2. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Strategi Bersaing Pada dasarnya strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Suatu strategi mempunyai skema untuk mencapai sasaran yang dituju. Kata strategi berasal dari bahasa Yunani „strategos‟ atau „strategus‟ dengan kata jamak strategi (stratos = tentara atau militer, dan ag = memimpin) yang berarti seni berperang. Definisi lebih lengkap untuk orang Yunani, strategi adalah ilmu perencanaan dan pengarahan sumberdaya untuk operasi secara besar-besaran, melansir kekuatan pada posisi siap yang paling menguntungkan sebelum melakukan penyerangan terhadap lawan. Secara umum dapat didefinisikan bahwa, strategi itu adalah rencana tentang serangkaian manuver, yang mencakup seluruh elemen yang kasat mata maupun tidak, untuk menjamin keberhasilan mencapai tujuan (Hutabara dan Huseini 2006). Dalam perkembangannya, konsep mengenai strategi memiliki perbedaan pandangan atau konsep selama 30 tahun terakhir. Steiner dan Miner (1977) menyatakan, strategi adalah respon secara terus menerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi. Namun, menurut Andrews (1980), strategi adalah kekuatan
motivasi untuk stakeholders, seperti debtholders, manajer, karyawan, konsumen, komunitas, pemerintah, dan sebagainya yang baik secara langsung maupun tidak langsung menerima keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh semua tindakan yang dilakukan oleh perusahaan. Jauch dan Glueck (1995) menyebutkan bahwa, strategi adalah rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan. Strategi adalah sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan akhir (sasaran). Menurut Porter (1995), strategi adalah alat yang paling penting untuk mencapai keunggulan bersaing. Suatu perusahaan dapat mengembangkan strategi untuk mengatasi ancaman eksternal dan merebut peluang yang ada. Menurut Pearce dan Robinsin (2004), strategi mencerminkan keperdulian perusahaan tentang bagaimana, kapan dan dimana perusahaan harus berkompetisi (bersaing) ; dengan siapa harus bersaing dan untuk tujuan apa perusahaan harus bersaing. Rangkuti (2004) menyebutkan bahwa, strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi semua sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut. Barney (2007) menyatakan bahwa, strategi adalah bagaimana perusahaan dapat mencapai tingkat kerja yang tinggi di market dan industri di perusahaan beroperasi. David (2009) menyatakan, strategi merupakan sarana untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan. Wahyudi (1996) menyatakan bahwa, strategi adalah suatu alat untuk mencapai tujuan perusahaan. Strategi memiliki sifat antara lain : menyatu (unified), yaitu
menyatukan
seluruh
bagian-bagian
dalam
perusahaan;
menyeluruh
(comprehensive), yaitu mencakup seluruh aspek dalam perusahaan; integral (integrated), yaitu seluruh strategi akan cocok/sesuai dari seluruh tingkatan (corporate, business dan functional). Suatu strategi yang efektif akan memberikan
tiga manfaat bagi perusahaan, yakni (1) sebagai sumber perolehan ekonomi, (2) menyediakan kerangka untuk alokasi sumber daya, dan (3) keputusan-keputusan perusahaan berkenaan dengan masalah manajemen dan organisasi (Walker, 2004) Berdasarkan pandangan dan konsep-konsep di atas dapat disimpulkan bahwa strategi merupakan suatu alat dalam mengelola segala unsur yang terkandung di perusahaan atau organisasi tersebut untuk mencapai tujuan jangka panjang perusahaan. Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi dan konsep-konsep lain yang berkaitan, sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun. Menurut Dirgantoro (2002), Indonesia harus memiliki competitive advantage agar dapat bersaing dengan negara-negara lain di dunia ini, sehingga Indonesia dapat menjadi negara yang disegani baik di kawasan Asia Tenggara, Asia, maupun dunia. Oleh karena itu, Indonesia harus menggali seluruh kemampuan yang ada serta sumber daya yang dipunyai yang dapat digunakan sebagai senjata dalam menghadapi persaingan global. Keunggulan bersaing (competitive advantage) didefinisikan sebagai segala sesuatu yang dilakukan dengan sangat baik oleh sebuah perusahaan dibandingkan dengan pesaingannya. Ketika sebuah perusahaan dapat melakukan sesuatu dan perusahaan lainnya tidak dapat atau memiliki sesuatu yang diinginkan pesaingnya (David, 2009). Barney (2007) mengungkapkan bahwa keunggulan bersaing adalah suatu kondisi perusahaan mampu menciptakan nilai ekonomi yang lebih dibandingkan dengan perusahaan kompetitiornya, sedangkan secara sederhana nilai ekonomi merupakan perbedaan antara perolehan manfaat yang dirasakan oleh konsumen yang membeli produk atau jasa perusahaan tersebut dengan total biaya ekonomi dari produk atau jasa yang dibeli. Lebih singkat lagi, Walker (2004) menjelaskan bahwa keunggulan bersaing adalah tujuan dari pemikiran strategik dan fokus utama dari wirausaha yang sukses. Menurut Hariyadi (2004), daya saing adalah kemauan untuk bersaing dengan competitor atau pesaing. Tingginya daya saing dapat dilihat dari kontinuitas produksi, peningkatan permintaan, peningkatan penjualan, peningkatan pangsa pasar, dan peningkatan nilai ekspor.
Keunggulan bersaing terjadi pada saat perusahaan mampu menyampaikan manfaat seperti pesaing-pesaingnya tetapi dengan biaya yang lebih rendah (cost advantage) atau menyampaikan manfaat melebihi dari produk yang berkompetisi (differentiation advantage), maka keunggukan bersaing memungkinkan menjadikan suatu perusahaan menciptakan nilai superior bagi konsumen-konsumennya dan keuntungan superior bagi perusahaan itu sendiri. Keunggulan bersaing diciptakan dengan menggunakan sumberdaya dan kemampuannya untuk mencapai struktur biaya
dari
usahanya
yang
lebih
rendah,
maupun
kemampuannya
untuk
mendiferensiasi usaha atau produk dari para pesaingnya (Pearce dan Robinson, 2004). Menurut Porter (1997) terdapat dua tipe dasar keunggulan bersaing, yakni (1) keunggulan biaya (cost advantage), (2) keunggulan diferensiasi (differentiation advantage). Keunggulan biaya dan diferensiasi ini dapat dikenal sebagai keungulan posisi (position advantage) pada saat keduanya menggambarkan posisi perusahaan di industri sebagai pemimpin pada biaya dan diferensiasi. Keputusan penting lainya adalah bagaimana luas atau sempitnya segmen pasar yang dituju. Porter (1997) membentuk matrik dengan menggunakan cost advantage, differentiation advantage serta luas dan sempitnya fokus untuk mengidentifikasi strategi-strategi generik, sehingga perusahaan dapat meneruskan penciptaan dan pelanggengan keunggulan bersaing. Ada tiga jenis keunggulan bersaing, yaitu keunggulan biaya, diferensiasi, dan fokus. Untuk mencapai keunggulan biaya perusahaan harus bersiap menjadi produsen berbiaya rendah dalam industrinya, memiliki cakupan yang luas dan banyak segmen, bahkan beroperasi dalam industri terkait. Sumber tersebut mungkin mencakup : pengejaran skala ekonomis, teknologi milik sendiri, dan akses bahan mentah. Keunggulan diferensiasi mengharuskan perusahaan menjadi “unik” dalam industrinya yang secara umum, sehingga perusahaan dihargai karena keunikannya. Cara melakukan diferensiasi berbeda untuk tiap industri dan pada umumnya dapat didasarkan pada produk, sistem penyerahan, dan pendekatan pemasaran. Strategi fokus meliputi pemilihan segmen dalam indutri, dan berupaya untuk memenuhi kebutuhan dari segmen tersebut secara lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya.
Comparative advantage atau keunggulan komparatif, konsep pertama kali dikemukakan oleh David Ricardo pada awal abad 19. Kata kuncinya adalah “comparative” yang diartikan sebagai “relative”. Untuk lingkup perusahaan, secara sederhana keunggulan komparatif dapat diartikan sebagai berikut, perusahaan seharusnya berfokus menghasilkan produk yang apabila diproduksi sendiri relative lebih efisien dan member keuntungan kepada perusahaan, sedangkan yang tidak memberi keuntungan sebaiknya jangan dilakukan sendiri, misalnya disubkontrakkan. Keunggulan bersaing, berkembang dari nilai yang mampu diciptakan perusahaan untuk pembelinya yang mampu melebihi biaya perusahaan dalam menciptakannya. Nilai adalah apa yang pembeli bersedia bayar, sedangkan nilai unggul berasal dari tawaran harga yang lebih rendah daripada pesaing. Pendekatan yang lazim digunakan untuk mengukur daya saing adalah berdasarkan teori Porter (1997) dalam buku yang berjudul “the Competitive Advantage of Nation” yang dikenal dengan teori model Berlian Porter. Model Berlian Porter dapat dilihat pada Gambar 1. Daya saing dapat diukur melalui enam kriteria yang menyebabkan perusahaan dapat berkompetisi sehingga menghasilkan suatu keuntungan persaingan, keenam kriteria tersebut adalah: (1) Faktor kondisi, adalah posisi suatu bangsa dalam faktor produksi, SDA, tingkat biaya produksi, IPTEK dan infrastruktur. (2) Kondisi pemintaan, adalah kodisi permintaan rumah tangga terhadap produk industri dan jasa, dan kemampuan mendokumentasi permintaan tersebut. (3) Industri sejenis dan pendukung, merupakan kehadiran atau ketidakadaan industri yang menyediakan bahan pendukung dan industri sejenis (kompetisi). (4) Strategi, struktur, dan persaingan industri, adalah kondisi industri dalam mengkreasi, mengorganisasi, dan mengelola, serta bentuk persaingan domestik yang ada. (5) Kebijakan dan dukungan pemerintah, pemerintah dapat mempengaruhi semua atribut secara positif ataupun negative melalui kebijakan. (6) Peluang-peluang eksternal, peluang ini merupakan peristiwa yang terjadi di luar kapasitas perusahaan dan berpengaruh terhadap daya saing produk.
Strategi, struktur, dan persaingan industri
Faktor kondisi
Kondisi pemintaan
Industri sejenis dan pendukung
Kebijakan dan dukungan pemerintah
Peluang-peluang eksternal
Gambar 1 Model Berlian Porter (Porter, 1997) Umumnya, sebuah perusahaan mampu untuk mempertahankan keunggulan kompetitif hanya untuk periode tertentu karena ditiru pesaing dan melemahnya keunggulan
tersebut.
Sebuah
perusahaan
tidaklah
cukup
untuk
memiliki
keunggulan kompetitif. Perusahaan harus berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (sustainable competitive advantage) dengan (1) secara terus- menerus beradaptasi dengan tren dan kejadian eksternal serta kemampuan, kompetensi, dan sumber daya internal; dan dengan (2) secara efektif memformulasikan, mengimplementasi, dan mengevaluasi strategi yang mengambil keuntungan dari faktor-faktor tersebut. Menurut Rangkuti (2004), proses analisis, perumusan dan evaluasi strategi disebut sebagai perencanaan strategis. Tujuan utama perencanaan strategis adalah agar organisasi atau perusahaan dapat mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal. David (2009) mendefinisikan manajemen strategi sebagai seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memungkinkan suatu organisasi mencapai tujuannya. Bahkan, manajemen strategis adalah proses melalui mana organisasi dapat mengenali diri mereka sendiri dan lingkungan sekitar mereka dan merencanakan, menerapkan dan memantau strategi mereka. Perencanaan strategis dianggap sebagai salah satu tugas paling penting dari manajer organisasi, karena tingkat kecepatan pembangunan sosial dan ekonomi serta peningkatan daya saing. Proses
manajemen strategis terdiri dari tiga tahap yaitu; 1. Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang
dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan
kelemahan perusahaan,
menetapkan tujuan jangka
panjang, merumuskan
alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. 2. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan,
membuat
kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan
sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. 3. Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif.
2.2. Formulasi Strategi Formulasi strategi adalah menentukan aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan pencapaian tujuan, untuk dapat melakukan formulasi strategi dengan baik, maka ada ketergantungan yang erat dengan analisis lingkungan yang mana formulasi strategi membutuhkan data atau informasi dari lingkungan (Dirgantoro 2007). Pokok perumusan
strategi
bersaing
adalah
menghubungkan
perusahaan
dengan
lingkungannya. Walaupun lingkungan yang relevan sangat luas, meliputi kekuatankekuatan sosial sebagaimana juga kekuatan-kekuatan ekonomi, aspek utama dari lingkungan perusahaan adalah industri-industri yang mana perusahaan tersebut bersaing (Porter, 1995). Perumusan strategi sangat diperlukan oleh perusahaan untuk mencapai tujuan, sehingga membentuk industri yang berdaya saing. Agar strategi yang dijalankan tepat, maka perusahaan harus mengetahui faktor internal dan eksternalnya sehingga kombinasi strategi yang digunakan tepat dengan posisi perusahaan saat ini (Marimin, 2004). Teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan kedalam kerangka kerja pengambil keputusan melalui tiga tahap (David, 2009). Kerangka
kerja ditunjukkan pada Gambar 2. Tahap 1: Tahap Input (Input Stage) Evaluasi Faktor Eksternal
Evaluasi Persaingan
Evaluasi Faktor Internal
Tahap 2 : Tahap Pencocokan (Matching Stage) Matriks Internal Eksternal (IE)
SWOT(Strengths-Weakness-Opportunities-Threats)
Tahap 3 : Tahap Keputusan (Decision Stage) QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Gambar 2 Kerangka kerja analisis untuk perumusan strategi (David, 2009)
1. Tahap Input (Input Stage) Pada tahap ini mengkuantifikasi secara subjektif selama tahap awal dari proses perumusan strategi. Tahap ini menghasilkan faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan. 2. Tahap Pencocokan (Matching Stage) Tahap pencocokan merupakan pencocokan antara sumber daya dan ketrampilan internal serta peluang dan resiko yang diciptakan oleh faktor-faktor eksternal. Alat analisis yang dipakai adalah matriks internal – eksternal (IE) dan analisis matriks SWOT 3. Tahap Keputusan (Decision Stage) Tahap keputusan menggunakan alat analisis QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Alat analisis ini secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik.
Evaluasi Lingkungan Internal dan Eksternal Perusahaan Menurut Umar (2005), kondisi lingkungan internal dan eksternal yang merupakan kondisi lingkungan bisnis beserta perusahaan adalah sebagai suatu sistem yang akan berkait dengan sekumpulan faktor tertentu dapat mempengaruhi arah dan kebijakan perusahaan dalam mengelola bisnisnya. Lingkungan eksternal dibagi menjadi dua kategori, yaitu lingkungan jauh (remote) dan lingkungan industri,
sementara lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang ada di dalam perusahaan. Deskripsi lingkungan bisnis ini dapat dilihat pada Gambar 3. Mencocokkan faktor keberhasilan internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak secara efektif. Sehingga upaya perusahaan mengembangkan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengapitalisasi peluang dapat dianggap sebagai serangan, sementara strategi yang didesain untuk memperbaiki kelemahan guna menghindari ancaman dapat dianggap pertahanan. Setiap perusahaan memiliki beberapa peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat dihubungkan untuk merumuskan alternatif strategi yang layak (David, 2009).
Gambar 3 Lingkungan eksternal dan lingkungan internal (David, 2009) Evaluasi Internal (Internal Assessment) Lingkungan internal perusahaan menggambarkan kuantitas dan kualitas sumberdaya manusia, fisik, finansial perusahaan dan juga dapat memperkirakan kelemahan (weakness) dan kekuatan (strength) struktur organisasi maupun manajemen perusahaan. Faktor-faktor internal yang dapat dianalisis menurut Pearce dan Robinson (2004) adalah : 1. Pemasaran
Menganalisis kekuatan dan kelemahan dari kegiatan pemasaran, termasuk pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan informasi pasar, strategi penetapan harga, dan loyalitas terhadap merek. 2. Keuangan dan Akunting Faktor keuangan yang diperhitungkan terdiri dari kemampuan perusahaan untuk mendapatkan modal jangka pendek dan jangka panjang, hubungan dengan pemilik, investor dan pemegang saham, biaya masuk industri dan hambatan masuk, harga jual produk, efisiensi dan efektivitas sistem akunting biaya, anggaran, dan rencanaan laba.
3. Kegiatan Produksi dan Operasi Kegiatan produksi-operasi perusahaan dapat dilihat dari efisiensi, efektivitas dan produktivitas. Berdasarkan ketiga hal tersebut, faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah biaya dan ketersediaan bahan baku, hubungan dengan pemasok, sistem pengendalian persediaan, lokasi fasilitas, pemanfaatan teknologi, pengendalian kualitas, riset dan pengembangan. 4. Sumber Daya Manusia Faktor yang perlu diperhatikan dalam menganalisis kemampuan sumber daya manusia adalah keterampilan dan modal kerja karyawan, efektivitas insentif yang digunakan untuk memotivasi prestasi, tingkat keluar masuk dan kemangkiran karyawan. 5. Sistem Informasi Menganalisis ketepatan waktu dan akurasi informasi tentang penjualan, relevansi informasi untuk keputusan-keputusan taktis, informasi untuk memanajemen masalah kualitas dan dan kemampuan karyawan untuk menggunakan informasi yang tersedia. Evaluasi internal menekankan pada identifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, sistem informasi manajemen. Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan
dalam area fungsional bisnis. Kekuatan/kelemahan internal, digabungkan dengan peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk penetapan tujuan dan strategi (David, 2009). Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan. Kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah disamakan atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi yang unik (distinctive
competencies).
Menciptakan
kompetensi
yang unik melibatkan
pemanfaatan kompetensi yang unik. Strategi didesain sebagai bagian dari usaha memperbaiki kelemahan perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan dan bahkan menjadi kompetensi yang unik.
Evaluasi Eksternal (External Assessment) Kunci bagi kelangsungan hidup perusahaan adalah kemampuan perusahaan untuk melakukan perubahan diri ketika lingkungan berubah dan menuntut perilaku yang baru. Perusahaan yang mampu menyesuaikan diri, mengikuti terus perubahan lingkungan serta melakukan perubahan melalui perencanaan ke masa depan dan akan mempertahankan strategi yang ada sesuai dengan perubahan lingkungan (Kotler, 2002). Evaluasi eksternal menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali perusahaan. Evaluasi eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman memformulasikan
utama
yang dihadapi
perusahaan,
sehingga dapat
strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan
menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman. Tujuan evaluasi eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Evaluasi eksternal tidak ditujukan untuk mengembangkan daftar yang sangat panjang tentang semua faktor yang mungkin mempengaruhi
suatu bisnis, sebaliknya
ditujukan untuk
mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan. Perusahaan harus dapat merespons secara agresif atau defensif terhadap faktorfaktor tersebut dengan memformulasikan strategi yang mengambil keuntungan
dari peluang eksternal atau yang meminimalkan pengaruh dari ancaman potensial. Kekuatan eksternal secara langsung mempengaruhi pemasok dan distributor. Identifikasi dan evaluasi peluang dan ancaman eksternal memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan misi bisnis yang jelas, mendesain strategi untuk mencapai tujuan jangka panjang dan mengembangkan kebijakan untuk mencapai tujuan tahunan. Lingkungan eksternal adalah suatu kondisi yang berada di luar perusahaan yang mana perusahaan tidak mempunyai pengaruh sama sekali terhadapnya (uncontrolable) sehingga perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan ini akan mempengaruhi kinerja perusahaan dalam industri tersebut (Wahyudi, 1996). Menurut Pearce dan Robinson (2004), lingkungan eksternal perusahaan dapat dibedakan menjadi lingkungan jauh (kondisi eksternal makro), lingkungan industri (kondisi eksternal mikro).
Lingkungan Jauh Lingkungan jauh (remote) terdiri dari sekumpulan kekuatan yang timbul dan berada di luar jangkauan perusahaan dan terlepas dari situasi operasional perusahaan, dalam arti perusahaan tidak mampu mempengaruhi tetapi kegiatan perusahaan dapat dipengaruhi oleh faktor-faktor yang berada di lingkungan jauh tersebut (Pearce dan Robinson, 2004). Menurut David (2009), lingkungan jauh (remote) dapat dibagi menjadi lima kategori besar: (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintah, dan hukum; (4) kekuatan
teknologi.
Perubahan
dalam
kekuatan eksternal
mengakibatkan
perubahan dalam permintaan konsumen untuk barang industri, konsumsi serta jasa.
Kekuatan eksternal memengaruhi tipe
produk yang
dikembangkan,
karakteristik dari strategi segmentasi pasar dan positioning, tipe jasa yang ditawarkan dan pilihan bisnis yang ingin diakuisisi atau dijual. 1. Kekuatan ekonomi. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis kekuatan
ekonomi
adalah siklus bisnis,
ketersediaan
energi,
inflasi,
suku bunga,
investasi, harga-harga produk dan jasa, produktivitas dan tenaga kerja. 2. Kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan. Kondisi
sosial
yang
berubah-ubah yang dapat mempengaruhi
perusahaan
seharusnya dapat diantisipasi. Aspek-aspek sosial ini antara lain: sikap, gaya hidup, adat istiadat dan kebiasaaan dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan, kondisi kultural, ekologis, demografis, religius, pendidikan dan etnis. 3. Kekuatan politik, pemerintah dan hukum. Arah kebijakan dan stabillitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk berusaha. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan agar bisnis dapat berkembang dengan baik, adalah Undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan, Peraturan tentang perdagangan luar negeri, Stabilitas pemerintahan, Peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, Sistem perpajakan. 4. Kekuatan teknologi. Setiap kegiatan usaha yang berjalan terus-menerus harus selalu mengikuti perkembangan teknologi yang dapat diterapkan pada produk atau jasa yang dihasilkan
atau pada cara operasinya. Beberapa
hal penting yang perlu
diperhatikan adalah kecepatan transfer teknologi oleh para pekerja; masa/waktu keusangan teknologi; serta harga teknologi yang akan diadopsi.
Lingkungan Industri Sektor persaing berkaitan dengan keadaan pasar yang dihadapi perusahaan (Jauch dan Glueck, 1995). Sebagai suatu industri sudah selayaknya secara ekonomi memberikan nilai tambah pada produk yang dihasilkan, dan diharapkan dapat memberikan nilai tambah pula kepada konsumen sebagai pihak yang menikmati suatu produk atau jasa yang dihasilkan dengan mengupayakan nilai yang lebih dibandingkan dengan kompetitor. Menurut Porter (1997), penentu dasar pertama dari kemampulabaan suatu perusahaan adalah daya tarik industri. Kemampulabaan industri tidak bergantung pada bagaimana tampaknya produk bersangkutan atau
apakah fungsi itu mencakup teknologi tinggi atau rendah, tetapi pada struktur industri. Di dalam industri apapun aturan persaingan dicakup dalam lima kekuatan bersaing, yang dikenal dengan Porter’s five Model of Competitions. Lima kekuatan persaingan yang terdiri dari (1) masuknya pendatang baru; (2) ancaman produk pengganti; (3) kekuatan tawar menawar pembeli; (4) kekuatan tawar menawar pemasok dan (5) persaingan di antara para pesaing yang ada, mencerminkan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada para pemain yang ada. Pelanggan, pemasok, produk pengganti serta pendatang baru potensial semuanya merupakan pesaing bagi perusahaan-perusahaan dalam industri dan dapat lebih atau kurang menonjol tergantung pada situasi tertentu. Model tersebut dapat dilihat pada Gambar 4. Secara lebih rinci kelima kekuatan persaingan tersebut dapat diuraikan sebagai berikut :
Gambar 4 Porter’s five Model of Competitions (Porter, 1997)
1. Ancaman Pendatang Baru (Threat of New Entrants) Pendatang baru dalam suatu industri dapat membahayakan perusahaanperusahaan yang ada karena pendatang baru akan membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pasar serta seringkali juga sumberdaya yang besar. Akibatnya harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan.
Besarnya kecenderungan suatu perusahaan baru untuk masuk ke dalam industri ditentukan oleh fungsi dari 2 (dua) faktor, yakni tergantung pada rintangan masuk (barrier to entry) dan reaksi dari para pesaing yang ada yang dapat diperkirakan oleh pendatang baru. Menurut Pearce dan Robinson (2003) terdapat 6 (enam) sumber utama rintangan masuk, yaitu : a. Skala ekonomis (economic scale) b. Diferensiasi produk (product differentiation) c. Kebutuhan modal (capital requirement) d. Biaya tak menguntungkan yang terlepas dari skala (cost disadvantages independent of size) e. Akses terhadap saluran distribusi (Access to Distribution Channels) f. Kebijakan pemerintah (Government policies)
2. Ancaman Produk Pengganti (Threat of Substitute Products) Tersedianya produk-produk pengganti merupakan faktor utama yang mempengaruhi keinginan konsumen dan akan membangkitkan persaingan dengan perusahaan yang sudah ada. Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga pagu (ceiling price), yang dapat diberikan perusahaan dalam industri. Sejauh mana ancaman produk-produk substitusi menjadi kendala bagi industri untuk menentukan harga tergantung pada faktor: a. Tingkat perkembangan produk substitusi yang tersedia. b. Karakteristik harga atau kinerja relatif terhadap produk-produk pilihan. c. Biaya yang ditanggung konsumen untuk beralih pada produk substitusi.
3. Kekuatan Tawar -Menawar Pembeli (Bargaining Power of Buyers) Perusahaan akan selalu berusaha untuk memaksimumkan tingkat pengembalian atas modal yang ditanam. Sebaliknya pembeli lebih suka membeli produk dengan harga serendah mungkin yang mana industri dapat memperoleh pengembalian serendah mungkin yang dapat diterima. Pembeli bersaing dengan industri dengan cara
memaksa harga turun, tawar menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik. Kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli yang penting dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada kepentingan relatif pembeliannya dari industri yang bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut. Kelompok pembeli dapat menjadi kuat pada situasi berikut : a. Kelompok pembeli terpusat atau pembeli dalam jumlah besar relative terhadap penjualan pihak penjual. b. Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. c. Pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik. d. Produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli. e. Pembeli mempunyai informasi lengkap.
4. Kekuatan Tawar -Menawar Pemasok (bargaining power of supplier) Meningkatkan harga dan mengurangi mutu produk yang dijual adalah cara potensial yang dapat digunakan pemasok untuk mendapatkan kekuatan terhadap perusahaanperusahaan yang bersaing dalam suatu industri. Apabila perusahaan tidak dapat menutup peningkatan biaya yang terjadi melalui struktur harganya maka kemampulabaannya akan berkurang akibat tindakan pemasok. Kondisi-kondisi yang membuat pemasok kuat cenderung serupa dengan kondisi yang membuat pembeli kuat, kelompok pemasok dapat dikatakan kuat jika : a. Kelompok pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan. b. Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri. c. Industri tidak merupakan pelanggan penting bagi kelompok pemasok. d. Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli.
5. Tingkat Rivalitas diantara Para Pesaing (Intention of Industri Rivalry)
Persaingan disini terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi dan sering disebabkan oleh harga, inovasi produk dan tindakan lain untuk mencapai diferensiasi produk. Bagi kebanyakan industri, penentuan utama seluruh persaingan serta tingkat profitabilitas secara umum adalah persaingan antara perusahaan dalam industri. Beberapa faktor utama yang menentukan sifat dan intensitas persaingan diantara perusahaanperusahaan yang telah mantap adalah: a. Jumlah pesaing yang banyak atau seimbang. b. Pertumbuhan industri yang lamban. c. Biaya tetap atau biaya penyimpanan yang tinggi.
Lima kekuatan tersebut di atas menunjukkan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada para pemain yang ada. Pelanggan, pemasok, produk pengganti serta pendatang baru potensial semuanya merupakan pesaing bagi perusahaan-perusahaan dalam industri. Struktur industri ini nantinya akan menunjukkan faktor-faktor apa saja yang menjadi kunci bagi perusahaan untuk dapat berhasil dalam suatu industri. Faktor-faktor ini lazim disebut sebagai key success factors (KSFs). Menentukan KSFs suatu industri merupakan prioritas utama, para manajer perlu memahami situasi industri dengan baik untuk mengetahui hal apa saja yang kurang atau lebih penting bagi keberhasilan bersaing perusahaan. Kesalahan dalam mendiagnosa faktor-faktor industri yang penting bagi keberhasilan persaingan jangka panjang akan meningkatkan risiko kesalahan mengarahkan strategi.
Matriks Internal-Eksternal (I-E) Matriks I-E menggunakan parameter yang meliputi parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal perusahaan yang masing-masing akan diidentifikasi ke dalam elemen eksternal dan internal melalui matriks External Factor Evolution (EFE) dan Internal Factor Evolution (IFE). Tujuan penggunaan matriks I-E adalah untuk memperoleh
strategi bisnis ditingkat perusahaan yang lebih detail.
Penggabungan
kedua
matriks
tersebut
menghasilkan
matriks
Internal-
Eksternal (IE) yang menghasilkan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari matriks-matriks IFE dan EFE. Tetapi pada prinsipnya kesembilan sel dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda (David, 2009). Pertama. Growth Strategy, dapat disebut tumbuh dan bina. Divisi ini berada pada sel I, II, atau IV. Dalam hal ini perusahaan biasanya mengejar pertumbuhan dalam keuntungan, pangsa pasar dan tujuan primer lain. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi kebelakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal) mungkin paling tepat untuk semua divisi ini. Kedua. Stability Strategy, dapat dikelola dengan strategi pertahanan dan pemeliharaan. Divisi ini masuk dalam sel III, V, VII. Dalam hal ini perusahaan menerapkan strategi tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan. Tujuannya relatif defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit. Ketiga. Retrenchment Strategy, dapat disebut pula dengan strategi panen atau divestasi. Divisi masuk dalam sel VI, VIII atau IX. Pada saat kelangsungan hidup perusahaan terancam dan tidak dapat lagi bersaing secara efektif, seringkali strategi yang menekankan penghematan dibutuhkan.
Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) Analisis SWOT sebagai salah satu alat yang dipergunakan dalam penentuan strategi perusahaan, biasanya diawali dengan menganalisis situasi internal dan eksternal. Analisis lingkungan internal perusahaan meliputi analisis kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness), sedangkan analisis lingkungan eksternal perusahaan meliputi analisis peluang (opportunity) dan ancaman (threat (Rangkuti, 2004). Kekuatan dapat dijelaskan sebagai sisi positif organisasi yang dapat membimbing ke arah peluang yang lebih luas, sehingga dapat dimanfaatkan untuk pengembangan. Kelemahan adalah setiap kekurangan dalam hal keahlian dan
sumberdaya perusahaan. Pertimbangan perlu diberikan pada bagaimana hal ini dapat diobati, misalnya dengan pengambilalihan, penggabungan atau pelatihan atau Peluang/kesempatan
pengembangan. lingkungan luar
yang
Tampaknya hal ini timbul
menggambarkan
peristiwa-peristiwa
memungkinkan organisasi mendapat dari
perubahan-perubahan
teknologi,
di
keuntungan. pasar
dan
produk, perundang- undangan dan sebagainya. Ancaman adalah bahaya atau masalah yang dapat menghancurkan kedudukan organisasi. Contohnya, peluncuran produk baru
oleh pesaing, perubahan standar keamanan, perubahan model atau
masalah-masalah yang timbul dengan pemasok atau pelanggan. Matrik SWOT (David, 2009) merupakan matching tool (alat penyesuaian) yang penting untuk memantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat strategi tersebut adalah sebagai berikut: 1.
Strategi SO (Strengths - Opportunities). Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada diluar perusahaan.
2.
Strategi WO (Weaknesses - Opportunities). Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaaatkan peluang-peluang eksternal.
3. Strategi ST (Strengths - Threats). Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dan ancaman-ancaman eksternal dengan menggunakan kekuatan yang dimilikinya. 4.
Strategi WT (Weaknesses - Threats). Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal dan berusaha menghindari ancaman. Tujuan dari penggunaan matriks SWOT adalah untuk mempertimbangkan
secara
komprehensif kekuatan, kelemahan, ancaman dan tantangan sehingga
mampu meningkatkan efektifitas pelayanan konsumen dan meningkatkan performa proses pelayanan yang diberikan. Matriks SWOT merupakan hal yang penting dalam konsep manajemen.
Alat tersebut dapat membantu perusahaan untuk dapat menelaah kekuatan dan kelemahan yang ada,
sehingga
perusahaan
dapat bersaing dan mempunyai
pandangan tentang perilaku pasar ke depan. Namun matriks SWOT tidak cocok untuk membantu para eksekutif untuk menyelesaikan permasalahan perusahaan setiap hari. Sebaiknya perusahaan menyelesaikan permasalahannya setahun sekali dengan menggunakan matriks SWOT. Adams (2005) juga menyatakan bahwa matriks SWOT perlu digunakan oleh perusahaan karena dunia mengalami kemajuan yang pesat dan perusahaan harus mengikuti perubahan kemajuan dunia. Dengan matriks SWOT perusahaan dapat mempunyai ide yang sempurna dengan mengkombinasikan faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman, agar dapat memaksimalkan kekuatan untuk memanfaatkan peluang yang ada serta meminimalisir kelemahan untuk menghindari ancaman yang ada. Adams (2005) lebih lanjut menyatakan bahwa untuk dapat menganalisis perusahaan dengan menggunakan matriks SWOT, terlebih dahulu harus dipahami dan diketahui proses bisnis perusahaan yang akan dianalisis. Hal ini dapat dilakukan
dengan mengamati
perkembangan
perusahaan dengan bertanya ke
konsultan, melakukan pertemuan dengan pelayan-pelayan toko, manajer gudang, dan asosiasi perusahaan. Tujuannya untuk menemukan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang ada dan kemudian membuatnya dalam sebuah action plan. Hal ini harus terus dilakukan dan jangan pernah puas serta dijadikan suatu kebiasaan untuk menganalisis perusahaan setiap tahun.
QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) QSPM merupakan alat analisis yang secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik, QSPM didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak (David, 2009). Mengembangkan QSPM membuat kecil kemungkinan suatu faktor kunci akan terabaikan atau diberi bobot yang tidak
sesuai. QSPM menarik
memengaruhi membutuhkan
keputusan sejumlah
perhatian kepada
strategi.
keputusan
Walaupun subjektif,
hubungan penting yang
mengembangkan
QSPM
membuat keputusan kecil di
sepanjang proses memperbesar kemungkinan bahwa keputusan strategis yang final adalah yang terbaik bagi organisasi. QSPM dapat diadaptasikan untuk digunakan oleh organisasi kecil, besar, berorientasi laba, maupun nirlaba dan dapat diaplikasikan
untuk hampir semua tipe organisasi. QSPM khususnya dapat
memperbaiki pilihan strategi karena banyak faktor kunci dan dipertimbangkan
bersama-sama.
strategi
dapat
QSPM juga telah berhasil digunakan oleh
sejumlah bisnis kecil. QSPM bukannya tanpa keterbatasan. Pertama, ia selalu membutuhkan penilaian
intuitif dan asumsi yang berdasar. Peringkat dan nilai daya tarik
membutuhkan keputusan
yang penuh pertimbangan, walaupun mereka selalu
didasarkan pada informasi yang objektif. Diskusi antara penyusun strategi, manajer, dan karyawan sepanjang proses perumusan strategi, termasuk pengembangan QSPM, merupakan hal yang konstruktif Diskusi yang konstruktif sepanjang
dan dapat memperbaiki keputusan strategis. analisis
dan pilihan strategi dapat muncul
karena perbedaan mendasar dari interpretasi atas informasi dan pendapat yang berbeda-beda. Keterbatasan lainnya dari QSPM adalah bahwa hanya dapat bermanfaat
sebagai informasi pendahuluan
dan analisis pencocokan yang
mendasari penyusunannya (David, 2009). Sifat positif dari QSPM adalah bahwa strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan. Tidak ada batas untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau diperiksa sekaligus. Sifat positif lainnya adalah alat analisis ini mengharuskan ahli strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal. Melalui pengembangan QSPM, faktor-faktor kunci lebih kecil kemungkinan terabaikan atau diberi bobot secara tidak sesuai. Secara konseptual, QSPM menentukan
daya tarik relatif dari berbagai
strategi yang didasarkan sampai seberapa jauh faktor-faktor keberhasilan eksternal dan internal dimanfaatkan atau ditingkatkan. Daya tarik relatif
dari
masing-
masing strategi dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari masingmasing faktor keberhasilan
eksternal dan internal. Setiap jumlah
rangkaian
strategi alternatif dapat diikutkan dalam QSPM dan setiap jumlah strategi dapat menyusun suatu rangkaian strategi tertentu, tetapi hanya strategi-strategi dari suatu rangkaian tertentu yang dinilai relatif terhadap satu sama lain.
2.3.Penelitian Terdahulu Penelitian terdahulu yang telah dilakukan yang berhubungan dengan metode yang saya gunakan diantaranya adalah: Strategi Peningkatan Daya Saing Industri Nata de Coco (Hakimi, 2007). Metode yang digunakan matriks IFE dan matriks EFE, matriks SWOT, dan fuzzy AHP. Faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan perusahaan adalah lokasi usaha yang strategis, sistem operasi dan produksi yang baku, dan terjaminnya ketersediaan bahan baku. Sedangkan yang menjadi kelemahan perusahaan adalah merek produk belum dikenal, kualitas produk belum memuaskan, dan harga jual produk yang belum sesuai. Faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang perusahaan adalah peningkatan pola hidup sehat; tersedianya pemasok bahan baku diberbagai lokasi; dan ketersediaan kredit bagi IKM, sedangkan yang menjadi ancaman adalah loyalitas konsumen terhadap merek tertentu, keberadaan perusahaan sejenis, dan adanya produk substitusi. Prioritas strategi yang dapat diterapkan oleh pihak perusahaan adalah memperluas jaringan distribusi, meningkatkan teknologi produksi yang digunakan, dan meningkatkan kualitas produk. Sedangkan prioritas strategi yang dapat dilaksanakan oleh pihak diluar perusahaan untuk peningkatan daya saing adalah melakukan pameran untuk industri kecil setiap triwulan, menyediakan paket kredit lunak, dan memberikan pelatihan untuk industri nata de coco dan transfer teknologi oleh instansi terkait. Menurut Barokah (2009), permasalahan yang sering dihadapi KUKM pada dasarnya terletak pada kebijakan dalam menentukan kualitas strategi bersaing untuk mengembangkan kinerja perusahaan, sehingga dikembangkanlah sebuah model penelitian dengan menggunakan lima variabel penelitian yang meliputi kualitas asset stratejik, adaptabilitas lingkungan, orientasi kewirausahaan, kualitas strategi bersaing, dan kinerja perusahaan. Data yang terkumpul, selanjutnya dianalisis dengan menggunakan teknik analisis Structural Equation Modeling (SEM) dan output yang
dihasilkan dipergunakan sebagai dasar untuk pengujian hipotesis. Hasil pengujian terhadap model penelitian menunjukkan bahwa model penelitian yang dikembangkan adalah model yang fit, sedangkan dari pengujian hipotesis menunjukkan bahwa kualitas asset stratejik, adaptabilitas lingkungan, dan orientasi kewirausahaan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kualitas strategi bersaing dan kualitas strategi bersaing berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan. Berdasarkan hasil pengujian hipotesis maka upaya untuk mengembangkan kinerja KUKM dilakukan dengan memperbaiki kualitas strategi bersaing yang diupayakan melalui peningkatan orientasi kewirausahaan. Keunggulan kompetitif dalam sebuah cluster industri: Kasus Dalian Software Park di China, oleh WeiLin Zhao, Chihiro Watanabe, dan Charla Griffy-Brown (2009). Makalah ini mengeksplorasi keunggulan kompetitif Software Park di Cina untuk mempromosikan industri pembangunan. Ini cluster industri memberikan keunggulan kompetitif karena mereka berakar dalam sistem kelembagaan lokal. Mengambil kasus Dalian Software Park di Cina, analisis ini dilakukan secara kualitatif berdasarkan Porter berlian model, kerangka SWOT dan hasil wawancara. Industri cluster, meliputi serangkaian perusahaan yang saling berhubungan dalam konsentrasi geografis, menunjukkan keunggulan kompetitif untuk pengembangan industri dengan sumber daya yang substansial berakar pada sistem kelembagaan lokal termasuk aspek pemerintah, industri dan akademisi. Agar berhasil menavigasi pergeseran paradigma ekonomi di Cina dari produksi massal manufaktur menuju pengembangan produk baru yang inovatif, maka kompetitif cluster industri perlu diperkuat dan dipertahankan dalam rangka meningkatkan pembangunan industri, menghasilkan inovasi dan meningkatkan pertumbuhan ekonomi regional. Strategi Bertahan Usaha Kecil dan Menengah: Studi Kasus Kerajinan Kulit Manding, Kabupaten Bantul, Yogyakarta, oleh Tobing (2011). Dengan melakukan penyebaran kuesioner kepada seluruh pengrajin kulit di Manding, kemudian dianalisa untuk menentukan faktor lingkungan internal dan eksternal industri. Perumusan strategi bertahan dilakukan dengan melihat permasalahan yang terjaring dari hasil pengolahan kuesioner. Strategi yang diusulkan adalah dengan diferensiasi produk;
pengrajin diharapkan selalu bersifat adaptif terhadap perubahan lingkungan seperti minat konsumen; serta tetap mempertahankan kualitas produk. Analisis keunggulan kompetitif dan formulasi strategi pengembangan bandaraKota kasus Taiwan, oleh Kung-Jeng Wang, Wan-ChungHong (2010). Melalui analisis literatur, review data sekunder dan wawancara dengan kelompok fokus dan ahli, makalah ini mengeksplorasi fitur pengembangan, strategi operasi dan keunggulan kompetitif kota bandara di berbagai negara industri baru. Penelitian ini juga mengusulkan pendekatan baru untuk perumusan strategi, yang memanfaatkan teori keunggulan kompetitif bangsa (model berlian), analisis SWOT dan strategi yang cocok menggunakan matriks TOWS dan benchmarking kompetitif. Studi kasus dari Bandar Udara Internasional Taoyuan menggambarkan penerapan pendekatan yang diusulkan dalam analisis kompetitif sistematis dan perumusan strategi pengembangan kota bandara.
2.5.Kerangka Pemikiran Kerangka pemikiran penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 5.
Rendahnya daya saing
Analisis faktor internal
Analisis faktor eksternal
Analisis faktor kompetitif
Formulasi strategi bersaing
Prioritas strategi bersaing
Implementasi strategi bersaing
: Ruang lingkup penelitian
Gambar 5 Kerangka pemikiran penelitian
3. METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian
