Pomázi Gyula: Nagy egészségügyi informatikai projektek tudatos irányítása és teljesítmény mérése Egészségügyi Infrastruktúra Konferencia „2007-2013 – új lehetőségek a hazai egészségügyi információ technológiában” 2005. 10.12.
THE BUSINESS AUTOMATION COMPANY
Problémaérzetek a sok projektes működés mellett Állandó határidőcsúszások Szűkös erőforrások
Rosszul definiált projekt scope
Projektek sikere a vezetők elkötelezettségén múlik
A cél racionalitása sérül
A projektvezetők megítélése, elfogadottsága eltérő
A projektvezetők ismeretei hiányosak
Irányítók nem rendelkeznek információkkal
A projektek lassúak, nehézkesek
Innovatív szakértő az élenjárók szolgálatában
1
2005-ben megnövekedett az igény…
1. 2. 3. 4.
komplex IT – intézményközi - megoldásokra, értéknövelt szolgáltatásokra, speciális ismeretekkel rendelkező erőforrásokra, tudás felhalmozására és újrahasznosítására.
Átgondoltuk alapjaiban helyzetet, és 9 kritikus ikertényezőt jelöltünk ki a Eü. IT projektirányítás fejlesztésére Megfogalmaztuk azt az alaptételt, hogy – az Eü. IT (szolgáltatási) projektek indításának, létének, végrehajtásának fő oka az üzleti értékteremtés.
Ennek átfogó irányítására szolgál az:
Innovatív szakértő az élenjárók szolgálatában
Megvalósítható érték alapú célrendszerek
Érték alapú célrendszer: 1. Ágazati fejlesztési elvárásokból stratégiai célokból, alapértékekből képezhető 2. Intézményi szakmai célok és fejlesztési irányokból leképezhető
Szolgáltatási, fejlesztési projektek értéke az intézményi és intézményközi működés értékteremtéshez való hozzájárulásának mértéke Az érték megteremthető a teljes irányítási eszközrendszer egyidejű alkalmazásával.
Ezt valósítja meg a:
Innovatív szakértő az élenjárók szolgálatában
2
Projekt-portfolió menedzsment
Kulcsszavak: 1. (Re)priorizálás és (át)ütemezés 2. Projektminősítési eljárás 3. Projekt lezárás, felfüggesztés és leállítás 4. Project Dashboard (project scorecard) • vállalat-specifikus mérőszámok a projektek végrehajtásának kontrolálására • „kivételen alapuló vezetés” (management by exception) elvének alkalmazása
ehhez új alapokra helyeztük a feladatok kezelését, amire jó megoldás volt a:
Innovatív szakértő az élenjárók szolgálatában
Task management Együtt kezdtük kezelni a projekt és nem-projekt feladatokat Programok Projektek Akciók Feladatok
Nagyobb hangsúlyt és több időt fordítottunk a feladatokra vonatkozó 1. specifikációkra 2. prioritásokra 3. vezetői koordinációra 4. erőforrás-gazdálkodásra, amit már úgy is hívtunk, hogy: Innovatív szakértő az élenjárók szolgálatában
3
Kompetencia, és erőforrás menedzsment
Képesség menedzsment – az adott feladathoz szükséges és rendelkezésre álló tudás biztosítása, allokációja Erőforrás menedzsment 1. Belső – biztosítása, fejlesztése, kondícionálása, felelőssé tétele 2. Külső – ellenőrzése, szakmai kézben tartása, allokációs mechanizmusainak egyeztetése
amihez kell a jól összehangolt:
Innovatív szakértő az élenjárók szolgálatában
Szerződésmenedzsment Kulcsterületei: 1. Kontaktkezelés – résztvevő stake-holderek 2. Elfogadási eljárások – koordináció kooperáció menedzsment 3. Költség- és árpolitika 4. Szerződési és teljesítési feltételek 5. Szerződés teljesülés monitoring 6. Számlázás és pénzmozgás nyomon követése
A sok résztvevős projektek miatt alapvető sikertényezőt jelentett a: Innovatív szakértő az élenjárók szolgálatában
4
Projektkommunikáció Megnövekedett: – a projektek száma (egy főre jutó is) – az egy projektben részvevő belső és külső partnerek száma (pl. „outsourcing” miatt) Lecsökkent: – az elvárt reakcióidő – a hagyományos kommunikációra fordítható idő „Valós idejű projekt” koncepció elterjedése Tervezett és standardizált projektkommunikáció megvalósítása
És ha már a standardizálás szóba került, bevezettünk egy projektirányítás fejlettségét mérő modellt, melynek neve Innovatív szakértő az élenjárók szolgálatában
Projektmenedzsment Képességi és Érettségi Modell
Optimalizált
PM folyamatok folyamatos fejlesztése • kvalitatív visszacsatolással
Menedzselt
• innovatív ötletek megvalósításával
Definiált Ismételhető Kezdeti
• PM folyamatok ismertek, értelmezettek, mértek, kontrolláltak • PM folyamatok dokumentáltak, standardizáltak és integráltak az intézmény más irányítási rendszereinek folyamataihoz • Alap PM folyamatok a költségek, az ütemezés és a minőség követésére •Folyamatalapelv = megismételhetőség
• Projektvégrehajtás ad hoc jellegű, kaotikus • Csupán néhány projektfolyamat definiált • Siker = Egyéni erőfeszítés Innovatív szakértő az élenjárók szolgálatában
5
Stratégiai szintű projekt irányítási módszerek Igénymenedzsment
Irá Irányí nyítható thatóvá váló folyamatok
Érdekviszony elemzés Scope meghatározás Szerződéskezelés Tudásmenedzsment és BI
EÜ IT projekt irányítás
Projekt portfolió kezelés Erőforrásmenedzsment
Support & Help Desk Számlázás & Teljesítmény elszámolás
Operatív projektmenedzsment Idő- & költségelszámolás Innovatív szakértő az élenjárók szolgálatában
Projekt Kompetencia Központ Gazdát is kellett találnunk
•az egyes sikertényezők eléréséhez, •az elképzeléseink megvalósításához, •a feladatok felelős végrehajtásához, •a kialakult rendszerek működtetéséhez,
Főbb funkcionális területei: – Támogatás – Működtetés – Irányítás – Erőforrás-gazdálkodás
Legmegfelelőbbnek azt gondoltuk, ha létrehozunk egy szervezeti egységet, melynek neve:
Megvizsgált típusai: – Meteorológiai állomás – Irányítótorony – Századparancsnokság
Projekt Iroda
Innovatív szakértő az élenjárók szolgálatában
6
Összetett Eü. Projekt irányítási szervezete – esetpélda Konzorciumvezetés vezetés Konzorcium
Konzorciumi szint
ProjektIrányító IrányítóBizottság Bizottság Projekt
Program stratégiai szint
Programiroda Programiroda
Multiprojekt szint
Programigazgató OperatívProjekt ProjektMenedzser Menedzsertanácsadó tanácsadó Programigazgató Operatív Programadminisztrátor adminisztrátor Multiprojekt Multiprojektkontroller kontroller Program Intézményközi Intézményközi Projektvezető vezető Projekt
Intézményi Intézményi projektkoordinátor koordinátor projekt
Intézményi Intézményi projektkoordinátor koordinátor projekt
2 fő terület: •Orvos szakmai funkciók •Infrastruktúra fejlesztés Intézményi Intézményi Intézményi Intézményi projektvezető vezető projekt projektvezető vezető projekt
Intézményközi Intézményközi Projekt Projekt
Alprojekt11 Alprojekt Alprojekt22 Alprojekt
2 fő terület: •Gazdálkodási funkciók •VIR funkciók
…
Projekt11 Projekt
IntézIntézményi ményi vezető vezető
Projekt22 Projekt
…
Intézményi Intézményi Intézményi Intézményi projektvezető vezető projekt projektvezető vezető projekt
Projektnn Projekt
Projektn+1 n+1 Projekt
Projekt operatív szint
Innovatív szakértő az élenjárók szolgálatában
Program teljesítmény értékelés Projektek
Szervezetek forrás
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
1
2
3
4
Pénzügyi eredményessé g
5
6
Σ 23
elégedetts ég
45
Szolgáltatá s
67
12
Működés
45
Innováció 78
Működési jóság
23
Ügyféismeret 45
67
Képességek Kultúra
18
Struktúra
Stratégiai hatás
Stratégiai hatás
Stratégiai hatás
90
Stratégiai felkészültség
Szervezetek stratégiai hatása
Projektek stratégiai hatása
Innovatív szakértő az élenjárók szolgálatában
7
Projekt teljesítmény mérőrendszer
Innovatív szakértő az élenjárók szolgálatában
Köszönjük figyelmüket! POMÁZI Gyula ügyvezető igazgató
[email protected] PROVICE Kft. Budapest, 1027 Kapás utca 11-15. Tel: 488-7984 Fax: 488-7985
Innovatív szakértő az élenjárók szolgálatában
8
