Filozofická fakulta Masarykovy univerzity Psychologický ústav Studijní rok 2007/2008
DIPLOMOVÁ PRÁCE
360°° zpětná vazba – vliv osobnosti hodnotitele na hodnocení zaměstnanců
Petra Mašková
Vedoucí diplomové práce: PhDr. Zuzana Slováčková, Ph.D.
Brno 2008
Prohlašuji, že jsem tuto diplomovou práci vypracovala samostatně a uvedla v ní veškerou literaturu a jiné prameny, které jsem použila.
V Brně 2008 2
Ráda bych na tomto místě poděkovala PhDr. Zuzaně Slováčkové, Ph.D. za podnětné vedení mé práce, své rodině a také svým kolegům Tomáši Srbovi, Evě Rozehnalové a Aleku Lačevovi za konzultace týkající se statistického zpracování dat.
3
OBSAH ÚVOD ......................................................................................................................................................... 6 TEORETICKÁ ČÁST ............................................................................................................................... 7 1
2
HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ.......................................................................................................... 7 1.1
Definice hodnocení v kontextu pracovního prostředí ............................................................. 9
1.2
Cíle hodnocení ...................................................................................................................... 10
1.3
Předmět hodnocení ............................................................................................................... 12
1.4
Metody hodnocení ................................................................................................................ 13
1.5
Hodnotitelé ........................................................................................................................... 14
1.6
Výstupy hodnocení ............................................................................................................... 15
360° ZPĚTNÁ VAZBA ...................................................................................................................... 16 2.1
Vymezení pojmu, definice ..................................................................................................... 16
2.2
Historie ................................................................................................................................. 17
2.3
Popis metody ........................................................................................................................ 18
2.3.1
Komunikace .................................................................................................................................. 19
2.3.2
Nominace hodnotitelů ................................................................................................................ 19
2.3.3
Kompetenční dotazník ................................................................................................................ 19
2.3.4
Sběr dat.......................................................................................................................................... 21
2.3.5
Výsledné zprávy .......................................................................................................................... 21
2.3.6
Práce s výstupy ............................................................................................................................ 21
2.3.7
Opakování celého procesu.......................................................................................................... 22
2.4
Definice jednotlivých podskupin hodnotitelů ......................................................................... 23
2.4.2
Podmínky, které by měli hodnotitelé splňovat ........................................................................ 24
2.5
Výhody vs. nevýhody metody ............................................................................................... 24
2.5.1
Výhody .......................................................................................................................................... 25
2.5.2
Nevýhody ..................................................................................................................................... 26
2.6
Možnosti aplikace metody .................................................................................................... 27
2.6.1
Mapování rozvojových potřeb zaměstnanců ........................................................................... 27
2.6.2
Podpora dosažení strategie organizace a komunikace firemní kultury ............................... 27
2.6.3
Doplnění hodnotícího systému .................................................................................................. 28
2.6.4
Součást rozvojového centra ........................................................................................................ 28
2.6.5
Vyhodnocení efektu školení a tréninků .................................................................................... 28
2.7 3
Hodnotitelé v rámci 360° zpětné vazby ................................................................................ 22
2.4.1
Faktory ovlivňující hodnocení .............................................................................................. 29
KOMPETENCE A KOMPETENČNÍ MODELY ..................................................................................... 31 3.1
Pojem kompetence a jeho obsah ............................................................................................ 31
3.2
Druhy kompetencí ................................................................................................................ 32
3.2.1
Sociálně psychologické hledisko................................................................................................ 33
3.2.2
Hledisko dle kompetenční orientace firmy .............................................................................. 33
3.2.3
Generické a specifické kompetence ........................................................................................... 33
3.3
Kompetenční modely ............................................................................................................ 34
3.3.1
Vymezení pojmu kompetenční model ...................................................................................... 34
3.3.2
Možnosti uplatnění a přínos kompetenčního modelu ............................................................ 34
3.3.3
Efektivní kompetenční model .................................................................................................... 35 4
4
DIAGNOSTIKA OSOBNOSTI............................................................................................................. 36 4.1
Big Five ................................................................................................................................ 37
4.2
Hogan Personality Inventory - HPI ..................................................................................... 38
PRAKTICKÁ ČÁST ............................................................................................................................... 41 5
FORMULACE CÍLE PRAKTICKÉ ČÁSTI A HYPOTÉZY ........................................................................ 41 5.1
Hypotézy .............................................................................................................................. 41
6
REALIZACE PRAKTICKÉ ČÁSTI ....................................................................................................... 42
7
VÝZKUMNÝ SOUBOR ...................................................................................................................... 43
8
METODY VÝZKUMU ....................................................................................................................... 44 8.1
360° zpětná vazba................................................................................................................. 44
8.1.1
9
8.2
Dotazník HPI ....................................................................................................................... 48
8.3
Statistické zpracování dat ..................................................................................................... 49
VÝSLEDKY ...................................................................................................................................... 49 9.1
Popis výsledků osobnostního dotazníku a průměrů hodnocení ............................................ 50
9.2
Vztah mezi osobnostními rysy a hodnocením v kompetenčním dotazníku........................... 52
9.2.1
Zjišťování vztahů pomocí Spearmanova korelačního koeficientu ........................................ 52
9.2.2
Zjišťování vztahů pomocí Kruskall-Wallisova testu ............................................................... 53
9.2.3
Vícerozměrná regrese.................................................................................................................. 56
9.3 10
11
Kompetenční dotazník ................................................................................................................ 44
Zjišťování vztahu mezi pohlavím a hodnocením .................................................................. 57 INTERPRETACE VÝSLEDKŮ ........................................................................................................ 59
10.1
Vztah hodnocení a kooperativnosti ....................................................................................... 59
10.2
Vztah hodnocení a systematičnosti ....................................................................................... 59
10.3
Vztah hodnocení a sebeprosazování ...................................................................................... 60
10.4
Vztah hodnocení a pohlaví .................................................................................................... 60
10.5
Další výsledky ...................................................................................................................... 61
10.5.1
Hodnocení kompetence "Informovaná rozhodnutí" a systematičnost ................................ 61
10.5.2
Hodnocení kompetence "účelná komunikace" a škála systematičnosti a sociability ......... 62
10.5.3
Hodnocení kompetence "účelná komunikace" a škála systematičnosti ............................... 63
10.5.4
Hodnocení kompetence "řešení problémů zákazníků" a škála stability .............................. 64
DISKUSE .................................................................................................................................... 64
ZÁVĚR ...................................................................................................................................................... 67 SEZNAM LITERATURY ....................................................................................................................... 68
5
ÚVOD Hodnocení zaměstnanců je velmi významnou součástí strategie vedení lidí téměř v každé organizaci a právě hodnocení prostřednictvím 360° zpětné vazby je v dnešní době stále oblíbenější a více rozšířené. Prostřednictvím 360° zpětné vazby nám lidé zpravidla poskytují 2 druhy informací, první z nich je jakési oznámkování některých z našich dovedností, druhou informací jsou pak doporučení k rozvoji, ocenění silných stránek či jiné konkrétní komentáře k naší práci. Ačkoli je metoda primárně určena pro rozvoj zaměstnanců, bývá někdy využívána i jako součást toho druhu hodnocení, ze kterého se poté odvíjejí další náležitosti, jako je např. výše prémií či další bonusy pro zaměstnance. V tuto chvíli pak začíná být obzvlášť první druh informací (známky) velmi citlivým a důležitým tématem. Začíná být kladen mnohem větší důraz na to, aby hodnocení bylo „spravedlivé“, což v praxi zpravidla znamená objektivní. Přestože stoprocentně objektivní hodnocení pracovního chování není možné získat prostřednictvím žádné metody, tak právě 360° zpětná vazba se tím, že je do ní zapojeno hodnotitelů více, snaží alespoň o hodnocení objektivnější. Stále je ale důležité mít na vědomí fakt, že hodnocení může být přesto zkresleno, a to více faktory. Jedním z faktorů může být vliv osobnosti hodnotitele, který tato práce zkoumá. Cílem je tedy zjistit, zda osobnost hodnotitele vliv na hodnocení má a jaký. Získané poznatky mohou najít využití v procesu rozhodování, zda výsledky 360° zpětné vazby používat jako vstupy pro určování prémií, či dalších náležitostí, které si žádají hodnocení co nejvíce objektivní. Vzhledem k tomu, že žádný podobný výzkum jsme v dostupných zdrojích neobjevili, pojímáme tuto práci jako pilotní studii, která může být cenným podkladem pro další případné výzkumy.
6
TEORETICKÁ ČÁST Protože stěžejním tématem naší práce je hodnocení zaměstnanců formou 360° zpětné vazby, přiblížíme v naší práci nejdříve hodnocení zaměstnanců jako takové, a teprve poté podrobněji představíme metodu 360° zpětné vazby spolu s její historií a dalšími náležitostmi. V další kapitole pak více pojednáme o kompetenčních modelech, které nám přiblíží, co se u zaměstnanců hodnotí. Protože tématem naší práce je vliv osobnosti hodnotitele na hodnocení, tak na závěr teoretické části přiblížíme diagnostiku osobnosti spolu s dotazníkem, který v naší práci používáme.
1
HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ Organizace působící v plně konkurenčním prostředí se při své činnosti zabývají
kromě dosahování ideálních finančních parametrů nebo zaváděním nejmodernějších technologií také ostatními ukazateli, které důležitým způsobem ovlivňují jejich budoucnost. Důvodem je fakt, že pokud chtějí dosáhnout určitých finančních cílů, je třeba na prvním místě uspokojit požadavky zákazníků. Aby toto bylo možné, je nezbytné zformovat dokonale fungující procesy, z čehož vyplývá požadavek na kvalitní zaměstnance. Z toho vyplývají čtyři základní dimenze činnosti organizace (Wagnerová, 2002): 1. Finance. (Cílem je uspokojit akcionáře.) 2. Zákazníci. (Cílem je uspokojit a udržet si zákazníky.) 3. Procesy. (Cílem je zvýšit efektivitu a poskytovat vysokou kvalitu.) 4. Růst a rozvoj zaměstnanců. (Rozvíjet a motivovat zaměstnance.)
V současné době si stále více zaměstnavatelů uvědomuje, jak moc je důležité věnovat pozornost zefektivňování procesu řízení a zaměření se na zaměstnance. 7
Jedním z nejdůležitějších předpokladů efektivního řízení lidských zdrojů je hodnocení pracovního výkonu. Prostřednictvím hodnocení zaměstnanců můžeme sledovat jejich pracovní výkonnost, jejich znalosti, dovednosti a schopnosti. Hodnocení je zároveň podkladem pro odměňování, rozvoj a kariérní postup pracovníků. Hodnocení je cennou informací jak pro zaměstnance, tak i jeho nadřízeného. Zaměstnanci hodnocení poskytuje tyto složky (Bělohlávek, 1996):
Zpětná vazba o tom, jak vykonává svou práci.
Podnět k rozvoji.
Povzbuzení ke zvýšenému úsilí.
Prostor pro aktivní účast.
Na následujícím obrázku můžeme sledovat důležitou úlohu hodnocení v cyklu řízení pracovního výkonu: strategie
vize, mise
cíle a akční plány
individuální role
dohoda o cílech a kritériích plnění
Hodnocení/ocenění přínosu
měření výkonu
Příprava/stanovování cílů kritérií měření
rozvoj výkonnosti
Akce/monitorování a zpětná vazba
Obrázek č. 1: Cyklus řízení pracovního výkonu (podle Armostrong, 1999 - upravila Michaela Tureckiová, 2007)
8
1.1 DEFINICE HODNOCENÍ V KONTEXTU PRACOVNÍHO PROSTŘEDÍ Definice hodnocení se u autorů různí. Pro přiblížení zde uvádíme některé z nich. Koubek (2002) definuje hodnocení jako důležitou personální činnost, která se má zabývat třemi oblastmi. První z nich je samotné zjišťování výkonu zaměstnance, plnění jeho úkolů a vztahy na pracovišti i vztahy s vnějším okolím. Druhou z nich je poskytování potřebné zpětné vazby a sdělování zjištěných výsledků jednotlivým zaměstnancům. V poslední oblasti chápe hodnocení jako hledání cest a tvorbu opatření ke zlepšování výkonů pracovníků. Jiní autoři definují hodnocení zaměstnance jako posuzování jeho vlastností, postojů, názorů, jednání a vystupování vzhledem k určité situaci, ve které se pohybuje, vzhledem k činnosti, kterou vykonává, a vzhledem k druhým lidem, s nimiž vstupuje do kontaktu (Bedrnová, Nový, 1994). Urban (1994) vymezuje hodnocení pracovního výkonu jako hodnocení zaměřené na výsledky práce (dosažení stanovených cílů) a hodnocení pracovního, případně sociálního chování pracovníků na základě transparentních a objektivně zjistitelných standardů organizace. Cílem je pak zajistit růst výkonu pracovníka na základě zpětné vazby, zvýšení či lepší uplatnění schopností a posílení motivace. Pro to, abychom mohli hodnocení realizovat, je třeba vymezit šest základních oblastí (Milkovich, Boudreau, 1993):
Proč budeme výkony hodnotit
Co budeme hodnotit
Jakým způsobem budeme hodnotit (měřit)
Kdo bude hodnotitelem
Kdy bude hodnocení probíhat
Jak budeme s výsledky hodnocení nakládat
9
Tondl (1999) vymezuje prvky hodnotící činnosti takto:
subjekt hodnotící činnosti
objekt hodnocení
cílová orientace hodnocení
soustava hodnot nebo kritérií
vlastní hodnocení, tj. vlastní procedura hodnocení
prezentace výsledků
V dalších odstavcích navážeme popisem jednotlivých složek hodnocení.
1.2 CÍLE HODNOCENÍ Důvodů k realizaci hodnocení existuje celá řada. Při každém hodnocení je třeba cíl a tedy i důvod znát. Na základě znalosti přesného cíle lze poté stanovit, která metoda hodnocení je pro daný případ vhodná. Hroník (2006) uvádí tři základní důvody, proč organizace potřebují hodnocení realizovat: 1. Změna či posílení organizační kultury a komunikace strategie. Ve chvíli, kdy do firmy vstupuje nějaký zahraniční vlastník, tak první věcí, kterou obvykle
udělá,
je
zavedení
kompetenčního
modelu
a
hodnocení
zaměstnanců. Právě tyto dvě věci jsou vhodnými nástroji pro změnu firemní kultury a komunikaci cílů organizace. 2. Slaďování zájmů všech zúčastněných. Ve chvíli, kdy jsou definovány a komunikovány cíle organizace, je třeba zajistit, aby je zaměstnanci vzali za své, přestože často mají cíle své vlastní. Právě hodnocení je jeden z mála možných nástrojů, který může zájmy všech sladit. 3. Zvýšení výkonnosti. Zaměstnavatelé také správně předpokládají, že hodnocení bude mít vliv na reálnou výkonnost pracovníků. 10
Další důvodem pro realizaci hodnocení je plánování rozvoje zaměstnanců a systematické využití jejich potenciálu. Právě hodnocení umožní zmapovat a zaměřit se na ty oblasti konkrétních osob, které je možné nějakým způsobem zúročit, případně zmapuje ty oblasti, které je nutné rozvíjet, zlepšovat. Organizace, které chtějí na našem trhu efektivně fungovat, by měly se svými zaměstnanci náležitě pracovat. Měly by je umět „objektivně“ ohodnotit a nalézt pro ně pozici odpovídající jejich schopnostem a potenciálu a umožnit jim další profesní rozvoj a kariérní postup a v neposlední řadě jim poskytovat včasnou a zejména pravidelnou zpětnou vazbu a správně je motivovat.
Koubek (1997) vymezuje tyto možné cíle hodnocení: Stanovení stávající úrovně pracovního výkonu zaměstnance. Rozpoznání silných stránek zaměstnance a jeho oblastí k rozvoji. Zmapování možností, jak zlepšit výkon zaměstnance. Vytvoření podkladu pro odměňování. Motivace zaměstnanců. Zmapování potřeb v oblasti vzdělávání a rozvoje pracovníků. Rozpoznání potenciálu pracovního výkonu zaměstnance. Vytvoření podkladu pro kariérní plány.
Výběr cílů záleží na tom, co chce organizace prostřednictvím hodnocení dosáhnout. V situaci, kdy má být hodnocení zaměstnance podkladem pro odměňování, je zaměřeno na pracovní výsledky, na pracovní výkon zaměstnance. Ve chvíli, kdy je cílem rozvoj managementu a motivace zaměstnanců, je hodnocení zaměřeno na osobnost a pracovní i sociální chování. Před hodnocením je nezbytné, aby zaměstnanci byli seznámeni s cíli a kritérii hodnocení. Je důležité, aby pro ně cíle byly transparentní a srozumitelné. Je dobré vysvětlit souvislosti hodnocení, tzn. sdělit, čeho chce organizace dosáhnout. Tímto mechanismem se může významně zvýšit loajalita k celé organizaci. 11
1.3 PŘEDMĚT HODNOCENÍ Při hodnocení je třeba stanovit, koho a co budeme hodnotit. Můžeme hodnotit jak jednotlivce, tak i celé týmy. Je důležité neztrácet ze zřetele fakt, že nemůžeme postihnout hodnoceného v celé komplexnosti. Vždy hodnotíme jen určitou jeho část, např. jednání v určité situaci nebo znalost v konkrétní oblasti. Předmět hodnocení můžeme rozdělit do třech hlavních oblastí (Hroník, 2006): 1. Výstupy. Pod výstupy nejčastěji zařazujeme výkony a výsledky. Ty obvykle můžeme celkem dobře změřit. Výstupy můžeme měřit buď přímo (přímo měříme např. obrat v Kč) nebo nepřímo (hodnotíme prostřednictvím zvolené stupnice). 2. Vstupy. Pod vstupy patří vše, co hodnocená osoba do své práce vkládá. Do této oblasti řadíme kompetence (kompetencím se věnujeme podrobně v kapitole 3), schopnosti a zkušenosti. 3. Procesy. Procesy chápeme jako mezičlánky mezi vstupy a výstupy. Jedná se o přístup zaměstnance k úkolům a projektům, které zpracovává atd. Na následujícím obrázku můžeme vidět, jak jsou všechny části úzce provázány.
vstupy
procesy
výstupy
Rysy, schopnosti a dovednosti zaměstnanců
Pracovní výkon Akce Aktivity Chování
Výsledky práce Výsledky Výroba Služby
vede k
vede k
Systém hodnocení pracovníků Informace Nápravné akce
Obrázek č. 2: Předmět hodnocení (volně dle Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997)
12
1.4 METODY HODNOCENÍ V obecné rovině můžeme rozlišovat dvě podoby hodnocení pracovníků (Milkovich, Boudreau, 1993): 1. Neformální hodnocení – jedná se o hodnocení zaměstnance jeho nadřízeným v průběhu výkonu práce. Obvykle bývá příležitostné a bývá ovlivněno aktuální situací a zejména potom pohledem pouze jednoho hodnotitele, tzn. je víceméně spontánní (nebývá nikam zaznamenáváno). Takovéto hodnocení pak má podobu pochvaly či výtky. 2. Formální hodnocení – je to hodnocení, které je více standardizované, periodické, plánované a systematické. Výstupem z formálního hodnocení bývá obvykle dokument, který se uchovává na příslušném místě a dále slouží pro potřeby zaměstnance i organizace. Abychom mohli zvolit vhodnou metodu hodnocení, je nezbytné uvědomit si cíle hodnocení. Výběr metody se uskutečňuje dle toho, kterou oblast chceme sledovat (vstupy, procesy, výstupy). Dále také rozlišujeme dle toho, v jakém časovém horizontu se chceme pohybovat. Můžeme se zaměřovat na minulost, na to, co, se již stalo. Další možností je zaměření se na přítomnost, tzn. aktuální situaci a poslední možností je budoucnost. Metody zaměřující se na budoucnost se orientují na předpovědi. Pokud tyto dva pohledy sloučíme, získáme přehlednou matici metod hodnocení. Tabulka č. 1: Matice metod hodnocení (Hroník, 2006) Hodnocení vstupů
Hodnocení procesu
Hodnocení výstupů
Metody zaměřené na minulost
Zhodnocení praxe (certifikáty)
Metoda klíčové události
Záznam výsledků Srovnávání výsledků
Metody zaměřené na přítomnost
Assessment Centre Development Centre Manažerský audit Zkouška
Sociogram 360° zpětná vazba
Pozorování na místě Mystery shopping
Metody zaměřené na budoucnost
Hodnocení potenciálu
Supervize Intervize
MBO, BSC
13
Vzhledem k tématu diplomové práce v kapitole 2 popisujeme podrobně 360° zpětnou vazbu. Metody hodnocení můžeme také rozdělit dle toho, zda sledujeme/měříme výkon nebo zda hodnotíme kompetence. Další možností dělení je dle časového průběhu (Stýblo, Urban, Vysokajová, 2006): 1. Průběžné hodnocení. Hodnocení, které probíhá během každodenní práce. Obvykle patří mezi hodnocení neformální, nikam se nezaznamenává. 2. Pravidelné hodnocení. Formální a předem plánované hodnotící setkání. Setkání se koná pravidelně a vyhodnocují se na něm předem stanovená kritéria. 3. Hodnocení při ukončení projektů. Toto hodnocení také řadíme mezi hodnocení formální. Koná se při ukončení úkolu, či projektu a provádí ho zpravidla projektový manažer, který ho pak předává přímému nadřízenému hodnoceného zaměstnance. 4. Hodnocení pracovníků ve zkušební době. Jedná se o specifický typ hodnocení, jehož cílem je ověřit si průběh adaptace nového pracovníka a zmapovat, nakolik jeho výkon a pracovní chování odpovídá požadavkům na příslušnou pracovní pozici.
1.5 HODNOTITELÉ Na hodnocení se může podílet mnoho lidí z různých pozic. Mezi hodnotiteli by ale rozhodně neměl chybět přímý nadřízený hodnoceného zaměstnance. Právě přímý nadřízený zná hodnoceného nejlépe, obvykle je s ním v častém kontaktu. Zná výstupy a přístup k práci. Hodnocení přímým nadřízeným má již vyjmenované výhody, nicméně můžeme najít i nevýhody. Nevýhodou může být např. negativní vnímání hodnoceného jeho manažerem (nadřízeným), které může být zapříčiněno některou z chyb ve vnímání, které popisujeme v kapitole 2.7. 14
Další, kdo se může na hodnocení podílet, je nadřízený přímého nadřízeného hodnocené osoby. Výhodou je větší odstup a tedy očekávaná větší objektivita (nemusí být ovšem vždy). Na druhou stranu tato osoba obvykle není s hodnoceným v tak blízkém kontaktu, a tudíž nebude tak dobře znát např. přístup hodnoceného zaměstnance k jeho práci. Bude znát již samotné výsledky a informace, které poskytne přímý nadřízený. Na hodnocení se také někdy podílí personální manažeři. Ti sledují přístup přímých nadřízených a dále monitorují přístup v celé organizaci. Nevýhodou je, stejně jako u předchozí skupiny, předpokládaná menší znalost hodnoceného. Při komplexním hodnocení je dobré znát také názory kolegů. Jsou s hodnoceným v častém kontaktu, často spolu úzce spolupracují, a tudíž hodnoceného mohou dobře posoudit. Tato skupina hodnotitelů však může být často ovlivněna osobními vztahy či vzájemnou rivalitou v daném týmu. Důležitou složkou hodnocení je sebehodnocení. Sebehodnocení se porovnává s hodnocením ostatních a je podkladem pro diskusi o hodnocení. Tím, že se v organizaci
umožní
provést
také
sebehodnocení,
se
posiluje
sebereflexe,
svědomitost a zodpovědnější přístup k práci samotné. Nevýhodou sebehodnocení je pak někdy snížená schopnost vidění sebe sama realisticky. Hodnocení k sobě často bývají velmi kritičtí, ale někdy jsou naopak velmi benevolentní a odmítají vidět nedostatky své práce.
1.6 VÝSTUPY HODNOCENÍ Z každé formy hodnocení je velmi důležité pořídit výstup, což znamená zaznamenat výsledky hodnocení v domluvené formě. Tento záznam se pak obvykle předává personálnímu oddělení a má k němu přístup samozřejmě sám hodnocený a jeho nadřízený či nadřízení. Forma výstupu se bude lišit dle použité metody hodnocení. Jinak bude vypadat výstup na základě neformálního typu hodnocení a jinak na základě formálního. 15
Většina organizací má své tzv. hodnotící formuláře, které zajišťují systematický a komplexní přístup k hodnocení výkonu. (Foot, M., Hook, C., 2002) Hodnotící formuláře zajišťují také možnost porovnávání zaměstnanců mezi sebou a zajištěním systematičnosti a komplexnosti se zvyšuje objektivita hodnocení. Na každé hodnocení by měl vždy navazovat pohovor s hodnoceným. V případě použití metody hodnotícího pohovoru už obvykle žádné další setkání nenavazuje. Součástí rozhovoru s hodnoceným by mělo být naplánování dalších kroků. Ty by měly z výsledků hodnocení vycházet. Vhodnou technikou je stanovení dalších cílů, které by měly být SMART, což znamená specifické, měřitelné, akceptovatelné a ambiciózní, realistické a termínované. Hodnotící proces by měl být pro hodnoceného motivující. Je důležité, aby obsahoval zpětnou vazbu jak negativní, tak ale i pozitivní. Zpětnou vazbu je velmi výhodné formulovat jako silné stránky hodnoceného, které je možné dále využít a jako oblasti k rozvoji, na kterých je třeba zvoleným způsobem zapracovat.
2
360° ZPĚTNÁ VAZBA 360° zpětná vazba je jednou v poslední době hojně používanou metodou pro
hodnocení zaměstnanců. Někdy je též nazývána jako vícezdrojové hodnocení (Multisource feedback - MSF).
2.1 VYMEZENÍ POJMU, DEFINICE 360° zpětná vazba patří do skupiny metod hodnocení, které se zaměřují na přítomnost, tzn. na aktuální stav měřených dovedností a znalostí. 360° zpětná vazba nabízí lidem jedinečnou možnost zjistit, jak jejich pracovní chování vnímají jejich nadřízení, kolegové, podřízení, interní a externí zákazníci a dodavatelé (Lepsinger, R., Lucia, A. D., 1997). 360° zpětná vazba je tedy metoda, prostřednictvím které je dle
16
stejných kritérií hodnocený posuzován různými lidmi. Jednotlivým podskupinám hodnotitelů se věnujeme v kapitole 3. Urban (2004) definuje 360° zpětnou vazbu jako hodnocení manažerů a pracovníků z více stran (ze strany podřízených, kolegů na stejné úrovni, případně vnějších zákazníků). Důležitou součástí je také sebehodnocení. 360° zpětná vazba je doplňková metoda, která umožňuje vedoucímu či ostatním zaměstnancům získat zpětnou vazbu od ostatních spolupracovníků směrem k jejich pracovnímu chování. 360° zpětná vazba je zpravidla anonymní, což znamená, že hodnocený nemá informaci o tom, jaké hodnocení od koho obdržel.
2.2 HISTORIE Na principu samotné zpětné vazby není nic objevného. Lidé dostávají od svých nadřízených a zaměstnavatelů zpětnou vazbu na svou práci od té doby, co zaměstnání ve smyslu práce pro někoho existuje. V padesátých letech minulého století se objevily dva nápady, které pomohly zformovat obsah i proces, jak zpětnou vazbu získat. K zaměření se na proces zpětné vazby a její zformování velmi přispělo širší zaměření a aplikace řízení podle cílů (MBO). Lidé začali stanovovat specifické cíle, které vedou ke zvýšení produktivity. Ve stejném období se prováděly výzkumy zaměřené na motivaci zaměstnanců, které odhalily, že jak produktivita, tak i spokojenost v zaměstnání roste za předpokladu, že jsou zaměstnanci pravidelně informováni o tom, jak blízko či daleko jsou ke splnění vytyčených cílů. Proto se zavedla pravidelná setkávání nadřízených a jejich podřízených (Lepsinger, Lucia, 1997). Další výzkumy ukázaly, že hodnocení nadřízeným se může odvíjet více od množství vykonané práce než od pozorovaného chování zaměstnance. Když poté hodnocená osoba nepracuje dost efektivně nebo když se nadřízený a podřízený neshodnou na hodnocení či příčinách slabšího výkonu, může mít tato situace negativní efekt na motivaci zaměstnance (Lepsinger, Lucia, 1997). 17
Během poloviny šedesátých a počátkem sedmdesátých let minulého století si výzkumníci i lidé z praxe začali klást otázku, jak o pracovním výkonu lidí získat širší a přesnější obrázek. Výzkumníci se zaměřili na efekt zpětné vazby na práci od přímých podřízených. Tato zpětná vazba byla více odvozena od pracovního chování než od výkonu. Studie potvrdily hypotézu, že vnímání nadřízeného jeho přímými podřízenými je přesné a má pozitivní dopad. Nadřízení mají možnost zjistit, jak je jejich lidé vnímají. Z tohoto důvodu pak mnohé organizace už více jak čtyřicet let tento druh hodnocení využívají. V polovině osmdesátých let vedlo centrum pro tvůrčí vedení lidí nekomerční výzkumy a tréninky v organizacích v Greensboro v Jižní Karolíně a výzkumníci došli k závěrům o vývoji vedení a řízení, které jsou popsány ve dvou knihách. První z nich nese název „The Lessons of Experience: How Successful Executives Develop on the Job“, autory jsou Morgan. W. McCall, Jr., Michael M. Lombardo a Ann M. Morrison. Druhou knihou je „Key Events in Executive‘ Lives“ od autorů Morgan W. McCall, Jr., Esther Lindsey a Virginia Homes. Knihy pomohly dostat zpětnou vazbu od podřízených do širšího povědomí. Výzkumy také objasnily, že hodnocení výkonu závisí na tom, kým je realizováno zda nadřízeným, podřízeným, kolegou nebo zákazníkem (Lepsinger, Lucia, 1997). Můžeme jmenovat tři klíčové věci, které podmínily zaměření pozornosti na 360° zpětnou vazbu. První z nich pohled na zpětnou vazbu jako nezbytný prvek profesionálního i osobního rozvoje. Druhou z nich je zjištění, že podávat efektivní práci se lze naučit. Poslední věcí bylo zjištění, že mnoha lidem v organizacích není zpětná vazba poskytována. Od osmdesátých let se 360 ° zpětná vazba v poměrně ustálené podobě hojně využívá (Lepsinger, Lucia, 1997).
2.3 POPIS METODY 360° zpětná vazba je poměrně náročný proces, který má několik fází. V následujících odstavcích jednotlivé fáze popíšeme. Na samém počátku je třeba určit, kdo by měl být touto metodou posuzován. Často se vedení organizace rozhodne pro celoplošnou realizaci metody. V některých 18
případech může o 360° vazbu požádat např. vedoucí týmu či celého oddělení, jindy se naopak nominuje pouze jen několik málo zaměstnanců. 2.3.1
KOMUNIKACE Zaměstnancům, kteří jsou pro hodnocení, je velmi důležité sdělit důvod a cíl
celého procesu. Je důležité jim vysvětlit, jak bude celý proces probíhat a jakou roli v tomto procesu budou hrát oni. Jedině ve chvíli, kdy zaměstnanci proces přijmou, pro ně může být přínosný. 2.3.2
NOMINACE HODNOTITELŮ Dalším důležitým krokem je nominace hodnotitelů. Nejdříve je třeba, aby
organizace stanovila jednotlivé podskupiny hodnotitelů. Poté je třeba rozhodnout, jakým způsobem budou nominace probíhat. Je možné, aby si hodnotitele nominovali sami hodnocení. Další možností je, že hodnotitele nominuje jejich nadřízený popřípadě personální oddělení. Další možností je kombinace těchto způsobů, tzn., že nominace například navrhnou sami hodnocení a jejich nadřízený je pak může doplnit. Nebo naopak. V každém případě je vhodné, aby se hodnocení na nominacích sami nějakou měrou podíleli, protože pak výsledky zpětné vazby mnohem lépe přijmou. 2.3.3
KOMPETENČNÍ DOTAZNÍK Jednou z nejdůležitější složkou 360° zpětné vazby je vytvoření kompetenčního
dotazníku, na základě kterého se budou hodnocení posuzovat. Kompetenční dotazník by měl vycházet z kompetenčního modelu dané organizace. V případě, že organizace kompetenční model zatím nemá, je třeba ho za pomoci specialistů vytvořit. Tato část realizace je jednou z nejdůležitějších věcí celého procesu. Je důležité stanovit přesné projevy chování, které se budou hodnotit, čemuž předchází stanovení projevů chování, které jsou pro organizaci žádoucími. Projevy chování se shlukují do tzv. kompetencí. Právě proto, že kompetenční model je natolik důležitý, věnujeme mu v naší práci samostatnou kapitolu, viz kapitola č. 3. 19
V případě, že už kompetenční model k dispozici máme, je třeba ho přetvořit na kompetenční dotazník. Je tudíž třeba stanovit stupnici, na které budeme zvolené kompetence hodnotit. Rozlišujeme dva typy stupnic, které v rámci 360° zpětné vazby můžeme použít (Kubeš, Šebestová, 2008):
Frekvenční stupnice. Na tomto typu stupnice hodnotitel hodnotí, jak často hodnocený manažer projevuje žádané chování.
Hodnotící stupnice. Prostřednictvím této stupnice hodnotitel označuje, jak dobře je žádané chování u hodnoceného rozvinuto.
Všechny položky v dotazníku by měly respektovat pravidlo „čím více, tím lépe“. Znamená, že vyšší hodnocení by mělo vždy značit efektivnější pracovní chování (Kubeš, Šebestová, 2008). Další věcí, kterou je třeba u stupnice stanovit, je počet stupňů. Stupnice se obvykle pohybuje v rozpětí 2 - 10 bodů. Čím méně má stupnice bodu, tím snadnější hodnocení poté je. Nejčastěji se používá stupnice s pěti stupni. Rozsáhlé diskuse se vedou o tom, zda je lepší použít stupnici s lichým počtem stupňů nebo se sudým počtem. V případě lichého počtu existuje větší pravděpodobnost, že hodnotitelé budou mít středovou tendenci. Nicméně pokud se rozhodneme pro sudý počet, může pak v některých případech střed hodnocení chybět a někteří hodnotitelé pak v případech, kdy se jim hodnocený připadá průměrný, raději na otázku neodpoví. Při sestavování stupnice je důležité věnovat pozornost tomu, zda všichni stupnici a jejím popisům dobře rozumí a zda poskytuje dostatečnou míru diskriminace vzhledem k cíli hodnocení (Kubeš, Šebestová, 2008). Další důležitou součástí dotazníku jsou kromě hodnotících otázek otázky otevřené. Tyto otevřené otázky by měly být formulované tak, aby odpovědi na ně usnadnily hodnoceným porozumět hodnocením jednotlivých kompetencí. Ve chvíli, kdy máme dotazník sestavený, je důležité provést pilotáž. Pilotáž slouží k zodpovězení otázky, zda je dotazník dobře srozumitelný a zda měří to, co má. 20
Další věcí, kterou je třeba rozhodnout, je forma administrace dotazníku. Dotazník můžeme administrovat v elektronické nebo papírové podobě. V dnešní době se však jednoznačně dává přednost podobě elektronické SBĚR DAT
2.3.4
V okamžiku, kdy máme k dispozici jak kompetenční dotazník, tak i všechny nominace hodnotitelů, můžeme začít se sběrem dat. Tato část procesu je administrativně náročná část. Je třeba vyzvat všechny hodnotitele k vyplnění dotazníků. Spolu s výzvou k vyplnění dotazníků je důležité vysvětlit účel zpětné vazby. 2.3.5
VÝSLEDNÉ ZPRÁVY Výstupem hodnocení je obvykle individuální zpráva, která obsahuje jak
kvantitativní zpracování získaných dat, tak i slovní výpovědi jednotlivých hodnotitelů, které jsou ovšem uvedené bez identifikace autora. Forma zprávy by měla být co nesrozumitelnější. 2.3.6
PRÁCE S VÝSTUPY Pokud by se s výstupy hodnocení dále nepracovalo, byl by přínos celého
procesu jen velmi malý. Jak už jsme uvedli v první kapitole, na hodnocení by měl vždy navazovat rozhovor, ať už s nadřízeným nebo jiným konzultantem, během něhož je facilitováno přijetí výsledků. Je důležité, aby osoba, která s hodnoceným výstupy konzultuje, vysvětlila svou roli v tomto procesu. Tato role nejčastěji spočívá v tom, že konzultant hodnocenému pomůže vytvořit plán rozvoje. Dále také umožní hodnocenému sdílet své pocity, ať už kladné nebo záporné, které při přijímání výsledků můžou vznikat. Je důležité, aby konzultant dostatečně zdůrazňoval cíl celého procesu, kterým je nejčastěji právě plán rozvoje. V praxi to znamená, že se konzultant snaží odvrátit pozornost hodnoceného
21
od případných kritických komentářů, které se mohou ve zprávě objevit a naopak se snaží ji zaměřit na možné cesty, jak některé věci změnit. Během rozhovoru je důležité stanovit následné kroky, což obvykle znamená stanovování SMART cílů a cest, jak jich dosáhnout. Je důležité, aby v procesu stanovování cílů byl aktivní sám hodnocený a konzultant mu pouze pomáhal vhodnými otázkami. Velmi přínosné je plán rozvoje sepsat do připraveného formuláře a archivovat tak, aby k němu měl hodnocený, případně i jeho nadřízený, přístup. Konzultant také může pomoci hodnocenému vybrat na základě výsledků případná školení, která by pro něj byla vhodná. Další formou rozvoje, která může na metodu 360° zpětné vazby navazovat, je koučování 2.3.7
OPAKOVÁNÍ CELÉHO PROCESU Po zvoleném časovém období bývá 360° zpětná vazba opakována. Zjišťuje se
pak, zda došlo ve zvolených oblastech k nějakému posunu. Pokud to podmínky umožňují, je dobré zajistit u hodnocených stejné hodnotitele, což snižuje riziko zkreslení výsledku při porovnávání obou kol hodnocení. Doba, po které se hodnocení opakuje, může být různá. Zpravidla se však opakování nedoporučuje dříve jak po roce.
2.4 HODNOTITELÉ V RÁMCI 360° ZPĚTNÉ VAZBY Hodnotitelé se rámci 360° dělí do několika podskupin. V následujících odstavcích jednotlivé podskupiny podrobněji popisujeme. Často diskutovaným tématem je počet hodnotitelů. Aby byla zpětná vazba co nejvíce komplexní, je vhodné nominovat alespoň tři hodnotitele z každé podskupiny. Výjimkou je nadřízený, který zpravidla bývá pouze jeden.
22
2.4.1
DEFINICE JEDNOTLIVÝCH PODSKUPIN HODNOTITELŮ nadřízený/í podřízení
dodavatelé sebehodnocení
kolegové
externí zákazníci interní zákazníci
Obrázek č. 3. Schéma podskupin hodnotitelů
Sebehodnocení Důležitým předpokladem úspěšného seberozvoje je dobrý odhad vlastních schopností. Sám hodnocený sebe obvykle v různých situacích velmi dobře, nicméně existuje zde riziko zkreslení. Právě proto je třeba, aby byly hodnocenému zprostředkovány názory druhých a on si mohl své sebehodnocení zkorigovat.
Nadřízený Hodnocení nadřízeným má dlouhou tradici a je obvykle považováno za samozřejmost. Zaměstnanci i jeho nadřízenému poskytuje možnost vyjasnit si očekávání. V 360° zpětné vazbě je hodnocení nadřízeným specifické tím, že obvykle jako jediné není anonymní. Ztráta anonymity pro nadřízeného znamená, že musí být připraven své hodnocení zdůvodnit a obhájit.
Podřízení Pro zaměstnance, který vede další lidi, je toto hodnocení nenahraditelné. Schopnost dobře vést lidi odráží pak výsledky celého týmu. Pokud nadřízený vede tým k otevřenosti, nemají podřízení s poskytováním zpětné vazby obvykle žádný problém.
Kolegové 23
Hodnocení kolegů, kteří jsou s hodnoceným často v úzkém kontaktu, jsou také velmi důležité. Často právě oni nejlépe znají pracovní návyky hodnoceného.
Interní a externí zákazníci Interní zákazníci jsou v rámci organizace, externí mimo ni. Interní i externí zákazníci jsou osoby, kterým hodnocený zaměstnanec něco dodává. Právě proto můžou velmi dobře vyjádřit, zda jsou s tím, co od hodnoceného dostávají, spokojení. Často už však méně umí posoudit styl práce hodnoceného.
Další skupiny hodnotitelů Jako hodnotitelé můžou figurovat i další skupiny. Můžou to být např. dodavatelé, kteří hodnocené zaměstnance můžou také v mnoha situacích dobře poznat, případně ještě další skupiny, které si organizace navrhne. 2.4.2
PODMÍNKY, KTERÉ BY MĚLI HODNOTITELÉ SPLŇOVAT Je důležité nominovat takové hodnotitele, kteří mají možnost hodnoceného
v pracovním kontextu poznat. Je tedy vhodné, pokud hodnotitelé splňují následující podmínky:
Znají hodnoceného alespoň tři měsíce, ale ideálně ještě déle.
Intenzivně s ním spolupracují, jsou s ním v denním kontaktu.
Vidí ho „v akci“. To znamená, že ho mají možnost při práci vidět.
Znají výsledky jeho práce.
2.5 VÝHODY VS. NEVÝHODY METODY 360° zpětná vazba má mnoho výhod, ale samozřejmě má také některá úskalí. V této části proto shrneme jak hlavní výhody, tak i nevýhody metody.
24
VÝHODY
2.5.1
Za hlavní výhody hodnocení 360° se považuje (Machková, 2006):
Zpětná vazba z více zdrojů je kvalitnější než ze zdroje jednoho.
Právě proto, že se do hodnocení zapojují celé týmy, pomáhá 360° zpětná vazba rozvoji týmů, napomáhá jejich efektivnější spolupráci.
360° zpětná vazba slouží jak k individuálnímu rozvoji, tak k rozvoji celé organizace.
Při 360° zpětné vazba se snižuje riziko diskriminace - pokud zpětnou vazbu poskytují různí zaměstnanci z různých pracovních míst a funkcí, dochází ke snížení rizika diskriminace podle rasy, věku, pohlaví apod.
Zlepšení péče o zákazníky - pohled ze strany zákazníků (jak externích, tak ale i interních) nabízí zaměstnancům možnost zlepšit kvalitu, spolehlivost, včasnost dodávek či komplexnost produktů a služeb.
Prostřednictvím 360° zpětné vazby získáme přehled o vzdělávacích a rozvojových potřebách zaměstnanců.
Můžeme ale poukázat i na další výhody, které uvádí Armstrong (2002):
Pomocí této metody získají zaměstnanci širší přehled o schopnostech a kompetencích, které jsou pro organizaci důležité a žádoucí. Zaměstnanci pak umí jasněji vidět rozhodující stránky pracovního výkonu.
Zpětná vazba slouží k poznávání sebe sama.
Zpětná vazba podporuje prostředí soustavného zlepšování a podporuje schopnost vidět potřebu změny a rozvoje.
Zpětná vazba od více lidí je hodnocenými vnímána jako objektivnější a je poté snadněji přijímána.
25
NEVÝHODY
2.5.2
Stejně jako každá metoda, má i 360° zpětná vazba své nevýhody a možné chyby, kterých se můžeme dopustit. Prostřednictvím jejich znalosti a snaze jim předejít, můžeme úspěšnost metody zvýšit. Mezi ně patří (Machková, 2006):
Nejasný účel implementace. 360° zpětná vazba bývá v některých případech realizována na základě doporučení oddělení lidských zdrojů nebo je zavedena vrcholovým manažerem, který se o tomto procesu dozvěděl na semináři nebo z odborné knihy. Tyto důvody ale samotné nestačí. Zavedení této metody by mělo předcházet dobře naplánované řízení změny.
Neúspěšná integrace procesu. Je velmi důležité, aby došlo k důkladnému propojení procesu 360° zpětné vazby s dalšími procesy a také se strategickými záměry organizace. Systém nebude úspěšný, jestliže se metoda pouze tzv. nalepí na stávající procesy a bude pak vnímána jako něco dodatečného, něco navíc).
Nedostatečný výcvik a malé porozumění procesu způsobené často nedostatečnou komunikací. Pokud jsou důvody k realizaci a také vysvětlení celého procesu podány nedostatečně, hrozí pak selhání celého procesu.
Zaměření pouze na slabé stránky. Pokud ve výsledcích procesu zaměříme pouze na slabé stránky, můžeme způsobit demotivaci zaměstnanců k rozvoji a zlepšování se.
Časová náročnost a administrativní náročnost. Zpětná vazba z více zdrojů vyžaduje mnohem větší časovou investici při vyplňování formulářů, ať už v papírové podobě nebo elektronicky. Metoda také zpravidla vyžaduje spolupráci HR oddělení, jejichž administrativní zátěž je také nemalá.
Kromě výše uvedených nevýhod či možných chyb existují ještě další úskalí, která se mohou vyskytnout. Jedná se zejména o zanedbání následného procesu. Stává se, že skončením realizace zpětné vazby celý proces končí. Je důležité zajistit
26
facilitaci výsledné zprávy, ať už ze strany nadřízeného či interního nebo externího konzultanta. Optimální je také zajistit další monitorování zvolených oblastí k rozvoji.
2.6 MOŽNOSTI APLIKACE METODY 2.6.1
MAPOVÁNÍ ROZVOJOVÝCH POTŘEB ZAMĚSTNANCŮ Jak jsme již naznačili výše, 360° zpětná vazba je nejčastěji používána jako nástroj
rozvoje zaměstnanců. Pokud se tuto oblast budeme snažit pojmenovat specifičtěji, jde o mapování rozvojových potřeb zaměstnanců. Zaměstnanci se velmi přesně dozvědí, jak dobře plní očekávání ostatních kolegů, interních zákazníků, nadřízeného a dalších hodnotitelů. Prostřednictvím komentářů (odpovědí na otevřené otázky) poté mohou získat i konkrétní tipy, jak se ve zvolených oblastech zlepšovat. Dalším argumentem je, že k rozvoji je velmi důležitá sebereflexe, kterou hodnocení ostatních může rozšířit a zkorigovat.
Známé zaměstnanci
Známé jiným
A
Neznámé jiným
C
Známé zaměstnanci
B 360° ZV
D
Obrázek č. 4 JOHARI okno (volně dle Kubeš, Šebestová, 2008)
2.6.2
PODPORA DOSAŽENÍ STRATEGIE ORGANIZACE A KOMUNIKACE FIREMNÍ KULTURY Další oblastí pro aplikaci metody je podpora dosažení strategie organizace. Jde
hlavně o situace, kdy vznikají nové strategické záměry a mění se požadavky na schopnosti a dovednosti zaměstnanců. V těchto situacích je třeba důsledně zmapovat, jaké dovednosti a schopnosti by měli zaměstnanci rozvinout pro dosažení dané strategie (Kubeš, Šebestová, 2008). V těchto případech je velmi důležité prvotní definování schopností, což se obvykle děje prostřednictvím sestavení kompetenčního modelu. Poté se dané schopnosti u zaměstnanců mohou měřit právě prostřednictvím 27
360° zpětné vazby. Právě proto, že se tato metoda může aplikovat celoplošně, můžeme ji pokládat jako efektivní nástroj komunikace požadovaných schopností a očekávání vůbec 2.6.3
DOPLNĚNÍ HODNOTÍCÍHO SYSTÉMU „Zkušenosti ukazují, že hodnotící rozhovory, jejichž součástí je i zpráva z 360°
zpětné vazby, bývají konkrétnější, objektivnější a pomáhají hodnocenému a jeho nadřízenému vyjasnit rozdíly, které ve vnímání práce hodnoceného jím samým a manažerem existují.“ (Kubeš, Šebestová, 2008, s. 41). Je ale důležité neztrácet ze zřetele, že prostřednictvím této metody neměříme výkon jako takový, ale cestu, jak jej hodnocený dosahuje. Také je třeba pamatovat, že přestože soubor hodnocení více hodnotitelů se může zdát přesnější, jedná se o soubor subjektivních hodnocení, která můžou být ovlivněna například cílem hodnocení. 2.6.4
SOUČÁST ROZVOJOVÉHO CENTRA Mnoho organizací pro rozvoj svých zaměstnanců používá tzv. rozvojová centra
(Development Centre, DC). Tato centra mají obvykle několik fází. Právě jednou z těchto fází pak bývá metoda 360° zpětné vazby. Výhodou zapojení 360° zpětné vazby do designu DC je komplexnější pohled více hodnotitelů. Tito hodnotitelé podají pohled na člověka tak, jak ho vidí při práci, tzn. v praxi. To může být výrazná přidaná hodnota k modelovým situacím, které jsou obvykle součástí DC. 2.6.5
VYHODNOCENÍ EFEKTU ŠKOLENÍ A TRÉNINKŮ Právě proto, že 360° zpětná vazba by v případě efektivního kompetenčního
modelu měla měřit skutečně projevované chování a jednání, může být dobrým ukazatelem přínosu různých tréninků či školení, které se zaměřují na oblasti, které jsou v kompetenčním modelu zahrnuté. „Jestliže firmy pečlivě zvažují vynaložené prostředky na rozvoj a chtějí být přesvědčeny o efektivnosti těchto investic, je na místě předpoklad, že aplikace 360° zpětné vazby pro tento účel budou narůstat.“ (Kubeš, Šebestová, 2008, s. 47). 28
2.7
FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ HODNOCENÍ „Jedním ze základních požadavků na hodnocení pracovníků je požadavek jeho
objektivnosti, správnosti, spolehlivosti a platnosti“ (Špačková, 2004, s. 96). Tyto požadavky jsou však jen obtížně splnitelné. Při hodnocení pracovníků hraje významnou roli osobnost hodnotitele a tedy nebezpečí subjektivismu. Příčinou je způsob myšlení, který je vždy jedinečný a subjektivní. Neexistují dva lidé, kteří by přemýšleli úplně stejně. Každý vyrůstal v jiném prostředí a jeho vývoj ovlivnily jiné věci a události. Můžeme tvrdit, že neexistuje objektivní poznání. Je to tak, že nikdy nemůžeme popsat daného člověka, ale vždy jen naši představu o něm, tzn. pouze to, jak ho vnímáme my. 360° zpětná vazba nám umožňuje získat na hodnoceného širší a tedy komplexnější pohled. Nicméně nesmíme brát ze zřetele, že ani toto poznání není objektivní. Je pouze o něco objektivnější než hodnocení od jednotlivce. Je dobré nezapomínat, že se jedná o soubor subjektivních hodnocení, ve kterých může docházet k mnoha nepřesnostem a chybám. Štikar at al. (2003) říká, že při hodnocení může docházet z různých důvodů k následujícím chybám hodnotitelů:
Chyba mírnosti. Pro tuto chybu je příznačná obecná nebo situačně vyvolaná tendence hodnotitele hodnotit podle některého kritéria lépe než odpovídá skutečnosti.
Chyba favoritismu. Vzniká při hodnocení, pro které je charakteristické vědomé nebo nevědomé dávání přednosti či vyzdvihování hodnocené osoby.
Chyba kontrastu. Vzniká v situaci, kdy hodnotitel vnáší do hodnocení subjektivní měřítko v tom smyslu, že hodnocený není oceňován na základě určitého kritéria, ale na základě srovnání s hodnotitelem samotným.
„Haló“ efekt. Vzniká při hodnocení dle více kritérií. V případě této chyby se hodnotitel nechá ovlivnit celkovým dojmem nebo jedním dominujícím
29
hlediskem, což se poté přenáší do dílčích soudů. Dochází k neúměrné nivelizaci kritérií, aniž to odpovídá skutečnosti.
Chyba centrální tendence. Pro tuto chybu je charakteristická obava z používání výrazněji kladných nebo záporných stupňů hodnocení, což pak vede ke zprůměrování celkového hodnocení.
Chyba časového sledu (vzdálenosti). Jedná se o tendenci hodnotit obdobně kritéria, která jsou umístěna za sebou nebo vedle sebe.
Logická chyba. Hodnotitel posuzuje obdobně dílčí kritéria, která jsou podle laického pochopení v nějakém vzájemném vztahu.
Sériový efekt. Při větším množství kritérií u jednoho hodnoceného nebo při hodnocení více pracovníků v jednom nepřetržitém pracovním období se u hodnotitele může projevit tendence ke snižování diferencí.
Další chyby, které uvádí Řezáč (1998):
Efekt novosti – nejnovější informace (např. práce na projektu v posledním měsíci u čtvrtletního hodnocení) zásadně ovlivňují celkový názor
Předsudky – podvědomé tendence pramenící z předchozí zkušenosti promítající se do hodnocení (např. tón hlasu hodnoceného podmíní hodnocení).
Dále doplňujeme chyby, které se vztahují přímo k pracovnímu hodnocení (Koubek, 2006):
Tendence hodnotit pracovníky podle svých vlastních měřítek a preferencí, což znamená, že pozitivně jsou hodnoceny ty způsoby práce, které hodnotitel sám preferuje a naopak.
Přílišné přihlížení k hlavnímu účelu či oblasti hodnocení.
Forma hodnocení je výrazně kritická (levý posun).
Může se také objevit nestejná náročnost a odlišný přístup k hodnocení uplatňovaný jednotlivými hodnotiteli. 30
3
KOMPETENCE A KOMPETENČNÍ MODELY Protože obsahem hodnocení jsou právě kompetence a kompetenční modely,
představujeme v této kapitole, co se pod pojmem kompetence skrývá. Dále uvádíme druhy kompetencí. Na závěr přiblížíme kompetenční modely, jejich uplatnění, tedy výhody a také předpoklady, které by měl kompetenční model splňovat, aby byl co nejefektivnější.
3.1 POJEM KOMPETENCE A JEHO OBSAH Pod pojmem kompetence si můžeme představit dva různé významy. První z nich, který je v našem jazyce v obecné populaci rozšířenější, je pravomoc nebo oprávnění k nějakému úkonu. V druhém významu kompetenci chápeme jako schopnost vykonávat určitou práci a dosahovat při tom určité úrovně výkonnosti (Palán, 2002). Rozdíl mezi významy spočívá v tom, že první význam odkazuje na něco, co je člověku dáno zvenčí, zatímco druhý význam zdůrazňuje vnitřní schopnosti člověka - schopnost podat nějaký výkon. Tato schopnost by měla být víceméně nezávislá na vnějším světě. Armstrong (2002) rozlišuje mezi pojmy „competency“ a „competence“. „Competency“ představuje pojem, týkající se nějaké osoby. Tento pojem se vztahuje k rysům
chování
podmiňující
přiměřený
výkon,
tzn.
k nějaké
schopnosti.
„Competence“ se vztahuje k oblasti práce, pro kterou je daná osoba způsobilá, kterou je zplnomocněna vykonávat. Hartl a Hartlová (2000) kompetenci vysvětlují pomocí synonym jako schopnost, způsobilost či kvalifikace. Kompetenci lze také definovat jako „schopnost člověka chovat se způsobem odpovídajícím požadavkům práce v parametrech daných prostředím organizace, a tímto způsobem dosahovat žádoucích výsledků“ (Boyatzis, 1982).
31
Kubeš (2004) definuje kompetence jako komplexní schopnosti a další předpoklady (zejména motivaci) k podávání určitého výkonu. Mezi základní složky kompetence pak řadí:
Motivy
Rysy
Vnímání sebe samotného
Vědomosti
Dovednosti
Naproti tomu Hroník (2006) kompetenci chápe jako způsobilost. Je to soubor určitých předpokladů k určité činnosti. Kompetence má poté blíže k činnosti samotné než k osobnostnímu rysu. Také odděluje kompetenci od výkonu:
CO
ČÍM a JAK
Měřitelný výkon „čísla“, výsledky
Způsob práce Kompetence, kterými dosahujeme čísla
Obrázek č. 5 Vztah mezi měřitelným výkonem a kompetencemi (volně dle Hroník, 2006)
Dle Hroníka je důležité rozlišovat mezi osobností zaměstnance a mezi schopností zvládat svou práci. Neměly by nás tedy zajímat rysy zaměstnance, ale to jakým způsobem zvládá svou práci. Přestože se jednotliví autoři v názoru na to, co vše zařadit pod pojem kompetence, liší, většina se shoduje na tom, že kompetence je schopnost či způsobilost vykonávat určitou činnost a projevuje se v chování.
3.2 DRUHY KOMPETENCÍ Kompetence můžeme dělit z více hledisek. V naší práci uvádíme některé z nich. 32
SOCIÁLNĚ PSYCHOLOGICKÉ HLEDISKO
3.2.1
Protože pojetí kompetencí vychází z očekávaného a pozorovatelného chování, můžeme je dle základního pozorovacího schématu uspořádat do třech skupin (Hroník, 2006).
Kompetence řešení problému, které obsahují přístup jednotlivce k úkolům a věcem.
Interpersonální kompetence, které vyjadřují vztah k druhým lidem.
Kompetence sebeřízení, které obsahují chování k sobě samému a vyjadřování emocí.
Toto třídění je všeobecné a většinu kompetencí lze zařadit do jedné z těchto skupin. HLEDISKO DLE KOMPETENČNÍ ORIENTACE FIRMY
3.2.2
Dle tohoto hlediska má každá firma své vlastní kompetence, z nichž některé jsou rozvinuté více, jiné méně. Existuje zde předpoklad, že organizace může být nadprůměrná nanejvýše ve dvou oblastech (Hroník, 2006). Na základě tohoto hlediska Hroník vymezuje tři druhy orientace:
3.2.3
Orientace na produkt
Orientace na zákazníka
Orientace provozní a systémová GENERICKÉ A SPECIFICKÉ KOMPETENCE
Dalším hlediskem, které uvádí Armstrong (2002), je rozdělení na kompetence generické a specifické. Generické kompetence jsou takové, které jsou univerzální a nejsou tedy vázané na konkrétní organizaci, pozici či roli. Generické kompetence jsou zárukou dobrého výkonu ve všech organizacích, na všech pozicích. Typickou kompetencí z této skupiny j např. schopnost řešit problémy. Oproti tomu specifické kompetence jsou, které jsou definovány pro konkrétní role či pracovní pozice.
33
3.3 KOMPETENČNÍ MODELY 3.3.1
VYMEZENÍ POJMU KOMPETENČNÍ MODEL Kompetenční model jsou určitým způsobem uspořádané kompetence. Je to
tedy soubor kompetencí, které jsou významné pro výkon na dané pracovní pozici (Hroník, 2006). Kompetenční model shrnuje kombinaci dovednosti, znalostí, zkušeností a schopností, které jsou potřeba k efektivnímu plnění úkolů v dané organizaci. Dílčí kompetence jsou doplněny očekávanými projevy chování jedince. Kompetenční modely můžeme rozlišovat dle tří charakteristik, jak lze pozorovat na obrázku č. 6. Měkké faktory
Kombinace měkkých a tvrdých faktorů
Pozorovatelné chování
Pozorovatelné chování a potenciál
Plošný model
Hierarchický model
Obrázek č. 6 Typologie kompetenčních modelů
3.3.2
MOŽNOSTI UPLATNĚNÍ A PŘÍNOS KOMPETENČNÍHO MODELU Kompetenční modely umožňují komplexní pohled na to, jaké projevy chování
by měly být podporovány, rozvíjeny a odměňovány. Pomáhají organizacím definovat, které projevy chování přispívají či jsou rozhodující pro úspěšnost zaměstnance na dané pozici. Kompetenční modely jsou v organizacích využívány v mnoha procesech. Výběr zaměstnanců. Kompetenční model slouží jako přehled kritérií při výběru nových zaměstnanců. Hodnocení pracovníků. I zde kompetenční model poskytuje soubor jednotných
kritérií,
podle
kterých
se
realizuje
hodnocení.
Právě 34
z kompetenčního modelu vychází dotazník pro hodnocení prostřednictvím 360° zpětné vazby. Rozvoj zaměstnanců. Prostřednictvím kompetenčního modelu můžeme zmapovat úroveň kompetencí jednotlivých zaměstnanců, což nám poté umožňuje vytvořit individuální rozvojové plány.
Sjednocení jazyka manažerů a personalistů. Kompetenční model sjednocuje jazyk manažerů a personalistů. Hroník (2007) uvádí, že kromě kompetenčního modelu nemáme jiný nástroj, který by vytvořil jednotný výkladový rámec pro výběr, hodnocení, rozvoj a vzdělávání, popřípadě odměňováni.
Sjednocení očekávání. Prostřednictvím kompetenčního modelu je možné informovat zaměstnance o tom, které projevy chování jsou žádoucí a které nikoli. Umožňuje tedy zaměstnancům poznat očekávání a sjednotit ho se svým.
3.3.3
EFEKTIVNÍ KOMPETENČNÍ MODEL Hroník (2007) uvádí přehled charakteristik, které by měl kompetenční model
mít, aby byl funkční a efektivní:
Kompetenční model je uživatelsky přívětivý. Uživateli jsou manažeři a jejich podřízení, nikoliv specialisté na kompetenční modely. Uživatelsky přátelský kompetenční model by neměl obsahovat např. 25 kompetencí. Horní hranice počtu kompetencí by měla být 12.
Bez rysů nebo dovedností. Kompetenční model není např. svědomitost (vlastnost), ani asertivní chování (dovednost). Svědomitost a asertivita však můžou být součástí kompetence, která bude vyjadřovat dotahování věcí do konce. Má návaznost na strategii společnosti (vertikální integrace). Akcentuje takové kompetence, které jsou důležité pro dosažení cílů organizace. Proto nelze vytvořit univerzální kompetenční model pro všechny organizace. 35
Vytváří jednotný výkladový rámec pro hodnocení, rozvoj, výběr a případně odměňování (horizontální integrace).
Je jednotný. Nebylo by příliš funkční, kdyby v organizacích fungovalo několik různých kompetenčních modelů. Jeden pro management, druhý pro obchodníky atd.
Je sdílený. Kompetence vyjadřují očekávané chování, a proto je potřeba, aby každý vnímal své chování skrze kompetence.
4
DIAGNOSTIKA OSOBNOSTI Protože tématem naší práce je vliv osobnosti hodnotitele na hodnocení, je
důležité vymezit, co znamená v psychologickém pojetí pojem osobnost. Dále také popíšeme přístupy ke zkoumání osobnosti jako takové. Na konci kapitoly představíme dotazník HPI, prostřednictvím kterého jsme osobnost hodnotitelů v naší práci zkoumali. Stručně představíme také pětifaktorový model osobnosti, z něhož HPI vychází. Stručnou definici osobnosti uvádí Praško: „Osobnost představuje individuální soubor duševních a tělesných vlastností člověka, které se utvářejí v průběhu vývoje a projevují se v sociálních vztazích. Vrozené a získané vlastnosti tvoří strukturu osobnosti, která je pro každého člověka charakteristická. V průběhu individuálního vývoje se stále více doplňují vrozené dispozice (temperament) a obohacují se vlastnostmi získanými (charakter).“ (Praško, 2003, s. 15). Při popisu osobnosti vycházíme z jejích charakteristik. Ovšem charakteristiky osobnosti nemůžeme sledovat přímo. Můžeme na ně usuzovat pouze z vnějších projevů. Při diagnostice tedy registrujeme vnější projevy osobnosti a z pozorovaných projevů poté vyvozujeme závěry o nepřímo pozorovatelných rysech, vlastnostech, charakteristikách osobnosti atd. (Svoboda, 1999).
36
Diagnostické nástroje ke zkoumání osobnosti můžeme rozdělit na projektivní metody, objektivní testy osobnosti, dotazníky a posuzovací stupnice. Jak jsme již zmínili, v našem případě se jedná o dotazník (Svoboda, 1999). Dotazník je založený na subjektivní výpovědi testované osoby.
4.1 BIG FIVE Protože dotazník HPI vychází z pětifaktorového modelu „Big Five“, pokládáme za důležité ho stručně představit. Pětifaktorový model osobnosti je založený na analýze lexikálních prostředků popisu osobnosti (Blatný, Plháková, 2003). Model patří do rysového přístupu k osobnosti. Big Five je model, který se vytvářel a ověřoval několik desetiletí, a proto není možné určit jednoho autora. Model vychází z tzv. lexikální hypotézy, podle které jsou nejpodstatnější individuální rozdíly zachyceny v jazyce (Blatný, Plháková, 2003). Historicky, a zároveň metodologicky, se tento směr výzkumu struktury osobnosti opírá o práce Allporta a Odberta (1936) a Cattella (1945), kteří se pokusili identifikovat základní dimenze osobnosti na základě analýzy v jazyce běžně užívaných adjektiv, vyjadřujících osobnostní vlastnosti (osobnostních deskriptorů).“ (Blatný, 2003, s. 38). Nejdůležitější dimenze, které byly odvozeny, tvoří pětifaktorový model. V současnosti jsou tyto faktory nejčastěji označovány jako extraverze, svědomitost, přívětivost, emocionální stabilita (neuroticismus) a intelekt (Blatný, Plháková, 2003). Těchto pět faktorů osobnosti měří dotazník NEO P. T. Costy a R. R. McCraee. Dotazník NEO byl u nás přeložen a upraven M. Hřebíčkovou a T. Urbánkem. Následující tabulka podrobněji popisuje škály dotazníku NEO vycházející z pěti faktorů. Faktor intelekt je v dotazníku NEO nazvaný jako otevřenost vůči zkušenosti.
37
Tabulka č. 2: Osobnostní charakteristiky NEO (Hřebíčková, Urbánek, 2001, s.46) Škála
Vysoký skór
Střední skór
Nízký skór
Neuroticismus
Náchylný k psychickému vyčerpání, intenzivně prožívá strach, úzkost a obavy, obtížně zvládá stresové situace.
V podstatě psychicky vyrovnaný/á a schopen/schopna zvládat stresové situace, ale občas prožívá pocity viny, strachu nebo smutku.
Klidný/á, psychicky vyrovnaný/á i ve stresových situacích, odolný/á vůči psychickému vyčerpání.
Extraverze
Extravertní, společenský/á, sebejistý/á, aktivní, hovorný/á, energický/á, optimistický/á.
Průměrně aktivní, je sice rád/a ve společnosti, ale na druhé straně si cení soukromí.
Introvertní, zdrženlivý/á, vážný/á, samostatný/á. Je nejraději sám/sama nebo s lidmi, kteří jsou jemu blízcí.
Otevřenost vůči zkušenosti
Otevřený/á novým zážitkům zkušenostem. Zvídavý/á, s bohatou fantazií širokými zájmy. Často se chová nekonvenčně.
Praktický/á, ale snaží se přemýšlet o tom, jak dělat různé věci nově. Usiluje o rovnováhu mezi užíváním starých a nových postupů.
Chová se konvenčně, zastává konzervativní postoje, dává přednost známému a osvědčenému.
Přívětivost
Soucitný/á, laskavý/á, vlídný/á, pomáhá druhým, spolupracuje s nimi a předchází konfliktům.
V podstatě srdečný/á, důvěřivý/á a přívětivý/á, ale občas může být tvrdohlavý/á a s druhými spíše soutěžící než spolupracující.
Realistický/á, věcný/á, má tendenci znevažovat záměry druhých a soutěžit s nimi. Hněv a zlost dává jasně najevo.
Svědomitost
Svědomitý/á, výkonný/á, ctižádostivý/á, pilný/á, s pevnou vůlí. Stanovuje si vysoké cíle a usiluje o jejich dosažení.
Spolehlivý/á a průměrně výkonný/á. Obecně má stanoveny jasné cíle, ale někdy je schopen/schopna práci odložit.
Není příliš výkonný/á, občas nedbalý/á a lehkomyslný/á. Spíše si věci předem neplánuje.
4.2 HOGAN PERSONALITY INVENTORY - HPI HPI je osobnostní dotazník, který byl vyvinut přímo pro pracující populaci. Měří spolehlivě osobnostní charakteristiky, motivy a vzorce chování, které jsou důležité pro úspěch v dané profesi. Pomáhá identifikovat potenciál klíčových pracovníků společností a dokáže předvídat úspěšnost jedince, pracovního týmu i společnosti jako celku. Autorem dotazníku je Robert Hogan, profesor psychologie. Svůj dotazník nabízí prostřednictvím své společnosti Hogan Assessment Systems (HAS). U nás distribuuje Hoganovy metody společnost Assessment Systems.
38
Hoganův dotazník má u nás široké využití v personálním řízení podniku. Dá se využít prakticky ve všech situacích, kdy je zapotřebí jedince co nejlépe poznat. Jeho využití je možné pro nábor a výběr, pracovní adaptaci, vzdělávání a rozvoj, hodnocení a odměňování, plánování profesní dráhy, přemístění, povýšení, nástupnictví, outplacement a také pro odchody zaměstnanců (Wagnerová, 2008). HPI vychází z pětifaktorového modelu osobnosti, který je mírně upraven pro potřeby testu. Dotazník obsahuje celkem sedm škál (Assessment Systems, 2006): Stabilita. Jedinec s vysokými hodnotami bývá ve stresových situacích klidný, sebevědomý a vyrovnaný. Jedinec s nízkými hodnotami bývá napjatý, náladový a se stresovými situacemi se může vyrovnávat obtížně. Sebeprosazování. Jedinec s vysokými hodnotami bývá energický, soutěživý a touží se zlepšovat. Jedinec s nízkými hodnotami bývá tichý, neprůbojný a vlastní rozvoj ho zajímá méně. Sociabilita. Jedinec s vysokým skóre bývá společenský, impulzivní, svérázný a nerad pracuje sám. Jedinec s nízkým skóre bývá zdrženlivý a tichý; neupoutává na sebe pozornost a nevadí mu pracovat o samotě. Kooperativnost. Jedinec s vysokým skóre bývá vřelý, přátelský, srdečný, společenský a oblíbený. Jedinec s nízkým skóre bývá nezávislý, upřímný a přímočarý. Systematičnost. Jedinec s vysokým skóre bývá organizovaný, spolehlivý a důkladný; dodržuje pravidla a snadno se na něj dohlíží. Jedinec s nízkým skóre bývá impulzivní a flexibilní; často se nepřizpůsobuje pravidlům a odmítá blízký dohled; bývá naopak kreativní a spontánní. Zvídavost. Jedinec s vysokým skóre mívá dobrou představivost, bývá nápaditý, vynalézavý a bystrý; je obvyklé, že se rychle začíná nudit a nemusí věnovat pozornost detailům. Jedinec s nízkým skóre bývá praktický a realistický; je ochotný tolerovat nudné úkoly. 39
Učenlivost. Jedinec s vysokým skóre se většinou rád vzdělává a při školení dosahuje dobrých výsledků. Jedinec s nízkým skóre nemívá zájem o formální učení a ve školním prostředí nebo při školení nedosahuje dobrých výsledků.
Psychometrické
charakteristiky
podrobně
popíšeme
v kapitole
Metody
výzkumu.
40
PRAKTICKÁ ČÁST 5
FORMULACE CÍLE PRAKTICKÉ ČÁSTI A HYPOTÉZY Jak již bylo zmíněno v úvodu, cílem naší práce je realizace hodnocení formou
360° zpětné vazby v konkrétní organizaci. Výsledky budou zaměstnancům poskytnuty a na jejich základě si budou formulovat své rozvojové cíle na další období. Následně budeme zjišťovat, zda některé osobnostní charakteristiky hodnotitelů v rámci 360° zpětné vazby, které budeme zjišťovat prostřednictvím zvoleného osobnostního dotazníku, ovlivňují jejich hodnocení. Do výzkumu zahrnujeme také zjištění vztahu mezi hodnocením a pohlavím hodnotitelů.
5.1 HYPOTÉZY Na základě popisu jednotlivých osobnostních charakteristik dílčích škál osobnostního dotazníku HPI stanovujeme následující hypotézy a otázky: Existují souvislosti mezi osobnostními charakteristikami zaměstnanců a jejich hodnocením některých kompetencí u ostatních zaměstnanců v 360° zpětné vazbě? H01:
Zaměstnanci s vyšší mírou kooperativnosti v dotazníku HPI ostatní zaměstnance hodnotí stejně jako ti zaměstnanci, kteří mají v dotazníku HPI míru kooperativnosti nižší.
HA2: Zaměstnanci s vyšší mírou kooperativnosti v dotazníku HPI ostatní zaměstnance hodnotí lépe než ti zaměstnanci, kteří mají v dotazníku HPI míru kooperativnosti nižší. Alternativní
hypotéza
byla
stanovena
na
základě
popisu
škály
kooperativnosti, a sice na základě popisu osob s vysokou mírou kooperativnosti jako osob, které mohou mít potíže s podáváním negativní zpětné vazby. 41
H02:
Zaměstnanci s vyšší mírou systematičnosti v dotazníku HPI hodnotí ostatní zaměstnance stejně jako ti, kteří mají v dotazníku HPI míru systematičnosti nižší.
HA2: Zaměstnanci s vyšší mírou systematičnosti v dotazníku HPI hodnotí ostatní zaměstnance přísněji (hůře) než ti, kteří mají v dotazníku HPI míru systematičnosti nižší. Alternativní hypotéza byla stanovena na základě popisu osob s vyšší mírou systematičnosti jako osob, které mají rádi dodržování pravidel a řád.
H03:
Zaměstnanci s vyšší mírou sebeprosazování hodnotí ostatní zaměstnance stejně jako ti, kteří mají míru sebeprosazování nižší.
HA3: Zaměstnanci s vyšší mírou sebeprosazování hodnotí ostatní zaměstnance přísněji (hůře) než ti, kteří mají míru sebeprosazování nižší. Alternativní hypotéza byla stanovena na základě popisu osob s vyšší mírou sebeprosazování jako osob, které jsou soutěživé a orientované na výkon a tudíž by mohly mít větší nároky na kvalitu práce.
Doplňující otázka Existuje rozdíl v hodnocení mezi ženami a muži?
6
REALIZACE PRAKTICKÉ ČÁSTI V této části naší práce popíšeme způsob, jakým jsme celý projekt, a tedy
získávání dat realizovali. Náš projekt jsme realizovali v prostředí velké mezinárodní společnosti, kde byl součástí plánu na rozvoj zaměstnanců. Projekt se realizoval ve spolupráci s HR
42
oddělením dané společnosti. Pro zachování anonymity jméno společnosti v naší práci neuvádíme. Projekt se skládal z realizace 360° zpětné vazby a dále z administrace zvoleného osobnostního dotazníku. Druh dotazníku byl zvolen na žádost HR oddělení a vzhledem k povaze projektu (rozvoj zaměstnanců - tzn. pouze hodnocených osob v rámci 360° zpětné vazby) mohl být administrován pouze těm osobám, které kromě toho, že hodnotili ostatní, byli sami hodnocenými (hlavním důvodem byla ekonomická zátěž). Díky tomu, že právě tyto osoby byly účastníky projektu pro rozvoj zaměstnanců, a to v rámci pracovní náplně, byla návratnost dat u těchto osob stoprocentní. Komunikace s účastníky projektu probíhala za naší strany e-mailem a dotazníky byly administrovány on-line, což sběr dat velmi usnadnilo.
7
VÝZKUMNÝ SOUBOR Výzkumný soubor čítá celkem 44 osob. Osoby, které byly do výzkumu zařazeny, byly vybírány svými nadřízenými ve
spolupráci s HR oddělením (oddělení lidských zdrojů) dané organizace. Proto výběr nemohl být náhodný a můžeme ho označit spíše za výběr příležitostný. Nadřízení a HR oddělení osoby vybíralo na základě svého úsudku o jejich potenciálu a tedy jejich vhodnosti zařazení do programu pro rozvoj zaměstnanců. Vzhledem k tomu, že větší část osob neuvedla při vyplňování dotazníků svůj věk, nemáme tuto informaci k dispozici. Jedná se o zaměstnance, kteří pracují jako manažeři různých oddělení v rámci dané organizace. Ve vzorku je 37 mužů a 7 žen. Jedná se o manažery různých oddělení v rámci dané společnosti.
43
8
METODY VÝZKUMU V této části představíme realizaci a tedy i kompetenční dotazník 360° zpětné
vazby a osobnostní dotazník HPI (Hogan Personality Inventory). Dále uvedeme metody statistického zpracování dat.
8.1 360° ZPĚTNÁ VAZBA Realizace zpětné vazby se konala ve spolupráci s HR oddělením dané organozace. V prvním kroku zástupci dané organizace udělali výběr osob, které do projektu chtěli zařadit. S těmito osobami pak proběhla schůzka, na které jim byl prezentován program rozvoje zaměstnanců a hlavně jeho účel a výhody pro ně. Poté byly vybrané osoby požádány, aby zpracovali svůj seznam hodnotitelů, který byl později doplněn jejich nadřízenými a HR oddělením. Hodnotitelé byli nominováni z těchto skupin:
Podřízení
Nadřízený
Kolegové
Interní zákazníci
Externí zákazníci
Sebehodnocení
Každý hodnocený nominoval v každé z uvedených skupin alespoň 3 hodnotitele, aby byla zaručena anonymita. Toto pravidlo neplatilo pouze v případě nadřízeného. Celého projektu se celkem účastnilo 250 hodnotitelů.
8.1.1
KOMPETENČNÍ DOTAZNÍK V mezidobí
jsme
zpracovali
kompetenční
dotazník,
který
vycházel
z kompetenčního modelu, který nám daná společnost poskytla. Jednalo se o 16 kompetencí spolu s projevy chování. Ačkoli je počet kompetencí v daném modelu vyšší než se obecně doporučuje, nebylo možné ho z důvodu zachování návaznosti na 44
další procesy upravovat. Kompetenční model je rozdělený do čtyř částí. Zde uvádíme stručný popis jednotlivých kompetencí, celé znění kompetenčního modelu i s očekávanými projevy uvádíme v příloze č. 1. 1. Výsledky a výkony: Zodpovědnost za výsledky Podporuje pocit vlastnictví a zodpovědnosti za obchodní výsledky a jejich dosahování týmem i jednotlivci. Zasazování se o změnu Prosazuje nové směry, uplatňuje nezbytné postupy řízení změny. Zasazování se o zjednodušení Řídí uplatňování zjednodušených vnitřních procesů i služeb zákazníkům; prosazuje zjednodušování. 2. Zaměření na zákazníka: Získávání důvěry zákazníků Spolupracuje s týmem na získávání důvěry a věrnosti zákazníků a partnerů poskytováním nejlepších novinek a hodnot dostupných v oboru. Řešení problémů zákazníků Stanovuje týmové postupy k řešení problémů zákazníků, stanovuje a dodržuje závazky a zlepšuje jejich obchodní výsledky. Závazek vůči kvalitě Zaručuje, že výrobky, služby a řešení odrážejí závazek firmy vůči kvalitě. 3. Obchodní prozíravost a myšlenkové vedení: Znalost oboru Uplatňuje znalosti fungování oboru, hodnocení výkonnosti v rámci organizace i možných změn ke zlepšení výkonnosti v rámci obchodní skupiny. Strategické myšlení
45
Uplatňuje špičkové oborové plány zaměřené na trh a zákazníka, které mají smysl vně firmy a obsahují splnitelné cíle. Informovaná rozhodnutí Analyzuje problémy a činí rozhodnutí na základě údajů a faktů – uplatňuje zdravý úsudek, zajišťuje porozumění rozhodnutím mezi jednotlivci i v týmu. Zasazování se o inovace Podporuje a prosazuje inovace tím, že se zasazuje o nové nápady a iniciativy. 4. Osobní užitečnost: Projevování globálního pohledu Podporuje tým/jednotlivce ve vytváření pevných sítí osob a uplatňování řešení, která odrážejí globální i místní podmínky; využívá vlastní globální síť k dosahování výsledků. Budování rozmanitosti Buduje rozmanitost v týmu, který využívá veškerý potenciál svých členů. Podpora bezúhonnosti Vystupuje jako vzor profesionálního jednání prostřednictvím etických rozhodnutí a vzorovým uplatňováním norem a hodnot organizace. Účelná komunikace Zasazuje se o čestné, otevřené a zásadové jednání v rámci týmu. Spolupráce Zasazuje se o spolupráci a týmovou práci v pracovní skupině. Vlastní rozvoj Vlastní porozumění, budování vlastních schopností a dovedností
Uvedené kompetence se vždy hodnotily jako celek na škále, která má pět stupňů a je škálou ordinální: 1. Potřebuje výrazněji rozvíjet 46
2. Potřebuje mírně rozvíjet 3. Uspokojivé 4. Velmi dobré 5. Vynikající (je vzorem) Formulace jednotlivých stupňů škály byly zvoleny na základě konzultace s HR oddělením, a sice tak, aby měly přímou návaznost na program rozvoje, tzn., aby z výsledků hodnocení bylo možné identifikovat potřeby rozvoje. Dotazník
byl pilotován na
členech oddělení HR
a
byla
zjišťována
srozumitelnost jednotlivých kompetencí a také jednotlivých stupňů hodnocení. Dotazník pilotovalo celkem 6 osob a nebyly zjištěny žádné nesrozumitelnosti. Součástí dotazníku byly také čtyři otevřené otázky, které se ptaly na komentáře či doporučení hodnotitelů, které by mohly hodnoceným usnadnit porozumět hodnocením za jednotlivé části kompetenčního modelu. Tyto komentáře se ve výsledných zprávách hodnoceným osobám prezentovali v neupravené podobě bez uvedení jména autora.
V okamžiku, kdy jsme měli k dispozici všechny nominace a připravený a naprogramovaný dotazník, tak jsme obeslali všechny hodnotitele s pozvánkou k vyplňování dotazníku. V komunikaci s nimi jsme neopomenuli vysvětlit účel dotazníku. Sběr dat trval celkem tři týdny a ze všech hodnotitelů (tzn. i těch, kteří nejsou součástí výzkumné skupiny) dotazník vyplnilo 89%. Účastníkům, kteří byli zároveň v roli hodnocených osob, jsme připojili též osobnostní dotazník HPI. Výsledky tohoto dotazníku byly poté spolu s výslednou zprávou z 360° zpětné vazby zpracovány na osobní schůzce s konzultantem. Na této schůzce byl stanoven rozvojový plán každého ze zúčastněných zaměstnanců.
47
8.2 DOTAZNÍK HPI Dotazník HPI můžeme považovat za vysoce validní test osobnostních rysů. Jedná se o rysy, které jsou klíčové pro úspěch v práci, ale také v mezilidských vztazích a osobním životě. První verze testu pochází z roku 1976. Dotazník celkem obsahuje 206 otázek typu ano/ne v sedmi primárních škálách. Otázky jsou vybrány tak, aby co nejméně zasahovaly do soukromí. Obvykle je doba vyplňování testu okolo 20 minut, časový limit však není určen. Normy jsou použitelné pro osoby nad 18 let. Jedná se o osobnostní dotazník, založený na pětifaktorovém modelu. Výsledky jsou v čase poměrně stabilní a málo se mění. HPI byl validizován na více než 400 profesních skupinách. České normy byly vytvořeny na vzorku 3076 jedinců a jsou používány pro muže a ženy starší 18 let společně. HPI byl vyvinut specificky pro pracující populaci a na českou populaci byl lokalizován a restandardizován podle mezinárodních standardů. (Wagnerová, 2008). Počítačová administrace psychologických testů, která je stále více rozšířená, s sebou nese i nevýhodu – není zcela zřejmé, jak taková administrace ovlivňuje výsledky v testech. Nicméně dotazník obsahuje validizační škálu, prostřednictvím které lze rozpoznat např. náhodné vyplňování (Assessment Systems, 2006). Psychometrické charakteristiky Test-retest reliabilita pro jednotlivé škály HPI je v rozmezí 0,74-0,86 (za dostatečně vysokou považujeme nad 0,6). Vzhledem k typu dotazníku je reliabilita vysoká. Validita HPI byla ověřována v několika stech studiích. Byla prováděna cross validizace s jinými dobře validizovanými psychologickými testy. Například stabilita koreluje vysoce (0,7) s emocionální stabilitou v Big Five. Sebeprosazování koreluje s živostí a extraverzí Big Five (0,55) a s emocionální stabilitou (0,39). Sociabilita koreluje s extraverzí v Big Five (0,44). Kooperativnost vysoce koreluje s přívětivostí v Big- Five (0,56). Systematičnost v HPI nejvíce koreluje se systematičností v Big Five (0,36). Zvídavost koreluje v testu v Big-Five s intelektem a kulturností (0,33). Také učenlivot koreluje s intelektem a kulturností (0,35). Korelace škál se škálovaným 48
posouzením daných dimenzí se kriteriální validita nacházela v rozmezí od 0,67 do 0,79, což jsou v případě osobnostních dotazníků velmi vysoké hodnoty (Assessment Systems, 2006).
8.3 STATISTICKÉ ZPRACOVÁNÍ DAT Získaná data jsme zpracovávali pomocí programu Statistika Cz a MS Excel. Pro prozkoumání vztahů mezi jednotlivými proměnnými a statistické zpracování dat jsou použity jednak metody deskriptivní statistiky (tabulky četností, výpočet středních hodnot, rozpětí kvantity), jednak Kruskal-Wallisův test, analýza korelací jednotlivých proměnných (za použití Spearmanova korelačního koeficientu) a lineární regresní analýza, dále pak Mann-Whitneyův U test. Výsledná data osobnostního dotazníku jsme použili všechny. Data získaná prostřednictvím kompetenčního dotazníku jsme všechny nepoužili, protože 5 osob z našeho vzorku hodnotilo více jak jednoho hodnoceného. Zbylých 39 osob hodnotilo jen jednoho hodnoceného. U pěti osob, které hodnotily více lidí, jsme pro výběr dat, která do výzkumu zahrneme, použili metodu náhodného výběru, a to tím způsobem, že jsme jednotlivé osoby, které účastníci hodnotili, zapsali na kartičky a z těch jsme vždy jednu vylosovali.
9
VÝSLEDKY V následující části práce uvádíme popisy výsledků, které jsme získali za použití
statistických analýz. Nejdříve uvádíme popisné statistiky jak osobnostního dotazníku, tak i získaného hodnocení. Pro lepší přehlednost uvádíme grafy a tabulky. Dále uvádíme výsledky následujících metod:
Kruskal-Wallisův test
korelace jednotlivých proměnných (Spearmanův korelační koeficient) 49
lineární regresní analýza
Poté uvádíme interpretaci výsledků v rámci jednotlivých hypotéz a přidáváme interpretaci i dalších výsledků.
9.1 POPIS VÝSLEDKŮ OSOBNOSTNÍHO DOTAZNÍKU A PRŮMĚRŮ HODNOCENÍ V následující tabulce uvádíme průměry výsledků osobnostního dotazníku po jednotlivých škálách. Výsledky osobnostního dotazníku jsou v percentilech. V tabulce můžeme vidět, že průměr škál stabilita, sebeprosazování, sociabilita a kooperativnost se pohybuje nad 45. percentilem, u škály zvídavost je průměr nad 48. percentilem a u škál systematičnost a učenlivost se výsledky pohybují v průměru nad 51. percentilem. Lze tedy říci, že zkoumaná skupina účastníků je stabilnější, více se prosazující se, sociabilnější, kooperativnější, systematičtější, zvídavější a učenlivější než zhruba 45 až 51% populace. Dále vidíme, že průměr hodnocení skupiny je 3,67898. Minimum průměru hodnocení je až 2,81, maximum je 5. Lze tedy říci, že členové zkoumané skupiny dávali relativně vyšší hodnocení. Pro přehled zde také uvádíme průměr hodnocení zvlášť žen a zvlášť mužů. Dále v tabulce můžeme vidět minimální a maximální výsledky jednotlivých škál a také směrodatnou odchylku. Tabulka č. 3: Popis výsledků osobnostního dotazníku a hodnocení N platných
Průměr
Minimum
Maximum
Sm. odch.
stabilita
44
45,86364
1,000000
99,0000
32,00406
sebeprosazování
44
45,72727
1,000000
100,0000
29,40287
sociabilita
44
45,93182
3,000000
99,0000
28,35358
kooperativnost
44
45,63636
1,000000
100,0000
31,21277
systematičnost
44
51,77273
1,000000
99,0000
29,44752
zvídavost
44
48,90909
3,000000
88,0000
27,70091
učenlivost
44
51,97727
2,000000
100,0000
32,75170
hodnocení – průměr
44
3,67898
2,812500
5,0000
0,48047
Hodnocení – průměr (muži)
37
3,68243
3,062500
5,0000
0,473558
Hodnocení – průměr (ženy)
7
3,66071
2,812500
4,1875
0,555345
50
Následující grafy č. 1 až 8 nám zobrazují rozložení dosažených skórů v rámci jednotlivých škál a také rozložení průměrů hodnocení. Vzhledem k velikosti vzorku a rozložení dat v dalších analýzách používáme neparametrickou statistiku. Histogram (Tabulka1.sta 35v*44c)
Histogram (Tabulka1.sta 35v*44c)
sebeprosazování = 44*10*normal(x; 45,7273; 29,4029)
stabilita = 44*10*normal(x; 45,8636; 32,0041)
8
10 9
7
8
6
6
Počet pozorování
Počet pozorování
7
5 4
5 4 3
3
2 2
1
1 0
-10
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0
110
-10
0
10
Graf č. 1: Rozložení výsledků stability
10
8
8 Počet pozorování
Počet pozorování
10
6
4
2
2
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0
110
Graf č. 3: Rozložení výsledků sociability
-10
0
10
10
8
8
Počet pozorování
Počet pozorování
10
6
4
2
2
30
40
50
60
110
70
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
6
4
20
100
zvídavost = 44*10*normal(x; 48,9091; 27,7009) 12
10
90
Histogram (Tabulka1.sta 35v*44c)
Histogram (Tabulka1.sta 35v*44c) systematičnost = 44*10*normal(x; 51,7727; 29,4475)
0
80
Graf č. 4: Rozložení výsledků kooperativnosti
12
-10
70
sociabilita sociabilita: SW-W = 0,9415; p = 0,0267; D = 0,1354; p < n.s.; Lil < 0,05
kooperativnost: SW-W = 0,9012; p = 0,0012;kooperativnost D = 0,1764; p < 0,1500; Lil < 0,01
0
60
6
4
10
50
sociabilita = 44*10*normal(x; 45,9318; 28,3536) 12
0
40
Histogram (Tabulka1.sta 35v*44c)
Histogram (Tabulka1.sta 35v*44c) kooperativnost = 44*10*normal(x; 45,6364; 31,2128)
-10
30
Graf č. 2: Rozložení výsledků sebeprosazování
12
0
20
sebeprosazování sebeprosazování: SW-W = 0,9426; p = 0,0294; D = 0,1244; p < n.s.; Lil < 0,1
stabilita stabilita: SW-W = 0,9231; p = 0,0060; D = 0,1541; p < n.s.; Lil < 0,05
80
90
systematičnost systematičnost: SW-W = 0,9288; p = 0,0095; D = 0,1678; p < 0,2000; Lil < 0,01
100
110
0
-10
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
zvídavost zvídavost: SW-W = 0,9271; p = 0,0083; D = 0,1129; p < n.s.; Lil < 0,2
Graf č 5: Rozložení výsledků systematičnosti Graf č. 6: Rozložení výsledků zvídavosti .
51
Histogram (Tabulka1.sta 35v*44c)
Histogram (Tabulka1.sta 35v*44c)
učenlivost = 44*10*normal(x; 51,9773; 32,7517)
Hodnocení_průměr = 44*0,2*normal(x; 3,679; 0,4805)
10
14
9 12 8 10
6
Počet pozorování
Počet pozorování
7
5 4 3
8
6
4
2 2 1 0
-10
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
učenlivost učenlivost: SW-W = 0,9064; p = 0,0017; D = 0,1739; p < 0,1500; Lil < 0,01
Graf č. 7: Rozložení výsledků učenlivosti
9.2 VZTAH
0
2,4
2,6
2,8
3,0
3,2
3,4
3,6
3,8
4,0
4,2
4,4
4,6
4,8
5,0
5,2
5,4
Hodnocení_průměr Hodnocení_průměr: SW-W = 0,9292; p = 0,0098; D = 0,1811; p < 0,1500; Lil < 0,01
Graf č. 8: Rozložení průměrů hodnocení
MEZI OSOBNOSTNÍMI RYSY A HODNOCENÍM V KOMPETENČNÍM
DOTAZNÍKU
Pro zjišťování vztahu mezi osobnostními rysy a hodnocením v kompetenčním dotazníku jsme zvolili celkem 3 metody neparametrické statistiky.
9.2.1
ZJIŠŤOVÁNÍ VZTAHŮ POMOCÍ SPEARMANOVA KORELAČNÍHO KOEFICIENTU Výsledky korelací vidíme v následující tabulce. V tabulce uvádíme koeficienty
korelaací rysů a průměrů hodnocení v dotazníku a tak hodnocení jednotlivých kompetencí.
Tabulka č. 4: Spearmanovy korelace hodnocení a osobnostních rysů Červeně označené korelace jsou významné na hl. p < 0,05000 systemati čnost
stabilita
sebeprosa zování
sociabilita
kooperati vnost
zvídavost
učenlivost
Hodnocení
Průměr
-0,225699
0,170322
0,106581
0,093450
0,036790
0,177821
0,034434
Budování rozmanitosti
-0,057787
0,170863
0,051747
0,170528
-0,043714
0,134042
0,011092
Informovaná rozhodnutí
-0,307377
-0,048544
-0,045273
0,058616
-0,047510
0,095403
-0,101891
Podpora bezúhonnosti
-0,055701
0,165922
-0,044782
0,047024
0,025652
-0,061731
0,078386
Projevování globálního pohledu
-0,087554
0,084744
-0,148341
0,050375
0,040032
0,180702
-0,079143
52
Řešení problémů zákazníků
-0,155449
0,183060
0,013136
-0,031754
0,107694
0,151518
0,195904
Spolupráce
0,006912
0,117839
0,075973
0,143767
0,156224
0,156778
0,057162
Strategické myšlení
0,122459
0,268088
-0,029178
-0,261958
0,070306
-0,020777
0,126335
Účelná komunikace
-0,393890
-0,064011
0,149267
0,383795
0,030440
0,228117
-0,061854
Vlastní rozvoj
-0,017399
0,262259
0,142866
0,145104
-0,046942
-0,074668
0,116394
Zasazování se o inovace
-0,155846
0,059374
0,150816
0,190079
-0,062313
0,247032
0,132395
Zasazování se o zjednodušení
0,134808
0,141178
0,025703
0,265956
0,197848
0,131431
-0,124730
Zasazování se o změnu
-0,021966
0,074233
-0,008575
-0,174723
-0,058429
0,040917
0,206372
Závazek vůči kvalitě
-0,179429
0,284036
-0,001103
-0,019642
0,019744
0,028872
0,156115
Získávání důvěry zákazníků
-0,102814
-0,000905
-0,052999
-0,186219
-0,174383
0,042747
-0,011005
Znalost oboru
0,028565
0,091525
0,072688
0,094732
-0,085967
0,116573
0,032348
Zodpovědnost za výsledky
-0,425712
-0,142663
0,189383
0,158053
-0,083805
0,221869
0,018871
Z tabulky můžeme vyčíst, že statisticky významné korelace vychází u výsledků na škále systematičnost a hodnocení kompetence „informovaná rozhodnutí“, dále kompetence „účelná komunikace“ a „zodpovědnost za výsledky“. Další statisticky významná korelace vychází u výsledků na škále sociabilita a hodnocení kompetence „účelná komunikace“. 9.2.2
ZJIŠŤOVÁNÍ VZTAHŮ POMOCÍ KRUSKALL-WALLISOVA TESTU Autor testu HPI interpretuje výsledky jednotlivých škál dle intervalů, které
udává v percentilech. Výsledky rozděluje vysoký skór, který je vymezen intervalem 65. – 100. percentil, dále na průměrný skór, který je vymezen intervalem 36. – 64. percentil a na nízký skór, který je vymezen intervalem 0. – 35. percentil. V naší práci tohoto rozdělení využíváme v Kruskal-Wallisovu testu. Abychom mohli KruskalWalisův test použít, je třeba, aby v jednotlivých skupinách bylo 10 osob, což dokládají následující grafy č. 9 až 15. Pouze u škály učenlivosti je u vyššího skóru pouze 10 osob. Přesto test počítáme u této škály, abychom zjistili případný trend, který by bylo možné dále zkoumat.
53
Histogram: sebeprosazování_skup
20
20
16
16
18
14
14
16
12
14
10 8
12 Počet pozorování
Počet pozor.
Počet pozorování
18
22
18
12 10 8
6
10 8 6
6
4
4 4
2
2
2
0
1 . - 3 5. p e rce nti l
3 6. - 6 4 . p e rce n til
0
6 5 . - 10 0 . pe rce n ti l
0 1. - 35. percentil
stab i l i ta _sku p
Graf č. 9:
36. - 64. percentil
1. - 35. percentil
65. - 100. percentil
Stabilita – rozdělení osob Graf č. 10: Sebeprosazování – ve skupinách rozdělení osob ve skup.
65. - 100. percentil
Graf č. 11: Sociabilita – rozdělení osob ve skup. 18
Histogram: systematičnost_skup
22
36. - 64. percentil sociabilita_skup
Kategorie
18
20
16 16 14
14
12
12 10 8
14 12 Počet pozorování
16
Počet pozor.
Počet pozorování
18
10 8
4
4
2
2
0
1. - 35. percentil
36. - 64. percentil
65. - 100. percentil
0
8 6
6
6
10
4 2 0 1. - 35. percentil
kooperativnost_skup
36. - 64. percentil
65. - 100. percentil
1. - 35. percentil
Graf č. 12: Kooperativnost – rozdělení osob ve skup.
36. - 64. percentil
65. - 100. percentil
zvídavost_skup
Kategorie
Graf č. 13: Systematičnost – rozdělení osob ve skup.
Graf č. 14: Zvídavost – rozdělení osob ve skup.
22 20 18
Počet pozorování
16 14 12 10 8 6 4 2 0
1 . - 3 5. p e rce nti l
3 6. - 6 4 . p e rce n til
6 5 . - 10 0 . pe rce n ti l
u č en l i vo st_ sku p
Graf č. 15: Učenlivost - rozdělení osob ve skup.
V tabulce č. 5 jsou uvedeny hodnoty p Kruskal-Wallisova testu. Závislou proměnou je hodnocení průměru a hodnocení jednotlivých kompetencí, grupovací proměnou jsou skóry osobnostní rysů rozdělené do tří skupin, jak jsme již popsali výše. V tabulce jsou červeně označeny hodnoty p < 0,05. Tabulka č. 5: Kruskal-Wallisův test - hodnoty p system atičnos t
stabilita
sebeprosazování
sociabilita
kooperativnost
zvídavost
učenlivost
,4769
,0911
,6198
,6660
,6552
,5147
,7486
,8392
,1405
,4041
,3673
,6437
,4468
,7633
,1264
,3531
,6714
,7877
,9880
,8383
,6093
,5788
,2983
,9644
,5890
,9303
,7208
,8399
Hodnocení
Průměr Budování rozmanitosti Informovaná rozhodnutí Podpora bezúhonnosti
54
Projevování globálního pohledu
,9313
,5929
,7676
,1679
,9600
,5324
,6390
Řešení problémů zákazníků
,2779
,0248
,9882
,2495
,0743
,5580
,7570
Účelná komunikace
,7854 ,7718 ,0734
,3126 ,1484 ,1484
,0862 ,2420 ,7418
,4928 ,1043 ,0079
,2905 ,4760 ,7465
,1406 ,4678 ,1208
,6906 ,1667 ,8453
Vlastní rozvoj
,9553
,0546
,3291
,4388
,2470
,8044
,5405
,6919
,5496
,5671
,2297
,6435
,2799
,5924
,4495
,2814
,8907
,1255
,5905
,4505
,9618
,6177
,7857
,8394
,3538
,0986
,8100
,5582
Závazek vůči kvalitě
,5697
,0519
,8307
,9554
,9835
,9932
,3885
Získávání důvěry zákazníků
,8659
,8209
,9301
,3361
,1782
,8470
,9993
Znalost oboru
,8577
,5904
,2097
,8087
,1198
,2755
,5925
Zodpovědnost za výsledky
,0825
,2326
,3491
,2469
,9538
,1795
,5925
Spolupráce Strategické myšlení
Zasazování se o inovace Zasazování se o zjednodušení Zasazování se o změnu
V tabulce můžeme vidět, že statisticky významný rozdíl nám vyšel v hodnocení kompetence „Řešení problémů zákazníků“ u skupin rozdělených na základě výsledků na škále stabilita a dále v hodnocení kompetence „Účelná komunikace“ mezi skupinami rozdělenými dle škály sociabilita. Na grafech č. 16 a 17 si můžeme prohlédnout ty rozdíly v hodnocení, které vyšly statisticky významné.
Řešení problémů zákazníků
Krabicový graf dle skupin Proměnná: Řešení problémů zákazníků 5,4 5,2 5,0 4,8 4,6 4,4 4,2 4,0 3,8 3,6 3,4 3,2 3,0 2,8 2,6 2,4 2,2
1. - 35. percentil
36. - 64. percentil
65. - 100. percentil
Průměr Průměr±SmCh Průměr±SmOdch
stabilita_skup
Graf č. 16:
Rozdíl v hodnocení kompetence „Řešení problémů zákazníků“ mezi skupinami rozdělenými dle skórů na škále stabilita.
Na grafu č. 16 vidíme, že skupina, která dosahovala na škále stability nižších skórů, dávala hodnoceným průměrně nižší známky, než skupiny, které na škále 55
stability dosahovaly průměrných a vyšších skórů. Skupina s vyššími skóry dávala v průměru ještě o něco vyšší známky než skupina se skóry průměrnými. Krabicový graf dle skupin Proměnná: Účelná komunikace 5,0 4,8 4,6
Účelná komunikace
4,4 4,2 4,0 3,8 3,6 3,4 3,2 3,0 2,8 2,6 2,4
1. - 35. percentil
36. - 64. percentil
65. - 100. percentil
Průměr Průměr±SmCh Průměr±SmOdch
sociabilita_skup
Graf č. 17:
Rozdíl v hodnocení kompetence „Účelná komunikace“ mezi skupinami
rozdělenými dle skórů na škále sociabilita. Na grafu č. 17 můžeme vidět, že skupina osob, které dosahovaly na škále sociability nižších skórů, hodnotila kompetenci „Účelná komunikace“ v průměru nižšími známkami, než skupiny, jejichž členové dosahovali na škále sociability skórů vyšších a průměrných. Skupina, jejíž členové dosahovali na škále skórů vyšších, hodnotila tuto kompetenci o něco málo lépe než skupina se skóry průměrnými. 9.2.3
VÍCEROZMĚRNÁ REGRESE V této kapitole jsme se rozhodly zjišťovat pomocí vícerozměrné regrese, kolik
procent případů hodnocení by se dalo na základě 7 škál dotazníku HPI odvodit. Jako závislou proměnnou jsme zvolili průměry hodnocení, nezávislou proměnou jsou škály dotazníku HPI. Výsledky analýzy můžeme vidět v následující tabulce.
56
Tabulka č. 6: Výsledky regresní analýzy R2 = 0,14092494
R= ,37539970
Beta
Sm.chyba
B
Sm.chyba
t(36)
Úroveň p
stabilita
0,397557
0,224569
0,005968
0,003371
1,77031
0,085144
sebeprosazování
-0,162780
0,199287
-0,002660
0,003257
-0,81681
0,419409
sociabilita
0,163413
0,216260
0,002769
0,003665
0,75563
0,454786
kooperativnost
-0,230725
0,212721
-0,003552
0,003274
-1,08464
0,285293
systematičnost
-0,256308
0,171031
-0,004182
0,002791
-1,49861
0,142694
zvídavost
0,145849
0,180097
0,002530
0,003124
0,80984
0,423354
učenlivost
-0,053675
0,199662
-0,000787
0,002929
-0,26883
0,789595
Z výsledků analýzy lze vyčíst, že ze sedmi škál HPI lze odvodit pouze 14% průměrných hodnocení. Koeficienty beta nám ukazují povahu vztahu mezi osobnostními škálami a průměrným hodnocením, avšak výsledky ani u jedné z těchto škál nejsou statisticky významné na hladině významnosti p < 0.05, jak můžeme vidět v posledním sloupci tabulky č. 6. Na grafu č. 18 můžeme sledovat průběh předpovězených vs. pozorovaných hodnot. Pře d p o vě ze n é vs. p o zo ro va n é h o d n o ty Zá vi sl á p ro m ě n n á : Ho d n o ce n í_ p rů m ě r 5 ,2 5 ,0 4 ,8 4 ,6
Pozorov. hodn.
4 ,4 4 ,2 4 ,0 3 ,8 3 ,6 3 ,4 3 ,2 3 ,0 2 ,8 2 ,6 3 ,3
3 ,4
3 ,5
3 ,6
3 ,7
3 ,8
Pře d p o vě z. h o d n .
3 ,9
4 ,0
4 ,1
9 5 % h l a d i n a sp o l e h l i vo sti
Graf č. 18: Předpovězené vs. pozorované hodnoty
9.3 ZJIŠŤOVÁNÍ VZTAHU MEZI POHLAVÍM A HODNOCENÍM V této části práci zjišťujeme vliv pohlaví na hodnocení, a to jak průměrné, tak hodnocení jednotlivých kompetencí. Pro zjištění případných souvislostí jsme zvolili 57
Mann-Whitneyův U test. Nezávislou proměnou je pohlaví, závislou proměnou je hodnocení. V následující tabulce vidíme hodnoty p. Jak u hodnocení průměrného, tak u hodnocení jednotlivých kompetencí nebyly zjištěny statisticky významné rozdíly. Tabulka č. 7: Zjišťování rozdílů v hodnocení mezi muži a ženami - hodnoty p Úroveň p Budování rozmanitosti
0,641740
Informovaná rozhodnutí
0,736179
Podpora bezúhonnosti
0,480237
Projevování globálního pohledu
0,368948
Řešení problémů zákazníků
0,834786
Spolupráce
0,910581
Strategické myšlení
0,834786
Účelná komunikace
0,630296
Vlastní rozvoj
0,312135
Zasazování se o inovace
0,352095
Zasazování se o zjednodušení
0,500416
Zasazování se o změnu
0,641740
Závazek vůči kvalitě
0,872537
Získávání důvěry zákazníků
0,521037
Znalost oboru
0,809822
Zodpovědnost za výsledky
0,641740
Hodnocení_průměr
0,936064
58
10 INTERPRETACE VÝSLEDKŮ V této části naší práce uvedeme interpretace výsledků našeho výzkumu, a to vždy v rámci jednotlivých hypotéz. Na závěr kapitoly popíšeme interpretace těch výsledků a případných vztahů, se kterými jsme při stanovování hypotéz nepracovali.
10.1 VZTAH HODNOCENÍ A KOOPERATIVNOSTI H01:
Zaměstnanci s vyšší mírou kooperativnosti v dotazníku HPI ostatní zaměstnance hodnotí stejně jako ti zaměstnanci, kteří mají v dotazníku HPI míru kooperativnosti nižší.
HA1: Zaměstnanci s vyšší mírou kooperativnosti v dotazníku HPI ostatní zaměstnance hodnotí lépe než ti zaměstnanci, kteří mají v dotazníku HPI míru kooperativnosti nižší. Jak můžeme vyčíst z tabulky č. 4, nebyl zjištěn žádný statisticky významný vztah
mezi
kooperativností
a
hodnocením.
Pro
zjišťování
vztahu
mezi
kooperativností a hodnocením jsme dále dělali Kruskal-Wallisův test, ale ani v tomto testu nevyšel v hodnocení mezi skupinami s nízkým, průměrným a vyšším skóre statisticky významný rozdíl. Na zvolené hladině významnosti tedy nelze zamítnout nulovou hypotézu. V našem výzkumu se tedy vztah mezi kooperativností v dotazníku HPI a obecným hodnocením neprokázal, což může znamenat, že schopnost být méně kritický, což naznačuje např. vyšší míra kooperativnosti, by neměla mít na hodnocení žádný vliv. Nicméně je třeba mít na paměti naši velikost výzkumného vzorku, která by mohla výsledky zkreslovat.
10.2 VZTAH HODNOCENÍ A SYSTEMATIČNOSTI H02:
Zaměstnanci s vyšší mírou systematičnosti v dotazníku HPI hodnotí ostatní zaměstnance stejně jako ti, kteří mají v dotazníku HPI míru systematičnosti nižší. 59
HA2: Zaměstnanci s vyšší mírou systematičnosti v dotazníku HPI hodnotí ostatní zaměstnance přísněji (hůře) než ti, kteří mají v dotazníku HPI míru systematičnosti nižší. Z tabulky č. 4 můžeme vyčíst, že mezi systematičností dle koncepce dotazníku HPI a průměrným hodnocením obecně není vztah. Rozdíl mezi hodnocením jednotlivých skupin rozdělených na základě výsledků na škále systematičnosti se statisticky významný rozdíl nepotvrdil ani v Kruskal-Wallisovu testu. Nicméně v hodnocení některých dílčích kompetencí se statisticky významný vztah objevil, konkrétně u hodnocení kompetencí „informovaná rozhodnutí“, „účelná komunikace“ a „zodpovědnost za výsledky“, čemuž se budeme věnovat v oddílu další výsledky. Obecně lze však říci, že na zvolené hladině významnosti nelze zamítnout nulovou hypotézu.
10.3 VZTAH HODNOCENÍ A SEBEPROSAZOVÁNÍ H03:
Zaměstnanci s vyšší mírou sebeprosazování hodnotí ostatní zaměstnance stejně jako ti, kteří mají míru sebeprosazování nižší.
HA3: Zaměstnanci s vyšší mírou sebeprosazování hodnotí ostatní zaměstnance přísněji (hůře) než ti, kteří mají míru sebeprosazování nižší. Ani u škály sebeprosazování a hodnocením se ani v jednom z testů neobjevil staticky významný výsledek, který by vztah potvrzoval. Lze tedy říci, že naše výsledky naznačují nezávislost hodnocení na škále sebeprosazování. Také tuto nulovou hypotézu nelze na zvolené hladině významnosti zamítnout.
10.4 VZTAH HODNOCENÍ A POHLAVÍ Doplňující hypotéza H0: Pohlaví nemá na hodnocení vliv. HA: Mezi muži a ženami existují v hodnocení rozdíly závislé práce na pohlaví.
60
To, zda existují rozdíly v hodnocení mezi muži a ženami jsme zjišťovali pomocí Mann-Whitneyova U testu. Ani u průměrného hodnocení, ani u hodnocení jednolitých kompetencí nám u mužů a žen nevyšel statisticky významný rozdíl, což znamená, že na zvolené hladině významnosti je v našem výzkumném vzorku hodnocení na pohlaví nezávislé.
10.5 DALŠÍ VÝSLEDKY V této části práce popíšeme vztahy, které nebyly přímo formulovány v rámci stanovených hypotéz, nicméně souvislosti, které naznačují, jsou zajímavé a považujeme za užitečné se jimi zabývat. U hodnocení kompetencí „informovaná rozhodnutí“, „účelná komunikace“ a „zodpovědnost za výsledky“ se objevil statisticky významný vztah se skórem na škále systematičnost dosaženým v dotazníku HPI. Dále se také objevily statisticky významné výsledky u škály sociabilita a hodnocením kompetence účelná komunikace. 10.5.1
HODNOCENÍ KOMPETENCE "INFORMOVANÁ ROZHODNUTÍ" A SYSTEMATIČNOST
Z naší analýzy vychází, že existuje nepřímá úměrnost se skórem škály systematičnost v dotazníku HPI a hodnocením kompetence "informovaná rozhodnutí". Spearmanův korelační koeficient je -0,307. Zde uvádíme popis kompetence a očekávané behaviorální projevy: Informovaná rozhodnutí Analyzuje problémy a činí rozhodnutí na základě údajů a faktů – uplatňuje zdravý úsudek, zajišťuje porozumění rozhodnutím mezi jednotlivci i v týmu. Očekávání:
Volí nejvhodnější dostupná řešení na základě finančních informací, oborových/tržních znalostí, technické odbornosti, ujednání, načasování a zdrojů.
Činí časově vhodná rozhodnutí s ohledem na rozsah a dopad na obchodní činnosti a výsledky, zákazníky a investory.
Řeší problémy bez ohledu na jejich složitost, postupuje rozumnými rozhodnutími trvale kupředu.
Věnuje čas pomoci ostatním pochopit logiku činěných rozhodnutí, širší pohled, který k nim vedl, i jejich hodnotu a význam pro organizaci.
Činí obtížná rozhodnutí, zamezuje další diskusi, jakmile je rozhodnutí učiněno. 61
Z výsledků analýzy by se dalo usuzovat na to, že systematičtější lidé jsou v rámci této kompetence kritičtější, což by mohlo být způsobeno např. tím, že lidé s vyšší systematičností (dle koncepce HPI) mají tendenci věci důkladně promýšlet, analyzovat věci více do detailů, v rámci nějaké činnosti jsou vytrvalejší a jsou schopni své činnosti věnovat dostatek času - jsou trpělivější a vytrvalejší než lidé se systematičností nižší. Některé tyto postřehy se objevují v popisu diskutované kompetence. Právě proto, že systematičtí lidé můžou mít více předpokladů tuto kompetenci lépe zvládat, tak jejich pohled k výkonům ostatních může být o to kritičtější. Samozřejmě je ale důležité brát v úvahu fakt, korelace nám říká pouze to, že se dva sledované aspekty spolu vyskytují a ne nutně navzájem ovlivňují. Je možné, že jak hodnocení této kompetence, tak i systematičnost, může ovlivňovat třetí nesledovaná veličina. Tento fakt je důležité mít na vědomí i při interpretaci dále uvedených výsledků. 10.5.2
HODNOCENÍ
KOMPETENCE
"ÚČELNÁ KOMUNIKACE"
A ŠKÁLA SYSTEMATIČNOSTI A
SOCIABILITY
Z výsledků výzkumu vyplývá, že v našem vzorku existuje nepřímá úměrnost mezi hodnocením kompetence "účelná komunikace" a systematičností dle dotazníku HPI a přímá úměrnost mezi zmiňovanou kompetencí a škálou sociability v dotazníku HPI. Spearmanovy koeficienty jsou -0,394 u systematičnosti a 0,384 u sociability. Rozdíly mezi skupinou s nižší mírou sociability a skupinou s vyšší mírou sociability v hodnocení zmiňované kompetence prokázal také Kruskal-Wallisův test. Popis diskutované kompetence: Účelná komunikace Zasazuje se o čestné, otevřené a zásadové jednání v rámci týmu. Očekávání:
Poskytuje možnosti jednání mezi čtyřma očima, v malé skupině i otevřené jednání k zajištění zásadové a jasné komunikace.
Se zaměstnanci jedná přímo a čestně, i v případech, kdy se jedná o obtížná sdělení.
Podporuje komunikaci mezi zaměstnanci a v týmu.
Aktivně naslouchá a klade otázky. 62
Podporuje otevřený, dvousměrný dialog.
Výsledky tedy naznačují, že lidé s vyšší systematičností hodnotí zmiňovanou kompetenci přísněji a lidé s vyšší sociabilitou naopak mírněji. je možné, že lidé s vyšší mírou sociability jsou více společenští, záleží jim sociální kontaktu a jsou s lidmi rádi a neradi pracují o samotě. Je pro ně důležitá hlavně kvantita sociálních vztahů a komunikace. Proto pro ně může být právě účelnost méně důležitá a jejich hodnocení je shovívavější. Pro osoby s vyšší systematičností může být právě účelnost a zásady jasné komunikace stěžejní a proto jejich hodnocení může být přísnější. 10.5.3
HODNOCENÍ KOMPETENCE "ÚČELNÁ KOMUNIKACE" A ŠKÁLA SYSTEMATIČNOSTI
Z naší analýzy vychází, že existuje nepřímá úměrnost se skórem škály systematičnost v dotazníku HPI a hodnocením kompetence "zodpovědnost za výsledky". Spearmanův korelační koeficient je -0,426. Popis kompetence: Zodpovědnost za výsledky Podporuje pocit vlastnictví a zodpovědnosti za obchodní výsledky a jejich dosahování týmem i jednotlivci. Očekávání:
Projevuje silnou touhu po vysoké úrovni práce; sděluje jasná očekávání.
Zajišťuje zřetelnou souvislost mezi obchodními výsledky a výsledky týmu.
Sleduje výkony týmu, účelně rozděluje práci, uděluje zodpovědnost; podporuje pocit naléhavosti; odstraňuje překážky pokroku v práci a usměrňuje práci.
Určuje, navrhuje a řídí programy/projekty, které vedou ke zlepšené výkonnosti týmu i jednotlivců.
Udržuje trvale vysokou úroveň práce a produktivity týmu.
Trvale plní či překračuje týmové cíle.
Rychle zasahuje v případě nedostatečné výkonnosti, stanovuje nápravné plány.
Souvislost s vyšší přísností u hodnocení této kompetence může souviset s vytrvalostí a systematickým přístupem lidí s vyšší mírou této škály. Tito lidé obvykle nejsou impulsivní a systematicky předcházejí problémům. Právě proto pro ně může být tato kompetence více důležitá než jiné, a proto ji můžou hodnotit kritičtěji.
63
HODNOCENÍ KOMPETENCE "ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ ZÁKAZNÍKŮ" A ŠKÁLA STABILITY
10.5.4
Z Kruskal-Wallisova testu vyplývá, že skupina osob s nižší mírou stability v rámci dotazníku HPI hodnotila kompetenci "řešení problémů zákazníku" v průměru přísněji než skupiny s průměrnou a vyšší stabilitou. Popis kompetence: Řešení problémů zákazníků Stanovuje týmové postupy k řešení problémů zákazníků, stanovuje a dodržuje závazky a zlepšuje jejich obchodní výsledky. Očekávání:
Splňuje nebo překračuje závazky týmu vůči zákazníkům/partnerům.
Rozumí obchodním činnostem a oboru zákazníků/partnerů, předpokládá otázky k řešení a příležitosti, které přispějí ke zlepšení jejich postavení na trhu.
Věnuje se příležitostem zákazníků s pomocí veškerých možností a celého portfolia organizace.
Lidé s nižší stabilitou v rámci osobnostního dotazníku HPI bývají citlivější vůči změnám ve své okolí, citlivější vůči zpětné vazbě. Je tedy možné, že tito jedinci si spíše všimnou některých nesrovnalostí, které mohou v rámci této kompetence nastat a hodnotit ji poté více kriticky. Tato interpretace se však neváže přímo na obsah diskutované kompetence.
11 DISKUSE V této diplomové práci jsme se věnovali vlivu osobnosti hodnotitele na hodnocení v rámci 360° zpětné vazby. Cílem bylo zjistit, zda zvolené osobnostní rysy, které jsme měřili pomocí dotazníku HPI, mají vliv na hodnocení v kompetenčním dotazníku dané společnosti. Dále jsme zjišťovali, zda mezi námi zvolenými skupinami (skupiny jsme tvořili na základě výsledků osobnostního dotazníku) existují v hodnocení rozdíly. Výzkum probíhal v rámci projektu na rozvoj zaměstnanců v nejmenované společnosti. Tento projekt byl předem naplánovaný, a proto jsme neměli příliš prostoru měnit některé předem dané podmínky projektu, jako je typ osobnostního dotazníku, podoba kompetenčního modelu, počet účastníků v projektu a také výběr 64
osob do výzkumného vzorku. Nicméně výhodou takto provedeného výzkumu je realizace v reálných podmínkách, a tedy potenciálně vyšší externí validita nalezených výsledků, která umožňuje jejich aplikaci do praxe. Dalším podstatným aspektem je to, že osobnost hodnotitele byla hodnocena na základě pouze jednoho osobnostního dotazníku a vztah mezi osobností a hodnocením je tedy podmíněn tím, jak osobnost definuje osobnostní dotazník HPI. Je možné, že na hodnocení můžou mít vliv i jiné osobnostní rysy, které nejsou prostřednictvím dotazníku HPI měřeny. Pro další výzkumy bychom navrhovali použít současně více typů osobnostních dotazníků. Další oblastí, kterou je důležité v této části zmínit, je podoba kompetenčního dotazníku. Jedná se o dotazník, který není standardizovaný, což vychází z běžné praxe. V podobných projektech jako byl ten, v rámci kterého jsme výzkum realizovali, je běžné, že standardizační studie neprobíhají. Důvodem je to, že kompetenční dotazník vychází vždy z konkrétních specifikací dané společnosti, jako jsou např. cíle společnosti. Tyto aspekty má každá společnost samozřejmě jiné, a proto není vhodné vytvořit kompetenční dotazník, který by byl vhodný pro více společností, a bylo by tedy efektivní standardizaci provést, ale vždy tvoří se vždy dotazník nový. Přesto by bylo pro naše účely v dalších výzkumech vhodné dotazník standardizovat. Významným aspektem, který souvisí s velikostí zkoumaného vzorku, je ten fakt, že každý účastník výzkumu hodnotil jinou osobu. V ideální situaci by bylo dobré zajistit to, že všichni účastníci budou hodnotit osobu stejnou, což ovšem není v reálné praxi dobře proveditelné. Bylo by tedy dobré navrhnout takový design výzkumu, v rámci kterého by vždy jednu osobu hodnotilo více hodnotitelů než jeden a zkoumat poté míru vzájemné shody hodnotitelů (účastníků projektu). Samozřejmě by bylo dobré zajistit vyšší počet hodnocených osob. 65
V dostupných zdrojích jsme bohužel nenašli studii či výzkum, který by se zabýval osobností a jejím vlivem na hodnocení. Proto nemůžeme uvést srovnání našich výsledků s výsledky jinými. Ačkoli ani jedna z našich nulových hypotéz nebyla zamítnuta, objevily se ve výsledcích některé trendy, které naznačují, že v dalších případných výzkumech by některé souvislosti mezi hodnocením a osobností mohly být potvrzeny. Pokud bychom na tento výzkum dále navázaly, bylo by užitečné více se zaměřit na shodu hodnotitelů a jejich profily, a dále zkoumat, zda lidé s určitým profilem mají vyšší předpoklad hodnotit přesněji, což bychom mohli za předpokladu, že hodnocení, na kterém se více hodnotitelů shodně je přesnější.
66
ZÁVĚR Práce zkoumala vliv osobnosti hodnotitele na hodnocení prostřednictvím 360° zpětné vazby. V první části práce jsme se proto věnovali objasnění hlavních pojmů a uvedení teorií, které s tématem souvisejí. Dále jsme stanovili hypotézy, které jsme zvoleným způsobem zkoumali a ověřovali. Žádná z našich nulových hypotéz nebyla vyvrácena, což znamená, že v našem vzorku, který čítal 44 osob, se neobjevily statisticky významné rozdíly v průměrném hodnocení od osob s nižší a vyšší mírou kooperativnosti, definovanou dle dotazníku HPI. Statisticky významné rozdíly v průměrném hodnocení se neobjevily ani u osob vyšší a nižší mírou systematičnosti a kooperativnosti dle HPI. Naše analýza neprokázala statisticky významný rozdíl ani mezi muži a ženami. Ačkoli v průměrném hodnocení statisticky významné rozdíly prokázány nebyly, objevily se některé statisticky významné rozdíly v hodnocení některých dílčích kompetencí. Také se objevily některé trendy naznačující možnost dalších vztahů, nicméně nebyly statisticky významné, což může být způsobeno velikostí vzorku. Získané poznatky mohou být využity v procesu rozhodování, zda výstupy 360° zpětné vazby používat jako vstupy pro určování prémií, či dalších náležitostí, které si žádají hodnocení co nejvíce objektivní. Dalším možným využitím je případné definování profilu těch hodnotitelů, jejichž osobnostní profil má na hodnocení menší vliv.
67
SEZNAM LITERATURY Assessment Systems (2006). Manuál certifikačního školení k metodám HPI, HDS a MVPI. Praha: Assessment Systems, s.r.o. Armstrong, M. (2002). Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing. Bedrnová, E., Nový, I. (1994). Psychologie a sociologie v řízení firmy. Praha: Prospektrum. Bělohlávek, F. (1996). Organizační chování. Olomouc: Rubico. Blatný, M., Plháková, A. (2003). Temperament, inteligence, sebepojetí. Nové pohledy na tradiční témata psychologického výzkumu. Brno: psychologický ústav Akademie věd ČR Brno a Sdružení SCAN. Boyatzis, R. (1982). The Competent Manager. New York: Wiley. Donnelly, J. H., Gibson, J. L., Ivancevich, J. M. (1997). Management. Praha: Grada Publishing. Foot, M., Hook, C. (2002). Personalistika. Praha: Computer Press. Hroník, F. (2005). Hodnocení pracovníků. Praha: Grada Publishing. Hroník, F. (2007). Kompetenční modely. HR forum, 5. Číslo, Květen 2007, str. 8 9. Hroník, F. (2005). Poznejte své zaměstnance. Brno: ERA Group spol. s r.o. Hroník, F. (2007). Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada Publishing. Koubek, J. (2002). Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press. Kubeš, M., Šebestová, L. (2008). 360stupňová zpětná vazba jako nástroj rozvoje lidí. Praha: Grada Publishing. Lepsinger, Richard; Lucia; Anntoinette D. (1997). The Art and Science of 360 Degree Feedback. San Francisco: Pfeiffer. Machková, I.: Nebojte se 360° zpětné vazby [online]. [cit. 2008-04-15]. Dostupný z WWW:
. 68
Milkovich, G. T., Boudreau, J. W. (1993). Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing. Palán, Z. (2002). Výkladový slovník lidské zdroje. Praha: Academia. Praško, J. (2003). Poruchy osobnosti. Praha: Portál. Řezáč, J. (1998). Sociální psychologie. Brno: Paido. Stýblo, J., Urban, J., Vysokajová, M. (2006). Personalistika. Praha: ASPI. Špačková, D. (2004). Personální management. Brno: MU. Štikar, J., Rymeš, M., Riegel, K., Hoskovec, J. (2003). Základy psychologie práce a organizace. Praha: Nakladatelství Karolinum. Tondl, L. (1999). Hodnocení a hodnoty. Praha: Filosofia. Tureckiová, M. (2007). Klíč k účinnému vedení lidí. Praha: Grada. Urban, J. (2004). Výkladový slovník řízení lidských zdrojů. Praha: ASPI Publishing. Wagnerová, I. (2002). Hodnocení pracovníků jako významný nástroj řízení výkonnosti. Psychologie v ekonomické praxi č. 3 - 4 / 2002, ročník XXXVII, str. 163 - 172. Wagnerová, I.: Hoganovy testy v personálně-psychologické praxi [online]. (2007) [cit. 2008-04-14]. Dostupný z WWW: <www.assessmentsystems.cz>.
69
Seznam obrázků Obrázek č. 1: Cyklus řízení pracovního výkonu Obrázek č. 2: Předmět hodnocení Obrázek č. 3: Schéma podskupin hodnotitelů Obrázek č. 4: JOHARI okno Obrázek č. 5: Vztah mezi měřitelným výkonem a kompetencemi Obrázek č. 6: Typologie kompetenčních modelů
Seznam tabulek Tabulka č. 1: Matice metod hodnocení Tabulka č. 2: Osobnostní charakteristiky NEO Tabulka č. 3: Popis výsledků osobnostního dotazníku a hodnocení Tabulka č. 4: Spearmanovy korelace hodnocení a osobnostních rysů Tabulka č. 5: Kruskal-Wallisův test - hodnoty p Tabulka č. 6: Výsledky regresní analýzy Tabulka č. 7: Zjišťování rozdílů v hodnocení mezi muži a ženami - hodnoty p
Seznam grafů Graf č. 1: Rozložení výsledků stability Graf č. 2: Rozložení výsledků sebeprosazování Graf č. 3: Rozložení výsledků sociability Graf č. 4: Rozložení výsledků kooperativnosti Graf č. 5: Rozložení výsledků systematičnosti Graf č. 6: Rozložení výsledků zvídavosti Graf č. 7: Rozložení výsledků učenlivosti Graf č. 8: Rozložení průměrů hodnocení Graf č. 9: Stabilita – rozdělení osob ve skupinách Graf č. 10: Sebeprosazování – rozdělení osob ve skupině Graf č. 11: Sociabilita – rozdělení osob ve skupině Graf č. 12: Kooperativnost – rozdělení osob ve skupině Graf č. 13: Systematičnost – rozdělení osob ve skupině 70
Graf č. 14: Zvídavost – rozdělení osob ve skupině Graf č. 15: Učenlivost - rozdělení osob ve skupině Graf č. 16: Rozdíl v hodnocení kompetence „Řešení problémů zákazníků“ mezi skupinami rozdělenými dle skórů na škále stabilita. Graf č. 17: Rozdíl v hodnocení kompetence „Účelná komunikace“ mezi skupinami rozdělenými dle skórů na škále sociabilita. Graf č. 18: Předpovězené vs. pozorované hodnoty
Seznam příloh Příloha č. 1: Kompetenční model Příloha č. 2: Ukázka části výstupní zprávy z 360° zpětné vazby Příloha č 3: Ukázka rozvojového plánu
71
Příloha č. 1 Kompetenční model 1. Výsledky a výkony: Zodpovědnost za výsledky Podporuje pocit vlastnictví a zodpovědnosti za obchodní výsledky a jejich dosahování týmem i jednotlivci. Očekávání: Projevuje silnou touhu po vysoké úrovni práce; sděluje jasná očekávání. Zajišťuje zřetelnou souvislost mezi obchodními výsledky a výsledky týmu. Sleduje výkony týmu, účelně rozděluje práci, uděluje zodpovědnost; podporuje pocit naléhavosti; odstraňuje překážky pokroku v práci a usměrňuje práci. Určuje, navrhuje a řídí programy/projekty, které vedou ke zlepšené výkonnosti týmu i jednotlivců. Udržuje trvale vysokou úroveň práce a produktivity týmu. Trvale plní či překračuje týmové cíle. Rychle zasahuje v případě nedostatečné výkonnosti, stanovuje nápravné plány. Zasazování se o změnu Prosazuje nové směry, uplatňuje nezbytné postupy řízení změny. Očekávání: Aktivně prosazuje změny v organizaci, pomáhá zaměstnancům porozumět změnám a pochopit jejich význam pro tým a organizaci. Vystupuje jako katalyzátor změny a povzbuzuje ostatní ke změně. Předvídá změnu a připravuje tým/jednotlivce na její dopady. Určuje, kdy a proč je změny zapotřebí k podpoře dosahování cílů týmu. Zasazování se o zjednodušení Řídí uplatňování zjednodušených vnitřních procesů i služeb zákazníkům; prosazuje zjednodušování. Očekávání: Zasazuje se o zjednodušení. Zavádí postupy zjednodušování práce týmu a zlepšování účelnosti. Nastavuje procesní normy, řídí a sleduje jejich uplatňování. Zkoumá a přijímá nejlepší postupy uplatňované uvnitř i vně organizace. 72
2. Zaměření na zákazníka: Získávání důvěry zákazníků Spolupracuje s týmem na získávání důvěry a věrnosti zákazníků a partnerů poskytováním nejlepších novinek a hodnot dostupných v oboru. Očekávání: Buduje otevřenou komunikaci se zákazníky/partnery a zaručuje vzájemné porozumění v různých záležitostech a při různých příležitostech. Vyhledává a vytváří inovace a hodnoty pro zákazníky, využívá údaje o zákaznících při rozhodování – využívá tvůrčí myšlení ve vztahu k dojmům zákazníka. Napomáhá pracovní skupině budovat vysokou úroveň vztahů se zákazníky/. Řešení problémů zákazníků Stanovuje týmové postupy k řešení problémů zákazníků, stanovuje a dodržuje závazky a zlepšuje jejich obchodní výsledky. Očekávání: Splňuje nebo překračuje závazky týmu vůči zákazníkům/partnerům. Rozumí obchodním činnostem a oboru zákazníků/partnerů, předpokládá otázky k řešení a příležitosti, které přispějí ke zlepšení jejich postavení na trhu. Věnuje se příležitostem zákazníků s pomocí veškerých možností a celého portfolia organizace. Závazek vůči kvalitě Zaručuje, že výrobky, služby a řešení odrážejí závazek firmy vůči kvalitě. Očekávání: Vyhledává a reaguje na zpětnou vazbu od zákazníků/partnerů, usiluje o zajištění kvality ve všech vztazích se zákazníky. Předkládá návrhy a řešení k dosahování kvality. Zaručuje uplatnění rychlých a účinných procesů k předvídání a reakci na problémy zákazníků; řeší problémy dříve, než mohou ovlivnit zákazníky a organizaci. Odstraňuje překážky, které omezují zdroje organizace v poskytování nejvyšší kvality zákazníkům. Napomáhá zákazníkům pochopit svou úlohu jako vyslance organizace mimo pracoviště
i
způsoby
sdělování
zpětné
vazby/problémů
příslušnými
komunikačními kanály.
73
3. Obchodní prozíravost a myšlenkové vedení: Znalost oboru Uplatňuje znalosti fungování oboru, hodnocení výkonnosti v rámci organizace i možných změn ke zlepšení výkonnosti v rámci obchodní skupiny. Očekávání: Rozumí finanční a provozní strategii organizace a uplatňuje ji v pracovní skupině. Ví, jak zlepšovat růst a výdajové položky obchodní činnosti, uplatňuje akční plány, které vedou k dosahování měřitelných přínosů. Spolehlivě předpovídá výnosové a nákladové položky. Uplatňuje finanční prozíravost jako klíčový nástroj navrhování a rozhodování. Strategické myšlení Uplatňuje špičkové oborové plány zaměřené na trh a zákazníka, které mají smysl vně firmy a obsahují splnitelné cíle. Očekávání: Chápe faktory dosahování výsledků a kritéria jejich posuzování, uvnitř i vně firmy, která vedou k vytváření nejlepších plánů pracovní skupiny. Vytváří provozní plány, které vyjadřují obchodní záležitosti, potřeby a příležitosti organizace jako měřitelné výkonnostní cíle a mezníky, včetně projektů, zdrojů, časových rámců rizik a předpokladů. Koordinuje a podporuje plánovací úsilí v ostatních pracovních skupinách. Informovaná rozhodnutí Analyzuje problémy a činí rozhodnutí na základě údajů a faktů – uplatňuje zdravý úsudek, zajišťuje porozumění rozhodnutím mezi jednotlivci i v týmu. Očekávání: Volí nejvhodnější dostupná řešení na základě finančních informací, oborových/tržních znalostí, technické odbornosti, ujednání, načasování a zdrojů. Činí časově vhodná rozhodnutí s ohledem na rozsah a dopad na obchodní činnosti a výsledky, zákazníky a investory. Řeší problémy bez ohledu na jejich složitost, postupuje rozumnými rozhodnutími trvale kupředu. Věnuje čas pomoci ostatním pochopit logiku činěných rozhodnutí, širší pohled, který k nim vedl, i jejich hodnotu a význam pro organizaci. Činí obtížná rozhodnutí, zamezuje další diskusi, jakmile je rozhodnutí učiněno. 74
Zasazování se o inovace Podporuje a prosazuje inovace tím, že se zasazuje o nové nápady a iniciativy. Očekávání: Buduje prostředí, které inovace podporuje a odměňuje. Nalézá cesty uplatňování inovací a zlepšování obchodních výsledků. Hledá nová řešení starých problémů. Zkouší nové nápady, postupy a techniky. Rozpoznává významné příležitosti k vytvoření úspor nebo příjmů. 4. Osobní užitečnost: Projevování globálního pohledu Podporuje tým/jednotlivce ve vytváření pevných sítí osob a uplatňování řešení, která odrážejí globální i místní podmínky; využívá vlastní globální síť k dosahování výsledků. Očekávání: Podporuje organizaci, která využívá spolupráci jako obchodní výhodu. Rozumí globálnímu trhu i místním trhům a kulturám, zajišťuje, aby práce a výsledky týmu odpovídaly globálním a místním potřebám organizace. Vytváří spolehlivou síť kontaktů a zdrojů; rozšiřuje týmovou práci tak, aby zahrnovala odborné znalosti z celého světa. Chápe dopad globálních událostí na organizaci, zvažuje, jak mohou globální události ovlivňovat pracovní skupinu. Budování rozmanitosti Buduje rozmanitost v týmu, který využívá veškerý potenciál svých členů. Očekávání: Vyhledává rozmanité nápady a názory k dosahování obchodních výsledků. Buduje rozmanitý tým, pomáhá zaměstnancům z různých zázemí v jejich rozvoji a úspěchu. Dodržuje a podporuje postupy a strategie rozmanitosti organizace. Podpora bezúhonnosti Vystupuje jako vzor profesionálního jednání prostřednictvím etických rozhodnutí a vzorovým uplatňováním norem a hodnot organizace. Očekávání: Slouží jako vzor profesní bezúhonnosti.
75
Zaručuje, že všechna jednání se zaměstnanci a zákazníky probíhají v souladu s normami organizace pro obchodní činnosti a vedení. Jedná s ostatními týmy a zdroji s respektem. Utváří chování a jednání v souladu s normami a hodnotami organizace. Uplatňuje nejvyšší etické normy. Účelná komunikace Zasazuje se o čestné, otevřené a zásadové jednání v rámci týmu. Očekávání: Poskytuje možnosti jednání mezi čtyřma očima, v malé skupině i otevřené jednání k zajištění zásadové a jasné komunikace. Se zaměstnanci jedná přímo a čestně, i v případech, kdy se jedná o obtížná sdělení. Podporuje komunikaci mezi zaměstnanci a v týmu. Aktivně naslouchá a klade otázky. Podporuje otevřený, dvousměrný dialog. Spolupráce Zasazuje se o spolupráci a týmovou práci v pracovní skupině. Očekávání: Odpovídajícím způsobem začleňuje ostatní do rozhodování a plánování, které se jich týká. Usiluje o odstraňování překážek spolupráce. Zasazuje se o vytváření prostředí, ve kterém lze uplatňovat myšlenky a nejlepší postupy při řešení potíží a využívání nápadů. Buduje spolupráci zaváděním, sdělováním a posilováním sdílených hodnot. Podporuje týmovou práci a oslavuje týmové úspěchy. Vlastní rozvoj Vlastní porozumění, budování vlastních schopností a dovedností Očekávání: Přebírá zodpovědnost za vlastní rozvoj, rozumí vlastním silným a slabým stránkám, vyhledává zpětnou vazbu, vytváří strategii a plán osobního rozvoje. Udržuje si aktuální znalosti ve svém oboru. Přijímá nové výzvy a zodpovědnosti vlastního rozvoje, přijímá rizika, učí se z jednání, chápe trvalé vzdělávání jako osobní praxi.
76
Příloha č. 2: Ukázka části výstupní zprávy z 360° zpětné vazby
77
Příloha č. 3: Ukázka rozvojového plánu Pracovní list: Stanovení cílů k rozvoji (Q360)
Vybraná dovednost:
Efektivní komunikace/ přesvědčivost ve vystupování
V rámci rozvoje této kompetence bych se chtěl/a konkrétně zaměřit na: Přesvědčivost ve vystupování Argumentace Schopnost naslouchat a ověřovat si
Zlepšení se projeví tím, že: Jistota ve vystupování a prezentaci Zpětná vazba od okolí bude pozitivní Ověřování řečeného
Zlepšení projeví do 6 měsíců.
78
