2010. Klíč k úspěchu? Talent, vytrvalost a nasazení! Tréninky: dobrá investice nebo vyhozené peníze

10.2010_HR 29.9.10 20:27 Stránka 1

10/2010

Rudy Linka Klíč k úspěchu? Talent, vytrvalost a nasazení!

Výkon nebo vztahy?

Hrozivý odkaz Stachanova stále aktuální?

Hlavní faktory úspěšnosti variabilního odměňování

Tréninky: dobrá investice nebo vyhozené peníze… partner časopisu

Firemní kultura – abstrakce nebo cesta k (ne)úspěchu?

Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů / Czech Society for Human Resources Development

člen EAPM a WFPMA / member of EAPM and WFPMA

10.2010_HR 29.9.10 20:27 Stránka 2

Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů v y h l a š u j e 1 1. r o č n í k c e n y o n e j l e p š í p e r s o n á l n í p r o j e k t :

Excellence Award® 2010 Posláním HREA Excellence Award 2010 je ocenění nejlepších projektů a profesionálů v oblasti rozvoje lidských zdrojů, kteří nejvíce přispěli k růstu své organizace, profese a společnosti. Měřítkem pro jejich přínos je především:

– – – – –

přidaná hodnota pro jejich organizaci vliv na podnikatelské výsledky osobní přínos pro organizaci a její image dlouhodobý přínos pro profesi rozvoje lidských zdrojů přínos pro společnost

Cílem HREA Excellence Award 2010 je:

– – – – –

zvýšit povědomí o významu oblasti rozvoje lidských zdrojů a ukázat praktické příklady jeho vlivu na podnikání, podpořit zájem o problematiku rozvoje lidských zdrojů u zástupců managementu českých i mezinárodních společností, umožnit profesionálům z oblasti řízení lidských zdrojů výměnu tzv. best practices, prezentovat poslání a náplň profese rozvoje lidských zdrojů širší veřejnosti, zvýšit povědomí o aktivitách České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů.

Projekt lze zařadit do jedné z následujících kategorií: 1. kategorie 2. kategorie

Projekty komerčních subjektů Projekty neziskových organizací (úřadů veřejné správy, příspěvkových organizací a nevládních neziskových organizací)

Soutěže se může zúčastnit jakýkoliv právní subjekt působící na území České republiky, který splňuje následující kritéria:

– – – –

Společnost nemá rozvoj lidských zdrojů a poradenství v této oblasti jako předmět svého podnikání. Společnost realizovala v oblasti rozvoje lidských zdrojů projekt, jehož výstupy nejsou starší než 12 měsíců. Nominovaný projekt nemusí být kompletně dokončený, ale musí být ve formě „work-in-progress“. Společnost je ochotna poskytnout podrobné informace o projektu a zveřejnit jeho výsledky prostřednictvím mediálních kanálů ČSRLZ. Soutěžní projekty je nutné zaslat v elektronické podobě do 31. prosince 2010 na e-mailovou adresu [email protected].

Odborná porota složená z top manažerů a předních specialistů v oblasti rozvoje lidských zdrojů vybere do 31. ledna 2011 tři finalisty. Vybrané projekty budou prezentovány na výroční konferenci ČSRLZ HR know how v březnu 2011; vítězný projekt vyberou účastníci konference. Vyhlášení vítězů HREA Excellence Award 2010 se uskuteční v březnu 2011 na společenském večeru výroční konference ČSRLZ. Více informací na www.lidske-zdroje.org.

Vydavatel Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2-Vinohrady telefon 222 560 073, 608 071 381 fax 224 232 353 e-mail [email protected], www.lidske-zdroje.org Zástupce vydavatele Ing. František Mika Redakce Mgr. Alena Králíková telefon: 774 188 343 e-mail: [email protected] Grafická úprava, sazba www.studiox.cz telefon: 608 343 055 e-mail: [email protected] Tisk T. A. PRINT telefon: 224 933 822-4 www.realtisk.cz Adresa redakce Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2-Vinohrady telefon: 222 560 073 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] Péče o klienty Ing. Bohumil Polák 604 488 145 Jiřina Sedlická 737 413 515 Ing. Jitka Skřivánková 720 336 253 e-mail: [email protected] [email protected] Příjem předplatného Objednávky předplatného i všechny dotazy a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS: 605 202 115 e-mail: [email protected], www.send.cz Informace o předplatném Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] Předplatné Plná cena předplatného je 1400 Kč bez DPH (10 %) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 2500 Kč bez DPH ročně. Pro členy ČSRLZ je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč bez DPH (10 %) ročně. Časopis HR forum vychází v tištěné a online podobě: elektronickou část časopisu lze pod názvem @HRforum najít na www.hronline.cz. Pro heslo kontaktujte [email protected]. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází 10. 10. 2010. ISSN 1212-690X

KOUSEK STACHANOVCE V NÁS

10.2010_HR 29.9.10 20:27 Stránka 3

„To je ale krása, takhle naskládané zboží se markuje skoro samo,“ komentuje s blahosklonným úsměvem paní pokladní přehlednou defilírku vyrovnaných položek celotýdenního nákupu, kterou jí na pás pečlivě a ohleduplně vyskládává manželka. „To byste nevěřila, mladá paní,“ využívá pokladní oddechového času k mravoučné průpovídce, „jak lidé svůj nákup bez ladu a skladu na ten pás naházejí. Jak se pak jeden nadře, když má z té hromady vybírat a markovat!“ Ano, je to skutečná krása, má však jednu drobnou chybu. Na konci této „výrobní linky“ pracuju já a nemám nejmenší šanci si nákup přehledně vyrovnat do připravených krabic. Paní pokladní je skutečně velmi výkonná a namarkované zboží mi metá hlava nehlava bez mrknutí oka na nepřehlednou hromadu. Její počínání si zkouším vysvětlit tím, že to nemyslí špatně, že se asi jen zapojila do stachanovského hnutí pokladních nejmenovaného obchodní řetězce a její „provozní slepota“ k tomu neodmyslitelně patří. Dovolím si malou terminologickou odbočku, aby můj příspěvek neztratil smysl. My, co jsme zažili hesla typu „Sovětské pivovarnictví, náš vzor“, jsme skrze vzdělávací proces důvěrní i s pojmem „stachanovské hnutí“. Pevně doufám, že v naší střídavě prosperující vlasti je stále více těch, kterým tento pojem nic neříká, ale naopak dobře vědí, co je wikipedie.Tam lze znalostní deficit dohnat. Jen stručně: Alexej Grigorjevič Stachanov se stal hrdinou SSSR tím, že vytěžil 102 tun uhlí za 5 hodin, tedy 14× více, než byl plán! Nic proti tomu, je to jistě obdivuhodné. Zato stachanovské hnutí poskytlo přesvědčivou ilustraci, jak lze Stachanovovými, jistě dobrými, úmysly vydláždit cestu do pekla. Stachanovské hnutí vzniklo v roce 1926 a „jeho členové v honbě za mimořádnými výkony často nedodržovali bezpečnostní opatření, což nezřídka vedlo k invaliditě nebo bylo příčinou úrazů“. Co wikipedie nezmiňuje, je skutečnost, že za „rekordmany“ musely nastupovat další čety, aby daly vše do pořádku, neboť po rekordmanech zůstávala paseka. Můžeme tušit, jaké vztahy ke stachanovcům měli ti, co nastupovali po nich. Vyfárejme z dolů zpět na naše současná pracoviště. Už se sice nerozdělujeme na stachanovce a ty ostatní, i přesto je ale hrozivý odkaz Stachanova stále aktuální. Jak v oblasti fyzických, tak i mentálních výkonů se stále objevují lidé, kteří – vedeni politikou „cukru a biče“ – lámou výkonové rekordy, aniž berou ohled na paseku vztahů, kterou přitom proklestí. Ačkoliv je dnes všeobecně rozšířená známost strategií spolupráce, vedoucích nejen k vyšším, ale i dlouhodobě udržitelným výkonům (empowerment, win-win, proporcionální vyjednávání, …), tedy strategií těžících z rovnováhy vztahů a výkonu, v mnoha myslích stále žije stachanovské hnutí. Pro dlouhodobé záměry je otázka „výkon nebo vztahy?” nepřijatelná. Jedno bez druhého je totiž dlouhodobě neudržitelné. Když to nepochopí paní pokladní a přestanu k ní chodit, asi se nic moc nestane. Kdyby však všichni, kdo usilují o rovnováhu vztahů a výkonu, přestali podporovat současná stachanovská hnutí, něco už by se stát mohlo. Obávám se však, že sen zůstane snem; že v každém z nás je kousek stachanovce.

František Mika, ČSRLZ, president Váš názor uvítám: [email protected]

e d i t o r i a l

03

10.2010_HR 29.9.10 20:27 Stránka 4

jak to vidím já ..................5

profesionál .....................14

Zdeněk Kubín

V 70. letech studoval klasickou kytaru a jazz v Praze, pak odešel do Švédska na Stockholm Music Institute. Do světa se vydal s tím, že se chce učit – zamířil tedy na další uznávané hudební školy. Jeho největší český počin – Bohemia Jazz Fest – se odehrává na náměstích větších i menších měst. Jde o unikátní projekt, který přináší to nejlepší z jazzu... …řeč je o Rudym Linkovi, jazzovém kytaristovi, jehož domovem je dnes New York, ale do Čech se pravidelně vrací.

Management teroru

pelmel ..............................6

téma .................................8

periskop ..........................18

profese.............................26

Dagmar Suissa

Ondřej H. Matyáš

Karel Palata

Personalistika po afghánsku

Variabilní odměňování u neprodejních pracovníků – ano či ne?

V hledání rovnováhy mezi výkonem a vztahy nesmí chybět instinkt

Výkon, alebo vzťahy? Výkon cez vzťahy!

Afghánskou zaměstnaneckou náturu a konvence popisujeme aforismem: „Pravda je to, co udělá radost vašemu šéfovi.“ Vybudovat důvěru zaměstnanců v to, že reporting je od toho, aby umožnil problémy co nejdříve odhalit a vyřešit, a nejde o nástroj k represi a obviňování, je během na dlouhou trať. Krajových odlišností je mnoho a vydaly by na samostatný kurz interkulturního managementu. Jedním ze společných jmenovatelů ovšem zůstává motiv cti.

..........12

můj rozvoj........................20

...........10 Ivan Balogh

Radek Kňava

Vzhůru k sebevědomí

Jak co nejlépe vybalancovat výkon a vztahy? Samozřejmě nejde o nic lehkého. TPCA se v uplynulých letech věnovala oběma oblastem postupně. Rozjezd výroby před 5 lety byl v první řadě ve znamení výkonu. Bylo nutné dosáhnout plné plánované kapacity a co nejefektivněji nastavit výrobní procesy. Poté mohla začít další fáze stabilizace lidských zdrojů. Co je tajemstvím úspěchu?

Michaela Vokounová

Pozor – čas tréninků se blíží… aneb trénink jako cesta ke kvalitě nebo vyhozené peníze?

Alena Králíková rozhovor s Ivanou Schmidtovou

průzkum..........................22 Nestabilní trh práce

rozvoj................................23

čtěte online......................33 co vás čeká příště............34

Milan Bobek

Gestalt přístup v koučování

čtěte online

h t t p : / / w w w. h r o n l i n e . c z viz. obsah 04

o b s a h

..........30

Firemní kultura - abstrakce nebo cesta k (ne)úspěchu?

Jiřina Hloušková

Být štíhlý je IN!

vedení a tým....................28

na

s t r. 3 3

10.2010_HR 29.9.10 20:27 Stránka 5

Management teroru Ne, nebojte se, na následujících řádcích nenajdete žádnou vědeckou stať o novém způsobu managementu. Spíš sám tápu a připadám si jako blbec, když nemohu nalézt odpověď na jednu z otázek. A tak jsem si řekl: Poraď se s odborníky, s lidmi, kteří se rozvojem lidských zdrojů dlouhodobě zabývají a mají zkušenosti. A tak následující řádky berte spíše jako podnět pro diskuzi. Od počátku devadesátých let, kdy jsem působil v týdeníku Profit, mi prošlo rukama několik stovek „ekonomických knih“ – o managementu, marketingu, finančním řízení, rozvoji lidských zdrojů, motivaci... Některé jsem přečetl, jiné prolistoval, některé mě zaujaly více, jiné méně... v žádné jsem ale nenalezl popis toho, co jsem začal nazývat managementem teroru. Co si máte pod tímto pojmem představit? Jistě ho znáte alespoň z vyprávění: hovořilo se o něm v souvislosti s některými řetězci, ale o podobném způsobu mi nedávno vyprávěla i pracovnice jednoho z aquaparků. Princip je jednoduchý: co nejnižší mzda a co nejhorší a nejtvrdší zacházení s podřízenými. K zásadám tohoto způsobu řízení patří: (1) pochvala je škodlivá věc, proto ji nepoužívat; (2) co nejdříve po zahájení pracovní směny udělat dusno, neboť zaměstnanec přece musí hned vědět, že pracuje špatně a je rychle nahraditelný, když na ulici čekají nezaměstnaní, kteří okamžitě přijdou na jeho místo; (3) zaměstnanec je tu proto, aby jeho vedoucí mohl být pochválen a odměněn; (4) vedoucí ví nejlíp, co a jak, proto se zaměstnanec se zásadně nevyjadřuje (ani nic nenavrhuje) k záležitostem spojeným s chodem na pracovišti; (5) veškeré iniciativy podřízených jsou škodlivé; (6) slovník vůči podřízeným je třeba volit co nejtvrdší, v rozhovoru s nimi je potřeba co nejvíce používat imperativ; (7) pracovní doba se podřizuje potřebám vedoucího a pracoviště, a to bez výhrad a diskuzí... Ve výčtu charakteristik by bylo možné určitě dále pokračovat. Ne všude a ne vždy musejí být splněny všechny, nebo značná část vyjmenovaných charakteristik. Namátkou dva příklady z praxe (i když možná nejsou tak tvrdé). Majitelka firmy zavedla pro evidenci pracovní doby magnetické karty, umožňující zaznamenat časy příchodů a odchodů z pracoviště (pracovní doba byla bez výjimky od osmi do půl páté). Zároveň přišlo oznámení: Kdo přijde třeba o jednu či pět minut později (ano, má se chodit včas), bude mu tato doba odečtena z platu. Pokud bude zaměstnanec pracovat po půl páté, nezapočte se mu tento čas k vyrovnání pozdějšího ranního příchodu, ani nebude nijak započítáván. A protože se nejednalo o výrobní linku, ale o kancelářské práce, bylo toto nařízení spíše kontraproduktivní (čímž se samozřejmě nezastávám notorických opozdilců): v půl páté už všichni stáli u dveří. Příklad druhý, který vyprávěla bývalá pracovnice jedné z auditorských firem: „Plat byl vysoký, ale také se dělalo víc, než osm hodin denně, podle potřeby třeba až do večera. Jednou jsem měla nemocného psa a potřebovala jsem po práci jít domů, abych stihla veterináře. Zrovna ale přišla vedoucí s úkolem a mé osobní problémy ji nezajímaly – naopak mě v šest večer zamkla v kanceláři a nepustila mě, dokud jsem zadaný úkol neměla hotový. Když jsem v noci přišla domů, pes byl mrtvý. Takový plat, jako jsem měla tady, mi jinde nedali, ale přesto jsem rychle měnila.“ Vím, už bych měl položit onu otázku, s níž se na vás obracím. Zní tedy: Jaký smysl a užitek má tento způsob řízení? Jaký efekt firmě přináší? Zvyšuje výkonnost? Možná ano, když je „vynucována bičem“ a neustálým připomínáním „Jste nahraditelní“. Zvyšuje motivaci zaměstnanců podávat lepší výkony a přispívat k rozvoji firmy? Pokud je motivací (hlavní či jedinou) strach, pak asi moc ne. Strach přece přináší i stres (nikoli ten „zdravý“, pracovní, vyvolaný například lhůtou pro splnění úkolu či kumulací několika úkolů, ale stres z „nepřátelské“ atmosféry na pracovišti) – a takový stres je jedním z nejlepších předpokladů pro udělání chyby. Zvyšuje tento způsob řízení loajalitu a pocit sounáležitosti s firmou? Pochybuji.V čem tedy je pro firmu přínos tohoto způsobu řízení? Jak přispívá k jejímu rozvoji? Jak podporuje u zaměstnanců kreativitu, nápaditost, zájem o úspěšnost a dobré jméno firmy? Zdeněk Kubín

j a k

t o

v i d í m

j á

05

10.2010_HR 29.9.10 20:27 Stránka 6

Women in Corporate Governance 20. října 2010 se v Praze uskuteční první ročník konference Women in Corporate Governance, jejímž cílem je umožnit účastníkům poznat a potkat ženy i muže, kteří se svými profesními i osobnostními charakteristikami stali inspirací pro svět businessu. Podle organizátorů bude unikátní příležitostí sdílet poznatky spojené s prosazováním žen do manažerských pozic a do správních orgánů společností. Na konferenci vystoupí Alexis George (ING Bank), Jane Hannah (České radiokomunikace), Katarína Brončeková (Vodafone), Janka Vozárová (Barrandov Studio), Olga Girstlová (Flexibuild), Dita Stejskalová (Ogilvy PR), Klára Starková (Generali),Vera Maria Budway Strobach (Česká spořitelna), Petra Janíčková (Britská obchodní komora), Pepper De Callier (Prague Leadership Institute) nebo Jan Bubeník (Bubenik Partners). Projekt Women in Corporate Governance je iniciativou společnosti CGPartners a je podporován Britskou obchodní komorou v České republice a Prague Leadership Institute. Více se dozvíte na www.womenintheboardroom.eu.

pel Jak na skvělé výsledky, když jedinou jistotou je nejistota? … pak v knihkupectví pátrejte po knize s jasným názvem: Jak dosahovat předvídatelných výsledků v nepředvídatelných časech. Jejím autorem je Stephen R. Covey spolu s Bobem Whitmanem a Breckem Englandem, jejichž jména zaručují, že se dočkáte inspirativních zkušeností. I přes nejistotu panující všude, kam se podíváte, autoři tvrdí (a dokazují), že existují společnosti, které dosahují skvělých výsledků. Řídí se totiž i dnes čtyřmi platnými principy: dotahovat věci do konce a soustředit se na priority, vytvářet atmosféru důvěry, dosahovat více s méně zdroji a měnit strach v produktivní energii. Kniha vyšla v překladu Lumíra Šarmana v nakladatelství Management Press ve spolupráci se společností FC Czech.

Za Michelangelem? Jedině do Vídně! Jedním z taháků vídeňské Albertiny bude na podzim a v zimě výstava asi stovky nejlepších kreseb, jejichž autorem není nikdo menší než Michelangelo. Díla pocházejí nejen z vysoce ceněných sbírek Albertiny, ale i zápůjček ze soukromých i musejních sbírek z Evropy a Spojených států. Výstava se zaměří především na Michelangelovu figurální tvorbu. Slovy kurátorů bude představen jako génius období změn a všestranný talent – kreslíř, malíř, architekt i sochař, a to od jeho raných děl, přes světoznámé fresky v Sixtinské kapli, až po díla, která vytvořil ve stáří. Výstava Kresby génia potrvá od 8. října 2010 do 9. září 2011 a v jejím průběhu bude prodloužena otvírací doba Albertiny. Shlédnout bude možné i výstavu s názvem Picasso: mír a svoboda (otevřena je od září do poloviny ledna 2011).

čtěte online

http://hronline.lidske-zdroje.org 06

p e l m e l

10.2010_HR 29.9.10 20:27 Stránka 7

Global HR Forum V období hospodářské krize a recese se v mnoha společnostech HR manažerům podařilo nemožné: dosáhnout toho, že je management vnímá jako sobě rovné, kteří dokáží hrát strategickou roli v řízení organizace a ještě zajistit motivovanost a loajalitu zaměstnanců. Konference Global HR Forum, která se uskuteční ve dnech 25.-27. října 2010 v Londýně, je setkáním senior HR lídrů z celé řady oborů, kteří budou mít příležitost diskutovat nejen o budoucnosti role HR ve firmách. Forum nabídne teoretická východiska a zejména řešení, praktické přístupy a inovativní postupy. Program završí workshop, v němž zástupce akademické sféry, byznysu a konzultační společnosti dále rozvinou nejzásadnější témata dvoudenní konference a otevřou k nim diskusi. Organizátorem konference je společnost Jacob Fleming. Více informací lze nalézt na www.globalhrforum2010.com. Zástupci/-kyně členských organizací ČSRLZ mají speciální 20% slevu na registračním poplatku (využijte kód ČSRLZ Membership).

mel

Máte své desatero úspěchu?

…pak se s ním pochlubte a soutěžte s The Open University Business School, manažerskou školou, která slaví 20 let svého působení v České republice. „Chceme reflektovat zkušenosti úspěšných manažerů v několika pravidlech, která by ostatním vedoucím pracovníkům pomohla vyjasnit si, co skutečně ti úspěšní dělají a co je v České republice považováno za recept na úspěch v oblasti řízení,“ vysvětluje ředitel školy Jakub Vlk. Soutěžící mohou posílat pět až 15 pravidel, jejich délka nesmí přesáhnout 333 slov. Text je nutné zaslat do 15. října na email [email protected]šechna „desatera“ budou uveřejněna na stránkách www.openuni.cz. Tým expertů na management vybere vítěze, který získá možnost zdarma se zúčastnit dvoudenní víkendové školy v České republice, a to ve studijním programu dle své volby.

p e l m e l

07

10.2010_HR 29.9.10 20:27 Stránka 8

V hledání rovnováhy mezi výkonem a vztahy nesmí chybět instinkt Na začátku roku jsme v Marks and Spencer prováděli průzkum spokojenosti zaměstnanců. Závěrem pro nás nejvíce alarmujícím se stala zřejmá souvztažnost mezi loajalitou zaměstnanců a kvalitou vedení. Při další práci s výsledky jsme navíc zjistili, že existuje poměrně významný vztah i mezi loajalitou zaměstnanců a obchodními výsledky jednotlivých prodejen.To udalo jasný směr plánům společnosti na další rok: chceme-li zvyšovat obchodní výsledky, musíme pracovat na zvyšování loajality zaměstnanců, která je výrazně ovlivňována tím, jak se zaměstnanci nakládá jejich nadřízený. Klíčovým se proto stal rozvoj všech úrovní managementu.

2

1 3

4

Abychom mohli „ušít“ kvalitní rozvojový program pro management napříč celou společností, bylo zapotřebí jasně vymezit následující oblasti: 1) Obchodní priority: těmi se staly expanze v regionu a kontinuální zvyšování obchodních výsledků; 2) Způsob, jak těchto výsledků chceme dosahovat v přímé návaznosti na firemní hodnoty: jasné a logické uvažování, rychlé a odvážné rozhodování, bezchybná realizace, týmová práce a zodpovědnost; 3) Další faktory ovlivňující způsob práce: např. Plán A (plán pro ochranu životního prostředí, podpory zdraví a etického obchodu), rutinu každodenních pracovních postupů, pružnost a rychlost apod.; 4) Největší „manažerské nešvary“: např. příliš direktivní řízení, nízká pružnost, zanedbávání motivace zaměstnanců, nízká důvěra k nápadům a připomínkám zaměstnanců, důraz na individuální výkon a nízká podpora týmové práce, odosobněná a/nebo nedostatečná komunikace apod. Naším cílem tedy bylo formulovat jednotný jazyk, jakým chceme, aby naši lídři a manažeři mluvili ke svým lidem. Dle uvedených faktorů jsme pak dospěli k formulaci principů rozvojového programu, který je založený na rovnováze mezi orientací na výkon a na vztahy a zároveň bere v potaz nutnost činit odvážná rozhodnutí i v podmínkách nejistoty. Jedná se o tyto dimenze: Hlava určuje cíl, účel a dlouhodobou strategii, hodnotí, je naladěná na současné a budoucí potřeby zákazníků, analyzuje fakta a uspořádává je do logických celků, zaměřuje se na rovnováhu mezi strategickým a operativním myšlením. Srdce identifikuje a rozvíjí lidský kapitál, uplatňuje vliv na ostatní, angažuje je, vytváří rovnováhu mezi potřebami lidí a potřebami organizace, vytváří atmosféru důvěry, buduje loajalitu zaměstnanců a vytváří široké sociální sítě, jichž efektivně využívá.

08

t é m a

Instinkt udržuje optimistický přístup i v situacích nejistoty, jedná s neúprosnou integritou, neustále vyvažuje rizika a výhody, činí odvážná a dostatečně rychlá rozhodnutí, využívá intuice za účelem identifikace skrytých rizik i příležitostí, nebojí se konfrontace, podněcuje ke změně. Tyto dimenze jsou nosníkem celého programu, který trvá necelý půlrok a je rozdělen do několika modulů. Nejprve se zaměřuje na sebepoznání, tedy diagnostiku toho, do jaké míry každý z lídrů naším „jazykem“ mluví. Pokračuje zkoumáním účinků individuálního stylu vedení na tým a organizaci s tím, že se zaměřujeme na jeho vědomé formování. Poslední modul pak věnujeme formulaci vlastní vize a způsobu její implementace. Přidanou hodnotou programu je mezimodulární práce s koučem a vytvoření širší sociální sítě napříč společností. Jednotliví účastníci jsou do programu nominováni napříč zeměmi a funkčními oblastmi, což napomáhá lídrům vnímat různé úhly pohledu na celé naše podnikání a usnadňuje spolupráci.

Dagmar Suissa Marks and Spencer

Dagmar Suissa v Marks and Spencer od roku 2009 zastává pozici ředitelky lidských zdrojů s působností v ČR, SR, Polsku a Pobaltí. Vystudovala Fakultu humanitních studií Univerzity Karlovy a poté psychologii na Univerzitě René Descarta v Paříži. Své pracovní zkušenosti nejprve získávala jako psycholožka v nemocnici Jouy en Josas v Paříži, poté ale svoje profesní působení přesměrovala do korporátní sféry. Oblasti lidských zdrojů se před nástupem do Marks and Spencer věnovala i ve společnostech ING, InBev a mBank.

10.2010_HR 29.9.10 20:27 Stránka 9

Na další otázky k výkonu a vztahům, loajalitě a komunikaci odpovídá Dagmar Suissa. Představila jste koncept, který v souvislosti se vztahy a výkonem ve společnosti Marks and Spencer uplatňujete. Kde vznikl? Vznikl ve spolupráci s partnerskou konzultantskou společností, která nám pomáhá rozvojový program globálně doručovat. Ona triáda hlavy, srdce a instinktu je výsledkem rozsáhlého výzkumu v oblasti leadershipu, který náš partner v oblasti rozvoje před několika lety prováděl. Postřehla jsem nicméně, že se již tento koncept poměrně rozšířil mezi širší odbornou veřejnost a v různě obměněných formách se stává součástí vzdělávacích programů. Byl reakcí na dlouhodobou situaci ve společnosti, například na poptávku ze strany zaměstnanců? Byl reakcí na skutečnost, že v Marks and Spencer neexistoval koordinovaný přístup ke vzdělávání, který by všechny zaměstnance vedl k jednomu cíli. Lidé pracovali spíše individuálně než v týmech a stejně tak se i vzdělávali: tedy spíše nahodile, dle vlastních potřeb, nikoliv dle strategických potřeb společnosti. Jednotliví zaměstnanci, týmy a entity se tak rozcházeli v tom, jaké cíle a jak je třeba plnit. Bylo tedy zapotřebí jasně ukázat směr a sjednotit jazyk, kterým mluvíme, abychom spolu mohli pracovat a vytvářet hodnoty, které od nás akcionáři i zákazníci očekávají. Jak se tento přístup projevuje směrem k zákazníkům? Kromě tří dimenzí, které určují jazyk našeho vedení, jsme definovali tři doplňující dimenze, jejichž prostřednictvím chceme budovat přidanou hodnotu pro zákazníka. Jsou jimi: řízení inovací, budování důvěry a důraz na kvalitu.To jsou atributy, které z výborného lídra dělají výborného Marks and Spencer lídra. Do jaké míry jde v případě triády srdce, hlavy a instinktu o „originální“ přístup společnosti Marks and Spencer a do jaké míry je přenositelný? Jedná se o model, který je originální právě v souvislosti s našimi odlišujícími atributy, tedy důrazem na inovace, důvěru a kvalitu. Co se týče samotné triády srdce, hlavy a instinktu, je prokázané, že rovnovážné uplatňování těchto tří kvalit odlišuje úspěšné lídry od těch méně úspěšných.V tomto smyslu je tedy model bezpochyby přenositelný. Zároveň si ale také dokážu představit, že dimenze instinktu může být pro tak dynamický sektor, jakým je maloobchod, důležitější, než např. pro sektory, které s rizikem musejí nakládat velmi opatrně. Jaké skupiny zaměstnanců tímto způsobem rozvíjíte? Program je určen pro top management a seniorní management, od kterého očekáváme strategické řízení. Souběžně jsme spustili obdobný rozvojový program i pro střední a juniorní management.Ten sice vychází ze stejných principů, ale je vystavěn tak, aby odpovídal potřebám, které vznikají při řízení rutinního provozu.

Jak je program zaměstnanci přijímán v kulturách, kde působíte? Vycházíme z toho, že Marks and Spencer chce svým zákazníkům přinášet stejnou kvalitu výrobků i servisu bez ohledu na teritorium. Kromě některých lokálních specifik by zákazník neměl poznat, zda si u nás košili koupil v Praze, Hongkongu nebo Londýně. Abychom této jednotnosti dosáhli, potřebujeme nejprve být konzistentní uvnitř společnosti. Po celém světě se koneckonců snažíme zaměstnávat lidi, kterým je naše značka blízká a vyznávají naše hodnoty. Snahu zavést jeden jazyk tudíž všichni spíše vítají. Pravdou ale je, že v některých zemích musíme upravovat způsob, jakým daný program předáváme: zatímco např. Evropané jsou zvyklí se učit prostřednictvím diskuse, zážitku a sdílení zkušeností, asijským kulturám je takové učení nepříjemné a je neefektivní. Je tedy třeba volit přednáškovější způsob školení, kde jsou jasně vymezené role učitele a žáka. Přistupujete v této souvislosti koncepčně i k rozvoji vztahové inteligence? Vztahové inteligenci věnujeme v rámci celého rozvojového programu výrazný prostor, a sice v okamžiku, kdy pracujeme s dimenzí srdce. Každý účastník míru své vztahové inteligence hodnotí sám prostřednictvím řady sebehodnotících nástrojů, dostává na ni 360stupňovou zpětnou vazbu a v průběhu celého programu prochází řadou simulací. Jejich cílem je zrcadlit uplatňování emoční inteligence v téměř reálných situacích, analyzovat dopady na ostatní a na dosažené výsledky a společně s koučem pak pracovat na zlepšování. Konkrétně se zaměřujeme na úroveň sebeuvědomění, sebekontrolu, sebemotivaci, sociální dovednosti a empatii. Alena Králíková

t é m a

09

Výkon, alebo vzťahy? Výkon cez vzťahy!

10.2010_HR 29.9.10 20:27 Stránka 10

10

t é m a

Viac, rýchlejšie, efektívnejšie... počujeme to dnes a všade. Prostredie, v ktorom naše biznisy fungujú, je čoraz konkurenčnejšie a čoraz tvrdšie. A firmy sa zamýšľajú, ako prežiť aj v podmienkach zostrujúcej sa konkurencie a podmienkach súčasných hospodárskych výziev. Mnoho spoločností si už uvedomilo, že k vytváraniu hodnôt pre svojich akcionárov potrebujú nielen ten základný kapitál – továrne, výrobné linky a suroviny, ale aj kapitál ľudský. Zameriavajú sa úpenlivo na vyhľadávanie tých najlepších kandidátov na trhu ako aj na rozvoj ľudí, a pripravujú sofistikované systémy motivácie zamestnancov a odmeňovania ich výkonov. Vzniká ale otázka – kam ďalej? A hlavne – ako ďalej? Veď deň má stále len 24 hodín, týždeň 7 dní, a aj olympijské motto „Citius, Altius, Fortius“ („rýchlejšie, vyššie, silnejšie“) má svoje hranice. Navyše, už nikoho (našťastie!) neprekvapuje požiadavka udržiavať si rovnováhu medzi pracovným a súkromným životom. Takže na prácu zostáva len určitý, vymedzený čas. Veď treba čas aj na dobitie batérií! Racionálnu stránku problému sme už, podľa mňa, vyriešili. Dokážeme dnes vyrábať aj predávať mimoriadne efektívne. Systémy 6-Sigma, WCM (World-Class Manufacturing) a ďalšie sú vo väčšine firiem prepracované do detailov. Stačí to ale?

Ako na vzťahy? Ľudia prichádzajú do práce a robia maximum pre to, aby splnili dohodnuté ciele a dostali za to zaplatené. Ľudia sú ale ľuďmi a do práce prichádzajú nielen preto, že dostávajú mzdu, platy či prémie. Prichádzajú aj preto, že zamestnanie je pre nich priestorom pre sebarealizáciu, osobný rast a ocenenie. Priznajme si, že každý z nás má rád, ak sa má možnosť učiť novým veciam a zdokonaľovať sa, a takisto vtedy, ak je prospešný a jeho prínos je ocenený – nielen odmenou, ale aj morálne. Corporate Leadership Council, popredná inštitúcia pre výskum v oblasti ľudských zdrojov, vo svojom prieskume zisťovala, aký vplyv má na ľudí ich emočné zapojenie. Zistili, že pracovníci, ktorí sa cítia byť súčasťou podniku, podávajú až štyrikrát vyšší výkon (ten dodatočný, ponechaný na voľnom uvážení každého pracovníka), než len ten, ktorý sa od nich očakáva v rámci nastavených ukazovateľov a cieľov. Jedným z tajomstiev je dobrá komunikácia.

Komunikujme! Formálne, ale aj neformálne... Je niekoľko spôsobov, ako môžeme naviesť spolupracovníkov na to, aby sa nielen hlavou, ale aj srdcom, cítili súčasťou firmy. Predovšetkým by mali chápať, o čom je firemná stratégia a aké sú ciele spoločnosti, a pochopiť, ako môžu aj oni prispieť k naplneniu stratégie a k dosiahnutiu cieľov. Je takisto mimoriadne dôležité, aby ľudia rozumeli hodnotám spoločnosti, cítili ich a stotožňovali sa s nimi. Tieto hodnoty – ale aj princípy etiky a aktivít v oblasti firemnej zodpovednosti – musia byť viditeľné a zviditeľňované. Často som počul narážky (začiatok mojej kariéry bol totiž v žurnalistike), že je to ako propaganda počas „sociku“. Rozdiel je ale v tom, že v našom prípade nezostáva pri slovách: nie sú to len prázdne frázy. Firemními hodnotami a princípmi skutočne žijeme – sú súčasťou toho, ako robíme náš biznis. Neide však len o formálnu stránku komunikácie. Ide aj o drobné, každodenné záležitosti. Prednedávnom som počul o jednom našom (našťastie bývalom) vedúcom pracovníkovi, ktorý vošiel do kancelárie a vôbec nepozdravil. Bol „bizi“. Samozrejme, že to ľudia registrovali. Samozrejme, že sa cítili nepotrební. Na druhej

10.2010_HR 29.9.10 20:27 Stránka 11

Mnoho spoločností si už uvedomilo, že k vytváraniu hodnôt pre svojich akcionárov potrebujú nielen ten základný kapitál – továrne, výrobné linky a suroviny, ale aj kapitál ľudský. strane, ako dokáže povzbudiť, keď sa manažér zaujíma o zdravie a osobné problémy, či ak osobným spôsobom, alebo krátkym a vlastnoručne napísaným listom poďakuje pracovníkovi za niečo konkrétne? „Som natoľko dôležitý, že môj šéf si dal tu námahu, a poďakoval mi. Osobne.“ To je často viac, ako peňažná alebo vecná odmena. „Som tu doma, majú ma tu radi.“

Pokorní vodcovia (s ľudskou tvárou) Vodcovia nedávnej minulosti, tzv. klasickí „alfa samci“ (a nechcem diskriminovať – v biznise existujú reprezentanti oboch pohlaví tejto kategórie), majú dnes pred sebou veľkú výzvu – popri klasickej inteligencii (IQ), sa čoraz väčší dôraz kladie práve na ich emočnú inteligenciu (EQ), a najnovšie aj na sociálnu a vzťahovú inteligenciu. Skratka a dobre, vodca musí ovládať viac než čísla a viac než najnovšie stratégie. Ľudia musia vedieť, a hlavne cítiť, že za týmto vodcom sa vyplatí isť. Slovami „Scio me scire“ (Viem, že nič neviem) sa Sokratesovi hádam najvýstižnejšie podarilo vyjadriť dôležitú charakteristiku človeka, ktorý sa neustále učí nové veci. Tento pokorný postoj je kľúčový aj pre dnešných vodcov. Je jasné, že nemôžu vedieť všetko. Vedia ale, kde a ako sa k potrebným informáciam dostanú. A vedia ich podať jednoducho a zrozumiteľne, aby každý člen týmu pochopil tie najdôležitejšie fakty v tých zásadných súvislostiach. Vodcov musia ľudia vidieť. Nemôžu sedieť vo svojich „palácoch zo slonovinovej kosti“, ale musia vychádzať medzi ľudí, aby tí v nich videli skutočne živých lídrov a uvedomili si, že s nimi môžu komunikovať, pýtať sa ich a dávať im reálnu spätnú väzbu.

Vodcovia, ktorí podporujú zamestnancov Od vodcov sa očakáva, že v strede ich záujmu sú ľudia a ich osobný rozvoj – a nejedná sa len o zabezpečenie potrebných tréningov. Každý človek má väčšinu odpovedí, ktoré hľadá, sám v sebe. Je len na schopnosti dobrého kouča, ako pomôže danému zamestnancovi odpovede objaviť a následné riešenia uskutočniť. Či je to už mentoring, kde dochádza ku kontaktu medzi starším, skúsenejším pracovníkom a novým zamestnancom, alebo priamo koučink, kde kouč pomocou otázok navedie zamestnanca na odpovede... oba prístupy umožňujú rozvíjať aj potrebné emočné väzby zamestnanca k spoločnosti, a to prostredníctvom jej lídrov. Efektívna organizácia práce a jasné nastavenie výkonnostných ukazovateľov neodchádzajú. Samy o sebe ale odpoveď do budúcna nedávajú. Správne vodcovstvo (leadership) s veľkou dávkou emočnej a sociálnej inteligencie však rozhodnú, ktoré firmy budú aj naďalej udržatelne vyhrávať v stupňujúcom sa konkurenčnom boji. Ivan Balogh Plzeňský Prazdroj

Ivan Balogh po dokončení studia žurnalistiky působil jako novinář v agentuře ČTK. V roce 1987 se přestěhoval do Velké Británie, kde pracoval na juniorských manažerských pozicích ve společnosti Pizza Hut (UK) Ltd. / Pepsico, poté byl provozním ředitelem pro střední a východní Evropu ve firmě Kalamazoo Plc. Následně zastával několik manažerských pozic ve společnostech The Tetley Group Ltd. a Monsanto plc (divize Canderel).V roce 2000 nastoupil jako ředitel rozvoje obchodu ve společnosti SABMiller v pivovaru Šariš na Slovensku.V rámci téže společnosti posléze přešel do Plzeňského Prazdroje na post manažera skupinového nákupu. Od roku 2004 tamtéž zastává pozici ředitele firemních vztahů a úseku lidského kapitálu.

t é m a

11

t r ž i š t ě

10.2010_HR 29.9.10 20:27 Stránka 12

Co se změní v zákoníku práce? Ministerstvo práce a sociálních věcí představilo v letních měsících návrhy na změny v zákoníku práce. Ministerstvo již pracuje na legislativní úpravě návrhů a chtělo by je prosadit k 1. lednu příštího roku. Jeho návrhy však budí bouřlivé diskuze. Vcelku podle očekávání přichází kritika ze strany odborů; zcela jasný ale není ani přístup ve vládě (premiér Petr Nečas tento návrh označil za málo ambiciózní). Některé připomínky má rovněž zaměstnavatelská sféra, která vedle paragrafů umožňujících zpružnit pracovní trh požaduje, aby byl tento zákon vypracován pečlivě a po schválení návrhu, jak ho předkládá MPSV, nebyla hned připravována další novela – jak se o tom již nyní mluví. Co změny, navrhované ministerstvem práce, obsahují především? Nezaměstnaní, kteří začnou podnikat, budou moci pobírat plnou výši podpory v nezaměstnanosti po celou podpůrčí dobu. Tato podpora bude poté odvedena státu ve formě zvýšené daně z příjmů v následujících pěti zdaňovacích obdobích. Bude zvýšen maximální rozsah zaměstnání na základě dohody o provedení práce ze 150 na 300 hodin při současném posílení kontroly, aby nedocházelo ke zneužívání tohoto institutu. Výše odstupného bude vázána na počet let u zaměstnavatele (do 1 roku práce: 1měsíční odstupné, do 2 let práce: 2měsíční odstupné, nad 2 roky práce: 3měsíční odstupné). Budou uvolněny podmínky pro uzavírání pracovních poměrů na dobu určitou. Budou zavedena pružnější konta pracovní doby a umožněno její flexibilnější nerovnoměrné rozložení, aby firmy mohly lépe plánovat činnost podle objemu zakázek. Po vzájemné dohodě by bylo možné sjednat delší zkušební dobu než 3 měsíce. Vláda navrhne zrušení ustanovení o nekolidujícím zaměstnání v zákoně o zaměstnanosti. Upravena bude také povinnost zaměstnavatele hlásit nástup zaměstnance do pracovního poměru jeden den před dnem nástupu.

12

t é m a

Být štíhlý je

IN!

Proboha co je to za titulek? Zatoulal se snad do odborného média článek z lifestylového časopisu, kde najdu univerzální radu, jak zhubnout do tří týdnů pět kilo, či u mužů do měsíce vyrýsovat „pekáč buchet“ namísto břicha? Kdepak! Štíhlý může být i výrobní systém a právě tajemství štíhlé výroby v TPCA je snad nejčastějším dotazem při prohlídkách závodu. Tedy hned po otázce, zda na začátku směny musíme cvičit. Ale zpět k tématu, které zní: „výkon nebo vztahy“. Výkonnost automobilky určuje zejména rychlost linky, která je pro všechny pracovníky stejná. Proto mi dovolte podívat se na výkonnost nikoli z pohledu jednotlivce, ale celku.

Kaizen – hit pro kr izové období Co je tajemstvím úspěchu? Kaizen již pro řadu lidí není slovem exotickým. O této metodě vycházejí knihy, přednáší se na univerzitách a řada podniků ji více či méně úspěšně zavedla do praxe.V mnohých však evokuje dobu nedávno minulou – komunistický způsob uvažování a řízení podniku. Co to tedy je? Zjednodušeně řečeno filosofie neustálého zlepšování. Metoda, která při správném zavedení do praxe zvyšuje výkon společnosti a zároveň výrazně snižuje náklady firmy díky zapojení zaměstnanců, kteří jako autoři zlepšovacích návrhů mají zájem na jejich úspěšném zavedení do praxe. Výkonnost zvyšují tím, že identifikují a odstraňují neproduktivní činnosti na pracovišti, čímž sníží dobu nutnou pro provedení operace. Kouzlo je v tom, že pokud na každém pracovišti snížíte čas potřebný pro provedení operace, zvýšíte kapacitu celé linky při minimálních nákladech. Podstatou je zapojení zaměstnanců, kteří musejí být dobře motivováni k podávání zlepšováků. Neustálé zlepšování musejí mít v krvi a vymýšlení kaizenů se musí stát přirozenou součástí jejich práce. Pak lze docílit toho, že v průměru obdržíte jeden zlepšovací návrh na zaměstnance ročně, což může v podniku o řádově stovkách zaměstnanců představovat ročně milionové úspory v nákladech. Nemluvě o retenci zaměstnanců. Zlepšovací návrhy mohou zaměstnanci podávat také v oblasti zvyšování bezpečnosti práce, snižování ergonomické zátěže na pracovišti, zvyšování kvality či snižování vlivu chodu firmy na životní prostředí apod. V době, kdy firmy nemají příliš prostředků na finančně náročné investice, je princip „malých krůčků“ docela inspirativní, že? Klíčem k úspěchu je vhodně zvolená motivace zaměstnanců a uvědomění si, že kaizen je drobné zlepšení. Žádná revoluce, ale evoluce.

Motivace v multikulturním prostředí Jak je to tedy s tím cvičením na začátku směny? Možná čekáte pikantnosti ze střetu kultur. Japonské, francouzské a české přinejmenším.TPCA je však firmou zejména českou, vedenou českým managementem, byť s know how nadnárodních automobilových společností. Pravdou je, že ve větší či menší míře prokazují všechny kultury určitou míru etnocentrismu, tedy jakousi tendenci lidí hodnotit chování cizinců podle vžitých standardů vlastní kultury a věřit, že právě ta jejich kultura by měla být nadřazena všem jiným. VTPCA je snahou veškeré aktivity standardizovat. Souboru standardizovaných nástrojů v oblasti péče o zaměstnance říkáme mendomi, v překladu péče o zaměstnance do posledního

t r ž i š t ě

10.2010_HR 29.9.10 20:27 Stránka 13

Devět miliard na podporu podnikání Ministerstvo průmyslu a obchodu chce, aby v příštím roce šlo z operačního programu Podnikání a inovace (OPPI) na podporu podnikatelů přes devět miliard korun. Na tiskové konferenci to řekl ředitel sekce strukturálních fondů MPO Petr Očko.V dalších letech chce zároveň zintenzívnit využívání programu. Podle Očka hodlá MPO do roku 2015 na podporu podnikání vyčerpat v rámci OPPI celou alokaci 90 miliard korun. Je však potřeba zefektivnit fungování programu a zkrátit lhůty pro vyřízení žádostí. Od zahájení programu v roce 2007 podnikatelé v Česku dosud vyčerpali jen přes 13 miliard korun.

detailu. Jde o soubor hodnot nadřízeného v péči o podřízené, napomáhající zlepšování mezilidských vztahů ve firmě. Nadřízený podle pravidel mendomi vede, pomáhá, naslouchá, řeší problémy a vychovává. Jedním z příkladů je cílený neformální rozhovor s každým podřízeným zaměstnancem minimálně jednou měsíčně, a to v pracovní době. Na tento nástroj volně navazují nástěnky s podněty a dotazy zaměstnanců ve výrobě, kdy pracovník napíše svůj podnět na nástěnku a supervizor na něj musí odpovídajícím způsobem reagovat. Pro někoho možná úsměvné, ale funkční. Reakci na podnět totiž mohou sledovat i kolegové, čímž dochází k většímu šíření informací. Součástí projektu mendomi je také nástroj na předcházení zdravotním problémům, kdy se vedoucí pravidelně ptá pracovníků na zdravotní stav a případné potíže může pomoci včas řešit v rehabilitačním centru přímo v areálu firmy. Podporu má nadřízený v tzv. personalistovi na provozu, který zajišťuje efektivní obousměrnou komunikaci a liniovému managementu poskytuje podporu v personálních záležitostech. Až třetinu času tráví takový personalista v provozu, sbírá podněty od zaměstnanců, dohlíží na jejich řešení apod.

Ta k ž e v ý k o n n e b o v z t a h y ? Otázka by měla znít jinak. Jak co nejlépe vybalancovat výkon a vztahy? Samozřejmě nejde o nic lehkého. TPCA se v uplynulých letech věnovala oběma oblastem postupně. Rozjezd výroby v roce 2005 byl zejména ve znamení výkonu. Bylo nutné dosáhnout plné plánované kapacity a nastavit výrobní procesy co nejefektivněji. Plné kapacity bylo dosaženo o rok později a mohla začít další fáze stabilizace lidských zdrojů. I tento úkol se podařilo splnit a nyní jsme ve fázi srůstání s regionem. To však neznamená, že ať výrobu, tak oblast lidských zdrojů není možné dále zlepšovat. Vždyť filosofie neustálého zlepšování – kaizen – musí být patrná v každé oblasti. I proto se nyní můžeme radovat například z výsledků projektu zdravého stravování. V uplynulém roce, kdy do jídelníčku zdravá jídla přibyla, se jejich odběr zdvojnásobil a na celkovém počtu vydaných jídel se podílí více než pětinou. O jídelníčkovém semaforu jste ostatně již mohli na stránkách HR fora číst v minulých číslech. Pomocí jednoduchého barevného značení jídel se tak snažíme nenásilnou metodou motivovat zaměstnance k tomu, aby se stravovali zdravě. Zkrátka žít zdravě a být štíhlý je in! Radek Kňava TPCA Czech, s.r.o.

Radek Kňava se ve společnostech s výrazným vlivem japonské kultury pohybuje posledních 7 let. Před nástupem do kolínské TPCA pracoval pro pardubického výrobce autorádií firmu Panasonic. První pracovní zkušenosti získával jako moderátor zpravodajství východočeského radia Profil a později jako zpravodaj ekonomické redakce ČTK. V současnosti působí v Oddělení Podnikové záležitosti TPCA Czech, s.r.o.

10.2010_HR 29.9.10 20:27 Stránka 14

14

p r o f e s i o n á l

10.2010_HR 29.9.10 20:27 Stránka 15

Klíč k úspěchu?

Rudy Linka

Talent, vytrvalost a nasazení! Před pěti lety stál u zrodu nového hudebního festivalu v České republice – Bohemia Jazz Fest. Koncem 90. let byl čtenáři časopisu Down Beat Magazine zvolen jedním z nejlepších kytaristů. Hrál s respektovanými jazzovými hudebníky a sám je vyhledávaným hudebním konzultantem. …řeč je o Rudym Linkovi, jazzovém kytaristovi, jehož domovem je od poloviny 80. let New York, ale do Čech se vrací na chalupu. V 70. letech studoval klasickou kytaru a jazz na Lidové konzervatoři v Praze, na začátku 80. let odešel do Švédska, kde studoval na Stockholm Music Institute. Sám říká, že šel do světa s tím, že se chce učit – jeho cesta proto vedla do dalších uznávaných hudebních škol: Berklee College of Music v Bostonu a newyorské The New School Od roku 1989 hru na kytaru také vyučuje. „Dodnes se stále učím,“ dodává. Jeho největší český počin – Bohemia Jazz Fest – se odehrává na náměstích větších i menších měst a v roce 2010 vstoupil i na Moravu. Získal si obrovskou pozornost a stal se součástí nejen pražské letní kulturní scény – to všechno za podpory řady sponzorů a za nulové vstupné. Jde o unikátní projekt, který přináší jazz té nejlepší kvality. Jména účinkujících, které se mu daří zvát k vystoupení na festivalových koncertech, jsou skutečně světová!

p r o f e s i o n á l

15

10.2010_HR 29.9.10 20:27 Stránka 16

Proč vůbec vznikl Bohemia Jazz Fest? Praha a skoro každé druhé město v České republice jsou architektonicky krásná místa.Více si toho všímám a vážím, protože New York, kde žiji, je velice mladé město. Historie a architektura českých měst je úžasná; co se mi ale vůbec nelíbilo – a stále nelíbí – je to, co se turistům nabízí jako kultura: Vivaldi, Don Giovanni, saxofonista hrající s magnetofonovým páskem na Staroměstském náměstí atd. V podstatě jsem se styděl za to, že národ, který je na tak vysoké kulturní úrovni, se prezentuje jako nějaké „wax museum“. Tenhle přístup nejen přináší málo skutečně kvalitních zážitků, ale hlavně ani nepřiláká více turistů. Už vůbec nic nedělá pro domácí obyvatele. Jazz je podle mého názoru něčím velice moderním a současným. Něčím, co se vytváří zrovna v tu chvíli, kdy se hraje. A právě to spojení něčeho starého, historického, ale zároveň statického, čím architektura je, s něčím, co je mladé, současné, plné energie a hlavně na nejvyšší úrovni, mi přišlo velice zajímavé. A tak vlastně vznikl Bohemia Jazz Fest.

Nevím proč, ale v České republice se často stane, že lidé, kteří jsou na rozhodovacích pozicích, jsou v první řadě manažery. Mnohdy ale danému oboru moc nerozumějí a učí se ho až „za pochodu“. To je absurdní situace, která v týmu nevyvolává nejlepší pocity. Myslím si, že je důležité, aby tým věděl, že ten, kdo je vede, o věci opravdu ví a že mu v tom mohou důvěřovat.

Letos v létě proběhl už 5. ročník – s jakými ambicemi vstupujete do dalších let? Letos se uskutečnil už 5. ročník a i já, nevyléčitelný optimista, jsem opravdu překvapený, že během pouhých 60 měsíců se o našem jazzovém festivalu mluví jedním dechem s takovými festivaly jako je Pražské jaro nebo Filmový festival v Karlových Varech. Zároveň si ale myslím, že když je něco založeno na kvalitě, vždycky si to „své“ obecenstvo najde. Ať je to auto, pivo či jazzový festival. Bohemia Jazz Fest se každým rokem rozšiřuje o další města: dovedu si představit, že za několik let bude v České republice červenec měsícem jazzu.

Jak se vám daří jazzové hudebníky a hudebnice přesvědčit k tomu, aby na festivalu vystoupili? Prosím, brečím a vyhrožuju. Přesně tak, jako když chci něco od své ženy.

A jak se vám i v době krize daří přimět podporovatele akce, aby ji financovali? Je úžasné, že festival má tolik sponzorů. Myslím si, že je to tím, že je v Česku stále spíše neobvyklé, aby kvalita byla zdarma. Kapely, které na festivalu hrají, jsou skutečné světové špičky – už na první ročník, který byl jen třídenní, se přišlo podívat skoro 20 tisíc návštěvníků; letos jsme měli skoro 70 tisíc. To už je pro sponzory zajímavé číslo. A jak je přesvědčuji? Podobně jako hudebníky a kapely – prosím, brečím a vyhrožuji.

Vyučování hudby – a ještě ke všemu jazzové improvizace – je něco úplně jiného. Hudba je velice abstraktní záležitost, zatímco dávat dohromady festival je věc naprosto konkrétní. Na moje hudební lekce chodí lidé, kteří mě vyhledávají a jezdí za mnou až třeba z Tchaj-wanu.Ty, kteří se mnou dávají dohromady festival, hledám já.

Z pozice zakladatele a prezidenta festivalu jste trochu v jiné pozici než obvykle – komunikujete s hudebníky a kapelami – jak vám jde „management“ takové akce?

Tým Bohemia Jazz Festu je velice malý. V podstatě jsme čtyři a všichni se společně o všem, co musíme udělat, radíme. Od toho, jak bude vypadat obálka festivalového časopisu, přes to, jaké piano budeme mít na Staroměstském náměstí, až po to, kam vezmeme kapely na večeři. Myslím si, že je důležité mít okolo sebe lidi, kteří jsou nejen kompetentní a je na ně ve všech směrech spolehnutí, ale jsou také příjemní – tací, abyste je stejně rádi pozvali na večeři.

Ona to zase tak úplně jiná pozice není. Podle mého názoru je vždy dobré poznat i „druhou stranu barikády“. Se svou kapelou objíždím svět už přes dvacet let. Hrajeme v klubech, v divadle a na festivalech, a tak vím, co se hudebníkům líbí a co ne. Zjišťuji, jak si je získat na svoji stranu, i když peníze, které jsme jim schopni vyplatit, ani zdaleka neodpovídají jejich obvyklým honorářům. Také si myslím, že je důležité, aby váš vlastní tým věděl, že o dané věci opravdu víte, rozumíte jí a máte o ní přehled.

16

Nejde ale určitě jen o to řídit festival a jeho program, ale i tým, vystupující a hosty – jak se to liší od vaší výuky?

p r o f e s i o n á l

Co všechno necháváte při přípravě festivalu na týmu a co je vaší zodpovědností?

Kde se při přípravě dalších ročníků festivalu inspirujete? V New Yorku i v Prachaticích. V letadle i v metru. Ve vaně i v kuchyni.

10.2010_HR 29.9.10 20:27 Stránka 17

Na festivalu oceňujete mladé jazzové hudebníky do 30 let – mají dnes nejen oni a mladé kapely šanci se prosadit? A je jim české prostředí nakloněno? Bohemia Jazz Fest má dvě soutěže – jednu pro jazzové kapely, která se jmenuje JazzPrix, a druhou, kterou organizujeme ve spolupráci s Ochranným svazem autorským a vyhlašujeme nejlepší jazzovou kompozici. Vše je pro mladé hudebníky do 30 let. Myslím si, že není žádná doba, která je lehčí nebo těžší. To je jen zdání. Myslíte, že Miloš Forman to měl snazší, než má dnes Petr Cukrkandl? Pan Forman je génius a to je něco, co je v umění velice důležité. Génius je slovo, které se v dnešní době používá až příliš často – lehce se pak stane, že někteří mají pocit nedocenění. Kvalitní a zajímavá hudba si posluchače najde vždy. Dříve či později. Na druhou stranu si myslím, že se dnes v České republice na kulturu dává opravdu málo peněz. Je směšné, kolik vydělává člen České filharmonie v porovnání s členem té Berlínské. Peníze nejsou v životě ani zdaleka vším, ale bez prostředků to v dnešním světě nejde. Jsme národ s obrovskou kulturní tradicí a na to plno lidí hřeší. Do kultury se musí investovat jako do jakéhokoli jiného oboru. Budoucnost ukáže, jestli budeme ve světě známí pro naši kulturnost, či pro to, že sestavujeme laciná auta, která se navrhují někde úplně jinde.

Jazz byl v České republice vždy velmi populární a na vysoké úrovni. Je škoda, že se o jazzu tak málo píše – ale nejen o jazzu, o kultuře vůbec.

Stačí dnes k úspěchu talent? A jak s ním pracovat – máte nějaký „univerzální“ tip přenositelný podle vás i do firem? Klíč k úspěchu? Talent je důležitý, ale ještě důležitější je vytrvalost spojená se 100% nasazením. Lidé jsou vnímaví a vždycky poznají, jestli to, co děláte, děláte „pro peníze“ nebo to myslíte upřímně a máte z toho sami radost. Ať je to hudba, či rohlíky.

Jak byste popsal současnou jazzovou scénu v České republice a ve světě? Určitě jsou v jazzu různé trendy – v současnosti třeba taneční… Jazz byl v České republice vždy velmi populární a na vysoké úrovni. Je škoda, že se o jazzu tak málo píše – ale nejen o jazzu, o kultuře vůbec. Chybí mi také dobrý jazzový časopis…

Na čem pracujete, když nepřipravujete festival? Kdy se pustíte do nové desky? Novou nahrávku plánujeme na jaro 2011, ale právě teď se připravuji na naše evropské turné, které začíná 10. října a končí 8. listopadu. Hrajeme každý den! Už se těším, až budeme „on the road again“. Alena Králíková foto: archiv Rudyho Linky a Bohemia Jazz Fest

t r ž i š t ě

Hlášení o daních měsíčně? Zaměstnavatelé by od ledna příštího roku měli každý měsíc finančnímu úřadu posílat hlášení o sražených a odvedených zálohách na daň z příjmů svých zaměstnanců. Dosud tak museli činit jen jednou ročně. Uvedl to v září server Aktuálně.cz s odkazem na návrh, který do vlády poslalo ministerstvo financí. Novou povinnost kritizují podnikatelé i odboráři. Ministerstvo v návrhu vysvětluje, že „chystané opatření je nezbytné pro efektivnější zajištění výběru daně do veřejných rozpočtů a včasné rozkrytí zaměstnavatelů neplnících dlouhodobě odvodovou povinnost u daně sražené z příjmů zaměstnanců“. Zaměstnavatelé jsou už nyní povinni vést rekapitulaci o sražených zálohách za každý kalendářní měsíc i za celé zdaňovací období. Od začátku roku 2011 budou muset podávat finančnímu úřadu měsíční hlášení o sražených a odvedených zálohách včetně vyúčtování daně z příjmů fyzických osob, a to do 20. dne v měsíci, v němž vznikla povinnost odvést zálohy. Novou povinnost podle kritizovaly v připomínkovém řízení nejen Hospodářská komora či Svaz průmyslu a dopravy, ale také Českomoravská konfederace odborových svazů a dokonce i ministerstvo práce a sociálních věcí. Požadují chystanou novinku zrušit.

10.2010_HR 29.9.10 20:27 Stránka 18

Personalistika po afghánsku Asi nikoho nepřekvapí, že personalistika v Afghánistánu má v porovnání s Českem svá specifika. Z českého pohledu pozoruhodným – a pozoruhodně účinným – nástrojem je například tazmin. O co jde a jak to funguje? Tazmin je způsob, jak snížit riziko, že zaměstnáte někoho, koho byste, kdybyste o něm byli bývali věděli více, raději ani nezaměstnali. Případně jak snížit riziko, že pokud se zaměstnanec dopustí zpronevěry, nebudete mít možnost domoci se náhrady.

Tazmin je jednoduše osobní garance, kterou vydává někdo další a přebírá tím jednak odpovědnost za škody, které zaměstnanec potenciálně způsobí (jak by se řeklo v Čechách, má „hmotku“), ale zejména stvrzuje, že váš potenciální zaměstnanec je čestný člověk, který se nedopustí něčeho nekalého.Tazmin je tak náhradou za český výpis z trestního rejstříku, reference z bývalých zaměstnání a možná ještě něco navíc. Dlužno dodat, že náhrada více než plnohodnotná. Chcete-li pracovat v Afghánistánu, musíte jednoduše tazmin mít. Na tazminu je nejpozoruhodnější to, že to celé funguje: je to účinná prevence, v případě ručení pak nástroj pro efektivní vymožení dluhu, a to i v situaci, kdy záruku vydal někdo, koho ani neznáte.Tazmin pro nového uchazeče o práci, za něhož je třeba se zaručit, by totiž neměl vydávat stávající zaměstnanec (zejména kvůli tomu, aby se zamezilo vytváření spřátelených klik). Nejčastějším případem proto bývá, že ručitele neznáte a kromě jím podepsaného tazminu máte k dispozici již pouze kopii taskary, afghánské analogie občanského průkazu. V zemi se stále spíše nefunkčním státním soudním systémem a podobně problematicky fungující policií je to vlastně malý zázrak – jeden podepsaný papír s takovým účinkem! V Afghánistánu totiž stále platí, že čest je jen jedna a mít ostudu před svým známým, který vám ručí, je nepřípustné. Je otázka, jak by vypadaly nepsané sociální normy v Čechách, kdyby tu posledních 40 let hořel podobný konflikt jako v Afghánistánu, ale mám obavu, že bychom z toho v porovnání s Afghánci nevyšli lépe. Krajových odlišností je mnoho a vydaly by na samostatný kurz interkulturního managementu. Jedním ze společných jmenovatelů ovšem zůstává motiv cti. Věcí, která by měla být samozřejmá pro každého obyvatele té části světa, jíž považujeme za vyspělou, je samozřejmě respekt k místním tradicím a náboženskému cítění. I když je dress code vaší organizace poměrně uvolněný, na jednání si v Evropě ob-

18

p e r i s k o p

vykle berete oblek a košili s kravatou, resp. kostým. V Afghánistánu obdobně většinou sáhnete do skříně po piron-o-tanbon, dlouhé bavlněné haleně a plandavých kalhotách, které mají v pase asi dva metry a stahují se šňůrou.Tedy pokud už v tom rovnou nechodíte – zejména přes léto je to úžasně pohodlné. Pro kolegyně expatky jsou samozřejmostí vlasy zahalené šátkem nebo šálem, v kanceláři i mimo – což je samozřejmě něco úplně jiného než burka, kterou v Afghánistánu rozhodně nenosí všechny ženy. Mimochodem, jen krátce k profesní pozici žen. Finanční manažerkou, šéfkou našeho lokálního finančního týmu, je žena. I afghánští kolegové na pozici programových manažerů ji plně a bez problémů respektují (možná by bylo výstižnější přiznat, že ji díky její razanci jednoduše na slovo poslouchají). To ale zdaleka neznamená, že postavení žen v Afghánistánu není velmi špatné (a kéž by výhradně na pracovním trhu). Jen je vidět, že i v tomto ohledu je realita mnohotvárná a situace mezi vzdělanými lidmi z měst je v mnohém odlišná od komunit v odlehlých horských oblastech. Rozdíly nejsou ovšem pouze v odívání, ať už se to týká zahalování žen, ale i mužů – i v největších vedrech by měli nosit dlouhé kalhoty (i když se na letošní červenec v Čechách vzpomíná jako na hodně horký, s afgánským létem je to nesouměřitelné). Důležitý je i způsob jednání. Křičet či zvýšit hlas, pokud podřízenému něco vytýkáte, je velmi urážlivé: opět zcela nesrovnatelně s tím, jak se to může dotknout někoho v Čechách. Dál platí mnoho drobností jako nemít nohu přes nohu (mohli byste na někoho nechtěně ukázat podrážkou, což je rovněž urážlivé) apod. Dále můžeme pozorovat typické rysy rekonstruujícího se státu: poměrně nízká přehlednost právního řádu, nejednotný výklad ze strany různých institucí a fakt, že obeznámeni s ním někdy nejsou pořádně ani úředníci, kteří by to měli mít v popisu práce. Naposledy, když

10.2010_HR 29.9.10 20:27 Stránka 19

se kolegyně chtěla dobrat finálního výkladu zdanění zaměstnanců, se ministerský úředník příslušného odboru rozplakal – nicméně poradit nedokázal. Na druhou stranu, možná kdybychom vynechali úředníka dohnaného k slzám, nepřipomíná vám to Česko? Afghánistán je na tom – vcelku pochopitelně – v tomto ohledu opravdu významně hůř. Ale opět – jak by vypadala státní správa, kdyby se u nás čtyřicet let bojovalo stejně jako v Afghánistánu? Stejně zajímavé jako tyto krajové odlišnosti a porodní bolesti konstituujícího se státu, je i to, co máme s Afghánci společné. Například každý personalista, který zažil trh práce (zejména ten pražský) od začátku 90. let až do, řekněme, roku 2005, by nebyl v Kábulu zas tolik překvapen. O kvalitní zaměstnance je třeba bojovat, přičemž často bojujete s organizacemi nesrovnatelně silnějšími, které jsou buď zvyklé, nebo minimálně nemají problém, platit z vašeho pohledu přemrštěné mzdy, jen aby přetáhli lidi k sobě. Člověk v tísni je na mezinárodním poli, a tudíž i v afghánském kontextu, spíše menší organizací, tedy pokud se srovnáváme s dalšími západoevropskými humanitárními a rozvojovými organizacemi (byť je s rozpočtem, blížícím se v roce 2010 k půlmiliardě korun, největší neziskovou organizací v České republice). Nicméně tato „malost“ je něčím, z čeho formujeme svou přednost.V personální oblasti rozhodně nehodláme konkurovat agenturám OSN, které v tomto oboru představují zřejmě nejvelkorysejšího zaměstnavatele v zemi. Vyplácíme mzdy na úrovni poloviny toho, co by zaměstnanci mohli získat jinde. A – na první pohled paradoxně, na druhý dost logicky – získáváme ty, kteří vědí, proč chtějí pracovat právě v Člověku v tísni. Oceňují ducha mladé organizace, pracující s maximálním nasazením a snahou co nejlépe využít všech dostupných zdrojů, tedy pomyslně dodat „co nejvíce muziky za co nejméně peněz“. I přesto, že většina západních organizací platí významně lépe, máme relativně nízkou fluktuaci a stabilní jádro klíčových manažerů, de facto lokálního vyššího managementu, z něhož někteří již dorůstají a přebírají role vrcholových manažerů původně obsazených expaty. To je dobře jak pro samotnou organizaci – dokáže takové lidi najít a vychovat, tak pro udržitelnost působení v Afghánistánu – maximum činností mohou převzít lokální zaměstnanci, a to v případě náhlé evakuace nebo jiné nepředvídané situace, kterou raději vzhledem ke zhoršující se bezpečností situaci zaklepat na dřevo.

problémy co nejdříve odhalit a co nejsnáze vyřešit, a nejde o nástroj k represi a obviňování, je vždy během na dlouhou trať. Za úspěch považujeme, že pro většinu lokálních manažerů už by zmíněný aforismus neplatil. Člověk v tísni, o.p.s., působí v Afghánistánu od pádu Talibanu na konci roku 2001. Zaměřuje se na zemědělské vzdělávání a vytváření zdrojů obživy pro místní obyvatele, od asistence při zakládání odbytových zemědělských družstev, přes výuku včelařství až po pletení koberců a předení na kolovrátku. Usiluje i o postupné zvyšování životního standardu zejména v chudých a odlehlých horských oblastech – s tím souvisí budování studen a dalších zdrojů pitné vody, pomoc při výstavbě malých vodních elektráren, rekonstrukce infrastruktury v podobě cest, mostků, zdravotnických středisek nebo škol atp. Mise v Afghánistánu má zhruba 150 lokálních zaměstnanců, z nichž velká část zastává vysoce kvalifikované manažerské pozice vedoucích projektů, koordinátorů, stavebních inženýrů, školitelů atp. Top management je osmičlenný, obsazený z většiny expaty, ponejvíce Čechy, ale obvykle ještě dvou dalších národností.

Ondřej H. Matyáš Člověk v tísni, o.p.s.

Afghánskou zaměstnaneckou náturu a konvence lze s trochou nadsázky popsat aforismem: „Pravda je to, co udělá radost vašemu šéfovi.“ – nicméně, zase, nestěžují si někdy na totéž expati působící v Česku ve vztahu k českým podřízeným? Naučit zaměstnance, resp. vybudovat jejich důvěru v to, že reporting je od toho, aby umožnil

Ondřej H. Matyáš získal doktorát na Vysoké škole ekonomické v Praze, kde zároveň vyučuje na katedře manažerského účetnictví. Působí jako lektor a konzultant pro oblast controllingu a manažerských informačních systémů se zaměřením na řízení neziskových organizací. Ve společnosti Člověk v tísni působí na pozici finance desk officer pro misi v Afghánistánu.

p e r i s k o p

19

10.2010_HR 29.9.10 20:27 Stránka 20

Vzhůru k sebevědomí Doba je zlá a podle Darwinova zákona evoluce dlouhodobě přežijí jen ti nejsilnější. Toto tvrzení je samozřejmě nutno brát jako obrazné vyjádření skutečnosti, že v lidské společnosti vždy existovali a budou existovat ti, kteří budou spokojeni s tím místem pod sluncem, které si vybojovali, a na druhé straně mnohem více těch, kteří budou rozladěni tím, čeho dosáhli. To, do které skupiny se zařadíme, závisí hlavně na naší schopnosti vytvořit a udržet si zdravé sebevědomí.

Nízké sebevědomí, nejistota, nedůvěra sama v sebe… tyto a podobné pocity nás v dnešní době provázejí často. Jejich původ může být různý. Ve většině případů za nimi nicméně stojí neadekvátní vysoká očekávání, která na sebe klademe, tendence srovnávat se s druhými, snaha chovat se „správně“ podle nějakých obecných, mnohdy však značně zastaralých, norem a také různé – třeba již v dětství převzaté – podvědomé představy, které o sobě máme, a u nichž cítíme, že jim neodpovídáme. To všechno naše sebevědomí sráží. Lidé s nízkým sebevědomím neustále vyhledávají něčí souhlas: potřebují se utvrzovat v tom, že je okolí přijímá. Závislost na hodnocení druhých je však svazující. Sebejistý člověk nemá strach z hodnocení nebo soudu jiných. Pokud chceme mít přiměřené sebevědomí a sebedůvěru, je třeba přijít na to, jaké neuvědomované představy a očekávání od sebe máme a přebrat je tak, abychom si ponechali pouze to, co sami považujeme za potřebné. Když si uvědomíme svou skutečnou hodnotu, své silné a slabé stránky, opět nabudeme své sebevědomí (neboli vědomí sebe a svých možností, schopností, ale i nedostatečností). To nám dá možnost věnovat se tomu, co nám skutečně jde, na co máme talent a nemrhat energií tam, kde nám pšenka zrovna nekvete. Přiměřenou sebedůvěru můžeme pojmout jako schopnost pohlížet na cizí hodnocení jako na možnost něco se o sobě dozvědět, avšak toto hodnocení nepřeceňovat. Sebejistota se projevuje značnou nezávislostí na vnějších soudech. Sebevědomí je prostě v dnešní době klíčovým faktorem úspěchu.

Co je to sebevědomí a odkud se bere? I v případě otázky sebevědomí existuje mnoho učených vysvětlení. Jednoduše si můžeme říci, že naše sebevědomí závisí na tom, do jaké míry jsme spokojeni sami se sebou, resp. do jaké míry se sami sobě líbíme. A to zase závisí na řadě věcí:

20

m ů j

r o z v o j

• našem dětství – přijetí a oceňování rodiči a učiteli; • našem okolí – rodině či kolezích (když o nás mluví s uznáním, naše sebevědomí to hladí, když nás berou jen do počtu, je podrýváno); • společnosti a médiích: hlavně média produkují vzory typu „supermuž“ a „superžena“ (pokud se ani trochu nepodobáme předkládanému vzoru, jde naše sebevědomí dolů); • dostatku nebo nedostatku pozitivních zkušeností: pokud se nám již někdy „zadařilo“ a měli jsme úspěch, budeme si věřit víc, než v případě, kdy jsem dosud byli konfrontováni se šňůrou neúspěchů a průšvihů. Mohlo by se zdát, že v dospělosti je už na nápravu pozdě, že vše je naprogramováno v dětství. Naštěstí tomu tak není: i ten nejzakřiknutější z nás se může změnit natolik, aby se sám sobě začal líbit, začal být se sebou spokojený a tím pádem získal tolik vytoužené a potřebné sebevědomí.

První pomoc na cestě k sebevědomí... Začněme inventurou. Na čistý list papíru nakreslíme dva sloupce – levý nadepíšeme „jaký jsem“ a pravý „jaký bych chtěl být“. Do každého z nich potom popíšeme svůj vzhled, chování, vystupování, postavení ve společnosti, práci, rodině, příjmy atd. Následuje nalezení největších rozdílů mezi současnou skutečností a ideálem. Je jasné, že jich bude spíš více než méně. Psychologové ještě radí soustředit se na nejkřiklavější rozdíly a pro lepší zapamatování si je zvýraznit: červenou barvou to, v čem jsme dobří, modrou to, v čem chceme přidat. Dalším krokem je analýza modrých záznamů. Jejím smyslem je najít, co je přesně příčinou našeho nízkého sebevědomí. Tím, že identifikujeme zdroj našich problémů, uděláme velký krok k nápravě. Když například zjistíme, že nejvíc trpí naše sebevědomí v práci, je to důvod k úvaze o změně zaměstnání, profese, nebo alespoň o přeložení do jiného oddělení. Ničí-li nás rodina (rodiče, partner, manžel/ka, tchyně, děti atd.), je situace poněkud složitější. Rodina

10.2010_HR 29.9.10 20:27 Stránka 21

se nedá změnit jako zaměstnání, ale dá se s ní více mluvit na rovinu, než například se šéfem. V nejhorší situaci se octneme tehdy, když jsme příčinou mizerného sebevědomí my sami. Odborníci doporučují pozitivní myšlení. Ovšem člověk, který je na dně, se může pozitivně umyslet, ale nic mu to nepomůže. Spolehlivějším prostředkem je začít od základů a položit si otázku, jestli nám to všechno za to stojí. Jinak řečeno: posoudit svoje schopnosti a svoje možnosti. Někdy je v konečném důsledku pro uspokojení člověka lepší prodávat květiny na ulici, než se snažit zbohatnout na obchodování s cennými papíry. Říká se tomu „umět se správně zařadit“. Další pomocí je přehodnotit svoje aktivity, vypustit ty méně důležité a soustředit se na pár podstatných věcí. Úspěch v nich nám sebevědomí určitě zvedne. Aby to člověk všechno dokázal, musí: • Přestat naříkat sám nad sebou. A to i tehdy, když si nářkem vynucujeme soucit okolí. Naši partneři mohou naoko projevit soucit, ve skutečnosti v jejich očích klesneme ještě víc. Nářek je vždy jen vnějším projevem stavu mysli. Musíme proto jít dál a snažit se vytvořit si nový, pozitivní pohled na sebe a na svět. • Začít vidět věci z té lepší stránky – pokud se budeme trochu snažit, dá se vždy objevit nějaký pozitivní prvek.

t r ž i š t ě

Priority: peníze a kariéra Mladí lidé z finančních oborů preferují rychlou kariéru a v zaměstnání jsou motivováni především finančním ohodnocením.Vyplývá to ze společného průzkumu Asociace profesních účetních (ACCA) a globální poradenské společnosti Mercer. Mladí finanční profesionálové v něm nejčastěji uváděli, že jsou spokojeni se svou současnou rolí v organizacích. Vyjadřovali ovšem také obavy o budoucnost. Polovina z nich se domnívá, že jim jejich zaměstnavatel není schopen nabídnout dostatečný rozvoj kariéry. Průzkum ukázal, že mladí finanční profesionálové tvrdě pracují a požadují za to odpovídající a hlavně rychlou odměnu. Jejich očekávání jsou specifická a zcela jistě není pravda, že vezmou zavděk jakoukoli prací. Platy jsou podle zjištění průzkumu pro mladou generaci finančních profesionálů důležité. Požadují však i odpovídající celkové podmínky zaměstnání, včetně rovnováhy mezi soukromým a pracovním životem a práce pro renomované značky, které také nabízejí odpovídající firemní kulturu a hodnoty. V profesionálním rozvoji považují mladí za klíčové tzv. učení ze zkušeností. Vyžadují osobní kontakt; popularita e-learningu je mnohem menší, než se dosud uvádělo. Průzkum poukázal i na to, že mladí si sice váží bezpečného a stabilního zaměstnání, ale jsou připraveni odejít, pokud zaměstnavatel nesplní jejich představy o kariérním postupu.

• Snažit se vyhýbat se podobným typům lidí, kteří nad vším naříkají. Nemá smysl strávit celý život v pohřebním průvodu. • Připomínat si úspěchy. I tomu největšímu smolaři se může v průběhu dne podařit něco, co ho potěší. Když to vyšlo jednou, proč by se to nemohlo opakovat častěji? • Hlavně neočerňovat a nepomlouvat jiné. Ke zvýšení sebevědomí to rozhodně nepomáhá: asi proto, že v koutku duše stále cítíme závist, co ten druhý dokázal. • Snažit se vidět sebe sama spíše jako úspěšného a chytrého člověka. • Nedívat se na sebe skrze maličkosti, ale snažit se vnímat sebe samého jako komplexní osobnost s dobrými, méně dobrými i špatnými stránkami. • Snažit se vyhýbat mizerným náladám i tím, že povedeme bohatší společenský život, a hlavně naučit se zavést si „čas jen pro sebe“, kdy se věnujete relaxování. PhDr. Jiřina Hloušková Doporučené zdroje J.Y. Arrivé: Umění prožívat emoce, Praha, Portál 2009 D. Kuneš: Sebepoznání, Praha, Portál 2009 J. Křivohlavý: Psychologie zdraví, Praha, Portál 2009

10.2010_HR 29.9.10 20:27 Stránka 22

Nestabilní trh práce Podle názoru zaměstnavatelů zůstávají vyhlídky na práci ve 4. čtvrtletí roku 2010 nejisté. Zatímco 6 % zaměstnavatelů očekává nárůst počtu pracovních sil, 8 % předpovídá snížení počtu svých zaměstnanců a 84 % zaměstnavatelů nepředpokládá žádné změny. Na základě těchto údajů vykazuje Čistý index trhu práce pro Českou republiku pro čtvrté čtvrtletí 2010 hodnotu -2 %. Vyplývá to z výsledků průzkumu Manpower Index trhu práce, který byl zveřejněn v září a byl proveden na vybraném reprezentativním vzorku 753 zaměstnavatelů v ČR.

V porovnání s předchozím čtvrtletím náborové plány mírně poklesly o 3 procentní body. V meziročním srovnání se Index lehce zvýšil o 2 procentní body, což odkazuje na meziroční růst na trhu práce. „Nejistota na trhu práce pokračuje. Některé obory hlásí zlepšení, zůstává ale hodně pesimismu. To odráží atmosféru hospodářství, které částečně jeví známky optimismu z doznívající krize, ale zároveň se projevují aspekty plynoucí z recese – větší opatrnost, snižování nákladů, tlak na růst produktivity, efektivity a konkurenceschopnosti.To vše s menším počtem zaměstnanců,“ říká Jaroslava Rezlerová, generální ředitelka Manpower Česká a Slovenská republika. V pěti z deseti odvětví zaměstnavatelé předpovídají pro 4. čtvrtletí letošního roku nárůst pracovních sil. Nárůst Indexu je však ve všech případech malý, nejvyšší hodnoty dosahuje v odvětví financí, pojištění, nemovitostí a dalších služeb podnikům, a to 7%. Zaměstnavatelé ve čtyřech odvětvích hlásí pro nadcházející čtvrtletí propouštění.Výrazně negativní je výhled v ubytování a stravování, kde se Index propadl na -22 %. Index -8 % hlásí odvětví zemědělství, myslivosti, lesnictví a rybolovu; v odvětvích stavebnictví a velkoobchod a maloobchod se očekává Index -7 %. Z regionálního pohledu optimismus vyjadřují zaměstnavatelé v Praze: zde je hodnota Čistého indexu trhu práce +8 %. Hůře hodnotí vyhlídky zaměstnavatelé v Čechách, kde je Index v hodnotě -8 % a na Moravě s Indexem -4 %.

Globální pohled Zaměstnavatelé ve 28 z 36 zemí a oblastí, kde Manpower prováděl průzkum, očekávají, že ve čtvrtém čtvrtletí 2010 budou v různé míře počet svých pracovníků zvyšovat. Zaměstnavatelé v Číně, na Tchaj-wanu, v Indii a Brazílii hlásí pro čtvrté čtvrtletí nejsilnější náborové plány, zatímco předpověď v Řecku, Itálii a České republice je nejvíce pesimistická. V porovnání s předchozím čtvrtletím se Index zlepšil ve 14 z 36 zemí a oblastí a v meziročním srovnání budou náborové aktivity silnější ve 32 z 36 zemí a oblastí. 1

1

22

Celkové výsledky průzkumu ze všech 36 zemí a oblastí, které se toto čtvrtletí do projektu zapojily, a také regionální a globální srovnání jsou k dispozici na www.manpower.com/meos.

p r ů z k u m

10.2010_HR 29.9.10 20:27 Stránka 23

Gestalt přístup v koučování Koučování může někdy trpět tendencí být příliš racionálním a pouze komunikačním, a občas i zbytečně teoretickým, způsobem podpory klienta. Inspirace z moderní Gestalt terapie, která je zaměřená na zdůraznění prožívání tady a teď a na vytváření zážitkových experimentů na míru aktuálních potřeb klienta, může být doplňkem, který koučování dodá adekvátní zkušenostní materiál. Gestalt přístup vychází z německé tvarové psychologie.Typické jsou pro něj např. tyto koncepty: psychika fungující na bázi neustálých změn v rozlišování figury a pozadí celostní přístup – celek je více, než součet částí nedirektivnost, důraz na vnitřní zdroje, sebeorganizaci a sebeaktualizaci klienta zaměření na aktuální prožitek a na situaci tady a teď využívání procesu uvědomování zdůrazňování kontaktu a porozumění fázím kontaktního cyklu uzavírání a dokončování tvarů dynamický procesní přístup práce s polaritami rozhovor mezi částmi osobnosti tvořivá práce s fantaziemi, představami, metaforami a sny

Základní principy U Gestalt přístupu ke koučování se v podstatě jedná o existenciální fenomenologickou metodu založenou na vnímání, uvědomování si a intenzivnějším prožívání situací odehrávajících se tady a teď. Vychází z přesvědčení, že věci se dějí v situaci, kdy si uvědomujeme sebe sama a obsahy svého vědomí v současnou chvíli, jsme v kontaktu s tímto přítomným okamžikem i sami se sebou a se vším, co se v nás a kolem nás děje a můžeme se tedy poddat proudu existence a dle principu funkčního sebeuspořádání našeho organismu spontánně přecházet z jednoho stavu tady a teď do jiného. To, co se vynoří z pozadí našeho podvědomí či nevědomí (toto pozadí Gestalt označuje také jako pole) a stane se centrem našeho okamžitého uvědomění, nazývá Gestalt figurou.To, že se na ni v danou chvíli spontánně zaměřila naše pozornost, nám ukazuje, že pro nás má nějaký význam. Když je tato figura prožita a nějak dokončena, ztrácí svou naléhavost a vrací se zpět do pozadí. Z něj se pak vynoří další figura. Tak funguje lidská psychika – neustále přelaďuje z jednoho předmětu pozornosti na druhý. Pokud je proces zaměřování a uvolňování pozornosti plynulý, je vše v pořádku. Problém nastane, když je tento kontaktní cyklus uvědomování a náležitého zacházení s figurou (obsahy našeho vědomí) přerušen. Něco například nedokončíme, nevyrovnáme se s tím, nereagujeme, jak bychom si přáli, pak nás to hryže, neustále nás pronásledují myšlenky na to, co jsme provedli, co jsme neudělali, co nás čeká zítra apod. Vzniká tzv. neuzavřený tvar. Když je jich více a přesáhnou určitou míru, necítíme se dobře a mohou propuknout i psychické či vztahové problémy. Proto je rozumné nenechávat si příliš mnoho nedokončených tvarů a pokusit se je pro sebe uzavřít. Lze to učinit tak, že si danou situaci promítneme znovu, zaujmeme k ní rozhodný postoj, jednoznačně se k ní vyjádříme, provedeme jednoduchý rituál (představíme si dotyčného člověka a vyřkneme vůči němu či sami k sobě nějaké uzdravující prohlášení, které situaci rozjasní, rozetne či uzavře), věc si zaznamenáme třeba do podoby myšlenkové mapy či seznamu kroků, které hodláme vykonat, naplánujeme si nějakou návštěvu či konkrétní následné činnosti apod.To vše může kouč klientovi pomoci reálně prožít přímo při koučovacím setkání a koučovaný tak zažije reálný posun ve své situaci.

Uvědomování si a prožívání v přítomnosti Tyto postupy vycházejí ze základního principu Gestalt terapie, která klade důraz na vnímání a uvědomování si situace tady a teď, tedy prožívání přítomnosti, naslouchání svým vjemům, tělesným signálům a vnitřním pocitům. Situaci, která umožní prozkoumat různé varianty stavu tady a teď, je možné navodit pomocí malých experimentů. Jejich cílem je, aby nějaká alternativní možnost nebyla zkoumána jen teoreticky v rozhovoru, ale aby do ní mohl být klient reálně uveden (za pomoci představivosti, posazení se do židle označené daným stavem, přesunu v místnosti na místo, které dané variantě modelově odpovídá, odehrání psychodramatu apod.).V dané situaci si pak klient „navnímá“ všechny vjemy, které tato varianta poskytuje a na jejich základě pak může posuzovat, jak mu vyhovuje a zda se i v reálu vydá tímto směrem. Příkladem může být téma, které si do poradenského rozhovoru přinesla jedna klientka. S manželem dostali výpověď z nájmu a musejí se rozhodnout ve věci, v níž již deset let k rozhodnutí nedospěli, a sice zda zůstat pracovat v Praze, vzít si hypotéku a koupit si někde za Prahou dům, nebo se vrátit na rodnou Moravu do bytu, který mají k dispozici u rodičů. Klasický postup rozboru plusů a mínusů řešení přitom nelze použít, protože tak o tom manželé uvažovali po celou dobu a k rozhodnutí to nevedlo. Obě řešení mají svá pro a proti – pro Prahu mluví práce, pro Moravu zase zázemí a přátelé. Manžel se přitom přizpůsobí klientčině rozhodnutí.

r o z v o j

23

10.2010_HR 29.9.10 20:27 Stránka 24

Jak rozhovor vedl kouč? Nejprve si ověřil, že přes analýzu plusů a mínusů cesta nepovede, pak zjistil, že klientka se přece jen o něco více kloní k variantě domku za Prahou. Proto provedl následující intervenci: „Zavři oči a představ si samu sebe za dva roky, jak sedíš v pohodlném ušáku ve svém domku za Prahou. Máš to? Dobrá. Jaké to je?“ Klientka se do naznačené situace na chvíli vžila a pak řekla: „No skvělé.“ „Zamysli se hlouběji a ještě mi řekni – není tam něco, co ti nesedí?“ (po odmlce) „Ne. Všechno je v pořádku. Za rodinou můžeme jezdit, nebo oni k nám a já jsem konečně svou paní! To jsem si vždycky přála. No jo, já to mám! Děkuju.“ A bylo to. Při dalším rozboru, proč tato jednoduchá intervence byla tak rychle účinná, klientka poznamenala: „Za těch deset let jsem si nikdy neumožnila si do toho křesla opravdu sednout... Teď jsem si poprvé dovolila si něco přát! V tom je pro mě ta změna.“ Celé odpoledne se pak nepřestávala radovat: „Co mám teď dělat, co mám dělat, to je skvělé...“ Okamžitě volala manželovi, aby hned zítra začal objíždět starší domky na prodej. Na důkaz, že tento rozhovor měl pro klientku opravdu význam, uveďme, že v noci pak několikrát manžela probudilo, jak se smála ze spaní. Nakonec poznamenejme, že za pár měsíců hlásila vyřízení hypotéky a dnes už bydlí v domku za Prahou... Říká, že zážitek z křesla má pro ni dodnes takovou váhu, že ji ani nestresuje všudypřítomný nepořádek z probíhající rekonstrukce. Klíčovým, a to nejen co se týká volby bydlení, ale i pro celý její další život, pro ni s odstupem času byl onen Gestalt zážitek, který převedený do slov zní: „být svojí paní“. Hezký příběh o neracionálním, ale emocionálním vyřešení desetiletého dilematu během několika minut, že? A stačilo vlastně jen si reálně prožít střípek budoucnosti.

Paradoxní teorie změny Na Gestalt přístupu je zajímavá jeho paradoxní teorie změny, která zní: Lidé se změní tím, že se stanou více sami sebou a přestanou se snažit být tím, čím nejsou.To rezonuje s rogersovským přístupem. Parafráze by mohla znít: K žádoucí změně dojde, když si lidé plně uvědomí, kým v dané chvíli jsou, dovolí si být tím, čím opravdu jsou, a přestanou se snažit být tím, čím by chtěli být. To nám připomíná zkušenost, že snaha naplňovat nařízení či normy zvnějšku, jací bychom měli být, často vede k určité nesvobodě. Psychologie zná ještě tzv. fixovaný Gestalt, což jsou rigidní navyklé vzorce chování, které již dávno neslouží svému účelu, avšak podle nich kvůli setrvačnosti stále jednáme. Možností, jak s těmito zatuhlými vzorci (ale nejen s nimi) zacházet, je experimentování s různými variantami chování. Gestalt přístup umožňuje kouči s klientem na místě vytvářet škálu tvořivých experimentů na míru jeho potřeb. Jsou to pokusy, které mu umožní vyzkoušet si v bezpečném prostředí různé varianty jednání, chování či prožívání, vnímat, jak na něj která působí, a vybrat si tu, která jeho struktuře a sebeorganizaci bude nejlépe vyhovovat. Z toho vidíme, že v Gestaltu pracujeme především s bezprostředním prožitkem.

Tvořivý experimentální přístup Gestalt přístup v koučování či terapii může připomínat i Morenovo psychodrama, v němž dochází k hraní různých rolí a ztělesnění emocí, ovšem ne v podobě odosobněného umělého předstírání a přehrávání, ale spíše jako tvořivý experiment, který klientovi rozšíří možnosti volby. Gestalt experimenty však mohou mít i jiné podoby – malování, symbolického znázorňování situací (sochání), přehrávání různých komunikačních a vztahových variant, vyvolávání fantazií, představivosti a imaginace, práce se sny, využívání zvukomalebnosti a významu slov, metafor či příběhů, o kterých klient hovoří, apod. Gestalt ve svých experimentech také pracuje s předměty či lidmi v prostoru. Využívá například židlí, kdy každá může představovat nějakého člověka, stav mysli, část osobnosti, variantu řešení apod. Můžeme také jednu židli označit jako problém a druhou jako neproblém, současný stav či budoucnost atd. Klient se postupně přesouvá mezi těmito židlemi, snaží se vnímat a uvědomovat si, jaké to na každé z nich je a využívat pak těchto poznatků při konstruování výsledného řešení. Někdy také může z jedné židle hovořit s imaginárními osobnostmi na židlích dalších. Gestalt je právem považován za dynamický a procesní přístup, protože respektuje a podporuje změny v člověku. Nevidí jej jako rigidní a neměnnou entitu, ale naopak mu umožňuje – zažíváním stále nových poloh své existence – dívat se na sebe jako na samotný změnový proces. Jaké jsou další možné postupy a metody, které vycházejí z Gestalt přístupu a jichž lze prakticky použít v koučování? Čtěte dál v online části HR fora s názvem @HRforum na www.hronline.cz!

24

Ing. Milan Bobek, MSc.

Milan Bobek je akreditovaným koučem – supervizorem 3. stupně v České asociaci koučů. Kromě individuálního koučování se specializuje na moderování a facilitaci skupinové práce, budování týmů, poradenství v zavádění systémů řízení lidských zdrojů a vedení výcviků v koučování, efektivní práci s lidmi a socioterapii. Je inženýrem v telekomunikacích, titul MSc. získal v oboru strategického ŘLZ na Sheffield Business School a nyní na FF UK v Praze studuje psychologii. Je držitelem certifikátu CIPD pro tréninkovou praxi, absolventem výcviku koučů a dvouletého kurzu v Gestalt přístupu. Působil jako personální manažer a ředitel v několika organizacích. Je výkonným ředitelem vzdělávací společnosti FBE Praha, partnerem a lektorem společnosti NEWTON Solutions Focused a vyučuje na manažerské vysoké škole NEWTON College.

r o z v o j

10.2010_HR 29.9.10 20:27 Stránka 25

10.2010_HR 29.9.10 20:27 Stránka 26

t r ž i š t ě

Opatrnost manažerů na síti Dvě třetiny manažerů v České republice nejsou aktivní na sociálních a profesních sítích, jako je Facebook,Twitter nebo LinkedIn, 31 % dotázaných ani nemá vytvořen svůj profil. V jiných zemích byla sociální média přijata progresivněji. Ve Španělsku (72 %), Irsku (70 %) či Německu (51 %) je většina manažerů využívá denně, nebo několikrát za týden. Vyplývá to z průzkumu mezi více než 2800 manažery a manažerkami v oblasti financí a lidských zdrojů 13 zemí světa zpracovaného pro personální agenturu Robert Half International. „Žijeme v době, kdy sociální média ovlivňují už téměř všechny oblasti každodenního života. Je ale patrné, že čeští manažeři jsou v jejich využívání konzervativnější,“ komentuje výsledky Aleš Křížek, ředitel společnosti Robert Half pro Českou republiku. Každý třetí manažer v ČR uvádí, že v rámci politiky jeho firmy mají zaměstnanci zakázaný přístup na stránky sociálních a profesních sítí, ve 40 % případů je mohou využívat bez omezení. Většina manažerů (78 %) tvrdí, že dávají při hledání vhodného kandidáta na danou pracovní pozici přednost klasickému životopisu, případně doplněnému o motivační dopis, před osobním profilem na sociálních a profesních sítích. Pokud jde o pracovní rozhodnutí, informacemi a komentáři ze sociálních a profesních sítí se nechá ovlivnit pouze 18 % manažerů v České republice.V ostatních zemích je vliv sociálních médií na rozhodování markantnější: v Nizozemí uvádí aktivní přístup přes 60 % manažerů, v Itálii, Španělsku nebo Německu zhruba 40 %. Téměř 20 % dotázaných vidí největší benefit sociálních a profesních sítí v podpoře komunikace, spolupráce a profesním rozvoji zaměstnanců, 17 % manažerů vnímá jejich přínos v oblasti náboru nových talentů.

26

p r o f e s e

Variabilní odměňování u neprodejních pracovníků -

ano či ne? Řízení výkonu zaměstnanců je alfou a omegou úspěšnosti každé společnosti. Navzájem se však od sebe liší v přístupu k řízení výkonnosti zaměstnanců. Společnost Hewitt Associates právě dokončila Studii programů variabilního odměňování, v níž byly osloveny společnosti, které pro řízení výkonu využívají i variabilní odměňování. Analýzy se nakonec dočkalo 45 plánů variabilního odměňování. Jednou ze sledovaných oblastí byly cíle, jichž má být prostřednictvím variabilního odměňování dosaženo, a dále úspěšnost plnění těchto cílů. Společnosti měly na výběr 18 cílů, z nichž zvolily 3 nejdůležitější. Následně se vyjadřovaly k tomu, do jaké míry cílů dosáhly. Nejčastěji uváděnými cíli jsou: • zvýšení obratu/prodeje, • zvýšení produktivity, • zlepšení kvality a snížení nákladů.

10.2010_HR 29.9.10 20:27 Stránka 27

Míra jejich dosažení je překvapivě nízká. Více společností přiznává pouze jejich částečné naplnění, některé dokonce uvádějí, že cílů vůbec nedosáhly. Nejméně úspěšné jsou analyzované společnosti v podpoře zlepšování kvality; naopak úspěšnost konstatují většinou v podpoře snižování nákladů.

Mírný růst v EU Podle údajů zveřejněných Evropským statistickým úřadem Eurostat se během druhého čtvrtletí roku 2010 zvýšil hrubý domácí produkt o 1 % v porovnání s prvním kvartálem stejného roku, přičemž tento výsledek byl zaznamenán jak v eurozóně, tak v celé EU. V porovnání se stejným obdobím roku 2009 bylo dosaženo růstu HDP o necelá 2 procenta v eurozóně i v celé sedmadvacítce. Nejvíce vzrostla míra vývozu a dovozu, a to o 4,4 % pro eurozónu a 4 % pro celou Evropskou unii; téměř o 2 % vzrostl také objem investic.

t r ž i š t ě

Co je důvodem toho, že variabilní plány nejsou úspěšnější? Variabilní odměny neplní svůj účel, nejsou-li zaměstnanci schopni příliš ovlivnit výsledky. Další důvody bránící efektivitě variabilního odměňování jsou nedostatečné zapojení zaměstnanců do tvorby plánu, resp. stanovení cílů, a špatná komunikace o cílech plánu.

Co naopak nejvíce přispívá k úspěšnosti variabilního odměňování? Hlavními faktory ovlivňujícími úspěšnost jsou (1) realistické cíle, (2) podpora vedení/ managementu a (3) pochopení cílů plánu zaměstnanci. Ačkoliv mají variabilní odměny stanoveny specifické cíle, jakých má být jejich pomocí dosaženo, obvykle vedou i k neočekávaným výsledkům, které mohou být jak pozitivní, tak negativní. Nejčastěji uváděnými pozitivními výsledky jsou snížení nákladů, zlepšení morálky zaměstnanců, zvýšení produktivity a pozitivní vliv na služby zákazníkům. Mezi negativními výsledky společnosti uvádějí zvýšení soutěživosti mezi jednotlivci nebo týmy. Karel Palata Hewitt Associates

Karel Palata sbírá zkušenosti v HR přes 15 let: nejdříve v oblasti vzdělávání a rozvoje pracovníků, následně komplexně v HR a posléze v odměňování. V současnosti kombinuje své zkušenosti a know-how poradenské společnosti Hewitt Associates a pomáhá jiným společnostem především v odměňování a řízení motivovanosti. Ve volném čase se prostřednictvím sociální sítě LinkedIn snaží zprostředkovat výměnu znalostí a zkušeností HR profesionálů.

Číslo měsíce: 2,4 Česká ekonomika ve 2. čtvrtletí meziročně vzrostla o 2,4 procenta.Ve srovnání s předchozím čtvrtletím stoupla o 0,9 procenta. Vyplývá to ze zprávy zveřejněné Českým statistickým úřadem. Hrubý domácí produkt (HDP) vzrostl o 0,2 procentního bodu více než předpokládal předběžný odhad. K růstu HDP přispěla zejména odvětví zpracovatelského průmyslu, dopravy a podnikatelských služeb. V úhrnu za první pololetí se HDP meziročně zvýšil o 1,7 procenta. Růst v 1. čtvrtletí statistici přitom upřesnili na 1,0 procenta. „Vyšší meziroční přírůstek ve druhém než v prvním čtvrtletí byl zčásti důsledkem nízké srovnávací základny, neboť dno výkonnosti ekonomiky bylo právě ve druhém čtvrtletí 2009,“ uvedl ČSÚ. Bez očištění o sezónní a kalendářní vlivy byl HDP ve druhém čtvrtletí meziročně vyšší o tři procenta. Tento růst však těžil zejména ze dvou pracovních dní navíc oproti stejnému čtvrtletí roku 2009.

p r o f e s e

27

10.2010_HR 29.9.10 20:27 Stránka 28

aneb trénink jako cesta ke kvalitě nebo vyhozené peníze? Stále náročnější zákazníci si dnes stále více rozmýšlejí, kde nechají své peníze. Snad pro žádnou oblast to neplatí tolik jako pro služby. Nenechte se mýlit – není to jen cena, co rozhodne. Kvalita patří totiž vedle ceny k prioritním hlediskům při rozhodování zákazníka o výběru zboží, služby a jejího poskytovatele. Nezřídka je kritériem prvním a nejdůležitějším. Jak čas běží, je jasné, že bude potřeba začít se ve zvýšené míře zamýšlet nad cestami ke zvýšení kvality služeb.

Jak na to, aby vzdělávání mělo smysl a přineslo výsledky? Zde je pět zásad, které je dobré zvážit, pokud nechcete vyhazovat peníze.

(1) Stanovte si jasný cíl Často citovaný hráč New York Yankees Yogi Berra řekl: „Když nevíte, kam jdete, dojdete někam jinam.“ Firmy příliš často organizují tréninky jen ve chvíli, kdy něco nefunguje, aby „uhasily požár“. Cílem i tématem bývá „udělejme něco o službách zákazníkovi (prodeji, time managementu, vyjednávání apod.)“. Netřeba se dlouze rozepisovat o tom, že takové zadání je nejasné, nepřesné a jeho výsledek se nedá změřit. Cíl není – „pojďme udělat něco o službách zákazníkovi – to se hodí vždycky“, naopak rozhodně je: „Na základě tréninku o službách zákazníkovi a následného individuálního koučinku očekáváme v příštím roce o … procent méně stížností“. Nebo: „Na základě tréninku o prodeji očekáváme zvýšení úspěšnosti prodejních telefonních rozhovorů o … procent“. Případně: „Po tréninku o standardech budou všichni účastníci dobře znát standardy výkonnosti pro svou pozici“. Rozdíl je patrný na první pohled – není v lidských silách první zadání vyhodnotit. Byl trénink úspěšný? Jak odpovíte? Účastníci jej možná pochválili (hlavně pokud dostali dobrý oběd), ale výsledky mít pravděpodobně nebude. Vždyť koneckonců ani my nevíme, co přesně očekáváme. Aby zaměstnanci byli lepší, aby se lépe chovali k zákazníkům, aby vedli efektivnější telefonní rozhovory – to nejsou cíle. Však víte, co jim chybí.

Nový zdroj financí pro malé a střední podniky? Evropská komise by v říjnu měla oficiálně představit nový návrh, díky němuž by byl malým a středním podnikům (MSP) umožněn snadnější přístup na burzu.Tím by se měl výrazně vylepšit jejich přístup k financím, který je pro mnoho podniků brzdou v dalším rozvoji. Eurokomisař pro vnitřní trh a služby Michel Barnier v souvislosti s návrhem dodal, že se bude co nejvíce snažit o snížení administrativní zátěže pro MSP a zjednodušení účetních standardů; také chce zavést delší lhůty pro zveřejnění čtvrtletních zpráv. Podle předběžného plánu by se vše mělo uskutečnit do roku 2012.

28

v e d e n í

a

t ý m

t r ž i š t ě

Pozor – čas tréninků se blíží…

Firma je tak silná a tak kvalitní, jako jsou její pracovníci. Jejich vzdělávání je bezesporu jednou z cest k získání a udržení konkurenční výhody. Ale správnou cestou je jen takové vzdělávání, které se zaměřuje na vytváření důležitých dovedností, používá vhodné metody a dosahuje zamýšlených výsledků. Pokud nemáte to štěstí, že pracujete pro firmu, která má zavedený a fungující systém vzdělávání, pak je na místě dobře si pár věcí promyslet, než do vzdělávání začnete investovat.

10.2010_HR 29.9.10 20:27 Stránka 29

(4) Zkontrolujte výsledek

Firma je tak silná a tak kvalitní, jako jsou její pracovníci. Jejich vzdělávání je bezesporu jednou z cest k získání a udržení konkurenční výhody.

Důvěřuj, ale prověřuj, říká známé přísloví. Zkoušení jsme ve škole nenáviděli asi všichni. Ale buďme fér k učitelům – pokud chtěli vědět, zda jsme si nové poznatky opravdu osvojili, mnoho jiných způsobů jim nezbývalo. Zkoušení populární není – buďme proto vynalézaví: je tisíc způsobů, jak ověřit, zda informace „uvízly“ v hlavách účastníků. Nejsme ve škole a použitým metodám se meze nekladou. Ať již zábavně sestavený test nebo natočení filmu o firmě účastníky. Čím více se budou bavit, tím otevřenější budou dalšímu vzdělávání. A to následovat musí.

(5) Vyhodnoťte a navažte (2) Šijte na míru V obchodě bychom nezaplatili tisíce korun za jakýkoliv kostým nebo oblek jen proto, že již nutně potřebujeme nový. I když třeba se skřípěním zubů, přece zkoušíme, zkoušíme a zkoušíme. Chcemeli vypadat skvěle (a to chceme vždycky), pak bereme jen správnou velikost, vhodnou barvu a lichotící střih. Pokud peněženka dovolí, možná si necháme oblek či kostým ušít na míru. I vzdělávání potřebuje správnou velikost, střih a barvu – tedy správný cíl, téma, skupinu, na kterou se zaměřuje, délku programu či načasování. Zabývejte se tím. Vždyť víte – o dvě čísla větší Chanel nebo o číslo menší Boss vám sice službu udělá, ale takovou, které se říká „medvědí“.

(3) Komunikujte – před tréninkem, při něm i po něm Informace jsou důležité.Ten, kdo je má, má moc. Proto se informacemi někdy rádo šetří. Ale informovat málo je někdy horší než informovat příliš. Chcete-li tedy neuspět, stačí držet se následujících rad: – Přichystejte trénink účastníkům jako překvapení. Čím méně budou vědět o zaměření, tématech a významu tréninku, tím bude překvapení zdařilejší. – O tréninku informujte na poslední chvíli – alespoň vyzkoušíte, jak jsou zaměstnanci flexibilní. – Trénink je za trest – nezapomeňte zdůraznit, že vzdělávání se musejí účastnit ti, kteří nejsou dost dobří. – Speciálně pro lektory – nenechávejte účastníky, aby vámi připravený trénink rušili svými zkušenostmi a názory – vy rozumíte tématu lépe. – Nezatěžujte manažera po skončení tréninku zpětnou vazbou – zodpovědnost za výsledek je vaše, detaily by jej jen připravovaly o čas.

Velké procento nově osvojených vědomostí je zapomenuto v řádu hodin – pokud se tedy nezačne využívat v praxi nebo nezopakuje. Braňte se! Neuspořádali jste trénink proto, aby účastníci do měsíce většinu zapomněli! Tréninkem proces vzdělávání nekončí, resp. neměl by. Bez návaznosti vyblednou i nejjasnější vzpomínky na jinak skvělý trénink. Bez pokračování a užití v praxi znalosti a dovednosti mizí. Follow-up, neboli následný trénink, zčásti zopakuje to, co bylo v tréninku minulém a přidá prohlubující informace. Individuální koučink pak pomáhá uplatnit teorii v každodenní praxi a nové dovednosti upevnit. Pokud si účastníci mnoho nepamatují, opakujte, upevňujte – a buďte rádi, že jste se to dozvěděli. Pořádat další trénink, který staví na (neexistujících) dovednostech, by přece bylo vyhazováním peněz. A přesně to byste nechtěli! Bc. Michaela Vokounová

Michaela Vokounová pracuje v oblasti vzdělávání od roku 2001. Věnuje se vytváření tréninkových koncepcí a systémů vzdělávání, vedení tréninků a rozvojových programů a individuálnímu koučinku pracovníků.Tréninky – hlavně pro firmy zaměřené na služby – vedla zatím v devíti evropských zemích. Úspěšně sestavila vzdělávací projekt pro skupinu hotelů, který financovala Evropská unie, a bakalářské studium ukončila prací na téma „Vytváření efektivního vzdělávacího systému pro hotel“.

Ocenění nejlepších absolventů Na říjen – přesněji 5. a 12. října 2010 – naplánovala Hospodářská komora ČR tradiční slavnostní předávání Osvědčení HK ČR, které je udělováno nejlepším absolventům středních škol. Do sídla Hospodářské komory tak zavítají nejlepší mladí řemeslníci, kteří v loňském školním roce splnili při závěrečných a maturitních zkouškách kritéria pro udělení osvědčení, jež vypovídá o vysoké profesní kvalitě absolventa. HK ČR již ocenila 2500 absolventů navržených pověřenými odborníky z praxe, kteří zastupují zaměstnavatelskou sféru a u závěrečné a maturitní zkoušky vystupují jako další členové hodnotící komise. Osvědčení mají letos převzít nejlepší absolventi v oborech kuchař, číšník, automechanik, truhlář, elektrikář, zedník, cukrář, malíř a mnoha dalších.

v e d e n í

a

t ý m

29

10.2010_HR 29.9.10 20:27 Stránka 30

Firemní kultura

- abstrakce nebo cesta k (ne)úspěchu? Firemní kulturu tvoří vše, co společnost vytváří – její produkty nebo služby, ale i okolní prostředí a to, jak se lidé chovají vůči sobě navzájem a k zákazníkům, či to, jak pěstujeme a rozvíjíme společné hodnoty. V užším pojetí lze na kulturu samozřejmě nahlížet jako na soubor chování, norem, hodnot a charakteristik, které vytvářejí specifickou atmosféru dané společnosti. Jak vnímá firemní kulturu Ivana Schmidtová, která ve farmaceutické společnost MSD řídí na pozici HR Business Partner region Central Europe North a zodpovídá za vedení lidských zdrojů v České republice, na Slovensku, v Polsku, Maďarsku, Litvě, Lotyšsku a Estonsku? K jakým změnám ve firemní kultuře došlo po fúzi společnosti Merck & Co. se společností ScheringPlough? A jaký přístup firma k rozvoji své kultury v nových podmínkách zaujala?

„Vše začíná na úrovni jednotlivce: každý máme individuální charakteristiky a osobnost. V kontaktu s jinými lidmi dochází k porozumění nebo neporozumění. “

30

v e d e n í

a

t ý m

10.2010_HR 29.9.10 20:27 Stránka 31

Otázkami firemní kultury se systematicky zabývají snad jen akademici a studenti. Nahlížejí na ni však z pohledu teorie. Prakticky je považována za úkol personalistů, přestože by měla být společným dílem manažerů i zaměstnanců. Jak toho dosáhnout? V praxi jsou skutečně oblasti jako firemní kultura, záležitosti lidí a interní klima povětšinou zahrnuty do personalistiky. Neříkám ovšem, že neexistují osvícené společnosti: ty vnímají přesah firemní kultury do zodpovědnosti managementu a všech zaměstnanců. Firemní kultura nemůže být podle mého názoru zúžena v rámci zodpovědnosti jedné funkce – je to společný produkt. Ať by HR oddělení bylo sebenápaditější, nemůže postihnout všechny aspekty, které s firemní kulturou souvisejí. Firemní kultura musí vznikat společnou činností – nedá se vynutit, ani vytvořit uměle. Lídrem nebo iniciátorem může být vrcholové vedení nebo personální ředitel, ale měl by to být společný úkol všech na všech úrovních organizace.

Souvisí s vyšší pozorností firemní kultuře z pohledu managementu také větší respekt k roli HR? V posledních letech se stále více prosazuje koncepce HR jako business partnera v managementu. Nemělo by ovšem jít jen o označení pozice na vizitce. V raných dobách bývalo personální oddělení chápáno jako administrativní složka, později i jako útvar starající se o rozvoj lidí. Teprve postupně role HR spěje k tomu, že si manažeři mnohem více uvědomují, že obchodních úspěchů lze dosáhnout jen prostřednictvím kvalitních zaměstnanců. Složka péče o zaměstnance tak nabývá na významu, a s tím i pozice personalistů v managementu. HR musí být partnerem, a to se týká i postavení – není nadřízené, ani podřízené, ale rovnocenné. S tím souvisí i partnerský podíl na vytváření vnitřní kultury. Řadě manažerů, kteří jsou pod každodenním tlakem povinností a termínů a rozumějí dobře řeči grafů a čísel, se pojem firemní kultury může jevit poněkud abstraktní. Pozornost jí proto věnují někdy až ve chvíli, kdy se vyskytne problém: při fúzi dvou společností, střetu zaměstnanců z odlišných jazykových a geografických lokalit, nebo když se sami ocitnou v odlišném kulturním prostředí a dojde k nedorozumění.

Do jaké míry se mají na tvorbě firemní kultury podílet zaměstnanci? Jedním z varování je, že firemní kulturu nelze měnit ze dne na den, na druhou stranu je třeba, aby firmy reagovaly na vývoj trhu. Jak to sladit? Firma a její kultura je živý organismus: ke změnám dochází každodenně v souvislosti s rozvojem společnosti, impulsy z trhu, vlivem konkurence. Není tedy ničím rigidním. Pokud rigidní je, něco je špatně. Uznáme-li, že firemní kultura je důležitá, můžeme se rozhodnout pro formálnější nebo méně formální přístup k ní. Je možné na výjezdním zasedání top managementu vytvořit misi a vizi a v tomto kontextu rámcově definovat firemní kulturu. Myslím si ale, že efektivnější je začít odspodu a vyjít z toho, že kultura je postavena především na hodnotách, normách, očekáváních a standardech chování, stejně jako na našem hodnotovém žebříčku. Odtud se pak mohou odvíjet více či méně formálně vyjádřené standardy očekávaného a žádoucího chování: v podobě vnitřního řádu, směrnic nebo předpisů, či jen jakési úmluvy. Způsobů, jak se kultura formalizuje a fixuje, je mnoho. Obrovskou roli samozřejmě hraje modelové chování top managementu.

Jak firemní kulturu ovlivní fúze, a to navíc dvou velkých globálních firem? Vše začíná na úrovni jednotlivce: každý máme individuální charakteristiky a osobnost. V kontaktu s jinými lidmi dochází k porozumění nebo neporozumění. Koneckonců to známe už z rodin, malých společenských jednotek. Něco podobného probíhá v interakci pracovní a firemní. V nadnárodní společnosti, kde působím, jsem poznala škálu lidí z různých geografických a jazykových oblastí, a to všechno v rámci velmi silné firemní kultury, s níž se já i zaměstnanci identifikujeme. Je úžasné sledovat, jak se kultura s individuálními a národnostními rozdíly prolíná. Když dochází k fúzím společností – zejména těch, které mají silnou kulturu – přináší to příležitosti i potenciální problémy. V první řadě ale vnímám příležitosti, protože ty nás obohacují a jsou přínosné. Každá mince má dvě strany: lze se zaměřit na kritiku toho, co se nám nelíbí, ale to není příliš produktivní. Firemní kultura přestává být pro manažery abstraktním slovem z prvních stránek tréninkových manuálů, ale střetávají se s ní tváří v tvář: nejen v době fúzí, ale i v situacích, kdy

v e d e n í

a

t ý m

31

10.2010_HR 29.9.10 20:27 Stránka 32

do společnosti přichází cizinec nebo jsou přímo oni vysláni do zahraničí. Kombinací je řada, ale vždy dochází ke konfrontaci hodnot. Ke třenicím nedojde obvykle na praktické úrovni, na niž se management soustředí od začátku, tj. v právních záležitostech, produktových portfoliích, organizační struktuře, redukci počtu zaměstnanců, ustanovení nových rolích atd. To je paradoxně mnohem jednodušší než měnit myšlení a chování lidí. S konsolidací nové společnosti, tj. s nově nastavenou strukturou, hierarchií a managementem se může zdát, že vše začíná fungovat. Namísto toho si ale zaměstnanci i management začnou uvědomovat, že je před nimi ještě kus cesty dlážděný kulturními rozdíly. V takovou chvíli může u zaměstnanců, zejména těch kvalitních a odpovědných, dojít k vyhoření. Poté, co celou fúzi táhli a udělali pro ni maximum, mohou být na konci sil a dokonce přemýšlet o odchodu. Uvědomují si totiž, že je ještě čeká opravdu mravenčí práce. Je třeba nepřehlédnout jejich únavu, motivovat je a hlavně mluvit o tom, v čem proměna firemní kultury spočívá.

Jak se vám dařilo pracovat s firemní kulturou v době fúze, jíž vaše společnost prošla? Očekávali jsme, že v případě sloučení dvou obrovských amerických firem bude podobnost kultur větší. Dali jsme zaměstnancům jasně najevo, že se ke změnám mohou vyjádřit a že jim bude nasloucháno. Nezastírali jsme, že mohou nastat střety, ale soustředili jsme se na to, co je za nimi, a hlavně na to, co máme společného. Není dobré před problémy zavírat oči, ale my jsme přistoupili k nastavení firemní kultury přes to, co na druhé firmě obdivujeme. Je to zajímavá práce, která dává pocit smysluplnosti.Vidíte, jak se věci zlepšují, roste ochota a vstřícnost, protože lidé chtějí, aby to fungovalo. Je třeba s tím pracovat: povzbuzovat optimismus, ale nevytvářet planá očekávání, že po dvou mítincích se vše vyřeší a můžeme se věnovat jen běžné práci, třeba uvedení nového produktu na trh. Pro mě osobně to je mimořádně zajímavá zkušenost, zároveň ale náročný a vysilující proces. Hodně jsem se naučila, neboť jsme pracovali na různých úrovních: byznysové, právní, organizační i kulturní. Obě firmy byly zastoupeny asi ve dvou stovkách zemí světa, z nichž každá klade jiné právní podmínky. Celý proces je samozřejmě náročný i psychicky – vy i zaměstnanci si kladete otázky, jak bude firma nově vypadat, co to bude znamenat pro vaši pozici, jaký bude management, kdo bude vaším šéfem, za jaký produkt budete odpovídat. Je to období turbulencí, ekonomických nejistot, tenzí… Kultura je možná na první pohled v pozadí, ale v důsledku hraje významnou roli, neboť chcete pracovat s nadřízenými a kolegy, kteří sdílejí stejné hod-

32

v e d e n í

a

t ý m

noty jako vy, a v kultuře, jejíž principy se překrývají s vašimi životními hodnotami. To si většinou ale uvědomíte až po dořešení základních praktických věcí.

Jak konkrétně vypadal proces fúze v případě společnosti MSD? Po oznámení fúze byla ve všech zemích ustavena tzv. tria tvořená generálním, finančním a personálním ředitelem. Tyto trojky měly za úkol připravit rámec pro další rozhodování. Následovalo vytvoření lokálních manažerských týmů a poté kaskádovitě dalších rolí a funkcí. Má to logiku, neboť finanční oddělení zajišťovalo logistické i právní záležitosti, generální ředitel vše řídil a měl zodpovědnost za chod obou poboček a personální ředitel zodpovídal za personální systémy, zaměstnanecké záležitosti atp. V tu chvíli si uvědomíte, že role, které jsou tzv. podpůrné, mohou v některých situacích hrát klíčovou roli. Nikdy dříve nebylo HR tak viditelné. Z pohledu HR je fúze náročná hlavně v oblasti sladění systémů. Zároveň je důležité udržet klíčové zaměstnance, protože řada lidí nechce prožívat nejistotu.V té době zavětří i konkurence a zaměstnance mnohem více oslovuje. Pak nastupuje fáze organizační, což bývá akčnější: ustanovují se systémy, spojují se kanceláře, dochází k organizačním posunům. Paralelně se všemi byznysovými změnami je třeba všemu dávat lidský rozměr, projevovat empatii a zprostředkovat managementu reflexi pocitů zaměstnanců. A jeden tip závěrem. Vzhledem k tomu, že jsme věděli, že k fúzi dojde, zmrazili jsme a neobsazovali uvolněná místa. Tento krok jsme ocenili sice až po vyhlášení fúze, zatímco před restrukturalizací jsme museli řešit různé operativní obtíže, ale díky němu se potom nemuselo propustit tolik lidí. Museli jsme však dokázat vysvětlit, že nejde o úsporná opatření, ale o cestu, která v rámci reorganizace umožnila uchovat víceméně stávající počty zaměstnanců. Ti to, myslím, dodatečně ocenili.

PharmDr. Ivana Schmidtová působí na pozici Human Resources Business Partner pro region Central Europe North. Kromě České republiky a Slovenska zodpovídá za vedení lidských zdrojů také v Polsku, Maďarsku, Litvě, Lotyšsku a Estonsku Vystudovala Farmaceutickou fakultu Univerzity Karlovy. Ve společnosti MSD pracovala od roku 1995 na pozicích Scientific Associate a Regional Sales Manager. V roce 1997, kdy se stala členkou vrcholového vedení společnosti, vybudovala pro českou a slovenskou pobočku MSD moderní oddělení lidských zdrojů. Od roku 2008 zastává pozici ředitelky lidských zdrojů pro region Central Europe North. Alena Králíková

10.2010_HR 29.9.10 20:27 Stránka 33

čtěte online

h t t p : / / w w w. h r o n l i n e . c z

téma

profese

vedení a tým

Oldřich Kvasnička

Martin Moc

Čtyři zastavení na křížové cestě výkonů nebo vztahů

Plat v Eurech? Český headhunter si pro něj jezdí na Slovensko

Jakub Hermánek

Renee Selikowitz

Performance, relationships or both?

Pavel Trantina

Jak najít schopné zaměstnance?

Petr Kazík

Výkonnost a sebekontrola

Měření lidského faktoru

top 10 Kateřina Kosnarová

Top 10 HR News Kateřina Beránková

Odborníci jsou stále nedostatkové zboží

periskop

rozvoj

tipy a triky

Cloudy, velká data a chytrá zařízení: 10 trendů v podnikání založených na moderních technologiích

Milan Bobek

Gestalt postupy v koučování II.

8 způsobů jak neutralizovat negativní lidi

Dita Fuchsová

Udržte si ty nejlepší!

Rozdíly v odměňování mužů a žen? Ale jděte!

Čím se liší soutěže krásy a vyhledávání studijních talentů V prvním kole výběrového řízení programu Scholarship Nadace Zdeňka Bakaly mělo zájem o stipendia 147 studentů. Správní rada rozhodla o podpoře studia 14 studentů částkou téměř 220 000 dolarů.

život online Roman Kvasňa

Jak vybrat dodavatele internetové prezentace Smiřte se s tím, že vybrat dodavatele skutečně dobře a odpovědně NENÍ snadné a vyžaduje to značné časové investice. Ideálním postupem k oslovení dodavatelů je jejich důkladná rešerše.

h t t p : / / w w w. h r o n l i n e . c z

č t ě t e

o n l i n e

33

10.2010_HR 29.9.10 20:28 Stránka 34

Jaké praktické dopady bude mít novela zákona práce na personalisty?

čtěte online

h t t p : / / w w w. h r o n l i n e . c z

t r ž i š t ě

HR forum 11/2010

Na základě programového prohlášení vlády připravuje ministr práce a sociálních věcí Dr. Ing. Jaromír Drábek novelu zákoníku práce. Ta přinese zaměstnavateli více možností ve vztahu k zaměstnanci a zpružní pracovní trh. O tom, co se v praxi změní pro personální manažery, případně zaměstnavatele, pohovoří právě ministr práce a sociálních věcí na konferenci 26. října 2010 v hotelu Mövenpick v Praze 5. Spolu s ním vystoupí JUDr. Nataša Randlová z AK Randl Partners, jedna z nejvýznamnějších odbornic na pracovní právo. Informace o dalších vystupujících a kompletním programu najdete na www.incmedia.cz.

můj rozvoj Nejlepší kouč pro vaši profesní dráhu: vaše budoucí já Nejlepší koučink, kterého se vám kdy dostane, nepřijde od jiné osoby, ale z vašeho nitra. Jakou radu by vám dalo vaše moudré stoleté já, které již ví, co je v životě skutečně důležité? Pokud se vcítíte do toho věku, prostě uskutečněte jakoukoliv radu, která vás napadne. Přečtěte si více o zkušenostech lidí, kteří využili příležitosti zeptat se starých osob před smrtí, co by poradily svému mladšímu já. Článek připravila redakce s využitím materiálů BNET.com.

BOZP

případová studie

Roman Kvasňa

Integrace osob se zdravotním znevýhodněním – příklad z Francie

Laické školení první pomoci za pár stovek přímo od záchranky Zdravotnická záchranná služba hlavního města Prahy ve své centrále v Praze 5 pořádá ve školicím středisku školení laické první pomoci. Trvá 4 hodiny, stojí 300 Kč a rozhodně se nedá říct, že by šlo o teorii. Maximální počet školených je mezi 15 až 20 lidmi. Nezapomeňte, že v českém právním řádu je neposkytnutí první pomoci trestným činem! Zkušenosti přímo z „terénu“, tedy školení první pomoci, ve svém článku shrne Roman Kvasňa.

34

c o

v á s

č e k á

Součástí náborového a integračního procesu řady společností v privátním sektoru je zpřístupnění zaměstnání osobám s hendikepem. Jedním z francouzských příkladů je společnost Addecco, která působí v konzultačních a personálních službách. Síť jejich poboček propaguje dovednosti a zkušenosti osob se zdravotním postižením, usnadňuje jim vstup na trh práce a poskytuje jim další podporu i poté, co se na trhu uplatní. Jaké jsou zkušenosti této společnosti, proč zvolila tuto iniciativu a s jakou odezvou se setkává mezi lidmi s hendikepem a zaměstnavateli? Čtěte v článku připraveném redakcí s využitím materiálů European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions.

p ř í š t ě

10.2010_HR 29.9.10 20:28 Stránka 35

Inspirace

aneb 12 tipů od 12 profesionálů

2010

Hotel Jalta, Václavské náměstí 45, Praha 1 9. listopadu 2010 od 9.00 do 15.30 hodin

Cílem Inspirace je sdílení zkušeností při realizaci projektů v oblasti řízení lidských zdrojů. Budete mít příležitost sledovat společné vystoupení HR experta a top manažera firmy, ve které byl HR projekt realizován. Společně vám přiblíží situaci v podniku, která vyžadovala zásah, seznámíte se s průběhem celého projektu a změnami, které způsobil. Věříme, že vám Inspirace poskytne podnětné informace a zkušenosti, které mohou obohatit řízení lidských zdrojů i ve vaší firmě.

Inspirace II

MOBILIZACE POTENCIÁLU VE FIRMĚ

Manažer pracující s nezpochybnitelnými daty – přirozený mobilizátor lidského potenciálu firmy Win4all, s.r.o.; Škoda Auto, a.s. Executive – Supervisory Capability Development Accenture Services, s.r.o. Zážitkové konference pro mobilizaci zaměstnanců Outward Bound – Česká cesta, spol. s r.o.; ČEZ Zákaznické služby s.r.o. MOST – motivační program pro mistry Positive, s.r.o.; LAUFEN CZ, s.r.o. Lean Management Project Krauthammer Czech Republic, s.r.o.; Danone, a.s. Platforma na využití potenciálu uživatelů produktů společnosti Google Expertis Praha, spol. s r.o.; Unisona Studio, s.r.o., Czech Google User Group

Více informací na www.lidske-zdroje.org Kontaktní osoba: Helena Tesařová, 775 730 033 [email protected]

10.2010_HR 29.9.10 20:28 Stránka 36