15 Innovatie: leidbeeld, lange adem en andere lessen

15 Innovatie: leidbeeld, lange adem en andere lessen Naar een handelingsrepertoire voor de transitie naar een klantgerichte onderneming René de Zoete, Gerhard Smid en George Bernaert

Het diepgaand vernieuwen van de werkcultuur van grote, ‘oude’ organisaties gaat niet vanzelf. Maar het kan. In een groot bancair netwerk is een nieuwe manier van samenwerken tussen klanten en organisatie ontstaan: een veran dering in het sociotechnische regime. Vanuit dit klinkend resultaat speuren de auteurs in de verandergeschiedenis in dit netwerk met gedistribueerde macht naar de momenten en acties die kritisch waren om dit resultaat te kunnen reali seren. Zij gebruiken daarbij onder meer het Nexusmodel van Van Es (2008) om ook de politieke dimensie van de cultuurverandering goed in beeld te kunnen brengen. Het resultaat van dit speurwerk is een tiental lessen inzake het vormge ven van integrale verandering van samenwerking tussen klanten en organisatie, het werk, de werkcultuur, de structuur en de (ICT-)systemen. Opmerkelijk is dat de veranderaars nagenoeg alle veranderkundige strategieën, zoals we die uit de literatuur kennen, benutten. Dit leidt tot de conclusie dat het vraagstuk van het ontwerp van een grootschalige veranderstrategie niet een kwestie is van een keuze tussen klassieke labels zoals macht/dwang, rationeel of normatief-reëdu catieve strategieën, maar een kwestie van combineren.

Inleiding De wereld van de financiële dienstverlening maakt diepgaande veranderingen door. Terwijl dezer dagen alle aandacht gericht is op de kredietcrisis, voltrekt zich ook een verandering in het sociotechnische regime: er ontstaat een nieuwe cultuur van samenwerking tussen klanten en organisatie of een nieuwe dienst verleningsconfiguratie. Dit is te zien in een van de Nederlandse banken, waar die nieuwe configuratie in een periode van circa acht jaar ontstond. Die ontwik keling is niet vanzelf gegaan. Zij is het resultaat van het werk van een verander team met een repertoire met een focus op mensen, werkcultuur, systemen en structuren.

253

h o o f dst u k 1 5

Dit roept de vraag op of resultaat en repertoire repliceerbaar zijn. Als dat zo is, beschikken we over een denken handelingsrepertoire dat in diverse contexten waarde heeft. Op zoek naar een antwoord werkten we aan een reflectie op vier niveaus: duiden van het resultaat, expliciteren van de manier van kijken naar de casus, reconstrueren van het proces en expliciteren van het handelingsreper toire. Hierna besteden we eerst aandacht aan de nieuwe samenwerkingscultuur. Na het expliciteren van ons analytisch kader bespreken we de verandergeschie denis van de case over de periode 1999-2009. Op basis daarvan reconstrueren we het veranderkundig repertoire dat de cultuurverandering heeft bewerkstel ligd. Tot slot presenteren we een aantal lessen, die ook in andere contexten hun waarde kunnen hebben.

15.1 Een nieuwe dienstverleningsconfiguratie Aan het einde van de negentiende eeuw waren banken nog bewaarplaatsen van geld en oorden van kredietverlening waar je als klant met de pet in de hand naar binnen ging. Sindsdien ontwikkelden banken zich tot gebouwen met diverse communicatiekanalen (persoonlijk contact, telefoon, contact via brieven). Van daag de dag is een bank een instituut dat klanten 7 x 24 uur real-time bijstaat via tal van kanalen (direct contact, telefoon, internet, pinautomaat, mobiele tele foon, creditcards, chat, et cetera) bij nagenoeg alle economische transacties van klein tot groot, zonder dat er nog enig fysiek geld aan te pas komt, en met steeds

Verbetering van efficiency t.a.v. omgeving

10 Functievernieuwing

5

Gedeeltelijk systeemherontwerp

2

Systeemoptimalisering

5

10

20 Tijdhorizon (in jaren)

Figuur 15.1 Functie-innovatie (naar Geels, 2002)

254

innovatie: leidbeeld, lange adem en andere lessen

minder face-to-facecontact. Deze ontwikkeling zien we als een verandering in het sociotechnische regime (Geels, 2002, p.110). Er is sprake van transformatie en functie-innovatie. Daarmee staat het toepassen van nieuwe technieken ter optimalisering of het substitueren van technieken gekoppeld aan een gedeelte lijk herontwerp in een verderreikend perspectief. Voorlopig eindpunt is een dienstverleningsconfiguratie, waarin organisatie en klanten verbonden zijn via een multichannelnetwerk, met een nieuwe cultuur van samenwerking tussen klanten en organisatie. De cultuurverandering is zichtbaar in de fenomenen die erop duiden dat organisatie en klanten samen werken (artefacten): de enveloppen met dagafschriften verdwijnen, wachtwoor den op de computer worden belangrijk, de bank gaat mobiele telefoons verko pen, et cetera. Er verschijnen andere teksten in reclames en op de interne websites (betekenisgeving). Op de werkplek van bankemployés zien we andere mens-machinecombinaties (actanten, Van Es, 2008, p. 94). Door het goed facili teren van het werk van employés verlopen standaardprocessen vloeiender en is er meer tijd voor klantvragen die om maatwerk vragen. Veranderend gedrag van klanten zelf is bij deze verandering een van de drijvende krachten. Klanten hebben zelf ervaring met nieuwe informatie- en communicatietechnologie. Daardoor articuleren zij nieuwe verwachtingen ten aanzien van financiële dienstverlening en het samenwerkingsproces. Het is niet vanzelfsprekend dat banken nieuwe klantverwachtingen honore ren. Gangbare structuren, processen en systemen zitten vernieuwing vaak in de weg (Vermeulen, 2001). Ook speelt de sterke overtuiging dat bestaande werkwij zen en producten goed zijn voor klanten. De zin van op een andere manier met klanten werken wordt lang niet altijd ingezien, noch door managers noch door ander personeel.

15.2 Een casus We zien deze nieuwe dienstverleningsconfiguratie in actie bij een van de Neder landse banken, een financiële dienstverleningsgroep op coöperatieve grondslag met een breed aanbod van financiële diensten en producten. De groep bestaat uit een netwerk van zelfstandige lokale banken in Nederland met hun centrale organisatie (met zogeheten marktdirectoraten) en heeft een aantal (internatio nale) dochterondernemingen. De groep is actief op het gebied van retailbanking, wholesalebanking, vermogensbeheer, leasing en vastgoed. De nadruk ligt in Nederland op all-finance dienstverlening. Internationaal ligt de nadruk op finan cieringsvraagstukken binnen de foodsector en in de agribusiness. De groep heeft wereldwijd ruim 60.000 medewerkers in 43 landen. De groep heeft de hoogst mogelijke kredietwaardigheid (Triple A-rating) en behoort qua kernvermogen tot

255

h o o f dst u k 1 5

de twintig grootste financiële instellingen ter wereld. Binnen de groep stuurt men in zijn algemeenheid op drie kompassen: klantwaarde, medewerkerwaarde en financiële stabiliteit. In dit netwerk heeft zich in een periode van circa acht jaar een belangwekkende verandering voorgedaan als gevolg van het zogeheten ‘CRM-programma’. Dat wordt duidelijk als we twee momenten met elkaar ver gelijken, namelijk 2000 en 2009.

meetpunt 2000: ‘de klant is er voor de bank’ Het netwerk bestaat rond 2000 uit circa 360 lokale banken met 1.700 kantoren, gevoed door een landelijke organisatie die tevens toezichthouder is. Klanten hebben vooral te maken met het bankkantoor om de hoek (dat – gezien de productportfolio – lang niet op alle klantvragen adequaat kan reageren), het centrale callcenter en de pinautomaat. Klanten kunnen ook internetbankieren via een landelijke website en daar algemene informatie over de bank betrek ken. Klanten ervaren een versnipperde bediening, waarbij ze hun vraag en hun situatie steeds opnieuw moeten uitleggen. Op incidentele informatieverzoe ken komt geen of een late reactie en de reacties hebben lange doorlooptijden. Becijferd is dat er in 2001 van de in totaal 2,2 miljoen leads maar traceerbaar 600.000 zijn opgevolgd. Dat betekent dat er mogelijk met 1,6 miljoen klantsig nalen niets is gebeurd, of niet duidelijk is wat ermee is gebeurd. Medewerkers in de front-office moeten anno 2001 tijdens klantencontact laveren tussen 53 verkoop/productsystemen op hun computer, daarachter zitten 160 applicaties. Bij medewerkers ligt de focus op productkennis. De werkwijze van de mede werkers is niet eenduidig georganiseerd. Er is slechts een beperkte mogelijk heid om klantkennis onderling te delen. Medewerkers hechten aan werken van negen tot vijf, dat zijn ‘verworven rechten’. Organisatiegemak prevaleert boven de klantbeleving.

meetpunt 2009: ‘de bank is er voor de klant’ Anno 2009 bestaat het betreffende bancaire netwerk uit 153 qua omvang grotere zelfstandige banken waarin circa 34.000 medewerkers actief zijn, met in totaal 1.200 kantoren. Uit onderzoek blijkt dat klanten hun bank nu als meer nabij ervaren. Een lokale bankwebsite en lokale marktbewerking dragen daaraan bij. Klanten hebben veel meer kanalen tot hun beschikking: lokaal bankkantoor, lokale banksite, pinautomaat, (mobiele) telefoon, e-mail, sms, chat, tv. Uit onder zoek blijkt dat klanten zich herkend en erkend voelen. Zij worden verrast met het juiste aanbod, op het juiste moment, via het juiste kanaal. Vragen van klanten worden tweemaal zo snel beantwoord als in 2001. De doorlooptijd van offertes is drastisch bekort (gemiddeld een tot vijf dagen tegen in 2001 gemiddeld vijf tot

256


vijftien dagen). De medewerker van de lokale bank kan zijn/haar klant advies op maat geven, proactief klantcontact is toegenomen in plaats van reageren op inci denten. Het aantal leads neemt sterk toe. Medewerkers hebben beter inzicht in klanten en de eigen werkvoorraad dankzij één multichannel klantsysteem dat alle kanalen ondersteunt. In plaats van gericht op producten zijn medewerkers nu gericht op integraal advies. Door eenduidiger werkwijzen zijn er minder klachten en hebben medewerkers meer tijd voor klanten. Medewerkers kunnen hun klant kennis nu gemakkelijk delen. Het aantal klanten is bovendien toegenomen, de klanttevredenheid is gestegen. Per klant is er een hogere productafname. Het centrale systeem voor multichannel klantbediening is voor alle 34.000 me dewerkers in Nederland beschikbaar, ondersteunt alle kanalen en is eind 2008 voor 85 procent van de bancaire producten gerealiseerd. Het gebruik van het sys teem varieert: eind 2008 benut 45 procent van de banken het systeem nu op het hoogste niveau (dat wil zeggen de klantbeleving staat centraal), 11 procent zit op het laagste niveau (dat wil zeggen het systeem is technisch gezien beschikbaar en wordt geraadpleegd), andere banken zijn aan het werk om het te leren gebruiken als workflowsysteem (niveau 2) en daarna als systeem om de klantbediening te optimaliseren (zie figuur 15.2). Van de 53 verkoopsystemen (ICT) zijn er inmiddels 26 uitgefaseerd. De achter liggende ICT-systemen worden onzichtbaar. De exploitatiekosten van de ICTsystemen zijn jaarlijks met 13 miljoen euro gedaald. De landelijke website is in 2008 uitgekozen tot de beste financiële website (STIR). De bank is in 2008 ook verkozen tot meest klantvriendelijke financiële instelling van Nederland. Het CRM-programma kreeg de prestigieuze CRM-award, een vakprijs. Het perso neel is veel soepeler, voorgaande jaren werd een steeds ruimere openstelling mogelijk, ook op avonden, zaterdagen en soms (koop)zondagen. Ook maakt het personeel steeds meer afspraken ’s avonds bij klanten thuis. Er is dus een duidelijk verschil tussen 2000 en 2009. De facto zijn de onderlig gende mentale modellen mee veranderd: van ‘de klant is er voor de bank’ naar ‘de bank is er voor de klant’. En: van ‘bankgebouw’ naar ‘multichannel proces: any time, any place, anywhere, met de lokale bank als middelpunt’. Zoals gezegd: dit ging niet vanzelf!

257

h o o f dst u k 1 5

CRM Niveau 3: CRM = klantbediening • Interne en externe communicatie • Coachen en sturen op output (PDCA) • Pro-actief klantcontact • Van buiten naar binnen denken • Bankbrede afspraken waarop men elkaar aanspreekt (CRM beleid)

CRM Niveau 4: CRM = klantbeleving • Klant staat centraal • Klantgericht i.p.v. productgericht • Lerende organisatie • Borging en verankering • Bank is multichannel regisseur

CRM Niveau 2: CRM = workflowsysteem • Organisatie is ingericht • Doelen opgevoerd • Coachen en sturen op input • Geen achterstanden CRM Niveau 1: CRM = systeem Siebel • Siebel als raadpleegfunctie • Geen actief gebruik • Visie geformuleerd • Besluit juist Siebel-gebruik

CRM-foto bank

1

2

3

4

Achterstanden Doorverwijzingen Verkopen Planninggesprek

Figuur 15.2 Niveaus van gebruik van het CRM-systeem en klantbediening

15.3 Analysekader Ons interesseert de vraag hoe actoren in dit netwerk deze cultuurverandering hebben bewerkstelligd. Want we willen toe naar een denken handelingsrepertoire dat in diverse contexten waarde heeft (robuust is) en bijdraagt aan transformatie. Daartoe willen we uit deze verandergeschiedenis elementen (re)construeren en die naderhand combineren met wat al bekend is (zie bijvoorbeeld Van Stave ren en Grin, 2007; Smid en Van Staveren, 2007). We bewerken de veranderge schiedenis daartoe met frames uit de literatuur. We nemen als vertrekpunt het

258


resultaat (de veranderde cultuur in termen van performances/praktijken en bij behorende artefacten, vergelijk paragraaf 15.1 en 15.2) en zoeken vervolgens ‘terug’ naar de handelingen of activiteiten die hebben bijgedragen aan de pro ductie van die resultaten. Het eerste frame – ontleend aan Orlikovski (2001) – zet ons op het spoor om het proces in te delen in episoden. Daardoor kunnen we nagaan of er in de loop van de tijd in het veranderproces repertoirewisselin gen optreden. Het tweede frame – het Nexusmodel van Van Es (2008) (zie figuur 15.3) – wijst erop dat naast veranderingen in waarden, betekenissen, assumpties en artefacten, ook externe spelers én machtsaspecten bekeken moe ten worden.

Macht tot translaties

Macht over beleidsbepaling

1B. Omarmde waarden Wat we zeggen dat we doen...

1A. Artefacten Dit zijn wij... Zie de etalage

2. Beleidsbepaling Directies

4. Beleidsuitvoering Netwerken

Basisassumpties Mentale modellen

3. Nexus Secretaris Managementassistenten PR en P&O Consultants

5A. Waarden in gebruik Waar we werkelijk vanuit handelen...

5B. Actanten/ praktijken Zo gaat het...

7. Politieke dimensies Zorg voor mensen – zorg voor taak nieuwkomers: openheid – geslotenheid klant voorop – regels voorop

6. Stakeholders Media, overheden, omwonenden, klanten, leveranciers, afnemers, branche

Figuur 15.3 Het Nexusmodel (Van Es, 2008)

259

h o o f dst u k 1 5

De vragen vanuit de frames Deze frames leiden tot het stellen van de volgende vragen aan de casus. Wat is er ver anderd in de manier van doen (denken werkwijzen), in de artefacten, in de betekenis geving, in de basisassumpties, in de beleden en gepraktiseerde waarden en normen? En welk repertoire heeft daar direct betrekking op? Vervolgens kijken we naar machts processen en het machtsspel. Hoe geven externe stakeholders mede vorm aan het veranderproces, hoe gebruiken beleidsbepalers formele macht (macht over) bij het her waarderen van denkwijzen en werkwijzen, bij beleidsbepaling, beleidsuitvoering en bij het installeren van nieuwe mens-machinecombinaties (actanten), en hoe schakelen ze daarbij allerlei in- en externe organisatieprofessionals in? Ook kijken we naar de werking van informele machtsprocessen: hoe realiseren spelers met weinig tot geen formele macht door hun handelingen, al dan niet in verbinding met formele machtsposities, an dere denken werkwijzen en hoe maken ze die duurzaam? Hoe gebruiken zij hun macht tot? In het bijzonder geven we daarbij aandacht aan processen van netwerkvorming, waarbij actoren focuspunten benoemen en anderen daarop weten te richten. (Van Es noemt dit in navolging van Latour translaties.)

15.4 De verandergeschiedenis in episoden De beschreven situatie anno 2009 is een resultante van acties die rond 2000 starten. Dan signaleren bestuurders van lokale banken zich snel wijzigende behoeften van klanten. Zij willen dat de organisatie de mogelijkheden van nieuwe ICT beter gaat benutten. De toenmalige Raad van Bestuur, onder lei ding van een net nieuw benoemde bestuursvoorzitter, pikt deze signalen op en installeert een veranderteam onder leiding van een externe internetexpert die ideeën van binnen en buiten de bank bundelt, los van de staande organisatie. De Raad van Bestuur adopteert in 2001 een overkoepelend e-commercepro gramma gemaakt door dit team aangevuld met externe consultants. Het plan definieert onder meer welke resultaten klanten in 2008 moeten ervaren, als gevolg van veranderingen in de systemen en structuur en de werkcultuur bin nen de lokale banken. In de loop van 2001 en 2002 start het veranderteam in hoog tempo acht businessgerichte deelprogramma’s op, steeds nadat de bijbe horende business case door de Raad van Bestuur is goedgekeurd. Het team ontwikkelt een ondernemende werkwijze. Goede ideeën zonder overtuigende business case zijn niet doorgezet. Onderdeel van het e-commerceprogramma is in deze episode onder meer een omvangrijk awarenessprogramma gericht op het eigen personeel in het netwerk. Het veranderteam presenteert het avond aan avond in een futuristische en inspirerende context (Mediaplaza), voor een bankmedewerker een beslist ongewone setting. Ruim 80 procent van de lokale banken participeert door middel van een afvaardiging van bestuurders, mana gers en medewerkers. 260


Visualisering van de eindsituatie Van meet af aan is gekozen om visualisaties van de eindsituatie te maken, variërend van een papieren overzicht ‘voor-na’ verandering, een powerpointpresentatie van de schermen, een powerpointpresentatie – ondersteund met geluid – die verschillende klantsituaties beschrijft, tot een video die in de vorm van klantcases laat zien hoe de interactie met de bank er straks uitziet. Medewerkers en managers krijgen hierdoor een leidend beeld van de eindsituatie en zien ‘licht aan het einde van de tunnel’, waardoor zij ook meer gemotiveerd zijn om volgens de beoogde werkwijze te gaan werken. Kortetermijnissues spelen dan een min der belangrijke rol, aangezien de visie is vertaald in mogelijk voordeel voor de klant, het management en de medewerker. Deze visualiseringen zijn op diverse momenten in het proces vernieuwd.

het crm-programma Het ‘programma CRM’ (onze case in engere zin) met een integrale benadering van cultuur, structuur en systemen loopt vanaf 2001. Het is gericht op het ‘bou wen’ van de multichannel bank, het sterk vereenvoudigen van het ICT-landschap en het verbeteren van de klantbediening. Dit is alleen te bereiken door integraal te werken aan cultuur, structuur en systeem en hun samenspel. De cultuur staat centraal omdat het onderscheidend vermogen van gangbare bancaire producten en diensten gering is. Een bank kan zich echter wél onder scheiden door klantcomfort te bieden. Omdat klantgedrag verandert, is het zin vol de klant en diens beleving centraal te stellen in denken en handelen. De klanten kiezen het kanaal waarop zij toegang willen tot de bank, de bank verleidt de klanten om bepaalde kanalen te gebruiken. Door de contactgeschiedenis met de klant goed vast te leggen en raadpleegbaar te maken kunnen bankmedewer kers bij elk contact de dialoog met de klant naadloos voortzetten, ongeacht het gekozen kanaal en op een proactieve wijze benaderen met een passend aanbod op het juiste tijdstip. In plaats van het bancaire product moet uiteindelijk klant beleving centraal staan in denken en doen van het management en medewer kers van lokale banken. Dit leidt tot een andere cultuur van samenwerken tussen klant en organisatie. Het veranderend klantgedrag raakt ook de structuur. Omdat klantgedrag geva rieerder wordt, klanten meer kennis krijgen en hun vragen steeds specifieker worden, ontstaat er een toenemende vraag naar specialistische diensten. Om die specialistische diensten dicht bij de klant te kunnen bieden, moeten lokale ban ken fuseren tot grotere eenheden zodat specialismen decentraler beschikbaar komen, in de vorm van meer klantbedieningsformules (segmenten). Het gaat om Cliëntenadvies (CA), Private Banking (PB), Bedrijvenadvies (BA) en Zake

261

h o o f dst u k 1 5

lijke Relaties (ZR). Binnen die formules is er een grote diversiteit aan indelin gen, bijvoorbeeld Agri, Handel/Industrie en Dienstverleningen of Verenigin gen/Stichtingen. Voor deze verschillende klantgroepen worden specifieke producten en bedieningsconcepten ontwikkeld. Bij het aspect systemen gaat het vooral om het ICT-landschap. De ICT is aan vankelijk véél te complex, zit een vloeiend werkproces in de weg. Zij fungeert niet als enabler. Het landschap moet sterk worden vereenvoudigd, zodanig dat het personeel op eenvoudige wijze gefaciliteerd wordt om overzicht te krijgen over de relevante gegevens bij een klantcontact. Voordeel van vereenvoudiging is ook het vergroten van de systeemstabiliteit en het opruimen van legacy. Vereenvoudiging en uniformering van de ICT, waardoor gegevens over klan ten herkenbaar en beter terugvindbaar worden (raadpleegbaar geheugen), wordt gecombineerd met decentralisatie van specialismen, en tegelijk de vorming van grotere lokale eenheden. We zien hier dat ook grenzen worden verlegd, de schaal grootte van 2000 is niet langer functioneel.

Repertoire in de eerste episode – Coalitievorming (tussen decentrale en centrale actoren) en gebruik van positiemacht (CEO) om een veranderorganisatie naast de staande staforganisatie in te richten met mensen van binnen en van buiten. – Productie van een leidbeeld (‘bank als e-company’) dat nieuwe betekenissen geeft aan fenomenen binnen en buiten de organisatie. Het schetst een concreet beeld van de toekomst (‘zo wordt het voor externe stakeholders, zo wordt het op de werkvloer’). Het beeld claimt onvermijdelijkheid door ‘de schaduw van de toekomst’ uit te vergroten (‘Als we niks doen, dan missen we de boot’). – Visualisering. De eindsituatie wordt regelmatig gevisualiseerd. – Timing. Na adoptie door de Raad van Bestuur lanceert het veranderteam vervolgens – steeds gebaseerd op overtuigende business cases – in hoog tempo achter elkaar acht deelprogramma’s. Dit overrompelt de staande staforganisatie, maar trekt ook mensen aan. Het team heeft daardoor de beschikking over flinke budgetten. – Programmabesturing. Het team bestuurt de deelprogramma’s niet als project maar als programma, wat de wendbaarheid goed doet. Elk deelprogramma bevat steeds een verhaal hoe straks de relatie tussen externe stakeholders (klanten, leveranciers) en personeel, systemen en structuur zal zijn, met de uitnodiging mee te bouwen aan die toekomst. Een manager van zo’n programma heeft geen macht over maar wel de opdracht om iets in de organisatie te bewerkstelligen. – Ruime communicatie. In deze episode vertelt het team het overallverhaal óók aan álle lokale banken die daar op basis van interesse maar ook door verleiding op afkomen.

Het CRM-programma is gepositioneerd direct onder de Raad van Bestuur. Het werk vindt plaats in nauwe samenwerking met de afzonderlijke (markt)direc toraten. Een kernteam bestuurt het CRM-programma. Dit legt verantwoording 262


af aan een Stuurgroep CRM. Daarin zitten de directeuren van de marktdirecto raten. Een lid van de Raad van Bestuur zit de stuurgroep voor. Er loopt vanaf 2002 een pilot met vier banken om de haalbaarheid van het instal leren van één centraal informatiesysteem (Siebel, een standaardsoftwarepak ket) voor multichannel klantbediening binnen de groep te testen. Ook vindt op enkele locaties tegelijk een proef plaats met een gedragsgericht programma gericht op het verbeteren van de klantgerichtheid en het commerciële denken van medewerkers. In de pilots werkt het CRM-team nauw samen met de directies van de lokale banken en met hun managers. De beste en invloedrijkste lokale commerciële managers van die banken fungeren als ‘champion’, worden daartoe getraind en trainen anderen. De lokale directievoorzitters worden benaderd met een specifiek programma. Uitgangspunt is steeds het businessvraagstuk van de bank, zoals verwoord door de directie. Deze pilots met de nadruk op systemen én cultuur zijn een groot en aansprekend succes. De betrokken banken zijn tevre den over de geboden functionaliteit van het informatiesysteem. De commerciële prestatie van medewerkers (sales per banker per day) stijgt met ruim 40 procent. Dit succes is belangrijk, en legitimeert bovendien de beslissing om uitsluitend te werken met standaardsoftwarepakketten in plaats van zelfbouwsoftware.

Repertoire in de tweede episode – Versterken van de bestuurlijk-organisatorische ophanging van het veranderteam, zowel met centrale als decentrale key-players. In strategiesessies analyseren de program mamanagers het veld en de mogelijkheden voor translatie. – Succesvolle pilots. De verbinding met ‘macht over’ maakt ruimte voor vier CRM-pilots. Daarbij staan de principes van ‘integrale vernieuwing’, ‘al doende vernieuwen’ en ‘gedragsverandering’ voorop. Het veranderteam ziet het werk in de pilots als voordoen, samen doen, en vervolgens zelf doen. De vier lokale banken boeken snel duide lijke resultaatverbeteringen. – Ruime tweezijdige communicatie. De verandergroep maakt de resultaten openbaar en zorgt ervoor dat anderen de pilots kunnen bezoeken. – Voorstelbaar maken. Daardoor is de vernieuwing voorstelbaar en vermindert de spanning tussen gepropageerde en gepraktiseerde waarden (‘zie maar, het kan’). Dit genereert beweging, andere bankdirecteuren zien het (business- en persoonlijk) voordeel en willen ook zoiets (translatie).

Eind 2002 vertrekt de belangrijkste sponsor voor een integrale benadering uit de Raad van Bestuur. Het CRM-programma valt vanaf nu onder de CIO. Die laat de Raad van Bestuur eind 2002 het besluit nemen tot de tweede fase van het plan om het informatiesysteem bij alle lokale banken te implementeren. In 2003 is het informatiesysteem in nog eens twaalf pilotbanken ingevoerd. De technische 263

h o o f dst u k 1 5

implementatie behoeft alle aandacht. Ook in deze episode blijkt de actieve steun van lokale directeuren van doorslaggevend belang voor de voortgang. In banken waar men met het cultuurprogramma doorgegaan is, blijken de resultaten onveranderlijk spectaculair en daarmee aansprekend. Duidelijk wordt wel dat dit cultuurprogramma niet netwerkbreed uitgezet kan worden, dat vergt een te grote inzet van mensen. Parallel aan deze pilots start in deze episode een aantal fusies tussen lokale banken. Ook loopt in deze periode vanuit de (markt)directo raten een apart programma gericht op de structuur van de lokale banken. Hierbij worden nieuwe klantbedieningsformules geïntroduceerd, maakt men onder scheid tussen medewerkers die verkopen en medewerkers die ondersteunen, en worden nieuwe processen en prestatiebeloning voor medewerkers ingevoerd. Het structuurprogramma loopt tot 2005. De stafgroep e-Commerce is volgens plan eind 2003 opgeheven; het CRM-programma gaat zelfstandig verder, en hanteert nu multichannel klantbediening als focuspunt. Het programma CRM heeft sinds 2003 een aparte afdeling voor CRM-imple mentatie met een tak systeemimplementatie en een aparte groep consultants die lokale banken (tegen betaling) ondersteunen bij de invoering van het CRMgedachtegoed.

Repertoire in de derde episode – Wijziging van betekenisgeving. De hoofdsponsor vertrekt, de nieuwe ophanging aan de ICT-portefeuille in de Raad van Bestuur noopt tot een beperkter betekenisgeving in het beleidscircuit. De opschoning van het ICT-landschap komt op de voorgrond te staan. Zo wordt dreigende stopzetting van de verandering afgeweerd. – Opschaling. Het veranderteam werkt aan de opschaling van vier naar zestien banken, het gedragsgerichte programma loopt door. Zestien is qua aantal nog lang niet een substantiële machtsfactor, maar de koppeling aan de Raad van Bestuur biedt hou vast. – Veranderde inbedding. De veranderorganisatie wordt – als uitvalsbasis naast de staande organisatie – opgeheven, het CRM-programma wordt als een apart pro gramma voortgezet, ingebed in de staande organisatie.

In 2004 vertrekt de CIO; een nieuw lid van de Raad van Bestuur pakt het CRMprogramma met kracht op: de optiek van klanten staat nu weer voorop. De Raad van Bestuur neemt een volgende investeringsbeslissing (CRM-fase 3), wat bete kent dat het informatiesysteem bij alle lokale banken verder ontwikkeld wordt tot een multichannel systeem. In dit jaar start het team met het maandelijks meten van de tevredenheid van gebruikers van de informatiesystemen in de lokale ban ken. Uit die metingen blijkt dat bankmedewerkers aanvankelijk niet content zijn met het nieuwe systeem. Door herhaalde metingen en daarbij ook de vraagstel

264


lingen te verfijnen kan de programmaleiding in de besturingsorganen aantonen dat er behalve technische verbeteringen meer nodig is dan alleen het invoeren van nieuwe informatiesystemen. De programmaleiding kan zo het gedragsaspect weer op de agenda krijgen. Deze metingen betreffen structuur, cultuur en sys teem, de status van marketing, verkoop en serviceproces, gedifferentieerd naar commerciële segmenten. Maart 2005 gaan de laatste lokale banken over op het nieuwe informatiesysteem, en kan met de doorgroei naar een volledig multichannel systeem worden begonnen. De implementatie wordt nu ondersteund met regionale bijeenkom sten voor directeuren van lokale banken, met presentaties over het belang van CRM (klantbediening) en de betekenis voor de klant, met trainingen, e-learning mogelijkheden en oefenomgevingen om het nieuwe informatiesysteem te leren kennen. Op zoek naar een cliffhanger voor een koffiebreak construeert het ver anderteam een succesfactor: een vorm van feitenfeedback.

De cliffhanger Medio 2005 constateert het team dat het gebruik van het systeem en de betrokkenheid van het management per bank zeer sterk verschillen. Het team besluit regionale mana gementconferenties te organiseren gericht op alle managers en teamleiders. In totaal zijn 22 bijeenkomsten georganiseerd met per keer gemiddeld zeventig deelnemers. De bijeenkomst vindt plaats op lokale banken, om qua symboliek duidelijk te maken dat het een lokaal voor lokaal programma is. De bijeenkomsten worden (soms op video) geopend door een lid van de Raad van Bestuur. Aan de orde komen de visie achter het programma, het veranderende klantgedrag, de betekenis voor klant en medewerker, het verschil in systeemgebruik tussen banken en afdelingen. Ook geeft het team inzicht in de planning voor de komende zes tot twaalf maanden. Er is veel ruimte voor debat. Bij het bedenken van het programma van de regionale managementbijeenkomsten zoekt het team naar een cliffhanger om te voorkomen dat deelnemers na de koffie pauze weggaan. Het dilemma speelt dat veel managers de ontwikkelrichting heilloos vinden. Het zorgt alleen maar voor extra administratie; men ziet op de korte termijn de toegevoegde waarde niet. Gelijktijdig kent het team de cases van banken die juist wel overtuigd zijn van de visie en ontwikkelrichting en de pijn ‘tijdens de verbouwing’ op de koop toenemen op weg naar de gewenste eindsituatie. Om dit dilemma te doorbreken hangt het team de belangrijkste indicatoren van het nieuwe werken van alle banken en alle segmenten langs de muren van de koffieruimte, op in totaal ongeveer twintig A3vellen met cijfers. Voor het eerst kunnen banken in de koffiepauze kennisnemen van resultaten bij andere banken. Iedereen toont grote interesse. Vooroordelen verdwijnen als sneeuw voor de zon: de banken waarmee ze gaan fuseren en waar men niet zo posi tief over dacht, blijken soms veel betere resultaten te behalen!

265

h o o f dst u k 1 5

Het team biedt de lokale banken een cultuur- en gedragsveranderingprogramma aan, nu gericht op het verbeteren van de klantbediening en het verhogen van de commerciële slagkracht, niet altijd bankbreed, maar gericht op het optimalise ren van een of meer commerciële segmenten. Uitgangspunt is de ambitie die een lokale bank heeft hoe zij haar klanten wil bedienen, welk gedrag daarbij hoort geredeneerd vanuit de kernwaarden van de bank, en de snelheid waarmee men deze ambitie wil realiseren. De lokale banken bepalen zelf of ze aan dit deel van het CRM-programma meedoen. Het lokale eigenaarschap staat dus voorop. In deze episode is ook de betrokkenheid van lokale spelers bij de besturing van het werk van het CRM-team versterkt (PAC CRM).

PAC CRM Om de betrokkenheid van de banken te vergroten, wordt begin 2005 de programma advies-commissie CRM (PAC CRM) ingesteld die maandelijks bijeenkomt om op strate gisch/tactisch niveau het programma te adviseren en zaken te prioriteren. De PAC CRM bestaat uit twintig directeuren/managers van lokale banken, verdeeld naar typologie, regio en segment. Om de betrokkenheid van banken te vergroten en hen medeverantwoordelijk te maken voor de verdere ontwikkeling van het systeem, worden voor alle onderliggende projec ten werkgroepen ingericht – soms wel twintig tegelijk –, die uit een relevante doorsnee van gebruikers bestaan. Deze werkgroepen participeren in de eerste ontwikkeling van een prototype, bepalen mede de implementatie-impact en -strategie, participeren in de gebruikersacceptatietest en geven advies bij de pilot en grootschalige uitrol. In iedere werkgroep zitten minstens twee PAC-banken, waardoor verbinding met de PAC CRM is geborgd.

Iedere lokale organisatie is bovendien gestimuleerd nieuwe rollen in te voeren: een CRM-manager en/of CRM-coördinator. Dit dient ertoe om het gedachtegoed van CRM goed te laten landen, de nieuwe releases van het informatiesysteem goed in te voeren en om de veranderingen sneller te kunnen realiseren en te optimaliseren. Een CRM-manager coördineert de verandering en rapporteert aan de directievoorzitter van de lokale bank, de CRM-coördinator richt zich op het goed invoeren van nieuwe releases van het systeem.

266


Repertoire in de vierde episode – Wijziging van betekenisgeving. Na een nieuwe wijziging in de Raad van Bestuur komen klanten en lokaal ondernemerschap weer centraal te staan in de betekenis geving en is integraliteit weer mogelijk. In de begeleiding (ook bij fusies) staan de lokale bankplannen en de waarden van de lokale banken centraal: hoe wil de lokale bank samenwerken met klanten, oftewel klantbediening? – Technische perfectie. Het team concentreert zich op het op orde krijgen van de syste men omdat duidelijk is gebleken dat grootschalige implementatie adequate ICT en opruiming van legacy vereist. – Veranderkracht distribueren. Via conferenties spreekt het team lokale directies (di rectievoorzitters) direct aan. Een aantal lokale directievoorzitters participeert in de programmabesturing denkt mee in werkgroepen. Het team stelt veranderingen in de lokale organisatie voor. – Veranderkundige competentie bijstellen. Een en ander noopt ook tot verdere profes sionalisering van de begeleiding die het CRM-team kan bieden.

In 2006 is het proces van fuseren van lokale banken op stoom. Het CRM-team presenteert een dashboard voor managers om de verkoop- en serviceprestaties van medewerkers te kunnen monitoren in relatie tot de geformuleerde doelstel lingen. Meer inzicht in prestaties ten opzichte van doelstellingen brengt het management meer in de rol van verkoopleider. Managers zijn beter in staat medewerkers zo te coachen en te ontwikkelen, dat zij geformuleerde doelstel lingen gaan halen, vooral inzake het adviseren op basis van de klantsituatie en het proactief benaderen van klanten. In veertien maanden hebben ruim 1.200 managers en teamleiders zich aangemeld voor deze workshop ‘Coachen en Sturen met Siebel’ (tegen betaling) om de nieuwe manier van werken te leren. Hierna organiseerde het team de workshop ‘Verkoopoverleg met dash boards’ met als doel van managers nog betere coaches te maken; in totaal heb ben zo’n 950 leidinggevenden deze tweede workshop gevolgd. Nadien zijn deze workshops steeds vaker lokaal ingezet om bankbreed tot werkafspraken te komen. Sinds 2007 bestaat het veranderteam uit ongeveer twintig consultants om lokale banken te ondersteunen op het gebied van CRM. Zij bestrijken het hele palet van strategische tot en met operationele advisering. Daarnaast is er een implementatieteam, en zijn er businessanalisten en bouwers in het spel. Dat laatste loopt op tot ruim 400 medewerkers. Het geheel wordt geleid door een managementteam waarin de drie betrokken disciplines nauw samenwerken. Dit voorkomt dominantie van de technische invalshoek.

267

h o o f dst u k 1 5

Repertoire in de vijfde episode – Versterken van lokaal eigenaarschap. De lokale bankdirecteuren staan als eigenaar op de voorgrond, met een koppeling van het CRM-programma aan het eigen business plan van de lokale bank. – Tooling & training. Het team introduceert tools zoals dashboards en introduceert bij managers via trainingen nieuwe werkwijzen: ze coachen hun personeel op het bereiken van doelen.

In 2007 ontwikkelt het veranderteam (consultants en implementatieteam) een directeurenprogramma met drie onderdelen: directeurenconferenties, de CRMfoto en directeurenworkshops. Focus van de directeurenconferentie was ‘leider schap van de directievoorzitter’ met de boodschap: alleen als de lokale directie CRM en de beoogde verandering tot speerpunt maakt en de directievoorzitter zijn rol als leider van de verandering in woord en daad speelt, is de kans op suc ces aanwezig. De conferentie bespreekt de redenen en de status van de verande ring, een visualisatie van het eindplaatje, de planning van de ICT-functionaliteit die de komende zes maanden op de banken afkomt, alsmede de rol van CRMmanager. In een paneldiscussie worden drie directievoorzitters van banken die vooroplopen in de verandering ondervraagd en gaan met de aanwezigen in debat. Aan het einde van de conferentie informeert het team de directievoorzit ters over de CRM-foto die vanaf de volgende ochtend en vervolgens maandelijks in hun e-mail verschijnt. Via de CRM-foto kunnen zij op maandbasis de presta ties van de eigen bank vergelijken met andere vergelijkbare banken.

De CRM-foto De foto geeft eenvoudig inzicht in het commerciële klantbedieningsproces in relatie tot het gebruik van het CRM-systeem, en maakt het banken mogelijk om hun eigen performance te vergelijken met die van andere banken. De foto bevat scores op tien indicatoren (stuurvariabelen zoals ‘Aantal nog te behandelen klantvragen’, ‘Aantal suc cesvol afgesloten verkopen’ en ‘Proactief relatiemanagement’), geeft de eigen prestatie weer en de trend. Via benchmarkgegevens krijgen banken een goed beeld van de pres taties van hun eigen bank ten opzichte van andere. Het beeld wordt ondersteund met kleuren: rood (≥ 40 procent slechter dan benchmark), oranje (20-40 procent slechter dan benchmark) of groen (= benchmark +/– 20 procent). De status van de eigen bank wordt weergegeven met een totaalkleur (rood, oranje of groen). Dit format en spel met kleuren appelleert aan de gedachte dat niemand tot de slechtste banken wil behoren en er alles aan gaat doen om zo snel mogelijk groen of op z’n minst oranje te worden.

268


Deze interventie werkt. Al snel zetten lokale directeuren lokale projectteams op – ondersteund door consultants van het veranderteam – om de lokale CRM-pres taties te verbeteren en met succes! Het gesprek gaat niet over de vraag of het mogelijk is, maar hoeveel en hoe snel. Directievoorzitters die niet op de conferen tiedagen waren, worden persoonlijk bezocht om de status van CRM te bespre ken. Ter ondersteuning van de directieteams biedt het CRM-team directeuren workshops aan (‘Best practice CRM’), waarbij het in opdracht van de lokale bank de huidige CRM-situatie in kaart brengt. In de workshop wordt directiebreed een CRM Visie ontwikkeld en wordt het bereiken van deze ambitie afgezet in de tijd. Deze beweging wordt ondersteund door een scan om te bepalen op welk CRM-niveau de bank zit (zie figuur 15.2). Door in het lokale CRM-beleid te beschrijven wat een klant van de betref fende lokale bank mag verwachten (snelheid afspraak, doorlooptijd offertes, snelheid beantwoorden e-mails en dergelijke) en deze werkwijze te verbinden aan de lokale kernwaarden, ontstaat een denksysteem dat niet is gebaseerd op abstracte performance-managementdoelstellingen maar appelleert aan de lokale cultuur ‘zo doen wij dat hier’ en gebaseerd is op klantbeleving. Vaak zijn er meerdere workshops nodig om tot een lokale ambitie en een lokaal masterplan te komen. Daarna maakt het team afspraken over de uitvoe ring, waarbij de management consultant primair maandelijks de voortgang met de directie bespreekt. De directeur krijgt steun van gespecialiseerde consultants. Zo maakt het directieteam van een lokale bank de vertaalslag van CRM Visie naar de huidige en gewenste wijze van klantbediening en klantbeleving, en stelt het een veranderingstraject vast om van CRM-niveau 1 naar CRM-niveau 4 te komen (vergelijk figuur 15.2). Tijdens de Directeurenconferentie 2008 staat het snel veranderende multi channel klantgedrag centraal en de toenemende transparantie van de organisa tie. Het gebruik van telefoon, sms en vooral internet en e-mail ontwikkelt zich razendsnel. De lokale banken hebben minder tijd om de transformatie af te ron den. Het aantal klantcontacten neemt niet alleen toe, ook de vraag naar trans parantie: klanten willen sneller weten wat de status van hun hypotheekaanvraag is, et cetera. Dit vereist niet alleen toenemende functionaliteit – zodat de voort gang inzichtelijk is –, maar ook dat klanten min of meer zelf achter de voorheen marmeren muren kunnen kijken. Banken moeten processen en klantinformatie dan ook goed op orde hebben. Het lokale klantcontactcenter (KCC) wordt het hart van de nieuwe bank. Medewerkers moeten in staat zijn klanten te woord te staan via alle mogelijke kanalen. De directies van lokale banken ontwikkelen vervolgens beleid hoe zij klanten gaan verleiden om van goedkopere klantcon tactkanalen gebruik te maken. Dit laatste is vooral relevant bij de toenemende ontwikkeling van lokale marktbewerkingscampagnes.

269

h o o f dst u k 1 5

Repertoire in de zesde episode – Feitenfeedback (CRM-foto) gericht op lokale directeuren vergroot de inspanning in de lokale bank om de nieuwe configuratie naar het hoogste functioneringsniveau te krijgen. Deze aanpak maakt gebruik van competitie, triggert intern ondernemer schap. De directeuren zoeken ook onderlinge samenwerking (translatie). – Aanjagen van self propelling processen. Door de feitenfeedback gaan de translaties nu meer vanzelf en deels ook buiten het veranderteam om. – Voortgezette competentieverandering. De begeleidingsactiviteiten groeien mee van technisch advies en bijstand naar strategische advisering over klantbediening.

het repertoire: een tussenstand We wilden uit het verhaal over de verandergeschiedenis aspecten reconstrueren om onder te brengen in een denken handelingsrepertoire dat in andere contexten waarde heeft. In de diverse boxes in de veranderstory vermeld, zien we elemen ten die betrekking hebben op betekenisgeving – niet alleen cognitief maar ook visueel, niet alleen inhoudelijk maar ook relationeel – eigenaarschap, formele en informele machtsprocessen, integrale uitvoerbaarheid in relatie tot technische kwa liteit en de veranderende veranderkundige competentie. Steeds zien we combina ties van de klassieke veranderbenaderingen: rationeel, macht/dwang, normatiefreëducatief!

15.5 Naar een breder bruikbaar interventierepertoire – tien lessen Als managers zeggen de klantgerichtheid te willen verbeteren, moet duidelijk zijn dat zoiets als het creëren van een nieuwe werkcultuur niet vanzelf gaat. Het verstoort de voortgang van de dominante werkwijzen, concurreert op middelen en aandacht en kan dan ook rekenen op passieve en actieve tegenwerking. Om succes te bereiken is behoedzaam handelen en tegelijk zichtbaar opbouwen ver eist, waarbij onderstaande tien lessen uit de reconstructie kunnen helpen.

betekenisgeving gekoppeld aan eigenaarschap De eerste les wijst op het belang van betekenisgeving via een overkoepelend ver haal (Het Verhaal) met visualisering gekoppeld aan eigenaarschap in centrale en decentrale machtscentra. Inhoudelijk moet zo’n verhaal extern gemotiveerd zijn, vooruit wijzen en concreet laten zien hoe ondernemerschap, samenwerking tus sen klant en organisatie én werk binnen de organisatie kúnnen worden. De lite ratuur noemt zo’n type verhaal een ‘Leitbild’ of een ‘Concept’ (vergelijk Gustav

270


sen et al., 1996). Het concrete is construeerbaar met de notie van eindspel (Chakravorti, 2004), onderweg helpt benefitsplanning (Williams en Parr, 2006). Het verhaal moet ook steeds opnieuw verteld en vertoond worden. Door steeds de gewenste eindsituatie te presenteren (het bieden van licht aan het einde van de tunnel) en steeds te benadrukken wat dit voor klanten betekent, gaan managers mee in de verandering, ook al is er ‘stof tijdens de verbouwing’.

betekenisgeving in interactie met partijen bijstellen en verankeren Ten tweede leert de case dat een veranderteam voortdurend moet checken of Het Verhaal nog eigendom is en past bij het centrale en decentrale ondernemerschap. Het team moet die eigendomsrelatie expliciet herbevestigen (in de casus is dit ‘dubbele borging’ genoemd). Immers, ook leidinggevenden zijn deel van de dominante businesslogica. Het veranderteam moet het beoogde eindspel in Het Verhaal in de loop van de tijd op grond van nieuwe ervaring en inzichten bijstel len (van ‘e-company’ via ‘klantbediening’ naar ‘klantbeleving’), en zorg dragen voor brede bekendheid, zowel binnen de organisatie als daarbuiten (zodat buiten binnen aanspreekt). Op basis van snelle eerste successen – gezien vanuit ver schillende stakeholders – én het vieren van successen kan het team weer nieuwe stappen zetten. Hier hoort programmabesturing bij, projectbesturing levert te weinig wendbaarheid.

aanhouders winnen De case leert ten derde dat het veranderteam bij de betekenisgeving een drijvende ondernemende en politiek actieve rol heeft. Zo’n team heeft de macht tot het koppelen van machtsbronnen (macht over, borging) aan een levendig gehouden en voortdurend gecommuniceerd verhaal, dat op de juiste tafels geagendeerd staat. Dit agenderen gaat via eenrichtingsverkeer (websites, intranet, mailpost, bedrijfsbladen), maar vergt ook tweerichtingsverkeer: een voortdurend gesprek over het verhaal waarbij de actoren het levend houden en maken. Zo bewerkstel ligt het team translatie. Hierbij telt zeker een lange adem en openlijke support van de Raad van Bestuur. Gevoel voor de agenda’s van anderen en de urgenties daar, is essentieel. En als het venster dáár is: tempo maken!

nieuwe betekenis geven, nooit los van integrale set van maatregelen De vierde les betreft het belang van een integrale benadering. In de status-quo is de manier van samenwerken met stakeholders (in de case: klanten) ingebed in systemen en structuur; die inbedding zet gewoonten van personeel en klanten

271

h o o f dst u k 1 5

en daarmee de samenwerkingscultuur vast en begrenst de speelruimte van indi viduen. Alleen vanuit integraliteit ontstaat een perspectief op een andere werk cultuur, en is een ander eindspel construeerbaar. Dit integrale perspectief moet ook in Het Verhaal zitten. Het verhaal geeft inhoudelijk dus aan welke samen hangende maatregelen in structuren en systemen nodig zijn om een ander eind spel met een andere werkcultuur te creëren, en ook hoe dit in de loop van de tijd kan variëren. Dit integrale perspectief moeten we ook terugvinden in de pro grammabesturing: het is zaak via de personele samenstelling de aspecten men sen, cultuur, systemen en structuur goed in balans te brengen, waarbij er per episode verschillende nadrukken kunnen liggen. Tegelijk moet er in de pro grammabesturing ook een goede binding zijn met de lokale spelers, bijvoorbeeld door lokale leidinggevenden bij de programmabesturing te betrekken.

de nieuwe configuratie steeds vóórleven De vijfde les wijst op het belang van de congruentie tussen het verhaal en het handelen van het veranderteam. Het veranderteam moet in zijn acties continu laten zien hoe het straks wordt, het demonstreert in het dagelijks werk onderne merschap, de nieuwe samenwerkingscultuur en het realiseren van toegevoegde waarde, in een gepaste verhouding tot het managen van unvalues (of aangeven wat niet langer gepast is).

de waarden van het oude eren De zesde les: zo gauw er aansprekende resultaten zijn, die communiceren en daarbij inspelen op de concurrentiële krachten in het sociale systeem. Het is essentieel om te laten zien dat de resultaten superieur zijn in termen van de waarden van de oude configuratie. Het is zaak om de manier waarop die resulta ten behaald zijn, niet af te schermen, maar juist inzichtelijk en daarmee imiteer baar te maken. In de case is dit uitgedrukt in de mantra ‘kennis delen’.

mee ademen De zevende les leert: adem mee op het sociale systeem. Waar nodig toont een veranderteam snelheid om de kansen voor een nieuwe cultuur zeker te stellen. Translatie vereist initiatief, proactiviteit en aansluiting op lokaal ondernemer schap. Waar nodig beweegt het team ook mee met de context, past Het Verhaal aan of houdt in, zonder de integraliteit te vergeten. Mee ademen betekent ook dat het team de positie buiten de lijn inlevert als het duidelijk is dat Het Verhaal aanslaat en het beoogde eindspel nabij brengt én de translatie op gang komt. Inhuizen in de staforganisaties biedt dan nieuwe mogelijkheden. Bij mee ade men hoort ook een goed georganiseerde reflectie van het team en op gezette tij

272


den een verandering van het portfolio van ondersteuningsactiviteiten met bijbe horende personele consequenties.

vanuit kennis van contingenties acteren De achtste les leert dat het zaak is dat leiding en veranderteam hun veranderaan pak helder hebben. Op de automatische piloot gaan en uit gewoonte een topdown blauwdrukaanpak hanteren levert een kans van 70 procent op falen (Boonstra, 2000). Het team moet letten op contingentiefactoren, zoals urgentie, mate van awareness (Alberdingk Thijm en Jansen, 1996), machtsafstand en onzekerheid (Buelens en Devos in Boonstra, 2004), ontwikkelingsstadium (Nelson en Burns, 1984) en ook interne onderlinge afhankelijkheden. Bij een als laag beleefde busi nessurgentie past een strategie van kort cyclisch ofwel ‘al doende’ vernieuwen in een relatief afgeschermde omgeving. Het is zaak daarbij de businessdoelstellin gen voorop te stellen (of: legitimatie binnen bestaande kaders), breed te commu niceren om bewustwording en acceptatie te versterken met leidinggevend kader in de voortrekkersrol, proefomgevingen in te richten, snel kennis en nieuwe tools beschikbaar te stellen, en positieve resultaten als gevolg van nieuwe werkproces sen snel te communiceren en toegankelijk te maken. Succes door groei van aan hang is echter niet gegarandeerd. Sleutelspelers, hun percepties, ‘logics’ en tech nologie zijn ook contingentiefactoren. De case laat fraai zien dat na enige tijd een koersverandering nodig is. Het veranderteam moet zich concentreren op het doorvoeren van de vernieuwing van het ICT-systeem en de ‘uitrol’ ervan. Een werkend nieuw ICT-systeem blijkt hét ticket naar continuïteit, omdat het in de case een perspectief biedt op sanering van het ICT-landschap.

ict zien als enabler Dan komen we bij de negende les, namelijk dat we ICT-vernieuwing in beginsel niet moeten zien als driver van de vernieuwing. Zo ziet het er wel vaak uit. Goed functionerende ICT is zoiets als een hygiënefactor. Die op orde krijgen is in menige organisatie een enorme klus en kan beslist tot verbetering leiden. Als ICT doet wat zij moet doen, dan maakt ICT het werken gemakkelijker dan zon der ICT, zodat er tijd beschikbaar is voor klanten en innovatie. Nieuwe ICT moe ten we dan ook beoordelen op de vraag welke nieuwe praktijken mogelijk wor den! ICT is dus geen driver, maar ‘enabler’. Een ICT-systeemverandering is op zich niet genoeg, het gaat er altijd om hoe het sociale systeem die systeemveran dering benut. Daarbij is een overkoepelend en betekenisgevend concept nodig en een tweezijdige communicatie over het concept en de uitwerking. Ook het veranderteam is niet het centrum van de verandering, maar moet wel het proces van betekenisgeving bewerkstelligen, vooral door nieuwe praktijken te helpen vestigen. De lokale ondernemer zit daarbij in de ‘driver’s seat’.

273

h o o f dst u k 1 5

veranderkracht distribueren Als – tiende les – de translatie voortschrijdt, is het zaak om het energiecentrum te verleggen door lokaal nieuwe posities te (doen) installeren. Verandering in werk cultuur vereist verankering in systeem en structuur. En structuur is de formali sering van het machtsaspect. Een systeem van gedistribueerde macht vereist op een gegeven moment gedistribueerde veranderkracht. Leiders pakken de veran derrichting alleen op als ze daar voordeel van zien, respectievelijk als ze reputa tieverlies willen voorkomen. Essentieel daarbij is feitenfeedback. Gedistribu eerde veranderkracht is essentieel om uiteindelijk de verandering in het samenwerkingsproces tussen klant en employé te bewerkstelligen. Daarbij hoort ook gedetailleerde informatie die de klantbediening door en voor de employé inzichtelijk maakt, en gedetailleerde informatie die de relatieve positie van de lokale organisatie in het netwerk – voor iedereen – inzichtelijk maakt en aanlei ding kan zijn voor managerial actie.

15.6 Discussie en conclusie Bovenstaande ‘lessen’ lichten op uit een ingrijpend veranderingsproces dat leidt tot een nieuwe dienstverleningsconfiguratie. De robuustheid van dit repertoire moet in de praktijk blijken. We weten niet of deze casus prototypisch is, maar we hebben alles gedaan om de kwaliteit te bevorderen. Qua methodologie namen we de regels van Pettigrew (‘Truth is the daughter of time’, ‘zorg voor embedded researchers’, ‘zoek naar holistische interpretatie’) (Pettigrew, 2003; 2007) seri eus. We keken ook met meerdere ‘kijkers’ naar de case. Dat een vakjury eind 2008 aan het team de CRM Award 2008 toekende, helpt ook bij het opbouwen van vertrouwen in de algemenere geldigheid van de inzichten. Afsluitend willen we een punt maken. Ons is in deze reflectie het belang duidelijk geworden van een ‘organisatiemotor’ ofwel het veranderteam. De klas sieke change literatuur verwacht véél van de change agent als ‘expert’ (vergelijk Bennis, Benne en Chin, 1969). In latere literatuur staat het leidinggeven aan verandering op de voorgrond (bijvoorbeeld Kotter, 1995). In deze casus zien we het belang van een venture-achtige groep met daarin diverse competenties ver enigd: ondernemerschap, veranderkundige expertise, transformatief leider schap, et cetera. De groep is hoog in de organisatie opgehangen. Opvallend is haar ondernemingszin, politieke sensitiviteit en politieke handelingscompetentie, in combinatie met technische vakbekwaamheid, businesskennis en veel energie en vasthoudendheid. De groep slaat de brug naar machtscentra in het netwerk en weet gedistribueerde veranderkracht te realiseren, puur op basis van macht tot en referentiemacht. Zij weet relevante stakeholders vooral via verleiding te mobi liseren en tot acties te bewegen (translatie). Succesvolle translatie vereist dat

274


deze groep het ‘verhaal’ en eindspel incorporeert: het eindspel typeert hun kijken, waarderen, denken en handelen, het is hun tweede natuur. In die zin bestaat de groep uit ‘cultuurmakers’ (Regtering, Dekkers en Slagmolen, 2008), die werken met de habitus van de toekomst in het heden: als ondernemer spreken ze anderen aan op hun ondernemerschap, denken consequent van buiten naar binnen én denken vanuit de klant. Opvallend is, dat het team in de tijd qua samenstelling en competenties verandert. De competentie beweegt als het ware mee met de ontwikkeling van de verandering; er is kennelijk geen sprake van een constante veranderkundige competentie. Maar de achterliggende waarden zijn steeds aan wezig. Ook is ons duidelijk geworden dat een dergelijke transformatie een enorme hoeveelheid energie vereist in de vorm van ‘trekken en duwen’ en de situationele toepassing van nagenoeg alle veranderkundige strategieën, zoals we die uit de literatuur kennen. Dit leidt tot de conclusie: het vraagstuk van het ontwerp van een veranderstrategie is niet een kwestie van een keuze tussen klassieke labels zoals macht/dwang, rationele en normatief-reëducatieve strategieën, maar een vraag naar hun combinatie en timing.

275

h o o f dst u k 1 5

Literatuur Alberdingk Thijm, J. en J. Jansen – Strategieën voor succesvolle organisatiever anderingen. – In: Holland Management Review, 50 (1996) p. 32-38 Bennis, W., K. Benne en R. Chin – The Planning of Change. – Londen: Holt, Rine hart & Winston, 1969 Boonstra, J.J. – Lerend veranderen, Veranderend leren. – Rede uitgesproken bij de aanvaarding van het ambt als hoogleraar Management van veranderingen in organisaties aan de Universiteit van Amsterdam op 10 februari 2000. – Amsterdam: Vossiuspers, 2000 Buelens, M. en G. Devos – Art and wisdom in choosing strategies. – In: J.J. Boonstra (ed.) – Dynamics of Organizational Change and Learning. – John Wiley & Sons, 2004, p. 85-95 Chakravorti, B. – The new rules for bringing innovations to market. – In: Harvard Business Review 82, (2004), 3 p. 58-67 Es, R.van – Het Nexusmodel. De politieke dimensie van organisatiecultuur. – In: R. van Es (red.) – Veranderen van organisatiecultuur. Veelvoudigheid in denken en doen. – Amstelveen: Lenthe, 2008, p. 85-98 Geels, F.W. – Technological Transitions and System Innovations: A Co-evolutionary and Socio-Technical Analysis. – Cheltenham: Edward Elgar, 2002 (PhD thesis UTwente) Grin, J. en A. van Staveren – Werken aan systeeminnovaties: lessen uit de ervaringen van InnovatieNetwerk en andere praktijkorganisaties. – Assen: Van Gorcum, 2007 Gustavsen, B., B. Hofmaier, M. Ekman Philips en A. Wikman – Concept Driven Development and the Organization of the Process of Change. – Amsterdam: John Benjamins, 1996 Kotter, J. – Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. – In: Harvard Business Review, March-April 1995 Nelson, L. en F. Burns – High performance Programming. A framework for transforming organizations. – In: J. Adams – Transforming Work. – Alexan dria: Mile River Press, 1984, p. 225-242 Orlikovski, W. – Improvising Organizational Transformation overtime: A situa ted Change Perspective. – In: J. Yates en J. van Maanen – Information technology and organizational Transformation. History, Rhetoric and Practice. – Lon den: Sage, 2001 Pettigrew, A. – Strategy as process, power and change. – In: S. Cummings en D. Wilson, Images of strategy. – Oxford: Blackwell, 2003 Pettigrew, A. et al. – Innovative forms of organizing: international perspectives. – Londen: Sage, 2003

276


Pettigrew, A. – Contextual models of process. – Presentatie AOM Philadelphia, August 2007. http://www.processresearchmethods.org/Pettigrew%20 AOM%20PRW%20Aug%202007.pdf Regtering, A., H. Dekkers en B. Slagmolen – Cultuurmakers. In: M&O Tijdschrift voor organisatie en management 61 (2008), 3/4, p. 317-331 Smid, G. en A. van Staveren – On the Menu: Friction and Zoped. On categories to understand innovation-as-practice and develop rules for management & education. – Paper presented at the EGOS conference in Vienna, 2007 Vermeulen, P. – Organizing product innovation in financial services: how banks and insurance companies organize their product innovation processes. – Nijmegen: Dissertatie Radboud Universiteit, 2001 Williams, D. en T. Parr – Enterprise Programma management. Delivering Value. – New York: Palgrave Macmillan, 2006.

277

15 Innovatie: leidbeeld, lange adem en andere lessen

Recommend Documents