2. Dagboeken van schoolleiders en leerkrachten over veranderingsprocessen

2. Dagboeken van schoolleiders en leerkrachten over veranderingsprocessen in basisscholen

2.1 Pim Geurts: Resultaatgericht werken in een allochtone school

(Pim Geurts is adjunct-directeur van de Emmausschool in Rotterdam)

De Emmausschool in Rotterdam is een school met nagenoeg alleen leerlingen van allochtone herkomst. In 1999 werd vastgesteld dat de school gekenmerkt werd door een goede werksfeer, maar dat de leerresultaten van leerlingen op een erg laag niveau lagen. In 2001 is de school gestart met een schoolontwikkelingsproject om de leerprestaties van de leerlingen te verbeteren. In een tijdsbestek van tien jaar is de school onherkenbaar veranderd. Het ontwikkelingsproject van de school is een evidenced based en data driven project met een integrale aanpak op de hoofddomeinen van de school. Evidence based en data driven wil zeggen: er is een strakke aanpak geïntroduceerd van normstelling, gerichte actie, resultaatmeting en bovendien aanscherping van schoolbrede doestellingen. Niet alle leerkrachten konden zich vinden in dit beleid en deze leerkrachten zijn in de loop van de anderhalf jaar daarna vertrokken. In de loop van de tijd zijn acht jonge, nieuwe collega’s aangesteld. Het project heeft veel vruchten afgeworpen. De leerresultaten van leerlingen zijn spectaculair verbeterd, ouders zijn veel meer bij de school betrokken geraakt en het onderwijsteam straalt positieve energie uit. November 1999

De Emmausschool staat in een Rotterdamse achterstandswijk. In oktober 1999 zijn er maar een paar autochtone leerlingen op een totaal van 450 leerlingen. De school heeft kinderen met 46 verschillende

2. Dagboeken van schoolleiders en leerkrachten...

850208 Vonken en Vinken van Ruud Kouijzer.indd 23

23

2/3/2011 3:39:42 PM

nationaliteiten waarvan de Marokkaanse en de Turkse gemeenschap de hoofdgroep vormen en dat is een goede afspiegeling van de samenstelling van de wijk. Rotterdam voert een actief beleid om leerachterstanden van allochtone leerlingen aan te pakken. Ik lees een brochure over het project Onderwijskansen. Deze brochure is uitgegeven door de Dienst Stedelijk Onderwijs van de gemeente Rotterdam, tegenwoordig de Dienst Jeugd, Onderwijs en Samenleving (JOS). De gemeente stelt geld ter beschikking voor projecten op scholen om de leerkansen van allochtone leerlingen te vergroten. Dat wil zeggen: allochtone leerlingen faciliteiten bieden om later een hogere vorm van voortgezet onderwijs te kunnen volgen. De brochure zet me aan het denken. De Emmausschool kampt met zeer zwakke leerresultaten van de leerlingen. Qua leerresultaten hoort de Emmausschool bij scholen met lage opbrengsten. In 1998 is van de leerlingen van groep 8 de gemiddelde Cito-score 522. Deze kinderen krijgen te weinig kennis mee van de school en dat leidt ertoe dat ze weinig kansen in het latere leven krijgen. Een score van 522 wil zeggen dat de kinderen beschikken over beperkte taalvaardigheid en dito rekenvaardigheid. Voor scholen met een allochtone schoolpopulatie geldt gemiddeld een score van 528. In overleg met mijn directeur, Gerard de Neve, besluit ik het formulier in te vullen en zo de belangstelling voor deelname van de Emmausschool aan uitvoering van het gemeentebeleid kenbaar te maken. Ik stuur het formulier naar het bestuursbureau van de Rotterdamse Vereniging voor Katholiek Onderwijs (RVKO), de organisatie waar de Emmausschool deel van uitmaakt. Mei 2000

Er zijn meer scholen van de RVKO die meedingen naar de onderwijsachterstandgelden. De procedure is zo dat het bestuur de scholen aanwijst die een project gaan uitvoeren. Het bestuur heeft uiteindelijk de scholen geselecteerd, waarbij de leerachterstanden de hoogste prioriteit hadden. Tot mijn verrassing valt de Emmausschool in de prijzen. De Emmausschool mag over een stevig bedrag van duizenden guldens beschikken. Na de aanvankelijke euforie realiseer ik me dat de schooldirectie stevig aan de slag zal moeten. Het geld is bedoeld om externe expertise van

24


Vonken en vinken

2/3/2011 3:39:42 PM

een schoolbegeleidingsinstituut in te huren en de toewijzing gaat gepaard met een aantal voorwaarden. Die externe expertise zal gezocht moeten worden en onder de voorwaarden vallen de verplichting om een nulmeting uit te voeren en de resultaten periodiek te monitoren. Wat gaat dit allemaal inhouden? Waar gaan we aan beginnen? Juli 2000

Via een speciaal voor dit doel georganiseerde onderwijsmarkt waar alle schoolbegeleidingsdiensten zich presenteren, kom ik in contact met het Christelijk Pedagogisch Centrum (CPS). Het CPS blijkt al in een veel eerder stadium door het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen te zijn aangezocht om post-HBO-cursussen te ontwerpen en onderwijskansenprojecten te begeleiden. In verschillende grote steden is een soortgelijk onderwijsachterstandbeleid ontwikkeld als in Rotterdam. De twee mensen van het CPS die op school komen, maken een energieke en geëngageerde indruk. Ze weten waar ze over praten als het gaat over leerachterstanden en over situaties op scholen die deze leerlingen niet verder helpen. Vrijblijvendheid in het gedrag van leerkrachten, gebrek aan structuur voor de kinderen en gebrekkige communicatie met ouders zijn een paar van de zaken die de begeleiders aanstippen. We staan voor de opdracht om een meerjarenbeleidsplan samen te stellen waarin de projectaanpak is beschreven en ook de manier waarop de resultaten van het project elk jaar gemeten zullen worden. Nu blijkt ook dat het meerjarenplan nog goedgekeurd moet worden door de gemeentelijke dienst JOS voor er ook maar één cent ter beschikking komt. Het CPS komt met een in mijn ogen bijzondere tegemoetkoming. Als het project niet zou slagen zal het CPS de financiële consequenties dragen. Niet goed, geld terug. September 2000

Het schrijven van een meerjarenplan blijkt geen sinecure te zijn. Ik maak eerst een plan van aanpak voor de komende vier jaar en werk dit per schooljaar op basis van gestelde doelen in details uit. De maatstaf voor het welslagen van het project zijn de leeropbrengsten. Met andere woorden: de Cito-score zal de komende jaren als maat voor het functioneren van de school gelden. Dat is vast voor niet iedereen op school een feestelijk perspectief.



25

2/3/2011 3:39:42 PM

De CPS-begeleiders doen wat handreikingen en na enkele bijeenkomsten resulteert een opzet. Daarbij worden in het project de volgende uitgangspunten bij de leerkrachten neergelegd: • Taakgerichte leertijd geldt als beginsel in het traject; lesuren worden effectief als leertijd gebruikt. • Coöperatief leren: zwakke leerlingen leren van de betere leerlingen. • Differentiëren: in de klas wordt omgegaan met verschillen door tegelijkertijd te starten, maar leerlingen op verschillende tijden te laten aankomen (Tour de France-model). • Zelfstandig werken: leerlingen worden in de klas op gezette tijden aan het werk gezet en persoonlijke aandacht wordt uitgesteld, waardoor de leerkracht tijd krijgt voor verlengde instructie aan de zwakkere leerlingen. • Directe-instructiemodel: klassenmanagement wordt ingericht om de eerdergenoemde uitgangspunten te realiseren. Genoemde onderdelen maken deel uit van een persoonlijk portfolio van de leerkracht. Om dit systeem van werken in de school te laten landen, wordt in het plan opgenomen dat de leerkrachten intensief gevolgd worden via ‘audits’. Dat wil zeggen dat een begeleider achter in de klas zit en dat er sprake is van wekelijkse feedback aan de leerkracht. Er wordt in feite een nascholingstraject op de werkvloer uitgevoerd. Het voorstel voor het meerjarenplan wordt ingediend bij JOS. Tot mijn niet geringe verbazing krijgen we na twee weken al antwoord. Ons project krijgt groen licht. Oktober 2000

Tot nu toe is er over het project niet veel bekendgemaakt binnen de school. Alleen Gerard (de schooldirecteur) en ikzelf als adjunct-directeur hebben met de begeleiders van het CPS het projectplan gemaakt. Nu is het zaak om alle leerkrachten bij het project te betrekken en hen duidelijk te maken wat hun rol wordt. We besluiten om half januari, als de school na de kerstvakantie weer op gang gekomen is, een kick off te laten plaatsvinden.

26


Vonken en vinken

2/3/2011 3:39:42 PM

De begeleiders van het CPS maken duidelijk dat een kick off meer is dan een toespraak over de plannen. De rol van de directies is om het team mee te delen dat het niet goed gaat met de resultaten van de leerlingen en dat het vakmanschap van de leerkrachten daar mede debet aan is. De rol van het CPS is aan te geven op welke wijze door het project de leerresultaten van de leerlingen zouden gaan verbeteren. 16 januari 2001

De kick off vormt de start van het vierjarig project. Alle leerkrachten komen samen in de speelzaal, alwaar in een gezellige opstelling van tafels en stoelen het Onderwijskansenproject wordt uiteengezet. De sfeer in het begin is rumoerig, eigenlijk onrustig. Maar het wordt stiller en stiller nadat de directeur gestart is met zijn openingstoespraak. Gerard is boos en hij laat heel duidelijk zijn ongenoegen horen over de bereikte schoolresultaten. Zijn wij wel goede leerkrachten? De zaal wordt muistil, men is onder de indruk. Vragen worden er niet gesteld, men durft niet! Na deze indrukwekkende toespraak neemt een van de CPS-begeleiders het woord over en laat het team middels een powerpointpresentatie de aanpak van de komende jaren zien. De CPS-medewerkers geven de leerkrachten de opdracht om mee te denken over de invulling van dit project. Hierbij moeten ze aangeven waar de zwakke plekken, de bedreigingen, de sterke kanten en de kansen in het onderwijs liggen. De spanning in de zaal neemt toe en je voelt dat de verantwoording dicht bij de leerkracht komt te liggen. Na de toelichting van het CPS is het stil. Zijn er dan helemaal geen vragen? Jawel, een van de leerkrachten merkt op dat er al sprake is van hoge werkdruk en dat dit project daar nog eens bovenop komt. Hoe denkt de schoolleiding dat te gaan opvangen? Komen er extra krachten? Een andere vraag heeft betrekking op de werksfeer. Het is van belang de werksfeer goed te houden. Wordt het dan niet vervelend als er voortdurend iemand achter in de klas zit om de leerkrachten op de vingers te kijken? Uit weer andere reacties kan ik opmaken dat het minder effectief gebruiken van de tijd op school zeker wordt herkend. Vaak is er ’s morgens een rommelig begin omdat ouders hun kinderen te laat naar school laten gaan.



27

2/3/2011 3:39:42 PM

Er is ook een zeer emotionele reactie van een leerkracht. Ze trekt uit de toespraken de conclusie dat haar inzet voor de school ernstig in twijfel wordt getrokken. ‘Ik heb het toch altijd goed gedaan? We zitten hier nu eenmaal met kinderen die een slechte start in het leven hebben en we doen ons best om ze zo goed mogelijk te helpen. We doen ons uiterste best om de sfeer in de klas zo goed mogelijk te houden en zodoende een goed leerklimaat te scheppen. En nu wordt dat ineens allemaal afgedaan als te slap.’ De tranen beginnen te vloeien en ze loopt weg. Gerard loopt haar achterna en begint een gesprek. Ik denk: jammer, met haar houding zou ze wel eens anderen kunnen overtuigen en dan mislukt onze aanpak. De spanning in de zaal is ondertussen te snijden. Ik realiseer me te plekke dat de relatieve top-down benadering die we hebben gekozen risico’s heeft. Ik heb me laten overtuigen door het CPS dat je bij directe veranderingen je ‘vuisten’ moet laten zien, anders wordt het een eindeloos project. Maar hoe kun je een project als dit draaien met medewerkers die zo emotioneel reageren? Najaar 2001

Alle prestaties van leerlingen in het vorige schooljaar beschouwen we als nulmeting. Met ingang van dit schooljaar gaan we resultaten van afzonderlijke leerlingen, van groepen van leerlingen en van de school als geheel relateren aan de nulmeting. De voorgaande maanden hebben we ook geleerd doelen en tussendoelen SMART te formuleren op basis van de metingen (SMART = Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden). Voor de Cito-niveaugroepen A t/m E worden doelen geformuleerd, waarbij de groep leerlingen die toetsen onvoldoende maken (de categorieën D en E) in de loop van de tijd steeds minder groot wordt. De inzet is om door stapjes (via tussendoelen) het gemiddelde niveau van de leerlingen op te krikken. We zijn ambitieus. 25% ABC en 75% DE willen we in vier jaar ombuigen naar 75% ABC en 25% DE. Als de toetsuitslagen goed zijn, stellen we de te halen doelen bij en worden hogere percentages voor de groepen A, B en C vastgelegd. November 2001

De rol van de schoolleider is in dit project van cruciaal belang. De projectdoelen worden door de schoolleider levend gemaakt in de school. De kern van het project is in feite het verbeteren van de vaardigheden van leerkrachten. Leerkrachten horen hun vakgebied bij te houden,

28


Vonken en vinken

2/3/2011 3:39:43 PM

na te denken over de onderwijsleerprocessen, te reflecteren op hun eigen gedrag en leerresultaten te analyseren. De rol van de schoolleider is stimuleren, motiveren, activeren en controleren. Leerkrachten te enthousiasmeren. De leerkrachten moeten zich committeren aan de schoolaanpak. Ik bezoek in deze weken veel klassen. Ik wil met eigen ogen zien hoe de lessen verlopen en wat verandering behoeft volgens de uitgangspunten van het project. Tijdens de bouwvergaderingen spreek ik veel over het verloop van dit project, spreek ik over de eerste toetsresultaten, geef ik complimentjes. Maar ook individueel geef ik positief commentaar bij het goed afronden van de audits. Voor de audits is het CPS ingehuurd. Een kostbare zaak, want de in totaal 46 leerkrachten doen elke veertien dagen een audit, dat wil zeggen een werkbezoek in de klas. Op basis van de methode van Joyce en Showers krijgen leerkrachten opdracht om hun leerkrachtvaardigheden aan te passen (zie voor een uitgebreide introductie: Hogeboom e.a., 2006). Die vaardigheden zijn gerubriceerd als pedagogisch handelen, didactisch handelen, taakgerichte leertijd, coöperatieve werkvormen, foutenanalyse en strategisch handelen. Joyce en Showers gaan uit van de gebleken effectiviteit van coachings- en begeleidingscycli: achtergronden geven, demonstreren, inoefenen, observeren, feedback en consolideren. Een audit bestaat uit een observatie van een half uur, gevolgd door een kwartier feedback. De audit wordt goedgekeurd als de leerkracht hoger dan 80% scoort (een 8 haalt); zo niet, dan wordt de audit overgedaan. Een heikel punt is dat niet alle leerkrachten zich willen laten coachen. En eigenlijk ook geen zin hebben om zich als teamlid te buigen over de gezamenlijke aanpak van het onderwijsteam. Er is weerstand in het team. Sommige leerkrachten hebben het gevoel dat ze op het matje geroepen worden. Dat is wel wat voor een docent die al jaren voor de klas staat. Eind maart 2002

Met spanning wachten we de resultaten van de Cito-toetsen af. De gemiddelde Cito-score voor de school is 526, gemiddeld voor allochtone scholen 528. We zitten in de lift! Met taart en met een kleurrijke grafiek waar alle toetsresultaten op schoolniveau zichtbaar zijn gemaakt wordt dit succes gevierd.



29

2/3/2011 3:39:43 PM

Juni 2002

Als altijd lopen tegen het eind van het schooljaar de spanningen in de school op. Een paar leerkrachten blijven verontwaardigd over het op school ingezette beleid. Een paar van deze collega’s steken niet onder stoelen of banken dat ze zich miskend voelen. Het is duidelijk dat ze onder de huidige situatie lijden. Het aantal ziekmeldingen onder deze groep stijgt. Als ik het gesprek met deze collega’s aanga, blijkt dat ze zo onder de situatie gebukt gaan dat er sprake is van slapeloze nachten. Wat kan ik doen? Een luisterend oor bieden en het gesprek aangaan over de resultaten van de audits. Twee docenten kondigen hun vertrek aan omdat ze het niet eens zijn met de aanpak. Ik vraag me soms af of we wel goed gehandeld hebben. Ik spreek af en toe met de collega die huilend wegliep bij de kick off. Ze heeft het moeilijk, ze kan zich niet vinden in het uitgezette beleid, maar haar audits zijn steeds uitmuntend. Pas jaren later, na de introductie van het instrumentarium van het Integraal Personeelsbeleid, kreeg ik de gelegenheid om met haar te praten over de toekomstperspectieven die ze voor zichzelf zag. Ze heeft zich toen op ander werk georiënteerd en is kort daarna met stille trom vertrokken. Dat was voor haar, maar ook voor de school de beste oplossing. Najaar 2002

Dit najaar start een vrij grote groep nieuwe, pas afgestudeerde leerkrachten. Het is opvallend hoe makkelijk deze mensen zich weten in te passen in het lopend traject. Ze hebben er totaal geen moeite mee om feedback te krijgen op hun functioneren in de klas. Ze vormen een groep en ze inspireren elkaar. Na verloop van tijd doorlopen ze het auditproces in twee jaar, terwijl de anderen van het team daar vier jaar voor nodig hadden. Als ik de nieuwe leerkrachten naar hun ervaringen vraag, blijkt dat ze de audits ervaren als goede begeleiding van een startende leerkracht. Maart 2003

De Cito-score is deze ronde maar liefst 530. In vier jaar tijd dus een stijging van ruim 4 punten. Dat is beter dan de gemiddelde allochtone school. Wat merken ouders van de andere aanpak op school? We laten ze horen en lezen hoe goed het gaat met hun kinderen op school. We

30


Vonken en vinken

2/3/2011 3:39:43 PM

melden het in onze schoolgids. De ouders merken dat de keuzemogelijkheden aan vervolgopleidingen in het voortgezet onderwijs aanmerkelijk verruimd zijn. Augustus 2006

De Cito-score is inmiddels 531,6. Er is nog wel winst, maar ik heb het gevoel dat er nog meer te (be)halen valt. Na zoveel jaren heb ik een stevige routine opgebouwd om de leeropbrengsten te analyseren. Ik hanteer daarbij de volgende kernvragen: 1. Beantwoordt de uitslag aan het gestelde doel? 2. Is er sprake van verbetering ten opzichte van eerdere toetsen? 3. Hoe doet de parallelgroep het? 4. Welke scores hadden deze groepen vorig jaar? 5. Welke scores hadden deze groepen in de voorgaande jaren? Deze analyses geven een beeld van het functioneren van leerkrachten en de ontwikkeling van leergebieden. Afgelopen voorjaar bleek dat de scores op de leergebieden Woordenschat en Begrijpend Lezen onder de maat waren. De gestelde doelen werden stelselmatig niet gehaald. Ik heb toen een presentatie aan het team verzorgd. De gezamenlijk gedeelde conclusie was dat er iets aan gedaan moest worden. Ik heb vervolgens een voorstel gedaan voor een taalproject. Dat project houdt in dat er een taalcoördinator wordt benoemd. De coördinator maakt een taalbeleidsplan waarin audits, coaching, toetsing en monitoring in de tijd worden neergezet. Deze aanpak is een logisch vervolg op de wijze waarop wij het Onderwijskansenproject hebben vorm gegeven. Aan het begin van het schooljaar starten we een project Woordenschat en een project Begrijpend Lezen met een kick off. Die kick off verloopt heel anders dan die van 2001. Deze projecten worden van meet af aan gedragen door het hele team. Maart 2009

De Cito-scores zijn de laatste jaren gestaag omhoog gegaan. In 2007: 535,2; in 2008: 536; in 2009: 533. Hoever kunnen we komen met de Emmausschool? De Emmausschool hoort bij de beste achterstandsscholen van Nederland!



31

2/3/2011 3:39:43 PM

Hoe staat het leerkrachtenteam er nu voor? Bijna alle neuzen staan dezelfde kant op, resultaatgericht werken is geen vies woord meer. En wat vinden de kinderen er eigenlijk van? Ik kan alleen maar signalen weergeven van de bovenbouw: leerlingen zijn zich bewuster geworden van hun leerresultaten. We laten dat ook aan hen zien en zij praten met elkaar over de grafieken van een bepaald vak. Op initiatief van de leerkrachten zijn groepsmonitoren opgesteld, waarmee leerlingen kunnen zien welke scores ze gerealiseerd hebben. Wat is de rol van het CPS als begeleider nu nog? Het CPS speelt geen rol meer. De taalcoördinator stuurt, samen met mij, het taalproject aan op dezelfde wijze als het CPS voorheen heeft gedaan. Maar nu doen we het dus zelf. Tijdens het eerste project zijn zes coaches opgeleid die de rol van de CPS-coaches zouden moeten gaan overnemen. Dat is gelukt en deze groep mensen vormen samen het onderwijsteam van de school dat alle onderwijskundige zaken aanstuurt en borgt. We zijn erin geslaagd om in krap tien jaar tijd een school te ontwikkelen die de leerlingen een veel betere start geeft dan in het verleden het geval was. Het sturen op resultaten heeft tot gevolg dat voor iedereen (leerkrachten, leerlingen en ook ouders) duidelijk is waar de school voor staat. 2.2 Janita van Dorland: Teamwerk

(Janita van Dorland is directeur van CBS Het Octaaf in Assen)

Het Octaaf in Assen is in 2006 gestart met een nieuw schoolconcept. Het concept is gebaseerd op de visie van de meervoudige intelligentie van Gardner. De invoering van het concept stuit op organisatorische problemen. Daar worden oplossingen voor gevonden, waarbij de directeur zich flexibel op moet stellen. Het onderwijsteam ontwikkelt een vorm van samenwerking waardoor het nieuwe schoolconcept gaat leven. Mei 2006

Het is voor mij een geweldige uitdaging om als nieuwe directeur een school nieuw leven in te blazen. Ik verheug mij erop om vanuit de visie van meervoudige intelligentie uitstekend en uitdagend onderwijs te bieden. Ik bruis van de ideeën en heb enorm veel zin om aan de slag te

32


Vonken en vinken

2/3/2011 3:39:43 PM

gaan. Van mijn team heb ik nog niemand gezien, het lijkt mij erg leuk om met hen kennis te maken. Toen ik zojuist het gebouw binnenstapte, maakte het op mij een sombere indruk. Aan een grote tafel in de aula zit een afwachtend team. Na het kennismakingsrondje probeer ik mijn boodschap over te dragen: ‘We gaan er met elkaar een prachtige school van maken.’ Knikkende gezichten, voorzichtige glimlachjes en fijn dat ik er zin in heb. De reden dat ik directeur van deze school wil zijn, is het nieuwe schoolconcept. Gardner gaat uit van acht intelligenties: mensenslim, zelfslim, rekenslim, taalslim, muziekslim, natuurslim, beeldslim en bewegingslim. In elk mens zijn deze intelligenties aanwezig, maar mensen hebben ook voorkeuren voor een bepaalde intelligentie. Voor onze school betekent dit: elk kind is slim op verschillende manieren en leert op verschillende manieren. Wat bij de ene leerling vanzelf lijkt te gaan, is voor een andere leerling een probleem. Op scholen zie je vaak dat er één methode, één aanpak wordt gehanteerd voor alle kinderen. Op mijn school wil ik uitgaan van verschillen en gebruik maken van de sterke kanten van een leerling. Elke leerling moet tot zijn recht komen. Het nieuwe schoolconcept is in grote lijnen beschreven, maar we kunnen er onze eigen invulling aan geven. Het team voelt niet als een team. Ik vraag mij af wat dit voor een team is. Uit de informatie van de centrale directie blijkt dat het team op een bijzondere manier is samengesteld. Iedereen van het oude team, invallers en collega’s van andere scholen mochten aangeven of zij op de vernieuwde school wilden gaan werken. Concreet betekende dit dat er een team werd samengesteld met twee collega’s die goed bekend waren met de oude situatie, twee collega’s die van een andere school kwamen, drie startende leerkrachten en een paar collega’s die binnengerold waren. Iedereen had de intentie uitgesproken om met het nieuwe schoolconcept aan het werk te gaan. Tijdens mijn eerste maanden wordt mij al snel duidelijk dat elke collega met een ander gevoel of andere motieven de school is binnengekomen. De een is blij dat ze nu eindelijk een vaste baan heeft, de ander heeft puur voor het schoolconcept gekozen en weer een ander is blij een nieuwe start te kunnen maken.



33

2/3/2011 3:39:43 PM

Juni 2006

Met ons team volgen we een tweedaagse in het teken van meervoudige intelligentie. Het programma staat al vast en we worden begeleid door een schoolbegeleider. We leren elkaar en de theorie van meervoudige intelligentie beter kennen. Het lijkt alsof alles nieuw is voor de collega’s. De visie zit nog niet tussen oren en is zeker nog niet geland in het hart. Het spreekt iedereen aan dat meervoudige intelligentie op een positieve manier uitgaat van verschillen tussen kinderen. Elk kind is slim! Het is de mooie taak van de leerkracht om juist de sterke kanten van een kind te zien en te benutten om de minder sterke kanten te ontwikkelen en te prikkelen. We doen zelf een MI-test en zien dat we als team royaal vertegenwoordigd zijn bij taalslim en mensenslim. Natuurslim, bewegingsslim en muziekslim komen er enigszins bekaaid af. Het is een mooie tweedaagse, er wordt geleerd, gelachen en we leren elkaar beter kennen. Ik richt mij in eerste instantie op duidelijkheid en structuur, dat is mijns inziens de basis voor een goede start in het nieuwe schooljaar. Ik heb mijn zaakjes goed geregeld, de schoolgids, de roosters, het vergaderschema én de jaarplanning, het ligt allemaal klaar. Maar het is niet écht klaar, er spelen een aantal vragen door mijn hoofd: • Hoe kunnen kinderen en ouders in augustus zien dat de school anders is geworden? • Hoe gaan we van een papieren plan naar een eigen onderwijsverhaal? • Hoe krijg ik alle teamleden in de ban van het nieuwe schoolconcept? • Wat betekent het voor de kinderen en wat gaan ze doen? Er is een beschrijving van het schoolconcept, maar er ligt geen werkplan. Ik besluit om mij op te stellen als opzichter bij een bouwplan, er wordt inhoudelijk een school gebouwd. De fundering ligt er, ik kan de boel in de steigers zetten, maar de mensen gaan bouwen. Ik maak vijf verschillende werkplannen waarin een onderdeel van ons concept centraal staat. Elk werkplan is als volgt ingedeeld:

34


Vonken en vinken

2/3/2011 3:39:43 PM

Opdracht Een zo concreet mogelijke omschrijving van het beoogde resultaat. Doelstelling Wat willen we bereiken en wat betekent het voor de kinderen? Kerndoelen Welke kerndoelen worden er aan dit onderdeel verbonden en wat leren kinderen? Verslaglegging Bevindingen, conclusies, aanbevelingen en beleid worden vastgelegd in een document. Communicatie Duidelijk maken waarmee je bezig bent en informeren van betrokkenen. Ouders Extern duidelijk maken waarom veranderingen ingevoerd worden en wat dit voor de kinderen betekent. Tijdpad Een route met duidelijke verwachtingen en een eindbestemming voor dit schooljaar.

Augustus 2006

Zoals op zoveel scholen gebruikelijk is, heeft ons team een startdag op de laatste vrijdag van de vakantie. Tijdens de startdag introduceer ik de werkplannen. Ik leg mijn denkwijze en de bijbehorende werkplannen uit en ik zie opluchting! De teamleden zijn blij met de werkplannen, ook zij hadden zich afgevraagd hoe het verder moest. Het wordt als heel prettig ervaren dat je een onderdeel kunt kiezen waar je interesse ligt. Binnen tien minuten is elke werkgroep aan de slag. Ik ervaar dat collega’s het fijn vinden dat de directeur sturing geeft en de lijnen voor het schooljaar heeft uitgezet. Het werkplan geeft duidelijkheid, je weet wat er van je verwacht wordt. Eigenlijk vind ik het fascinerend dat het team het zo oppakt, er is een sterke behoefte aan leiding. December 2006

Er ligt een last op de schouders: er is een nieuw schoolconcept, maar het is nog niet van iedereen. De leerkrachten zijn zich er terdege van bewust dat ze verantwoordelijk zijn voor het welslagen van de school.



35

2/3/2011 3:39:43 PM

Ik ben degene die een evenwicht moet zoeken tussen mensen, belangen en inhoud. Ondertussen worden we kritisch gevolgd door ouders en vakgenoten: Is het werken vanuit de meervoudige intelligentie wel goed? Wat leren de kinderen daar nou van? Worden de zaakvakken nog wel onderwezen? Mijn werk bestaat onder andere uit problemen oplossen, communiceren, het concept uitdragen, collega’s ondersteunen, werkgroepen aansturen. We zijn begonnen met profielwerk: elk kind kiest uit een aantal aangeboden thema’s een thema dat zijn interesse heeft. Binnen dit thema werken de kinderen gericht aan allerlei kerndoelen. Op deze manier krijgen ‘schoolse vaardigheden’ betekenis. Als je met je profielgroep een podium voor de theatervoorstelling ontwerpt en dit vervolgens in de praktijk uitvoert, wordt de essentie van verhoudingstabellen aan den lijve ervaren. De kinderen zijn enthousiast maar ik merk dat de collega’s onzeker zijn: ‘We zijn wel begonnen, maar doen we het goed?’ In deze fase ben ik het baken waarop men zich richt. Ik kijk, ik luister en stel de doelen bij gaandeweg het proces. Voor de collega’s is het belangrijk dat de directeur de koers uitzet en waar nodig bijstelt. Nog belangrijker is het om de collega’s te bevestigen dat we de goede koers varen. Ik organiseer collegiale klassenbezoeken en men geeft elkaar inhoudelijk feedback. Als vervolg wordt de schoolbegeleider uitgenodigd voor klassenbezoek met aansluitend een teamvergadering waarbij de knelpunten besproken worden. De conclusie is dat de leerkracht alles zelf wil doen en dat kinderen heel veel zelf kunnen als er mogelijkheden geboden worden. We gaan aan de slag met leervragen van kinderen en ervaren dat het ene kind daarbij gedijt, maar dat een ander kind graag aan een vaste opdracht werkt. Het lijkt alsof alles van mij afhankelijk is en dat past niet bij mijn persoonlijke visie op leiderschap. Ik wil vanuit een bevlogen visie samenwerken om onderwijs beter en leuker te maken. Ik wil de mensen zien groeien en de school doen bloeien. In mijn optiek moet je als leider talenten zien en de mensen ruimte en vertrouwen geven. Maar ik ervaar dat ik ook alles (zelf) wil doen. Ik word mij ervan bewust dat ik het concreet realiseren van doelstellingen over moet laten aan de leerkrachten. In dit team is al veel kennis, ervaring en ideeën aanwezig en daar moet meer gebruik van worden gemaakt.

36


Vonken en vinken

2/3/2011 3:39:43 PM

2. Dagboeken van schoolleiders en leerkrachten over veranderingsprocessen

Recommend Documents