2
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pengertian Sumber Daya Manusia Terdapat beberapa pengertian sumber daya manusia menurut para ahli, antara lain: 1.
Ike Kusdyah Rachmawati (2008:1) Sumber daya manusia harus didefinisikan bukan dengan apa yang sumber daya manusia lakukan, tetapi apa yang sumber daya manusia hasilkan.
2.
Drs. H. Malayu S.P. Hasibuan (2009:244) Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu.
2.2 Perencanaan Sumber Daya Manusia Pada umumnya, organisasi melakukan perencanaan utama sekali dalam setahun, namun modifikasi-modifikasi dapat dilakukan atas masuknya informasi baru sepanjang tahun. Perencanaan sumber daya manusia yang efektif sangat bergantung pada kualitas dan jumlah informasi yang relevan yang tersedia bagi pengambilan keputusan. Cara terbaik memikirkan perencanaan sumber daya manusia adalah dengan menganggapnya sebagai gambaran tentang kemungkinan yang akan terjadi di masa depan berdasarkan bukti yang ada pada saat ini (Henry Simamora, 1999:64).
2.3.1 Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia Berdasarkan pendapat para ahli, pengertian perencanaan sumber daya manusia sebagai berikut: 8
9
1.
Menurut Arthur W. Sherman dan George W. Bohlander (1997) dalam Ike Kusdyah Rachmawati (2008:58) Perencanaan sumber daya manusia adalah proses mengantisipasi dan membuat ketentuan untuk mengatur arus gerakan tenaga kerja ke dalam, di dalam, dan ke luar organisasi.
2.
Menurut Prof. DR. Soekidjo Notoadmojo (2009) dalam Ayu Ambarini (2011:62) Perencanaan sumber daya manusia merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaan-permintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang, dan untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi-kondisi tersebut.
3.
Menurut Prof. Dr. Hj. Sedarmayanti, M.Pd., APU. (2009:107) Perencanaan sumber daya manusia adalah kegiatan yang mengantisipasi permintaan atau kebutuhan dan suplai tenaga kerja organisasi di masa yang akan datang.
2.3.2 Manfaat Perencanaan Sumber Daya Manusia Menurut Henry Simamora (1999:71-72), apabila dilakukan dengan benar, perencanaan sumber daya manusia memberikan manfaat-manfaat langsung maupun tak langsung bagi organisasi yaitu sebagai berikut: 1.
Penggalakan perilaku proaktif daripada reaktif Proaktif berarti melihat ke depan dan mengembangkan visi di mana perusahaan ingin berdiri dan bagaimana perusahaan dapat mendayakan sumber daya manusianya supaya dapat sampai ke sana. Sedangkan reaktif berarti menjawab masalah-masalah setelah masalah tersebut muncul. Perusahaan yang bersifat reaktif dapat kehilangan arah jangka panjang bisnis mereka.
10
2.
Komunikasi eksplisit tujuan-tujuan perusahaan Perencanaan sumber daya manusia dapat membantu perusahaan membuat sasaran-sasaran strategik yang terfokus yang memanfaatkan tenaga-tenaga berbakat dan keterampilan khususnya.
3.
Simulasi
pemikiran
kritis
dan
pemeriksaan
asumsi-asumsi
yang
berkesinambungan Manajer kerap tergantung pada pandangan pribadi dan pengalamanpengalamannya sendiri untuk memecahkan masalah-masalah dan mengambil keputusan. Asumsi yang melandasi keputusan-keputusan mereka dapat membuahkan hasil jika asumsi tersebut benar dengan lingkungan di mana perusahaan beroperasi. 4.
Identifikasi kesenjangan-kesenjangan situasi sekarang dan visi masa depan Dengan memaksa manajer-manajer supaya berpikir ke depan, perencanaan sumber daya manusia dapat berfungsi sebagai katalis bagi perubahan dan memobilisasi
sumber-sumber
daya
perusahaan
untuk
mencapai
atau
meningkatkan daya saing di masa yang akan datang. 5.
Penggalakan partisipasi manajer-manajer lini Perencanaan sumber daya manusia akan bernilai kecil, kecuali manajermanajer lini dilibatkan dalam proses perencanaan. Agar strategi sumber daya manusia efektif, manajer-manajer lini pada semua jenjang turut serta di dalamnya.
6.
Identifikasi kendala-kendala dan peluang-peluang sumber daya manusia Sumber daya manusia memainkan peran utama dalam keberhasilan atau kegagalan akhir dari rencana bisnis strategik.
11
7.
Penciptaan ikatan-ikatan bersama Rencana sumber daya manusia yang disusun dengan baik yang melibatkan semua lapisan dapat membantu perusahaan menciptakan rasa memiliki nilainilai dan ekspektasi-ekspektasi bersama. Rencana sumber daya manusia yang dapat mengukuhkan, menyesuaikan, atau mengarahkan ulang kultur organisasi saat ini dapat menumbuhkan nilai-nilai seperti fokus pelanggan, inovasi, pertumbuhan pesat, dan kerja sama.
2.3.3 Tahap-tahap Perencanaan Sumber Daya Manusia Perencanaan sumber daya manusia digambarkan melalui beberapa tahapan menurut Ike Kusdyah Rachmawati (2008:71) yang ditunjukkan pada gambar 2.1 sebagai berikut:
Analisa Faktor Penyebab Perubahan
Peramalan Kebutuhan
Penentuan Kebutuhan
Analisis Ketersediaan
Mungkin Suplai < Demand, Suplai > Demand, Suplai = Demand
Implementasi Program Sumber: Diadaptasi dari Manajemen Sumber Daya Manusia (Ike Kusdyah Rachmawati, 2008) tahun 2011
Gambar 2.1 Alur Perencanaan Sumber Daya Manusia
12
Tahapan dari proses perencanaan sumber daya manusia diawali dengan melakukan
analisis
terhadap
faktor
penyebab
perubahan,
yaitu
dengan
memperhatikan faktor strategi dan tujuan organisasi. Selanjutnya dilakukan peramalan kebutuhan tenaga kerja dimana dengan menggunakan beberapa metode peramalan kebutuhan, serta memperhatikan faktor internal dan faktor eksternal perusahaan. Setelah meramalkan akan kebutuhan tenaga kerja, dilakukan penentuan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan, kemudian diikuti dengan analisis ketersediaan tenaga kerja yang ada di perusahaan juga dengan menggunakan metode. Setelah didapatkan informasi terkait kebutuhan dan ketersediaan sumber daya manusia yang ada, maka dilakukan analisis terhadap keseimbangan antara kebutuhan dan ketersediaan tenaga kerja di perusahan. Analisis keseimbangan ini terdapat beberapa kemungkinan, yaitu kebutuhan lebih kecil daripada ketersediaan, kebutuhan lebih besar daripada ketersediaan, maupun kebutuhan sama dengan ketersediaan. Hasil analisis yang didapatkan akan digunakan untuk menentukan program yang akan diterapkan di perusahaan.
2.3.4 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perencanaan Sumber Daya Manusia Menurut
Sedarmayanti
(2009:110),
faktor-faktor
yang
perencanaan sumber daya manusia dibagi menjadi 3 jenis, yaitu: 1.
Lingkungan Eksternal Organisasi a. Ekonomi b. Sosial Politik Budaya c. Hukum dan Peraturan d. Ilmu Pengetahuan dan Teknologi
mempengaruhi
13
e. Persaingan antar organisasi 2.
Lingkungan Internal Organisasi a. Rencana pengembangan b. Anggaran c. Desain Organisasi
3.
Persediaan Karyawan a. Karyawan atau pensiun b. Pengunduran diri karyawan c. Meninggal
2.3.5 Tantangan Perencanaan Sumber Daya Manusia Menurut Henry Simamora (1999:73-74), dalam melakukan perencanaan sumber daya manusia yang efektif, organisasi menghadapi beberapa tantangan sebagai berikut: 1.
Mempertahankan keunggulan kompetitif Setiap keunggulan kompetitif yang diraih dan dinikmati oleh organisasi cenderung berjangka pendek karena perusahaan-perusahaan lainnya mungkin menirunya. Sehingga tantangan dari perspektif sumber daya manusia adalah membuat strategi-strategi yang menawarkan keunggulan kompetitif yang dapat dipertahankan.
2.
Mendukung keseluruhan strategi bisnis Penyusunan strategi-strategi sumber daya manusia untuk mendukung strategi bisnis merupakan tantangan karena manajemen puncak tidak selalu mampu mengucapkan secara jernih apa strategi bisnis perusahaan, kemungkinan terdapat ketidakpastian atau ketidaksetujuan mengenai strategi-strategi sumber
14
daya manusia yang harus digunakan guna mendukung keseluruhan strategi bisnis, dan perusahaan-perusahaan besar mungkin memiliki unit-unit bisnis yang berbeda. 3.
Menghindari konsentrasi berlebihan pada masalah-masalah harian Kebanyakan manajer mencurahkan sebagian besar perhatian mereka pada masalah yang mendesak atau jangka pendek, sehingga jarang mempunyai waktu untuk memfokuskan diri pada perspektif jangka panjang.
4.
Menyusun strategi-strategi sumber daya manusia yang sesuai dengan karakteristik-karakteristik organisasi Setiap perusahanan memiliki keunikan dalam menjalankan strategi bisnisnya masing-masing. Namun dalam menjaga strategi bisnis selama ini menjadi suatu yang sangat sulit sehingga mudah ditiru pesaing.
5.
Menanggulangi perubahan lingkungan Lingkungan bisnis yang kompetitif merupakan tantangan bagi program perencanaan, bukan saja dalam bidang sumber daya manusia tetapi dalam hal perencanaan produksi, pemasaran, dan penganggaran lainnya.
6.
Menyita komitmen manajemen Banyak program sumber daya manusia yang berasal di dalam departemen sumber daya manusia gagal karena manajer-manajer lini tidak dilibatkan dalam penyusunannya. Dalam upaya memastikan komitmen manajer-manajer, spesialis sumber daya manusia perlu bekerja sama dengan mereka pada saat memformulasikan kebijakan-kebijakan sumber daya manusia.
15
7.
Menerjemahkan rencana strategik ke dalam tindakan Rencana strategik yang terkesan hebat di atas kertas sering gagal karena buruknya implementasi. Jika rencana tidak mempengaruhi praktik, rencana tersebut akan dianggap kertas belaka oleh kalangan karyawan dan manajer.
8.
Mengakomodasikan perubahan-perubahan Rencana-rencana sumber daya manusia hendaknya fleksibel supaya mengakomodasikan
perubahan-perubahan
yang
mempengaruhi
bisnis.
Perencanaan yang tidak akomodatif, tidak lentur, tidak fleksibel, dan tidak peka terhadap perkembangan pasar hanya akan melahirkan kumpulan-kumpulan rencana yang sulit untuk direalisasikan.
2.3 Analisis Kebutuhan Sumber Daya Manusia Analisis kebutuhan sumber daya manusia merupakan penentuan jumlah dan kualitas SDM yang diperlukan dalam mencapai tujuan perusahaan (Malayu, 2009:255). Faktor-faktor yang dipertimbangkan dalam menganalisis kebutuhan sumber daya manusia meliputi perubahan lingkungan eksternal dan perubahan lingkungan internal. A. Perubahan lingkungan eksternal, meliputi: 1. Kondisi perekonomian makro Kondisi perekonomian makro, seperti tingkat suku bunga, inflasi, dan nilai rupiah sangat mempengaruhi aktivitas dan perkembangan bisnis ditingkat makro. Selain itu, perubahan ekonomi makro dapat berupa surplus dan defisitnya angkatan kerja. 2. Hukum, Politik, dan Sosial
16
-
Sisi Hukum, seperti hak cuti, hak waktu kerja, upah minimum regional, dan hak jaminan sosial.
-
Sisi Politik, seperti ketidakstabilan politik
-
Sisi Sosial, sosial budaya masyarakat tercermin dari perbedaan ethos kerja. Perusahaan cenderung merekrut sumber daya manusia dengan ethos kerja yang tinggi, bahkan kalau perlu dalam era globalisasi tidak tertutup kemungkinan perusahaan akan import sumber daya manusia dari luar negeri.
3. IPTEK Kemajuan IPTEK akan berpengaruh terhadap kebutuhan sumber daya manusia. Perusahaan yang berorientasi padat modal, maka kemajuan IPTEK terus dicermati dalam kerangka pencapaian efisiensi. Selanjutnya berdampak pada perencanaan kebutuhan karyawan. 4. Persaingan Usaha Persaingan usaha perlu dipertimbangkan dalam perencanaan kebutuhan sumber daya manusia, misalnya aspek efisiensi, teknologi, kualitas sumber daya manusia, tingkat upah dan peluang ekspansi usaha serta pangsa pasar komoditi. B. Perubahan Lingkungan Internal, meliputi: 1. Perubahan kondisi perusahaan Kondisi perusahaan dilihat dari efisiensi, dan selanjutnya akan berpengaruh terhadap permintaan kebutuhan sumber daya manusia. Semakin tinggi kemampuan perusahaan untuk melakukan ekspansi, makin tinggi peluang karyawan direkrut.
17
2. Perubahan kondisi karyawan Perubahan kondisi karyawan relative mudah dilihat dari segi perilaku, penguasaan teknologi, ragam kebutuhan karyawan, tingkat kehadiran, dan perputaran karyawan. Semakin banyak karyawan yang bersikap negatif, maka analisis kebutuhan sumber daya manusia perlu direvisi.
2.4 Teknik Perkiraan Kebutuhan Sumber Daya Manusia Menurut Ayu Ambarini (2011:68-72), terdapat beberapa teknik yang dapat digunakan untuk memperkirakan kebutuhan sumber daya manusia sebagai berikut: A. Teknik ramalan atau teknik penilaian 1. Teknik ramalan ahli (Teknik Delphi) Teknik ini melibatkan keseluruhan manajer di sebuah organisasi, baik manajer lini maupun manajer senior karena manajer-manajer ini dianggap mempunyai informasi mengenai faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kebutuhan tenaga kerja organisasi tersebut. Untuk mendapatkan kesepakatan para manajer dibutuhkan waktu yang lama, sehingga diperlukan ahli sumber daya manusia yang mampu merangkum pendapat-pendapat para manajer tersebut, yang kemudian dicari kesepakatannya. 2. Teknik Pedoman Umum Teknik ini juga dikenal dengan analisis beban kerja, dimana biasanya menggunakan pedoman umum yang diterapkan dalam situasi praktikal yang umum terjadi di sebuah organisasi. B. Teknik Kecenderungan Teknik kecenderungan, seperti Teknik Ekstrapolasi dilakukan dengan berdasarkan pada perubahan di masa lalu, kemudian berdasarkan hal tersebut
18
diprediksi kebutuhan di masa yang akan datang. Apabila semakin banyak data masa lalu yang mendukung kecenderungan maka peramalan semakin bisa dipercaya. C. Analisis Rasio Analisis rasio dilakukan dengan menghitung rata-rata jumlah unit yang diproduksi per karyawan. Rata-rata ini diaplikasikan untuk ramalan penjualan dalam menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan. D. Teknik lainnya 1. Teknik Anggaran dan Perencanaan Teknik ini dilakukan dengan mengacu kepada anggaran yang tersedia dalam perencanaan sebuah organisasi, baik perencanaan jangka pendek maupun perencanaan jangka panjang. Teknik ini didukung dengan data dari pertimbangan Teknik Eksplorasi terkait perubahan persediaan tenaga kerja. 2. Pendekatan normatif terhadap struktur organisasi Pendekatan
ini
berdasarkan
pada
struktur
organisasi
sebuah
perusahaan. Melalui analisa terhadap struktur organisasi, maka bisa diketahui kebutuhan sumber daya manusia yang diperlukan sesuai dengan fungsi bagian yang ada. Dalam pendekatan ini digunakan rumus, yaitu semakin ramping struktur organisasi, maka semakin sedikit jumlah karyawan yang dibutuhkan. Menurut Radiat dalam Gresia (2007:17), ada beberapa cara yang dapat digunakan dalam menentukan kebutuhan tenaga kerja, yaitu:
19
1.
Perbandingan tenaga dengan jumlah penduduk Metode ini merupakan cara yang paling mudah, dimana asumsi yang digunakan adalah rasio yang sudah mencakup kebutuhan untuk semua jenis pelayanan kesehatan.
2.
Berdasarkan sasaran atau target pelayanan Perusahaan asuransi kesehatan dapat menentukan sasaran yang hendak dicapai dalam waktu tertentu. Berdasarkan sasaran yang ditentukan dapat diperhitungkan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan.
3.
Berdasarkan analisa fungsional atau tugas Teknik ini merupakan teknik yang paling banyak dipakai. Berdasarkan analisa terhadap fungsi dan tugas dari masing-masing kategori pegawai di unit kerja, maka dapat ditentukan bobot dari beban kerja dengan ukuran waktu yang diperlukan dalam jumlah menit atau jam. Untuk itu diperlukan penelitian Work Sampling atau time and motion study.
2.5 Prosedur Perhitungan Kebutuhan Sumber Daya Manusia berdasarkan Analisis Beban Kerja Perencanaan Kebutuhan Sumber Daya Manusia dapat diramalkan/dihitung berdasarkan analisis beban kerja. Metode yang mencerminkan analisis beban kerja, yaitu Metode Workload Indicators of Staffing Need dan Metode Work Load Analysis. Menurut Sunarto dan Sahedhy Noor dalam Gresia (2007:21), analisis beban kerja merupakan metode perhitungan kebutuhan SDM untuk jangka pendek (1-2 tahun), dimana metode ini berdasarkan pada beban kerja nyata yang dilaksanakan oleh setiap kategori SDM pada tiap unit kerja.
20
Beban kerja adalah sejumlah tugas yang harus dikerjakan oleh SDM sesuai dengan prosedur yang ditetapkan untuk dapat menghasilkan sesuatu sesuai dengan tujuan dalam kurun waktu yang ditentukan. Menurut Depkes RI (2004), kelebihan metode perhitungan analisa beban kerja adalah mudah dioperasikan, mudah digunakan, serta secara teknis mudah diterapkan, komprehensif, dan realistis. Kedua Metode Analisis Beban Kerja diatas dapat dijelaskan sebagai berikut:
2.6.1 Metode Workload Indicators of Staffing Need Metode Workload Indicators of Staffing Need membantu para manajer untuk mengambil keputusan terkait kepegawaian dalam rangka mengelola sumber daya manusia yang ada (WHO, 2011). Adapun langkah perhitungan kebutuhan sumber daya manusia berdasarkan Workload Indicators of Staffing Need terdiri dari lima langkah, sebagai berikut: 1.
Menetapkan waktu kerja tersedia
2.
Menetapkan unit kerja dan kategori SDM
3.
Menyusun standar beban kerja
4.
Menyusun standar kelonggaran
5.
Perhitungan pegawai yang dibutuhkan
1.
Menetapkan Waktu Kerja Tersedia Tujuan dari menetapkan waktu kerja tersedia adalah diperolehnya waktu kerja tersedia dari masing-masing kategori pegawai. Data-data yang dibutuhkan untuk menetapkan waktu kerja tersedia, yaitu:
21
A. Hari Kerja Hari kerja yang dimaksud adalah hari kerja sesuai ketentuan yang berlaku di perusahaan selama satu tahun. B. Cuti Tahunan Cuti tahunan yang berlaku bagi pegawai di perusahaan selama satu tahun. C. Pendidikan dan Pelatihan Waktu (hari) bagi pegawai untuk mengembangkan pengetahuan dan keterampilan guna mendukung peningkatan kinerja perusahaan, dimana setiap kategori jabatan SDM memiliki kesempatan untuk mengikuti pelatihan/seminar/lokakarya selama satu tahun. D. Hari Libur Nasional Berdasarkan Keputusan Menteri Agama, Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi, dan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara. E. Ketidakhadiran Kerja Data-data yang diperlukan meliputi rata-rata ketidakhadiran kerja, yaitu selama kurun waktu satu tahun karena alasan sakit, tidak masuk dengan atau tanpa alasan pemberitahuan/ijin. F. Waktu Kerja Waktu kerja yang ditetapkan sesuai dengan ketentuan yang berlaku di perusahaan selama satu hari kerja. Berdasarkan data tersebut, selanjutnya dilakukan perhitungan untuk menetapkan waktu kerja tersedia dengan rumus sebagai berikut: Waktu kerja tersedia = [A β (B + C + D + E)] x F
22
Keterangan: A = Hari Kerja B = Cuti Tahunan C = Pendidikan dan Pelatihan D = Hari Libur Nasional E = Ketidakhadiran Kerja F = Waktu Kerja 2.
Menetapkan Unit Kerja dan Kategori Sumber Daya Manusia (SDM) Dalam metode Workload Indicators of Staffing Need, perlu ditetapkan unit kerja dan kategori pegawai yang bekerja di perusahaan tersebut (WHO, 2010:13). Data dan informasi yang dibutuhkan untuk penetapan unit kerja dan jabatan adalah sebagai berikut: a.
Bagan struktur organisasi
b.
Data pegawai yang bekerja, baik jenis kelamin, latar belakang pendidikan
c.
Uraian tugas pegawai sesuai Standar Operasional Prosedur (SOP) yang berlaku di perusahaan
3.
Menetapkan Standar Beban Kerja Standar beban kerja adalah adalah volume atau kuantitas beban kerja pegawai selama satu tahun. Standar beban kerja merupakan suatu kegiatan yang disusun berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan tersebut (rata-rata waktu) dan waktu yang tersedia per tahun yang dimiliki oleh pegawai. Data dan informasi yang dibutuhkan untuk menetapkan beban kerja pegawai sebagai berikut:
23
a. Data dan informasi berkaitan kegiatan operasional yang dilakukan oleh pegawai. b. Standar profesi dan standar pelayanan yang berlaku. c. Rata-rata waktu yang dibutuhkan oleh pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai job description. Beban kerja masing-masing kategori sumber daya manusia di unit kerja (Gresia, 2007:26), meliputi: a. Kegiatan pokok yang dilaksanakan oleh masing-masing kategori sumber daya manusia. Kegiatan pokok merupakan jenis kegiatan yang dilakukan sesuai dengan standar operasional prosedur (SOP). b. Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap kegiatan pokok. Rata-rata waktu adalah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan setiap kegiatan pokok oleh masing-masing kategori sumber daya manusia pada unit kerja. c. Standar beban kerja per satu tahun dari masing-masing kategori sumber daya manusia. Standar beban kerja adalah kuantitas beban kerja selama satu tahun per kategori sumber daya manusia. Adapun rumus perhitungan standar beban kerja pegawai sebagai berikut: ππ‘πππππ πππππ πππππ = 4.
ππππ‘π’ πππππ π‘πππ ππππ πππ‘π β πππ‘π π€πππ‘π’ πππ ππππππ‘ππ πππππ
Penyusunan Standar Kelonggaran Penyusunan standar kelonggaran bertujuan untuk memperoleh faktor kelonggaran dari pegawai di masing-masing kategori pegawai, meliputi jenis kegiatan yang dilakukan oleh pegawai yang mempengaruhi penyelesaian kegiatan pokok setiap pegawai. Menurut Gresia (2007:28), penyusunan faktor
24
kelonggaran dapat dilaksanakan melalui pengamatan dan wawancara kepada tiap kategori sumber daya manusia mengenai: a.
Kegiatan yang tidak terkait langsung dengan pelayanan, misalnya rapat.
b.
Frekuensi kegiatan dalam suatu hari, minggu, maupun bulan.
c.
Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan. Adapun rumus perhitungan stanndar kelonggaran, yaitu sebagai berikut:
ππ‘πππππ πΎππππππππππ = 5.
π
ππ‘π β πππ‘π π€πππ‘π’ πππ ππππ‘ππ πππππππππππ π€πππ‘π’ πππππ π‘πππ ππππ
Perhitungan Kebutuhan Pegawai Tujuan perhitungan kebutuhan pegawai adalah memperoleh jumlah pegawai sesuai beban kerja selama satu tahun. Data yang dibutuhkan untuk perhitungan pegawai, meliputi:
1.
Waktu kerja tersedia
2.
Standar beban kerja
3.
Standar kelonggaran
4.
Kuantitas kegiatan pokok Berdasarkan data yang diperoleh maka didapatkan rumus perhitungan
kebutuhan pegawai sebagai berikut: πΎπππ’π‘π’βππ πππππ€ππ =
πΎπ’πππ‘ππ‘ππ πΎπππππ‘ππ πππππ + π π‘πππππ πππππππππππ ππ‘πππππ πππππ πππππ
2.6.2 Metode Work Load Analysis Langkah-langkah
dalam
Metode
Work
Load
Analysis
menggambarkan kebutuhan sumber daya manusia sebagai berikut:
untuk
dapat
25
1.
Menentukan aktivitas dan Total Waktu Penyelesaian Aktivitas yang dilakukan pegawai dijabarkan sesuai dengan job description
pegawai yang telah ditetapkan oleh pihak manajemen. Setelah job description pegawai dijabarkan per kategori jabatan, maka ditentukan waktu yang dibutuhkan pegawai dalam melakukan aktivitas yang ada. 2.
Menentukan waktu kelonggaran Menentukan waktu kelonggaran pegawai dilihat berdasarkan kegiatan-kegiatan
yang dilakukan oleh pegawai berkaitan dengan kegiatan yang secara tidak langsung mempengaruhi kegiatan pokoknya. 3.
Menentukan beban kerja pegawai Beban kerja pegawai dihitung dengan rumus sebagai berikut: π΅ππππ πππππ =
4.
πππ‘ππ ππππ‘π’ π΄ππ‘ππ£ππ‘ππ + ππππ‘π’ πππππππππππ πππ‘ππ π€πππ‘π’ π‘πππ ππππ
Menentukan jumlah kebutuhan pegawai Jumlah kebutuhan pegawai didapatkan dengan cara melakukan pembulatan ke
atas dari beban kerja tiap jabatan.
