2. A VEZETÉS FEJLŐDÉSE, TÖRTÉNETE A vezetés, mint tevékenység egyidős az emberiséggel, de azt is jól tudjuk, hogy bizonyos vezetői szerepek és magatartásformák az állatvilágban (falkavezér, méhkirálynő) is megfigyelhetőek. A történelmi fejlődés során először a vezetési feladatok a társadalom működésének irányítása, megszervezése és működtetése során jelentkeznek, úgy, mint egy ország, a hadsereg, az egyház vezetése. A másik megjelenési területe, már az ősi társadalmak esetében is a munkavégzés, azaz munkafolyamatok megszervezése volt. A vadászatok, az élelmiszerek megszerzése, az önvédelem vagy a nagy építkezések, folyószabályozások, gátak, öntözőrendszerek, piramisok, katedrálisok építése nagyon komoly vezetési, szervezési, irányítási, ellenőrzési feladatokat jelenthettek. A világegyházak struktúrája, működtetése, irányítása még napjainkban is sok vezetési tapasztalattal és tanulsággal szolgálhat, a modern vállalatok számára is. Sajnos a régi korok vezetési tapasztalatairól, problémáiról csak nagyon kevés írásos feljegyzés készült és annak is csak töredéke maradt fent.1 A vezetési gondolkodásban lényeges változásokat generált, hogy a tizenkilencedik század második felében megjelennek az önálló gazdasági szervezetek. Az egyre növekvő, az egyre több munkást foglalkoztató termelőszervezetek működtetése mind élesebben veti fel a munka megszervezésének kérdéseit. A korszerű, a „menedzsment” szemléletű vezetés kialakulását a gazdasági szervezetek, azaz a vállalatok megjelenésétől számítjuk. Az első művek a „vállalatszerű” tevékenységek szervezésére vonatkoznak, de nagyon hamar már a XIX. század végén és a XX. század elején az irányítással kapcsolatos kérdések is felvetődnek. Az első tudományos igényességű könyvnek Taylor „A tudományos vezetés alapjai” című művének megjelenését tekintik.2 Marosi véleménye szerint a közgazdaságtudományi vállalatelméletek tulajdonképpen igen keveset mondanak a vállalat szervezetéről, szervezéséről és vezetéséről. A klasszikusok közül Marshall-t említi, hogy néhány nagyvállalat fejlődésére vonatkozó gazdaságtörténeti kutatásai adnak némileg átfogó választ a vállalati szervezetek fejlődésének kérdéseire. Egyébként a közgazdászok a költségek, a költségelméletek, a hatékonyság és a jövedelmezőség problémáit vizsgálták, elemezték elsősorban. Arra az átfogó kérdésre azonban, hogy a vállalatok termelésüket hogyan szervezik, és a termelés szervezeti formái milyen irányban és miért, milyen hatásokra fejlődnek, a termelés milyen belső irányítási szervezetet, azaz „vezetésszervezetet” alakít ki és ez hogyan hat vissza magára a termelésre, valamint az emberi tényezők, az érzelmek, az attitűdök, az emberi magatartás, viselkedés szerepét a termelési folyamatokban a közgazdaságtudomány a legutóbbi időkig nem tisztázta, és valójában ez nem is feladata.3 Ezeknek a kérdéseknek a tisztázásra és megválaszolására először technológusoktól, technokratákból vezetővé vált szakemberek vállalkoztak, mint például Taylor, Fayol. Majd később szociológusok, pszichológusok, társadalomtudósok kezdték vizsgálni a vállalati működés emberi kérdéseit. A vezetésben a technikai, technológiai területről érkező, mérnöki szemléletet képviselő szakemberek erős racionális gondolkodással jellemezhető irányzatokat dolgoztak ki. A humán és társadalomtudományi
szakterületről érkezők, pedig olyan irányzatokat, amelynek középpontjában az emberi magatartás és az emberi tényezők állnak. Ennek megfelelően a vezetési gondolkodásban két, egymástól jól elkülöníthető tudományos koncepció, paradigma ismerhető fel, melyek közül az előbbit nevezhetjük „objektív racionalitásnak” míg az utóbbit „humanizmusnak”. Ez a két megközelítési szemlélet az egész vezetéstudomány történeten végigvonul, az egyes irányzatokban jól felismerhető. A vezetési gondolkodás fejlődésének bemutatásában az időbeli sorrendiség mellett az irányzatokat, elméleteket ennek megfelelően rendszerezzük, csoportosítjuk.
2.1. A klasszikus vezetési iskola kora 1880-1920 A XIX. század végén a technikai, technológia fejlődés eredményeként az ipari termelés, mind Európában, mind Amerikában fellendül. Az elsődleges vezetési kérdések a termelés megszervezésével kapcsolatban merültek fel. A gazdasági fejlődés eltérő tendenciái a vállalatszervezés területén is megjelenik. Az Ó és az Újvilág közötti különbségek kialakulásában a vasút megjelenése és térhódítása játszott meghatározó szerepet.4 Amerikában nagy távolságok és a gazdasági lehetőségek addig nem ismert mértékű vasúti építkezéseket generáltak. Ennek következtében hatalmas vállalatok jöttek létre. A Pennsylvaniai Vasúti Társaságnak már 1890-ben 110 ezer alkalmazottja volt, de a nagy földrajzi távolságok miatt, a tulajdonosok nem tudtak részt venni az építkezések irányításában, vezetésében. A tulajdonosi és a vezetési funkciók nagyon hamar elkülönültek. Ezzel párhuzamosan, nagytömegben, de alacsony szakképzettségű, írástudatlan munkásállomány állt rendelkezésre. A nagyméretű építkezések, gyorsütemű gazdasági fejlődés, sok munkalehetőséget jelentett, de a rendelkezésre álló nagytömegű munkaerő, szakképzetlen volt. Ezzel szemben Európában az a helyzet, hogy a vállalatok egy szerves fejlődés eredményeként alakulnak és szerveződnek. A tulajdonosok és családtagjaik maguk vezetik vállalataikat, azaz a tulajdonosi és a vezetési réteg nem válik szét.5 A munkaerő állomány állandó, megfelelően képzett, jellemzője a hűség, a lojalitás a bizalom. Ezek a fejlődési tendenciák, amelyek a gazdaságban egyértelműen felismerhetőek, jelentős mértékben meghatározzák és valójában az alapját jelentik a két kontinensen kialakult eltérő vezetési gondolkodásnak és elméletnek.6 Ezeknek a folyamatoknak a megismerése segít bennünket abban is, hogy megértsük és értelmezzük a vezetési elméletekben megjelenő eltéréseket és azonosságokat. A XIX. és a XX. század fordulóján kialakult vezetési elméleteket jelentőségük, és hatásuk alapján, - mivel ezek voltak az első tudományos megközelítések, próbálták tudományos módszerekkel először definiálni a vezetés összefüggéseit - klasszikusnak tekinthetjük. Ezeket az elméleteket a „klasszikus vezetési iskolában” foglaljuk össze. A klasszikus iskola irányzatai már letisztultak, világosak, hogy melyek azok a megállapításai, amelyek nagyhatással voltak a vezetéstudomány fejlődésére. Ilyen szempontból az iskola ismertetésénél viszonylag könnyű helyzetben vagyunk, hisz a közel száz éves történelmi távlatból sokkal könnyebb értékelni a különböző elméleteket. Az iskolán belül három alapvető irányzatot különít el a szakirodalom:7
tudományos vezetés; képviselője: Frederick W. Taylor 1856-1915. igazgatástani irányzat; képviselője: Henry Fayol 1841-1925. bürokrácia elmélet; képviselője: Max Weber 1864-1920. A „tudományos vezetés”-t Taylor „Scientific Management” című művében dolgozta ki végleges formájában.8 Az amerikai fejlődés sajátosságainak következményeként olyan vezetési irányzat alakulhatott ki, amely a munka pontos, tudományos szintű megszervezését tartotta a vezetés fő feladatának. „Ne a munkásra bízzuk, hogy az adott feladat végrehajtásának technológiáját megkeressék, hanem azt tudományos ismeretek felhasználásával előre meg kell tervezni, és számára elő kell írni.” Taylor ezen az alapon szétválasztotta a fizikai és szellemi munkát. Egységesíteni, szabványosítani kell a szerszámokat, a technológiát, a munkaműveleteket, azok elemeit és munkaidejét. Ennek hatására alakította ki Gillberth az úgynevezett mozdulat-elemzéses munkaszervezési módszert és erre alapult negyedszázaddal később az MTM.9 Taylor véleménye, hogy a „feladat szerint”-i (task management) vezetés módszerét kell alkalmazni. A munkások egyénenként előre meghatározott feladatot kapnak és ezek teljesítésétől függően, differenciálják bérüket. A munkaművelet mérésnek és szabályozásának a módszerét Taylor három fázisban valósította meg. Az elsőben időtanulmányokat készített. Annak érdekében, hogy a munkafolyamatot minél behatóbban tanulmányozhassa, a folyamatot műveletekre bontotta. Ezáltal tanulmányozhatta a műveletek elvégzésének idejét, valamint azt a különbséget, amely a tapasztalt munkás, illetőleg a rosszul dolgozó munkás módszere között volt. A második a kísérletezés szakasza volt. E szakaszban Taylor, mindenkor támaszkodva a gyakorlott, jól dolgozó munkás módszerére, összeválogatta a legjobb munkavégzési elemeket és azokat folyamattá szervezete. A harmadik szakaszban az előző kísérletek során kialakított „legjobb utat” szabállyá tette, valamennyi munkás számára kötelező módszerként előírta. Ez a szabályozási szakasz tette lehetővé azt, hogy akár külön vezető nélkül, a kívánt eredményt produkálta a termelési egység. A szabályozás kiterjedt a munkaidő és pihenőidő helyes arányára is. A kísérletek során ugyanis világossá vált, hogy az ember sokkal jobb hatásfokkal tud teljesíteni, ha a munkavégzés és pihenés, az igénybevételtől függően, célszerűen váltja egymást. Taylor feljegyzéseiben megjegyzi: „a pihenőidők pontos betartása nélkül a legjobb munkások is négy óra alatt teljesen kimerültek volna, és soha nem érték volna el a számukra előírt teljesítményt.” Külön ki kell emelni, hogy „taylorista” találmány az egyéni teljesítménybérezés. Taylornál az anyagi ösztönzés központi és kizárólagos szerepet tölt be. Szerinte a munkást csak a pénz érdekli, csak a magasabb bér ellenében hajlandó nagyobb teljesítményt nyújtani. E felfogás alapján alakult ki az a nézet, miszerint a taylorizmus az embert „homo oeconomicus”-nak tekinti, aki kizárólag pénzért hajlandó bármit csinálni. Az egyik legtöbbet vitatott „taylori” elv a funkcionális irányítás. Lényege, hogy a működésnek nem egy, hanem az egyszemélyi vezetés eltörlésével, több funkcionális vezetője lesz. Taylor az egyszemélyi vezető nélküli funkcionális vezetés rendszerét nem tudta realizálni, még az általa vezetett vállalatnál sem. Később ezt az elvet úgy módosította, hogy az egyszemélyi vezetéssel kombinált funkcionális szervezetet kell
kialakítani. A funkcionális irányításban alkalmaztak először technológust, programozót, normást, időkalkulátort, minőségi ellenőrt, karbantartót, azaz úgynevezett funkcionális munkaköröket. Elméleti és gyakorlati szempontból másodrangú kérdés, hogy a funkcionális irányítást egyszemélyi vezetéssel vagy a nélkül kell-e megvalósítani. Tény, hogy az egyszemélyi vezetés nélküli irányítást a gyakorlatban nem lehetett alkalmazni és sem Taylor, sem más ennek az irányítási formának a célszerűségét nem tudta igazolni. Döntő jelentősége van ezzel szemben annak, hogy funkcionális, speciális részlegek kialakításával Taylor azt bizonyította, hogy a termelés ne a munkás és a művezető által a gyakorlatban kialakított módszerek, hanem specialisták által tudományosan kidolgozott eljárások, megoldások alapján folyjon. A technikai fejlődés szükségessé teszi a funkcionális irányítás bevezetését. Ezzel voltaképpen a specialisták szakértelme, szakképzettsége a termelés irányításában döntő szerephez jutott, a funkcionális szakértők a vállalati hatalom részeseivé váltak. A „tudományos vezetés” hatása, jelentősége szinte felmérhetetlen és nem csak azért, mert ez volt az első írásban is megjelent, tudományos igényű vezetéselméleti munka. Hanem azért, mert hatása az elmúlt évszázadban meghatározta a vezetéstudomány fejlődését a vezetési gondolkodást, és számos új irányzatnak a kiinduló pontját, alapját jelentette. A Henry Fayol (1841-1925) francia bányamérnök nevével fémjelzett, ún. „igazgatástani irányzat” kialakulásának okai és körülményei, az időbeli egybeesés miatt is, sok hasonlóságot mutatnak a taylorizmussal. A profit növelése érdekében, valamint a technikai és szervezeti viszonyokban végbement fejlődés következtében Európában is egyre erősödött a szervezéssel kapcsolatos elvárás. A különbség a szűkebb földrajzi környezettel és a társadalmiállami fejlődés eltérő vonásaival magyarázható. Korábban már utaltunk arra, hogy Amerikában jórészt képzetlen munkástömeg állt rendelkezésre, míg Európában, különösen annak nyugati részén, az ipari hagyományok kitermeltek egy igényesebb, képzettebb munkásréteget. Nem véletlen, hogy Amerikában Taylor figyelme a megvalósítandó munka jobb megszervezésére irányult. Egyes kritikusai szerint munkásságának lényege az volt, hogy „megtanította dolgozni a munkásokat”. Ezzel szemben az európai kontinens, magasabb kulturáltságú munkásréteget foglalkoztató vezetői a hatékonyság növelésének más területeire fordíthatták figyelmüket. Legjelentősebb művében az „Ipari és általános vezetés”-ben. írja, hogy „a megvalósító tevékenységet irányító, koordináló feladatok, az igazgatás feladatai, hasonlóak az ipari szervezetekben és az állam közigazgatás szerveiben.” Bár tapasztalatait az ipari gyakorlatból merítette, szervezési, vezetési megállapításait egyaránt érvényesnek tekintette a magánigazgatás és az államigazgatás területén.10 Fayol tanult mérnök, és ugyanúgy, mint Taylor szakterületének kiváló ismerője volt. Pályája hasonlóan Tayloréhoz, tipikus menedzserkarrier. Szakmájában kezdett tevékenykedni, majd figyelmét a munka szervezésével és vezetésével kapcsolatos kérdések keltették fel. Szervezéssel kapcsolatos elveit ő is módszeres tapasztalatszerzések, kísérletek és azok értéklelése eredményeként ültette vissza a gyakorlatba. De eltérően Taylortól, egy kohászati és bányászati konszern vezérigazgatójaként próbálkozott a súlyos helyzetben lévő vállalat rendbetételével. Vállalaton belüli közvetlen ténykedésük eltérő volta határozta meg munkásságuk eltérő elemeit. Míg Taylor a megvalósító munkával és az azt közvetlenül irányító
középvezetői szintű munka szervezésével foglalkozott, addig Fayol funkciójából eredően, a vállalati tevékenység egészét átfogó, elsősorban a vezetésre koncentráló elveket és módszereket igyekezett kidolgozni. Jól látta, hogy a vállalat és minden más szervezet speciális szakmai tevékenysége mellett szükség van az általa igazgatásnak nevezett, tudományosan művelt vezetési és szervezési tevékenységre. Úgy vélte, hogy az igazgatás ugyanolyan elemeket tartalmaz, bármilyen célra létrejött szervezetről legyen is szó. Tanait az állam igazgatására alkalmazva, megkezdődhetett az „állam iparosítása”, az iparban már bevált vezetési-szervezési elvek állami szervekre történő alkalmazása. Fayol megpróbálta a vezetést a vállalat funkciói között elhelyezni, valamint a vezetés funkcióit rendszerbe foglalni. Ezzel megindult a vezetési funkciók meghatározására és csoportosítására irányuló kísérletek máig is tartó hosszú sora, anélkül, hogy tudományosan elfogadható eredmény született volna. Fayol a vezetés funkcióit, az előrelátásban (prognosztizálás és tervezés), a szervezésben, a motiválásban és az ellenőrzésben fogalmazta meg. Max Weber által kidolgozott bürokrácia elmélet szerint a bürokratikus szervezet, hierarchikus, szigorú alá-és fölérendeltségi viszonyokkal rendelkezik. Tagjai szakképzett hivatalnokok, munkájukat meghatározott rend szerint látják el. Az ügyintézés kiszámítható szabályok szerint működik. A bürokrácia a személytelenség uralmát jelenti, érzelmek és szenvedély nélkül működik, kizárólag a kötelességgel kapcsolatos egyszerű fogalmak hatása alatt. A racionalitás a technikai teljesítőképesség legmagasabb fokát jelenti – Weber szerint – és ezért a bürokratikus irányítás a személyek vagy a dolgok tömeges igazgatásához nélkülözhetetlen. A bürokrácia kifejlődésének fő oka a bürokratikus szervezet tisztán technikai fölénye minden más formával szemben.11 Ezt az által éri el, hogy az egyes munkákat, speciálisan képzett állandóan továbbtanuló és a begyakorlottságot növelő bürokraták és technokraták végzik el. Munkájukat a szakszerűség, a szabályozottság, az írásbeliség jellemzi, valamint az érzelmek, indulatok, kapcsolatok nélküli racionalitás. A modern kapitalista nagyvállalat jó mintája a kifejlett, merev bürokratikus szervezetnek. A bürokrácia a termelőeszköz koncentrációjával állandóan növekedni fog. Weber szerint a „bürokratizálásé a jövő”, mert a bürokrácia egyenlő a kiszámíthatósággal és az objektivitással, ami megvédi az alkalmazottakat és az állampolgárokat is, mind az egyéni, mind a társadalmi önkénnyel szemben. Weber a szociológia tudomány egyik kiemelkedő alakja, de filozófiai, politikai és jogi problémákkal is foglalkozott. Ő egyike azoknak a klasszikusoknak, akik a humán és társadalomtudományok területéről indulva foglalkozotak a vezetés humanisztikus kérdéseivel is, de ő a vezetést mégsem az emberi tényezők oldaláról közelítette meg, hanem a szervezet felől. Szervezetelméleti koncepcióját a „Gazdaság és társadalom” című művében fogalmazta meg. A későbbiekben maga Weber nevezte a bürokratikus szervezetet a „szolgaság házának”. A lélektelen bürokrata, a „szervezeti ember” a szabályok, akták, szakszerűség és az ésszerűség mögé bújva egyenesen vezet a „kaffkai világ” elidegenedett, kihűlt szervezeteihez. 2.2. Az emberi viszonyok tana 1920-1945
A huszadik század első évtizedeiben, a vezetésben és szervezésben mindent áthat a tudományosság, a kiszámíthatóság, a mérhetőség. Vizsgálati és mérési módszereket dolgoznak ki, amelyek racionálisak és természettudományos eredetűek. Ezekkel a módszerekkel mindenki tudományos vizsgálatokat, kutatásokat végez, kísérleteket állít be. Alapvető követelmény a mérhetőség és az ismételhetőség. Hasonló képen gondolkodnak a Chicago közeli Hawthornban a Western Electric Company-nál is. Ők is kísérleteket állítottak be és abból a hipotézisből indultak ki, hogy a megvilágítás fényereje és a dolgozók teljesítménye között pozitív összefüggés van.12 Kialakítottak egy munkacsoportot, elhelyezték egy erre a célra berendezett műhelyben és elkezdődött a megvilágítási kísérlet. Kezdetben az eredmények igazolni látszottak a hipotézist, ahogy nőtt a megvilágítás erőssége, úgy nőtt a teljesítmény. Ellentmondásokat akkor tapasztaltak, amikor a fényerőt az eredeti, indulószintre csökkentették. A teljesítmények ennek ellenére tovább nőttek. Több próbálkozásnál is hasonló eredményeket kaptak. Ekkor kérték fel Elton Mayo-t és munkatársait a Harward Business School-ból, hogy a kísérletekben működjenek közre, és azok pontos beállításával igazolják az eredeti hipotézist. Az első kísérletekben az eredmények megismétlődtek. Megvizsgálva a beállítás körülményeit rájöttek, hogy a korábbi kísérletekben mindig új munkacsoportot hoztak létre és ezekkel az újonnan alakított munkacsoportokkal végezték a kísérleteket. Arra a következtetésre jutottak, hogy a teljesítményeket nem a fizikai környezet, hanem maga a csoport, a csoportformálódás befolyásolja. Mayo és munkatársai több éven át kísérleteztek a vállalatnál és több tízezer kísérleti jegyzőkönyvet vettek fel. Ezekre a vizsgálatokra alapozva dolgozták ki a „Human Relations” vezetési iskola elméleteit, eredményeit. Az „emberi viszonyok” tanának, jelentősége abban rejlik, hogy ez volt az első, tudományosan is igazolt eredmény az emberi tényezők szerepének meghatározására a gazdasági folyamatokban. Az, hogy ezeket az eredményeket a vezetési kutatások tárták fel nem véletlen, mert pontosan a folyamatok szervezése, végrehajtása az a terület, ahol az emberi tényezők befolyásoló hatása közvetlenül érvényesül. Az „emberi viszonyok tana” tisztázta, hogy a munkateljesítményeket nem a fizikai környezet határozza meg elsősorban, hanem a csoport formálódás folyamatát befolyásoló emberi tényezők. Tisztázták, hogy a csoportnak nagy hatása van a csoporttagok viselkedésére, magatartására. Befolyásolja a tagok attitűdjét, teljesítményét. Ezzel lerakták a csoport-szociológia, a vezetés pszichológia, a további csoportkutatások és a csoport-menedzsment alapjait. A szervezet alapegységének már nem az egyént, hanem a csoportot kell tekinteni. A formális struktúrák mögött felfedezték az informális struktúrát, valamint a csoport informális vezetőjét is, és ezeket fontos szervezeti tényezőként definiálták. A teljesítmények, véleményünk szerint, szorosan összefüggnek a munkahelyi elégedettséggel, minél nagyobb az elégedettség annál jobb a teljesítmény. Az embereket nem csak gazdasági ösztönzőkkel lehet motiválni, hanem a pszichológiai tényezők, érzések, érzelmek, attitűdök, a meggyőződések és az értékek is fontosak. A vállalatok nem csak technikaigazdasági szervezetek, hanem társadalmi szervezetek is. Mint társadalmi rendszer befolyásolja az egyén szervezeti szerepét és sajátos normákat, értékeket alakít ki.
Marosi értékelése szerint a klasszikus iskola a szervezeteket leszűkítette a formális szervezeti tényezőkre, jellemzője a racionalitás, a természettudományos szemléletmód eluralkodása, az ember szerepének alulértékelése. Ezzel szemben az emberi viszonyok tana a klasszikus vezetési iskolához képest számos, jelentős eltérést mutat.13 A vállalat szervezete csoportokból áll, a termelési folyamat kapcsolatai a szervezeti tagok emberi kapcsolataira épülnek. Inkább a bizalom, mint a tekintély a szervezet integráló ereje. Az emberek viselkedését pszichológiai tényezők is befolyásolják, és ezeken keresztül jól lehet motiválni őket. A vezetésnek nem csak technikai tudásra, hanem „szociális” képzettségre is szüksége van. Az embert a gazdasági termelőfolyamat középpontjába állító vezetéselméleti irányzat egy tudományos kísérletsorozat eredményeként jött létre. Így ez az első tudományosan igazolt elmélet, amely az ember szerepét igyekszik tisztázni a gazdasági folyamatokban. Érdekessége, hogy a „tudományos vezetés” vizsgálati módszereinek tökéletlensége vezetett az „emberi viszonyok” tisztázáshoz. Ez a két paradigma, ez az egymástól jól elkülöníthető tudományos gondolkodás és szemléletmód a vezetéstudomány további fejlődésében, elméletében, irányzataiban mindvégig megmarad és felismerhető. A vezetéstudomány elméleteinek a második világháború utáni történetét az „objektív racionalizmus” és a „humanizmus” párhuzamos fejlődésének felvázolásán keresztül kívánjuk bemutatni. Természetesen erre a feladatra csak a teljesség igénye nélkül vállalkozhatok, hisz a vezetés területén 1950-től napjainkig tudományos robbanásról beszélhetünk. Annyi elmélet, irányzat, iskola, kísérleti és kutatási eredmény jelent meg, annyi könyv, tanulmány, cikk került publikálásra, annyiféle módszert, eljárást, tananyagot és képzési anyagot dolgoztak ki, hogy ezek teljes körű áttekintése, rendszerezése, megismerése szinte lehetetlen. Ebben a rövid áttekintésben csak azt a néhány legfontosabb elméletet és irányzatot ismertetjük vázlatosan, amelyek jelentős hatással voltak a vezetéstudomány további fejlődésére.
2.3. Az objektív racionalitás irányzatai A második világháború utáni években, a vezetési gondolkodásban alapvető változások következtek be, melyek gyökerei a háborús termelésirányítási módszerekre vezethetőek vissza. A háborús években született új technikai tudományos eredmények, mint a számítógép, a kibernetika, a méréstechnika rendkívüli mértékű pontossága, ezzel párhuzamosan a termelékenység növelése, az automatizálhatóság teljesen átalakította a gondolkodást. Újfajta minőségi szemlélet alakult ki, amelyet szintén a háborús amerikai termelési módszerek következménye és a háború utáni években nagyon gyorsan elterjedtek Japánban és Európában. A számítógép megjelenésével, új matematikai módszerek alkalmazására nyílt lehetőség a gazdaságban is, új tervezési módszerek jelentek meg, kialakult az operációkutatás, a lineáris programozás, a számítógépes modellezés. Azaz a második világháború végétől a hetvenes évekig a matematika és a műszaki technikai ismeretek látványos fejlődésének köszönhetően ismét a racionalitás, a dologi-technikai gondolkodás került előtérbe a vezetés területén is és az ember szerepe a „humanizmus” ebben az időszakban háttérbe szorult. A legnagyobb hatása a vezetéstudomány fejlődésére a háború utáni években az operációkutatási
módszereknek volt, miután a háborúban kifejlesztett matematikai módszerek titkossága megszűnt és a gazdasági életben is elkezdték alkalmazásukat. Az olyan matematikai módszerek, mint a lineáris programozás, játékelmélet, logisztikai tervezés, hálótervezés, valószínűség számítás, általánosan és széles körben használt eljárásként jelentek meg vállalatok irányításában. A rendszer szemléletű gondolkodás rendkívül gyorsan teret hódított a vezetés területén, mely a vezetési folyamatot egymással összefüggő tevékenységként fogja fel, melyek rendszert alkotnak. Magát a szervezetet is rendszernek tekintik, amelyeknek vannak inputjai (anyag, pénz, eszközök, emberi erőforrások) és rendelkezik egy átalakítási folyamattal (technológia) és outputokkal (termékek, árak, szolgáltatások). A „társadalmi rendszerek” irányzatának képviselője Barnard a Bell Telephone Company igazgatója, majd a Harward egyetem professzora.14 Barnard a szervezetet szociális, társadalmi rendszerként kezeli és véleménye szerint minden gazdasági szervezetet egy nagyobb rendszer alrendszereként, kell felfogni. A vállalat, mint szervezet is további alrendszerekből épül fel, az alrendszerek közé tartoznak a formális csoportok, az egyének. Az alrendszerek fő integráló tényezője a közös cél és a kommunikáció. Kiemelt jelentőséget tulajdonít a kommunikációnak, szerinte ugyanis ez az az eszköz, amely lehetővé teszi a szervezeti tagok együttműködésének koordinálását. Első számú vezetési funkció tehát a szervezet kommunikációs rendszerének a kifejlesztése és fenntartása. A hatékony kommunikáció megvalósításában Barnard szerint igen fontos szerep jut az informális szervezeteknek is. A szervezeteket végtelen rendszerként felfogó és kezelő vezetési megközelítések egyenes következménye, hogy ezek a vállalati rendszerek matematikai módszerekkel, automatizált, számítógépes eljárásokkal is kezelhetőek. Maynard szerint a rendszerszervezés kialakítja azokat az eljárásokat, algoritmusokat, amelyek révén a tervezés, a döntés, és az ellenőrzés automatizált módon kezelhető. A matematikai módszerek alkalmazásának fő területe valóban a döntés. A racionális döntéselmélet szerint a döntési kritériumok állandóak, nem változnak, így a lehetséges alternatívák megismerhetőek, modellezhetőek, a „legjobb” alternatívák kiválaszthatóak. Ez alapján a döntési folyamat programozható, automatizálható. A döntéselmélet egyik legnagyobb problémáját, a bizonytalanságot, azaz hogy nincs elég információnk valamely döntés várható következményeiről, valószínűség számítási módszerekkel próbálták megoldani.15 Boulding szerint a rendszerek fejlettségük szerint kilenc kibernetikai kategóriába sorolhatóak: a statikus struktúrák (a vázak), az egyszerű dinamikus rendszerek (óraművek), a kibernetikai rendszerek (a termosztát) a „nyílt önfenntartó struktúra” (mint a növény, az állat, és a rendszerként felfogott ember), a társadalmi szervezet és végül a transzcendentális rendszerek (a vallás). Minden szint tartalmazza az alatta lévő szinteket.16 Ezt igaznak tartja mind a társadalmi, mind a gazdasági szervezetekre. Alapegysége valójában nem az ember, hanem a „szerep”. Amíg a szervezeti tényezők vizsgálata a szervezeten belüli viszonyokra terjedt ki, addig az elméletek „zárt rendszerben” gondolkodtak. A rendszerszemléletű megközelítések hatására azonban a szervezeteket „nyílt rendszerként” kezelték és értelmezték. E szerint egy adott rendszer mindig elemekre, részekre bontható és ezek maguk is további végtelen rendszerként foghatóak fel. Az egész rendszer azonban több mint a részek puszta összessége, mert vannak olyan tulajdonságai, melyek csak az egészet jellemzik. A
rendszer, mint egész elhatárolódik a környezetétől, de ez párosul a környezetre való kölcsönhatással. A rendszerekre jellemző, hogy beilleszthetőek egy nagyobb rendszerbe ezt fejezi ki a hierarchia elv. Egy rendszernek vannak alrendszerei, melyek kölcsönhatásban állnak egymással. A rendszer tehát lehet nyitott vagy zárt aszerint, hogy kapcsolatban áll-e környezetével vagy sem. Azok a szervezetek a nyílt szervezetek, amelyek számára elengedhetetlen, hogy állandó kölcsönhatásban álljanak környezetükkel, ha fenn akarják tartani működésüket. Egy nyílt rendszer rendelkezik azzal a visszacsatoló képességgel, amivel a szükséges korrekciók elvégezhetőek, növekedése során struktúráját egyre jobban differenciálja és finomítja.17 A kontingencia elmélet megalkotói szerint a vezetői magatartást mindig az adott szituáció határozza meg. A kontingencia vagy szituáció elmélet a nyílt-rendszer koncepciónak a komplex szervezetre vonatkozó kiterjesztése. A korábbi vezetési gondolkodás „egyetlen legjobb megoldásával” szemben az elmélet hívei azt vallják, hogy egy problémának számos jó megoldása lehet, amelyek közül a körülményektől függően más-más lehet a leginkább megfelelő. Az elmélet Galbraith két tételével jellemezhető:18 a vezetésnek, szervezésnek nincs egyetlen legjobb útja a vezetés- és szervezés különböző útja, különböző szituációkban nem egyformán hatékonyak. Az elmélet több szerző (Burns – Stalker19, Lawrance – Lorsch20,21; Woodward22,23, Thomson24, Child25,26, Fidler27) munkájának eredményeként jött létre. A stabil és bizonytalan környezetben dolgozó szervezeteket vizsgálva megállapították, hogy a bizonytalan környezetben működő cégek olyan struktúrákat fejlesztettek ki, amelyek a differenciáltság és az integráltság magas fokát képviselték. Ugyanakkor a stabil környezetben dolgozó cégek esetében a differenciáció kisebb volt. Ezek az eredmények azt mutatják, hogy a környezeti feltételek fontos szerepet játszanak a megfelelő szervezeti struktúrák és a vezetési magatartás meghatározásában. Kimutatták azt is, hogy különböző típusú szervezet felel meg a stabil, illetve a bizonytalan környezetnek. Ezeket mechanisztikus és organikus szervezeteknek nevezték el. Mechanisztikus szervezeteknek azokat tekintették, ahol a munkafeladatokat világosan meghatározzák és behatárolják, a feladatok jól strukturáltak és változatlanok, a struktúra hierarchikus, vertikális kommunikációs rendszerek működnek, a lojalitás és az engedelmesség alapvető elvárás. Az organikus szervezetben a munkafeladatok állandóan változnak, a feladat elvégzése fontosabb, mint a lojalitás és az engedelmesség. A vertikális és a horizontális kommunikáció egyaránt működik. Fontosságot és presztízst tulajdonítanak a külső környezet irányában kifejtett tevékenységnek. Az elméleten belül három jelentősebb vonulat különíthető el, a technológiai, a nagyság és a külső környezeti irányzat. A megkülönböztetések alapja a struktúrát leginkább meghatározó tényező. Az elmélet szerint a vezetés hatékonyságát a környezetnek leginkább megfelelő szervezet létrehozása jelenti. „A szervezetfejlesztési döntések tehát mindig a környezeti feltételektől függnek, azaz azokkal feltételes – kontingenciális – kapcsolatban vannak. Így két szervezési – vezetési megoldás közül mindig az lesz a hatékonyabb, amelyik jobban alkalmazkodik
a környezeti követelményekhez, létrehozza a megfelelést a környezet és a szervezeti struktúra között.”7 A szervezet-elméleti irányzatok egyike az intézményi (institucionalista) elmélet. Az államnak a szervezetekre gyakorolt hatását vizsgálja. Kiinduló pontja, hogy a szervezet az állammal, illetve annak intézményrendszerével szemben alárendelt helyzetben van, kapcsolatuk tehát hierarchikus természetű. A szervezetek intézményi környezete valamilyen racionális struktúrát vár el a szervezetektől, amelyeket megért, és amelyekkel tud kommunikálni. A pénzügyminisztérium elvárja, hogy egy szervezetnek legyen pénzügyi csoportja vagy osztálya, a munkaügyi adminisztráció, pedig a munkaügyi csoporttal tud kapcsolatot tartani és kommunikálni. A szervezetek igyekeznek alkalmazkodni az elváráshoz még akkor is, ha saját elvárásuk mást diktálna. Ugyanis a szervezet és az állam viszonyában az állam ellenőriz olyan erőforrásokat, melyekre a szervezeteknek szükségük van. Az intézményi környezet jutalmazza azokat a szervezeteket, akik alkalmazkodnak elvárásaikhoz, például úgy, hogy bizonyos erőforrások megszerzésénél előnyben részesíti az alkalmazkodóbb szervezeteket. Azaz az állam, mind formális kényszerítő eszközökkel, mind közvetett nyomással élve, a szervezeteket meghatározott cselekvési, illetve szervezeti struktúrák követésére kényszeríti. Minél erősebb ez a kényszerítés a szervezetek annál jobban hasonlítanak az állami struktúrához és egymásra.28 A racionális irányzatok egyik különleges elmélete a populáris ökológia. A biológiából átvett fogalmakat a darwini egyedfejlődési és a faj fennmaradási elveket, az evolúciós elméletet a gazdasági szervezetek működésére adaptálták, és azt vallják, hogy azok a szervezetek képesek fennmaradni, akik meg tudják szerezni a létükhöz szükséges erőforrásokat. Mivel az erőforrások szűkösen állnak rendelkezésre és ezekért versenyben állnak más szervezetekkel, csak az erősebb marad fenn, és a gyengék elpusztulnak.29 2.4. Humanisztikus irányzatok Elton Mayo munkásságát az „emberi viszonyok” tanának a „Human Relations” további kidolgozását először a harmincas évek gazdasági válsága, majd a második világháború szakította félbe. A háború utáni években, évtizedekben a tudományos – technikai fejlődés hatására az emberi tényezők szerepe háttérbe szorult. Ez azonban nem jelentette azt, hogy a humanisztikus irányzatok teljesen eltűntek volna és ezek kutatása sem állt le. A „Human Relations” alapjaiból kiindulva először a magatartástudományi irányzatok kezdték újra vizsgálni az ember szerepét a gazdasági folyamatokban. Az átmenetet McGregor X és Y elmélete jelenti. Tanulmánya azokból az alapjellemzőkből indul ki, amelyek a klasszikus racionális iskola sajátosságai. Az általa kidolgozott X-elmélet még a klasszikus vezetési iskola tanainak megfelelő motivációs teória. Azt vallja, hogy az emberek alapvetően lusták, dolgozni nem akarnak, utálják a munkát, kényszeríteni kell, hogy dolgozzanak. Egyáltalán nem kreatívak, képzelet nélküliek, csak a pénz érdekli őket. A vezetési stílus csak autokratikus lehet, nagy hangsúlyt kell helyezni az ellenőrzésre, szigorú rendet, fegyelmet kell megkövetelni, a rendelkezés formája a parancs, a teljesítmény elmaradását szigorúan büntetni kell. Az X-elmélet magán viseli a klasszikus vezetési
iskola feltételezéseit, gondolatiságát és meg kell vallani azt is, hogy tapasztalati egybecsengése is van. McGregor azonban az X-elmélettől eljut az Y-elméletig, amely az emberi viszonyok gondolatiságának felel meg.30 E szerint az embert nem csak pénzzel lehet motiválni, hanem értelmes feladatokért és célokért komoly testi és szellemi erőfeszítéseket tesznek. Nem idegenkednek a munkától, hanem éppen ellenkezőleg ez természetes és kívánatos számukra. Képes a felelősség vállalásra, alapvetően kreatívak, részt akarnak venni az alkotásban, igénylik a közösséget. Ezért a vezetésnek nagy figyelmet kell fordítani az emberek közötti kapcsolatokra, a munkahelyi légkörre, a vezetést, a nyíltság, a bizalom, a folyamatos kommunikáció és a feladatok delegálása kell, hogy jellemezze. McGregor végül is a Human Relations gondolkodásnak megfelelő Y-elméletet szembeállítja az X-elmélet klasszikus iskolájával. A szociálpszichológus Kurt Lewin a magatartástudományi irányzat képviselője, tevékenysége elsősorban csoportdinamika, az akciókutatás és a magatartás változások vizsgálata területén volt jelentős. Az általa kezdeményezett csoportdinamikai vizsgálatokban arra kerestek választ, hogy az egyes emberek konkrét szituációkban megfigyelhető magatartását milyen egyéni, csoport és kulturális tényezők határozzák meg.31 Az egyéneket úgy tekintette, mint akiknek a cselekedeteit külső és belső hajtóerők alakítják ki. Az adott pillanatban követett magatartást ezen erők egymásra hatása, változása, nagysága, egyensúlya határozza meg. Az egyének magatartási problémáinak következetes és tudományos szigorúsággal való „társadalmi környezetbe” helyezése, világossá tette, hogy a vezetési kérdések megoldása nem képzelhető el a formális és informális közeg (csoport) figyelembe vétele nélkül. Az egyéni magatartás változásainál Lewin szerint a legfontosabb tényezőt a csoport és a kulturális normák jelentik. Hasonlóan úttörőek és máig ható jelentőségűek voltak azok a vizsgálatok, amelyek arra irányultak, hogy a formális vezető vezetési stílusa hogyan befolyásolja a vezetett csoport magatartását és teljesítményét. Az általa elkülönített és definiált három vezetési stílus az autokratikus, a demokratikus és a leissez faire (liberális) máig alapját jelenti a vezetési stíluscsoportosításnak. Az emberi kérdések és tényezők középpontba állítása a motivációs vezetési elméletekben már egyértelmű. A vezetésnek azzal az alapvető kérdésével foglalkoznak, hogyan lehet az emberek magatartását, viselkedését befolyásolni, megváltoztatni, irányítani. Erre a kérdésre csak úgy lehet válaszolni, ha az emberi tényezőket, a szükségleteket, az attitűdöket, az elégedettséget befolyásoló faktorokat komplexen a vállalati szervezetekkel összefüggésben vizsgálják. Maslow „szükségletek hierarchiája” azon a feltevésen alapul, hogy az emberi szükségletek kielégítésében egymásra épülő sorrendiség hierarchia ismerhető fel. A hierarchia alsó szintjén lévő szükségleteket alacsonyabb rendűnek nevezte, ezek a fiziológiai és biztonsági szükségletek. A rangsorban feljebb lévők, pedig a magasabb rendűek, mint a tudás, az önmegvalósítás és az elismertség. A hierarchia azt jelenti, hogy amíg az alacsonyabb rendű szükségleteket ki nem elégítjük, addig a magasabb rendűek nem motiválnak. A már kielégített szükségletek szintén nem motiválnak.32 A vezetőknek a feladata megállapítani, hogy a beosztottjaik a szükségletek milyen szintjén állnak és akkor lehetőségük van megtalálni a motiváció legmegfelelőbb módját. A motivációs irányzat másik híres vonulata a Herzberg által kidolgozott „kéttényezős” vagy más néven „motivátorhigiénés” elmélet. Az elégedettséget és az
elégedetlenséget kiváltó tényezőket vizsgálta. Megállapította, hogy más tényezők felelősek az elégedetlenségért, ezek a munkakörülmények, munkabiztonság, a fizetés, amit higiénés tényezőknek nevezett. Ugyancsak más tényezők felelősek az elégedettségért, ezeket motivátoroknak nevezte el. Ezek a munkával, a feladattal kapcsolatosak, mint a felelősség, önállóság előrejutási lehetőségek. A felismerésnek lényeges vezetési következményei vannak, ugyanis ha megszüntetem az elégedetlenséget kiváltó tényezőket azzal még nem érek el pozitív motivációt, csak megszüntetem az elégedetlenséget és fordítva. A motivációs elméletekkel részletesen foglalkozunk a „Vezetéspszichológiai” kötet „Motiváció” című fejezetében. A motivációs irányzatok elméletei is arra hívják fel a figyelmet, hogy az emberi tényezők összetettek, bonyolultak és nagyon sokféle megközelítéssel, módszerrel vizsgálhatóak.33 A szervezeti magatartástudomány döntéselméleti irányzatának képviselője Herbert Simon Nobel-díjas belga tudós. A klasszikus iskola olyan feltételezésekkel élt az egyéni döntéshozatalnál, amelyek a valóságban nem állják meg a helyüket. A klasszikusok által elfogadott emberkép, a „homo eoconomicus” mindig minden körülmények között racionális döntést hoz. Simon (1982) szerint azonban a döntéshozók nem így hozzák meg döntéseiket. A „Korlátozott racionalitás” című művében kifejti „hogy a döntéshozók vagy végig követik a megelégedésre törekvés elvét, hogy optimális megoldást keresnek egy realisztikusabb világban, vagy pedig úgy, hogy optimális megoldást keresnek egy leegyszerűsített világban”. Az utóbbi döntési szituáció az, amellyel a gyakorlatban legtöbbször találkozunk. Az ily módon meghozott döntéseket nevezi Simon kielégítő döntéseknek.34 Elméletében tehát a hűvös mérlegelés és a mindenre kiterjedő kalkuláció mindenhatósága helyébe, a döntéshozatal környezeti és pszichológiai feltételek által befolyásolt folyamata kerül. A döntés kimenetele nem az objektív tények által kiadott optimum, hanem a döntéshozó elvárásai, észlelései, egyénisége, világképe alapján kielégítőnek talált eredmény lesz. Azaz a racionális döntéshozatalnak korlátai vannak, ugyanis a döntéshozó kritériumai nem állandóak, hanem folyamatosan változnak, nem ismerhet meg minden lehetséges alternatívát, nem lehet tisztában minden alternatíva következményével, így nem is juthat el az optimális változathoz, hanem elfogadja az első olyan alternatívát, amely „kielégítően jó” számára. A Simon által kidolgozott elmélet, az emberi tényezők szerepét és hatását vetik fel a döntéshozatalban. Olyan döntéselméleti irányzatot indított el, amely egyrészt az emberi gondolkodást modellezve fejleszt ki új döntéstámogató módszereket és rendszereket. Másrészt felvetette azt a kérdést, hogy olyan tényezőknek, mint az emberi érzéseknek, indulatoknak, attitűdöknek, értékeknek, az empátiának, az intuícióknak milyen szerepe van a gazdasági döntésekben. Ez teljesen új és tudományos paradigmaváltást eredményezett.
