GR AT
EB O
12 redenen
Waarom beoordelingsgesprekken NIET opleveren wat je wilt!
IS
OK
Daar gaan we weer! Wat is het einde van het jaar toch een mooie tijd. Buiten koud, binnen gezellig, terugkijken op was en plannen maken op wat komen gaat. Heerlijk. Maar het is ook de tijd van de jaarlijks terugkomende beoordelingsgesprekken. En dat is vaak minder fijn. Voor de gene die het gesprek moet voeren is het niet fijn en voor degene die het “lijdend voorwerp” ook niet. Het kost tijd, het is frustrerend, het levert bijna nooit op wat het op zou moeten leveren. En het komt elk jaar weer terug. Waarom doen we dit toch met z’n allen? Ik blijf me er over verwonderen. In dit E-book heb ik de 12 meest gemaakte fouten die worden gemaakt met het beoordelingsgesprek voor je opgeschreven. Wat moet je nu vooral NIET doen. Probeer om deze fouten te voorkomen en zorg ervoor dat het beoordelingsgesprek je eindelijk wat gaat opleveren!
WWW.VISSERSHR.NL
2
DE PRAKTIJK We doen het allemaal: beoordelingsen functioneringsgesprekken houden. En iedereen doet dit met de beste bedoelingen. Alleen leert de praktijk dat deze beste bedoelingen lang niet altijd hun doel behalen. De gesprekken zorgen vaak voor frustratie, zowel bij de medewerkers als bij de leidinggevenden. De gesprekken leveren lang niet altijd een bijdrage aan het realiseren van de doelstellingen. En de meeste mensen ervaren het als gedoe. Kost tijd en moeite, het voelt als een tijdrovende verplichting en wat heb je er eigenlijk aan. Het verdwijnt in de la tot je de verslagen er het volgende jaar weer uithaalt. In dit e-book ga ik je vertellen waarom de beoordelings- en functioneringsgesprekken zo vaak misgaan. En ik vertel je natuurlijk ook wat je kan je doen om ervoor te zorgen dat je dit niet meer gebeurt en dat je met beoordelingsgespreken een instrument in handen hebt dat heel erg waardevol kan zijn.
WWW.VISSERSHR.NL
3
HET TRADITIONELE BEOORDELEN Voor het ontstaan van het hele gebeuren rondom beoordelen moeten we terug naar de jaren 30 van de vorige eeuw. Een professor van de Harvard Business School deed een studie naar het gedrag van medewerkers in een fabriek. Hij ontdekte dat tevredenheid en productiviteit van het personeel in directe relatie stond tot de sociale structuur in de werkplaats. En hierdoor begon men meer te begrijpen over de sociale behoeften van werknemers en begon men in te zien dat managers er niet alleen waren om mensen aan te nemen maar ook om mensen te begeleiden en te managen. In de jaren 50 werd door de Amerikaans regering als reactie hierop het voeren van evaluatiegesprekken met medewerkers verplicht gesteld.(Bron: Century of Talent) Maar zoals je aan de jaartallen al kan zien is dit niet meer van deze tijd. Vanuit HR wordt er altijd gewerkt volgens de zogenaamde HR-cyclus waarbij er in december het formele beoordelingsgesprek is tussen de medewerker en de manager en zo rond juni het formele functioneringsgesprek. En met een beetje geluk is er ergens tussendoor ook iets van een voortgangsgesprek. Met een formeel gesprek bedoel ik een gesprek dat ook wordt vastgelegd en opgenomen in het personeelsdossier. De manager is
meestal leidinggevend in deze gesprekken en bepaalt de uitkomsten. Maar hier komt meer en meer kritiek op. En terecht!
WAAROM GAAT HET MEESTAL MIS? Beoordelen wordt vaak gezien als een jaarlijks terugkerend verplicht nummer, tijdrovend en een administratieve rompslomp. Maar hoe komt dat nou? Er wordt vaak vanuit de beste intenties mee begonnen. Mensen vinden het ook prettig om te weten hoe ze functioneren. En de gemiddelde manager vindt het ook heerlijk om dat te vertellen J. En toch ervaren maar weinig medewerkers en leidinggevenden beoordelings- en functioneringsgesprekken als een bevredigende manier om het functioneren van de medewerker te verbeteren. Er zijn allerlei redenen waarom het niet oplevert wat het zou moeten. Hieronder heb ik de belangrijkste voor je opgeschreven
WWW.VISSERSHR.NL
4
REDEN 1 Niet frequent genoeg Wat je vaak ziet gebeuren is dat in het boordelingsgesprek het hele jaar besproken wordt. De kans bestaat zomaar dat dit het eerste moment in het jaar is dat jullie bij elkaar zitten om rustig te praten over hoe het gaat. En dan even niet over de dagelijkse rompslomp. En dan heb je toch eigenlijk best veel om te bespreken. Alles wat er gebeurd is moet in een uurtje voorbij komen. Past niet. Je kan de eerste conclusie al trekken; je hebt de afgelopen maanden te weinig feedback gegeven. De momenten zijn voorbij gegaan en nu is het moment aangebroken om het er over te hebben. En dat is een gemiste kans. Aan de ene kant omdat het effect van feedback vele malen groter is als je dit geeft direct aansluitend op de gebeurtenis. En aan de andere kant omdat je kostbare tijd in het gesprek moet besteden aan dingen die al gebeurt zijn. Mosterd na de maaltijd. Even kort benoemen waar je medewerker nu staat en van daaruit ga je samen verder kijken naar wat er de komende maanden nog moet gebeuren om het jaar briljant af te kunnen sluiten. Je moet de kwesties dus aanpakken wanneer ze gebeuren en niet een half jaar later. Een voetbalcoach wacht toch ook niet met het geven van feedback tot na het seizoen?
WWW.VISSERSHR.NL
5
REDEN 2
REDEN 3
Gelimiteerde feedback
Ze helpen de ontwikkeling van je medewerker niet
Van gebeurtenissen worden vaak geen aantekeningen gemaakt. Wanneer een manager met een medewerker in gesprek gaat kan hij zich deze nog maar vaag herinneren wat er ook al weer gebeurt was. De feedback kan dan ook niet goed gegeven worden over concrete feiten en gebeurtenissen maar er wordt maar zo’n beetje een herinnering opgehaald. Voor de medewerker is het moeilijk om hier dan iets tastbaars uit te halen waar hij ook echt wat mee kan.
Veel managers denken op het allerlaatst nog aan de gesprekken die ze moeten houden. “Oh ja, dat moet ook nog”. De gesprekken moeten snel worden voorbereid, er zijn gedurende het jaar nauwelijks aantekeningen gemaakt zodat je niet goed meer weet wat er allemaal gebeurt is. En dan heb je misschien wel 7 of 8 mensen die je moet beoordelen. Je kan je voorstellen dat dit niet uitnodigt om ons echt te richten op het verbeteren van de prestaties van de medewerkers. Het is een noodzakelijk kwaad dat even tussendoor moet gebeuren. Daarnaast gebruiken veel managers het gesprek om hun oordeel te kunnen vellen over de medewerker zonder zich te richten op hoe de medewerker het beter kan maken. En dan mag de medewerker wel wat meer verwachten dan een eindoordeel “Je hebt voldaan aan de verwachting.” Daar zou je zelf toch ook niet echt geïnspireerd van raken?
FEIT Uit onderzoek van de Nationale Vacaturebank blijkt dat zeker 17% van de medewerkers hun managers tijdens het beoordelingsgesprek als extreem onaardig te ervaren. En 30% van de medewerker noemde hun manager kritischer dan anders. Mensen hebben aangegeven dat dit meespeelt in de overweging om op zoek te gaan naar een andere baan.
WWW.VISSERSHR.NL
6
REDEN 4 Ze zijn schurend Jammer genoeg zie ik maar al te vaak dat een beoordelingsgesprek geen goed doet aan de relatie tussen de manager en de medewerker. Medewerkers voelen zich onbegrepen en ongehoord. En managers maken van de gelegenheid gebruik om hun frustraties te uiten. Er worden geen goede afspraken gemaakt na afloop en dan komt daarna ook nog eens alles zwart op wit. Voor veel mensen voelt het weinig inspirerend en het helpt je mensen ook niet verder.
Everybody is a genius. But if you judge a fish by it's ability to climb a tree it will live it's whole life believing that it is stupid. - Albert Einstein-
WWW.VISSERSHR.NL
7
REDEN 5
REDEN 6
Er is onvoldoende zicht op de prestaties
De beoordeling is gekoppeld aan beloning
Het is ongelofelijk moeilijk voor managers om goed zicht te hebben op de prestaties van medewerkers. En het is daarom ook moeilijk om de beoordelingsresultaten te legitimeren. Wanneer het voor een manager moeilijk is om de prestaties te beoordelen zie je vaak gebeuren dat iemand zich beroept op persoonlijke overtuigingen, aannames en ongefundeerder veronderstellingen. Dat komt het niveau van de beoordeling niet ten goede. En ook zal dit voor de medewerker niet zo’n prettige ervaring zijn als je wordt beoordeeld op basis van een mening van een ander.
We doen het eigenlijk allemaal omdat we dat zo gewend zijn, maar als je er goed over nadenkt is het helemaal niet slim om te doen: het koppelen van geld aan de beoordeling. We zijn hier ooit mee begonnen vanuit de gedachte dat geld motiveert tot betere prestaties. We weten inmiddels dat dit niet zo makkelijk werkt. Geld is niet zozeer een motivator als wel een bijzonder krachtige demotivator als het niet goed geregeld is.
FEIT 30% werknemers vind dat zijn manager niet (goed) op de hoogte is van de competenties en de bereikte doelen van de medewerker. 86% van de managers denkt daarentegen dat hij daar prima zicht op heeft.
Daarnaast maakt de relaties van een beoordeling met geld dat er makkelijk ruis kan ontstaan. Medewerkers kunnen zich berekend gaan opstellen en managers kunnen zich terughoudend opstellen in het geven van feedback omdat ze liever geen directe invloed hebben op iemands salaris. Laat de beoordeling gaan om prestaties. En regel de beloning van je mensen op een ander moment.
Bron: ISBW Opleiding & Training
WWW.VISSERSHR.NL
8
Een anekdote
REDEN 7
Smart afspraken Laten we eerlijk zijn, het maken van goede SMARTafspraken is hartstikke lastig. Als het over tastbare dingen gaat, dan lukt het nog wel maar voor gedrag, pfff. Het maken van SMART afspraken is belangrijk om heldere en duidelijke afspraken te maken zodat iedereen weet wat hij moet doen. Je maakt de afspraken Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en je voegt daar ook nog de factor Tijd aan toe.
Als ik mijn dochter vroeg hoe haar schooldag was geweest, was haar samenvattende antwoord meestal: “Goed”. Uit de toon werd direct duidelijk dat elke vervolgvraag zinloos was. Sporadisch begon ze zelf over haar schooldag. En als goedwillende tante beantwoordde ik haar openheid vaak met totaal ongevraagde adviezen. “Die leraar weet altijd alles beter en hij is zo overtuigd van zichzelf”, zei ze dan bijvoorbeeld. Waarop ik antwoordde: “Dat lijkt mij een goede kwaliteit, hij heeft tenslotte de taak jullie iets te leren”.” Nee, je begrijpt het echt niet, hij is zó arrogant. Hij vertelt altijd over zijn successen en over hoe slim hij is. Op vragen heeft hij altijd een antwoord en als iemand dan doorvraagt geeft hij rustig een antwoord dat nergens op slaat. Hij houdt niet van lastige vragen. Je leert niks van hem. Ik luister gewoon niet meer naar hem.” Ik probeerde haar te stimuleren om de leraar na de les eens wat vragen te stellen. Mogelijk veranderde dat de opstelling van de docent en haar besluit om niet meer naar hem te luisteren. “Ja hoor, maar hij bepaalt wel mijn cijfer.” Je begrijpt dat ze weigerde. (Bron: MT Cees Schenk)
WWW.VISSERSHR.NL
9
REDEN 8
REDEN 9
Ze zijn eenzijdig
Je bent zelf te veel aan het woord
Een manager doet meestal zijn uiterste best om duidelijk te maken aan hun medewerkers wat er van hen wordt verwacht. Andersom is er vaak een stuk minder duidelijkheid. Medewerkers vinden het moeilijk om van hun manager duidelijk te krijgen wat zij mogen terug mogen verwachten.
Het is ook heerlijk om aan het woord te zijn. Zeker met een aandachtig en luisterend publiek. Je scherpe blikken. Je briljante analyses. Wie wil dat nou niet horen J. Zonder gekheid. Het gebeurt bijna elke keer. De baas voert het gesprek. En de medewerker hoort het aan. Maar dat is niet zo handig. Doordat je steeds aan het woord bent weet je niet of je feedback wel goed aankomt. En je loopt het risico dat je belangrijke informatie mist die je medewerker aan jou te vertellen heeft. En als je de medewerker het gevoel geeft dat hij niet gehoord wordt is het gesprek volkomen zinloos geweest.
Know when to Coach and when to Teach Voordat je lekker aan de slag gaat met het ontwikkelen van de skills van je medewerkers is het belangrijk dat je de situatie even analyseert en een aanpak kiest die daarop aansluit. Heb je bijvoorbeeld te maken met een medewerker die onervaren is of een medewerker die zijn werk direct moet verbeteren? In dat geval ga je voor een rechtstreekse aanpak en instrueer je (Teach). Je laat zien wat iemand moet doen, je vertelt wat iemand moet doen, je geeft duidelijke instructies en je beantwoord vragen. In andere gevallen ben je waarschijnlijk beter af met een ondersteunende aanpak (Coach). Je gaat een medewerker coachen door het stellen van vragen die aanzetten tot nadenken en probleem oplossen. Dit heeft echt de voorkeur boven het zomaar rondstrooien van advies. Wanneer je iemand coached dan vraag je meer dan dat je vertelt. Ga uit van een ratio van ongeveer 4:1. Als je ratio omdraait dan ben je aan het lesgeven.
WWW.VISSERSHR.NL
10
REDEN 10 Verkeerde focus Er wordt te vaak te veel stilgestaan bij zwakke punten en bij recente gebeurtenissen. Veel tijd van het gesprek wordt besteed aan wat iemand niet goed kan, ondersteund met voorbeelden van vlak daarvoor, in plaats van de ontwikkeling die iemand heeft doorgemaakt in de hele beoordelingsperiode. Een aanvullende fout die dan ook nog vaak wordt gemaakt is dat alleen kijkt naar de meetbare prestaties terwijl het veel interessanter kan zijn om te kijken naar iemands ontwikkeling.
WWW.VISSERSHR.NL
11
Het communiceren van verwachtingen, zo doe je dat! Helderheid over de belangrijkste bottleneck
Laten we het maar gelijk benoemen, de belangrijkste bottleneck bij het uitspreken van verwachtingen ben je vaak zelf. Doordat je niet duidelijk hebt wat je wilt. En dat de verwachtingen impliciet zijn. “Ik verwacht dat je je best doet…..” Daar kan iemand natuurlijk helemaal niets mee. Je moet eerst zelf duidelijk hebben wat je verwacht van een ander. Want als jij het zelf al niet weet, hoe moet de ander dan ooit aan die verwachtingen voldoen?
Bedenken waar je de lat legt
En met bedenken waar je de lat legt bedoel ik iets anders dan vaststellen hoe hoog je de lat legt. Je moet de verwachtingen hebben op punten waar zowel jij als de medewerker ook mee te maken hebben en waar jullie invloed op hebben.
Maak verwachtingen belangrijk
Zorg ervoor dat je zelf weet waarom het zo belangrijk is wat je verwacht. In welke context. En wat de noodzaak is. En rechtvaardig de verwachtingen die je hebt. Maak dus duidelijk waarom je verwacht wat je verwacht en dan kunnen mensen zich committeren aan jou verwachtingen.
Maak je verwachtingen wederzijds
De basis van het je kunnen verbinden aan verwachtingen is emotioneel commitment. En emotioneel commitment krijg je alleen als je een relatie hebt met elkaar. Jij hebt daarin verwachtingen van de ander. Maar de ander heeft ook verwachtingen van jou. Zorg dat je die ook heel helder krijgt. Dan kan je met elkaar werken vanuit wederkerigheid.
Zet verwachtingen zwart op wit
Schrijf de verwachtingen op omdat dat je helpt meer duidelijkheid en concreetheid te creëren in het vage gebied van verwachtingen. En je kan er altijd samen op terugvallen op het moment dat de verwachtingen weer wat onduidelijker worden. (Bron: Arjan Zweers, Management Team)
WWW.VISSERSHR.NL
12
REDEN 11
REDEN 12
Het niveau van het gesprek
Gebrek aan vertrouwen
Om een technisch goed gesprek te kunnen voeren moet je over een aantal technieken beschikken. Je moeten kunnen doorvragen, samenvatten, luisteren, feedback geven, adviseren en uitleggen. Het gebeurt maar al te vaak dat (beginnende) managers in het diepe worden gegooid wanneer ze de beoordelingsgesprekken moeten gaan voeren. Zonder dat ze getraind zijn in hoe ze die gesprekken eigenlijk zouden moeten voeren. Hierdoor wordt er lang niet altijd uit het gesprek gehaald wat mogelijk zou zijn, puur en alleen omdat de manager niet goed weet hoe hij zo’n gesprek moet voeren.
Zolang in beoordelingsgesprekken geen ruimte is om de waarheid te zeggen, kun je het net zo goed niet doen. Je medewerker moet er op kunnen vertrouwen dat je met een eerlijk oordeel komt en dat je je richt op het beter maken. En jij moet erop kunnen vertrouwen en de ruimte hiervoor geven dat de medewerker zich kan en wil uitspreken.
WWW.VISSERSHR.NL
13
Maar er kan nog meer mis! Omdat beoordelen op de ‘ouderwetse manier’ steeds meer aan kritiek onderhevig is, zoekt men naar manieren om de makkes uit de huidige manier van beoordelen beter te maken. Een van deze manieren is de 360° feedback methode. Deze manier van beoordelen heeft de afgelopen een behoorlijke vlucht genomen qua populariteit. Wat je doet is dat je niet alleen de manager de medewerker wat laat zeggen over het functioneren van een medewerker maar ook zijn omgeving. Collega’s, klanten en relaties. Met hierbij als grote voordeel dat er meerdere invalshoeken zijn voor iemand zijn performance en je zo een beter beeld krijgt. Maar er zitten een aantal hele grote nadelen aan het toepassen van 360° feedback als je het niet goed toepast. De fouten die de meeste bedrijven maken wanneer ze 360° feedback toepassen zijn:
WWW.VISSERSHR.NL
14
FOUT 1 One Size Fits All We hebben het al een paar keer eerder gezien. Bedrijven ontwikkelen een systematiek en die moet voor iedereen werken. Er wordt bijvoorbeeld bepaald dat drie collega’s feedback moeten ontvangen van minimaal 5 klanten. Op deze manier wordt de input als belangrijkste voorwaarde gesteld. Maar als je nou geen 5 klanten hebt die iets zinnigs over jou te zeggen hebben? Of die het niks kan schelen hoe jij beoordeeld wordt? Je kan heel goede resultaten krijgen als je andere partijen betrekt bij een beoordeling, maar dan moet je het wel maatwerk maken! Zoek naar goede partijen die iets kunnen melden over het functioneren. Ik kan me nog goed herinneren dat ik zelf de rol van manager toebedeeld had gekregen en mijn team moest beoordelen. En omdat ik zelf op HR zat moest ik natuurlijk wel het goede voorbeeld geven en de beoordelingsronde zo goed mogelijk zien door te komen. Waar ik op sommige punten elke keer weer jammerlijk in faalde…
Een van de allergrootste frustraties voor mij was altijd het formulier. Daar zat je dan. Allebei goed voorbereid, klaar voor een goed gesprek. Dat al in de kiem werd gesmoord voordat het goed en wel begonnen was. Door het formulier. Doordat alles wat je besprak op dat formulier moest komen. Maar voor sommige dingen was geen plek. En andere dingen die wel moesten waren volstrekt niet relevant. En als kers op de taart moest je punten geven. En percentage. En deze delen, vermenigvuldigen optellen en aftrekken. Net zolang tot elke inspiratie uit het gesprek om zeep was geholpen tot alinea’s tekst in veel te kleine hokjes. Met een eindscore. Zodat we allemaal weer volop zin hadden in de uitdagingen van het nieuwe jaar…
WWW.VISSERSHR.NL
15
FOUT 2 Te veel en te snel Heb je wel eens een formulier ontvangen waarin je gevraagd werd om feedback op iemand te geven? Ik heb dit een paar keer mogen meemaken. Nu heeft het me altijd ongelofelijk verbaasd dat ik daar een formulier voor toegestuurd kreeg. Vind je het niet belangrijk genoeg om over in gesprek te gaan? Tuurlijk wel, alleen vast geen tijd….. De hoeveelheid vragen is vaak overweldigend en gaat over allerlei onderwerpen die is als buitenstaander helemaal niet kan beoordelen. En wat ga je dan doen? Gokken.
WWW.VISSERSHR.NL
16
FOUT 3
FOUT 4
Slechte planning
Irrelevante onderwerpen
Je moet van te voren nadenken over de mogelijkheden die je je medewerkers wilt bieden om zich te kunnen ontwikkelen. Wanneer je aan de omgeving van de medewerker vragen stelt over zijn functioneren en er komt uit het onderzoek dat er best veel ruimte voor verbetering is, dan zal je de medewerker ook mogelijkheden moeten bieden om zich te gaan verbeteren. Anders haal je iemand alleen maar naar beneden. En dat is precies het tegenovergestelde effect van wat je zou moeten willen bereiken.
Vragen stellen die niets met het functioneren van de medewerker te maken hebben, slaat nergens op. Vragen naar iemands vermogen zich aan te passen aan externe factoren of leervermogen kan heel moeilijk beoordeeld worden. De vragen moet tenminste SMART opgesteld zijn. En zoals we hiervoor al gelezen hebben is dat nog helemaal niet zo makkelijk. Maar als je de vraag die je wilt stellen niet SMART kan maken, hoe je hem ook niet te stellen. Dan kan je namelijk toch niks met de uitkomsten.
WWW.VISSERSHR.NL
17
FOUT 5 Geen betrokkenheid Wanneer je 360 graden feedback gaat toepassen moet iedereen hier achterstaan. En moeten de managers die proces goed begeleiden. Medewerkers moet geleerd worden hoe ze feedback moeten geven, met relaties en klanten moet worden afgestemd worden wat het doel is en er moet heel strak worden gelet op de toepassing van het systeem. Zodra het ook maar de indruk wekt van belonen of straffen, ben je weg. Het kan en mag uitsluitend gaan over het ontwikkelen van een medewerker.
WWW.VISSERSHR.NL
18
FOUT 6 Wat doe je met de uitkomsten? Je ziet vaak dat er is nadacht over het systeem van 360 graden beoordelen tot het moment dat de manager het formulier terug heeft. Maar daarna? Hoe verwerk je alle input? Wat doe je als je heel veel verschillende aandachtspunten terugkrijgt, je kan niet alles in 1x aanpakken. En wat doe wanneer er tegengestelde meningen zijn? Dat is nog helemaal niet makkelijk om goed te regelen en op een goede en faire manier bij de medewerker terug te krijgen. (Bron: Reed Business DR. Wendell Williams)
WWW.VISSERSHR.NL
19
MAAR WAT DAN WEL? Goed. Nu weet je wat er allemaal niet werkt. En je weet ook hoe dat komt. En je zal er ongetwijfeld al veel van geweten hebben of op zijn minst een vermoeden van hebben gehad. Maar wat dan wel? Het blijft tenslotte megabelangrijk om tijd en energie te steken in het functioneren en de ontwikkeling van je medewerkers. En het is voor je mensen ook belangrijk om regelmatig te horen hoe ze het doen. Het probleem is dat op een andere manier gaan beoordelen niet veel zin heeft. De basis blijft hetzelfde en het grootste probleem blijft overeind; de manager velt het eindoordeel. En dat belemmerd het hele proces. In de tijd van nu werken we steeds minder samen op basis van fysieke contracten maar gaan we steeds meer met elkaar opzoek naar psychologische contracten. De bestaande hiërarchieën brokkelen steeds meer af en de manager begint steeds vaker te voelen dat het slim zou zijn als hij van zijn voetstuk kwam. En hier ligt gelijk een deel van de oplossing.
Mensen willen in toenemende mate hun passie en talenten kwijt in hun werk en meedenken over de richting die de organisatie op gaat. Er is meer maatwerk nodig om aan te kunnen sluiten op de specifieke behoeften van de medewerkers. Dit vraagt om meer autonomie en vertrouwen waarbij de regie steeds meer bij de medewerkers komt te liggen en de leidinggevende een faciliterende rol vervult. Voor de medewerker staan ontwikkeling, eigen verantwoordelijkheid en ‘maatwerk’ voorop. In dit proces voert de medewerker de regierol én is grotendeels zelf verantwoordelijk voor het formuleren van doelen, de inrichting van het werk en bijbehorende uitdagingen en het verzamelen van de ‘bewijsvoering’ voor de eigen beoordeling. De leidinggevende vervult in dit proces een meer kritisch toetsende en faciliterende rol. En dat dit betekent dat de huidige manier van beoordelen over een paar jaar niet meer bestaat. Ja, dat klopt. En gelukkig maar!
WWW.VISSERSHR.NL
20
EEN GOED GESPREK Welke manier je uiteindelijk ook kiest om je mensen mee te beoordelen, de kwaliteit van het gesprek is uiteindelijk alles bepalend. Je hebt de manier gevonden waarop je je mensen wilt gaan beoordelen. En dan wordt het tijd voor het gesprek. Waar moet je nu rekening mee houden om het gesprek ook een goed gesprek te laten zijn? Bereid je goed voor Lijkt me duidelijk toch? Je kan niet een goed gesprek voeren wanneer je je niet goed hebt voorbereid. Denk na over wat je wilt zeggen, over wat je wilt dat de uitkomst van het gesprek is en over wat je van de ander wilt weten. En geef je medewerker ook de kans om zich goed voor te bereiden! Begin op tijd Het is zo verleidelijk om het uit te stellen maar ook zo onhandig. Wat je het beste kan doen is dat je voor elke medewerker die je aanstuurt een boekje bijhoudt waarin je het hele jaar de hoogte- en dieptepunten noteert met opvallende voorbeelden en gebeurtenissen. Op deze manier hoef je ter voorbereiding op je gesprek alleen maar je boekje erbij te halen en na te denken over wat je wilt dat je boodschap is.
WWW.VISSERSHR.NL
21
Zorg dat je het begrijpt Werk je bij een bedrijf dat een beoordelingssysteem heeft, zorg er dan voor dat je alle onderdelen van het systeem goed begrijpt. Heeft jouw bedrijf dat niet, zorg er dan voor dat je goed helder hebt wat je wilt en wat je verwacht. Dat je begrijpt hoe je goede afspraken moet maken en dat je duidelijk hebt wat je verstaat en bedoelt met gedrag/competenties die je graag wilt zien. Voer een technisch goed gesprek Zorg ervoor dat je weet hoe je moet samenvatten, doorvragen, luisteren, beïnvloeden, coachen, adviseren, instrueren en slecht nieuws vertellen. Weet je niet goed hoe dat moet en doe ja altijd maar wat, laat je dan vooral trainen! Het feit dat je nog nooit klachten hebt gehad komt Misschien niet omdat je zo’n briljante gesprekspartner bent maar omdat je de baas bent J. Verzamel concrete voorbeelden en feitelijke informatie Beoordelen op basis van meningen en aannames dragen helemaal niets bij. Je moet met concrete voorbeelden komen om te illustreren wat je bedoelt. En daarbij geef je aan wat je wilt dat iemand wel doet. Je zegt dus niet dat iemand veel te vaak te laat is gekomen en dat je dat niet meer wilt. Je zegt dat iemand 53 keer te laat is gekomen en
dat je dat 50 keer teveel vind. Je geeft aan dat de werktijden liggen van …. tot ….. en dat je verwacht dat iemand er dan is. Mocht hij toch te laat komen dan krijgt hij na drie keer een vrije kaart. Als hij voor de vierde keer te laat is geef je aan wat de consequentie is., om maar even een flauw voorbeeld te noemen. (Het zou natuurlijk nog veel beter zijn om te kijken naar de oorzaken van het te laat komen en daar creatief op te anticiperen maar dat doe ik nu niet. Anders komt dit boek nooit af J). Lees eerdere beoordelingen Is iemand al langer in dienst dan jij of heb je het niet helemaal scherp meer, lees dan altijd even terug wat er het jaar daarvoor is afgesproken. Zodat je iemand wel gaat beoordelen op wat er toen is afgesproken en er niet van alles bijhaalt dat niet relevant is. Tenzij de afspraken natuurlijk gedurende het jaar zijn aangepast of veranderd. Regel de praktische zaken goed Zorg er voor dat je een plek hebt waar je ongestoord kan praten, zorg ervoor dat je agenda leeg is. Zet je telefoon uit. Zorg voor pen en papier. Het lijken open deuren maar geloof me dat dit heel vaak niet gebeurt. Ik had ooit zelf een manager die altijd zijn mail tussendoor ging checken. Helemaal gestoord werd je daarvan.
WWW.VISSERSHR.NL
22
Voer een technisch goed gesprek Zorg ervoor dat je weet hoe je moet samenvatten, doorvragen, luisteren, beïnvloeden, coachen, adviseren, instrueren en slecht nieuws vertellen. Weet je niet goed hoe dat moet en doe ja altijd maar wat, laat je dan vooral trainen! Het feit dat je nog nooit klachten hebt gehad komt Misschien niet omdat je zo’n briljante gesprekspartner bent maar omdat je de baas bent J. Laat het nooit een verassing zijn Wanneer je met je medewerker in gesprek bent en een medewerker geeft aan dat hij zich verrast voelt of dat hij iets niet aan zag komen, dan is er iets in het jaar voorafgaand aan het gesprek niet goed helemaal goed gegaan. Wat je in het beoordelingsgesprek bespreekt mag nooit een verassing voor de medewerker zijn. Het zou toch raar zijn dat je in april iets gedaan hebt waar je manager niet tevreden over is en dat je manager dit pas in december tegen je vertelt. Daar kan je dan toch helemaal niks meer mee? Maar het gebeurt. Sluit het gesprek goed af Geef de medewerker altijd de ruimte om nog iets toe te voegen. Zorg ervoor dat het voor alle partijen goed duidelijk is welke afspraken jullie gemaakt hebben en zorg ervoor dat jullie oké met elkaar zijn op relationeel gebied.
WWW.VISSERSHR.NL
23
§
Stel de medewerker op zijn gemak voordat je gaat beginnen
§
Stel geen suggestieve vragen om het antwoord mee te sturen
§
Vertel slecht nieuws direct en draai er niet omheen
§
Oordeel niet te snel op basis van een enkele indicatie
§
Benoem de consequenties die een (negatieve) beoordeling tot gevolg hebben
§
Beoordeel niet op basis van interpretaties en aannames
§
Geef concrete voorbeelden als je iets wilt illustreren
§
§
Benoem en constateer feiten
Vertel niet alleen dat iemand iets niet goed heeft gedaan, vertel ook waarom iets wel of niet goed is
§
Benoem voorbeelden uit het hele voorgaande jaar en niet alleen van de afgelopen weken
§
Speel de beoordeling niet op de persoon. Het gaat om iemand zijn functioneren
§
Heeft de medewerker een punt waardoor je vind dat je de beoordeling moet bijstellen? Doe dit dan!
§
Maak iemand geen verwijten en wees niet vooringenomen
§
Wordt niet kwaad en ga niet zinloos discussiëren
§
Bemerk je emoties? Reflecteer deze dan
§
Geef de beoordeling niet teveel emotionele lading
§
Bemerk je stress:? Vraag door! Wees altijd flexibel en creatief met oplossingen.
§
Blijf niet vaag in je verwachtingen maar spreek deze duidelijk uit
§
Als er een conflict is of het loopt niet lekker tussen jullie, benoem dit dan vooral. Wees niet bang om te confronteren zodat de medewerker ook echt wat met zijn beoordeling kan!
§
Doe geen toezeggingen of beloftes die je niet na kan komen
§
Dreig niet met maatregelen die je niet gaat komen
WWW.VISSERSHR.NL
24
Dit e-book is een onderdeel uit het e-book
“ik wil bij jou werken”. Daarin komen ook onderwerpen als werving & selectie, beloning, nieuwe medewerkers en ontslag aan bod. Je kan dit e-book (tijdelijk) gratis downloaden op
www.vissershr.nl
WWW.VISSERSHR.NL
25
