1
1. SZEREPLŐINK
Tamás: Hatvanas éveinek végén járó alapító-ügyvezető. Az 1980as
években
hozta
létre
vállalkozását,
amelynek
termékpalettája kuriózum volt; az autóipar számára fejlesztett kényelmi és biztonsági elemek, például ergonomikus
kartámaszok
kialakításával
és
tömeggyártásával foglalkozott már akkor, amikor ez még másoknak nem jutott eszébe. Péter: Tamás negyvenes fia, aki az elmúlt másfél évtizedben már teljesen átvette édesapjától a cégvezetést. Két diplomát szerzett, világot járt ember, aki kiválóan beszél angolul és németül, szakmájában innovatív. Erősen hisz abban, hogy mindig újdonságokat kell kínálni a piac számára, azaz minden nap tenni kell azért, hogy versenyben maradjanak. Lelkesen és sikeresen építi tovább az apja által alapított céget. (A történet valós cégen, valós helyzeteken és tanulságokon alapul, de a helyszínt és a neveket az anonimitás érdekében megváltoztattuk, a fotók pedig illusztrációk. )
2
2. A SZTORI ELKEZDŐDIK
A tanulságos és példaszerű történet, amelyet megosztok, még a nyolcvanas évek előtt vette kezdetét. Az alapító tulajdonos ma is aktív ember, bár jócskán túl van már a nyugdíjkorhatáron. Már a hetvenes években is az észak-dunántúli kisváros megbecsült szakembere volt; televíziószerelőként dolgozott. Hogy ez mit jelent történetünk szempontjából? Ne felejtsük el, hogy akkoriban a digitális
technológia még nem létezett, így abban az időben a TV-szerelő
szakmája a közvéleménykutatások szerint is az egyetemi tanárok presztízse után a második legmegbecsültebb foglalkozás volt, még az orvosok és ügyvédek elismertségét is messze megelőzve... Tamás rendkívüli ismertségnek és tekintélynek örvendett mindig is a kisvárosban – „ha szaladt a tévé”, vagy ugrált a kép, mindenki őt kereste. Problémaérzékenységével és kreatív megoldásaival mindig arra törekedett, hogy az akkor még sokkal kiszámíthatatlanabb csúcstechnika (a fekete-fehér, majd később színes „varázsdoboz”) ismét a családok szolgálatába álljon – nehogy bárki is lemaradjon a néhány akkori tévécsatorna figyelemmel kísért sorozatainak következő részéről... Pályaválasztásában Tamás (bár gyönyörűen rajzolt, és remek portékat készített, vagyis erős művészi tehetséget fedeztek fel benne a tanárai) a családi hagyományt követte, hiszen az ő szülei és testvérei is vállalkozóként dolgoztak a városban. Mindez a bizonyára
a
történet folytatása szempontjából is érdekes, hiszen
szunnyadó
nyughatatlanságának,
kreativitásának
és
kiváncsiságának köszönhető, hogy nem elégedett meg a kiszámítható élettel, amelyet eredeti szakmája amúgy folyamatosan biztosított volna számára. Egy amerikai filmet nézve egyszercsak egy ötlete támadt, amellyel az akkor még fantáziátlan, többnyire keleti gyártmányú egyen-gépkocsikat egy látványos és engedélyezett kiegészítővel fel lehetett dobni és különlegessé tenni – az utazási biztonságot is növelve. Ekkor már régóta vállalkozó volt, a keretek tehát megvoltak ahhoz, hogy elkezdje kreativitását, rajztudását és műszaki ismereteit felhasználva megtervezni és 3
később legyártani az akkor még újnak számító, a piacon egyedülálló berendezéseket. Ezeket kis szériában állította elő, majd a heti mennyiséget egy Barkasba bepakolva szinte azonnal el is adta Budapesten, ahol egy-egy napot rendszeresen eltöltött. Szinte klasszikus ez az üzleti modell egy nagyvállalkozás alapjainak megvetésére!
Bár akkoriban Tamás még nem is sejthette, hogy a korábbi, sűrűn megforgatott forintokból és a bátorságot, igényességet és fantáziát sem nélkülöző innovatív alkotómunkából egy negyven év múlva már milliárdos árbevételű, hatalmas családi vállalkozás alapjait teremti meg. A vállalkozás ettől kezdve lassú, de kitartó növekedésnek indult, s a rendszerváltás éveiben az új társasági törvény életbe lépésével az elsők között volt, amely korlátolt felelősségű társasággá alakult. Mára ez a cég több mint egymilliárd Ft-os árbevétellel és közel ötven alkalmazottal működik, és az európán kívüli piacokat is célba vette saját fejlesztésű, innovatív termékei értékesítésére. Péter, Tamás fia mindig is gyermeki csodálattal tekintett édesapjára. Bár a rendkívüli kreativitást és alkotásvágyat is örökölte, nem lett művészember belőle sem. Diákkorában volt ugyan egy rockzenekara, de az effajta kibontakozás megmaradt hobbijának. Maga sem tudja, hogy mi vezette apja nyomdokaiba, de végül is műszaki pályára lépett és gépészmérnökként diplomázott. Amikor végzett, pályakezdőként azonnal, ugyanezzel a lendülettel lépett be apja cégébe a marketing terület vezetőjeként. 4
Édesapja maga sem gondolta volna még akkor, hogy fiában mekkora szakmai és vezetői potenciál rejtőzik! Sok szempontból másképp látták a céget, a szervezet jövőjét, s ebből eredően számos vitájuk volt. Utólag visszatekintve úgy látják, hogy azért tudták a kritikus helyzeteket jól kezelni, mert mindig mindketten hittek abban, hogy a másikat a jószándék vezérli, ezért tisztelettel és szeretettel törekedtek az együttműködésre. De a fő titok leginkább abban rejlett, hogy sohasem tévesztették és keverték össze a különféle szerepeiket. Tamás és fia következetesen, vezetőként viselkedtek a cégen belül egymással és kollégáikkal, de apa - gyerek kapcsolatukon belül mindig az otthon falai között tisztázták az esetleges nézeteltéréseket. Nézeteltérések pedig jócskán akadtak, időnként megosztva még a cég vezetőit is, akik hol az apa, hol a fia tapinthatóan különböző álláspontjával értettek inkább egyet. Sok más családi cég csapdája az, hogy a cég fejlődése a második generációnál, a látens vagy nyilvánvaló konfliktusok miatt elakad. Az utódok a legrosszabb esetekben egyáltalán nem tudnak megfelelni az apai mintának és elvárásoknak, és a magasra állított mérce vagy a rossz hozzáállás és a felkészültség hiánya kibírhatatlan nyomás alá helyezi őket, akár kenyértöréshez vagy életük kisiklásához vezetve. De akkor sem jobb a helyzet, ha az ifjú utódok az apák cégének egzisztenciális biztonságában felnőve amolyan „playboyként” bármikor belenyúlhatnak akár a cég házipénztárába is, és nem is fordul meg a fejükben, hogy
az apáik által felhalmozott vagyon
micsoda felelősséggel jár... Tamás és Péter között azonban, ha nem is teljesen zökkenőmentesen, de elegánsan és előremutatóan zajlott le a staféta átadása, és a cég az új generációs vezetéssel olyan lendületet vett, amely a gazdasági válság után is a növekedés irányába vitte a céget.
5
Milyen gazdasági kihívásokkal kellett szembenézniük a cég sikeressé válásának útján? Mi az, amit érdemes volt átvenniük a multiktól, és mi az, amit nem? Nézzük csak meg közelebbről!
6
3. MIT LEHET A MULTIKTÓL ELTANULNI, ÉS MI AZ, AMIT NEM SZABAD?
A multinacionális vállalatokról sokan sokfélelépp gondolkodnak. A köztudatban inkább az a demagógiától sem mentes kép terjedt el, hogy ezek a világvállalatok, mint valami globális összeesküvés szereplői, behálózzák, uralmuk alatt tartják és kizsigerelik a dolgozóikat és a piacaikat, miközben ott kerülik el az adófizetést, ahol csak tudják. A másik szélsőséges álláspont viszont azt képviseli, hogy a világ legkorszerűbb vívmányai szinte kizárólag annak a rengeteg termékfejlesztésnek és újító tevékenységnek köszönhetőek, amit a multiacionális vállalatok a piac megnyerése miatt folytattak. Az igazság, mint sok mindenben, ezúttal is valahol a két álláspont között van. Nem igaz, hogy a világcégek nem fizetnek adókat, hiszen összességében Magyarországon is nagyobb költségvetési befizetők, mint az összes kis- és középvállalat együttvéve. A multicégekre a nagy átlaghoz képest kevésbé jellemző, hogy zsebbe fizetve és minimálbéren alkalmazzák a munkavállalóikat, vagy adóelkerülés céljából szándékosan meghamisítják az eredményeiket. Ugyanakkor persze sok támadás éri őket, mert tudatos lobbitevékenységet folytatnak az elnyerhető adókedvezményekért, és több szempontból is mérlegelik, (de legkevésbé az érintett dolgozók nézőpontjából) hogy melyik adókörnyezetbe helyezzék át kapacitásaikat, hiszen megéri számukra, hogy bármikor, akár egy teljes üzemmel kivonuljanak egyik országból, és egy másik (adó vagy bérszint szempontból számukra kedvezőbb) területre helyezzék át tevékenységüket. Adódik tehát a kérdés, hogy egy sikeres magáncég vajon mit tart tanulságosnak és hasznosnak, vagy akár átvehetőnek is a sikeres multinacionális vállalatok tapasztalatából és gyakorlatából. Tamással, a cég alapítójával beszélve arról, hogy mit lehet a multiktól megtanulni, az első, amit kiemelt, az a „válj beszállítóvá” üzenete.
7
Az alapító tulajdonos mély meggyőződése, hogy semmi nem nyújt olyan közeli és kitapintható tapasztalatot, és egy tanácsadó sem tud olyan plasztikus felkészítést nyújtani egy cég számára, mint a küzdelmes és rögös út, amelyet beszállítóként minden sikerre vágyó cégnek meg kell járnia! Azok a szigorú technológiai standardok és az a rigorózus fegyelmezettség, amellyel a multicégek beszerzési felelősei végigviszik a beszállítók minősítését és értékelését célzó folyamatokat, azt a célt szolgálja, hogy kiszámíthatóvá tegyék saját működésüket azáltal, hogy az elvárt minőséget biztosítják beszállítóik a számukra.
Ha egy kis-közepes magáncég el tudja érni, hogy bármelyik multinacionális vállalat a beszállítójaként minősítse, akkor már általában elmondhatja, hogy megugrotta az első lécet az üzleti fejlődés akadálypályáján.
Azt pedig tudjuk, hogy a lónak is négy lába van, de ha már a rajtvonal utáni első akadálynál felbotlik, akkor biztos nem fog a versenyben maradni... Mi az, amiért ekkora lendületet adhat egy kis-középvállalkozásnak egy komoly beszállítói szerződés? Elsősorban biztonságot nyújt és kiszámítható jövedelmet, akár több évre is. Esetünkben a cég ezzel a stratégiával 5-10 éves fix megrendelésekhez jutott, kapacitásait lekötve, fix költségei fedezetét biztosítva, ami mindenképp fontos mérföldkő volt a növekedés útján, még akkor is, ha mindez szerény nyereségesség mellett realizálódott. Ezzel azonban a vállalat biztosította a folyamatos likviditását és a munkavállalók számára évekig megbízható munkahelyet is kínált.
8
De a legfontosabb, ami miatt ezt a lécet igazán érdemes volt megugraniuk, az az autóipari beszállítói státusszal járó rang, elismertség és referencia, amely vonzotta a további megrendeléseket, hiszen üzenete az volt a piac más megrendelői számára is, hogy „velünk biztonságban van a termelésed, bízhatsz bennünk”. A pozitívumok között ne feledkezzünk el arról a nem mellékes „bennfentessé válásról” a termékfejlesztés során, amely az autóipari beszállítói pozícióval együttjárt. Vitathatalanul értékteremtő ugyanis az a munka, amely egy-egy kivitelezés vagy ajánlat egyeztetésekor zajlik; bevonva mind a megrendelő, mind a
beszállító
innovatív
erőforrásait,
ötleteit,
fejlesztési
javaslatait
és
megközelítéseit is – jó esetben egy folyamatosan zajló párbeszéd során, amely egy közös nyelvezet megteremtésével is együttjárt. A beszállítóvá válás útja azonban nagyon nehéz, és teli van akadályokkal. Minden multinacionális vállalat a saját rigorózus, sőt szinte sokszor dogmatikus beszerzési politikáját követi. Mielőtt bármelyik multicég bármit megrendelne, részletekbe menően átvilágítja a beszállító összes folyamatát. Ennek a „kötekedő és gyanakvó” előkészítő szakasznak az a célja, hogy felmérjék és feltárják a minőségileg és mennyiségileg is megbízható teljesítés biztonságát veszélyeztető (létező és nemlétező) összes potenciális kockázatot. A legtöbb, beszállítói státuszra áhítozó kis- és középvállalat már itt, ebben az előkészítő szakaszban elvérzik. Mert a közhiedelemmel ellentétben általában nem a kenőpénzeken, a lekenyerezésen és a fehér asztalnál folyó lobbizáson múlik a siker! Hanem egyszerűen azon, hogy a beszállítói státuszt megcélzó kis és középvállalatok sajnos legtöbbször nem tudnak eléggé standard folyamatokat és minőséget garantálni, vagy nyilvánvalóan nem tartják be az ígért határidőket. Például nem szoktak korábban hozzá, hogy amit péntek déli tizenkét órára ígérnek, annak péntek déli tizenkét órára valóban ott kell lennie. Még ha ez csak egy banki cetli, akkor is...
9
A versenyszférából jövő munkakultúra elsajátítására tehát rendkívül jó lehetőséget biztosít a beszállítóvá válás egy multinacionális vállalatnál. Tamás, a cégalapító még egy fontos dolgot emelt ki, amelyet érdemes eltanulni a multik gyakorlatából. Ez pedig az a tudatos tehetséggondozás és fejlesztés, amelyet a munkatársaik számára biztosítanak. A fiatal vezetőknek, különösen az Y generációnak ugyanis már a korábbiaknál is fontosabb a munkahelyeken a folyamatos fejlődés lehetősége.
A legkézenfekvőbb, szinte ingyenes megoldás a cégen belüli rotációs programok bevezetése. Sajnálatos persze, ha a cégkultúrában ez igen nehezen kivitelezhető. És általában nem is az érintett dolgozók ellenállásán ütközik akadályba, hanem a középvezetők ragaszkodásán a megszokott munkatársaikhoz! Ezzel Tamás és Péter is küzdöttek, de azt vallják, hogy ha az üzlet és a közösség érdeke is úgy kívánja, a vezetőknek akkor is meg kell lépniük a fontos lépéseket, ha nehézségekkel kell emiatt szembenézniük. Ugyanezt az álláspontot képviselik mindketten az elbocsátásokkal kapcsolatban is. Mindig pragmatikusan viszonyultak a döntésekhez, még egy olyan ritka helyzetben is, amikor egy munkatársukat el kellett bocsátaniuk. Példaként említették, milyen következetességgel (ugyanakkor emberséggel) váltak meg korábban egy munkatárstól, akit barátként, korábbról is jól ismertek, de az új üzleti kihívásokkal szembenézve már más, gyakorlatiasabb szakemberre volt szükségük.
10
Talán főképp ennek az egyenességen és tiszteleten alapuló hozzáállásnak köszönhető, hogy a cégnél az utóbbi évtizedben szinte nulla a fluktuáció mértéke. Számos pozícióban, például a gazdasági igazgató székében is máig egy olyan hölgy ül, aki több mint tíz éve még pályakezdő közgazdászként csatlakozott a szervezethez, és azóta is „együtt nőtt a céggel”, annak kulcsemberévé válva. Fontos különbség, hogy egy kis-középválallkozásnál a családiasabb légkör miatt a legtöbb multinacionális vállalathoz képest erősebb emberi kötelékek alakulnak ki, ezért sokkal nagyobb lelki terhet jelenthet a vezetők számára a nehéz személyi döntések meghozatala, pedig ezeket a döntéseket nem szabad elodázni, időben meg kell hozni. De nézzük meg az érem másik oldalát is! Mi az, amit nem szabad átvenni és eltanulni a multicégektől? A legmarkánsabb helyzeti előnye egy magánkézben lévő vállalkozásnak a nagy mammutszervezetekkel
az
szemben
összehasonlíthatatlanul
gyors
döntéshozatal! Semmiképp sem szabad ezt a helyzeti előnyt a kis- és középvállalatok vezetőinek lassú
döntési
folyamataikkal
és
akadékoskodó
vagy
bürokratikus
hozzáállásukkal elveszíteniük. A döntések meghozásának sebessége nagyon fontos, ezért egy magánkézben lévő cégnek a szervezeti struktúra hierarchikus felépítésében nem érdemes másolnia a multikat, hiszen ez csökkenti a rugalmasságot és növeli a bürokratikus terheket.
Minden magánkézben lévő vállalkozásnak ki kell használnia azt a helyzeti előnyét, hogy a döntéseket helyben tudja meghozni, és azonnal akcióba tud lépni, külső jóváhagyás nélkül! Szakmai tapasztalataim nagy részét jómagam multinacionális vállalatoknál szereztem,
ahol
hozzászoktam
a
többkörös,
igen lassú
és
összetett
döntéshozatali folyamatokhoz, amely ezeket az óriásszervezeteket jellemzi. 11
Ezért lepett meg jó értelemben, amikor coachként magyar magánkézben lévő cégek tulajdonos-vezérigazgatóival dolgoztam, hogy milyen gyorsan, szinte már a helyszínen, a megbeszélések során, gyors mérlegelést követően születhetnek meg a döntő elhatározások. Zseniális, bölcs, gyors döntések, amelyek már másnap a megvalósítás irányába vitték a céget...
Ilyen gyorsaságra pedig egy nagy multicég soha nem lesz képes, mert egy tőzsdei befektetők pénzéből működő óriási szervezet soha nem vállalhatja a gyors, egyszemélyi döntésekkel járó esetleges kockázatot. Ugyanakkor ezt bátran megteheti egy saját pénzét befektető cégvezetőtulajdonos – és ezt a helyzeti előnyét senki nem veheti el tőle! Azt azért érdemes mérlegelni, hogy ha az ügyvezető gyorsan hoz döntéseket, sokszor vakon és intuicióból, pusztán a megérzéseire alapozva, ezzel olykor a kezelhetőnél is nagyobb kockázatot vállalhat.
12
4. A KAPCSOLATÉPÍTÉS MINŐSÉGE
Amikor Pétert arról kérdeztem, édesapjának milyen erősségeit emelné ki, amelyek által az üzleti sikerességet leginkább el tudta érni, elsők között említette Tamás kiváló kapcsolatteremtő képességét, amellyel minden helyzetben maga mellé tudja állítani az embereket. A kommunikáció és a sikeres networking jelentősége a vezetési irodalom egyik, szinte már elcsépelt alaptétele. De nézzük meg, mi az az erő, amely
kommunikáció, a kapcsolatteremtés
minőségéből igazán építő módon járul hozzá az üzleti sikerességhez! A kommunikáció ugyanis lehet bármilyen kimódolt és mézesmázos is, de az emberi, szakmai és üzlettársi hitelesség nélkül üres és felszínes marad. Tamás vitathatatlanul jó alapokat teremtett meg a hitelességével, amelyet már akkor is következetesen felépített, amikor még nem is gondolt arra, hogy valamikor nagyvállalkozó lesz belőle. Mások tudásának tiszteletével és a másik félre odafigyelő kapcsolatteremtő képességével mindig is olyan bizalmi együttműködéseket tudott kialakítani maga körül, amelyekkel (ahogy a fia megfogalmazta) „mindig, minden helyzetben szőnyeget tudott gördíteni maga elé”. Említésre méltó példája ennek az a történet, ahogyan Tamás a rugalmas és puha műanyag
alkatrészek
gyártásának
technológiájába
belecsöppent.
Jó
negyedszázada annak, amikor először felcsigázta a gondolat, hogy vajon milyen műanyagokat használnak a nyugati gyártmányú gépjárművekben. Vajon miért nem zörög a műszerfal azokban a kocsikban nagy sebességnél sem? Egy barátja Jettájából az engedélyével kimetszett hát egy radírnagyságú mintát, amellyel bekopogott a Budapesi Műszaki Egyetem portásához, aki eligazította egy tanszékvezetőhöz. Ő pedig bevonta a beszélgetésbe egy kollégáját, akivel azután beazonosították, hogy az alapanyag: poliuretán. És még azon a napon így hárman le is fektették egy új vegyesvállalat alapjait, amelyben azóta is üzlettársakként működnek együtt!
13
A gyártáshoz szükséges technológiai ismeretek megszerzéséhez ezek után azonban még egy osztrák befektetőt is kellett találniuk. Példaértékű volt az a felkészülés, ahogyan Tamás, nyelvtudás nélkül, kiutazott a bemutatkozó tárgyalásra. Egy akkor még szokatlan, de legalábbis nem mindennapos, néhány perces zenés videóval látogatott ki, bemutatva a céget és az üzemet. Komoly érdeklődést keltett ezzel, így két hét múlva már itthon, a kisvárosban folytatták a tárgyalásokat. Ezek eredményeként létrehoztak egy vegyesvállalatot, amelyben Tamásnak száz nap alatt hipp-hopp fel kellett építenie egy ötszáz négyzetméteres üzemcsarnokot.
Az üzleti ígéreteket pedig mindig minden körülmények között be kell tartani! Tamás tehát minden erejével azon volt, hogy üzleti hitelességét (a gyártócsarnok határidőre történő felhúzásával egyidejűleg) megtartsa és építse. Amikor az osztrák partner pedig megérkezve kiszállt a Mercedeséből, rögtön megtapogatta a falakat, ugyanis nem hitt a szemének... Az ilyen lépések többet érnek bármilyen lekenyerező vagy behízelgő smúzolásnál. Ez az igazi kapcsolatteremtés!
A valódi, mély networking a kapcsolatok hitelességére épül és bizalmat épít. A bizalom pedig erősíti a tiszteletet és együttműködést.
14
5. A STAFÉTA ÁTADÁSA
Péter mindig csodálattal tekintett apjára, akkor is, amikor esténként a gyerekszobában öccsével és édesanyjával együtt hazavárták, de néha mindhiába. Tamás számára nagyon fontos a családja, az a háttér, amelyet felesége biztosított, hogy ő „pöröghessen”, utazhasson tárgyalhasson, és építhesse a jövőjüket, de ennek ára az volt, hogy ő nem mindig volt ott a gyerekei mellett, amikor ők szerették volna. Tamással és Péterrel beszélgetve kiderült, hogy az az elvárás, hogy Péter majd egyszer vegye át a családi vállalkozás vezetését, igazából szavakba öntve talán soha nem hangzott el. Mégis Péter számára egyértelmű volt, hogy
belesodródjon
ebbe
a
hullámba,
így
első
diplomáját
gépészmérnökként szerezte, majd ezután MBA-ként másoddiplomázott. Ő már annak a tipikus második generációs, magas képzettségű, több nyelvet beszélő korosztálynak a tagja, amely napjainkban sorra veszi át az első generáció által alapított, magánkézben lévő cégek vezetését. A diploma után azonnal belépett a családi cégbe, marketingvezetőként önállóan vitt egy szakmai területet és részt vett a vezetői értekezleteken is. Örömmel vetette bele magát a munkába, de a tapasztalatszerzéssel egyidejűleg kezdte egyre több ponton is kritikusan szemlélni a cég vezetését. Sok ötlete, elképzelése volt, másképp látta a helyzeteket és döntéseket, s ellenvéleményének, álláspontjának hangot is adott. Apja nem is akarta letörni a lelkesedését, mert amúgy is meggyőződése az, hogy minden véleményt meg kell hallgatni, és hogy a jó vezető nála mindig jobb szakemberekkel veszi körül magát. Tamás ugyan soha nem használt excel táblákat, mégis évtizedekig sikeresen
vezette
döntéshozatalnál,
a és
céget.
Sikeresen
„hatodik
érzéke”
használta soha
nem
intuícióit csalta
a
meg.
Kreativitásával, műszaki érzékével mindig megértette a fogyasztók, a 15
megrendelők problémáját, és ezáltal sikeres megoldásokat tudott ajánlani. De kevésbé érdekelte a pénz és a növekedés, és üzleti terveit mindig az élet alakította. Péter viszont a tanulmányai során, különösen Jim Collins „Jóból kiválót” című könyvének hatására, egy egészen új kontrolling és stratégiai szemléletet szeretett volna vinni a cég vezetésébe. Ő már tanulmányai alatt is nagy biztonsággal használta az excel táblákat, és komoly elemzéseket, üzleti terveket készített saját üzleti területére vonatkozóan, de ezek a szervezeten belül akkor még elszigetelt jelenségnek számítottak, senki nem épített rájuk. Már 1998-ban is komoly, tevékenység alapú üzleti tervet készített, majd 2001-ben, amikor teljesen átvette a cég vezetését, egy hatalmas horderejű stratégiaváltásba fogott, amelyre még később visszatérünk... Péter az üzleti tervezést mindig is szívügyének tartotta, amikor pedig átvette apjától a cégvezetést, első teendői között a kontrolling tevékenység megerősítésére fókuszált, egy integrált vállalatirányítási rendszer bevezetésével egyidejűleg, ami abszolút kuriózum volt abban az időben a hasonló méretű magyar vállalkozások körében. A következő év üzleti tervét Péter azóta is mindig a menedzsmenttel közösen készíti, a középtávú stratégiai és éves vállalati célokat is csapatmunkában, konstruktívan, konszenzussal határozzák meg. Ez adja ezután a üzleti terv gerincét, amire felépülnek a éves szakterületi programok, minden év őszén. Az év végéig így aztán teljesen elkészül az üzleti terv. Január utolsó hetében azóta is minden évben kihirdetik, vagyis a főbb célokat a teljes vállalati közösség előtt összefoglalják. A vezetők ezt követően kivesézik a szakterületi programokat a csoporttagokkal, és közösen lebontják egyéni célokká, ami a teljesítményértékelés alapjául szolgál, minden egyes dolgozó számára.
16
Tamás és Péter tehát nemcsak korosztályukban és szocializációjukban térnek
el,
hanem
a
cég
jövőjéről
és
vezetéséről
alkotott
gondolkodásmódjuk, megközelítésük is nagyon különböző. Tamás, bár születési évei alapján a baby boom generációhoz tartozik, a kihívások és változások szeretete, lendületessége alapján mégis inkább az X generáció, vagyis a rendszerváltó nemzedék tagja. Mit jelent ez a történetünk tanulságai szempontjából? Tamás sorra meglovagolta a rendszerváltás üzleti lehetőségeit. Az elsők között alapított osztrák-magyar vegyesvállalatot. Folyamatos nyitottság és tanulás, önfejlesztés jellemzi és a változásokban rejlő lehetőségek iránti kiváncsiság. Vezetési stílusában korosztályához képest is úttörő volt a felhatalmazó-bevonó, mások tiszteletén alapuló megközelítés alkalmazásában, már akkor is, amikor ez még nem volt trendi a munkahelyeken. Az X generáció legnagyobb erőssége azonban mindenek felett a hagyományos, nem virtuális, hanem személyes, szemkontaktuson és élő beszélgetésen alapuló minőségi, mély kapcsolatteremtés képessége, amely során a „szó ereje mindennél fontosabb”. Ez Tamás legjellemzőbb és elvitathatatlanabb erénye, amelynek nagyon nagy szerepe volt a cég mai sikeressége szempontjából! Ha össze kellene egy-egy szóval foglalni, miben különbözik markánsan apa és fia vezetői hozzáállása, akkor a következőképp tudnám megfogalmazni:
Tamás a cégbe az alázatot vitte, azt a kitartó, sziszifuszi következetességgel végrehajtott építkezést, amellyel megteremtette az alapokat.
17
Péter viszont a második nemzedékkel a lendületet, a törekvést hozta el a vállalatba, és a szisztematikus stratégiai megközelítést. Közös halmazuk a következetességben, és a tiszteleten alapuló bevonó-felhatalmazó vezetésben van, amely által olyan szervezeti kultúrát alakítottak ki ketten együtt, és működtetnek immár négy évtizede folyamatosan, amelyet egyetlen dolgozó sem akar elhagyni!
18
6. DIVERZIFIKÁCIÓ VAGY FÓKUSZÁLÁS?
A nyolcanas évek vezetői szakirodalma tele volt a „diverzifikáció” istenítésével, vagyis azzal a meggyőződéssel, hogy az üzleti sikeresség titka leginkább a több lábon állásban rejlik. Vagyis azt hirdették, hogy „ha van egy halüzemed, építs mellé egy cérnagyárat is, hogy ha a halpiac összeomlik, még mindig ott legyen a cérnagyári bevételed”... A több lábon állás ugyanis tényleg előnyös lehet, az óvatosság elve ezt diktálja. A mai vezetői szakirodalom azonban már nem dicsőíti ezt a fajta több lábon állást, ennek oka pedig a fókusz hiánya. Már említettem Jim Collinsnak a vezetői sikeresség titkait feltáró könyvét, amelyben a szerző egy érdekes következtetésre jutott: a világ legsikeresebb nagyvállalatai mind az úgynevezett „sündisznó elvet” követték stratégiájuk kialakításában. A „sündisznó elv” kifejezés egy tanmeséből származik: A róka és a sündisznó arról beszélgetnek, hogy mit tesznek, ha rájuk támadnak a megvadult kutyák. A róka fennhangon hirdeti, hogy őt bizony nem tudják széttépni, mert veszély esetén cikázva elslisszol előlük. A sündisznó szerényen bevallja, hogy semmi más eszköze nincsen a védekezésre, mint összegömbölyödni ott, ahol van. A mese folytatása persze az, hogy amikor jönnek a megvadult kutyák, a róka elslisszol, de a kutyák utolérik és szétcincálják, míg a sündisznó ott helyben marad, de összegömbölyödik és túléli a veszélyt. Mit is üzen ez a fabula az üzleti sikeresség szempontjából? A nyilvánvaló hasonlat azt hangúlyozza, hogy ha például a dohányipar a fő tevékenységed, ne akarj melette mondjuk bébitápszer-befektetésekbe fogni, mert elveszíted a fókuszt mindkét tevékenység felett. Példaként egy dohányipari cég esetén vezeti le a szerző, hogy hogyan határozd meg, mi az a tevékenység amelyben 19
szíved-lelked és minden tudásod is ott van. Ha ez éppenséggel a dohányipar, akkor határozd meg, mi az, ami ebben jó. Ha mondjuk az, hogy ez az emberek életét szerinted élvezetesebbé teszi, akkor máris kitisztult a kép, hogy mire fektess figyelmet. Bővüléskor keress további olyan területeket, amelyek az életet élvezetessé tehetik, mint pl. likőripar vagy csokoládéipar... Lehet, hogy provokatív példa épp a dohányipar említése, de azt hiszem, elég markáns a követendő stratégia meghatározásához. De térjünk vissza Tamás és Péter cégéhez! Péter
édesapja
több
termék
előállítására
fókuszáló
cégében
teljes
stratégiaváltást valósított meg, amikor átvette a vezetést. Eladta a termelő berendezéseket, leépítette és kiszervezte a termelést, visszafizette a banki hiteleket, és a fókuszt a magas hozzáadott értékű innovációra, saját márkás termékek kialakítására, kutatás-fejlesztésre, ezáltal pedig az eredményesség növelésére fordította.
A korábbi termelő cégből egy tudás-alapú céget hozott létre. A diverzifikáció jelszavával szemben a fókuszt tűzte a cég zászlajára. Péter hasonlata szerint általában csak az úszás sportágban születnek igazi rekordok, de az öttusában már soha sem döntenek rekordokat, sem úszás, sem futás, sem lovaglás területén. Péter meggyőződése az, hogy ha valaki túl sok mindenre osztja meg a figyelmét, semmiben sem lehet igazán kiemelkedő. Az apja által alapított céget kiváló, saját márkás termékekkel akarja ismertté tenni. Szenvedélyesen hisz abban, hogy mindig valami újat kell kitalálni és másokhoz képest mindig kicsit másképp kell gondolkodni. Meggyőződése, hogy az újító megoldásokat megvalósítani többet ér, mint azt előállítani, amit mások találtak ki, az ő elképzelésüket követve.
20
Erősen hisz abban, hogy mindig újdonságokat kell kínálni a piac számára, a folyamatos termékfejlesztő munkára koncentrálva.
21
7. A PÉNZ BESZÉL!
„Cash is king” – ahogy a művelt angol mondja. A pénz bizony nagy úr. Mert például hiába van valakinek egy óriási, jól berendezett villája, ha arra már nincs pénze, hogy kifűtse a házat és a gázszámlát befizesse. Üzleti nyelven megfogalmazva ugyanezt: hiába van vagyon, ha nincsen likviditás... Tamással és Péterrel beszélve is folyamatosan szóba került a cash flow és a likviditás kérdése.
Vajon hogyan tudták negyven éven át egyenesben tartani a pénzügyeket, úgy hogy kezdetben nem is volt a cégnél formális üzleti és likviditástervezés? A nyolcvanas években persze az adott kezdeti lendületet, hogy „hullott a pénz”. Nem nagy összegek, különösen mai szemmel nézve, de mégis, folyamatosan és nagy forgási sebességgel folytak be a bevételek, ráadásul egészen kiemelkedő profitot termelt minden egyes alkatrész, amit a hiánygazdaságban néhány napon belül értékesítettek, azaz a készletállomány sem igényelt finanszírozási forrásokat. Amikor azonban a kilencvenes években az autóipar beszállítóivá váltak, egy csapásra megváltozott a helyzet. osztalékfizetésre,
mivel
nagy
Soha nem volt attól kezdve lehetőség beruházásokat
kellett
megvalósítani
a
tömegtermelés beidítására. Ez önmagában is elég feszült helyzetet teremtett, hiszen melyik befektető visz oda további összegeket, ahonnan nem várható semmilyen hozam? A kihívás abban rejlett, hogy a cégben nem volt kontrolling szemlélet, „a régi vágású könyvelő” ugyan alapos és precíz munkát végzett, de nem foglalkozott a cash flow és likviditási szempontokkal. Nem volt akkor még komoly beruházási 22
döntéselőkészítés, különböző szcenáriók mérlegelésével és a kockázatok elemzésével, valamint a megtérülés utánkövetésével. Vagyis ebben az áttörést jelentő időszakban nem volt komolyan menedzselve a vállalati cash flow. És mivel a cég még nem rendelkezett komoly múlttal és referenciákkal, az adott körülmények között elérhető banki hitelek akkoriban igen kedvezőtlen kondíciókkal kerültek folyósításra. Ez, utólag visszatekintve persze kritikusnak tűnik, de el kell ismerni, hogy a cég életében ez a növekedési szakasz, bár rengeteg kockázatot jelentett, az áttörést hozta néhány év alatt. Mi jelentette az (akkor nem megfogalmazott) kockázatokat?
Mindennapos volt a pénzügyi feszültség, mert a likviditás borotvaélen táncolt.
A termelés csak szerény, bár kiszámítható hasznot hozott.
A magas banki kamatok a nyereséget is elvonták.
Az értékesítés árfolyamkülönbözete is tartogathatott volna kockázatokat.
Összesítve ennek a növekedési-áttörési szakasznak a tanulságait, a legfontosabb az, hogy pénzügyi-beruházási és hitelfelvételi döntéseket hozni kontrolling nélkül igen kockázatos.
23
8. AZ EXCEL JÓ BARÁT
A cash flow menedzselése és a tudatos kontrollingon alapuló döntéshozatal egy vállalkozás sikeressége szempontjából alapvető fontosságú. Ezek nélkül a vállalkozások nagy része könnyedén összeomolhat egy hirtelen keletkező válsághelyzetben, például a megrendelések visszaesése vagy az árfolyamok kiszámíthatatlan gyengülése miatt. Az előző évtized sikeres és szerencsés „vakrepülését” követően, amikor Péter a cégvezetést átvette édesapjától, első intézkedéseinek egyikeként az üzleti tervezésre helyezte a fókuszt, amely korábban is szívügye volt. Korábban is szerette volna ennek a tudatos tervezésnek a kultúráját megteremteni, de akkor még nem volt erre fogadókészség. 2001-ben azonban felvett egy akkor még pályakezdő pénzügyest, aki a kontrolling szemléletet következetesen bevezette a vállalatnál. Ez a teljes szervezet valamennyi vezetőjének bevonását igényelte, hiszen ezzel a vezetők költséghely-felelősökké is váltak. Meg kellett tanulniuk a céges célkitűzések lebontását saját területükre, sőt további bontását minden egyes dolgozó személyes teljesítmény-célkitűzését is felállítva. Ez egyúttal azt is jelentette, hogy Péter a teljes premizálási rendszert is a kitűzött célokhoz igazította, amelynek középpontjában egyetlen fő mutató áll: a fedezet. Mi fán is terem a fedezeti számítás? Minden egyes termékcsoport gyártásán-értékesítésén vannak közvetlen/direkt költségek, és vannak olyan költségelemek, amelyek fix kiadást jelentenek (vagyis akkor is fedezni kellene ezeket, ha nincs árbevétele a cégnek). Az adott termékcsoport árbevételéből levonva a közvetlen költségeket megkapjuk a termékcsoport által biztosított fedezetet. A fedezeti összeg az, amit az értékesítésnek a direkt költségek levonása után fedeznie kell.
24
Fontos tudni, hogy a fedezeti pont az a pont, ahol az értékesítés árbevétele éppen nulla eredményt, vagyis nullszaldót (breakeven) generálna. A fedezeti pont feletti árbevétel minden fillérje azonban már egyenesen a profitot növeli. A fedezet tehát a közvetlen termékelőállítási költségekkel csökkentett árbevétel. Péter a fedezeti mutatót állította a vállalati teljesítménymérés középpontjába a havi kontrolling bevezetése mellett, így a fedezetet a szervezetnél havonta szigorúen kontrollálják. A fix működési költségeket, amelyek nem kerülnek a termékcsoportokra felosztásra, költséghelyeken tartják szigorú, de konstruktív kontroll alatt. Jelszavuk, hogy fedezet három fontos dolgot “fedez”: a fejődést, a biztonságot és a tulajdonosi bizalmat. A cég vezetői a kontrolling és az üzleti tervezés bevezetése óta minden év július utolsó hetében egy négynapos „elvonuláson” vesznek részt, mert akkor már rendelkezésre állnak az első féléves kontrolling adatok, eredmények. A számok alapján lefektetik a következő évi tervezés alapjait, ekkor azonban a legfontosabb teendőjük a stratégia irányok felülvizsgálata. Nem vesznek el a részletekben, hanem csak nagyívűen tekintik át az eredményeket. A következő üzleti év fő vázának kidolgozása ősszel kezdődik, amikor frissítik a terveket a félév értékelése alapján, októberben pedig ismét ránéznek a számokra az első háromnegyed év mutatóinak fényében.
A következő évi költségvetés véglegesítését mindig szakmai vita előzi meg, ahol a különböző igényeket összegyűjtik, majd meghatározzák a lehetőségek alapján a prioritásokat. Akárcsak egy rendes családi költségvetésnél, ahol a családtagok közösen döntenek arról, hogy a várható bevételek fényében telik-e majd csengős barikára, thaiföldi utazásra vagy legalább a villanyszámlára...
25
Péter egyértelmű sikernek tartja azt, hogy bár a 2008-as gazdasági válság az autóipart is megrengette, de a fedezet-alapú gondolkodásnak és kontrolling szemléletnek köszönhetően az ő cégükben mindez nem okozott megrendülést.
A cég a folyamatos innovációnak köszönhetően azóta olyan saját márkás termékekkel van a piacon, amelyek egyedi árazásuknak köszönhetően mindig kiemelkedő fedezetet generálnak, biztosítva ezáltal a vállalat nyereséges működését.
26
9. STRATÉGIAVÁLTÁS – A LEGJOBB PILLANATBAN
A nyolcvanas években alapított cég autóipari beszállítóként évente több száz milliós árbevételt realizált az alapító által korábban kialakított termékek tömeggyártásával. A termékek az ezredforduló utáni években szolid, néhány százalékos árbevétel arányos nyereséget hoztak és hosszú évek óta biztosították a cég kiszámítható működését. 2001-ben azonban Péter teljesen átvette a cég vezetését, és a korábbiaktól eltérően, folyamatos innovációra és önálló saját termékfejlesztésre támaszkodó új termékportfolióra épülő üzletpolitikára akart váltani, a termelő gépeket értékesítve forrásokat felszabadítani, és a termelést kiszervezni. Az apa és fia között érezhető volt a feszültség. Tamás, a cégalapító tulajdonos úgy érezte, hogy mindaz, amit ő felépített, fia új üzleti stratégiájának eredményeként szinte a semmibe vész. Sajnálta a biztos és kiszámítható, de szerény jövedelmezőséget biztosító megrendelések elveszítését, a gépek és berendezések „elkótyavetyélését”. A hasonló termékeket gyártó más beszállítókkal a cég folyamatos piaci küzdelmet folytatott. A megrendelések fenntartása érdekében az erős árversenyben csak szolid költséggazdálkodással, a fejlesztések és beruházások alacsony szinten tartásával tudtak a felszínen maradni. Ez folyamatos banki finanszírozást igényelt, az alacsony eredményesség miatt azonban csak lassan térült meg. Ugyanakkor elvonta az erőforrásokat és a figyelmet a folyamatos termékfejlesztéstől, a nagyobb hozzáadott értéket képviselő saját márkás termékportfolió kialakításától. A stratégiaváltás eredményeként a banki hiteleket teljesen visszafizette a cég. A termékfejlesztésre és a saját márkás termékportfolió kialakítására fókuszálva rövidesen megszülettek azok a termékek, amelyekkel a piacon egyediként nem kellett már a korábbi árversenyben részt venniük, így a korábbi néhány százalékos árbevétel arányos nyereség a többszörösére nőtt, és néhány éven 27
belül kitermelt egy korszerű új épületet is, ahol az egyre bővülő termékfejlesztői csapat került elhelyezésre.
A korábban termelési profilú cég ezzel tudásalapú céggé vált, amely mára leginkább nagy hozzáadott értékű, egyedülálló, piacvezető termékeket állít elő. Ha minden a régiben maradt volna, és nem következik be a bátor, de akkoriban vakmerőnek
tűnő
stratégiaváltás,
a
cég
ma
is
folyamatos
likviditási
problémákkal küzdene, és lehet, hogy az árversenyben a válság után az autópiac visszaesésével már kiszorult volna a piacról vagy veszteséges lenne. Az új stratégia kialakításával egy olyan, szinte korábban lehetetlennek tűnő opció mellett kötelezte el magát az új cégvezetés, amely azóta többszörösen bizonyított. A cégvezetés következetesen, lépésről lépésre megtervezte és kidolgozta a stratégiaváltás mérföldköveit, határidőit és lépéseit. Azóta is folyamatosan, havonta mérik és kontrollálják a cég eredményességét. Az egyéni, személyre lebontott teljesítményértékelés szempontjai és mérőszámai pedig szoros kapcsolatban állnak a stratégiai célokkal.
Ez a határozottság és következetesség pedig a kezdetben kétkedőket is meggyőzte és a döntés mellé állította...
28
10. A SIKER KULCSA
A cég folyamatos sikerességének egyik legfontosabb összetevője a két generáció közötti zökkenőmentes generációváltás megvalósítása volt a cég élén. Bár a staféta átadásakor egyértelműen kiderült az, hogy apa és fia egészen más szemszögből látják az eredményesség és a jövő titkát, a kettőjük közötti bizalmi kapcsolat a zökkenők és konfliktusok ellenére sem rendült meg soha. Tamás sikertörténetei az emberekhez kapcsolódnak, akikkel együtt fölépítette a céget. Beleértve külföldi és belföldi üzleti partnereit, banki kapcsolatait és munkatársait is, akiket mindig bevont az ötletei megvalósításába. Egyik kedves története egy autóipari megrendelői egyeztetésről szól, amelyre egyik
lakatos
szakemberét
vitte
magával
a
megrendelő
nagy
megrökönyödésére. A tárgyalást maga folytatta, de a részletek egyeztetésekor mindig kikérte szakembere véleményét. Amikor kijöttek, együtt leültek egy kockás papírral és lerajzolták az alumínium-szerkezetet, amelyre ajánlatot akartak tenni. És jó lett. De nemcsak a megrendelt termék lett jó ezáltal, hanem Tamás hitelessége is nagyot nőtt az emberei szemében. Tamás annak tulajdonítja a cég folyamatos sikerességét, hogy sosem félt „nála okosabb” emberekkel körülvenni magát. 8-10 kulcsembere volt, akikkel minden gondolatát megosztotta, és akik ugyanúgy hittek a kitűzött célokban, mint ő maga. A legtanulságosabb azonban, hogy hogyan is sikerült elkerülnie a komolyabb kudarcokat.
29
Hitvallása mindig a következő volt: „Léptem egyet, de a hátul lévő lábamról mindig csak akkor vettem le a súlypontot, ha a kilépő lábam már biztos talajon állt.” Amikor Péter a marketing terület vezetőjeként 1998-ban belépett a vállalathoz, maga sem gondolta volna, hogy több mint tíz évvel később ennyire felkészülten, és ilyen letisztult és határozott
elképzelésekkel fogja majd átvenni a
cégvezetést. Édesapja maga is bevallja, hogy fiáról minden elismerése ellenére sem feltételezte, micsoda potenciál rejtőzik benne, és mennyire nagy fordulatot vesz majd kezei alatt a szervezet. A sikersztori pedig még nem ért véget. Az édesapa megteremtette azokat a biztos alapokat, amelyek kiindulópontként szolgáltak további szervezeti építkezésez. A sikeres stratégiaváltást követően pedig a cég termelővállalatból egy tudás-alapú, innovatív céggé alakult át. A
banki
hiteleket,
amelyekből
korábban
a
termelő
kapacitásokat
is
finanszírozták, azóta visszafizették vagy kedvezőbb forrásokkal váltották ki.
Nagy büszkeségük, hogy felépült modern, nullenergiás épületük, amely tágas tereivel és letisztult formáival az újítás és kreativitás katalizátora.
30
11. A TÖRTÉNET TANULSÁGAI
A „sűrű fillér” visszaforgatása az alapításkor!
Nyugodt munkához stabil háttér kell!
Tisztességesen is lehetsz sikeres!
Minél kevesebb tárgyi eszközzel, minél nagyobb hozzáadott értéket!
A kreativitásra ösztönző környezet értéket teremt!
Stratégiaváltás a kellő pillanatban!
Kontrolling a lelke mindenek!
Válaszd szét a szerepeket!
Megfelelő embert a megfelelő helyre!
Minden nap a rajtkőhöz kell állni! Minden nap új versenyhelyzetet teremt, ezért a korábbi évek sikerei nem elegendők a folyamatos felszínen maradáshoz és a növekedéshez. Évek és évtizedek kitartó, következetes és tisztességes munkája pedig folyamatosan meghozza az eredményeket!
31
12. A SZERZŐ:
Schäffer szakokleveles multinacionális
Beáta közgazdász, vezetői
coach,
tanácsadó, banki
jogi
több
évtizedes,
és
és
változás-menedzsment
tapasztalattal. A különböző generációk hatékony együttműködésének szakértője, az "IFJÚ TITÁNOK - Vezetőknek az Y generációs vezetőkről " és "A LEGIFJABB TITÁNOK - Vezetőknek a Z generációs munkavállalókról " - című könyvek szerzője.
Kapcsolat: +36 30 9707430 BLOG: www.elsoszazmilliom.blog.hu
32
