1. Management summary

Quick Scan

  

Auteurs: Rijk van Geresteijn, Ceriel van Halle, Els van Hekesen, Govert Ramsteijn, Jacques Ravensbergen IBO, HBK 40 Versie: 1.2, 25 februari 2010

Quick Scan AFAS

1. Management summary Dit document bevat de Quick Scan van AFAS ERP Software te Leusden. De Quick Scan is uitgevoerd als 1e fase van een bedrijfskundig onderzoek door 1e jaars studenten van de Hoofdopleiding Bedrijfskunde van IBO. De Quick Scan is uitgevoerd in de periode van november 2009 tot februari 2010. Het doel hiervan is een goede indruk te krijgen van het onderzochte bedrijf en haar omgeving. Dit vormt de basis voor de formulering van het strategisch vraagstuk dat in de hoofdfase van het onderzoek onderzocht wordt. In dit document zullen we onderbouwen waarom we het strategisch vraagstuk van AFAS als volgt hebben geformuleerd:

“Welke positionering moet AFAS innemen binnen de bedrijfstak?” We doen dit door, volgens het strategieformuleringsmodel van Andrews, de interne en externe omgeving van AFAS te beschouwen. De analyse van de interne omgeving begint met de geschiedenis van AFAS vanaf de management buy-out van Raet in 1996 te beschrijven. De missie en strategie (wat doet AFAS wel en niet) worden gevolgd door een korte beschrijving van de functionele organisatieindeling en de bijbehorende verantwoordelijkheden per afdeling. De paragraaf over cultuur bevat enkele observaties die wijzen op het familiekarakter van het bedrijf. De managementstijl is voornamelijk top-down en op control gericht. Over het personeel zijn enkele kentallen overgenomen uit het AFAS jaarverslag 2009. Onder ‘Systemen’ wordt de conclusie getrokken dat AFAS veel expliciete regels en procedures heeft die het dagelijks functioneren sturen. Een korte weergave van de vennootschaps- en aandeelhoudersstructuur wordt voorafgegaan door een beschrijving van de producten van AFAS: AFAS Profit (ERP software) en Consultancy. Analyse van de geconsolideerde balansen 2007-2009 doet concluderen dat de financiële situatie van AFAS zeer solide is. De interne analyse wordt afgesloten met een lijst van sterktes en zwaktes. In de externe analyse wordt naar de directe en indirecte omgeving van AFAS gekeken. Op micro/meso niveau wordt de bestaande concurrentie genoemd: er zijn veel aanbieders op de markt. Op basis van diverse externe bronnen worden trends bij enkele grote afnemersgroepen van AFAS beschreven. Deze trends wijzen in het algemeen op een groeiende markt voor ERP. Een trend die hier tegenin gaat is uitbesteding van eenvoudige administratieve zaken door het bedrijfsleven (Business Process Outsourcing). Tot slot van de micro/meso analyse wordt een door AFAS opgestelde lijst van sterkten en zwakten weergegeven. Op macro niveau worden niet-beïnvloedbare factoren beschreven, die van invloed kunnen zijn op het functioneren van AFAS, op demografisch (vergrijzing), economisch (‘crisis’, verdienmodellen rondom gratis), politiek-juridisch (streven van overheid om regeldruk te verminderen, Europese eenwording van regelgeving), ecologisch (groen is hot), sociaal-cultureel (afnemende arbeidsparticipatie en medewerkersloyaliteit) en technisch (explosieve toename van beschikbare informatie, opkomst van SaaS) niveau. De analyse van de interne en externe omgeving, gebaseerd op gesprekken met AFAS-management en bestudering van interne en externe documenten, hebben geleid tot de formulering van het hierboven genoemde managementdilemma.

2

Quick Scan AFAS

Inhoudsopgave 1.

Management summary ...............................................................................................................2

2.

Interne Analyse ...........................................................................................................................4

3.

4.

2.1

Geschiedenis .......................................................................................................................4

2.2

Strategie en beleid...............................................................................................................4

2.3

Structuur .............................................................................................................................5

2.4

Cultuur ................................................................................................................................6

2.5

Managementstijl .................................................................................................................7

2.6

Personeel ............................................................................................................................7

2.7

Systemen.............................................................................................................................7

2.8

Producten............................................................................................................................7

2.9

Vennootschap- en Aandeelhoudersstructuur .......................................................................8

2.10

Financiële analyse................................................................................................................9

2.11

Sterkte en zwakte analyse ...................................................................................................9

Externe Analyse ........................................................................................................................ 11 3.1

Micro en meso omgeving .................................................................................................. 11

3.2

Macro omgeving................................................................................................................ 13

Managementdilemma’s ............................................................................................................ 16

Bibliografie ....................................................................................................................................... 18 Bijlage I – Jaarcijfers en Ratio’s.......................................................................................................... 19 Bijlage II – Ondernemingsprocesbeheer (OPB®) ................................................................................. 22 Bijlage III – AFAS Profit en Consultancy ............................................................................................. 24 Bijlage IV – Kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen. ................................................................. 26

3

Quick Scan AFAS

2. Interne Analyse De interne analyse is gestructureerd aan de hand van het ESH raamwerk van Weggeman e.a. (Setz & Hoed, 2008). Hieraan zijn toegevoegd de onderwerpen geschiedenis, producten, vennootschaps- en aandeelhoudersstructuur, financiële analyse en een (door AFAS zelf opgestelde) sterkte en zwakte analyse.

2.1

Geschiedenis

AFAS is voortgekomen uit een management buy-out die zich in 1996 voltrok. Dat jaar besloot salarisverwerker Raet om het eigen financiële pakket, AFAS genaamd, van de hand te doen. Van der Veldt, destijds manager van de AFAS-afdeling, greep zijn kans, samen met Piet Mars, een goede klant, die zijn compagnon werd en die de bedrijfsmatige kant van de nieuwe onderneming voor zijn rekening nam. Het was een vliegende start met direct 48 medewerkers en 4200 klanten, waaronder vijfhonderd accountantskantoren. Het bedrijf heeft vanaf het begin geen externe financiering nodig gehad. De boedel, die van Raet was overgenomen, bestond uit verouderde DOS-software en een productlijn voor de IBM AS400. De jonge onderneming koos ervoor om voortaan alles op het Windows-platform te baseren en stopte daarom met de AS400-software In 1998 begon AFAS met zijn eigen ‘ontwikkelfabriek’ aan de uitdaging om werkelijke integratie tot stand te brengen en dat op de exclusieve basis van het Windows-platform Aanvankelijk beschikte AFAS alleen over het gelijknamige financiële pakket en over een salarisapplicatie, die een half jaar na de start eveneens van Raet werd overgenomen. In 2004 was er zoveel nieuwe functionaliteit ontwikkeld dat AFAS als volwaardige erp-applicatie mocht worden beschouwd. Bij die gelegenheid werd de naam van het centrale product veranderd in Profit ERP en die van de onderneming zelf in AFAS ERP Software. (Bron: (Teunissen, 2007)) De oprichters Piet Mars en Ton van der Veldt hebben op 1 januari 2009 de leiding van het familiebedrijf overgedragen aan hun zoons. Bas van der Veldt is benoemd tot Algemeen Directeur (CEO) en Arnold Mars tot Financieel Directeur (CFO) van het concern. Zowel Bas van der Veldt als Arnold Mars zijn statutair directeur.

2.2

Strategie en beleid

Sinds 1996, het jaar van oprichting, is de missie van AFAS: “Het ontwikkelen, verkopen en ondersteunen van één geïntegreerde, schaalbare administratieve totaaloplossing die aansluit bij de vraag vanuit de markt.” De oprichters van AFAS hebben over de bedrijfsvoering, de manier waarop de missie in praktijk wordt gebracht, een boek geschreven. Dit boek heet Ondernemingsprocesbeheer (Mars & Veldt, 2009). In bijlage 2 is een korte samenvatting van het gedachtengoed uit het boek opgenomen. In haar jaarverslag 2009 (AFAS, 2009) meldt AFAS expliciet welke activiteiten wel onder de missie vallen en welke niet. Porter zegt hierover: Strategie is niet alleen zeggen wat je wel doet, maar vooral ook wat je niet doet. 1 1

Porter zei eigenlijk: ‘The essence of strategy is what not to do.’ (Porter, November/December 1996)

4

Quick Scan AFAS Wel onder missie vallen: ontwikkelen van standaardsoftware gebaseerd op de missie; software maken op basis van de eigen architectuur (ANTA2); software ontwikkelen alleen op het Microsoftplatform (Windows, Office en SQL Server) en alleen diensten leveren die nauw gelieerd zijn aan de software. Niet onder de missie vallen: leveren van hardware, leveren van maatwerk, ondersteunen van andere platformen dan Microsoft (bv. Unix,Linux, OSX, Novell, Nintendo, etc.) en het leveren van businessconsultancy die geen directe verbinding heeft met het product. De kwantitatieve doelstellingen van AFAS zijn gericht op substantiële groei en streven naar marktleiderschap. Er is sprake van een strategie van marktpenetratie en –ontwikkeling. De kwalitatieve doelstellingen zijn gericht op een goede relatie met alle stakeholders, leveren van kwaliteit en vasthouden aan eigen identiteit. De volledige lijst met kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen is opgenomen in bijlage 4.

2.3

Structuur

Direct onder de top is AFAS gestructureerd volgens de F-indeling. Onder deze laag komen ook andere indelingen voor, bv. de afdeling Customer Operations is ingedeeld volgens de M-indeling. Het organigram is opgenomen in figuur 2.3.1.

Figuur 2.3.1 – Organigram AFAS (AFAS, 2009) De operationele leiding van AFAS is in handen van een vijfkoppig directieteam (Bas van der Veldt, Arnold Mars, Herman Zondag, Leo Koppelaar en Truus Koppelaar), dat rapporteert aan de Raad van Bestuur. De CEO en CFO zijn statutair directeur. Bij AFAS werken in totaal 304 medewerkers (284 fte): Customer Operations 148, Architecture & Innovation en Productdevelopment 71, Marketing & Communicatie en Sales 35 en Algemeen 39 In de organisatie zijn de verantwoordelijkheden als volgt verdeeld (AFAS, 2009): - Sales: realiseren van new business volgens het vastgestelde target en het behouden en uitbreiden van bestaande klanten. - Marketing & Communicatie: vergroten van de naamsbekendheid en het realiseren van voldoende afspraken voor de afdeling Sales. - Customer Operations: after sales: het implementeren van de software, het geven van cursussen en het ondersteunen van klanten na implementatie. 2

AFAS Next Technology Architecture, de eigen visie en architectuur op basis waarvan AFAS haar software producten ontwikkeld.

5

Quick Scan AFAS -

-

-

2.4

Productdevelopment: ontwikkelen en onderhouden van AFAS Profit, op basis van klantwensen en marktonderzoek. Architecture & Innovation: ontwikkelen van de eigen productarchitectuur (ANTA) als basis voor de ontwikkeling van AFAS Profit. De afdeling is het onderzoekcentrum van AFAS en verantwoordelijk voor toekomstige innovaties in het product. Controlling & Services: alle interne processen binnen de onderneming. De borging van de processen in de systemen is steeds het uitgangspunt. Onder de noemer Services worden alle ondersteunende afdelingen geschaard. De afdeling is eveneens verantwoordelijk voor planning van klantprocessen en voor de facilitaire zaken. Personeelszaken: werving, personeels-, pensioen-, en salarisadministratie, beheer van het wagenpark en het welzijn van de AFAS-medewerkers. De HRM vindt voornamelijk plaats in de lijn. Afdeling Personeelszaken is vooral ondersteunend en voorwaarden scheppend.

Cultuur

Tijdens deze Quick Scan is geen specifiek onderzoek naar cultuur gedaan. Toch zijn er wel cultuuronderdelen opgevallen tijdens bedrijfsbezoeken, gesprekken met managers en onderzoek van bedrijfsdocumentatie (jaarverslagen en interne presentaties). Deze, onvolledige opsomming, is gestructureerd volgens het Cultural Web-model van Johnson en Scholes (1992). Zij stellen dat de cultuur van een organisatie zich manifesteert in de volgende zes uitingsvormen. Rituelen en routines - Maandelijkse personeelsmeeting waar alle jarigen een cadeautje krijgen. - Het familiekarakter wordt belangrijk gevonden. Men streeft er ook naar dit vast te houden. - Jaarlijks een bedrijfsuitje met partner van gemiddeld een weekend. Verhalen - 1 april grap, borden in weiland laten plaatsten langs kant van de weg: AFAS gaat verhuizen naar Erp. Bord is uit het weiland gestolen door een aantal jongens, ook weer als 1 april grap. En het heeft geleid tot vragen in de raadsvergadering van zowel Erp als Leusden. In Erp, want er was geen bouwvergunning aangevraagd, in Leusden, want waarom verlaat een succesvol bedrijf als AFAS, leusden? - Valentijnsactie, reeds eerder dan bovengenoemde. Een cadeautje afgeven aan de inwoners van Erp. Symbolen - Het nieuwe kantoor is smetteloos schoon en ruim opgezet. Er heerst een rustige sfeer in het pand. - De deuren naar de kantorentuinen van de medewerkers staan bijna allemaal open. - AFAS heeft Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) hoog in het vaandel staan en besteed hier 8 pagina’s aan het jaarverslag 2009 (10% van de totale omvang). - Op de visitekaartjes staan voornamen voluit vermeldt. - Interactief kantoor, begint al met een geautomatiseerde receptie. Macht - Enkele leden van het management hebben (zeer) grote kantoorruimtes, waar andere managers wat kleinere kantoren hebben. - De personeelsfunctionaris heeft geen zitting in het MT oefent indirect invloed uit. - Overlappende taken tussen afdelingen waardoor de scheiding tussen afdelingen, dus ook verantwoordelijkheid van manager, vervaagt.

6

Quick Scan AFAS Controles - Dashboards op alle niveau’s in de omgeving: van bedrijfsbreed dashboard voor de directie naar afdelingsdashboards voor de managers en persoonlijke dashboards voor de medewerkers. - Publicatie van de real time performance van het call center met een groot dashboard in de koffie corner, met daarop het best presenterende team en individuele medewerker. Omdat de opsomming onvolledig is, heeft het onderzoeksteam geen conclusie getrokken over het onderliggende paradigma.

2.5

Managementstijl

De managementsstijl is top-down en op control gericht. Het primaire doel van het management is het halen van de doelstellingen (controle door dashboards) en het waar mogelijk verhogen van arbeidsproductiviteit en efficiëntie.

2.6

Personeel

Omdat AFAS een dienstverlener is, is personeel de belangrijkste productiefactor. Uit het jaarverslag 2009 zijn de volgende kentallen gehaald (2009): -

Gemiddeld aantal FTE'ers: 266,2 Instroom FTE: 38,5 Uitstroom FTE: 11,5 Gemiddeld aantal dienstjaren: 4,9 Gemiddelde leeftijd: 33,9 Omzet per FTE 'er: 164,2 Loonkosten per FTE 'er: 60,8 Ziekteverzuim %: 2,0%

Uit gesprekken met management blijkt dat kwalitatief goed personeel steeds belangrijker gevonden wordt. Nam men in het verleden nog genoegen met ‘7-tjes’, tegenwoordig worden allen ‘8-en en 9ens’ aangenomen. De lijnmanagers zijn zelf verantwoordelijk voor de selectie van het personeel, de afdeling Personeelszaken is faciliterend. Ook zijn de lijnmanagers zelf verantwoordelijk voor het managen van hun eigen medewerkers en Personeelszaken wordt alleen bij ernstige zaken ingeschakeld.

2.7

Systemen

In de Quick Scan is geen onderzoek gedaan naar de regels en procedures die het dagelijks functioneren sturen. De indruk van de analyse groep is dat er wel veel expliciete regels en procedures zijn. Dit is gebaseerd op het feit dat het streven van AFAS is efficiency verhoging (verhoging van de arbeidsproductiviteit) en dat AFAS dit probeert te bereiken door een strakke automatisering. In het algemeen vereist deze aanpak expliciete regelgeving en procedures.

2.8

Producten

AFAS biedt op hoofdlijnen 2 producten aan: (ERP) software en consultancy. In bijlage 3 is een uitgebreide toelichting op de producten opgenomen.

7

Quick Scan AFAS ERP-software: AFAS Profit AFAS ontwikkelt standaard ERP-software onder de naam AFAS Profit . AFAS Profit bevat de volgende onderdelen: - Personeelsadministratie (HRM) - Salarisverwerking (Payroll) - Relatiebeheer(CRM) - Verkoopadministratie (Sales Automation) - Competentiemanagement - Cursusmanagement - Financieel - Logistiek - Fiscaal - Projecten - Abonnementen - Workflow- en Documentmanagement Met AFAS Profit kan sinds 2009 online gewerkt worden. Doelstelling van AFAS Online is klanten te ontzorgen. In het online-concept is naast systeembeheer ook applicatiebeheer opgenomen. In 2009 was 1,5% van de omzet verkregen uit AFAS Online (1500 bedrijven). Voor 2010 is 3% begroot. AFAS verwacht in de toekomst een substantiële groei van dit product. In 2010 wil AFAS een nieuw product toevoegen aan AFAS Profit: Profit 2Gether. Met Profit 2Gether maakt AFAS de informatie die opgeslagen zit binnen AFAS Profit ook geautoriseerd beschikbaar buiten de organisatie. AFAS biedt op maat gemaakte oplossingen aan voor de accountancy branche (Profit Accountancy en Accountancy Lite), kleinzakelijke bedrijven (Profit Small Business), Zorg & Welzijn, Publieke sector, Stichtingen & Verenigingen, Retail , Onderwijs en Bakkerijen (Profit Bakkerij). Na aankoop biedt de Consultancy tak ondersteuning bij de implementatie, opleiding en support.

2.9

Vennootschap- en Aandeelhoudersstructuur

AFAS Holding BV is de moedervennootschap van een aantal vennootschappen, waarin AFAS haar producten en diensten aanbiedt. Naar verwachting zal in 2010 de vennootschapsstructuur er als in figuur 2.9.1 uitzien.

Figuur 2.9.1 – Vennootschapsstructuur AFAS Holding (AFAS, 2009) Onder AFAS Benelux BV worden alle activiteiten in Nederland, België en Luxemburg gebracht. De vennootschap AFAS Partici BV krijgt de naam AFAS International BV. 8

Quick Scan AFAS Een deel van de aandelen (7,56%) van AFAS is, via een stichting, in handen van het personeel.

2.10 Financiële analyse De financiële situatie van AFAS is zonder meer solide te noemen. De mate waarin op korte termijn aan direct opeisbare betalingsverplichtingen kan worden voldaan (liquiditeit) is goed. De quick ratio 2,3 en het nettowerkkapitaal (NWK) is ruim positief (8,5 miljoen). Ook het weerstandsvermogen (solvabiliteit) is goed. De debt ratio ligt met 32% ruim onder de veilige norm van 70%. Hoewel hiermee ook het leenvermogen hoog is, financiert AFAS haar activiteiten zonder lang vreemd vermogen (VV). De afwezigheid van lang vreemd vermogen maakt het berekenen van interestdekking irrelevant. De positieve vrije kasstroom (ruim 3 miljoen) doet verwachten dat de liquiditeit en solvabiliteit ook in de toekomst goed blijven. De winstgevendheid (rentabiliteit) van AFAS is zeer hoog. De rentabiliteit van het totale vermogen (RTV) is 65% en die van het eigen vermogen (REV) 99%. Hoewel beide ratio’s sinds 2007 dalen, zijn ze nog steeds zeldzaam hoog. De brutowinstmarge (31%) blijft ongeveer constant, de omloopsnelheid van het vermogen (2,1) is met 30% gedaald t.o.v. 2007. De hoge solvabiliteit vermindert de hefboomwerking op de REV. Het is mogelijk de REV te verhogen door EV te vervangen door (lang) VV. Het is echter de vraag of een nog hogere REV opweegt tegen de risico’s van het aantrekken van (lang) VV. Er is sprake van een jaarlijks fors stijgende productiviteit. Deze steeg in 2009 met 6,2% en het jaar daarvoor met 11% Alle genoemde kengetallen zijn ultimo 2009 en alle bedragen zijn in euro. In bijlage 1 zijn de relevante jaarcijfers en ratio’s 2007-2009 opgenomen.

2.11 Sterkte en zwakte analyse In het jaarverslag over 2009 (AFAS, 2009) heeft AFAS de volgende sterkte en zwakte analyse over zichzelf opgenomen. Sterktes - ERP voor de brede markt; product dat schaalbaar is - Klantgerichte bedrijfscultuur - Concurrerend prijsniveau en huurconstructie - Product dat snel wordt geïmplementeerd - Sterke focus op rendementgerichtheid - Duidelijke visie: Ondernemings Procesbeheer - Transparante onderneming - Rechtstreeks klantcontact (direct model i.p.v. dealers) - Familiebedrijf (focus op lang termijn) - Financieel onafhankelijk en krachtig - Online mogelijkheden (Saas & Web) - Groot partnernetwerk

Zwaktes - Alles zelf willen ontwikkelen - Het niet hebben van een compleet webbased product (AFAS Profit wordt gedeeltelijk webbased aangeboden) 9

Quick Scan AFAS -

Door de positieve bedrijfscultuur mogelijk te weinig oog voor zwaktes Geen ervaringen met overnames en tegenslagen Weinig internationale ervaring Alleen Business Consultancy die direct verbonden is met het product: AFAS Profit Sneller willen innoveren dan klanten aankunnen Teveel ambitie waardoor snelheid soms prevaleert boven kwaliteit Span of control van leidinggevenden Focus op control, waardoor de flexibiliteit en creativiteit van medewerkers ingeperkt wordt Familiebedrijf (naar binnen gerichte cultuur) Te weinig focus op branches en nichemarkten Door toename van het personeel verandering van bedrijfscultuur Grote vraag naar consultancy (strook niet met de visie van AFAS)

10

Quick Scan AFAS

3. Externe Analyse De externe analyse is opgedeeld in een analyse van de micro/meso omgeving en een analyse van macro omgeving.

3.1

Micro en meso omgeving

De micro/meso omgeving is de directe externe omgeving van een organisatie waarin ontwikkelingen plaatsvinden die van invloed zijn op het bedrijf, en die beperkt beïnvloed en gestuurd kunnen worden. Bestaande concurrenten AFAS ondervindt concurrentie van leveranciers van ERP, HRM/payroll applicaties en substituten hiervan. In haar jaarverslag 2009 noemt AFAS de volgende concurrenten:

In een andere bron (Derksen, 2008, p. 103) worden nog de volgende ERP leveranciers genoemd: - SAP - Oracle Corporation (e-Business Suite, EDI Networks, Peoplesoft, JD Edwards en Siebel) - Infor (Mapics, SSA en Baan) - IBS (IBS Enterprise, Integrator, FMS, FIS2000 en EMIS) - Microsoft (Dynamics AX, Dynamics NAV, Dynamics Entrepreneur, Dynamics GP, Dynamics SO) - Trimergo (Trimergo T2 Enterprise en Trimergo B2 for SAP Business One) - IFS Niet in Derksen, 2008 genoemd: - Quadrant Software BV (King en Queen) - Mamut Software BV Trends bij afnemers AFAS heeft op maat gemaakte oplossingen voor diverse branches. Voor deze branches, waarin groepen klanten zijn geconcentreerd, kunnen de volgende trends genoemd worden. Accountancy branche Stijgende automatiseringsgraad bij MKB verminderd werkaanbod eenvoudige boekhoudkundige activiteiten en verhoogt vraag naar control en begeleiding. Invoering diverse wetgevingen maakt werkt accountants complexer. Verwachting is dat niet alle bedrijven hieraan kunnen/willen voldoen en een andere invulling aan hun rol gaan geven. Toegevoegde waarde van accountancy bedrijven steeds belangrijker, goede inzet van informatietechnologie is hierbij nodig (Rabobank, 2009).

11

Quick Scan AFAS

MKB Het MKB blijft investeren in ICT (Rabobank, 2009). Binnen het MKB is er de trend naar outsourcen van eenvoudige ICT diensten (Rabobank, 2009) (AFAS, 2008). Een groot percentage (30-40) van de MKB ICT bedrijven heeft de (financiele administratie niet op orde). SAP probeert aanhoudend het MKB binnen te dringen. (AFAS, 2009). Zorg & Welzijn De gezondheidszorg is ondergeautomatiseerd (Derksen, 2008). Door de vergrijzing neemt de vraag naar care toe en neemt de beschikbare arbeid af. Dit verhoogt de vraag naar arbeidsproductiviteitsverhogende technologie. Groei van technologie zet hart door, o.a. in ICT voor betere plannings- en beheersprocessen. De marktwerking zet door, maar is een lange weg. Vraag naar zorg weinig conjunctureel bepaald (Rabobank, 2009). In het algemeen kan gezegd worden dat de drang naar hercentralisatie binnen bedrijven, de interesse voor ERP vergroot (Derksen, 2008, p. 22). Integratie van bedrijfsprocessen staat al geruime tijd hoog in de top 10 van “uitdagingen” waarvoor met name middelgrote en grote organisaties zich gesteld zien. Tot nu toe lukt het echter maar weinig bedrijven om deze integratie op succesvolle wijze tot stand te brengen (AFAS, 2009). Afas ziet zelf de volgende wensen bij haar afnemers (AFAS, 2009): - De behoefte om dubbele vastlegging van data te elimineren. Men is de eilandautomatisering, die tot gevolg heeft dat gegevens die in verschillende softwareapplicaties zijn vastgelegd moeten worden overgetypt, zat. - De behoefte om eenvoudig en realtime geïntegreerde managementinformatie ter beschikking te hebben. - De behoefte aan hulp bij het interpreteren van cao- en salariswetgeving. - De behoefte aan meer vrijheid bij de inrichting van de ICThuishouding. - De behoefte aan meer en directere interactie met de softwareleverancier. Men wil geen klant-leverancier maar juist een partnerverhouding hebben. - De behoefte om met minder mensen meer werk te kunnen verzetten. - De behoefte om alles digitaal te willen hebben. - De behoefte aan een geïntegreerd product voor competentiemanagement. - De behoefte aan een online-oplossing, waardoor je heel snel met ERP “live” kunt gaan, minder hoeft te investeren en deskundigheid steeds beschikbaar hebt. - De behoefte om software te huren, zodat je zelf niet hoeft te investeren en toch kunt innoveren. - De behoefte aan contact met de softwareleverancier om verbeteringen te kunnen inbrengen. - De behoefte aan software waarmee op een betere manier kan worden samengewerkt in de keten (met leveranciers, klanten, partners, aandeelhouders). - De behoefte om software uit de muur te gebruiken. Geen rompslomp met hardware en installaties maar software gebruiken via het Internet zonder grote investeringen. - De behoefte om volledig geautomatiseerd te zijn. Als de ERPleverancier dit niet volledig kan invullen dan moet deze samenwerken met partners om dit toch voor elkaar te krijgen. Subsituten en toekomstige concurrenten Er zijn een kleine 20 aanbieders van open source ERP (Free and Open Source ERP Software, 2010).

12

Quick Scan AFAS Een korte controle op zoekvolume op Google wijst uit dat de naamsbekendheid van deze aanbieders niet groot is in Nederland. Wereldwijd zijn er enkele die een groter zoekvolume (naamsbekendheid) hebben dan Google.3 Een substituut voor de functionaliteit die AFAS bied is Business Proces Outsourcing (BPO). In plaats van administratieve processen in huis efficiënter en goedkoper te doen met geïntegreerde ERP software, kiezen sommige bedrijven ervoor deze administratieve processen uit te besteden. Kansen en bedreigingen AFAS ziet de volgende kansen en bedreigingen in haar omgeving (AFAS, 2009): Kansen - Een grote (en groeiende) markt die om geïntegreerde software vraagt. - De innovatieve achterstand van salarisverwerkingsorganisaties. - Een verdere consolidatie van beursgenoteerde softwareorganisaties, waarbij de ziel uit de organisaties getrokken wordt. - De economische crisis is een kans, omdat bedrijven softwarenodig hebben om kosten te verlagen. - De automatiseringsachterstand in België, Luxemburg en de Antillen. - De grotere behoefte aan risicomanagement, waarop het product van AFAS inspeelt. Bedreigingen - In verschillende markten grote hoeveelheden bestaande en nieuwe concurrenten. - De opkomst van Business Proces Outsourcing, niet door automatisering het werk laten verdampen, maar het werk verplaatsen. - Opkomst Microsoft als ERP-speler. - Door transparantie is er een risico dat de concurrent meekijkt en zaken overneemt. - Het hoge ambitieniveau. - Focus op Open Source door NOiV4. - Opkomst van “Gratis software”. - Andere wijze van ondernemen in België, Luxemburg en de Antillen.

3.2

Macro omgeving

De macro omgeving is de externe omgeving van een organisatie waarin ontwikkelingen plaatsvinden die van wel invloed zijn op het bedrijf, maar die niet door het bedrijf beïnvloed of gestuurd kunnen worden. M.a.w. ontwikkelingen in de macro omgeving zijn een gegeven voor de organisatie. Demografische factoren - Vergrijzing. Naar verwachting zal de vergrijzingsgolf in 2040 zijn hoogtepunt bereiken. Door de vergrijzing zal de vraag naar zorg toenemen (Rabobank, 2009). De gezondheidszorg is een van de groeiende klanten branches van AFAS. Door de vergrijzing zal de beschikbare beroepsbevolking ook licht afnemen (Euwals & Van Vuuren, 2005). Dit zal een positieve invloed hebben op de vraag naar arbeidsproductiviteit verhogende producten en innovaties toenemen.

3

Bron: https://adwords.google.com. Rapportage periode: januari 2010. Zoekwoord (lokaal volume, wereldwijd volume): afas (14.800, 22.200), grootste NL, 4e wereldwijd; sql-ledger (720, 9.900), 2e in NL; compiere (590, e e 49.500), grootste wereldwijd; adempiere (590, 40.500), 2 wereldwijd; ofbiz (260, 33.100), 3 wereldwijd. 4 NOiV ondersteunt overheden bij de uitvoering van het kabinetsbeleid voor open standaarden en open source software, zoals vastgelegd in het actieplan Nederland Open in Verbinding. Bron: www.noiv.nl

13

Quick Scan AFAS

Economische factoren - Conjuncturele neergang. De conjuncturele neergang (‘kredietcrisis’) zet een rem op ICT innovaties en zorgt voor een kritische blik op ICT budgetten. Grote bedrijven zetten een rem op de investeringen, kleine bedrijven (MKB) zullen juist blijven investeren (Rabobank, 2009). - De overheid blijft volop investeren in ICT. Volgens de Miljoenennota is in totaal in 2010 voor innoverende ondernemers 700 miljoen euro beschikbaar (Rabobank, 2009). AFAS verwacht geen stijging in de totale ICT bestedingen in 2010 t.o.v. 2009 (AFAS, 2009). - Trend tot outsourcen van eenvoudige ICT processen om kosten te besparen en efficiëntie te verhogen (Rabobank, 2009). Hieronder vallen ook processen als salarisverwerking en opkomst van BPO (Business Process Outsourcing) (AFAS, 2008). - AFAS verwacht dat de economische groei zich in de komende 5 jaar niet hersteld op het niveau van de periode 2003-2008 (AFAS, 2009). - Met name in de software markt zijn verdienmodellen rondom Free (gratis) in opkomst (Anderson, 2009). Politiek juridische factoren - De overheid blijft volop investeren in ICT (zie Economische factoren). Daar staat tegenover, dat volgens de verwachting van AFAS, de torenhoge schulden van de overheid een rem op de investeringen in het algemeen zullen zetten. De bezuinigingen kunnen bereikt worden door de slimmer inzet van ICT bij de overheid (AFAS, 2009). - De overheid streeft ernaar de ‘regeldruk’ voor bedrijven te verminderen. In 2011 moet dit merkbaar zijn voor gebruiken. Het streven van het kabinet is deze kabinetsperiode de regeldruk met 25% te verminderen. Onder dit streven vallen ook regels met betrekking tot personeelsadministratie en administratie van de bedrijfsvoering (Overheid, 2010). - De Europese overheid (‘Brussel’) streeft naar eenwording van de regelgeving in Europa. De effecten van dit streven zijn in Nederland merkbaar, zij het sterker op de terreinen van economie en milieu, dan op het terrein van onderwijs en buitenlands beleid. Of dit streven ook daadwerkelijk tot gelijkheid in regelgeving leidt is nog niet vastgesteld (Versluis, 2006). - Het 2e ICT principe van de overheid is: ‘Open source, tenzij…’ (Derksen, 2008, p. 179). Ecologische factoren - Aandacht voor groene ICT neemt toe (Rabobank, 2009). In 2009 staan er één of meer milieutechnische criteria in de top-6 van inkoopcriteria (Derksen, 2008, p. 235). Sociaal culturele factoren - Arbeidsparticipatie. Tot 2040 zal de beroepsbevolking licht afnemen (Rabobank, 2009). Het aandeel van deeltijd werknemers zal toenemen (Euwals & Van Vuuren, 2005). De opleidingseisen op de arbeidsmarkt zullen geleidelijk verder toenemen en ook het opleidingsniveau van de bevolking zal in de komende jaren verder stijgen (Verwijy A., 2008). De loyaliteit van werknemers aan werkgevers neemt af (Ester, Muffels, & Schippers, 2000). - In 2010 bepalen de voorkeuren van gebruikers de helft van de ICT inkopen (Derksen, 2008, p. 235) Technische factoren - Breedband blijft zich verder ontwikkelen. Samensmelting van ICT en telecom zet verder door (internet en applicaties op PDA) (Rabobank, 2009). - De hoeveelheid beschikbare informatie groeit explosief. Schattingen tot 75% toename per jaar (Derksen, 2008, p. 143). Hiermee neemt ook de ‘informatiestress’ toe en de toename tot ordening en eenvoudige presentatie van gegevens. 14

Quick Scan AFAS -

-

Software-as-a-Service (SaaS) is een groeimarkt met toekomst. Aandachtspunt bij het gebruik van SaaS is de beveiliging van gegevens (Derksen, 2008, p. 169). In 2012 zal minstens 1/3e van de zakelijke software via het abonnementsmodel lopen, in plaats van licentie per product (Derksen, 2008, p. 235). Open standaarden waarmee ERP pakketten onderling kunnen communiceren zijn in opkomst (Derksen, 2008, p. 104). In 2012 bevat 80% van alle commerciële software elementen van open source technieken (Derksen, 2008, p. 235). Workflowmanagement en het standaardiseren en automatiseren van processen in organisaties behoort tot één van IDC’s ‘top predictions for 2008’. En daar is anno 2009 nog niets aan veranderd (AFAS, 2009).

15

Quick Scan AFAS

4. Beschouwingen, Managementdilemma’s Het management van AFAS is erg optimistisch over de toekomst. Met de geconstateerde sterke punten van de organisatie kunnen de kansen gepakt worden en de bedreigingen afgewend. De zwakke punten staan een verdere gang in de vaart der volkeren niet in de weg. Vandaar de erg ambitieuse doelstellingen Onze analyse van de documenten en gespreksverslagen en een raadpleging van de bij dit onderwerp relevante literatuur, resulteren in een andere inschatting van de toekomstige mogelijkheden en ontwikkelingen. Wij schatten in dat het management te maken krijgt met vraagstukken die geanalyseerd en opgelost dienen te worden wil het optimisme over de toekomst gerechtvaardigd zijn. Na gespreken met diversen managers binnen AFAS zien we een aantal dilemma’s naar voren komen. -

-

-

-

-

-

-

De explosieve groei van AFAS en de organisatie ontwikkelingen daartegen over. Wellicht moet men denken aan een extra management laag. Echter het familiegevoel binnen AFAS moet worden vastgehouden. Maar een extra management laag kan ook de groei remmen. Het aantal consultancy uren moet worden beheerst. Wanneer dit blijft groeien voorziet men problemen. Men wil de organisatie met zijn diensten en producten overzichtelijk houden. AFAS wil pertinent geen consultancy-club worden. Dit is een lastig verhaal als je het aantal consultants ziet groeien. AFAS moet standaard pakketten verkopen waar weinig consultancy voor nodig is. De klant wil echter niet als standaard gezien worden en vraagt maatwerk. Dit komt met name voor bij grote organisaties. Hoe moet AFAS hier mee omgaan? Er komt steeds meer druk op de interne organisatie. Om de kosten te beheersen is het zaak dat processen worden ontwikkeld en gerealiseerd, of processen moet korter worden. Dit is kostentechnisch beter dan nog meer personeel aannemen. Maar waar ligt het omslagpunt? De huidige processen binnen het bedrijf kunnen vastlopen doordat het huidige personeel de nodige vernieuwingen niet meer aan kunnen. Maar verbeteringen in de processen zijn absoluut nodig door de extreme groei. Zijn de doelstellingen van AFAS niet te ambitieus? Misschien niet voor HRM/Payroll maar wel voor ERP. Het blijkt lastig te zijn om ERP te verkopen. De communicatie naar buiten toe moet veranderen op dit vlak. Waarom worden er geen complete ERP systemen verkocht? De extreme groei is niet altijd positief. Hoe bewaakt men onder deze extreme omstandigheden het enthousiastme en gedrevenheid bij de werknemers? Kunnen de huidige managers hun eigen domein wel voldoende managen? De mensen moeten we blijven motiveren, scherp houden. Blijven doen waar AFAS groot mee geworden is. Dit is lastig met de grote groep consultants, omdat deze mensen maar een paar keer per maand naar kantoor komen. Is gratis software een bedreiging voor AFAS? Is ons verdienmodel nog wel de juiste? Het aantal klachten en de faalkosten zijn fors toegenomen het afgelopen jaar. Deze klachten liggen met name op het vlak van ondersteuning en niet zo zeer over het product zelf. Hoe blijft het bedrijf onder deze extreme groei, flexibel en wendbaar? Interne discussies (ja-maar cultuur) moeten we voorkomen. Hoe blijven we sprankelend en besluitvaardig? Moeten we vasthouden aan de gekozen strategie, een licentiebedrijf zijn en geen consultancy-bedrijf? Hoe kunnen we dit beheersen?

16

Quick Scan AFAS -

We moeten de cultuur binnen AFAS zien vast te houden. De schaalbaarheid en eenvoud (less = more), product moet (in de ogen van de klant) eenvoudig blijven.

Gezien het bovenstaande kunnen we concluderen dat men intern vooral bezig is met de groei van dit bedrijf. Groei en de ontwikkelingen van de interne organisatie is een item wat altijd de aandacht krijgt zal krijgen en gezien de ontwikkelingen die AFAS heeft ondergaan, mag men ervan uit gaan dat men dit goed op orde heeft. Doordat men daar zo intensief mee bezig is, dreigt men de externe bedreigingen over het hoofd te zien. Het fenomeen “Gratis”, open source en de opkomst van Mircosoft kan een reden zijn voor AFAS om de positionering binnen de bedrijfstak te wijzigen. Met een gedegen onderzoek naar deze externe factoren zou AFAS een antwoord moeten kunnen geven op de vraag welke positionering AFAS wil innemen binnen deze bedrijfstak. Een analyse doormiddel van het vijfkrachtenmodel van Porter zou een eerste aanzet moeten zijn. Onze probleemstelling luidt dan ook:

“Welke positionering moet AFAS innemen binnen de bedrijfstak?”

17

Quick Scan AFAS

Bibliografie AFAS. (2008). Jaarverslag 2008. AFAS. AFAS. (2009). Jaarverslag 2009. AFAS. Anderson, C. (2009). Free - Hoe het nieuwe gratis de markt radicaal verandert. Amsterdam: Nieuw Amsterdam. Derksen, B. e. (2008). Trends in IT 2008/2009. Gouda: Boekdrukkunst uitgevers. Ester, P., Muffels, R., & Schippers, J. (2000). Flexibiliteit verzekerd? Bussum: Coutinho. Euwals, R., & Van Vuuren, D. (2005). CPB Memorandum 134 - Toekomst welvaartsstaat. CPB. Free and Open Source ERP Software. (2010, februari 8). Opgeroepen op februari 9, 2010, van Wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_ERP_software_packages Mars, P., & Veldt, T. v. (2009). De kunst van succesvol ondernemen - o.b.v. Ondernemingsprocesbeheer met ERP-software. Deventer: Kluwer. Overheid. (2010). Antwoord voor Bedrijven. Opgeroepen op februari 7, 2010, van Antwoord voor Bedrijven: http://www.antwoordvoorbedrijven.nl/regeldruk/programma?gclid=CNGHxZb1358CFROX2AodIxUC Hg Porter, M. (November/December 1996). What is strategy? Harvard Business Review , 61-78. Rabobank. (2009). Accountancy, administratiekantoren en belastingconsulenten - Trends & Cijfers. Rabobank. Rabobank. (2009). Gezondheidszorg - Trends & Cijfers. Rabobank. Rabobank. (2009). ICT Dienstverlening - Trends & Cijfers. Rabobank. Setz, M., & Hoed, T. W. (2008). Models - Businessmodellen met body. Books TM. Teunissen, F. (2007, mei 16). AFAS automatiseert radicaal. Opgeroepen op februari 8, 2010, van Computable: http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/ictbranche/2010743/2379258/afasautomatiseert--radicaal.html Versluis, d. E. (2006, december 12). Europese eenwording? Opgeroepen op februari 7, 2010, van Kennislink.nl: http://www.kennislink.nl/publicaties/europese-eenwording Verwijy A., e. (2008, september 22). RIVM. Opgeroepen op februari 4, 2010, van Wat zijn de verwachtingen voor de toekomst: http://www.rivm.nl/vtv/object_document/o1290n21021.html Keuning, DJ en Eppink , E (2008,februari) Management en Organisatie. Hoofdstuk 5. 18

Quick Scan AFAS

Bijlage I – Jaarcijfers en Ratio’s

19

Quick Scan AFAS Financiële Analyse AFAS Balans Activa Vast Afbouw kantoren Machines en inventarissen Vervoermiddelen Waarborgsommen Leningen u/g Deelnemingen Goodwill Ontwikkelingen

2009* 2008 € 21.202.484 € 14.216.814 € 5.683.640 € 4.752.826 € 1.711.510 € 1.493.737 € 1.853.847 € 2.146.358 € 25.014 € 33.616 € 21.830 € 21.967 € 1.177.530 € 1.057.148 € 37.500 €0 € 833.346 €0 € 23.063 €0

2007 € 9.174.092 € 4.200.708 € 1.685.116 € 2.274.921 € 16.496 € 17.930 € 206.245 €0 €0 €0

Vlottend Voorraden Debiteuren Pensioenen Overige vorderingen Liquide middelen

€ 15.518.844 € 25.000 € 3.713.501 €0 € 1.857.835 € 9.922.508

€ 9.463.988 € 25.000 € 2.883.011 €0 € 90.428 € 6.465.549

€ 4.973.384 € 25.000 € 1.980.225 € 31.250 € 117.140 € 2.819.769

Passiva Groepsvermogen

€ 21.102.483 € 14.281.885

€ 14.216.814 € 11.250.087

€ 9.174.122 € 6.775.835

€ 100.000

€0

€0

€ 6.820.598 € 254.861 € 2.034.262 € 1.402.716 € 12.521 € 2.070.223 € 1.046.015

€ 2.966.727 € 130.037 € 1.687.398 € 654.737 €0 €0 € 494.555

€ 2.398.287 € 361.254 € 894.202 € 518.834 €0 €0 € 623.997

Winst & Verliesrekening Netto omzet Bedrijfsopbrengsten

2009* 2008 € 43.717.335 € 36.387.000 € 43.717.335 € 36.387.000

2007 € 27.868.000 € 27.868.000

Kosten uitbesteed werk Lonen en salarissen Sociale lasten Pensioenlasten Afschrijvingen materiele vaste activa Overige bedrijfskosten Bedrijfslasten

€ 1.281.206 € 13.663.816 € 1.719.960 € 797.788 € 1.433.402 € 11.092.393 € 29.988.565

€ 176.000 € 11.420.000 € 1.506.000 € 679.000 € 878.000 € 10.091.000 € 24.750.000

€ 285.000 € 9.592.000 € 1.162.000 € 466.000 € 739.000 € 7.817.000 € 20.061.000

Bedrijfsresultaat

€ 13.728.770

€ 11.637.000

€ 7.807.000

€ 452.597 €0 € 452.597

€ 405.000 €0 € 405.000

€ 297.000 €0 € 297.000

Resultaat voor belastingen

€ 14.181.367

€ 12.042.000

€ 8.104.000

Vennootschapsbelasting

€ 3.649.570-

€ 3.067.000-

€ 2.089.000-

Resultaat na belastingen

€ 10.531.797

€ 8.975.000

€ 6.015.000

Kasstroomoverzicht Netto (vrije) kasstroom

2009* € 3.457.000

2008 € 3.645.000

2007 € 1.939.000

Financiële ratio's Quick Ratio Nettowerkkapitaal Debt Ratio Rentabiliteit eigen vermogen (REV) Rentabiliteit totale vermogen (RTV) Omloopsnelheid vermogen Bruto winstmarge

2009* 2,27 € 8.698.246 32% 99% 65% 2,07 31%

2008 3,18 € 6.497.261 21% 107% 82% 2,56 32%

2007 2,06 € 2.575.097 26% 115% 85% 3,04 28%

Voorzieningen Kort vreemd vermogen Crediteuren Belastingen en sociale premies Vennootschapsbelasting Pensioenen Rekening courant deelnemingen Overige schulden

Rentebaten Resultaat deelnemingen Buitengewone resultaten

Toelichting

Overname AFAS Belgie Overname AFAS Belgie

T.b.v. 25- en 40-jarige jubilea in 2010

(Vlottende activa -/- voorraden) / Vlottende passiva Vlottende activa -/- kortlopende schulden Vreemd vermogen / Totaal vermogen Resultaat voor belastingen / Eigen vermogen Bedrijfsresultaat / Totaal vermogen Netto omzet / Totaal vermogen Bedrijfsresultaat / Netto omzet

*) Gebaseerd op voorlopige jaarrekening 2009

20

Quick Scan AFAS jaarverslag 2009

21

Quick Scan AFAS

Bijlage II – Ondernemingsprocesbeheer (OPB ®) AFAS wordt gestuurd op basis van het Ondernemingsprocesbeheer (Mars & Veldt, 2009) dat door de oprichters is ontwikkeld. OPB is gebaseerd op een zestal pijlers: Anders zijn Een voorwaarde voor succes is om anders te zijn dan anderen. Op basis van je visie zet je de meerjarenstrategie uit en ontwikkel je jaarplannen. De visie zal steeds leidend moeten zijn voor de uit te zetten strategie. Dit lijkt een ‘open deur’, maar hoet zit het met jouw onderneming? Is er een heldere meerjaren strategie? Wat zijn de ondernemingsdoelen en hoe kunnen deze worden bereikt? Voor de directie, het management en alle medewerkers zal de strategie in verschillende vormen en subdoelstellingen duidelijk moeten zijn. Je zult een strategie op langere en op kortere termijn moeten hebben. Krachtig leiderschap tonen Een manager –op welk niveau ook- is iemand die het handelen van andere mensen in een organisatie op gang brengt en stuurt. Hij geeft richting aan processen, mensen en middelen om bepaalde doelen te bereiken. Hij neemt constant beslissingen over wat en hoe iets gedaan moet worden en door wie. Klanten centraal stellen De klant centraal stellen is de volgende voorwaarde voor succes. Sommige bedrijven zijn echter vergeten dat ze klanten hebben. Sommige medewerkers ook. Toch zijn klanten het enige bestaansrecht van een onderneming: zij genereren omzet en winst. Dit moet constant tussen de oren zitten. Te vaak zijn ondernemingen intern gericht en druk met zichzelf. Check je organisatie hier regelmatig op. Ben je met de klanten of met jezelf bezig? Elke organisatie heeft klanten, ook de overheid. Door dit steeds in gedachten te houden, kan elke organisatie –ook een ziekenhuis en een tandartspraktijk- veel meer bereiken dan mogelijk wordt geacht. Denken in standaards Standaardiseren is in de hele wereld van belang gebleken. Stel je voor dat er totaal geen standaardisatie was. Dan wist je niet of je de pindakaaspot naar links of naar rechts open moest draaien. En bij de volgende pot was het weer gissen. Waar standaardisatie voor onderlinge uitwisseling (van onderdelen en kennis) essentieel is, geldt dit ook voor het denken binnen organisaties. Bijzonder is dat standaards in de automobielindustrie wel in alles worden toegepast, maar in de sector dienstverlening niet. De overeenkomst tussen standaardisatie van fysieke componenten en standaardisatie van een bepaalde aanpak wordt vaak niet gezien. Optimaal beheren van processen Het procesdenken wordt als instrument voor een gestroomlijnde organisatie veel gepropageerd. Des te opmerkelijker is het dat het in de praktijk maar nauwelijks wordt daadwerkelijk wordt beoefend. Een middel om procesdenken in een bedrijf te introduceren is het werken met ‘workflows’. Het betreft dan vaak een op zichzelf staande toepassing, in plaats van een geïntegreerde vorm van processen in een organisatie. Het procesdenken beperkt zich dan tot het in stukken knippen van een proces in opeenvolgende activiteiten of processtappen. Procesdenken gaat volgens de definitie van OPB juist andersom. Iedereen herkent wel de verschillende activiteiten binnen een onderneming. De kracht van OPB is om deze activiteiten te bundelen tot een proces met een begin en een eind. Kernvragen daarbij zin: ‘Waar start het proces?’ en ‘Hoe kan ik dit proces zo snel mogelijk positief beïnvloeden?’ Door deze vragen te beantwoorden, 22

Quick Scan AFAS ben je in staat om de winstbron te activeren. Hoe meer verbeteringen je aan het begin van een proces kunt aanbrengen, hoe meer het vervolg van het proces en het uiteindelijke resultaat daarvan profiteert. Het vormen van processen is dn ook een voorwaarde voor succes. Automatiseren als kernactiviteit beschouwen Een goede inzet van ICT vormt de basis voor succes en is daarnaast een van de belangrijkste factoren voor de continuïteit van de onderneming. Daarom is het onbegrijpelijk dat er nog steeds directeuren zijn die er prat op gaan dat ze geen verstand hebben van computers, en dat ze dat vooral zo willen houden… We moeten de eerste directeur nog tegenkomen die zegt dat hij geen verstand heeft van zaken doen en dat hij dat vooral zo wil houden. Het laatste klinkt ongerijmd en het eerste is het. Als ICT een kernactiviteit is, omdat ICT breed kan worden ingezet als succesfactor, dan is kennis van ICT-mogelijkheden door het management een voorwaarde. Niet de systeembeheerder, maar de directie en management moeten de strategische lijnen uitzetten. Dit mag niet gebaseerd zijn op de aanwezig –vaak vrij willekeurige- kennis, kunde en apparatuur, maar moet gebaseerd worden op de verwachte toekomstige informatiebehoefte.

23

Quick Scan AFAS

Bijlage III – AFAS Profit en Consultancy ERP-software: AFAS Profit AFAS ontwikkelt standaard ERP-software onder de naam AFAS Profit en levert deze rechtstreeks of via gecertificeerde (branche)partners aan de klant. AFAS Profit bevat de volgende onderdelen:  Personeelsadministratie (HRM);  Salarisverwerking (Payroll);  Relatiebeheer(CRM);  Verkoopadministratie (Sales Automation);  Competentiemanagement;  Cursusmanagement;  Financieel;  Logistiek;  Fiscaal;  Projecten;  Abonnementen;  Workflow- en Documentmanagement. Figuur III.1 De visie van AFAS op de samenhang tussen stakeholders, ERP componenten, mogelijkheden, platformen en doelen is weergegeven in figuur III.1 AFAS benadrukt dat de totale integratie van alle softwareproducten van groot belang is voor het voeren van een efficiënte bedrijfsadministratie en door AFAS Profit zou het eenvoudig zijn om alle onderdelen binnen een organisatie met elkaar te laten samenwerken. AFAS Profit is een standaardapplicatie. De klant kan de inrichting op de eigen wensen afstemmen en daardoor op maat maken. AFAS Profit heeft een geïntegreerde rapportgenerator, gebaseerd op meegeleverde en / of zelfontworpen gegevensverzamelingen, waarbij allerlei dwarsdoorsneden gemaakt kunnen worden en de output gegenereerd kan worden naar PDF, MS Excel en MS Word. Ook bevat AFAS Profit een analysegenerator waarmee eenvoudig “cockpits” kunnen worden ontwikkeld om continu op ieder gebied helder inzicht te verkrijgen. Managementinformatie genereren kan binnen de geautomatiseerde processen en de uitkomst kan op het intranet (ProfitWeb) worden gepubliceerd. Met AFAS Profit kan sinds 2009 online gewerkt worden. Doelstelling van AFAS Online is klanten te ontzorgen. In het online-concept is naast systeembeheer ook applicatiebeheer opgenomen. In 2009 was 1,5% van de omzet verkregen uit AFAS Online (1500 bedrijven). Voor 2010 is 3% begroot. AFAS verwacht in de toekomst een substantiële groei van dit product. Nieuwe producttoevoeging: Profit 2Gether In 2010 wil AFAS een nieuw product toevoegen aan AFAS Profit: Profit 2Gether. Met Profit 2Gether maakt AFAS de informatie die opgeslagen zit binnen AFAS Profit ook geautoriseerd beschikbaar 24

Quick Scan AFAS buiten de organisatie. Op deze manier kunnen klanten van een bedrijf online en op elk gewenst moment toegang krijgen tot informatie en actief meewerken binnen bedrijfsprocessen. Tijdens de introductie van Profit 2Gether op de AFAS Open (klantdagen) is geëvalueerd of AFAS met deze strategie op de goede weg is. Ruim 86% van alle klanten staat achter dit initiatief en wil hier binnen 2 jaar gebruik van maken. Consultancy Na de aankoop worden de volgende ondersteunende diensten geleverd. Ondersteuning bij implementatie Daarbij hanteert AFAS is haar implementatiemethode “SIMPEL” ontwikkeld. De methode staat voor: Snelheid, Meerwaarde, Passie, Enthousiasme en Lef. Sinds 2009 heeft AFAS, naast het klassikaal opleiden, het simultaan implementeren geïntroduceerd. Hierbij wordt bij meerdere klanten tegelijk in workshopachtige omgeving geïmplementeerd. In 2009 is AFAS gestart met individueel modulair trainen. Na een kickoff door de docent gaat de cursist zelfstandig en in eigen tempo door het cursusmateriaal. De docent begeleid de cursist door het materiaal. Eind 2008 is de website www.profitvideotrainingen.nl actief en wordt gratis aangeboden. Support Op verschillende manieren wordt hier invulling aangegeven:  FAQ-database (veelgestelde vragen en antwoorden);  Digitaal vragen stellen via het eigen klantportaal (AFAS stuurt hierop. Het is een voorbeeld van hun visie: procesintegratie / vastleggen van gegevens bij de bron);  Telefonisch vragen stellen. Met de klant wordt een Service Level of Agreement (SLA) afgesloten. Sinds 2009 kent die 3 nieuwe vormen: standaard SLA, First Class SLA en een SLA voor kleine ondernemingen.

25

Quick Scan AFAS

Bijlage IV – Kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen. Bron: (AFAS, 2009) Kwantitatieve doelstellingen  Vóór 2015 marktleider zijn in Nederland qua aantal klanten, met personele- en salarissoftware;  Vóór 2015 marktleider zijn in Nederland qua aantal klanten, met geïntegreerde systemen (ERP);  Gemiddeld aantal calls per klant jaarlijks met 5% naar beneden brengen;  Jaarlijkse omzetgroei van minimaal 10%;  Jaarlijkse resultaatgroei die tenminste evenredig is aan de jaarlijkse omzetgroei (meer dan 10%);  Groei met minimaal 300 ERP-klanten per jaar;  Groei van de arbeidsproductiviteit (gemiddelde omzet per fte) met 5% per jaar;  Met AFAS BSI (Curaçao) binnen vier jaar marktleider zijn met geïntegreerde software (ERP);  AFAS België opbouwen tot een succesvol bedrijf. In België moet een minimaal marktaandeel van 5% in een periode van 5 jaar worden gerealiseerd. Kwalitatieve doelstellingen  Plezier in het werk voor alle medewerkers.  Medewerkers moeten graag bij AFAS willen werken (anders werkt het niet!).  Stellen van realistische doelstellingen en deze met optimaal rendement behalen.  Alle medewerkers (incl. Raad van Bestuur en Directie) moeten AFAS Profit kennen.  Continu investeren en optimaliseren van kennis bij de medewerkers.  Optimale samenwerking tussen afdelingen en teams (vrienden maken!).  Optimale samenwerking met relaties (vrienden maken!).  Een open en transparante communicatiestructuur.  Uitvoeren van de missie en de keuzes.  Uniek zijn ten opzichte van de concurrent.  Op alle gebieden topkwaliteit leveren.  Trendsetter zijn.  Kwalitatief marktleiderschap.  Productontwikkeling uitvoeren op basis van de eigen visie en architectuur (ANTA).  Producten afstemmen op de vraag uit de markt.  Productfunctionaliteit toevoegen, waardoor de klant uiteindelijk bottom-line meer “Profit” realiseert.  Optimale inzet van automatisering om de eigen werkzaamheden en processen uit te voeren.  De visie Ondernemingprocesbeheer (OPB®) uitdragen bij medewerkers en klanten.  Ondernemingsprocesbeheer (OPB®) steeds verder door voeren in de producten.  AFAS moet een bedrijf zijn waarin Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) verankerd is in de kernwaarden van de onderneming. Door MVO moet AFAS maatschappelijke meerwaarde krijgen.

26