksanaan kerja yang aktual yang dapat dilihat dari rutinitas, jumlah pekerjaan, sifat pekerjaan. 5. Penghargaan Aspek ini merupakan besar kecilnya pengakuan atau penghargaan yang diberikan kepada karyawan atas hasil kerjanya.
49
2.3.4
Pengukuran Motivasi Kerja . Pengukuran motivasi kerja diambil dari Skala Sikap yang berdasarkan faktor-faktor
motivasi yang telah dikemukakan oleh Herzberg, yaitu achievement, responsibility, recognition, work itself, advancement, interpersonal relations, supervision, salary, job security, company policy and administration, serta working condition. Skala ini digunakan sebagai alat ukur karena skala ini memuat faktor-faktor motivasi kerja menurut Herzberg, sehingga dengan menggunakan skala ini dapat diketahui faktor-faktor apa saja yang dapat memberikan sumbangan dalam memotivasi kerja karyawan. Penilaian yang diberikan partisipan dalam bentuk respon terhadap kuesioner dengan 5 pilihan jawaban, yaitu dari Sangat Tidak Sesuai (STS), Tidak Sesuai (TS), Raguragu (R), Sesuai (S), hingga Sangat Sesuai (SS). Pengukuran motivasi kerja dapat dilakukan dengan menggunakan The Motivational at Work Scale (Gagné, M.,et al, 2010 dalam Ayub, 2011). MAWS terdiri dari 12 item. Setiap subskala terdiri dari tiga item dari intrinsik (nomor 4, 8, & 12), Diidentifikasi (item 3, 7, & 11), Introjected (item, 2, 6, & 10), dan ekstrinsik (item 1, 5, & . 9) Skala Peringkat berkisar dari 1 = tidak sama sekali, 2 = sangat sedikit, 3 = sedikit, 4 = cukup, 5 = sangat; 6 = sangat kuat; 7 = persis. MAWS ditemukan secara internal konsisten pada tingkat = 0,824.
50
2.3.5
Hubungan kepemimpinan Transformasional dan Kepuasan kerja Dari berbagai penelitian yang dilakukan oleh para ahli,
bahwa kepemimpinan
transformasional memiliki hubungan dengan kepuasan kerja karyawan. Lashbrook (1997) dalam Voon (2011) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional sangat berperan penting dalam mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Beberapa peneliti menemukan bahwa gaya kepemimpinan yang berbeda akan mengarahkan pada lingkungan kerja yang berbeda, serta secara langsung mempengaruhi kepuasan kerja karyawan (Bogler dkk, 2001 dalam Voon, 2011). Bass (1985) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional pada dasarnya dapat mendorong pada kepuasan pekerjaan yang lebih, mengingat kemampuannya untuk memberikan misi dan stimulasi intelektual. Pemimpin
yang
memiliki
gaya
kepemimpinan
transformasional
cenderung
mendorong dan memotivasi para pengikut mereka untuk mengambil tanggung jawab lebih dan otonomi (Emery & Barker, 2007 dalam Voon, 2011) sehingga meningkatkan pemahaman karyawan dan kepuasan prestasi dengan pekerjaan mereka. Kepemimpinan transformasional telah banyak dikaitkan dengan konsekuensi individu dan organisasi positif (Bass, 1990). Ini gaya kepemimpinan yang ditemukan berkorelasi positif dengan persepsi kerja karyawan, pemimpin dan organisasi. Selain itu, Watson (2009) mengemukakan bahwa teori kepemimpinan transformasional menggabungkan perilaku, faktor situasional dan relasional dan karenanya tetap relevan untuk mempelajari pengaruh kepemimpinan terhadap kepuasan kerja dan komitmen organisasi.
51
Voon (2011) melakukan penelitian mengenai pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja. Dalam penelitiannya
hasil penelitian
bahwa gaya kepemimpinan
transformasional memiliki hubungan positif dengan kepuasan kerja dalam organisasi pemerintah. Sebuah studi, secara keseluruhan telah
bahwa gaya kepemimpinan
transformasional memiliki hubungan positif dengan kepuasan kerja. Sedangkan Bushra (2011) dalam penelitiannya
bahwa adanya hubungan positif antara kepemimpinan
transformasional dan kepuasan kerja karyawan. Berdasarkan temuan-temuan statistik pada kepemimpinan
transformasional.
Kepemimpinan
transformasional
untuk
membawa
perubahan 42% pada kepuasan kerja secara keseluruhan. Oleh karena itu, temuan penelitian ini mendukung hipotesis 1 dan membuktikan bahwa dengan menggunakan gaya kepemimpinan transformasional, pemimpin dapat membuat staf lebih puas. Jika karyawan puas dengan pekerjaan mereka, mereka akan melakukan yang lebih baik. pemimpin yang menggunakan kepemimpinan transformasional memiliki tingkat lebih tinggi dalam membentuk kepuasan kerja karyawan. Berdasarkan temuan ini
bahwa
kepemimpinan transformasional adalah sebuah konsep modern dalam subjek kepemimpinan yang lebih disukai oleh organisasi karyawan. Sebuah studi oleh Parry & Proctor-Thompson (2003) dalam menemukan pengaruh kepemimpinan di suatu perusahaan yang
bahwa
kepemimpinan transformasional mengarah pada kinerja dan kepuasan kerja karyawan yang lebih tinggi. Selain itu, sebuah studi terbaru oleh Tambang (2008) dalam Hukpati (2009) di sekolah umum di Siprus bahwa perilaku kepemimpinan transformasional kepala sekolah diidentifikasikan secara signifikan dan positif mempengaruhi kepuasan kerja guru. Studi lain yang ditemukan oleh Ejimofor dkk (2007) dalam Hukpati (2009)
juga hubungan yang
positif kepemimpinan transfomasional dan kepuasan kerja pada di Pertambangan lembaga publik. Namun studi lain antara lembaga-lembaga pelayanan publik dan sektor swasta di
52
Norwegia oleh Hetland & Sandal (2003) dalam Hukpati (2009) juga menemukan kepemimpinan transformasional dalam lembaga-lembaga baik swasta dan publik sebagai memiliki hubungan yang kuat dan konsisten dengan kepuasan kerja karyawan. Hal ini dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional dianggap cocok sebagai variabel yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan. 2.3.6
Hubungan Motivasi kerja dan Kepuasan Kerja
Berdasarkan berbagai literatur yang peneliti temui, motivasi kerja merupakan salah satu faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Lambrou (2010) mengemukakan bahwa kepuasan kerja dan motivasi saling bekerja sama untuk meningkatkan kinerja di dalam suatu organisasi. Sedangkan, Frankl (1984) dalam Lather (2005)
bahwa motivasi
mencerminkan tingkat individu yang menemukan makna pada pekerjaannya sehingga menimbulkan kepuasan dalam bekerja. Menurut Webster (2008) dalam Shief (2008) menjelaskan bahwa motivasi dapat didefinisikan sebagai drive, stimulus atau insentif yang mendorong individu untuk mencapai tujuan pribadi dan organisasi. Psikolog telah lama mempelajari aspek yang menyebabkan kepuasan kerja bagi karyawan dan mencoba untuk menjelaskan apa yang memotivasi orang untuk mencapai kesuksesan tidak hanya bagi diri mereka sendiri tapi untuk perusahaan mereka juga. Tella (2007) dalam penelitiannya meneliti hubungan motivasi kerja dan kepuasan kerja. Dalam penelitianya bahwa motivasi kerja sangat berhubungan dengan kepuasan kerja. Motivasi kerja dapat membentuk individu untuk menjalankan tujuan – tujuan kerja yang dilaksanakan. Pada penelitiannya, Tella (2007) menjelaskan korelasi yang ada dalam penelitian ini antara motivasi kerja dapat meningkatkan kinerja karyawan dan kepuasan kerja karyawan. Hasil ini sesuai dengan penelitian yang dkemukakan oleh Catur (1994) dalam
53
Tella (2007), yang menjelaskan bahwa faktor-faktor motivasi berkontribusi terhadap kepuasan kerja. Motivasi kerja sangat diperlukan untuk membentuk kepuasan kerja yang baik. Schultz and Schultz (1998) dalam Ayub (2011) menjelaskan bahwa orang menghabiskan sepertiga sampai setengah jam aktivitas mereka di tempat kerja, untuk jangka waktu 40 sampai 45 tahun, waktu yang sangat lama bagi individu yang memungkinkan menjadi frustrasi, tidak puas dan tidak bahagia pada pekerjaannya, terutama karena membawa perasaan untuk kehidupan keluarga dan sosial , dan mempengaruhi kesehatan fisik dan emosional. Pada kondisi ini, motivasi sangat diperlukan agar mampu meminimalisir faktor – faktor kejenuhan yang dirasakan oleh individu, dan menciptakan semangat kerja yang baik. Vermeulen (2003) dalam Ayub (2011) menemukan bahwa sejauh mana individu termotivasi berdasarkan posisi, status dan memperhatikan peringkat pada pekerjaannya, dalam hal ini bahwa secara positif motivasi berhubungan dengan pengalaman mereka yang menciptakan kepuasan kerja. Ayub (2011) dalam penelitiannya mengemukakan bahwa terdapat hubungan positif antara motivasi kerja dan kepuasan kerja (r =. 563). Temuan ini konsisten pada studi sebelumnya seperti (Brown dan Shepherd, 1997) yang melaporkan bahwa motivasi untuk meningkatkan kinerja karyawan dan kepuasan kerja. Hasil penelitian ini juga sesuai dengan Catur (1994), yang melaporkan bahwa faktor-faktor motivasi tertentu yang berkontribusi terhadap kepuasan kerja prediksi 2.3.7
Kerangka Berfikir
Kepuasan kerja (job satisfaction)
pada sikap umum seorang individu terhadap
pekerjaannya. Seorang dengan sikap kepuasan tinggi sikap yang positif terhadap kerja, seseorang yang tidak puas terhadap pekerjaannya sikap yang negatif terhadap pekerjaan tersebut (Robins, 2003). Salah satu faktor utama yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan adalah persepsi kepemimpinan transformasional. Persepsi adalah suatu proses 54
dimana individu mengorganisasikan dan menafsirkan kesan – kesan indera agar memberikan makna bagi lingkungan mereka (Robbins & Judge (2009). Persepsi dalam penerapannya dapat diukur dengan adanya penilaian antar karyawan.
Pearson (2006) mengemukakan kepemimpinan transformasional merupakan gaya kepemimpinan di mana para pemimpin tidak dibatasi oleh persepsi pengikut mereka tetapi bebas dalam bertindak untuk mengubah serta mempengaruhi pengikutnya. Terdapat empat aspek pada kepemimpinan transformasional, yaitu Idealized influence, Inspirational Leadership, Intellectual stimulation, Individualized consideration (Bass, 1985).
Peneliti
ingin menguji apakah persepsi kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan. Kemudian, faktor lain yang juga mempengaruhi kepuasan kerja karyawan adalah motivasi kerja, yang mana dalam penelitian ini menggunakan model dua faktor Herzberg. Motivasi kerja merupakan suatu bentuk dorongan dari dalam diri individu yang memunculkan perilaku untuk mencapai tujuan yang diharapkan . Pada motivasi kerja ini, peneliti menggunakan teori motivasi kerja yang dikemukakan oleh herzberg, yaitu teori model 2 faktor . Teori model 2 faktor merupakan suatu pendekatan yang menjelaskan bahwa seseorang dalam melaksanakan pekerjaannya dipengaruhi oleh dua faktor , yaitu : intrinsik dan ekstinsik Pada faktor intrinsik memiliki 5 aspek yaitu : 1.
Prestasi
2.
Tanggung jawab
3.
Kemajuan
4.
Pekerjaan itu sendiri
55
5.
Penghargaan
Faktor ekstrinsik memiliki 6 aspek, yaitu : 1.
Gaji
2.
Keamanan pekerjaan
3.
Kondisi Kerja
4.
Prosedur Perusahaan
5.
Kualitas pengawasan teknis
6.
Kualitas hubungan interpersonal antar kerja
Selanjutnya, Peneliti ingin meneliti apakah lima aspek kepemimpinan transformasional dan motivasi kerja memiliki hubungan dengan kepuasan kerja karyawan.
56
Bagan 2.1 Gambar Kerangka Berpikir.
57
Idealized Influence Kepemimpinan Transformasional
Inspirational Learning Intellectual Stimulation Individualized Consideration
Gaji
Keamanan pekerjaan
Kepuasan
Kondisi Kerja
kerja karyawan
Ekstrinsik Prosedur Perusahaan Kualitas pengawasan teknis Kualitas hubungan interpersonal antar kerja Model dua Faktor Prestasi
Tanggung jawab
Kemajuan
Intrinsik
Pekerjaan itu sendiri
Penghargaan
2.2
Hipotesis Penelitian
58
Dalam penelitian ini, peneliti ingin melihat apakah tinggi rendahnya kepuasan kerja karyawan yang merupakan dependent variable bergantung pada tinggi rendahnya skor pada independent variable yang ditetapkan dalam penelitian ini yaitu persepsi kepemimpinan transformasional dan motivasi kerja. Bunyi hipotesis mayornya yaitu : “ada pengaruh yang signifikan persepsi kepemimpinan transformasional, motivasi kerja terhadap kepuasan kerja karyawan”. Selanjutnya hipotesis minor penelitian ini yaitu : •
Idealized influence berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan
•
Inspirational Leadership berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan
•
Intellectual stimulation berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan
•
Individualized consideration berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan
•
Aspek Gaji dalam model dua faktor berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan
•
Aspek Keamanan pekerjaaan dalam model dua faktor berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan
•
Aspek Kondisi kerja dalam model dua faktor berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan
59
•
Aspek Prosedur perusahaan dalam model dua faktor berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan
•
Aspek Kualitas pengawasan teknis dalam model dua faktor berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan
•
Aspek Kualitas hubungan interpersonal antar kerja dalam model dua faktor signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan
•
Aspek Prestasi dalam model dua faktor berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan
•
Aspek Tanggung jawab dalam model dua faktor berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan
•
Aspek Kemajuan dalam model dua faktor berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan
•
Aspek Pekerjaan itu sendiri dalam model dua faktor berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan
•
Aspek Penghargaan dalam model dua faktor berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan Selanjutnya, dikarenakan pengujian hipotesis di atas dilakukan dengan analisis
statistik, maka hipotesis tersebut diubah menjadi hipotesis nihil, yang berbunyi “ bahwa persepsi kepemimpinan transformasional, dan motivasi kerja tidak mempengaruhi kepuasan kerja karyawan”. Dengan demikian hipotesis nihil inilah yang akan diujikan apakah ditolak atau diterima secara statistik (signifikan).
60
BAB 3 METODE PENELITIAN
Pada bab tiga peneliti akan memaparkan mengenai populasi dan sampel, variabel penelitian, definisi operasional dari variabel, instrumen pengumpulan data, pengujian validitas konstruk, prosedur pengumpulan data, dan metode analisis data. 3.1
Populasi dan Sampel
Dalam penelitian ini yang dijadikan populasi adalah karyawan PT. X yang bergerak pada bidang produksi makanan. Populasi pada penelitian ini berjumlah 930 karyawan. Berikut ini distibusi populasi penelitian berdasarkan jenis kelamin. Tabel 3.1 Distribusi Populasi Penelitian Berdasarkan Jenis Kelamin
Jenis Kelamin
N
Persentase
Laki-laki
620
66,67%
Perempuan
310
33,33%
Jumlah
930
100%
Populasi karyawan pada PT. Tri Teguh Manunggal Bakti – Cileungsi berjumah 930 subjek yang terdiri dari jumlah laki – laki sejumlah 620 subjek (66,67%) dan perempuan sejumlah 310 subjek (33,33%). Dari data tersebut terlihat bahwa populasi penelitian ini lebih banyak yang berjenis kelamin laki – laki daripada perempuan.
61
Selanjutnya, jumlah sampel penelitian yang akan peneliti gunakan adalah sebanyak 200 orang pada divisi produksi. Pada penelitian ini, peneliti mengambil sampel dengan cara mengunjungi perusahaan tersebut, serta memberikan angket kepada karyawan perusahaan yang merupakan responden dalam penelitian ini. Oleh karena itu, pengambilan sampel pada penelitian ini bersifat non-probablity sampling yang berarti tidak semua anggota populasi memiliki kesempatan yang sama untuk menjadi subjek penelitian. 3.2
Variabel Penelitian Variabel adalah sesuatu yang bervariasi dari satu kasus ke kasus yang lain. Adapun
variabel penelitian yang akan diteliti dalam penelitian ini yaitu: 1. Kepuasan kerja 2. Idealized influence 3. Inspirational Leadership 4. Intellectual stimulation 5. Individualized consideration 6. Gaji 7. Keamanan pekerjaaan 8. Kondisi kerja 9. Prosedur perusahaan 10. Kualitas pengawasan teknis 11. Kualitas hubungan interpersonal antar kerja 12. Prestasi 62
13. Tanggung jawab 14. Kemajuan 15. pekerjaan itu sendiri 16. Penghargaan Dependent variabel (outcome variable) dalam penelitian ini adalah kepuasan kerja, sedangkan variabel lainnya merupakan variabel independen (predictor variable). 3.3
Definisi Operasional Variabel Adapun definisi Operasional masing-masing variabel dalam penelitian ini adalah: a) Kepuasan Kerja adalah skor yang diperoleh mengenai perasaan subjektif yang dirasakan oleh seorang karyawan. Terdiri dari lima aspek, yaitu work it self, supervisor, workers, promotion, dan pay. Jika, skor jawaban subjek tinggi maka kepuasan pekerjaan yang tinggi. b) Persepsi kepemimpinan transformasional adalah skor yang diperoleh mengenai persepsi yang diterima bawahan terhadap gaya kepemimpinan transformasional atasan. Terdapat lima gaya kepemimpinan transfomasional yang diukur, yaitu Idealized influence, Inspirational Leadership, Intellectual stimulation, Individualized consideration, yang nantinya juga akan dijadikan independent variable. Individu akan digolongkan ke dalam salah satu gaya kepemimpinan transformasional berdasarkan skor gaya kepemimpinan transformasional yang paling menonjol pada dirinya dibandingkan skor pada gaya kepemimpinan transformasional lainnya. c) Teori motivasi dua faktor adalah skor yang diperoleh mengenai dorongan individu dalam melaksanakan kerja. Terdapat dua faktor motivasi kerja yang diukur, yaitu : 63
1. Ekstrinsik, aspek – aspeknya meliputi : Gaji, keamanan pekerjaaan, kondisi kerja, prosedur perusahaan, kualitas pengawasan teknis, kualitas hubungan interpersonal antar kerja. 2. Intrinsik, aspek- aspeknya meliputi : Prestasi, tanggung jawab, kemajuan, pekerjaan itu sendiri, penghargaan, yang nantinya juga akan dijadikan independent variable. Individu akan digolongkan ke dalam salah satu motivasi keja
berdasarkan skor motivasi kerja yang paling menonjol pada dirinya
dibandingkan skor pada gaya lainnya. 3.4
Instrumen Penelitian 1.
Kepuasan kerja Untuk mengukur kepuasan kerja, peneliti mengadaptasi dari alat ukur Job Satisaction
Scale (JSS) yang terdiri dari 36 item. Skala ini pertama kali dibuat oleh Spector pada tahun 1997. JSS pada umumnya digunakan oleh perusahaan untuk membantu mengelola, melatih, dan mempertahankan karyawan yang berharga (Liu et al, 2004 dalam Watson dkk, 2004). Job satisfaction Scale (JSS) ini terdiri dari sembilan aspek, yaitu: pay, promotion, supervision, fringe benefit, contingent rewards, operating conditions, co workers, nature of work, communication (Spector, 1997 dalam Watson, 2004). Sembilan aspek ini dirancang untuk menilai sikap karyawan tentang aspek pekerjaan mereka. Adapun format pada pengukuran ini menggunakan model skala likert dengan rating empat pilihan dari "sangat tidak setuju" sampai "sangat setuju.
64
Cara penilaian item-item JSS yaitu dengan rentang empat point, adapun penjelasannya sebagai berikut : 1. SS, apabila subjek merasa sangat sesuai atas pernyataan yang diberikan. 2. S, apabila subjek merasa sesuai atas pernyataan yang diberikan. 3. TS, apabila subjek merasa tidak sesuai atas pernyataan yang diberikan. 4. STS, apabila subjek merasa sangat tidak sesuai atas pernyataan yang diberikan. Dalam setiap jawaban, peneliti memberikan nilai atau bobot tertentu sebagaimana terdapat pada tabel 3.1 berikut ini : Tabel 3.1 Bobot nilai tiap jawaban semua skala Skala
Favourable
Unfavourable
(SS) Sangat sesuai
4
1
(S) Sesuai
3
2
(TS) Tidak sesuai
2
3
(STS) Sangat tidak sesuai
1
4
65
Tabel 3.2 Blueprint Skala Kepuasan kerja No
1
Aspek
Pay
Indikator
Nomor Butir
Kepuasan akan kesesuaian
Fav
Unfav
1, 28
10, 19
11, 20,
2
Jumlah
4
gaji dan kenaikan gaji yang diterima 2
Promotion
Kepuasan
akan
adanya
kesempatan promosi 3
Supervision
33
Kepuasan akan interaksi
3, 30
12, 21
4
13, 22
4, 29
4
5
14, 23,
4
dengan atasan dan fungsi dari atasan 4
Fringe Benefits
Kepuasan terhadap benefit yang diberikan perusahaan
5
Contingent Rewards
Kepuasan
terhadap
penghargaan (imbalan) atas
32
pencapaian kerja yang baik 6
Operating
Kepuasan akan prosedur
Conditions
dan kerja)
peraturan yang
15
6, 24, 31
4
7, 25
16, 34
4
17, 27,
8
4
(kondisi berada
di
dalam perusahaan 7
Coworkers
Kepuasan akan kerja sama dengan rekan kerja dan terhadap kompetensi yang dimiliki rekan kerja.
8
Nature of Work
Kepuasan kesesuaian
terhadap akan
jenis
35
pekerjaan yang dilakukan.
66
9
Communication
Kepuasan
akan
18, 26,
9
berkomunikasi di dalam
4
36
perusahaan Jumlah
17
19
36
2. Persepsi Kepemimpinan Transformasional Instrument atau alat ukur yang digunakan untuk mengukur persepsi kepemimpinan transformasional mengadaptasi dari skala baku Multifactor Leadership Questionnare factor 6S (MLQ). MLQ 6 S digunakan untuk mengukur kepemimpinan melalui 7 aspek gaya kepemimpinan yaitu: Idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation, individualized consideration. MLQ 6 S memiliki 21 item yang meliputi 7 aspek gaya kepemimpinan, namun pada alat
pengukuran
ini
peneliti
hanya
mengambil
item
pada
aspek
kepemimpian
transformasional karena aspek kepemimpinan transformasonal ini merupakan independent variabel ( IV ) yang teliti pilih pada penelitian ini. Adapun format pada pengukuran ini menggunakan model skala likert dengan rating empat pilihan dari "sangat tidak setuju" sampai "sangat setuju.
67
Cara penilaian item-item MLQ yaitu dengan rentang empat point, adapun penjelasannya sebagai berikut : 1. SS, apabila subjek merasa sangat setuju atas pernyataan yang diberikan. 2. S, apabila subjek merasa setuju atas pernyataan yang diberikan. 3. TS, apabila subjek merasa tidak setuju atas pernyataan yang diberikan. 4. STS, apabila subjek merasa sangat tidak setuju atas pernyataan yang diberikan. Dalam setiap jawaban, peneliti memberikan nilai atau bobot tertentu sebagaimana terdapat pada tabel 3.2 berikut ini : Tabel 3.2 Bobot nilai tiap jawaban semua skala Skala
Favourable
Unfavourable
(SS) Sangat sesuai
4
1
(S) Sesuai
3
2
(TS) Tidak sesuai
2
3
(STS) Sangat tidak sesuai
1
4
68
Tabel 3.2 BluePrint persepsi kepemimpinan transformasional
Aspek
No 1
Idealized
Item
Nomor Butir
1, 5, and 9
3 item
2, 6, and 10
3 item
3, 7, and 11
3 item
individualized 4, 8, and 12
3 item
influence, 2
inspirational motivation,
3
intellectual stimulation,
4
consideration. Jumlah
12
3. Motivasi kerja Untuk mengukur motivasi kerja alat ukur yang digunakan dalam penelitian ini mengadaptasi dari skala baku Motivation Scale (MS) yang kembangkan oleh (Ewen dkk, 1966 dalam Hong, 2011) berdasarkan aspek – aspek motivasi kerja yang dikembangkan oleh Herzberg. Adapun format pada pengukuran ini menggunakan model skala likert dengan rating empat pilihan dari "sangat tidak setuju" sampai "sangat setuju. MS berjumlah 30 item dari 11 aspek. Adapun pembagian item-item skala motivation scale adalah sebagai berikut:
69
Cara penilaian item-item Motivation Scale (MS) yaitu dengan rentang empat point, adapun penjelasannya sebagai berikut : 5. SS, apabila subjek merasa sangat setuju atas pernyataan yang diberikan. 6. S, apabila subjek merasa setuju atas pernyataan yang diberikan. 7. TS, apabila subjek merasa tidak setuju atas pernyataan yang diberikan. 8. STS, apabila subjek merasa sangat tidak setuju atas pernyataan yang diberikan. Dalam setiap jawaban, peneliti memberikan nilai atau bobot tertentu sebagaimana terdapat pada tabel 3.2 berikut ini : Tabel 3.3 Bobot nilai tiap jawaban semua skala Skala
Favourable
Unfavourable
(SS) Sangat sesuai
4
1
(S) Sesuai
3
2
(TS) Tidak sesuai
2
3
(STS) Sangat tidak sesuai
1
4
70
Tabel 3.4 Blueprint item motivasi kerja
No
Aspek
1
Prestasi
2
Tanggung
Item
Jumlah
1, 2, 3
3
4, 5
2
6, 7, 8
3
jawab
3
Pekerjaan
itu
sendiri
4
Penghargaan
9, 10, 11
3
5
Kemajuan
12, 13, 14
3
6
Prosedur perusahaan
7
3 15, 16, 17
Kualitas hubungan
3 18, 19, 20
interpersonal 71
antar kerja
8
Keamanaan
3
pekerjaan 9
21, 22, 23
Kualitas
2
pengawasan
24, 25
teknis 10
Gaji
2 26, 27
11
Kondisi kerja
2 28, 29
Jumlah
29
72
3.5
Pengujian Validitas Konstruk Sebelum melakukan analisis data, peneliti melakukan pengujian terhadap validitas
konstruk ketiga instrument yang dipakai, yaitu 1) kepuasan kerja (JSS) 2) persepsi kepemimpinan transformasional (MLQ 6S), dan 3) motivasi kerja (MS). Untuk menguji validitas konstruk alat ukur yang digunakan dalam penelitian ini, peneliti menggunakan Confirmatory Factor Analysis (CFA). Adapun logika dari CFA (Umar, 2011) : 1. Bahwa ada sebuah konsep atau trait berupa kemampuan yang didefinisikan secara operasional sehingga dapat disusun pertanyaan atau pernyataan untuk mengukurnya. Kemampuan ini disebut faktor, sedangkan pengukuran terhadap faktor ini dilakukan melalui analisis terhadap respon atas item-itemnya. 2. Diteorikan setiap item hanya mengukur satu faktor saja, begitupun juga tiap subtes hanya mengukur satu faktor juga. Artinya baik item maupun subtes bersifat unidimensional. 3. Dengan data yang tersedia dapat digunakan untuk mengestimasi matriks korelasi antar item yang seharusnya diperoleh jika memang unidimensional. Matriks korelasi ini disebut sigma (∑), kemudian dibandingkan dengan matriks dari data empiris, yang disebut matriks S. Jika teori tersebut benar (unidimensional) maka tentunya tidak ada perbedaan antara matriks ∑ - matriks S atau bisa juga dinyatakan dengan ∑ - S = 0. 4. Pernyataan tersebut dijadikan hipotesis nihil yang kemudian diuji dengan chi square. Jika hasil chi square tidak signifikan p > 0.05, maka hipotesis nihil tersebut “tidak ditolak”. Artinya teori unidimensionalitas tersebut dapat diterima bahwa item ataupun sub tes instrument hanya mengukur satu faktor saja.
73
5. Jika model fit, maka langkah selanjutnya menguji apakah item signifikan atau tidak mengukur apa yang hendak di ukur, dengan menggunakan t-value. Jika hasil t-value tidak signifikan maka item tersebut tidak signifikan dalam mengukur apa yang hendak diukur, bila perlu item yang demikian di drop dan sebaliknya. 6. Terakhir, apabila dari hasil CFA terdapat item yang koefisien muatan faktornya negative, maka item tersebut harus di drop. Sebab hal ini tidak sesuai dengan sifat item, yang bersifat positif (favorable). Adapun pengujian analisis CFA seperti ini dilakukan dengan menggunakan software LISREL 8.70 (Joreskog dan Sorbom, 1999). Pada uji validitas ini dilakukan dengan dua cara yang berbeda yaitu : 1.
Pada aspek kepuasan kerja dianalisis dengan menggunakan cara first order
2.
Pada aspek kepemimpinan transformasional dan motivasi dianalisis dengan menggunakan cara second order
Analisis uji validitas ini dilakukan dengan cara yang berbeda karena, pada item kepemimpinan transformasional dan motivasi kerja hanya memiliki jumah maksimal item sebanya 3 item, sedangkan pada aspek kepuasan kerja memiliki jumlah maksimal item sebanyak 4 item. Pada analisis uji validitas konstruk jumlah item harus memiliki minimal 4 item karena jika item tersebut kurang dari 4 item maka untuk model langsung terlihat fit dengan nilai yang tinggi (Umar, 2011). Selanjutnya uji validitas tiap alat ukur akan dipaparkan pada sub bab berikut.
74
3.6
Uji validitas konstruk kepuasan kerja
3.6.1
Uji validitas konstruk kepuasan kerja Peneliti menguji apakah 36 item yang terdiri dari 9 aspek kepuasan kerja bersifat
unidimensional, artinya benar hanya mengukur kepuasan kerja. Kesembilan aspek tersebut yaitu : pay, promotion, supervision, fringe benefit, contingent rewards, operating conditions, co worker, nature of work, communication yang diadaptasi dari skala JSS Spector 1997. 3.6.2
Pay Dari hasil analisis CFA yang dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit,
dengan Chi – Square = 32,79 , df = 3 , P-value = 0.0000 , RMSEA = 0.223. Oleh sebab itu, peneliti melakukan modifikasi terhadap model, dimana kesalahan pengukuran pada beberapa item dibebaskan serta berkorelasi satu sama lainnya, maka diperoleh model fit dengan menghasilkan nilai Chi Square dengan P-value > 0.05 (tidak signifikan), yang artinya model dengan satu faktor (unidimensional) dapat diterima, bahwa seluruh item mengukur satu faktor saja yaitu pay. Selanjutnya, peneliti melihat apakah signifikan item tersebut mengukur faktor yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tersebut perlu di drop atau tidak. Maka dilakukan pengujian hipotesis nihil tentang koefisien muatan faktor dari item. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t bagi setiap koefisien muatan faktor, seperti pada tabel 3.1 berikut. Dari tabel dibawah bahwa seluruh item signifikan dan 3 koefisien bermuatan positif dan 1 bermuatan negatif. Pada model pengukuran ini terdapat kesalahan pengukuran item yang saling berkorelasi. Sehingga dapat disimpulkan bahwa item – item tersebut bersifat multidimensional pada dirinya masing – masing.
Tabel 3.5 75
Muatan Faktor Item Pay No
Koefisien
Standar Error
Nilai T
Signifikan
1
1,00
0,05
19,55
√
2
0,14
0,05
2,73
√
3
-1,04
0,45
-2,31
X
4
0,21
0,06
3,34
√
Keterangan : tanda √ = signifikan (t > 1,96) ; X = tidak signifikan Dari tabel diatas dapat kita lihat bahwa ada 3 item yang signifikan berkoefisien bermuatan positif serta 1 yang bermuatan negatif. Pada muatan yang negatif t < 1,96 maka pada item 3 tidak signifikan sehingga item tersebut di drop. 3.6.3
Promotion Pada aspek ini, peneliti menguji apakah 4 item yang ada bersifat unidimensional
dalam mengukur konstruk promotion. Dari hasil analisis CFA yang dilakukan dengan model satu faktor, ternyata fit, dengan Chi – Square = 1,51 , df = 2 , P-value = 0.47013 , RMSEA = 0.0000. Oleh sebab itu, peneliti melakukan modifikasi terhadap model, dimana kesalahan pengukuran pada beberapa item dibebaskan serta berkorelasi satu sama lainnya, maka diperoleh model fit dengan menghasilkan nilai Chi – Square menghasilkan P-value > 0.05 (tidak signifikan), yang artinya model dengan satu faktor (unidimensional) dapat diterima, bahwa seluruh item mengukur satu faktor saja yaitu promotion. Selanjutnya, peneliti melihat apakah signifikan item tersebut mengukur faktor yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tersebut perlu di drop atau tidak. Maka dilakukan pengujian hipotesis nihil tentang koefisien muatan faktor dari item. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t bagi setiap koefisien muatan faktor, seperti pada tabel 3.6 berikut.
76
Tabel 3.6 Muatan Faktor Item Promotion No
Koefisien
Standar Error
Nilai T
Signifikan
1
0,34
0,10
3,48
√
2
0,52
0,11
4,80
√
3
0,59
0,11
5,23
√
4
0,39
0,10
3,96
√
Keterangan : tanda √ = signifikan (t >1,96) ; X = tidak signifikan Dari tabel diatas dapat kita lihat bahwa seluruh item signifikan dan semua koefisien bermuatan positif. Pada model pengukuran ini Pada model pengukuran ini tidak terdapat kesalahan pengukuran item yang saling berkorelasi. Sehingga dapat disimpulkan bahwa item – item tersebut bersifat unidimensional. Berdasarkan hasil tersebut, maka semua item dari skala kepuasan kerja yaitu promotion tidak ada yang di drop. 3.6.4
Supervision Pada aspek ini, peneliti menguji apakah 4 item yang ada bersifat unidimensional
dalam mengukur konstruk promotion. Dari hasil analisis CFA yang dilakukan dengan model satu faktor, ternyata fit, dengan Chi – Square = 0,63 , df = 2 , P-value = 0.72811 , RMSEA = 0.000. Chi – Square menghasilkan P-value > 0.05 (tidak signifikan), yang artinya model dengan satu faktor (unidimensional) dapat diterima, bahwa seluruh item mengukur satu faktor saja yaitu supervision.
77
Selanjutnya, peneliti melihat apakah signifikan item tersebut mengukur faktor yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tersebut perlu di drop atau tidak. Maka dilakukan pengujian hipotesis nihil tentang koefisien muatan faktor dari item. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t bagi setiap koefisien muatan faktor, seperti pada tabel 3.7 berikut. Tabel 3.7. Muatan Faktor Item Supervision No
Koefisien
Standar Error
Nilai T
Signifikan
1
0,23
0,10
2,32
√
2
0,51
0,11
4,61
√
3
0,51
0,11
4,60
√
4
0,48
0,11
4,48
√
Keterangan : tanda √ = signifikan (t > 1,96) ; X = tidak signifikan Dari tabel diatas dapat kita lihat bahwa seluruh item signifikan dan semua koefisien bermuatan positif. Pada model pengukuran ini tidak terdapat kesalahan pengukuran item yang saling berkorelasi. Sehingga dapat disimpulkan bahwa item – item tersebut bersifat unidimensional Dari hasil data diatas, sangat jelas terlihat bahwa tidak ada korelasi kesalahan dari faktor supervision. Berdasarkan hasil tersebut, maka semua item dari skala kepuasan kerja yaitu supevision tidak ada yang di drop.
78
3.6.5
Fringe Benefits Pada aspek ini, peneliti menguji apakah 4 item yang ada bersifat unidimensional
dalam mengukur konstruk Fringe Benefits. Dari hasil analisis CFA yang dilakukan dengan model satu faktor, ternyata fit, dengan Chi – Square = 2,88 , df = 2 , P-value = 0.23681, RMSEA = 0.047. Nilai Chi – Square menghasilkan P-value > 0.05 (tidak signifikan), yang artinya model dengan satu faktor (unidimensional) dapat diterima, bahwa seluruh item mengukur satu faktor saja yaitu fringe benefits. Selanjutnya, peneliti melihat apakah signifikan item tersebut mengukur faktor yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tersebut perlu di drop atau tidak. Maka dilakukan pengujian hipotesis nihil tentang koefisien muatan faktor dari item. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t bagi setiap koefisien muatan faktor, seperti pada tabel 3.8 berikut. Dari tabel diatas dapat kita lihat bahwa seluruh item signifikan dan 3 koefisien bermuatan positif serta 1 yang bermuatan negatif. Pada model pengukuran ini terdapat kesalahan pengukuran item yang saling berkorelasi. Sehingga dapat disimpulkan bahwa item – item tersebut bersifat multidimensional pada dirinya masing – masing. Tabel 3.8. Muatan Faktor Item fringe benefits No
Koefisien
Standar Error
Nilai T
Signifikan
1
0,28
0,11
2,57
√
2
0,64
0,19
3,33
√
3
-0,14
0,10
-1,40
X
4
-0,41
0,14
-3,02
X
Keterangan : tanda √ = signifikan (t -1,96 > x > 1,96) ; X = tidak signifikan
79
Dari hasil data diatas dapat kita lihat bahwa ada 2 item yang signifikan berkoefisien bermuatan positif serta 2 yang bermuatan negatif. Pada muatan yang negatif t < 1,96 maka pada item 3 dan 4 tidak signifikan sehingga item tersebut di drop. 3.6.6
Contingent Rewards Pada aspek ini, peneliti menguji apakah 4 item yang ada bersifat unidimensional
dalam mengukur konstruk contingent rewards. Dari hasil
analisis CFA yang dilakukan
dengan model satu faktor, ternyata fit, dengan Chi – Square = 1,09 , df = 2 , P-value = 0.58111 , RMSEA = 0.000. Nilai Chi – Square menghasilkan P-value > 0.05 (tidak signifikan), yang artinya model dengan satu faktor (unidimensional) dapat diterima, bahwa seluruh item mengukur satu faktor saja yaitu contingent rewards. Selanjutnya, peneliti melihat apakah signifikan item tersebut mengukur faktor yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tersebut perlu di drop atau tidak. Maka dilakukan pengujian hipotesis nihil tentang koefisien muatan faktor dari item. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t bagi setiap koefisien muatan faktor, seperti pada tabel 3.9 berikut. Tabel 3.9. Muatan Faktor Item Contingent Rewards No
Koefisien
Standar Error
Nilai T
Signifikan
1
0,67
0,07
9,51
√
2
0,57
0,07
7,74
√
3
0,76
0,07
10,90
√
4
0,75
0,07
10,82
√
Keterangan : tanda √ signifikan (t -1,96 > x > 1,96) ; X = tidak signifikan
80
Dari tabel diatas dapat kita lihat bahwa seluruh item signifikan dan semua koefisien bermuatan positif. Pada model pengukuran ini tidak terdapat kesalahan pengukuran item yang saling berkorelasi. Sehingga dapat disimpulkan bahwa item – item tersebut bersifat unidimensional. Dari hasil diatas, sangat jelas terlihat bahwa tidak ada korelasi kesalahan dari faktor contingent rewards. Berdasarkan hasil tersebut, maka semua item dari skala kepuasan kerja yaitu contingent rewards tidak ada yang di drop. 3.6..7 Operating Conditions Pada aspek ini, peneliti menguji apakah 4 item yang ada bersifat unidimensional dalam mengukur konstruk contingent rewards. Dari hasil
analisis CFA yang dilakukan
dengan model satu faktor, ternyata fit, dengan Chi – Square = 1,70 , df = 2 , P-value = 0.42704 , RMSEA = 0.000. Nilai Chi – Square menghasilkan P-value > 0.05 (tidak signifikan), yang artinya model dengan satu faktor (unidimensional) dapat diterima, bahwa seluruh item mengukur satu faktor saja yaitu operating conditions. Selanjutnya, peneliti melihat apakah signifikan item tersebut mengukur faktor yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tersebut perlu di drop atau tidak. Maka dilakukan pengujian hipotesis nihil tentang koefisien muatan faktor dari item.
81
Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t bagi setiap koefisien muatan faktor, seperti pada tabel 3.10 berikut. Tabel 3.10 Muatan Faktor Item Operating Conditions No
Koefisien
Standar Error
Nilai T
Signifikan
1
0,49
0,08
6,18
√
2
0,45
0,08
5,59
√
3
0,69
0,08
8,65
√
4
0,73
0,08
9,04
√
Keterangan : tanda √ signifikan (t -1,96 > x > 1,96) ; X = tidak signifikan Dari tabel diatas dapat kita lihat bahwa seluruh item signifikan dan semua koefisien bermuatan positif. Pada model pengukuran ini tidak terdapat kesalahan pengukuran item yang saling berkorelasi. Sehingga dapat disimpulkan bahwa item – item tersebut bersifat unidimensional. Adapun butir soal yang kesalahan pengukurannya saling berkorelasi disajikan pada tabel dibawah ini : Dari gambar 3.6 diatas, sangat jelas terlihat bahwa tidak ada kesalahan korelasi dari faktor operating conditions. Berdasarkan hasil tersebut, maka semua item dari skala kepuasan kerja yaitu operating conditions tidak ada yang di drop 3.6.8
Co - Workers Pada aspek ini, peneliti menguji apakah 4 item yang ada bersifat unidimensional
dalam mengukur konstruk Co - worker. Dari hasil analisis CFA yang dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit, dengan Chi – Square = 8,78 , df = 3 , P-value = 0.03231, RMSEA = 0.098. oleh sebab itu, peneliti melakukan modifikasi terhadap model, dimana kesalahan pengukuran pada beberapa item dibebaskan berkorelasi satu sama lainnya, maka
82
diperoleh model fit dengan nilai Chi – Square yang menghasilkan P-value > 0.05 (tidak signifikan), yang artinya model dengan satu faktor (unidimensional) dapat diterima, bahwa seluruh item mengukur satu faktor saja yaitu co - workers. Selanjutnya, peneliti melihat apakah signifikan item tersebut mengukur faktor yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tersebut perlu di drop atau tidak. Maka dilakukan pengujian hipotesis nihil tentang koefisien muatan faktor dari item. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t bagi setiap koefisien muatan faktor, seperti pada tabel 3.11 berikut. Dari tabel dibawah dapat kita lihat bahwa 2 item signifikan dan 2 tidak signifikan serta 2 koefisien bermuatan positif serta 2 yang bermuatan negatif. Pada muatan yang negatif t < 1,96 maka pada item 3 dan 4 tidak signifikan sehingga item tersebut di drop. Pada model pengukuran ini terdapat kesalahan pengukuran item yang saling berkorelasi. Sehingga dapat disimpulkan bahwa item – item tersebut bersifat multidimensional pada dirinya masing – masing. Tabel 3.11. Muatan Faktor Item co - workers No
Koefisien
Standar Error
Nilai T
Signifikan
1
0,99
0,05
19,55
√
2
0,48
0,07
7,08
√
3
-0,11
0,07
-1,67
X
4
-0,14
0,15
-0,90
X
Keterangan : tanda √ = signifikan (t -1,96 > x > 1,96) ; X = tidak signifikan Dari tabel diatas dapat kita lihat bahwa seluruh item signifikan dan 2 koefisien bermuatan positif serta 2 yang bermuatan negatif. Pada muatan yang negatif t < 1,96 maka
83
pada item 3 dan 4 tidak signifikan sehingga item tersebut di drop. Pada model pengukuran ini terdapat kesalahan pengukuran item yang saling berkorelasi. Sehingga dapat disimpulkan bahwa item – item tersebut bersifat multidimensional pada dirinya masing – masing. 3.6.9
Nature of Work Pada aspek ini, peneliti menguji apakah 4 item yang ada bersifat unidimensional
dalam mengukur konstruk contingent rewards. Dari hasil
analisis CFA yang dilakukan
dengan model satu faktor, ternyata fit, dengan Chi – Square = 0,21 , df = 2 , P-value = 0.90072 , RMSEA = 0.000. Nilai Chi – Square menghasilkan P-value > 0.05 (tidak signifikan), yang artinya model dengan satu faktor (unidimensional) dapat diterima, bahwa seluruh item mengukur satu faktor saja yaitu nature of work. Selanjutnya, peneliti melihat apakah signifikan item tersebut mengukur faktor yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tersebut perlu di drop atau tidak. Maka dilakukan pengujian hipotesis nihil tentang koefisien muatan faktor dari item. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t bagi setiap koefisien muatan faktor, seperti pada tabel 3.12 berikut. Tabel 3.13. Muatan Faktor Item nature of work No
Koefisien
Standar Error
Nilai T
Signifikan
1
0,21
0,11
1,88
X
2
0,57
0,17
3,24
√
3
0,33
0,12
2,70
√
4
0,34
0,12
2,73
√
Keterangan : tanda √ signifikan (t -1,96 > x > 1,96) ; X = tidak signifikan
84
Dari tabel diatas dapat kita lihat bahwa 3 item signifikan dan semua koefisien bermuatan positif. Pada model pengukuran ini tidak terdapat kesalahan pengukuran item yang saling berkorelasi. Sehingga dapat disimpulkan bahwa item – item tersebut bersifat unidimensional. Berdasarkan tabel di atas, item 1 memiliki nilai t = 1,88 < 1, 96 sehingga pada item ini di drop 3.6.10 Communication Pada aspek ini, peneliti menguji apakah 4 item yang ada bersifat unidimensional dalam mengukur konstruk communication. Dari hasil analisis CFA yang dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit, dengan Chi – Square = 11,83 , df = 3 , P-value = 0.00797, RMSEA = 0.122. oleh sebab itu, peneliti melakukan modifikasi terhadap model, dimana kesalahan pengukuran pada beberapa item dibebaskan berkorelasi satu sama lainnya, maka diperoleh model fit dengan nilai Chi – Square yang menghasilkan P-value > 0.05 (tidak signifikan), yang artinya model dengan satu faktor (unidimensional) dapat diterima, bahwa seluruh item mengukur satu faktor saja yaitu cmmunication. Selanjutnya, peneliti melihat apakah signifikan item tersebut mengukur faktor yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tersebut perlu di drop atau tidak. Maka dilakukan pengujian hipotesis nihil tentang koefisien muatan faktor dari item.
85
Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t bagi setiap koefisien muatan faktor, seperti pada tabel 3.14 berikut.
Tabel 3.14. Muatan Faktor Item communication No
Koefisien
Standar Error
Nilai T
Signifikan
1
1,00
0,05
19,95
√
2
0,91
0,24
3,84
√
3
-0,08
0,06
-1,38
X
4
0,33
0,07
4,79
√
Keterangan : tanda √ = signifikan (t -1,96 > x > 1,96) ; X = tidak signifikan Dari tabel diatas dapat kita lihat bahwa seluruh item signifikan dan 3 koefisien bermuatan positif serta 1 yang bermuatan negatif. Pada muatan yang negatif t < 1,96 maka pada item 3 dan tidak signifikan sehingga item tersebut di drop. Pada model pengukuran ini terdapat kesalahan pengukuran item yang saling berkorelasi. Sehingga dapat disimpulkan bahwa item – item tersebut bersifat multidimensional pada dirinya masing – masing. Langkah terakhir yaitu item – item kepuasan kerja yang tidak di drop dihitung skor faktornya. Skor faktornya dihitung untuk menghindari estimasi bias dari kesalahan pengukuran. Jadi penghitungan skor faktor ini tidak menjumlahkan item – item variabel seperti pada umumnya, tetapi dihitung true score pada tiap skala. Skor faktor yang dianalisis adalah skor faktor yang bermuatan positif dan signifikan Adapun rumus T Score yaitu (Umar, 2011) : Tscore = (10 x skor faktor) + 50.
86
Setelah didapatkan skor faktor yang telah dirubah menjadi T score, nilai baku inilah yang akan dianalisis dalam uji hipotesis korelasi dan regresi. Perlu dicatat, bahwa hal yang sama juga berlaku untuk semua variabel pada penelitian ini. 3.7.1 Uji Validitas Konstruk Persepsi Kepemimpinan Transformasional Peneliti menguji apakah item dari 4 aspek kepemimpinan transformasional yaitu idealized
influence,
inspirational
motivation,
intellectal
stimulation,
individualized
consideration, yang ada bersifat unidimensional, artinya setiap item yang ada hanya mengukur aspek – aspek tersebut. Dari hasil analisis CFA yang dilakukan dengan model second order, ternyata tidak fit, dengan Chi – Square = 170.13 , df = 0 , P-value = 0.00000 , RMSEA = 0.107. Oleh sebab itu, peneliti melakukan modifikasi terhadap model, dimana kesalahan pengukuran pada beberapa item dibebaskan berkorelasi satu sama lainnya, maka diperoleh model fit. Setelah melakukan modifikasi pada item menghasilkan item yang fit yaitu nilai Chi – Square menghasilkan 65.15 P-value 0.0613 > 0.05 (tidak signifikan), RMSEA 0.041 < 0.05 yang artinya model dapat diterima.
87
Selanjutnya, peneliti melihat apakah signifikan aspek tersebut mengukur faktor yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah aspek tersebut perlu di drop atau tidak. Maka dilakukan pengujian hipotesis nihil tentang koefisien muatan faktor dari item. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t bagi setiap koefisien muatan faktor, seperti pada tabel 3.15 berikut. Tabel 3.15 No
Aspek
Koefisien
Standar Eror
Nilai T
Signifikan
1
Idealized
0.26
0.08
3.32
√
2
Inspirational
0.52
0.08
6.55
√
3
Intellectual
0.56
0.08
7.14
√
4
Individualized
0.26
0.09
3.06
√
Dari tabel diatas dapat kita lihat bahwa seluruh aspek signifikan dan semua koefisien bermuatan positif dan nilai T > 1,96 yang berarti semua aspek tidak ada yang di drop.
88
Selanjutnya, peneliti melihat apakah signifikan item tersebut mengukur faktor yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah aspek tersebut perlu di drop atau tidak. Maka dilakukan pengujian hipotesis nihil tentang koefisien muatan faktor dari item. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t bagi setiap koefisien muatan faktor, seperti pada tabel 3.16 berikut. Tabel 3.16
Item
Nilai T
Signifikan
5
Item 5
2.47
√
6
Item 6
2.80
√
7
Item7
5.24
√
8
Item 8
2.80
√
9
Item 9
2.78
√
10
Item 10
2.68
√
11
Item 11
4.99
√
12
Item 12
2.65
√
No
Dari tabel diatas dapat kita lihat bahwa seluruh item signifikan dan nilai T > 1.96 jadi item pada tabel diatas tidak ada yang di drop. Pada model tersebut terdapat beberapa item yang dianggap fit. Pada tabel diatas item yang dianggap fit yaitu item 1, 2, 3 , 4.
89
3.7.1
Uji Validitas Konstruk Motivasi Kerja Peneliti menguji apakah item dari
11 aspek motivasi kerja yang ada bersifat
unidimensional, artinya setiap item yang ada hanya mengukur aspek – aspek tersebut. Dari hasil analisis CFA yang dilakukan dengan model second order, ternyata tidak fit, dengan Chi – Square = 440.77 , df = 376 , P-value = 0.01184 , RMSEA = 0.029. Oleh sebab itu, peneliti melakukan modifikasi terhadap model, dimana kesalahan pengukuran pada beberapa item dibebaskan berkorelasi satu sama lainnya, setelah melakukan modifikasi pada item menghasilkan item yang fit yaitu nilai Chi – Square menghasilkan 380.08 P-value 0.40307 > 0.05, RMSEA 0.009 < 0.05 yang artinya model dapat diterima. Selanjutnya, peneliti melihat apakah signifikan aspek tersebut mengukur faktor yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah aspek tersebut perlu di drop atau tidak. Maka dilakukan pengujian hipotesis nihil tentang koefisien muatan faktor dari item. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t bagi setiap koefisien muatan faktor, seperti pada tabel 3.3 berikut. Dari tabel di bawah ini dapat kita lihat bahwa sepuluh aspek signifikan dan 1 yang tidak signifikan. Pada muatan yang negatif t < 1,96 maka aspek gaji tidak signifikan sehingga aspek tersebut di drop. Pada model pengukuran ini terdapat kesalahan pengukuran item yang saling berkorelasi. Sehingga dapat disimpulkan bahwa item – item tersebut bersifat multidimensional pada dirinya masing – masing.
90
Selanjutnya, peneliti melihat apakah signifikan item tersebut mengukur faktor yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah aspek tersebut perlu di drop atau tidak. Tabel 3.3 No
Aspek
Koef
Standar Eror
Nilai T
Signifikan
isien
1
Prestasi
0.43
0.11
4.04
√
2
Tanggung Jawab
0.35
0.11
3.23
√
3
Pek. itu sendiri
0.48
0.10
4.62
√
4
Penghargaan
0.31
0.11
2.87
√
5
Kemajuan
0.69
0.10
6.61
√
6
Prosedur perusahaan
0.67
0.11
3.63
√
7
Kualitas rekan kerja
0.67
0.10
6.48
√
8
Keamanan
0.54
0.11
5.08
√
9
Kualitas Pengawasan teknis
0.57
0.11
5.40
√
10
Gaji
0.14
0.11
1.26
X
11
Kondisi kerja
0.46
0.11
4.30
√
Dari tabel di bawah ini dapat kita lihat bahwa delapan belas item signifikan dan satu yang tidak signifikan. Pada muatan yang negatif t < 1,96 maka item 27 tidak signifikan sehingga aspek tersebut di drop. Pada model tersebut terdapat beberapa item yang dianggap fit.
91
Pada tabel diatas item yang dianggap fit yaitu item 1, 4, 6, 9, 12, 15, 18, 21, 24, 26, 28. Langkah terakhir yaitu item – item prestasi yang tidak di drop dihitung skor faktornya. Skor faktornya dihitung untuk menghindari estimasi bias dari kesalahan pengukuran. Tabel 3.4 No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Item Item 2 Item 3 Item 5 Item 7 Item 8 Item 10 Item 11 Item 13 Item 14 Item 16 Item 17 Item 19 Item 20 Item 22 Item 23 Item 25 Item 27 Item 29
Nilai T 3.39 2.80 2.88 2.32 2.09 2.37 2.38 5.30 5.25 3.12 3.13 3.50 2.84 3.60 3.69 4.18 -0.76 3.18
Sig √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ X √
Jadi penghitungan skor faktor ini tidak menjumlahkan item – item variabel seperti pada umumnya, tetapi dihitung true score pada tiap skala. Skor faktor yang dianalisis adalah skor faktor yang bermuatan positif dan signifikan Adapun rumus T Score yaitu (Umar, 2011) Tscore = (10 x skor faktor) + 50. Setelah didapatkan skor faktor yang telah dirubah menjadi T score, nilai baku inilah yang akan dianalisis dalam uji hipotesis korelasi dan regresi. Perlu dicatat, bahwa hal yang sama juga berlaku
92
3.6
Prosedur Pengumpulan Data Dalam penelitian ini melalui beberapa tahapan dalam pengumpulan data yaitu sebagai
berikut: 1. Peneliti menentukan dan menyusun instrumen yang akan digunakan dalam penelitian, yaitu adaptasi alat ukur JSS untuk mengukur kepuasan kerja, MLQ 6S untuk mengukur persepsi kepemimpinan transformasional, dan MS untuk mengukur motivasi kerja. 2.
Menentukan sampel penelitian yaitu karyawan perusahaan PT. X yang bergerak pada bidang produksi makanan. Pengambilan sampel bersifat non-probability sampling, kemudian memberikan angket yang telah disediakan kepada para subjek.
3. Hasil skala yang telah diiisi kemudian di skoring untuk dianalisis datanya. 3.7
Metode Analisa Data Untuk menjawab pertanyaan penelitian digunakan teknik analisis regresi berganda
Dalam penelitian ini, IV sebanyak 10 buah, sedangkan DV sebanyak 1 buah. Sehingga susunan persamaan regresi penelitian adalah :
Y’ = a + b1X1 + b2x2 + b3X3 + b4X4 + b5X5 + b6X6 + b7X7 + b8X8 + b9X9 + b10X10+b11X11+b12X12+b13....X15
jika dituliskan variabelnya maka : Y’
= Nilai prediksi Y (kepuasan kerja)
93
a
= intercept (konstan)
b
= koefisien regresi untuk masing-masing X
X1
= Idealized influence
X2
= Inspirational Leadership
X3
= Intellectual stimulation
X4
= Individualized consideration
X5
= Gaji
X6
= Keamanan pekerjaaan
X7
= Kondisi kerja
X8
= Prosedur perusahaan
X9
= Kualitas pengawasan teknis
X10
= Kualitas hubungan interpersonal antar kerja
X11
= Prestasi
X12
= Tanggung jawab
X13
= Kemajuan
X14
= Pekerjaan itu sendiri
X15
= Penghargaan
94
Sebelum melakukan analisis regresi berganda, peneliti melakukan korelasi product moment seluruh variable penelitan. Sebab, dalam regresi idealnya IV tidak berkorelasi dengan IV lainnya, namun justru IV sebaiknya berkorelasi dengan DV. Selanjutnya analisis regresi, regresi, dimulai secara simultan, kemudian dari satu per satu IV.
Sehingga nilai R2 yang dihasilkan dapat dilihat secara murni. Fungsi R2 ini adalah untuk melihat proporsi varians dari kepuasan kerja yang dipengaruhi IV yang ada. Melihat jumlah
R2 x (dikalikan) 100%. Maka dihasilkanlah proporsi varians atau determinant. R2 sendiri didapatkan dengan rumus :
Selanjutnya, untuk membuktikan apakah regresi Y dan X signifikan atau tidak, maka digunakanlah uji F untuk membuktikan hal tersebut menggunakan rumus:
Dimana pembilang disini adalah R2 dengan df nya (dilambangkan k), yaitu sejumlah IV yang dianalisis, sedangkan penyebutnya (1 – R2) dibagi dengan df nya N – k – 1 dimana N adalah
jumlah sampel. Dari hasil uji F yang dilakukan nantinya, dapat dilihat apakah IV yang diujikan memiliki pengaruh terhadap DV.
95
Kemudian peneliti melakukan uji T dari tiap-tiap IV yang dianalisis. Maksud uji T adalah melihat apakah signifikan dampak dari tiap IV terhadap DV. Uji T dilakukan dengan menggunakan rumus sebagai berikut:
Dimana b adalah koefisien regresi dan Sb adalah standar error dari b. Hasil uji T ini akan diperoleh dari hasil regresi yang akan dilakukan oleh peneliti nantinya.
96
BAB 4 HASIL PENELITIAN Pada bab empat peneliti akan membahas mengenai hasil penelitian yang telah dilakukan. Pembahasan tersebut meliputi dua bagian yaitu, analisis deskriptif, dan pengujian hipotesis penelitian. 4.1
Analisis Deskriptif Subjek dalam penelitian ini adalah 200 karyawan pada PT. X yang bergerak [ada
bidang makanan. Pada penelitian ini, sampel diambil dari divisi produksi karena dari semua divisi yang ada, divisi produksi merupakan divisi yang mewakili dari jumlah sampel yang ingin diteliti. Selanjutnya akan dijelaskan gambaran subjek berdasarkan jenis kelamin, usia dan status pernikahan. Hal ini dilakukan untuk mengukur apakah aspek tersebut dapat memberikan kontribusi terhadap dependent variabel yang ingin diteliti. Untuk sampel pada subjek penelitian dapat dilihat dalam tabel 4.1 di bawah ini. Tabel 4.2 Tabel Subjek Berdasarkan Jenis Kelamin Jenis Kelamin Laki – Laki Perempuan
Jumlah 124 76 200
Persentase (%) 62 % 38 % 100 %
Responden dalam penelitian ini sebanyak 200 karyawan pada divisi produksi yang terdiri dari jumlah laki-laki sebanyak 124 subjek (62 %) dan perempuan 76 subjek (38 %). Jika dibandingkan dengan dengan distribusi populasi sebelumnya, maka dapat dikatakan sampel yang digunakan cukup mewakili populasi karyawan PT. Tri Teguh Manunggal Bakti – Cileungsi - Bogor.
97
Selanjutnya dipaparkan mengenai distribusi sampel penelitian berdasarkan usia, sebagai berikut : Tabel 4.3 Tabel Subjek Berdasarkan Usia Usia 20 – 24 25 – 29 30 – 34 Total
Jumlah 126 64 10 200
Persentase 63 % 32% 5% 100%
Subjek dalam penelitian ini berasal dari usia yang berbeda, mulai dari usia 20 tahun sampai dengan 30 tahun. Berdasarkan tabel di atas terlihat bahwa dari 200 subjek yang dijadikan sampel menurut usia sampel, sebanyak 126 subjek (63 %) berusia 20 - 24 tahun, 84 subjek (32%) berusia 25-29 tahun, 10 subjek (5%) berusia 30-34 tahun. Maka dapat disimpulkan subjek penelitian terbanyak terdapat pada usia 20 - 24 tahun yang berjumlah 126 subjek atau mencapai 63%. Berikutnya yang terakhir akan dijelaskan gambaran subjek berdasarkan masa kerja yang akan dijelaskan pada tabel berikut : Tabel 4.5 Masa Kerja < 1 Tahun 1 – 9 Tahun 10 – 18 Tahun Total
Jumlah 10 186 4 200
Persentase 5% 93% 2% 100%
98
Subjek dalam penelitian ini berasal dari masa kerja yang berbeda. Berdasarkan masa kerja pada penelitian ini, subjek yang memiliki masa kerja dibawah 1 tahun berjumlah 10 (5 %) subjek, dan subjek yang memiliki masa kerja diantara 1 – 9 tahun berjumlah 186 (93 %) subjek, selanjutnya subjek yang memiliki masa kerja diantara 10 – 18 tahun berjumlah 4 (2%) subjek. Berdasarkan tabel diatas, maka dapat disimpulkan bahwa jumlah subjek penelitian yang terbanyak dalam rentangan masa kerja yaitu 1 – 9 tahun berjumlah 186 (93%) subjek. 4.3
Uji Hipotesis penelitian
4.3.1 Analisis Regresi Variabel Penelitian Pada tahapan ini peneliti menguji hipotesis dengan teknik analisis regresi berganda dengan menggunakan software SPSS 17. Seperti yang sudah disebutkan pada bab 3, dalam regresi ada 3 hal yang dilihat, yaitu melihat besaran R square untuk mengetahui berapa persen (%) varians DV yang dijelaskan oleh IV, kedua apakah secara keseluruhan IV berpengaruh secara signifikan terhadap DV, kemudian terakhir melihat signifikan atau tidaknya koefisien regresi dari masing – masing IV. Langkah pertama peneliti melihat besaran R square untuk mengetahui berapa persen (%) varians DV yang dijelaskan oleh IV. Selanjutnya untuk tabel R square, dapat dilihat pada tabel 4.10 berikut.
99
Dari tabel diatas dapat kita lihat bahwa perolehan R square sebesar 0.589 atau 58.9%. Artinya proporsi varians dari kepuasan kerja yang dijelaskan oleh semua independen variabel adalah sebesar 58.9%, sedangkan 42.1% sisanya dipengaruhi oleh variabel lain diluar penelitian ini.
Tabel 4.10 Tabel Rsquare
b
Model Summary
Change Statistics
Model
R
1
.768
R Square a
Adjusted R
Std. Error of
R Square
Square
the Estimate
Change
.589
.558
6.22442
Sig. F F Change
.589
df1
18.948
df2 14
Change
185
.000
a. Predictors: (Constant), kondisi, intelecctual, prosedur, inspirasi, penghargaan, idealized, rekankerja, prestasi, workself, TJ, individualized, keamanan, kualitas, kemajuan b. Dependent Variable: KK
Langkah kedua peneliti menganalisis dampak dari seluruh independent variabel terhadap kepuasan kerja. Adapun hasil uji F dapat dilihat pada tabel 4.11 berikut.
Tabel 4.11 Tabel Anova b
ANOVA Model 1
Sum of Squares Regression Residual Total
df
Mean Square
10277.309
14
734.094
7167.527
185
38.743
17444.836
199
F 18.948
Sig. .000
a
a. Predictors: (Constant), kondisi, intelecctual, prosedur, inspirasi, penghargaan, idealized, rekankerja, prestasi, workself, TJ, individualized, keamanan, kualitas, kemajuan b. Dependent Variable: KK
Jika melihat kolom ke 6 dari kiri diketahui bahwa (p < 0.05), maka hipotesis nihil yang menyatakan tidak ada pengaruh yang signifikan dari seluruh independen variabel 100
terhadap kepuasan kerja ditolak. Artinya, ada pengaruh yang signifikan dari Idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation, individualized consideration, prestasi, tanggung jawab, pekerjaan itu sendiri, penghargaan, kemajuan, prosedur perusahaan, kualitas antar rekan kerja, kemanan kerja, kualitas pengawasan teknis gaji, kondisi kerja terhadap kepuasan kerja. Langkah terakhir adalah melihat koefisien regresi tiap independen variabel. Jika nilai t > 1,96 maka koefisien regresi tersebut signifikan yang berarti bahwa IV tersebut memiliki dampak yang signifikan terhadap kepuasan kerja. Adapun analisisnya ditampilkan pada table 4.12 berikut Tabel 4.12 Koefisien Regresi Coefficients Unstandardized
Standardized
Coefficients
Coefficients
Model
B
1
-10.471
6.616
Idealized
.107
.073
Inspirasi
.049
Intelecctual Individualized
(Constant)
a
Std. Error
Beta
T
Sig.
-1.583
.115
.079
1.466
.144
.046
.052
1.057
.292
.561
.074
.446
7.633
.000
.397
.086
.272
4.629
.000
-.081
.068
-.070
-1.201
.231
.126
.055
.134
2.289
.023
-.132
.075
-.102
-1.771
.078
.166
.062
.147
2.676
.008
Kemajuan
-.114
.074
-.109
-1.550
.123
Prosedur
-.057
.066
-.055
-.872
.384
Rekankerja
.154
.058
.150
2.666
.008
Keamanan
-.094
.082
-.074
-1.146
.253
Kualitas
.024
.065
.025
.362
.718
Kondisi
.104
.055
.111
1.879
.062
Prestasi TJ Workself Penghargaan
a. Dependent Variable: KK
101
Berdasarkan koefisien regresi pada tabel 4.12 Dapat dijelaskan persamaan regresi sebagai berikut: (* signifikan) Kepuasan Kerja = - 10.471 + 0,107*idealized+0,49*Inspirational + 0,561*Intellectual + 0,397*Individualized
-
0,081*Prestasi
+
0,126*TJ
-
0,132*WorkSelf
+
0,166*Penghargaan - 0,114*Kemajuan – 0,57*Prosedur + 0,154*RekanKerja 0,94*Keamanan + 0,24*Kualitas + 0,104*Kondisi kerja Dari tabel 4.12, untuk melihat signifikan atau tidaknya koefisien regresi yang dihasilkan, kita cukup melihat nilai sig pada kolom yang paling kanan (kolom ke-6), jika P < 0.05, maka koefisien regresi yang dihasilkan, signifikan pengaruhnya terhadap kepuasan kerja dan sebaliknya. Dari hasil diatas hanya koefisien regresi intellectual stimulation , individualized, tanggung jawab, penghargaan, rekan kerja yang signifikan, sedangkan sisa lainnya tidak. Hal ini berarti bahwa dari 14 hipotesis minor hanya terdapat lima yang signifikan. Penjelasan dari nilai koefisien regresi yang diperoleh pada masing-masing IV adalah sebagai berikut: 1. Variabel idealized Influence: Diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0.107 dengan signifikansi 0,144 (p > 0.05), yang berarti bahwa variabel idealized Influence secara positif mempengaruhi kepuasan kerja meskipun tidak signifikan. Jadi, semakin tinggi idealized Influence maka semakin tinggi kepuasan kerja karyawan walaupun secara uji statistik tidak signifikan. 2. Variabel inspirational motivation : Diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0.49 dengan signifikansi 0.292 (p > 0.05), yang berarti bahwa variabel inspirational motivation secara positif mempengaruhi kepuasan kerja meskipun tidak signifikan. Jadi, semakin tinggi inspirational motivation maka semakin tinggi kepuasan kerja karyawan walaupun secara uji statistik tidak signifikan.
3. Variabel intellectual stimulation : 102
Diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0,561 dengan signifikansi 0.00 (p < 0.05), yang berarti bahwa variabel intellectual stimulation secara positif mempengaruhi kepuasan kerja serta signifikan. Jadi, semakin tinggi intellectual stimulation maka semakin tinggi kepuasan kerja karyawan. 4. Variabel individualized consideration : Diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0.397 dengan signifikansi 0,000 (p < 0.05), yang berarti bahwa variabel individualized consideration secara positif mempengaruhi kepuasan kerja serta signifikan. Jadi, semakin tinggi individualized consideration maka semakin tinggi kepuasan kerja karyawan. 5. Variabel motivasi kerja prestasi : Diperoleh nilai koefisien regresi sebesar -.081 dengan signifikansi 0.231 (p > 0.05), yang berarti bahwa variabel prestasi secara negatif mempengaruhi kepuasan kerja meskipun tidak signifikan. Jadi, semakin tinggi prestasi maka semakin rendah kepuasan kerja karyawan walaupun secara statistik tidak signifikan. 6. Variabel motivasi kerja tanggung jawab : Diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0.126 dengan signifikansi 0.023 (p < 0.05), yang berarti bahwa variabel motivasi kerja tanggung jawab secara positif mempengaruhi kepuasan kerja tetapi serta signifikan. Jadi, semakin tinggi motivasi kerja tanggung jawab maka semakin tinggi pula kepuasan kerja karyawan. 7. Variabel motivasi kerja pekerjaan itu sendiri: Diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0.132 dengan signifikansi 0.78 (p > 0.05), yang berarti bahwa variabel motivasi kerja pekerjaan itu sendiri secara negatif mempengaruhi kepuasan kerja tetapi tidak signifikan. Jadi, semakin tinggi motivasi kerja pekerjaan itu sendiri maka semakin rendah kepuasan kerja karyawan, walaupun secara statistik tidak signifikan. 8. Variabel motivasi kerja penghargaan:
103
Diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0,166 dengan signifikansi 0.008 (p < 0.05), yang berarti bahwa variabel motivasi kerja penghargaan secara positif mempengaruhi kepuasan kerja serta signifikan. Jadi, semakin tinggi motivasi kerja penghargaan maka semakin tinggi kepuasan kerja karyawan. 9.
Variabel motivasi kerja kemajuan: Diperoleh nilai koefisien regresi sebesar -0.144 dengan signifikansi 0,123 (p > 0.05), yang berarti bahwa variabel motivasi kerja kemajuan secara negatif mempengaruhi kepuasan kerja tetapi tidak signifikan. Jadi, semakin tinggi motivasi kerja prosedur maka semakin rendah kepuasan kerja. walaupun secara uji statistik tidak signifikan.
10. Variabel motivasi kerja prosedur diperoleh nilai koefisien regresi sebesar -0.057 dengan signifikansi 0,384 (p > 0.05), yang berarti bahwa variabel motivasi kerja prosedur secara negatif mempengaruhi kepuasan kerja tetapi tidak signifikan. Jadi, semakin tinggi motivasi kerja kemajuan maka semakin rendah pula kepuasan kerja karyawan, walaupun secara statistik tidak signifikan. 11. Variabel motivasi kerja rekan kerja: Diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0.154 dengan signifikansi 0.08 (p < 0.05), yang berarti bahwa variabel motivasi kerja rekan kerja secara positif mempengaruhi kepuasan kerja serta signifikan. Jadi, semakin tinggi motivasi kerja rekan kerja maka semakin tinggi pula kepuasan kerja karyawan. 12. Variabel motivasi kerja keamanan: Diperoleh nilai koefisien regresi sebesar -0.94 dengan signifikansi 0.253 (p > 0.05), yang berarti bahwa variabel motivasi kerja keamanan secara negatif mempengaruhi kepuasan kerja tetapi tidak signifikan. Jadi, semakin tinggi motivasi kerja kemanan maka semakin rendah pula kepuasan kerja karyawan, walaupun secara statistik tidak signifikan.
104
13. Variabel motivasi kerja kualitas pengawasan teknis: Diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0.024 dengan signifikansi 0,718 (p > 0.05), yang berarti bahwa variabel motivasi kerja kualitas pengawasan teknis secara positif mempengaruhi kepuasan kerja tetapi tidak signifikan. Jadi, semakin tinggi motivasi kerja kualitas pengawasan teknis maka semakin tinggi pula kepuasan kerja karyawan, walaupun secara statistik tidak signifikan. 14. Variabel motivasi kerja kondisi kerja diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0.104 dengan signifikansi 0.062 (p > 0.05), yang berarti bahwa variabel motivasi kerja kondisi kerja secara positif mempengaruhi kepuasan kerja tetapi tidak signifikan. Jadi, semakin tinggi motivasi kerja kondisi kerja maka semakin tinggi pula kepuasan kerja karyawan, walaupun secara statistik tidak signifikan. Pada tabel 4.12 koefisien regresi diatas, dari ketiga IV yang berpengaruh signifikan terhadap DV dapat diketahui mana yang memiliki pengaruh lebih besar. Untuk melihat perbandingan besar kecilnya pengaruh antara tiap IV terhadap DV dapat diketahui dengan dua cara, yaitu melihat nilai signifikansinya (p) dan melihat Standardized coefficients (beta) (Umar, 2011). Maka dari tabel diatas dapat diketahui perbandingan atau urutan IV yang memiliki pengaruh terbesar adalah sebagai berikut: 1. Intellectual stimulation dengan beta = 0.446 2. Individualized dengan beta = 0,272 3. Tanggung Jawab dengan beta = 0,134 4. Penghargaan dengan beta = 0, 147 5. Rekan keja dengan beta = 0,150
105
4.2.2 Pengujian Proporsi Varians masing–masing Independent Variabel Selanjutnya, peneliti ingin mengetahui bagaimana penambahan proporsi varians dari masing-masing independent variable terhadap kepuasan kerja. Pada tabel 4.13 kolom pertama adalah IV yang dianalisis secara satu per satu, kolom kedua merupakan penambahan varians DV dari tiap IV yang dianalisis satu per satu tersebut, kolom ketiga merupakan nilai murni varians DV dari tiap IV yang dimasukkan secara satu per satu, kolom keempat adalah nilai F hitung bagi IV yang bersangkutan, kolom DF adalah derajat bebas bagi IV yang bersangkutan pula, yang terdiri dari numerator dan denumerator, kolom F tabel adalah kolom mengenai nilai IV pada tabel F dengan DF yang telah ditentukan sebelumnya, nilai kolom inilah yang akan dibandingkan dengan kolom nilai F hitung. Apabila nilai F hitung lebih besar daripada F tabel, maka kolom selanjutnya, yaitu kolom signifikansi yang akan dituliskan signifikan dan sebaliknya. Besarnya proporsi varians pada kepuasan kerja dapat dilihat pada table 4.13 berikut : Dari tabel dibawah dapat dijelaskan informasi sebagai berikut : 1. Variabel idealized Influence memberikan sumbangan sebesar 12,7% dalam varians kepuasan kerja. Sumbangan tersebut signifikan secara statistik dengan F = 28.689 dan df = 1, 198 2. Variabel inspirational motivation memberikan sumbangan sebesar 4,1% dalam varians kepuasan kerja. Sumbangan tersebut signifikan secara statistik dengan F = 9.618 dan df = 1, 197 3. Variabel intellectual stimulation memberikan sumbangan sebesar 30% dalam varians kepuasan kerja. Sumbangan tersebut signifikan secara statistik dengan F = 110.200 dan df = 1, 196
106
4. Variabel individualized consideration memberikan sumbangan sebesar 7,2% dalam varians kepuasan kerja. Sumbangan tersebut signifikan secara statistik dengan F = 30.276 dan df = 1, 195 5. Variabel motivasi kerja prestasi memberikan sumbangan sebesar 0% dalam varians kepuasan kerja. Sumbangan tersebut tidak signifikan secara statistik dengan F = 0.62 dan df = 1, 194 6. Variabel motivasi kerja tanggung jawab memberikan sumbangan sebesar 1,2% dalam varians kepuasan kerja. Sumbangan tersebut signifikan secara statistik dengan F = 5.256 dan df = 1, 193 Tabel 4.13 Proporsi Varians untuk masing–masing Independent Variabel
Model Summary Change Statistics Std. Error of
R Square
Square
the Estimate
Change
Sig. F
Model
R
1
.356
a
.127
.122
8.77240
.127
28.689
1
198
.000
2
.409
b
.167
.159
8.58750
.041
9.618
1
197
.002
3
.683
c
.467
.459
6.88807
.300
110.200
1
196
.000
4
.734
d
.539
.529
6.42492
.072
30.276
1
195
.000
5
.734
e
.539
.527
6.44042
.000
.062
1
194
.803
6
.742
f
.551
.537
6.37092
.012
5.256
1
193
.023
7
.744
g
.553
.537
6.37244
.002
.908
1
192
.342
8
.752
h
.565
.547
6.30294
.012
5.258
1
191
.023
i
.566
.545
6.31413
.001
.323
1
190
.570
10
.753
j
.567
.544
6.32434
.001
.387
1
189
.535
11
k
.579
.554
6.24963
.012
5.546
1
188
.020
12
l
.761
.580
.553
6.26125
.001
.303
1
187
.583
13
m
.581
.552
6.26663
.002
.679
1
186
.411
n
.589
.558
6.22442
.008
3.531
1
185
.062
9
14
R Square
Adjusted R
.752
.761
.762
.768
F Change
df1
df2
Change
107
7. Variabel motivasi kerja work self memberikan sumbangan sebesar 0,2% dalam varians kepuasan kerja. Sumbangan tersebut tidak signifikan secara statistik dengan F = 0,908 dan df = 1, 192 8. Variabel motivasi kerja penghargaan memberikan sumbangan sebesar 1,2% dalam varians kepuasan kerja. Sumbangan tersebut signifikan secara statistik dengan F = 5.258 dan df = 1, 191 9.
Variabel motivasi kerja kemajuan memberikan sumbangan sebesar 0,1% dalam varians kepuasan kerja. Sumbangan tersebut tidak signifikan secara statistik dengan F = 0.323 dan df = 1, 190
10. Variabel motivasi kerja prosedur memberikan sumbangan sebesar 0,1 % dalam varians kepuasan kerja. Sumbangan tersebut tidak signifikan secara statistik dengan F = 0.387 dan df = 1, 189 11. Variabel motivasi kerja rekan kerja memberikan sumbangan sebesar 1,2 % dalam varians kepuasan kerja. Sumbangan tersebut signifikan secara statistik dengan F = 5.540 dan df = 1, 188 12. Variabel motivasi kerja keamanan memberikan sumbangan sebesar 0,1% dalam varians kepuasan kerja. Sumbangan tersebut tidak signifikan secara statistik dengan F = 0.303 dan df = 1, 187 13. Variabel motivasi kerja kualitas pengawasan teknis memberikan sumbangan sebesar 0,2% dalam varians kepuasan kerja. Sumbangan tersebut tidak signifikan secara statistik dengan F = 0.679 dan df = 1, 186 14. Variabel motivasi kerja kondisi kerja memberikan sumbangan sebesar 0,8% dalam varians kepuasan kerja. Sumbangan tersebut tidak signifikan secara statistik dengan F = 3.531 dan df = 1, 185
108
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa ada 7 IV, yaitu Idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation, individualized consideration, tanggung jawab, penghargaan, rekan kerja yang signifikan sumbangannya terhadap kepuasan kerja, jika dilihat dari besarnya pertambahan R2 yang dihasilkan setiap kali dilakukan penambahan IV (sumbangan proporsi varian yang diberikan). Dari ke empat belas IV tersebut dapat diukur mana yang paling besar memberikan sumbangan terhadap DV. Hal tersebut dapat diketahui dengan melihat nilai R2 changenya, semakin besar maka semakin banyak sumbangan yang diberikan terhadap DV (Umar, 2011). Dari tabel 4.13 diatas diketahui urutan IV yang signifikan memberikan sumbangan dari yang terbesar hingga yang terkecil ialah intellectual stimulation dengan R2 change 30% , idealized influence dengan R2 change 12,7% , individualized consideration dengan R2 change 7,2% , inspirational motivation dengan R2 change 4,1% , tanggung jawab, penghargaan, rekan kerja dengan R2 change 1,2% . Salah satu asumsi dalam regresi yang harus dipenuhi agar hasil analisis regresi dapat dipercaya dengan metode least square. Metode least square adalah bahwa distribusi frekuensi dari residual mengikuti distribusi normal. Distribusi normal ialah satu cara untuk mengetahui apakah residualnya adalah normal. Apabila residual berada disekitar garis harapan untuk kurva normal, dapat disimpulkan bahwa persamaan regresi ini memiliki error atau residual yang distribusinya mengikuti kurva normal. Artinya, hasil persamaan regresi beserta interpretasinya dapat dipercaya.
109
Berikut adalah gambar 4.1 “residual plot” untuk variabel kepuasan kerja yang dihasilkan dengan menggunakan software SPSS 17. Gambar 4.1
Dari gambar 4.1 dapat dilihat bahwa distribusi dari residual yang dihasilkan adalah normal. Dengan demikian, uji hipotesis dan penelitian dengan analisis regresi pada kepuasan kerja dapat dipercaya.
110
BAB 5 KESIMPULAN, DISKUSI DAN SARAN Pada bab lima peneliti akan memaparkan lebih lanjut hasil dari penelitian yang telah dilakukan. Bab ini terdiri dari tiga bagian yaitu kesimpulan, diskusi, dan saran. 5.1
Kesimpulan
Setelah peneliti melakukan penelitian dan mendapatkan hasil serta menganalisis hasil-hasil yang didapat, maka pada bab ini peneliti akan menyimpulkan hasil dari penelitian. Kesimpulan ini merupakan jawaban dari permasalahan penelitian. Peneliti akan memaparkannya pada penjelasan berikut ini. Berdasarkan hasil analisis data penelitian pada uji mayor, maka kesimpulan yang dapat diambil dari penelitian ini adalah: “ada pengaruh yang signifikan dari persepsi kepemimpinan transformasional, motivasi kerja, terhadap kepuasan kerja karyawan”. Berdasarkan proporsi varians seluruhnya, kepuasan kerja yang dipengaruhi independent variable ( Persepsi Kepemimpinan Transformasional dan Motivasi kerja ) adalah sebesar 58,9%. Kemudian, berdasarkan uji hipotesis minor persepsi kepemimpinan transformasional dan motivasi kerja dianalisis secara terpisah dengan masing-masing dimensi di dalamnya, didapatkan bahwa hanya ada lima independen variabel dari kepemimpinan transformasional dan motivasi kerja yang memiliki pengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja yaitu Intellectual stimulation, Individualized, Tanggung Jawab, Penghargaan, Rekan kerja.
111
Dengan demikian hanya ada lima hipotesis minor yang diterima yaitu ada pengaruh yang signifikan dari Intellectual stimulation terhadap kepuasan kerja karyawan; ada pengaruh yang signifikan Individualized terhadap kepuasan kerja karyawan; ada pengaruh yang signifikan dari motivasi kerja tanggung Jawab terhadap kepuasan kerja karyawan; ada pengaruh yang signifikan dari motivasi kerja penghargaan terhadap kepuasan kerja karyawan; dan ada pengaruh yang signifikan dari motivasi kerja rekan kerja terhadap kepuasan kerja karyawan. Selanjutnya, setelah diukur berdasarkan proporsi varians pada masing-masing variabel, ternyata terdapat tujuh variabel yang signifikan. Variabel-variabel tersebut yaitu idealized Influence, inspirational motivation, intellectual stimulation, individualized consideration, motivasi kerja tanggung jawab, motivasi kerja penghargaan, motivasi kerja keamanan. Selain itu, untuk mengetahui variabel mana yang dominan mempengaruhi DV, dapat dilihat melalui dua hal, yaitu signifikan dan besar Standardized coefficients (beta). Pada penelitian ini di dapatkan urutan IV dimulai dari yang paling besar pengaruhnya adalah Intellectual stimulation dengan beta = 0.446, Individualized dengan beta = 0,272, Tanggung Jawab dengan beta = 0,134, Penghargaan dengan beta = 0, 147 dan kemudian Rekan keja dengan beta = 0,150. Penjabaran yang lebih mendalam mengenai hasil penelitian akan dijelaskan pada sub-bab selanjutnya.
112
5.2
Diskusi Dari hasil penelitian bahwa pengaruh antara persepsi kepemimpinan transformasional
terhadap kepuasan kerja, hanya dua aspek yang memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja. Kedua aspek tersebut adalah intellectual stimulation, individualized consideration. Intellectual stimulation memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja dengan nilai koefisien regresi sebesar 0,561 dengan signifikansi 0.000 (p < 0.05), yang berarti bahwa variabel individualized consideration secara positif mempengaruhi kepuasan kerja serta signifikan. Pengaruh pada intellectual stimulation bernilai positif, artinya semakin tinggi intellectual stimulation
ini semakin tinggi kepuasan kerja karyawan. Pada aspek ini
dijelaskan bahwa aspek intellectual stimulation memberikan dorongan pada bawahan agar mendapatkan cara – cara baru dalam menyelesaikan pekerjaan. Hasil ini sesuai dengan hasil penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Watson (2009), Metcalfe(2001), Yukl(2001), Pearson(2006) yang menjelaskan bahwa intellectual stimulation memberikan pengaruh yang positif terhadap kepuasan kerja kayawan. Bass (1985) mengemukakan bahwa intellectual stimulation merupakan aspek kepemimpinan yang mengarahkan karyawan untuk lebih berinovasi dalam melaksanakan kerja. Berdasarkan hasil penelitian ini pada aspek intellectual stimulation, dapat dijelaskan bahwa aspek ini sangat diperlukan oleh karyawan khususnya pada staf karyawan karena aspek ini lebih berkonsentrasi pada pengarahan cara – cara kerja yang baik sehingga pelaksanaan kerja berproses dengan optimal. Pada aspek ini pemimpin mendorong bawahan untuk lebih kreatif, menghilangkan keengganan bawahan untuk mengeluarkan ide-idenya dan dalam menyelesaikan permasalahan yang ada menggunakan pendekatan-pendekatan baru yang lebih menggunakan intelegasi dan alasan-alasan yang rasional dari pada hanya didasarkan pada opini-opini atau perkiraan-perkiraan semata ( Bass, 1985 ). 113
Selanjutnya, individualized consideration memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja dengan nilai koefisien regresi sebesar sebesar 0.397 dengan signifikansi 0,00 (p < 0.05). Pengaruh pada aspek ini bernilai positif, artinya semakin tinggi aspek individualized consideration semakin tinggi kepuasan kerja karyawan. Bass (1985) dalam Yukl (2001) mengemukakan bahwa aspek individualized consideration menekankan pada pemimpin yang memperlakukan dan memperhatikan karyawan dengan khusus. Pada aspek ini pemimpin memperlakukan setiap bawahannya sebagai seorang pribadi yang utuh dengan kecakapan, kebutuhan, keinginannya masing – masing yang bertujuan agar bawahan mencapai kinerja yang baik. Hasil penelitian ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Yukl(2001), Pearson(2006) yang menjelaskan bahwa individualized consideration memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan. Hal ini ditunjukan dengan adanya bentuk perhatian dan pengkondisian yang baik dari pimpinan pada bawahan. Pada aspek ini karyawan merasa nyaman dalam melaksanakan kerja, dan lebih diperhatikan dalam melaksanakan proses kerja. Pada penelitian ini aspek idealized influence tidak ada pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja, dengan nilai koefisien regresi sebesar 0.107 dengan signifikansi 0,144 (p > 0.05). Pengaruh pada aspek ini bernilai positif, artinya semakin tinggi aspek individualized consideration semakin tinggi kepuasan kerja karyawan walaupun berdasarkan uji statistik tidak signifikan. Hal ini sejalan dengan penelitian Bishay (1996) yang menemukan hal yang sama pada penelitiannya. Bishay (1996) dalam penelitiannya menjelaskan bahwa tidak adanya pengaruh yang signifikan antara aspek idealized influence terhadap kepuasan kerja dikarenakan karyawan lebih memerlukan sikap attention pemimpin terhadap pelaksanaan kerjanya. Bass (1985) dalam Yukl (2001) menjelaskan aspek ini lebih berkonsentrasi pada pemimpin yang memperlihatkan kepercayaannya, cita – citanya, keyakinannya dan nilai hidupnya sehingga ada suatu motivasi yang baik pada karyawan.
114
Sesuai dengan penelitian sebelumnya Efere (2005) yang menjelaskan tidak ada pengaruh yang signifikan aspek idealized influence terhadap kepuasan karyawan. Penelitian tersebut menjelaskan bahwa aspek idealized influence berkonsentrasi pada karakteristik pemimpinya, tetapi untuk staf karyawan yang diperlukan ialah bentuk perhatian dan perlakuan yang baik terhadap karyawan sehingga karyawan merasa nyaman dalam melaksanakan kerja. Dengan demikian, berdasarkan hasil dari penelitian – penelitian sebelumnya dan berdasarkan teori yang telah dikemukaan terjadinya tidak signifikan pada aspek idealized influence dikarenakan pada faktor – faktor lain yang mempengaruhi, seperti karyawan yang lebih membutuhkan perhatian dan arahan – arahan yang baik dari pemimpin sehingga sangat berkontribusi pada kepuasan kerja. Dalam aspek inspirational motivation, tidak ada pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja, dengan nilai koefisien regresi sebesar 0.49 dengan signifikansi 0.292 (p > 0.05). Pengaruh pada aspek ini bernilai positif, artinya semakin tinggi aspek inspirational motivation semakin tinggi kepuasan kerja karyawan walaupun berdasarkan uji statistik tidak signifikan. Bass (1985) dalam Yukl (2001) menjelaskan bahwa aspek ini berkonsentrasi pada pemimpin yang mampu menimbulkan inspirasi pada bawahannya, antara lain dengan menentukan standar – standar tinggi, memberikan keyakinan bahwa tujuan dapat dicapai. Namun berdasarkan hasil data yang peneliti dapat, yang diperlukan dalam bekerja pada karyawan yaitu bentuk perhatian dan perlakuan yang baik terhadap karyawan sehingga karyawan merasa nyaman dalam melaksanakan kerja. Hal ini sesuai dengan penelitian sebelumnya yang dikemukakan oleh McCue & Gianaksis (1997)
aspek inspirational
motivation tidak memiliki pengaruh terhadap kepuasan kerja. Selanjutnya, untuk hasil penelitian mengenai pengaruh variabel motivasi kerja terhadap kepuasan kerja karyawan, hanya tiga aspek motivasi kerja yang mempengaruhi secara signifikan yaitu motivasi kerja tanggung jawab, motivasi kerja penghargaan, motivasi rekan kerja.
115
Aspek motivasi kerja tanggung jawab memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja dengan nilai koefisien regresi sebesar 0.126 dengan signifikansi 0,023 (p < 0.05). Pengaruh pada aspek ini bernilai positif, artinya semakin tinggi motivasi kerja tanggung jawab semakin tinggi kepuasan kerja karyawan. Hal ini sesuai dengan hasil penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Houts (2000) yang menyimpulkan tingkat tingginya motivasi untuk bertanggung jawab berkaitan dengan kepuasan kerja yang lebih tinggi. Dari beberapa teori dan penelitian yang ada dijelaskan bahwa seseorang dengan aspek motivasi kerja tanggung jawab yang tinggi dapat memberikan loyalitas yang penuh terhadap pekerjaanya, motivasi kerja tanggung jawab ini dicirikan dengan sikap pantang menyerah, tepat waktu dll (Pervin & John, 2005). Jadi, seseorang yang memiliki karakteristik skor motivasi kerja tanggung jawab yang tinggi tentunya selalu menjalankan tugas kerja dengan baik. Aspek motivasi kerja penghargaan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja dengan nilai koefisien regresi sebesar 0,166 dengan signifikansi 0.008 (p < 0.05). Pengaruh pada aspek ini bernilai positif, artinya semakin tinggi motivasi kerja penghargaan semakin tinggi kepuasan kerja karyawan. Hasil ini sesuai dengan penelitian sebelumnya yang bahwa motivai kerja penghargaan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja (Hong, 2011). Dalam penelitian sebelumnya dijelaskan bahwa aspek penghargaan merupakan bentuk pengakuan yang diberikan pemimpin untuk bawahan. Pengakuan ini yang
bahwa setiap pekerjaan yang dilaksanakan karyawan diperhatikan
sehingga karyawan memiliki kepuasan terhadap pekerjaanya. Aspek motivasi kerja rekan kerja memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja dengan koefisien regresi sebesar 0.154 dengan signifikansi 0,08 (p<0.05). Pengaruh pada aspek motivasi kerja rekan kerja bernilai positif, semakin tinggi motivasi kerja rekan kerja maka semakin tinggi kepuasan kerja serta secara uji statistik signifikan. Pada
116
aspek ini dijelaskan bahwa karyawan dalam melaksanakan pekerjaan diperlukan kerja sama antar tim, serta menjalin hubungan yang antar rekan kerja agar mencapai proses kerja yang optimal. Hasil ini sesuai dengan penelitian sebelumnya yang menjelaskan bahwa, aspek motivasi rekan kerja memiliki pengaruh yang signifikan (Skibba, 2005). Terdapat pula ketidaksesuaian antara hasil pada penelitian ini yang menemukan tidak adanya pengaruh yang signifikan antara aspek – aspek motivasi kerja yang lainnya. Adapun hasil penelitian yang tidak sesuai yaitu aspek motivasi kerja prestasi yang memiliki koefisien regresi sebesar -.081 dengan signifikansi 0.231 (p > 0.05). Pengaruh pada aspek ini bernilai negatif, artinya semakin tinggi aspek motivasi kerja prestasi semakin rendah kepuasan kerja karyawan. Pada aspek ini dijelaskan bahwa motivasi berprestasi berkonsentarsi pada besar kecilnya daya dorong seseorang untuk mencapai prestasi kerja yang optimal. Aspek ini meliputi pada keberhasilan ataupun kegagalan yang dinilai secara spesifik, misalnya pelaksanaan kerja, penyelesaian masalah, dan usaha untuk mempertahankan keberhasilan. Berdasarkan hasil yang didapat bahwa dorongan prestasi yang dicapai pada karyawan sangat rendah sehingga untuk setiap pelaksanaan kerja diperlukan perhatian yang khusus terhadap karyawan. Hasil ini sesuai dengan penelitian sebelumnya yang menjelaskan bahwa motivasi kerja berprestasi tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja (Hong, 2011). Pada penelitian sebelumnya dijelaskan bahwa aspek prestasi ini meliputi keberhasilan dan kegagalan karyawan dalam melaksanakan tugas kerja, jadi dapat disimpulkan bahwa peluang karyawan dalam melaksanakan kerja dapat mengarah pada hasil yang berupa keberhasilan ataupun kegagalan, namun apapun hasil yang diperoleh dari karyawan tersebut diperlukan perhatian yang intensif agar karyawan mendapatkan kepuasan kerja yang optimal. Aspek motivasi kerja pekerjaan itu sendiri tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja dengan nilai koefisien regresi sebesar -0.132 dengan signifikansi
117
0.78 (p > 0.05). Pengaruh pada aspek motivasi kerja pekerjaan itu sendiri bernilai negatif, artinya semakin tinggi aspek ini semakin rendah kepuasan kerja karyawan. Pada aspek ini dijelaskan bahwa motivasi pekerjaan itu sendiri merupakan pelaksanaan kerja yang aktual yang dapat diukur dari rutinitas, jumlah pekerjaan, sifat pekerjaan serta pekerjaan karyawan diharapkan sesuai dengan bidangnya, karena sangat berpengaruh terhadap pelaksanaan kerjanya. Pada aspek ini lebih ditekankan individalisasi karyawan dalam bekerja, yang membentuk keterampilan serta pelaksaaan kerja yang baik. Namun berdasarkan data yang peneliti dapat, aspek ini berpengaruh secara negatif dan tidak signifikan, yang berarti bahwa karyawan lebih memperlukan bekerja secara kelompok.Hasil ini sama pada penelitian sebelumnya yang aspek pekerjaan itu sendiri tidak signifikan terhadap pelaksanaan kerja karyawan (John, 2009). Aspek motivasi kerja kemajuan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja dengan koefisien regresi sebesar -0.144 dengan signifikansi 0,123 (p<0.05). Pengaruh pada aspek motivasi kerja kemajuan bernilai negatif, semakin tinggi motivasi kerja kemajuan maka semakin rendah kepuasan kerja. walaupun secara uji statistik tidak signifikan. Aspek ini menjelaskan situasi karyawan untuk mendapatkan kesempatan yang maju dalam pekerjaannya. Pada aspek ini meliputi situasi yang memungkinkan untuk mempelajari keahlian baru atau kesempatan untuk maju, meningkat, atau semakin baik. Berdasarkan data yang peneliti dapat, aspek ini berpengaruh secara negatif dan tidak signifikan yang berarti aspek kemajuan tidak diperlukan oleh karyawan. Hasil ini sesuai dengan penelitian sebelumnya yang menjelaskan bahwa aspek kemajuan memiliki hasil yang tidak signifikan (Pervin & John, 2005). Aspek motivasi kemajuan lebih menekankan pada individualitas karyawan dalam mencapai tingkat kemajuannya, yang berarti mengukur pada kemampuan karyawan dalam bekerja. Namun, berdasarkan hasil yang peneliti dapat
bahwa aspek motivasi kemajuan tidak memiliki
118
pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan sehingga dapat dijelaskan bahwa untuk mencapai tingkat kemajuan dalam bekerja, karyawan lebih membutuhkan kerja sama tim bukan individualitas dalam mencapai kemajuan dalam bekerja. Aspek motivasi kerja prosedur perusahaan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja dengan nilai koefisien regresi sebesar -0.057 dengan signifikansi 0,384 (p<0.05). Pengaruh pada aspek motivasi kerja prosedur perusahaan bernilai negatif, artinya semakin tinggi aspek ini semakin rendah kepuasan kerja walaupun secara uji statistik tidak signifikan. Aspek ini meliputi pada pengorganisasian dan manajemen perusahaan yang teratur, peraturan dan administrasi perusahaan. Berdasarkan data yang peneliti dapat, aspek ini berpengaruh secara negatif dan tidak signifikan yang berarti bahwa aspek ini tidak diperlukan oleh karyawan. Herzberg (1959) dalam Umar (2010) menjelaskan bahwa aspek prosedur perusahaan merupakan aspek dissatisfier yang berarti perbaikan tehadap kondisi dan dan situasi – situasi ini akan mengurangi ketidakpuasan kerja tetapi tidak akan menimbulkan kepuasan karena aspek ini bukan sumber dari kepuasan. Jadi pada teori ini dapat dijelaskan bahwa perbaikan pada aspek prosedur perusahaan tidak akan menimbulkan kepuasan tetapi hanya mengurangi ketidakpuasan khususnya dalam bekerja. Dengan demikian berdasarkan hasil yang peneliti dapat, aspek ini tidak diperlukan oleh karyawan karena pengaruh yang negatif walaupun tidak signifikan. Aspek motivasi kerja keamanan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja dengan nilai koefisien regresi sebesar -0.94 dengan signifikansi 0.253 (p<0.05). Pengaruh pada aspek motivasi kerja keamanan bernilai negatif, artinya semakin tinggi aspek ini semakin rendah kepuasan kerja walaupun secara uji statistik tidak signifikan. Herzberg (1959) dalam Umar (2010) menjelaskan bahwa aspek keamanan merupakan aspek dissatisfier yang berarti perbaikan tehadap kondisi dan dan situasi – situasi ini akan mengurangi ketidakpuasan kerja tetapi tidak akan menimbulkan kepuasan karena aspek ini
119
bukan sumber dari kepuasan. Jadi pada teori ini dapat dijelaskan bahwa perbaikan pada aspek keamanan tidak akan menimbulkan kepuasan tetapi hanya mengurangi ketidakpuasan khususnya dalam bekerja. Dengan demikian berdasarkan hasil yang peneliti dapat, aspek ini tidak diperlukan oleh karyawan karena pengaruh yang negatif walaupun tidak signifikan. Aspek motivasi kerja keamanan memiliki pengaruh terhadap kepuasan kerja dengan koefisien regresi sebesar – 0.94 dengan signifikansi 0,253 (p > 0.05). Hasil ini sesuai dengan penelitian sebelumnya yang menjelaskan bahwa aspek keamanan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan (John, 2009). Pada penelitian sebelumnya dijelaskan bahwa terjadinya pengaruh yang tidak signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan yaitu karyawan yang tidak memiliki rasa aman pada perusahaan. Dengan demikian berdasarkan penelitian sebelumnya, hasil data yang peneliti peroleh adanya pengaruh yang tidak signifikan motivasi kerja keamanan terhadap kepuasan kerja terjadi berdasarkan faktor – faktor lain, seperti karyawan yang tidak memiliki rasa aman pada pekerjaanya. Aspek motivasi kerja kondisi kerja tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja dengan koefisien regresi sebesar 0.104 dengan signifikansi 0,062 (p > 0.05). Pengaruh pada aspek motivasi kerja kondisi kerja bernilai positif, artinya semakin tinggi motivasi kerja prosedur maka semakin rendah kepuasan kerja, walaupun secara uji statistik tidak signifikan. Herzberg (1959) dalam Umar (2010) menjelaskan bahwa aspek kondisi kerja merupakan aspek dissatisfier yang berarti perbaikan tehadap kondisi dan dan situasi – situasi ini akan mengurangi ketidakpuasan kerja tetapi tidak akan menimbulkan kepuasan karena aspek ini bukan sumber dari kepuasan. Jadi pada teori ini dapat dijelaskan bahwa perbaikan pada aspek kondisi kerja tidak akan menimbulkan kepuasan tetapi hanya mengurangi ketidakpuasan khususnya dalam bekerja. Dengan demikian walaupun secara pengaruh aspek ini memiliki pengaruh signifikan, namun berdasarkan uji t aspek ini tidak signifikan.
120
Bagaimanapun, bila terjadi banyaknya perbedaan dalam hasil penelitian terdahulu dengan hasil penelitian yang peneliti lakukan, itu semua kemungkinan disebabkan oleh beberapa faktor penting seperti sampling error, latar belakang pendidikan, lingkungan kerja dll. Kepuasan kerja memiliki dinamika, dimana tiap waktu akan berkembang dan berubahubah sesuai dengan zamannya. Selain itu latar belakang kultur yang berbada antara penelitian terdahulu dan penelitian ini juga menyebabkan terjadinya perbedaan hasil. Selain hal-hal mengenai hasil penelitian yang telah dipaparkan diatas, peneliti juga mengkritisi mengenai beberapa hal yang pada akhirnya memang menjadi kekurangan penelitian ini. Pertama, ketidakspesifikan sampel yang diambil peneliti. 5.3
Saran Peneliti menyadari banyak kekurangan dalam penelitian ini. Oleh karena itu peneliti
membagi saran menjadi 2, yaitu saran metodologis dan saran praktis. Saran tersebut dapat dijadikan pertimbangan bagi penelitian lain yang akan meneliti dependen variabel yang sama. 5.3.1 Saran metodologis. 1. Untuk penelitian selanjutnya, masih banyak faktor-faktor lain yang menarik yang dapat dijadikan variable independent
untuk melihat pengaruhnya
terhadap kepuasan kerja seperti budaya organisasi, komitmen organisasi. 2. Untuk penelitian selanjutnya sebaiknya menggunakan skala baku sesuai dengan prosedur, seperti : translate – uji coba item – translate kembali agar tidak terjadi ambigu dan tetap terjaga originalitasnya, 3. Untuk penelitian selanjutnya disarankan lebih banyak menggunakan item – item yang lebih lebih update (yang terbaru) dan lebih valid dalam mengukur konstruk – konstruk psikologisnya.
121
4. Menambahkan atau memperbanyak jumlah sampel , sehingga lebih dapat mewakili populasi yang diinginkan. 5.3.2 Saran praktis 1. Untuk meningkatkan kepuasan kerja, peneliti menyarankan untuk perusahaan lebih
menerapkan
gaya
kepemimpinan
transformasional
intellectual,
individualized kepada pimpinannya agar karyawan lebih merasa diperhatikan dalam bekerja. 2. Selain itu motivasi kerja juga memiliki pengaruh, seperti aspek motivasi kerja tanggung jawab, penghargaan, rekan kerja. 3. Selanjutnya, untuk para konsultan perusahaan, dalam melakukan riset maupun memberikan saran – saran yang praktis khusunya dalam kepuasan kerja, dapat mengarahkan
pimpinannya
untuk
mempelajari
aspek
kepemimpinan
transformasional dan motivasi kerja.
122
Salam silaturahmi saya ucapkan, semoga anda selalu mendapat perlindungan dari Tuhan YME sehingga dapat melaksanakan aktivitas sehari-hari dengan baik. Peneliti adalah Mahasiswa Program Sarjana Strata-1 (S1) Fakultas Psikologi UIN Syarif Hidayatullah yang sedang mengadakan penelitian untuk skripsi. Peneliti mengharapkan kesediaan Anda untuk bisa berpartisipasi dalam penelitian ini. Silahkan Anda mengisi kuesioner ini dengan mengikuti petunjuk yang diberikan dan TIDAK ADA JAWABAN SALAH dalam kuesioner ini, selama Anda mengisi jawaban sesuai dengan keadaan kerja Anda saat ini. Data diri dan semua jawaban Anda akan diolah secara kelompok, bukan perorangan juga diperlakukan secara RAHASIA dan hanya untuk kepentingan penelitian. Atas perhatian dan bantuannya peneliti ucapkan terimakasih. Jakarta, Juli 2011 Hormat Peneliti,
Deniel Septian Akbar ----------------------------------------------------------------------------------------------------------PERNYATAAN PERSETUJUAN PARTISIPASI Dengan ini saya secara sukarela menyatakan bersedia untuk berpartisipasi dalam penelitian ini : (WAJIB DIISI) Inisial
:______________________________________________
Umur
:______________________________________________
Jenis kelamin
:______________________________________________
Status Pernikahan
: ______________________________________________
Lama Bekerja
:______________________________________________
Jabatan Pekerjaan
:______________________________________________
123
SKALA A PETUNJUK Baca dan pahami baik-baik setiap pernyataan. Anda diminta untuk mengemukakan apakah pernyataan tersebut sesuai dengan diri anda, dengan cara memberi tanda Checklist ( √ ) dalam kotak didepan salah satu pilihan jawaban yang tersedia.
SS
: Sangat Setuju
S
: Setuju
TS
: Tidak Setuju
STS
: Sangat Tidak Setuju
No 1
Pernyataan
SS
S
TS
STS
Saya merasa nyaman berada di lingkungan kerja karena dipimpin oleh atasan saya sekarang
2
Saya merasa diajarkan untuk mengekspresikan setiap pekerjaan dengan bahasa yang mudah
3
Saya merasa diajarkan untuk dapat berpikir dengan cara yang baru terhadap masalah-masalah lama.
4
Saya merasa dibantu dalam pengembangan diri ketika saya bekerja
5
Saya memiliki kepercayaan yang penuh terhadap atasan saya
6
Saya merasa mendapatkan gambaran yang menarik terhadap pekerjaan yang harus saya lakukan.
7
Saya merasa diberikan cara yang berbeda untuk mengatasi hal – hal yang dianggap membingungkan dalam pekerjaan saya
8
Saya merasa diberi kebebasan setiap melakukan pekerjaan
9
Saya bangga jika berhubungan dengan atasan saya
10
Saya merasa dibantu oleh atasan saya untuk menemukan makna dalam pekerjaan saya
124
11
Saya merasa dibantu oleh atasan saya untuk memikirkan ide – ide yang tidak pernah dipikirkan sebelumnya
12
Walaupun saya bersikap antipati terhadap atasan, tetapi atasan saya tetap memberikan perhatian yang khusus
SKALA B PETUNJUK Baca dan pahami baik-baik setiap pernyataan. Anda diminta untuk mengemukakan apakah pernyataan tersebut sesuai dengan diri anda, dengan cara memberi tanda Checklist ( √ ) dalam kotak didepan salah satu pilihan jawaban yang tersedia. SS
: Sangat Setuju
S
: Setuju
TS
: Tidak Setuju
STS
: Sangat Tidak Setuju
No 1
Pernyataan
SS
S
TS
STS
Saya senang bekerja di perusahaan saya karena sangat menghargai prestasi saya.
2
Saya merasa puas dengan pekerjaan saya karena mendorong saya untuk lebih berprestasi.
3
Saya merasa telah berkontribusi secara positif terhadap perusahaan.
4
Saya lebih memilih kemajuan berkarir daripada penghasilan.
5
Pekerjaan saya membuat saya belajar lebih terampil demi kemajuan berkarir.
6
Saya memiliki pekerjaan yang menarik dan bevariasi.
7
Saya diberdayakan setiap melakukan pekerjaan.
8
Pekerjaan saya menantang dan menarik.
9
Saya merasa dihargai ketika berhasil dan mampu menyelesaikan
125
tugas. 10
Manajer saya selalu mengucapkan terima kasih atas pekerjaan yang saya lakukan dengan baik.
11
Saya mendapatkan penghargaan yang sangat memuaskan karena melakukan pekerjaan dengan baik.
12
Saya senang bekerja diperusahaan saya karena saya merasa tumbuh menjadi pribadi yang baik.
13
Setiap pekerjaan yang saya lakukan menjadikan saya untuk tumbuh dan berkembang sebagai pribadi yang baik.
14
Pekerjaan saya, mengharuskan saya untuk lebih meningkatkan keterampilan, pengalaman dan kinerja.
15
Administrasi diperusahaan saya sangat akomodatif
16
Saya
senang bekerja di perusahaan saya
karena
kebijakan
perusahaannya sangat menguntungkan bagi karyawan 17
Saya memahami misi perusahaan
18
Saya mudah bergaul dengan rekan-rekan kerja
19
Saya memiliki rekan-rekan kerja yang membantu dan bersahabat
20
Saya merasa memiliki rekan – rekan kerja yang penting
21
Saya dapat bekerja dengan aman di tempat saya bekerja
22
Saya percaya dengan keamanan di tempat saya bekerja
23
Tempat kerja saya terletak di tempat yang nyaman
24
Saya merasa kinerja saya meningkat karena dukungan dari atasan saya
25
Saya merasa puas di tempat kerja saya karena hubungan saya dengan atasan saya baik
26
Saya didorong untuk bekerja lebih keras karena gaji saya
27
Saya percaya kompensasi yang saya terima diberikan secara adil
28
Saya merasa puas karena mendapatkan kenyamanan dalam kondisi kerja
126
29
Saya senang bekerja di perusahaan saya karena mendapatkan kondisi kerja yang menyenangkan
SKALA C PETUNJUK Baca dan pahami baik-baik setiap pernyataan. Anda diminta untuk mengemukakan apakah pernyataan tersebut sesuai dengan diri anda, dengan cara memberi tanda Checklist ( √ ) dalam kotak didepan salah satu pilihan jawaban yang tersedia. SS
: Sangat Setuju
S
: Setuju
TS
: Tidak Setuju
STS
: Sangat Tidak Setuju
No 1
Pernyataan
SS
S
TS
STS
Saya digaji dengan jumlah yang wajar untuk pekerjaan yang saya lakukan
2
Sedikit kesempatan bagi saya, untuk dipromosikan pada pekerjaan saya
3
Atasan saya cukup kompeten dalam melakukan pekerjaannya
4
Saya tidak puas dengan tunjangan – tunjangan yang saya terima
5
Ketika saya melakukan pekerjaan dengan baik, saya menerima penghargaan yang seharusnya
6
Banyak aturan dan prosedur yang membuat pekerjaan mudah menjadi sulit
7
Saya senang bekerja dengan rekan kerja saat ini
8
Terkadang saya merasa pekerjaan saya tidak berarti
9
Jalur komunikasi dalam perusahaan saya tampak baik
10
Jumlah kenaikan gaji cenderung rendah
127
11
Orang – orang yang bekerja dengan baik memiliki kesempatan untuk dipromosikan secara adil di perusahaan ini
12
Saya diperlakukan tidak adil oleh atasan saya
13
Tunjangan – tunjangan di perusahaan ini sama baiknya dengan perusahaan lain
14
Saya merasa bahwa pekerjaan yang saya lakukan tidak dihargai
15
Usaha saya untuk melakukan pekerjaan dengan baik jarang terhambat birokrasi
16
Saya harus bekerja lebih keras dipekerjaan saya karena rekan kerja yang kurang berkompeten
17
Saya suka melakukan sesuatu yang berhubungan dengan pekerjaan saya
18
Tujuan perusahaan saya, tidak jelas bagi saya
19
Saya merasa tidak dihargai oleh perusahaan jika dilihat dari gaji yang saya terima.
20
Proses promosi diperusahaan ini sama dengan diperusahaan lain
21
Atasan saya kurang memperhatikan bawahannya
22
Paket tunjangan yang kami punya wajar
23
Terdapat beberapa penghargaan bagi mereka yang bekerja disini
24
Saya banyak melakukan pekerjaaan di tempat kerja
25
Saya merasa nyaman dengan rekan kerja saya
26
Saya merasa bahwa saya tidak tahu apa yang terjadi dengan perusahaan saya
27
Saya merasa bangga dalam melakukan pekerjaan saya
28
Saya merasa puas dengan peluang saya untuk memperoleh kenaikan gaji
29
Terdapat beberapa tunjangan – tunjangan yang tidak saya miliki tetapi seharusnya saya miliki
30
Saya menyukai atasan saya
128
31
Saya memliki banyak tugas
32
Saya merasa usaha saya diberi penghargaan dengan cara yang tidak seharusnya
33
Saya puas dengan kesempatan saya untuk dipromosikan
34
Ada banyak pertengkaran, persaingan dan perselisihan saat di tempat kerja
35
Pekerjaan saya mengasyikan
36
Tugas – tugas pekerjaan saya tidak sepenuhnya dijelaskan dengan baik.
129
JOB SATISFACTION SURVEY Paul E. Spector Department of Psychology University of South Florida
1
I feel I am being paid a fair amount for the work I do.
1
2
3 4
5
6
2
There is really too little chance for promotion on my job.
1
2
3 4
5
6
3
My supervisor is quite competent in doing his/her job.
1
2
3
4 5
6
4
I am not satisfied with the benefits I receive.
1
2
3 4
5
When I do a good job, I receive the recognition for it that I should receive.
1
2
3
6
Many of our rules and procedures make doing a good job difficult.
1
2
3 4
7
I like the people I work with.
1
2
3
8
I sometimes feel my job is meaningless.
1
2
3 4
9
Communications seem good within this organization.
1
2
3
10
Raises are too few and far between.
1
2
3 4
11
Those who do well on the job stand a fair chance of being promoted.
1
2
3
12
My supervisor is unfair to me.
1
2
3 4
13
The benefits we receive are as good as most other organizations offer.
1
2
3
14
I do not feel that the work I do is appreciated.
1
2
3 4
15
My efforts to do a good job are seldom blocked by red tape.
1
2
3
16
I find I have to work harder at my job because of the incompetence of
1
2
3 4
1
2
3
5
6
4 5
6
5
6
4 5
6
5
6
4 5
6
5
6
4 5
6
5
6
4 5
6
5
6
4 5
6
5
6
4 5
6
Agree very much
Agree moderately
ABOUT IT.
Agree slightly
YOUR OPINION
Disagree slightly
QUESTION THAT COMES CLOSEST TO REFLECTING
Disagree very much
PLEASE CIRCLE THE ONE NUMBER FOR EACH
Disagree moderately
Copyright Paul E. Spector 1994, All rights reserved.
people I work with. 17
I like doing the things I do at work.
130
18
The goals of this organization are not clear to me.
1
2
3 4
5
6
131
19
I feel unappreciated by the organization when I think about what they pay
1
2
3 4
5
6
4 5
6
Agree very much
Agree moderately
Copyright Paul E. Spector 1994, All rights reserved.
Agree slightly
ABOUT IT.
Disagree slightly
YOUR OPINION
Disagree very mcuh
QUESTION THAT COMES CLOSEST TO REFLECTING
Disagree moderately
PLEASE CIRCLE THE ONE NUMBER FOR EACH
me. 20
People get ahead as fast here as they do in other places.
1
2
3
21
My supervisor shows too little interest in the feelings of subordinates.
1
2
3 4
22
The benefit package we have is equitable.
1
2
3
23
There are few rewards for those who work here.
1
2
3 4
5
6
24
I have too much to do at work.
1
2
3 4
5
6
25
I enjoy my coworkers.
1
2
3
4 5
6
26
I often feel that I do not know what is going on with the organization.
1
2
3 4
27
I feel a sense of pride in doing my job.
1
2
28
I feel satisfied with my chances for salary increases.
1
29
There are benefits we do not have which we should have.
30
5
6
4 5
6
5
6
3
4 5
6
2
3
4 5
6
1
2
3 4
I like my supervisor.
1
2
3
31
I have too much paperwork.
1
2
3 4
5
6
32
I don't feel my efforts are rewarded the way they should be.
1
2
3 4
5
6
33
I am satisfied with my chances for promotion.
1
2
3
4 5
6
34
There is too much bickering and fighting at work.
1
2
3 4
35
My job is enjoyable.
1
2
3
36
Work assignments are not fully explained.
1
2
3 4
5
6
4 5
6
5
6
4 5
6
5
6
132
Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) Form 6Siii
INSTRUCTIONS: This questionnaire provides a description of your leadership style. Twenty-one descriptive statements are listed below. Judge how frequently each statement fits you. The word others may mean your followers, clients, or group members. Key:
0 = Not at all
2 = Sometimes
4 = Frequently, if not always
1 = Once in a while
3 = Fairly often
5 = Always
1. I make others feel good to be around me.
1
2
3
4
5
2. I express with a few simple words what we could and should do.
1
2
3
4
5
3. I enable others to think about old problems in new ways.
1
2
3
4
5
4. I help others develop themselves.
1
2
3
4
5
5. I tell others what to do if they want to be rewarded for their work.
1
2
3
4
5
6. I am satisfied when others meet agreed-upon standards.
1
2
3
4
5
7. I am content to let others continue working in the same way as
1
2
3
4
5
133
always. 8. Others have complete faith in me.
1
2
3
4
5
9. I provide appealing images about what we can do.
1
2
3
4
5
10. I provide others with new ways of looking at puzzling things.
1
2
3
4
5
11. I let others know how I think they are doing.
1
2
3
4
5
12. I provide recognition/rewards when others reach their goals.
1
2
3
4
5
13. As long as things are working, I do not try to change anything.
1
2
3
4
5
14. Whatever others want to do is OK with me.
1
2
3
4
5
15. Others are proud to be associated with me.
1
2
3
4
5
16. I help others find meaning in their work.
1
2
3
4
5
17. I get others to rethink ideas that they had never questioned before.
1
2
3
4
5
18. I give personal attention to others who seem rejected.
1
2
3
4
5
19. I call attention to what others can get for what they accomplish.
1
2
3
4
5
20. I tell others the standards they have to know to carryout their work.
1
2
3
4
5
21. I ask no more of others than what is absolutely essential.
1
2
3
4
5
134
TIME:
1:44
L I S R E L
8.70
BY Karl G. Jöreskog & Dag Sörbom
This program is published exclusively by Scientific Software International, Inc. 7383 N. Lincoln Avenue, Suite 100 Lincolnwood, IL 60712, U.S.A. Phone: (800)247-6113, (847)675-0720, Fax: (847)675-2140 Copyright by Scientific Software International, Inc., 1981-2004 Use of this program is subject to the terms specified in the Universal Copyright Convention. Website: www.ssicentral.com The following lines were read from file C:\Users\Asus A43S\Desktop\KK 1 . pay item 10\Pay.ls8: UJI VALIDITAS SKALA KEPUASAN DA NI=4 NO=200 MA=KM LA ITEM1 ITEM28 ITEM10 ITEM19 KM SY FI=Pay.COR SE 1 2 3 4/ MO NX=4 NK=1 LX=FR PH=ST TD=SY,FI LK Pay FR LX 1 - LX 4 FR TD 2 2 TD 3 3 TD 4 4 TD 3 1 PD OU TV SS MI UJI VALIDITAS SKALA KEPUASAN Number of Input Variables Number of Y - Variables Number of X - Variables
4 0 4
135
Number of ETA - Variables 0 Number of KSI - Variables 1 Number of Observations 200 UJI VALIDITAS SKALA KEPUASAN Correlation Matrix
ITEM1 ITEM28 ITEM10 ITEM19
ITEM1 -------1.00 0.12 0.32 0.22
ITEM28 --------
ITEM10 --------
ITEM19 --------
1.00 -0.19 0.11
1.00 -0.22
1.00
ITEM28 --------
ITEM10 --------
ITEM19 --------
5 0 0
7 0
8
UJI VALIDITAS SKALA KEPUASAN Parameter Specifications LAMBDA-X
ITEM1 ITEM28 ITEM10 ITEM19
Pay -------1 2 3 4 THETA-DELTA
ITEM1 ITEM28 ITEM10 ITEM19
ITEM1 -------0 0 6 0
UJI VALIDITAS SKALA KEPUASAN Number of Iterations = 20 LISREL Estimates (Maximum Likelihood) LAMBDA-X
ITEM1
Pay -------1.00 (0.05) 19.95
ITEM28
0.14 (0.05) 2.73
ITEM10
-1.04 (0.45) -2.31
136
ITEM19
0.21 (0.06) 3.34
PHI Pay -------1.00
THETA-DELTA ITEM28 --------
ITEM1
ITEM1 -------- -
ITEM10 --------
ITEM28
- -
0.98 (0.10) 10.07
ITEM10
1.36 (0.46) 2.96
- -
-0.09 (0.91) -0.10
ITEM19
- -
- -
- -
ITEM19 --------
0.96 (0.09) 10.07
Squared Multiple Correlations for X - Variables ITEM1 -------1.00
ITEM28 -------0.02
ITEM10 -------1.10
ITEM19 -------0.04
Goodness of Fit Statistics Degrees of Freedom = 2 Minimum Fit Function Chi-Square = 1.64 (P = 0.44) Normal Theory Weighted Least Squares Chi-Square = 1.62 (P = 0.44) Estimated Non-centrality Parameter (NCP) = 0.0 90 Percent Confidence Interval for NCP = (0.0 ; 6.94) Minimum Fit Function Value = 0.0083 Population Discrepancy Function Value (F0) = 0.0 90 Percent Confidence Interval for F0 = (0.0 ; 0.035) Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) = 0.0 90 Percent Confidence Interval for RMSEA = (0.0 ; 0.13) P-Value for Test of Close Fit (RMSEA < 0.05) = 0.60 Expected Cross-Validation Index (ECVI) = 0.090 90 Percent Confidence Interval for ECVI = (0.090 ; 0.13) ECVI for Saturated Model = 0.10 ECVI for Independence Model = 0.30
137
Chi-Square for Independence Model with 6 Degrees of Freedom = 51.77 Independence AIC = 59.77 Model AIC = 17.62 Saturated AIC = 20.00 Independence CAIC = 76.96 Model CAIC = 52.01 Saturated CAIC = 62.98 Normed Fit Index (NFI) = 0.97 Non-Normed Fit Index (NNFI) = 1.02 Parsimony Normed Fit Index (PNFI) = 0.32 Comparative Fit Index (CFI) = 1.00 Incremental Fit Index (IFI) = 1.01 Relative Fit Index (RFI) = 0.90 Critical N (CN) = 1116.89
Root Mean Square Residual (RMR) = 0.030 Standardized RMR = 0.030 Goodness of Fit Index (GFI) = 1.00 Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) = 0.98 Parsimony Goodness of Fit Index (PGFI) = 0.20 UJI VALIDITAS SKALA KEPUASAN Modification Indices and Expected Change No Non-Zero Modification Indices for LAMBDA-X No Non-Zero Modification Indices for PHI Modification Indices for THETA-DELTA
ITEM1 ITEM28 ITEM10 ITEM19
ITEM1 -------1.38 0.69 - 0.01
ITEM28 --------
ITEM10 --------
ITEM19 --------
- 0.16 1.38
- 0.16
- -
Expected Change for THETA-DELTA
ITEM1 ITEM28 ITEM10 ITEM19
ITEM1 -------2.73 -0.11 - -0.01
ITEM28 --------
ITEM10 --------
ITEM19 --------
- -0.05 0.08
- 0.08
- -
Maximum Modification Index is
1.38 for Element ( 4, 2) of THETA-DELTA
UJI VALIDITAS SKALA KEPUASAN Standardized Solution LAMBDA-X Pay --------
138
ITEM1 ITEM28 ITEM10 ITEM19
1.00 0.14 -1.04 0.21 PHI Pay -------1.00 Time used:
0.047 Seconds
DATE: 12/ 1/2011 TIME: 1:45
L I S R E L
8.70
BY Karl G. Jöreskog & Dag Sörbom
This program is published exclusively by Scientific Software International, Inc. 7383 N. Lincoln Avenue, Suite 100 Lincolnwood, IL 60712, U.S.A. Phone: (800)247-6113, (847)675-0720, Fax: (847)675-2140 Copyright by Scientific Software International, Inc., 1981-2004 Use of this program is subject to the terms specified in the Universal Copyright Convention. Website: www.ssicentral.com The following lines were read from file C:\Users\Asus A43S\Desktop\MK FIX\MK.ls8: UJI VALIDITAS CFA KEPEMIMPINAN DA NI=29 NO=200 MA=KM LA ITEM1 ITEM2 ITEM3 ITEM4 ITEM5 ITEM6 ITEM7 ITEM8 ITEM9 ITEM10 ITEM11 ITEM12 ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 ITEM18 ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24 ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29 KM SY FI=mk.COR SE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29/ MO NY=29 NE=11 NK=1 TE=SY,FI GA=FU PS=SY,FI LE
139
Prestasi Tangwab Workself Penghargaan Kemajuan Prosedur RekanKerja Keamanan Pengawasan Gaji KondisiKErja LK Motivasi FR LY 2 1 LY 3 1 FR LY 5 2 FR LY 7 3 LY 8 3 FR LY 10 4 LY 11 4 FR LY 13 5 LY 14 5 FR LY 16 6 LY 17 6 FR LY 19 7 LY 20 7 FR LY 22 8 LY 23 8 FR LY 25 9 FR LY 27 10 FR LY 29 11 FR TE 1 1 TE 2 2 TE 3 3 FR TE 4 4 TE 5 5 TE 6 6 FR TE 7 7 TE 8 8 TE 9 9 FR TE 10 10 TE 11 11 TE 12 12 FR TE 13 13 TE 14 14 TE 15 15 FR TE 16 16 TE 17 17 TE 18 18 FR TE 19 19 TE 20 20 TE 21 21 FR TE 22 22 TE 23 23 TE 24 24 FR TE 25 25 TE 26 26 TE 27 27 TE 26 8 FR TE 28 28 TE 29 29 FR PS 1 1 PS 4 4 PS 6 3 VA 1 LY 1 1 LY 4 2 LY 6 3 LY 9 4 LY 12 5 LY 15 6 LY 18 7 LY 21 8 LY 24 9 LY 26 10 LY 28 11 FI PS 4 4 PD OU AD=OFF TV SS MI UJI VALIDITAS CFA KEPEMIMPINAN Number Number Number Number Number Number
of of of of of of
Input Variables 29 Y - Variables 29 X - Variables 0 ETA - Variables 11 KSI - Variables 1 Observations 200
W_A_R_N_I_N_G: Matrix to be analyzed is not positive definite, ridge option taken with ridge constant = 1.000 UJI VALIDITAS CFA KEPEMIMPINAN Covariance Matrix
ITEM1 ITEM2 ITEM3 ITEM4 ITEM5 ITEM6 ITEM7 ITEM8 ITEM9 ITEM10
ITEM1 -------2.00 0.39 0.16 0.21 0.34 0.19 0.16 -0.04 0.03 0.37
ITEM2 --------
ITEM3 --------
ITEM4 --------
ITEM5 --------
ITEM6 --------
2.00 0.30 0.21 0.49 0.13 0.10 0.04 0.30 0.26
2.00 0.25 0.36 0.39 0.09 0.05 0.24 0.35
2.00 0.28 0.22 0.10 0.12 0.19 0.30
2.00 0.32 -0.03 0.15 0.23 0.41
2.00 0.38 0.32 0.14 0.28
140
ITEM11 ITEM12 ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 ITEM18 ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24 ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29
0.34 0.17 0.33 0.37 0.30 0.25 0.20 0.25 0.14 0.07 0.21 0.23 0.17 0.27 0.18 0.12 0.03 0.16 0.37
0.28 0.50 0.41 0.51 0.19 0.23 0.29 0.34 0.25 0.26 0.26 0.13 0.29 0.40 0.21 -0.08 0.02 0.12 0.17
0.27 0.26 0.24 0.24 0.00 0.07 0.08 0.15 0.14 0.27 0.26 0.18 0.35 0.05 0.29 0.01 -0.10 0.07 0.22
0.14 0.05 0.14 0.30 0.36 0.23 0.20 0.29 0.19 0.27 0.21 0.20 0.26 0.21 0.08 0.05 0.02 0.00 -0.07
0.36 0.46 0.50 0.43 0.15 0.26 0.27 0.43 0.37 0.26 0.35 0.34 0.31 0.37 0.31 0.05 -0.09 0.08 0.18
0.26 0.23 0.38 0.32 -0.19 -0.26 -0.03 0.47 0.19 0.09 0.37 0.06 -0.09 0.01 0.18 0.13 -0.08 0.33 0.34
ITEM8 --------
ITEM9 --------
ITEM10 --------
ITEM11 --------
ITEM12 --------
2.00 0.29 -0.09 0.25 0.48 0.45 0.10 -0.08 0.13 0.09 0.15 0.04 0.04 0.25 0.18 -0.15 0.24 0.19 0.71 -0.04 0.05 0.08
2.00 0.16 0.36 0.48 0.28 0.11 0.09 0.10 0.07 -0.01 0.00 0.05 -0.02 0.11 0.26 0.35 0.30 0.26 -0.07 0.02 0.03
2.00 0.36 0.28 0.32 0.32 0.09 0.17 0.10 0.25 0.19 0.13 0.28 0.15 0.14 0.23 0.19 0.07 -0.07 0.17 0.35
2.00 0.27 0.36 0.17 0.09 0.23 0.16 0.15 0.10 0.11 0.16 0.38 0.13 0.30 0.33 0.24 -0.12 0.15 0.19
2.00 0.68 0.58 0.11 0.17 0.32 0.36 0.18 0.18 0.35 0.24 0.33 0.57 0.55 0.26 -0.16 0.33 0.37
ITEM14 --------
ITEM15 --------
ITEM16 --------
ITEM17 --------
ITEM18 --------
2.00 0.20 0.39 0.42 0.82 0.42 0.33 0.34
2.00 0.51 0.36 0.27 0.23 0.19 0.07
2.00 0.63 0.46 0.29 0.16 0.19
2.00 0.59 0.36 0.03 0.26
2.00 0.62 0.26 0.25
Covariance Matrix
ITEM7 ITEM8 ITEM9 ITEM10 ITEM11 ITEM12 ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 ITEM18 ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24 ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29
ITEM7 -------2.00 0.25 0.09 0.15 0.21 0.28 0.43 0.20 0.03 -0.06 0.15 0.05 0.10 0.01 0.36 0.18 0.05 0.03 0.15 0.24 0.00 0.17 0.26
Covariance Matrix
ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 ITEM18 ITEM19 ITEM20 ITEM21
ITEM13 -------2.00 0.74 0.19 0.25 0.40 0.55 0.31 0.17 0.35
141
ITEM22 ITEM23 ITEM24 ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29
0.31 0.11 0.56 0.36 0.23 -0.12 0.39 0.56
0.21 0.36 0.33 0.22 0.03 -0.14 0.35 0.56
0.38 0.32 0.26 0.32 -0.07 0.02 0.02 -0.08
0.44 0.53 0.38 0.45 0.07 0.01 0.14 0.13
0.36 0.61 0.36 0.56 0.06 -0.04 0.25 0.07
0.28 0.43 0.14 0.13 0.04 -0.07 0.17 0.27
ITEM20 --------
ITEM21 --------
ITEM22 --------
ITEM23 --------
ITEM24 --------
2.00 0.28 0.28 0.36 0.14 0.15 0.05 0.06 0.15 0.03
2.00 0.28 0.37 0.28 0.47 0.15 -0.01 0.44 0.33
2.00 0.40 0.10 0.63 0.17 -0.12 0.45 0.18
2.00 0.42 0.52 -0.20 -0.01 0.20 0.14
2.00 0.56 0.11 -0.02 0.37 0.39
ITEM26 --------
ITEM27 --------
ITEM28 --------
ITEM29 --------
2.00 0.11 0.02 0.14
2.00 -0.12 0.02
2.00 0.59
2.00
Workself -------0 0 0 0 0 0 4 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pengharg -------0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 7 0 0 0 0 0 0
Kemajuan -------0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 9 0 0 0
Covariance Matrix
ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24 ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29
ITEM19 -------2.00 0.38 0.25 0.26 0.21 -0.01 0.13 0.10 0.08 0.06 0.01
Covariance Matrix
ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29
ITEM25 -------2.00 0.13 -0.12 0.52 0.28
UJI VALIDITAS CFA KEPEMIMPINAN Parameter Specifications LAMBDA-Y
ITEM1 ITEM2 ITEM3 ITEM4 ITEM5 ITEM6 ITEM7 ITEM8 ITEM9 ITEM10 ITEM11 ITEM12 ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17
Prestasi -------0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tangwab -------0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Prosedur -------0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 11
142
ITEM18 ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24 ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
RekanKer -------0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Keamanan -------0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 14 15 0 0 0 0 0 0
Pengawas -------0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 16 0 0 0 0
Gaji -------0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 17 0 0
KondisiK -------0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LAMBDA-Y
ITEM1 ITEM2 ITEM3 ITEM4 ITEM5 ITEM6 ITEM7 ITEM8 ITEM9 ITEM10 ITEM11 ITEM12 ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 ITEM18 ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24 ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29
GAMMA
Prestasi Tangwab Workself Pengharg Kemajuan Prosedur RekanKer Keamanan Pengawas Gaji
Motivasi -------19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
143
KondisiK
29 PSI
Prestasi Tangwab Workself Pengharg Kemajuan Prosedur RekanKer Keamanan Pengawas Gaji KondisiK
Prestasi -------30 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tangwab --------
Workself --------
Pengharg --------
Kemajuan --------
Prosedur --------
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 31 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
RekanKer -------0 0 0 0 0
Keamanan --------
Pengawas --------
Gaji --------
KondisiK --------
0 0 0 0
0 0 0
0 0
0
ITEM2 --------
ITEM3 --------
ITEM4 --------
ITEM5 --------
ITEM6 --------
33 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
34 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
35 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
36 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
37 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PSI
RekanKer Keamanan Pengawas Gaji KondisiK
THETA-EPS
ITEM1 ITEM2 ITEM3 ITEM4 ITEM5 ITEM6 ITEM7 ITEM8 ITEM9 ITEM10 ITEM11 ITEM12 ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 ITEM18 ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24 ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29
ITEM1 -------32 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
144
THETA-EPS
ITEM7 ITEM8 ITEM9 ITEM10 ITEM11 ITEM12 ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 ITEM18 ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24 ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29
ITEM7 -------38 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ITEM8 --------
ITEM9 --------
ITEM10 --------
ITEM11 --------
ITEM12 --------
39 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 57 0 0 0
40 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
41 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
42 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ITEM14 --------
ITEM15 --------
ITEM16 --------
ITEM17 --------
ITEM18 --------
45 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
46 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
47 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
48 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
49 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ITEM20 --------
ITEM21 --------
ITEM22 --------
ITEM23 --------
ITEM24 --------
51 0 0 0 0
52 0 0 0
53 0 0
54 0
55
THETA-EPS
ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 ITEM18 ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24 ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29
ITEM13 -------44 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 THETA-EPS
ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24
ITEM19 -------50 0 0 0 0 0
145
ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
ITEM25 -------56 0 0 0 0
ITEM26 --------
ITEM27 --------
ITEM28 --------
ITEM29 --------
58 0 0 0
59 0 0
60 0
61
0 0 0 0 0
THETA-EPS
ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29
UJI VALIDITAS CFA KEPEMIMPINAN Number of Iterations = 29 LISREL Estimates (Maximum Likelihood) LAMBDA-Y Prestasi -------1.00
Tangwab -------- -
Workself -------- -
Pengharg -------- -
Kemajuan -------- -
Prosedur -------- -
ITEM2
1.26 (0.37) 3.39
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM3
0.86 (0.31) 2.80
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM4
- -
1.00
- -
- -
- -
- -
ITEM5
- -
1.74 (0.60) 2.88
- -
- -
- -
- -
ITEM6
- -
- -
1.00
- -
- -
- -
ITEM7
- -
- -
0.54 (0.23) 2.32
- -
- -
- -
ITEM8
- -
- -
0.46 (0.22) 2.09
- -
- -
- -
ITEM9
- -
- -
- -
1.00
- -
- -
ITEM10
- -
- -
- -
1.39 (0.59) 2.37
- -
- -
ITEM1
146
ITEM11
- -
- -
- -
1.41 (0.59) 2.38
- -
- -
ITEM12
- -
- -
- -
- -
1.00
- -
ITEM13
- -
- -
- -
- -
1.13 (0.21) 5.30
- -
ITEM14
- -
- -
- -
- -
1.10 (0.21) 5.25
- -
ITEM15
- -
- -
- -
- -
- -
1.00
ITEM16
- -
- -
- -
- -
- -
1.48 (0.47) 3.12
ITEM17
- -
- -
- -
- -
- -
1.48 (0.47) 3.13
ITEM18
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM19
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM20
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM21
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM22
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM23
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM24
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM25
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM26
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM27
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM28
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM29
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM1
RekanKer -------- -
Keamanan -------- -
Pengawas -------- -
Gaji -------- -
KondisiK -------- -
ITEM2
- -
- -
- -
- -
- -
LAMBDA-Y
147
ITEM3
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM4
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM5
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM6
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM7
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM8
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM9
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM10
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM11
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM12
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM13
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM14
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM15
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM16
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM17
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM18
1.00
- -
- -
- -
- -
ITEM19
0.64 (0.18) 3.50
- -
- -
- -
- -
ITEM20
0.50 (0.18) 2.84
- -
- -
- -
- -
ITEM21
- -
1.00
- -
- -
- -
ITEM22
- -
0.95 (0.26) 3.60
- -
- -
- -
ITEM23
- -
0.99 (0.27) 3.69
- -
- -
- -
ITEM24
- -
- -
1.00
- -
- -
ITEM25
- -
- -
1.10 (0.26) 4.18
- -
- -
148
ITEM26
- -
- -
- -
1.00
- -
ITEM27
- -
- -
- -
-0.77 (1.01) -0.76
- -
ITEM28
- -
- -
- -
- -
1.00
ITEM29
- -
- -
- -
- -
1.04 (0.33) 3.18
GAMMA
Prestasi
Motivasi -------0.43 (0.11) 4.04
Tangwab
0.35 (0.11) 3.23
Workself
0.48 (0.10) 4.62
Pengharg
0.31 (0.11) 2.87
Kemajuan
0.69 (0.10) 6.61
Prosedur
0.38 (0.11) 3.63
RekanKer
0.67 (0.10) 6.48
Keamanan
0.54 (0.11) 5.08
Pengawas
0.57 (0.11) 5.40
Gaji
0.14 (0.11) 1.26
149
KondisiK
0.46 (0.11) 4.30
Covariance Matrix of ETA and KSI Prestasi -------0.28 0.15 0.21 0.13 0.29 0.16 0.29 0.23 0.25 0.06 0.20 0.43
Prestasi Tangwab Workself Pengharg Kemajuan Prosedur RekanKer Keamanan Pengawas Gaji KondisiK Motivasi
Tangwab --------
Workself --------
Pengharg --------
Kemajuan --------
Prosedur --------
0.12 0.17 0.11 0.24 0.13 0.24 0.19 0.20 0.05 0.16 0.35
0.24 0.15 0.33 0.02 0.33 0.26 0.28 0.07 0.22 0.48
0.10 0.22 0.12 0.21 0.17 0.18 0.04 0.15 0.31
0.47 0.26 0.46 0.37 0.39 0.09 0.32 0.69
0.15 0.26 0.21 0.22 0.05 0.18 0.38
Covariance Matrix of ETA and KSI RekanKer -------0.45 0.36 0.39 0.09 0.31 0.67
Keamanan --------
Pengawas --------
Gaji --------
KondisiK --------
Motivasi --------
0.29 0.31 0.07 0.25 0.54
0.33 0.08 0.26 0.57
0.02 0.06 0.14
0.21 0.46
1.00
Tangwab --------
Workself --------
Pengharg --------
Kemajuan --------
Prosedur --------
Prestasi
Prestasi -------0.09 (0.08) 1.11
Tangwab
- -
- -
Workself
- -
- -
- -
Pengharg
- -
- -
- -
- -
Kemajuan
- -
- -
- -
- -
- -
Prosedur
- -
- -
-0.16 (0.06) -2.55
- -
- -
RekanKer Keamanan Pengawas Gaji KondisiK Motivasi PHI
Motivasi -------1.00
PSI
- -
150
RekanKer
- -
- -
- -
- -
- -
- -
Keamanan
- -
- -
- -
- -
- -
- -
Pengawas
- -
- -
- -
- -
- -
- -
Gaji
- -
- -
- -
- -
- -
- -
KondisiK
- -
- -
- -
- -
- -
- -
Keamanan --------
Pengawas --------
Gaji --------
KondisiK --------
RekanKer
RekanKer -------- -
Keamanan
- -
- -
Pengawas
- -
- -
- -
Gaji
- -
- -
- -
- -
KondisiK
- -
- -
- -
- -
PSI
- -
Squared Multiple Correlations for Structural Equations Prestasi -------0.67
Tangwab -------1.00
Workself -------1.00
Pengharg -------1.00
Kemajuan -------1.00
Prosedur -------1.00
Squared Multiple Correlations for Structural Equations RekanKer -------1.00
Keamanan -------1.00
Pengawas -------1.00
Gaji -------1.00
KondisiK -------1.00
ITEM2 --------
ITEM3 --------
ITEM4 --------
ITEM5 --------
ITEM1
ITEM1 -------1.72 (0.20) 8.81
ITEM2
- -
1.56 (0.21) 7.58
ITEM3
- -
- -
1.80 (0.20) 9.21
ITEM4
- -
- -
- -
THETA-EPS ITEM6 --------
1.88 (0.19) 9.83
151
ITEM5
- -
- -
- -
- -
1.63 (0.17) 9.47
ITEM6
- -
- -
- -
- -
- -
1.74 (0.18) 9.73
ITEM7
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM8
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM9
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM10
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM11
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM12
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM13
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM14
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM15
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM16
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM17
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM18
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM19
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM20
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM21
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM22
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM23
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM24
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM25
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM26
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM27
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM28
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM29
- -
- -
- -
- -
- -
- -
THETA-EPS
152
ITEM8 --------
ITEM7
ITEM7 -------1.93 (0.19) 9.95
ITEM9 --------
ITEM10 --------
ITEM11 --------
ITEM12 --------
ITEM8
- -
1.94 (0.19) 9.96
ITEM9
- -
- -
1.90 (0.19) 9.86
ITEM10
- -
- -
- -
1.81 (0.19) 9.74
ITEM11
- -
- -
- -
- -
1.81 (0.19) 9.74
ITEM12
- -
- -
- -
- -
- -
1.53 (0.16) 9.30
ITEM13
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM14
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM15
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM16
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM17
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM18
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM19
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM20
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM21
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM22
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM23
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM24
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM25
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM26
- -
0.66 (0.15) 4.47
- -
- -
- -
- -
153
ITEM27
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM28
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM29
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM14 --------
ITEM15 --------
ITEM16 --------
ITEM17 --------
ITEM18 --------
ITEM13
ITEM13 -------1.40 (0.16) 9.04
ITEM14
- -
1.43 (0.16) 9.09
ITEM15
- -
- -
1.85 (0.19) 9.85
ITEM16
- -
- -
- -
1.67 (0.17) 9.63
ITEM17
- -
- -
- -
- -
1.67 (0.17) 9.63
ITEM18
- -
- -
- -
- -
- -
1.55 (0.17) 9.33
ITEM19
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM20
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM21
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM22
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM23
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM24
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM25
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM26
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM27
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM28
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM29
- -
- -
- -
- -
- -
- -
THETA-EPS
154
THETA-EPS ITEM20 --------
ITEM19
ITEM19 -------1.81 (0.19) 9.75
ITEM21 --------
ITEM22 --------
ITEM23 --------
ITEM24 --------
ITEM20
- -
1.89 (0.19) 9.84
ITEM21
- -
- -
1.71 (0.18) 9.60
ITEM22
- -
- -
- -
1.74 (0.18) 9.64
ITEM23
- -
- -
- -
- -
1.71 (0.18) 9.60
ITEM24
- -
- -
- -
- -
- -
1.67 (0.18) 9.54
ITEM25
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM26
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM27
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM28
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM29
- -
- -
- -
- -
- -
- -
ITEM26 --------
ITEM27 --------
ITEM28 --------
ITEM29 --------
ITEM25
ITEM25 -------1.60 (0.17) 9.43
ITEM26
- -
1.97 (0.20) 9.95
ITEM27
- -
- -
1.99 (0.20) 9.96
ITEM28
- -
- -
- -
THETA-EPS
1.79 (0.18)
155
9.71 ITEM29
- -
- -
- -
- -
1.77 (0.18) 9.69
Squared Multiple Correlations for Y - Variables ITEM1 -------0.14
ITEM2 -------0.22
ITEM3 -------0.10
ITEM4 -------0.06
ITEM5 -------0.19
ITEM6 -------0.12
ITEM11 -------0.10
ITEM12 -------0.24
ITEM17 -------0.16
ITEM18 -------0.23
ITEM23 -------0.14
ITEM24 -------0.16
Squared Multiple Correlations for Y - Variables ITEM7 -------0.03
ITEM8 -------0.03
ITEM9 -------0.05
ITEM10 -------0.10
Squared Multiple Correlations for Y - Variables ITEM13 -------0.30
ITEM14 -------0.29
ITEM15 -------0.07
ITEM16 -------0.16
Squared Multiple Correlations for Y - Variables ITEM19 -------0.09
ITEM20 -------0.06
ITEM21 -------0.15
ITEM22 -------0.13
Squared Multiple Correlations for Y - Variables ITEM25 -------0.20
ITEM26 -------0.01
ITEM27 -------0.01
ITEM28 -------0.11
ITEM29 -------0.12
Goodness of Fit Statistics Degrees of Freedom = 374 Minimum Fit Function Chi-Square = 343.20 (P = 0.87) Normal Theory Weighted Least Squares Chi-Square = 380.08 (P = 0.40) Estimated Non-centrality Parameter (NCP) = 6.08 90 Percent Confidence Interval for NCP = (0.0 ; 56.07) Minimum Fit Function Value = 1.72 Population Discrepancy Function Value (F0) = 0.031 90 Percent Confidence Interval for F0 = (0.0 ; 0.28) Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) = 0.0090 90 Percent Confidence Interval for RMSEA = (0.0 ; 0.027) P-Value for Test of Close Fit (RMSEA < 0.05) = 1.00 Expected Cross-Validation Index (ECVI) = 2.52 90 Percent Confidence Interval for ECVI = (2.49 ; 2.77) ECVI for Saturated Model = 4.37 ECVI for Independence Model = 8.12 Chi-Square for Independence Model with 406 Degrees of Freedom = 1557.99
156
Independence AIC = 1615.99 Model AIC = 502.08 Saturated AIC = 870.00 Independence CAIC = 1740.64 Model CAIC = 764.28 Saturated CAIC = 2739.77 Normed Fit Index (NFI) = 0.78 Non-Normed Fit Index (NNFI) = 1.03 Parsimony Normed Fit Index (PNFI) = 0.72 Comparative Fit Index (CFI) = 1.00 Incremental Fit Index (IFI) = 1.03 Relative Fit Index (RFI) = 0.76 Critical N (CN) = 256.45
Root Mean Square Residual (RMR) = 0.12 Standardized RMR = 0.059 Goodness of Fit Index (GFI) = 0.88 Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) = 0.86 Parsimony Goodness of Fit Index (PGFI) = 0.76 UJI VALIDITAS CFA KEPEMIMPINAN Modification Indices and Expected Change Modification Indices for LAMBDA-Y
ITEM1 ITEM2 ITEM3 ITEM4 ITEM5 ITEM6 ITEM7 ITEM8 ITEM9 ITEM10 ITEM11 ITEM12 ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 ITEM18 ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24 ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29
Prestasi -------- - - 0.63 3.42 2.43 0.55 0.39 0.55 2.33 1.55 0.08 0.06 0.55 0.26 1.69 0.10 0.52 0.04 0.37 0.01 0.77 0.10 0.01 1.00 0.12 0.24 1.61 0.08
Tangwab -------0.00 0.56 0.32 - - 4.36 1.24 2.41 - - - - - - 0.43 0.92 2.13 - - - - - - - - - - - - -
Workself -------0.06 0.47 3.33 1.25 2.36 - - - 1.25 2.64 0.45 5.87 2.54 0.76 7.26 13.11 2.87 4.75 1.15 1.40 0.91 2.99 7.91 0.01 4.05 0.88 0.35 1.40 7.60
Pengharg -------0.00 0.56 0.32 - - 4.36 1.24 2.41 - - - - - - 0.43 0.92 2.13 - - - - - - - - - - - - -
Kemajuan -------0.00 0.56 0.32 - - 4.36 1.24 2.41 - - - - - - 0.43 0.92 2.13 - - - - - - - - - - - - -
Prosedur -------0.14 1.31 0.39 0.53 0.65 9.00 0.16 0.05 0.01 0.17 0.58 0.01 2.02 0.57 - - - 1.46 0.01 1.36 2.64 0.36 6.87 3.80 0.12 0.11 0.02 0.21 0.08
157
Modification Indices for LAMBDA-Y
ITEM1 ITEM2 ITEM3 ITEM4 ITEM5 ITEM6 ITEM7 ITEM8 ITEM9 ITEM10 ITEM11 ITEM12 ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 ITEM18 ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24 ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29
RekanKer -------0.00 0.56 0.32 - - 4.36 1.24 2.41 - - - - - - 0.43 0.92 2.13 - - - - - - - - - - - - -
Keamanan -------0.00 0.56 0.32 - - 4.36 1.24 2.41 - - - - - - 0.43 0.92 2.13 - - - - - - - - - - - - -
Pengawas -------0.00 0.56 0.32 - - 4.36 1.24 2.41 - - - - - - 0.43 0.92 2.13 - - - - - - - - - - - - -
Gaji -------0.00 0.56 0.32 - - 4.36 1.24 2.41 - - - - - - 0.43 0.92 2.13 - - - - - - - - - - - - -
KondisiK -------0.00 0.56 0.32 - - 4.36 1.24 2.41 - - - - - - 0.43 0.92 2.13 - - - - - - - - - - - - -
Pengharg -------0.13 -2.40 1.03 - - -2.14 0.75 0.98 - - - - - - -0.60 -1.00 1.52 - - - - - -
Kemajuan -------0.06 -1.10 0.47 - - -0.98 0.34 0.45 - - - - - - -0.27 -0.46 0.70 - - - - - -
Expected Change for LAMBDA-Y
ITEM1 ITEM2 ITEM3 ITEM4 ITEM5 ITEM6 ITEM7 ITEM8 ITEM9 ITEM10 ITEM11 ITEM12 ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 ITEM18 ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22
Prestasi -------- - - 0.68 1.51 -0.87 0.32 0.25 0.64 1.29 1.05 0.22 -0.19 0.58 -0.27 -0.73 0.18 -0.58 -0.16 0.52 -0.07 -0.73
Tangwab -------0.12 -2.13 0.92 - - -1.90 0.66 0.87 - - - - - - -0.53 -0.89 1.36 - - - - - -
Workself --------0.09 0.23 0.64 -0.40 0.52 - - - 0.40 0.57 0.23 0.81 0.52 0.29 -0.94 -1.36 -0.64 -0.73 -0.38 0.42 0.33 -0.60
Prosedur -------0.24 0.72 -0.39 -0.48 0.51 -1.95 -0.19 0.10 -0.06 0.27 -0.50 0.05 -0.86 0.46 - - - -0.75 0.08 0.77 -1.04 0.39
158
ITEM23 ITEM24 ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29
0.26 0.07 -0.81 -0.28 0.43 -1.07 0.24
-
-
-0.97 -0.04 -0.68 0.33 -0.22 0.41 0.96
-
-
-
-
1.69 1.25 0.22 -0.23 0.09 -0.30 -0.18
Expected Change for LAMBDA-Y
ITEM1 ITEM2 ITEM3 ITEM4 ITEM5 ITEM6 ITEM7 ITEM8 ITEM9 ITEM10 ITEM11 ITEM12 ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 ITEM18 ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24 ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29
RekanKer -------0.06 -1.12 0.48 - - -1.00 0.35 0.46 - - - - - - -0.28 -0.46 0.71 - - - - - - - - - - - - -
Keamanan -------0.08 -1.39 0.60 - - -1.24 0.43 0.57 - - - - - - -0.35 -0.58 0.88 - - - - - - - - - - - - -
Pengawas -------0.07 -1.31 0.57 - - -1.17 0.41 0.54 - - - - - - -0.33 -0.55 0.84 - - - - - - - - - - - - -
Gaji -------0.30 -5.48 2.36 - - -4.89 1.71 2.24 - - - - - - -1.36 -2.28 3.49 - - - - - - - - - - - - -
KondisiK -------0.09 -1.63 0.70 - - -1.45 0.51 0.66 - - - - - - -0.40 -0.68 1.03 - - - - - - - - - - - - -
Standardized Expected Change for LAMBDA-Y
ITEM1 ITEM2 ITEM3 ITEM4 ITEM5 ITEM6 ITEM7 ITEM8 ITEM9 ITEM10 ITEM11 ITEM12 ITEM13 ITEM14 ITEM15
Prestasi -------- - - 0.36 0.79 -0.46 0.17 0.13 0.33 0.68 0.55 0.12 -0.10 0.30 -0.14
Tangwab -------0.04 -0.75 0.32 - - -0.67 0.23 0.31 - - - - - - -0.19
Workself --------0.04 0.11 0.31 -0.19 0.25 - - - 0.19 0.28 0.11 0.39 0.25 0.14 -0.45
Pengharg -------0.04 -0.75 0.32 - - -0.67 0.23 0.31 - - - - - - -0.19
Kemajuan -------0.04 -0.75 0.32 - - -0.67 0.23 0.31 - - - - - - -0.19
Prosedur -------0.09 0.27 -0.15 -0.18 0.20 -0.75 -0.07 0.04 -0.02 0.10 -0.19 0.02 -0.33 0.18 - -
159
ITEM16 ITEM17 ITEM18 ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24 ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29
-0.38 0.09 -0.30 -0.09 0.27 -0.03 -0.38 0.13 0.04 -0.43 -0.15 0.23 -0.56 0.12
-0.31 0.48 - - - - - - - - - - - - -
-0.66 -0.31 -0.35 -0.18 0.20 0.16 -0.29 -0.47 -0.02 -0.33 0.16 -0.10 0.20 0.47
-0.31 0.48 - - - - - - - - - - - - -
-0.31 0.48 - - - - - - - - - - - - -
- - -0.29 0.03 0.30 -0.40 0.15 0.65 0.48 0.08 -0.09 0.04 -0.11 -0.07
Standardized Expected Change for LAMBDA-Y
ITEM1 ITEM2 ITEM3 ITEM4 ITEM5 ITEM6 ITEM7 ITEM8 ITEM9 ITEM10 ITEM11 ITEM12 ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 ITEM18 ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24 ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29
RekanKer -------0.04 -0.75 0.32 - - -0.67 0.23 0.31 - - - - - - -0.19 -0.31 0.48 - - - - - - - - - - - - -
Keamanan -------0.04 -0.75 0.32 - - -0.67 0.23 0.31 - - - - - - -0.19 -0.31 0.48 - - - - - - - - - - - - -
Pengawas -------0.04 -0.75 0.32 - - -0.67 0.23 0.31 - - - - - - -0.19 -0.31 0.48 - - - - - - - - - - - - -
Gaji -------0.04 -0.75 0.32 - - -0.67 0.23 0.31 - - - - - - -0.19 -0.31 0.48 - - - - - - - - - - - - -
KondisiK -------0.04 -0.75 0.32 - - -0.67 0.23 0.31 - - - - - - -0.19 -0.31 0.48 - - - - - - - - - - - - -
Kemajuan --------
No Non-Zero Modification Indices for GAMMA No Non-Zero Modification Indices for PHI Modification Indices for PSI
Prestasi Tangwab Workself Pengharg
Prestasi -------- 4.12 0.62 4.53
Tangwab --------
Workself --------
Pengharg --------
0.32 0.13 2.97
6.60 0.07
3.64
Prosedur --------
160
Kemajuan Prosedur RekanKer Keamanan Pengawas Gaji KondisiK
0.24 1.71 0.21 0.14 0.50 0.32 0.47
0.44 0.67 1.36 0.13 0.59 0.08 8.05
0.18 - 0.23 0.91 2.59 0.12 0.28
0.21 3.94 4.98 0.72 0.52 2.74 0.24
6.61 9.40 1.49 12.23 0.49 0.61 4.36
Keamanan --------
Pengawas --------
Gaji --------
KondisiK --------
1.11 4.81 0.25 0.62
3.21 0.03 3.44
0.97 0.11
9.19
Tangwab --------
Workself --------
Pengharg --------
Kemajuan --------
Prosedur --------
0.04 -0.02 0.05 -0.02 -0.02 0.06 0.01 -0.03 -0.01 -0.13
0.44 0.01 0.03 - 0.04 -0.06 -0.11 0.03 0.04
0.09 -0.02 -0.05 -0.10 -0.03 0.03 0.08 -0.02
0.16 -0.10 0.07 -0.15 -0.03 0.04 0.11
0.17 0.08 0.07 0.06 -0.05 -0.11
Keamanan --------
Pengawas --------
Gaji --------
KondisiK --------
0.08 0.12 -0.03 0.04
0.20 0.01 0.11
-0.17 0.02
0.38
14.58 3.45 4.54 2.61 1.23 8.15
Modification Indices for PSI
RekanKer Keamanan Pengawas Gaji KondisiK
RekanKer -------8.96 0.06 19.73 0.30 5.15
Expected Change for PSI
Prestasi Tangwab Workself Pengharg Kemajuan Prosedur RekanKer Keamanan Pengawas Gaji KondisiK
Prestasi -------- 0.08 -0.05 0.08 0.02 -0.04 -0.03 -0.02 -0.04 -0.03 -0.04
Expected Change for PSI
RekanKer Keamanan Pengawas Gaji KondisiK
RekanKer -------0.44 0.01 -0.30 -0.04 -0.16
Standardized Expected Change for PSI
Prestasi Tangwab Workself Pengharg Kemajuan Prosedur RekanKer Keamanan Pengawas Gaji KondisiK
Prestasi -------- 0.42 -0.19 0.46 0.06 -0.22 -0.08 -0.06 -0.12 -0.48 -0.15
Tangwab --------
Workself --------
Pengharg --------
Kemajuan --------
Prosedur --------
0.34 -0.11 0.47 -0.10 -0.17 0.25 0.07 -0.16 -0.31 -0.79
1.89 0.09 0.08 - 0.12 -0.23 -0.41 0.45 0.18
0.94 -0.07 -0.44 -0.50 -0.18 0.16 1.84 -0.14
0.35 -0.37 0.15 -0.41 -0.09 0.47 0.33
1.13 0.32 0.35 0.28 -0.97 -0.64
Standardized Expected Change for PSI
161
RekanKer Keamanan Pengawas Gaji KondisiK
RekanKer -------0.98 0.04 -0.78 -0.48 -0.52
Keamanan --------
Pengawas --------
Gaji --------
KondisiK --------
0.29 0.37 -0.42 0.17
0.61 0.16 0.43
-9.06 0.37
1.76
Modification Indices for THETA-EPS
ITEM1 ITEM2 ITEM3 ITEM4 ITEM5 ITEM6 ITEM7 ITEM8 ITEM9 ITEM10 ITEM11 ITEM12 ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 ITEM18 ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24 ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29
ITEM1 -------- 0.32 0.56 0.19 0.30 0.01 0.06 2.04 0.88 1.84 1.30 1.52 0.00 0.16 1.24 0.04 0.28 0.11 0.15 0.45 0.05 0.04 0.29 0.03 0.57 0.85 0.30 0.03 1.76
ITEM2 --------
ITEM3 --------
ITEM4 --------
ITEM5 --------
ITEM6 --------
- 0.00 0.02 1.90 1.15 0.35 0.29 1.20 0.00 0.06 1.81 0.00 0.97 0.04 0.48 0.16 0.02 0.02 0.35 0.07 1.64 0.00 0.77 1.21 1.13 0.33 1.04 0.75
- 0.80 0.91 2.28 0.13 0.22 0.86 1.92 0.60 0.00 0.24 0.24 0.95 0.83 0.98 0.71 0.03 1.23 0.26 0.00 1.57 1.92 0.32 0.02 0.29 0.62 0.11
- 0.32 0.56 0.00 0.06 0.32 1.24 0.02 2.79 1.48 0.10 3.51 0.21 0.00 0.23 0.07 1.34 0.03 0.03 0.29 0.00 1.35 0.02 0.19 1.67 3.54
- 0.03 3.96 0.07 0.09 1.50 0.66 0.12 0.05 0.13 0.44 0.65 1.16 0.03 0.84 0.24 0.03 0.04 0.04 0.04 0.48 0.09 0.04 3.02 0.97
- 3.61 2.04 0.04 0.19 0.21 1.23 0.04 0.06 0.85 2.64 0.09 4.32 0.09 0.51 1.00 0.95 4.52 4.06 0.14 0.02 0.02 0.65 0.26
Modification Indices for THETA-EPS
ITEM7 ITEM8 ITEM9 ITEM10 ITEM11 ITEM12 ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 ITEM18 ITEM19 ITEM20
ITEM7 -------- 0.84 0.04 0.00 0.23 0.08 2.31 0.18 0.23 0.06 1.99 1.21 0.03 0.70
ITEM8 --------
ITEM9 --------
ITEM10 --------
ITEM11 --------
ITEM12 --------
- 0.75 3.74 0.22 3.37 2.45 0.92 0.04 1.79 0.79 0.01 0.52 0.32
- 0.04 2.92 5.37 0.15 1.32 0.04 0.32 0.99 3.51 1.08 0.17
- 1.69 0.02 0.03 0.01 0.34 0.41 2.05 0.12 0.00 0.02
- 0.08 0.04 2.30 0.25 0.01 0.61 1.81 0.51 0.10
- 2.54 0.45 1.50 3.75 0.84 1.03 0.98 0.19
162
ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24 ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29
2.01 0.10 0.38 1.39 0.04 0.95 0.08 0.01 0.33
0.26 0.03 2.41 0.30 0.01 - 0.11 0.42 0.97
2.23 0.20 0.55 1.98 0.77 1.34 0.09 0.97 0.94
0.11 0.36 0.56 0.04 0.55 0.45 0.03 0.06 1.23
0.42 1.52 0.74 0.18 0.23 1.04 0.27 0.18 0.03
0.04 1.14 0.15 2.91 1.25 0.30 0.52 0.02 0.10
Modification Indices for THETA-EPS
ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 ITEM18 ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24 ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29
ITEM13 -------- 2.82 0.51 2.16 0.21 0.12 0.04 0.72 0.42 0.76 9.17 1.29 1.57 0.13 0.12 0.09 3.17
ITEM14 --------
ITEM15 --------
ITEM16 --------
ITEM17 --------
ITEM18 --------
- 0.55 0.08 0.29 10.61 0.68 0.46 0.41 2.99 0.19 0.95 6.85 0.22 0.26 0.00 3.42
- 5.62 1.37 0.15 0.35 0.15 0.72 2.25 0.58 0.04 0.59 0.59 0.18 1.31 4.03
- 7.18 1.31 0.19 0.18 0.38 1.71 2.78 0.07 0.89 0.21 0.24 0.79 1.10
- 3.54 0.63 2.62 0.08 0.11 4.31 0.06 2.52 0.19 0.02 0.02 3.25
- 8.36 0.06 1.13 0.37 0.35 5.06 7.71 0.27 0.00 1.49 0.23
Modification Indices for THETA-EPS
ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24 ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29
ITEM19 -------- 3.31 0.01 0.10 0.03 4.54 1.42 0.18 0.84 1.30 2.48
ITEM20 --------
ITEM21 --------
ITEM22 --------
ITEM23 --------
ITEM24 --------
- 0.61 0.68 2.04 0.18 0.29 0.03 0.52 0.00 1.14
- 0.00 0.43 0.05 1.28 0.08 0.12 2.63 0.34
- 1.13 2.68 7.54 0.30 0.23 2.95 0.33
- 0.97 2.80 2.62 0.13 0.16 1.02
- 3.21 0.00 0.08 0.80 0.99
Modification Indices for THETA-EPS
ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29
ITEM25 -------- 0.04 0.20 3.94 0.06
ITEM26 --------
ITEM27 --------
ITEM28 --------
ITEM29 --------
- 0.97 0.04 0.57
- 0.30 0.28
- 9.19
- -
ITEM3
ITEM4
ITEM5
Expected Change for THETA-EPS ITEM1
ITEM2
ITEM6
163
ITEM1 ITEM2 ITEM3 ITEM4 ITEM5 ITEM6 ITEM7 ITEM8 ITEM9 ITEM10 ITEM11 ITEM12 ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 ITEM18 ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24 ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29
-------- 0.10 -0.11 0.06 0.07 0.01 0.03 -0.18 -0.13 0.18 0.15 -0.15 0.00 0.05 0.15 0.03 -0.07 -0.04 -0.05 -0.09 -0.03 0.03 -0.07 0.02 -0.09 0.12 0.07 -0.02 0.17
--------
--------
--------
--------
--------
- 0.01 0.02 0.17 -0.13 -0.08 -0.07 0.14 0.01 0.03 0.16 0.00 0.12 -0.03 -0.09 -0.05 -0.02 0.02 0.08 -0.03 -0.16 0.00 0.11 -0.13 -0.13 0.08 -0.13 -0.11
- 0.12 0.12 0.20 -0.05 -0.06 0.12 0.18 0.10 0.00 -0.06 -0.06 -0.13 -0.12 -0.13 -0.11 -0.02 0.15 0.07 -0.01 0.16 -0.18 0.07 -0.02 -0.07 -0.10 0.04
- 0.07 0.10 0.00 0.03 0.08 0.15 -0.02 -0.21 -0.15 0.04 0.25 0.06 0.00 0.06 0.04 0.16 0.02 0.02 0.07 0.00 -0.15 -0.02 0.06 -0.17 -0.25
- 0.02 -0.26 -0.03 0.04 0.16 0.10 0.04 0.03 -0.04 -0.08 -0.10 -0.13 0.02 0.12 0.06 0.02 0.03 -0.02 0.02 -0.08 -0.04 -0.03 -0.22 -0.12
- 0.25 0.18 -0.03 0.06 0.06 -0.14 0.02 -0.03 -0.13 -0.25 0.05 0.26 0.04 -0.09 0.13 -0.12 -0.27 -0.25 -0.05 -0.02 -0.02 0.10 0.07
Expected Change for THETA-EPS
ITEM7 ITEM8 ITEM9 ITEM10 ITEM11 ITEM12 ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 ITEM18 ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24 ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29
ITEM7 -------- 0.12 -0.03 -0.01 0.06 0.04 0.19 -0.05 0.07 -0.03 0.20 -0.14 -0.02 -0.11 0.19 0.04 -0.08 -0.15 -0.02 0.13 0.04 0.01 0.08
ITEM8 --------
ITEM9 --------
ITEM10 --------
ITEM11 --------
ITEM12 --------
- 0.11 -0.25 0.06 0.22 0.18 -0.11 -0.03 0.18 0.12 -0.01 -0.09 -0.07 0.06 0.02 -0.19 0.07 0.01 - -0.04 -0.08 -0.12
- 0.03 0.23 0.29 0.05 -0.14 -0.03 -0.07 -0.13 -0.24 -0.14 -0.06 -0.20 -0.06 0.10 0.18 0.11 0.15 -0.04 -0.13 -0.13
- 0.17 -0.02 -0.02 -0.01 -0.08 -0.08 -0.18 -0.04 0.00 -0.02 0.04 -0.08 -0.10 -0.03 -0.09 0.09 -0.02 -0.03 0.14
- -0.04 0.03 -0.18 -0.07 0.01 -0.10 -0.17 -0.09 -0.04 -0.08 0.16 -0.11 0.05 0.06 0.13 -0.07 -0.05 -0.02
- 0.18 0.08 -0.15 -0.23 -0.11 -0.12 -0.12 -0.06 -0.03 -0.13 -0.05 0.21 0.13 0.07 -0.09 0.02 0.04
Expected Change for THETA-EPS
164
ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 ITEM18 ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24 ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29
ITEM13 -------- 0.19 -0.09 -0.17 -0.05 0.04 -0.03 -0.10 -0.08 -0.10 -0.36 0.13 -0.15 0.04 -0.04 0.04 0.21
ITEM14 --------
ITEM15 --------
ITEM16 --------
ITEM17 --------
ITEM18 --------
- -0.09 -0.03 -0.06 0.38 0.10 0.08 -0.08 -0.21 -0.05 -0.12 -0.30 -0.06 -0.06 0.00 0.22
- 0.30 0.15 0.05 0.08 0.05 -0.11 0.20 0.10 0.03 0.10 -0.10 0.06 -0.15 -0.26
- 0.33 0.14 0.06 -0.05 -0.08 0.16 0.21 0.03 0.12 -0.06 0.06 -0.11 -0.13
- 0.23 0.10 -0.21 -0.03 0.04 0.26 -0.03 0.19 -0.06 0.02 -0.02 -0.23
- 0.36 0.03 -0.13 -0.07 0.07 -0.27 -0.33 -0.06 0.00 -0.15 -0.06
Expected Change for THETA-EPS
ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24 ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29
ITEM19 -------- 0.24 0.01 0.04 -0.02 -0.27 -0.15 0.05 0.13 -0.15 -0.21
ITEM20 --------
ITEM21 --------
ITEM22 --------
ITEM23 --------
ITEM24 --------
- 0.10 0.11 0.19 -0.06 -0.07 0.02 0.10 -0.01 -0.14
- 0.00 0.08 -0.03 0.14 0.03 0.05 0.21 0.07
- 0.13 -0.21 0.34 0.07 -0.06 0.22 -0.07
- 0.12 0.21 -0.20 0.05 -0.05 -0.13
- 0.22 -0.01 0.04 0.11 0.13
Expected Change for THETA-EPS
ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29
ITEM25 -------- 0.02 -0.06 0.25 -0.03
ITEM26 --------
ITEM27 --------
ITEM28 --------
ITEM29 --------
- 0.13 -0.03 0.10
- -0.07 0.07
- 0.39
- -
Maximum Modification Index is
19.73 for Element ( 9, 7) of PSI
UJI VALIDITAS CFA KEPEMIMPINAN Standardized Solution LAMBDA-Y
ITEM1 ITEM2 ITEM3 ITEM4 ITEM5
Prestasi -------0.52 0.66 0.45 - - -
Tangwab -------- - - 0.35 0.61
Workself -------- - - - - -
Pengharg -------- - - - - -
Kemajuan -------- - - - - -
Prosedur -------- - - - - -
165
ITEM6 ITEM7 ITEM8 ITEM9 ITEM10 ITEM11 ITEM12 ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 ITEM18 ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24 ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29
-
-
-
-
0.48 0.26 0.23 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
- - - 0.31 0.44 0.44 - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
- - - - - - 0.69 0.77 0.76 - - - - - - - - - - - - - - - -
Keamanan -------- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 0.54 0.51 0.54 - - - - - - -
Pengawas -------- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 0.57 0.63 - - - - -
Gaji -------- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 0.14 -0.11 - - -
KondisiK -------- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 0.46 0.48
- - - - - - - - - 0.38 0.57 0.57 - - - - - - - - - - - - -
LAMBDA-Y
ITEM1 ITEM2 ITEM3 ITEM4 ITEM5 ITEM6 ITEM7 ITEM8 ITEM9 ITEM10 ITEM11 ITEM12 ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 ITEM18 ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24 ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29
RekanKer -------- - - - - - - - - - - - - - - - - 0.67 0.43 0.34 - - - - - - - - - GAMMA
166
Motivasi -------0.82 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Prestasi Tangwab Workself Pengharg Kemajuan Prosedur RekanKer Keamanan Pengawas Gaji KondisiK
Correlation Matrix of ETA and KSI Prestasi -------1.00 0.82 0.82 0.82 0.82 0.82 0.82 0.82 0.82 0.82 0.82 0.82
Prestasi Tangwab Workself Pengharg Kemajuan Prosedur RekanKer Keamanan Pengawas Gaji KondisiK Motivasi
Tangwab --------
Workself --------
Pengharg --------
Kemajuan --------
Prosedur --------
1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
1.00 1.00 1.00 0.13 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Correlation Matrix of ETA and KSI
RekanKer Keamanan Pengawas Gaji KondisiK Motivasi
RekanKer -------1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Keamanan --------
Pengawas --------
Gaji --------
KondisiK --------
Motivasi --------
1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
1.00 1.00 1.00 1.00
1.00 1.00 1.00
1.00 1.00
1.00
Prestasi -------0.33 - - - - - - - - - - -
Tangwab --------
Workself --------
Pengharg --------
Kemajuan --------
Prosedur --------
-
- - - -0.87 - - - - - -
RekanKer
Keamanan
Pengawas
PSI
Prestasi Tangwab Workself Pengharg Kemajuan Prosedur RekanKer Keamanan Pengawas Gaji KondisiK
-
-
-
-
-
-
-
PSI Gaji
KondisiK
167
RekanKer Keamanan Pengawas Gaji KondisiK
-------- - - - - -
--------
--------
--------
--------
- - - -
- - -
- -
-
Time used:
i
0.593 Seconds
SOURCE: Copyright © 1992 B.M. Bass and B.J. Avolio. Adapted with permission. MLQ forms can be obtained
from Mind Garden, Inc., 1690 Woodside Rd., Suits 202, Redwood City, CA 94061, USA: (650) 261-3500. ii
Northouse, Peter G. Leadership Theory and Practice. 2nd ed. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc., 2001. 156-7.
168
Gambar 3.1 Pay
169
Gambar 3.2 Promotion
170
Gambar 3.3 Supervision
Gambar 3.4
171
Fringe Benefits
Gambar 3.5
172
Contingent Rewards
Gambar 3.6 Operating Conditions
173
Gambar 3.7
174
Co - Workers
Gambar 3.8
175
Nature of Work
Gambar 3.9
176
Communication
177
Gambar 3.1 Kepemimpinan Transformasional
178
Gambar 3.3 Motivasi Kerja
179
180
