- OVERZICHT o Mijlpalen o Activiteitenverslag o Financiële kerncijfers 22 o Financiële agenda 23 - DE NIEUWE ORGANISATIE 24

JAARVERSLAG 2001

INHOUDSTAFEL Brief van de Voorzitter

2

Brief van de CEO

4

Verslag van de Raad van Bestuur

6

- OVERZICHT 2001 o Mijlpalen 2001 o Activiteitenverslag 2001 o Financiële kerncijfers o Financiële agenda

7 8 10 22 23

- DE NIEUWE ORGANISATIE

24

o Bestuur en Corporate Governance

- GROEPSPROFIEL Bondige beschrijving van de Real Software Groep Van confederatie naar één hechte groep met vier divisies Beschrijving van de vier divisies binnen de groep De strategie ??Focus ??Technologie ??Productontwikkeling o Human Resources in de groep o o o o

25

30 31 32 36 47 50 55 59

- GECONSOLIDEERDE JAARREKENING 2001 - ENKELVOUDIG JAARVERSLAG 2001 - ENKELVOUDIGE JAARREKENING 2001

1

BRIEF VAN DE VOORZITTER

Geachte aandeelhouders, Het boekjaar 2001 was een belangrijk scharniermoment in de geschiedenis van de Real Software Groep. Na de jaren van ongekende groei, ondernemerschap en waardecreatie werd het bedrijf in de loop van 2000 en begin 2001 geconfronteerd met een scherpe financiële, operationele en organisatorische crisis. In het licht van deze crisis hebben het management en de Raad van Bestuur van de vennootschap hun verantwoordelijkheid genomen met het oog op het behoud van het bedrijf en de waarde voor haar stake-holders. Er werden hierbij een aantal fundamentele keuzes gemaakt die bepalend zullen zijn voor de verdere toekomst van de Real Software Groep. Onder toezicht van de Raad van Bestuur heeft Theo Dilissen, die de voormalige CEO van de vennootschap Rudy Hageman in januari 2001 heeft opgevolgd, een nieuw en sterk managementteam opgebouwd. Samen met externe specialisten op economisch, financieel en juridisch vlak, heeft de Raad van Bestuur dit team de nodige wapens gegeven om een financieel herstelplan en een nieuwe bedrijfsstructuur en -strategie uit te werken. De krachtlijnen van dit herstelplan, de nieuwe strategie en de aangepaste structuur, alsmede de resultaten die zij meebrachten, worden nader toegelicht en omschreven in het verslag van de Raad van Bestuur. Wat de structuur en organisatie van Real Software betreft, heeft de Raad van Bestuur vanuit de overtuiging dat deugdelijk bestuur, of in zijn Engelse benaming corporate governance, de beste garantie biedt voor de maximalisatie van stake-holder value, resoluut gekozen voor een drie sporenmodel: het management, de Raad van Bestuur en de aandeelhouders. Elk van hen heeft speelt zijn rol en draagt zijn eigen verantwoordelijkheid in de creatie van waarde via een systeem van checks and balances. Voor Real Software werd dit vertaald naar duidelijke scheidingen tussen aandeelhouderschap, controle en toezicht, en management. ?

Management. Zoals hoger uiteengezet werd de dagelijkse le iding van de groep toevertrouwd aan een alert, competent en gefocust team onder leiding van Theo Dilissen, bijgestaan door een herstructureringscomité bestaande uit het top management en externe adviseurs. Dat dit team niet alleen het volste vertrouwen van de Raad van Bestuur genoot, doch ook van de buitenwacht, werd bevestigd door de verkiezing van Theo Dilissen als Manager van het Jaar in 2001.

?

Aandeelhouders. Wat het aandeelhouderschap betreft, werden de banden tussen de oprichters / referentie -aandeelhouders, enerzijds, en het management en de Raad van Bestuur, anderzijds, gewijzigd. Rudy Hageman, referentie -aandeelhouder, is niet langer lid van de Raad van Bestuur en evenmin nog belast met het dagelijks bestuur. Hij treedt voortaan op als extern consultant. Marc Vanderheyden en Alex Van der Velde hebben eveneens zowel hun bestuurders- als hun directiefuncties neergelegd.

?

Raad van Bestuur. De schakel tussen het management en de aandeelhouders wordt gevormd door de Raad van Bestuur. Hij vormt bij uitstek het orgaan voor toezicht en controle op het dagelijks beleid van de groep, en legt verantwoording af aan de aandeelhouders voor het beleid van de vennootschap. Opdat de Raad van Bestuur zijn rol ten volle zou kunnen vervullen in het systeem van checks and balances is het van belang dat hij voor de meerderheid uit onafhankelijke leden bestaat. De Raad van Bestuur van Real Software beantwoordt in hoge mate aan de eisen die het deugdelijk bestuur stelt inzake onafhankelijkheid en bekwaamheid. 2

Sinds november 2001 bestaat de Raad met uitzondering van Theo Dilissen uit externe, onafhankelijke bestuurders die geen band hebben met het management van het bedrijf of zijn aandeelhouders. Theo Dilissen als afgevaardigd bestuurder is zowel lid van de Raad van Bestuur als van het management, ten einde de band tussen beide en de doorstroming van informatie te verzekeren. De andere leden van de Raad zijn Lucien De Rooster, Chris Dewulf, Luc Luyten, Luc Luwel, Rudi Thomaes, Gerard Van Acker en Germain Vantieghem. Door deze onafhankelijke samenstelling is Real Software een pionier in Corporate Belgium. De Raad van Bestuur is in zijn nieuwe samenstelling reeds herhaaldelijk bijeengekomen om de basisbeginselen van deugdelijk bestuur ook effectief in de praktijk om te zetten. Gezien de belangstelling die corporate governance vandaag geniet in de financiële markten en publieke opinie, en de vele wijzen waarop dit beginsel door verschillende groepen zoals de toezichthoudende autoriteiten, analisten, aandeelhouders en recent zelfs ook door de politiek wordt ingevuld, vormt dit een enorme uitdaging. De Raad van Bestuur kan voor deze taak evenwel steunen op de ervaring van zijn eigen leden, de input van het interne corporate team van de vennootschap en haar raadgevers en vindt bovendien een klankbord bij de Commissie voor het Bank- en Financiewezen. In opvolging van de bestaande aanbevelingen heeft de Raad van Bestuur ondertussen het binnen zijn schoot bestaande Benoemings- en Remuneratiecomité en Auditcomité geheroriënteerd en voornamelijk samengesteld uit onafhankelijke bestuurders. Het Benoemings- en Remuneratie comité streeft een optimaal evenwicht na voor de structuren, rekening houdend met operationele autonomie. Het buigt zich over de benoeming van onafhankelijke bestuurders en de rolverdeling binnen de Raad. Het doet voorstellen over de vergoeding van de bestuurders, en over de selectie van de CEO. Deze laatste meldt aan het comité de recrutering en het ontslag van de leden van het directieteam. Bovendien geeft het advies over beloningspolitiek, inclusief stock options. Het volgt de opmaak van een strategisch HR-plan en verleent aandacht aan management-continuïteit. Het comité kan inspelen op de aanpak door het bedrijf van een policy inzake belangenconflicten. Het Auditcomité treedt op als waakhond van de Raad van Bestuur voor de interne accounting en rapportering van de groep, en staat in dialoog met de financiële en boekhoudkundige administratie van het bedrijf en zijn commissaris. De Raad van Bestuur heeft ook beslist om het belangrijke sluitstuk van het financiële herstelplan voor te leggen aan de algemene aandeelhoudersvergadering gehouden op 21 december jongstleden. Hierbij werden ingrijpende beslissingen genomen voor de verdere toekomst van de Real Software Groep zoals de uitkoop van de resterende minderheidsparticipaties in de dochterondernemingen, de uitgifte van warrants aan het bankenconsortium, de wijzigingen aan de ACO-voorwaarden en de creatie van een nieuw aandelenoptieplan, Warrants 2001, met de mogelijkheid personeelsleden, consulenten en bestuurders van de Real Software Groep toe te kennen. De Raad van Bestuur heeft getracht een zo groot mogelijke transparantie te creëren tegenover de aandeelhouders. In dat opzicht dient gemeld te worden dat geen aandelenopties aan de bestuurders werden aangeboden in uitvoering van het plan Warrants 2001. De resultaten van het herstelplan, de nieuwe strategie en hervormde structuur worden vandaag voor de eerste maal voorgelegd en sterken de Raad van Bestuur in zijn overtuiging dat de bouwstenen zijn gelegd voor een nieuwe start van Real Software. Namens de Raad van Bestuur wil ik dan ook opnieuw onze inzet bevestigen om actief bij te dragen tot deze nieuwe start, in een constructieve dialoog met het management, de aandeelhouders en de toezichthoudende autoriteiten zoals de Commissie voor het Bank- en Financiewezen en Euronext. Met de meeste hoogachting, Frank Swaelen Voorzitter van de Raad van Bestuur 3

BRIEF VAN DE CEO

Geachte aandeelhouders, 2001 was een uiterst moeilijk jaar in het bestaan van de Real Software Groep en toch kon een mooi resultaat worden neergezet : een groepsomzet van € 208,6 mio, met een bedrijfswinst (EBIT) van €20,1 mio of een EBIT-marge van 9,6%. Ondanks de slechte conjunctuur en het herstructureringsprogramma liggen deze realisaties in lijn met de objectieven vooropgesteld in juni 2001. Het netto courant groepsresultaat (d.i. EBIT minus financieel resultaat en voor afschrijving op consolidatieverschillen, na courante belastingen en na aandeel van derden in het resultaat) verbetert van € - 27,2 mio in 2000, tot € - 8,6 mio in 2001. De tweede jaarhelft beantwoordt volledig aan de verwachtingen want de groep boekt een positieve EBIT van € 10,8 mio (10,3 %), een netto courant groepsresultaat van € 0,3 mio en een netto groepsresultaat van € 21,8 mio. Tijdens 2002 zal verder worden gebouwd aan de stevige basis die thans is gelegd. Daarbij zal al het talent worden ingezet dat voorhanden is dankzij de trouw van het personeel en recente aanwervingen. Alle teams zijn georganiseerd in vier divisies onder een beperkte groepsadministratie. De divisies richten zich op specifieke markten en ontwikkelen aangepaste, eigen strategieën om bestaande sleutelposities ten volle te benutten en zelfs te versterken. In deze overgangsfase zal de Real Software Groep verder doorgroeien van typische ‘entrepreneurial’ onderneming naar een krachtdadig internationaal bedrijf. U weet dat begin vorig jaar het voortbestaan van Real Software ernstig in gevaar was gebracht door de verlieslatende Amerikaanse activiteiten, de hoge schuldenlast ten gevolge van de schuldfinanciering voor de US-overname en de aanzienlijke financiële verplichtingen tegenover de minderheidsaandeelhouders van de dochterondernemingen. De toenmalige bedrijfsstructuur voldeed niet meer op het vlak van samenwerking en management. Onmiddellijk na mijn aanstelling als CEO heb ik de structurele problemen in kaart gebracht en, samen met een zeer bekwaam team van eigen managers en externe specialisten, een herstructureringsplan opgestart. Dit herstelplan omvatte een financieel herstelplan, een strategisch heroriënteringsplan en een HR-strategie op groepsniveau. Tegelijkertijd werd er hard gesleuteld aan de invoering van een transparantere rapportering en communicatie op alle niveaus binnen de groep, zowel ten overstaan van de aandeelhouders, de klanten, de commerciële partners als de media. Er werden fundamentele keuzes gemaakt en moeilijke, zelfs slopende onderhandelingen gevoerd, terwijl ondertussen de activiteiten van de groep onverdroten werden verdergezet. Twaalf van de tweeëntwintig verworven ondernemingen vallen niet langer onder de nieuwe structuur en de kernactiviteiten werden uitgetekend. Alleen door de inzet van het personeel, dat het bedrijf trouw bleef, en de aanhoudende steun van onze klanten, konden alle bochten worden genomen. Het voltallige personeel verdient dan ook eenieders erkentelijkheid voor de goede resultaten van 2001. De schuldherschikking die werd bereikt met de banken en de organisatie van de activiteiten rond vier assen waarin Real Software sterk staat, hebben de voorwaarden geschapen om in de toekomst voor waardecreatie te zorgen. Op grond van bestaande kennis en welbeheerste processen gaat de groep als ‘solution provider’ dieper doordringen in specifieke markten. Dit door welbepaalde niches en applicaties als bouwstenen te gebruiken in een gerichte aanpak van de kernactiviteiten.

4

De uitdagingen van vorig jaar versterkten het vertrouwen in de mensen die staan voor de Real Software Groep. Het zijn diezelfde mensen die borg staan voor de successen die in het verschiet liggen en ik houd eraan hen allen, samen met de andere belanghebbenden in dit bedrijf, mijn persoonlijke dank te betuigen. De hele herstructurering bood de gelegenheid om de nieuwe groepscultuur te vatten in zeven waarden : ?? ?? ?? ?? ?? ?? ??

Onze compententies zijn onze sterkte Teamspirit en partnership Integriteit en respect Intrapreneurship Professionalisme en efficiëntie Welzijn Transparantie

Dit bedrijf hanteert de groepscultuur als bindmiddel tussen collega’s die dezelfde waarden delen. De tweede laag van deze cultuur bestaat uit de gemeenschappelijke wil om de individuen de mogelijkheid te geven zich te ontplooien en de business units toe te laten creatief en vernieuwend te handelen. Een breed spectrum van diversiteit samengebracht onder één koepel verleent de noodzakelijke sterkte om een hechte groep te vormen. Gesterkt door de ervaringen van het afgelopen jaar, beschouw ik het jaar 2002 weliswaar als een overgangsjaar maar verwacht ik tegelijkertijd dat de trend van verbeterende prestaties zal aanhouden. Met de meeste hoogachting, Theo Dilissen Afgevaardigd Bestuurder – CEO

5

VERSLAG VAN DE RAAD VAN BESTUUR

6

OVERZICHT 2001

7

MIJLPALEN 2001

Januari 2001 29/01

Theo Dilissen wordt aangesteld als Afgevaardigd Bestuurder en CEO

Maart 2001 12/03

Real Software maakt de jaarresultaten 2000 bekend. De Amerikaanse activiteiten vertonen een aanzienlijke terugval en zware verliezen die ernstig op de positieve Europese resultaten wegen. Dit leidde tot de beslissing om de Amerikaanse activiteiten te verkopen; er wordt een intentieverklaring ondertekend met het Zwitserse ABB om een meerderheidsaandeel in de Amerikaanse dochter te verkopen. Theo Dilissen lanceert zijn grondig herstructureringsplan – bestaande uit het financiële herstelplan, een strategisch heroriënteringsplan en een HR-strategie op groepsniveau – en start tegelijkertijd de uitbouw van een sterk managementteam.

27/03

Tijdens de Algemene Aandeelhoudersvergadering wordt de negatieve evolutie van de ABB-deal aangekondigd. De Raad van Bestuur beslist tot integrale afschrijving van alle nog openstaande vorderingen in de rekeningen m.b.t. Real Enterprise Solutions. Deze beslissing geeft aanleiding tot het opstellen van een nieuwe statutaire jaarrekening. In samenspraak met de autoriteiten wordt beslist om de bespreking en goedkeuring van de cijfers drie weken uit te stellen naar 17 april 2001.

April 2001 10/04

Real Software verkoopt haar belang in Shire Systems Ltd (UK) terug aan het Britse management. Binnen het strategisch heroriënteringsplan was deze unit als nietstrategisch gedefinieerd.

17/04

Nieuwe Algemene Aandeelhoudersvergadering : de definitieve cijfers van 2000 worden goedgekeurd. Het eigen vermogen in de statutaire jaarrekening van Real Software komt op 66,3 mio euro negatief uit. Hierop wordt door de Raad van Bestuur beslist om een Buitengewone Algemene Vergadering bijeen te roepen waarin zal voorgesteld worden om de activiteiten in going concern verder te zetten. In een verklaring bevestigen de banken hun vertrouwen in Real Software en uiten hun voornemen om alle uitstaaande bankschulden te herstructureren en de vermogenstoestand te herstellen.

Mei 2001 22/05

Op de Buitengewone Algemene Vergadering werd beslist om de activiteiten verder te zetten. Real Software publiceert een eerste ‘health check’ van de kwartaalresultaten, het betreft niet-geconsolideerde en niet-geauditeerde cijfers die een indicatie geven in welke richting de business evolueert. De omzet- en EBIT-cijfers bevestigen groei.

Juni 2001 28/06

In het kader van de uitwerking van het strategisch herstructureringsplan wordt Falcon Software terug verkocht aan zijn oprichters, het bedrijfsmanagement.

8

Juli 2001 09/07

Het bedrijf bereikt een voorwaardelijk akkoord met het bankensyndicaat over de herstructurering van alle actieve bankschulden. De transactie gaat door op voorwaarde dat de groep de geplande uitkopen realiseert van de participaties in dochterondernemingen door middel van inbrengen in natura in het kapitaal (aandelenswaps).

18/07

Real Enterprise Solutions en INC (de afgestoten Amerikaanse activiteiten) worden verkocht aan het Amerikaanse management. Voor Real Software North America, de kleinste van de 3 Amerikaanse filialen, werd het faillissement aangevraagd.

23/07

Real Software houdt een Algemene Vergadering voor Obligatiehouders en stelt voor om, in het kader van het herstelplan, alle schuldvorderingen om te zetten in Real Software aandelen.

September 2001 27/09

Bekendmaking van de halfjaarresultaten 2001 : de grondige strategische herstructurering kleurt halfjaarcijfers. Real Software zit op het goede spoor : bemoedigende performantie van Europese kernactiviteiten onder zeer moeilijke omstandigheden, herstel van de vermogenspositie in de ruime zin en verdere groepsintegratie. Management stelt terugkeer naar netto-winstgevendheid in het vooruitzicht voor de tweede jaarhelft. Concrete uitvoering Corporate Governance engagement : Voorzitter Rudy Hageman treedt terug, samenstelling nieuwe Raad van Bestuur uit meerderheid van onafhankelijke bestuurders.

Oktober 2001 01/10

Real Software bereikt principieel akkoord over de vervroegde uitkoop van de minderheidsaandeelhouders bij ASQ, Connect, FSS, Real Solutions en ESCI. Het is een belangrijke stap in de finalisering van het bankenakkoord over de schuldherschikking. Door de realisatie van deze aandelenswaps is Real Software nu in staat om het integratieproces van de verschillende activiteiten binnen de groep te versnellen.

04/10

De obligatiehouders stemmen voor conversie van de rente over 2001 en 2002 in aandelen.

24/10

De bankendeal over de schuldherschikking wordt volledig afgerond. De toekomst van het bedrijf is nu veilig gesteld : er komt een fundamentele verlaging van de financiële kosten, de vermogenspositie wordt hersteld, door de aandelenswaps verdwijnen er aanzienlijke cash-verplichtingen en de weg naar verdere integratie is geëffend. Theo Dilissen kondigt de nieuwe managementstructuur aan : Directiecomité en Corporate Office.

November 2001 19/11

Real Software publiceert voor het eerst geconsolideerde kwartaalresultaten en handhaaft eerder meegedeelde netto-winst voorspellingen.

December 2001 10/12

Real Software verkoopt alle aandelen van Real Software UK, de activiteiten daarvan behoorden niet langer tot de core business.

21/12

De aandeelhouders van Real Software bekrachtigen alle stappen van het herstructureringsplan tijdens een Buitengewone Algemene Aandeelhoudersvergadering : - kapitaalverhoging n.a.v. de uitkoop van de minderheidsparticipaties. Als vergoeding worden er 8.195.004 nieuwe Real Software aandelen uitgegeven; - uitgifte van 4 miljoen warranten voor het bankensyndicaat; - goedkeuring van de regeling met de obligatiehouders; - uitgifte van een warrantenplan Warrants 2001. 9

ACTIVITEITENVERSLAG 2001 ‘Turnaround’ bij Real Software effectief gerealiseerd

-

Jaarresultaten in lijn met prognose aangekondigd bij de bekendmaking van de halfjaarresultaten : ?? ?? ??

-

€ 208,6 mio omzet, EBIT-marge van 9,6 % 6,3 % organische groei van kernactiviteiten € -10,2 mio netto groepsresultaat

Positieve 2de jaarhelft ?? ?? ??

met een EBIT-marge stijging op groepsniveau van 9 % in de eerste jaarhelft naar 10,3 % in de tweede jaarhelft; een positieve nettowinst van € 21,8 mio (resulterend uit kern- en nietkernactiviteiten) een stijging van de operationele marge van de kernactiviteiten naar 11,5 % tijdens de tweede jaarhelft

-

De kernactiviteiten waarrond Real Software Group haar strategie uitgetekend heeft, groeien organisch met 6,3 % en hebben een EBIT-marge van 10,7 % (stijging van 9,9% in de eerste jaarhelft naar 11,5 % in tweede jaarhelft).

-

Aanzienlijk herstel van de eigen vermogenspositie : het eigen vermogen in de ruime zin wordt terug positief : van € – 61,5 mio per 31.12.00 naar € 74,0 mio per 31.12.01 (een stijging van € 135,5 mio) en dit vertegenwoordigt 27 % van het balanstotaal.

-

De groep verwerft de volledige controle over al haar strategische filialen en effent het pad voor toekomstige waardecreatie met een vernieuwd managementteam en een volledig onafhankelijke Raad van Bestuur.

-

Het verkoopsproces voor alle niet-strategische entiteiten is erg ver gevorderd: ondernemingen met negatieve cashflow-bijdrage werden afgestoten.

10

Het Real Software management en zijn 1750 medewerkers zijn er in 2001 in geslaagd om het bedrijf in negen maanden tijd om te vormen van een noodlijdende confederatie van bedrijven naar een opnieuw netto-winstgevende groep, met een gefocuste strategie, een nieuwe organisatie en gezonde fundamenten voor een duurzaam herstel. De ‘turnaround’ is effectief gerealiseerd en daar zijn de jaarresultaten - voornamelijk deze van de tweede jaarhelft - het bewijs van. Volledig in lijn met de prognose aangekondigd bij de bekendmaking van de halfjaarresultaten, werd er in de tweede jaarhelft een netto courant groepsresultaat geboekt van € 0,3 mio en een netto-groepsresultaat van € 21,8 mio. Tijdens de eerste jaarhelft werd nog een netto courant groepsresultaat van € -8,9 mio geleden en een netto groepsresultaat van € -32,0 mio. De kernactiviteiten waarrond de groep haar strategie uitgetekend heeft, en waarmee de groep ‘doorgaat’, kennen in 2001 een omzetgroei van 6,3 %. De EBIT-marge steeg van 9,9 % naar 11,5 % tijdens de tweede jaarhelft. De schuldherschikking en inbrengen in natura door de voormalige minderheidsaandeelhouders hebben voor een fundamentele versterking van het eigen vermogen gezorgd: het eigen vermogen in ruime zin stijgt van € -61,5 mio per 31.12.00 naar € 74,0 mio per 31.12.01 en vertegenwoordigt 27,0 % van het balanstotaal. Het verkoopsproces voor alle niet-strategische entiteiten loopt intussen vlot en is reeds ver gevorderd. Belangrijk is dat, met de verkoop van Infoplex op 25 februari 2002, alle ondernemingen met een negatieve cashflowbijdrage werden afgestoten. In 2001 heeft de groep dus alle resterende aandelen verworven in haar strategische dochterondernemingen door uitkoop van de minderheidsaandeelhouders. Dit stelt het management in staat stellen om te slagen in de voorgenomen integratie van een confederatie van bedrijven naar één hechte groep en hierdoor de operationele en financiële synergieën te realiseren.

2001, het jaar van herstructurering en herdefiniëring van de strategie Het jaar 2001 kan ongetwijfeld gekenmerkt worden als het jaar van de volledige herstructurering van de groep. Er werd een nieuw managementteam aangetrokken en een herstructureringsplan uitgetekend, bestaande uit het financiële herstelplan, een strategisch heroriënteringsplan en een HR trategie op groepsniveau. Om dit proces te beheren en deze doelstellingen te realiseren, werden er drie ‘platformen’ gecreëerd : Herstructureringscomité (HC) Een multidisciplinair team (senior managers bijgestaan door externe specialisten), dat optrad als een soort kernkabinet en snel beslissingen kon nemen dankzij verregaande bevoegdheden van de Raad van Bestuur. De korte reactietijd was het belangrijkste in het hele proces. De snelle beslissingen waren een indicator voor de greep die het management kreeg op de situatie. De belangrijkste opdrachten van dit team waren de opzet van een accurate cash planning (het cruciale instrument om te ‘sturen’) en de daaraan gekoppelde invorderingen; onderhandelingen met diverse crediteuren en met het bankensyndicaat over de ‘standstill’ en schuldherschikking, de verkoop van de niet-strategische participaties (disposals), de onderhandelingen met de minderheidsaandeelhouders der filialen over uitkoop door middel van aandelenswaps, het in praktijk omzetten van de corporate governance richtlijnen (inclusief een protocol met de referentie -aandeelhouders) en de communicatie met de verschillende ‘stakeholders’.

11

‘Strategic Council’ (SC) Na een diepgaande analyse van de marktbehoeften en de aanwezige competenties en producten binnen de groep, werd de groepsstrategie gedefinieerd en een organisatiemodel uitgebouwd met een corporate structuur en 4 operationele business units. De kenmerken van deze strategie zijn een focus op de kernactiviteiten in continentaal Europa, waar de groep een ‘solution provider’ wil zijn met een hoge winstgevendheid en toegevoegde waarde voor de klanten en met de ambitie om met zowel omzetgroei als EBIT-marge boven het marktgemiddelde of de ‘peer group’ uit te stijgen. De niet-kernactiviteiten en ondernemingen werden in kaart gebracht, waarvoor een verkoopsproces werd opgestart, dat reeds voor een groot deel in het boekjaar 2001 werd gerealiseerd. Hierdoor werd afscheid genomen van alle ondernemingen die strategisch niet in het plaatje pasten of die een negatieve contributie tot de cashflow leverden : ?? Tijdens de eerste jaarhelft heeft Real Software de 53 % aandelen in Shire Systems Ltd (UK), verworven in 1999 en de 51 % aandelen in Falcon Software (België), verworven in juni 1998, terug verkocht aan het respectievelijke management. De toegevoegde waarde van de Shire producten was – mede door de bijkomende ontwikkelingskosten en de lage gerelateerde service inkomsten – niet voldoende. Ook het productaanbod van Falcon behoorde niet meer tot de strategische activa van Real Software en creëerde binnen de nieuwe strategie weinig toegevoegde waarde. ?? In juni werd voor Real Software North America, de kleinste van de drie Amerikaanse dochterondernemingen die al geruime tijd haar activiteiten had stilgelegd, het ‘Chapter 7’ van toepassing.

?? Op 18 juli werd een overeenkomst getekend met Real Energy Solutions Inc., waarbij deze laatste alle aandelen van Real Enterprise Solutions, Inc. (RES, ex TAVA) en Integration & Networking Consultants, Inc. (INC) verwierf. Real Energy Solutions is het investeringsinstrument waarmee een deel van het management van RES, versterkt met enkele nieuwe directieleden (voornamelijk in de financiële en de energiesector), RES en INC verworven heeft. De Management Buy Out omvat een volledige verkoop van alle aandelen van Real Software in RES en INC voor ‘één’ symbolische US dollar. Een ander luik van de overeenkomst bestaat in de verkoop aan Real Energy Solutions van alle intercompany schuldvorderingen van Real Software. Al deze uitstaande schuldvorderingen tussen Real Software en RES en INC werden verkocht voor een schulderkenning van 1 miljoen dollar met een looptijd van 7 jaar (rentedragend aan 5,75 %). Daarnaast heeft Real Software ook met KBC en KBC New York de garanties die het bedrijf gegeven heeft op de 8,5 miljoen US dollar aan KBC-leningen ingelost. Deze inlossing werd opgenomen in de schuldherschikking van 9 juli 2001. In ruil neemt Real Energy Solutions alle mogelijke verplichtingen van Real Software die voortkomen uit de Amerikaanse activiteiten voor zijn rekening. Real Software zal deze schulden regelen volgens een 50/50 verhouding met Real Energy Solutions, tot een maximum van 1 miljoen US dollar voor Real Software. Voor dit bedrag werden de nodige provisies aangelegd. ?? In december 2001 werd Real Software UK, Ltd. verkocht. Er werd een akkoord gesloten over de verkoop van alle 100 % aandelen aan Integrated Health Management (IHM), een investeringsmaatschappij die zich specialiseert in gezondheidszorgen. Real Software UK, Ltd. gevestigd in Hemel Hempstead (Londen), levert bedrijfs-kritische software voor de gezondheidszorg. Het bedrijf is vooral gekend om zijn systemen voor het labo, de pathologie en de psychiatrie.

12

Ten gevolge van de realisatie van dit programma in 2001 werd de consolidatiekring van de groep in het boekjaar grondig gewijzigd. De drie afgestoten Amerikaanse ondernemingen (RES, INC, RSNA) werden uit de consolidatiekring verwijderd vanaf het begin van het boekjaar 2001, samen met Shire Systems Ltd. (UK) en Falcon Software (B). In september en oktober werden respectievelijk ASQ BV (NL) en Real Software UK uit de consolidatiekring verwijderd.

De HR-werkgroup Een HR-werkgroep, aangestuurd door een externe specialist, heeft het human resources beleid van de verschillende units in kaart gebracht en heeft de waarden gedefinieerd waarvoor Real Software wil staan in haar nieuwe hoofdstuk. Als resultaat is er nu een HR beleidsplan vastgesteld op groepsniveau. Deze werkgroep heeft tevens de doelbewust opgedreven interne communicatie voor haar rekening genomen en heeft de functies van de nieuwe corporate structuur ingevuld.

Hoewel deze drie platformen parallel opereerden, zijn ze na één jaar samengevloeid en hebben ze gezamenlijk geleid tot de creatie van het nieuwe Real Software. De hoofddoelen van het herstructureringsplan zijn gehaald: -

Op basis van een gefocuste strategie is er een sterke, hechte organisatie met een onafhankelijke Raad van Bestuur en een competente, evenwichtige corporate structuur uitgebouwd, met een HR-strategie op groepsniveau;

-

Door de schuldherschikking en de overeenkomsten met de minderheidsaandeelhouders van de dochterondernemingen is de financiële structuur van het bedrijf fundamenteel verbeterd. De overeenkomst met de banken heeft een sterke verlaging van de financiële lasten als gevolg vanaf de 2’ de helft van 2001, de akkoorden met de minderheidsaandeelhouders van de dochterbedrijven doen aanzienlijke kasverplichtingen verdwijnen. Het geconsolideerd eigen vermogen in de ruime zin wordt terug positief : van € – 61,5 mio per 31.12.00 naar € 74,0 mio per 31.12.01 (een stijging van € 135,5 mio) en dit vertegenwoordigt 27% van het balanstotaal;

-

Door de implementatie van het herstructureringsplan en de blijvende positieve operationele resultaten, kan het bedrijf vandaag een terugkeer naar netto-winstgevendheid in de tweede jaarhelft bevestigen.

De groep werkt vandaag verder aan dit diepgaand strategisch plan. Het resultaat moet leiden tot meer synergieën, operationeel en financieel. De impact hiervan en de rendabiliteitsverbetering zullen voelbaar zijn vanaf boekjaar 2002.

13

Jaarcijfers en belangrijke gebeurtenissen ?? 2001 Kerncijfers voor de totale Real Software Group (‘kern’ en ‘niet-kern’ samen)

EURO m

2001

Forecast 2001

2de helft 2001

1ste helft 2001

2000*

Omzet

208,6

211,9

104,7

103,9

239,5

EBIT - operationele winst

20,1

20,4

10,8

9,3

0,5

EBIT-marge

9,6%

9,6%

10,3%

9,0%

0,2%

Netto courant groepsresult.

-8,6

-6,2

0,3

-8,9

-27,2

Netto groepsresultaat **

-7,7

-10,4 Not forec.

22,7

-30,4

-284,2

21,8

-32,0

-289,3

Netto groepsresultaat

-10,2

* inclusief alle US activiteiten, Falcon Software, Shire Systems, Real Software UK en ASQ bv ** exclusief belang van derden en belang van ondernemingen waarop vermogensmutatie wordt toegepast

?? Omzet, EBIT en Netto-Resultaat in lijn met de vooropgestelde objectieven In 2001 werd een groepsomzet gerealiseerd van € 208,6 mio, met een bedrijfswinst (EBIT) van € 20,1 mio of een EBIT marge van 9,6%. Ondanks de moeilijke marktomstandigheden en het lopende herstructureringsprogramma liggen deze realisaties volledig in lijn met de eerder vooropgestelde objectieven. De vergelijking met het vorige boekjaar is bijzonder moeilijk, gezien de fundamentele wijzigingen in de consolidatiekring, hoofdzakelijk ten gevolge van de deconsolidatie van de Amerikaanse entiteiten. In het vorige boekjaar realiseerden de Amerikaanse dochterbedrijven een omzet van € 36,3 mio en een EBIT van € 23,1 mio. Als we een omzetvergelijking maken op vergelijkbare basis (d.w.z. de omzet van vorig boekjaar minus de afgestoten bedrijven = core en non-core) , dan heeft de groep een omzetstijging van 6,7 % gerealiseerd en een EBIT-marge van 10,3 %, in vergelijking met 12,5 % in het vorige boekjaar, o.a. ten gevolge van de marktomstandigheden. 2001 2000 EBIT % EBIT % EBIT % 2de helft 1ste helft 2de helft 2001 2001 2000 Group EBIT

10,3%

9,0%

4,0%

EBIT kernactiviteiten 11,5%

9,9%

N.A.

De reeds vastgestelde verbetering van de EBIT-marge in het eerste semester van het boekjaar, ten opzichte van de tweede jaarhelft van het vorige boekjaar (van 4 % naar 9 %), heeft zich in het tweede halfjaar verder gezet, namelijk een verdere stijging van 9 % tot 10,3 %.

9,6 %

14

Het netto-groepsresultaat, exclusief het aandeel van derden en exclusief het aandeel in het resultaat van de ondernemingen met vermogensmutatie, bedraagt € -7,7 mio t.o.v. € -10,4 mio in de forecast. Het netto-resultaat van de groep bedraagt € -10,2 mio (zie tabel vorige bladzijde).

Omzet 2001 (EURO m)

Omzet 2001 (EURO m)

Y01 %

Licenties : eigen producten

6%

Onderhoud : eigen producten

7%

Eigen software diensten

37%

Maatwerk oplossingen

25%

Software sales producten derden

4%

Implementatie producten derden

5%

Infrastructuur Andere opbrengsten Totaal

Y01

%

Benelux

145,2

69,5%

Frankrijk

33,3

16,0%

9,3

4,5%

0

0,0%

12,2

5,8%

UK USA Zwitserland

15%

Andere

8,7

4,2%

1%

Totaal

208,6

100%

100%

De verkoop van licenties en onderhoud op eigen producten vertegenwoordigt 13 % van de totale omzet, licenties met betrekking tot producten van derden 4 %, de daaraan gekoppelde implementaties 5 %, services 62 % en infrastructuur 15 %. Slechts 1 % van de services-omzet wordt vertegenwoordigd door consulting. 3,5 % van de omzet wordt gerealiseerd door outsourcing. 69,5 % van de groepsomzet wordt in de Benelux gegenereerd, op de tweede plaats komt Frankrijk met 16 %, Zwitserland vertegenwoordigt 5,8 % van de omzet. Omzet 2001 (EURO m)

Y01

%

Manufacturing & Maintenance

70,5

33,9%

Business & Government

66,5

31,9%

Banking & Insurance

44,1

21,0%

Retail

27,5

13,2%

Totaal

208,6

100%

In 2001 genereerde de business unit Manufacturing & Maintenance 33,9 % van de omzet, gevolgd door Business & Government (31,9 %). Banking & Insurance was goed voor 21,0 %; de business unit Retail vertegenwoordigde in 2001 13,2 % van de omzet.

?? Kernactiviteiten De gerealiseerde omzet en EBIT in 2001 in de kernactiveiten bedroeg respectievelijk € 192,7 mio en € 20,6 mio (10,7 %). In vergelijking met het vorige boekjaar werd in de kernactiviteiten een organische omzetgroei van 6,3 % gerealiseerd, de EBIT-marge steeg van 9,9 % naar 11,5 % tijdens de tweede jaarhelft. In 2001 vertegenwoordigden de kernactiviteiten 92,4 % van de geconsolideerde omzet (75,7 % in 2000) en 102,5 % van de EBIT van de groep (92,3 % in 2000).

15

Y01 2001 Jaarresultaten (EURO m)

Omzet

Omzet groei

EBIT

EBIT %

Kernactiviteiten

192,7

6,3%

20,6

10,7%

Niet-kern activiteiten

15,9

-72,7%

-0,5

-3,1%

Group

208,6

-12,9%

20,1

9,60%

Stijging EBIT-marge Europese kernactiviteiten tijdens tweede jaarhelft : van 9,9 % tot 11,5 %

??

Niet-kernactiviteiten De gerealiseerde omzet in 2001 in de niet-kernactiviteiten bedroeg € 15,9 mio, met een EBIT van € –0,5 mio en een EBIT-marge van –3,1 %. In het vorige boekjaar werd in de niet-kernactiviteiten een omzet gerealiseerd van € 58,3 mio en een EBIT van € –22,9 mio. Deze evolutie wordt uitsluitend verklaard door het afstoten van de zwaar verlieslatende Amerikaanse activiteiten.

Financiële kosten verlagen substantieel in de tweede jaarhelft ten gevolge van een drastische schuldherschikking, waarvan de volle impact in 2002 zal merkbaar zijn Het financieel resultaat, met inbegrip van € 7,9 mio gewone afschrijvingen op consolidatieverschillen, bedroeg € -25,6 mio en situeert zich bijgevolg op hetzelfde niveau als het vorige boekjaar (€ -25,8 mio). De verlaging van de intrestlasten op de schuldpositie, ten gevolge van de fundamentele schuldherschikking die de groep in 2001 met haar bankiers gerealiseerd heeft, heeft zich pas vanaf de tweede jaarhelft in het financieel resultaat vertaald. Gedurende de eerste jaarhelft bedroegen de intrestlasten op de schuldpositie € 8,8 mio ten opzichte van € 4,9 mio in de tweede jaarhelft. In 2002 zal dit effect ten volle tot uiting komen. Begin juli werd immers een akkoord bekomen met het bankensyndicaat over een volledige herschikking van de bankschuld van € 218,2 mio. Deze schuldherschikking bevat 3 luiken : ?? Een eerste luik van de schuldherschikking bestaat uit een omzetting naar quasi eigen vermogen voor een bedrag van € 99,2 mio. ?? Een tweede luik van de schuldherschikking bestaat uit een langetermijnlening van twaalf jaar, ten belope van € 94,2 mio, semestrieel terugbetaalbaar, waarbij de eerste 2 jaar geen terugbetalingen dienen te gebeuren. De intresten op deze langetermijnlening zijn gebaseerd op EURIBOR plus 200 basispunten.

16

?? Het derde luik betreft een schuldkwijtschelding ten belope van € 24,8 mio, die definitief en onherroepelijk is, gekoppeld aan een clausule van 'retour à meilleure fortune'. Deze schuldkwijtschelding werd verwerkt in de uitzonderlijke resultaten van het boekjaar 2001. De clausule van 'retour à meilleure fortune' heeft voor gevolg dat het bankensyndicaat de gedane inspanning in het kader van de schuldkwijtschelding, gradueel en jaarlijks kan terugvorderen gedurende een periode van 7 jaar vanaf 2006, als de groep de EBIT-objectieven uit het herstelplan fundamenteel overschrijdt. Er werden 3 drempels bepaald voor elk boekjaar tussen 2006 en 2012. De eerste EBIT-drempel voor 2006 werd vastgelegd op € 55,4 mio en op € 67,3 mio voor 2012.

Substantiële verbetering van het ‘netto courant groepsresultaat’ Het netto courant groepsresultaat (d.i. EBIT, na financieel resultaat en voor afschrijving op consolidatieverschillen, na courante belastingen en na aandeel van derden in het resultaat) verbetert van € - 27,2 mio in 2000, tot € - 8,6 mio in 2001. Gezien de verlaging van de intrestlasten zich slechts vanaf de tweede jaarhelft heeft voorgedaan, is de aanzienlijke verbetering in het netto courant groepsresultaat van het boekjaar 2001, nog niet volledig merkbaar in de jaarcijfers van 2001. Hetzelfde geldt voor het ‘aandeel van derden in het geconsolideerd groepsresultaat’. Gezien de groep slechts op 21 december 2001 haar belang in haar strategische dochterondernemingen heeft opgetrokken tot 100 %, zal de volledige impact hiervan zich slechts in het boekjaar 2002 doen gelden. Het aandeel van derden in het geconsolideerde groepsresultaat bedroeg € 2,4 mio in 2001 ten opzichte van € 5,2 mio in het vorige boekjaar. De courante belastingen op het geconsolideerde groepsresultaat bedroegen € 8,5 mio in 2001 ten opzichte van € 9,0 mio in het voorgaande boekjaar.

De implementatie van het herstructureringsplan en de totaal vernieuwde groeps strategie zorgen voor aanzienlijke uitzonderlijke resultaten Het uitzonderlijk resultaat van € 6,4 mio wordt als volgt verklaard : ?? versnelde uitzonderlijke afschrijvingen op consolidatie goodwill van nie t-strategische entiteiten voor een bedrag van € 14,7 mio; ?? herstructureringskosten van € 9,5 mio; hoofdzakelijk ten gevolge van éénmalige erelonen en honoraria van externe experten en schadeloosstellingen; ?? bijkomende voorzieningen voor diverse uitzonderlijke risico’s en kosten verbonden aan de herstructurering, ten belope van € 4,9 mio; ?? de bekomen schuldkwijtschelding van het bankensyndicaat in het kader van de schuldherschikking voor een bedrag van € 24,8 mio; ?? de globale positieve impact van het verdwijnen uit de consolidatiekring van nietkernondernemingen voor een bedrag van € 10,4 mio (hoofdzakelijk te verklaren door het verdwijnen van de Amerikaanse ondernemingen uit de consolidatiekring); ?? andere uitzonderlijke opbrengsten van € 0,3 mio.

De groep realiseert een positief netto groepsresultaat in de tweede jaarhelft van € 21,8 mio en een netto courant groepsresultaat van € 0,3 mio In het boekjaar 2001 heeft de groep een netto groepsresultaat gerealiseerd van € –10,2 mio. In de tweede jaarhelft werd een netto groepsresultaat gerealiseerd van € 21,8 mio.

17

Het eigen vermogen van de groep herstelt substantieel ten gevolge van kapitaalsverhogingen en schuldherschikking en vormt de basis voor verdere groepsintegratie en toekomstige waardecreatie

EIGEN VERMOGEN IN DE RUIME ZIN

EIGEN VERMOGEN IN DE ENGE ZIN

mio € 100

74,0

80

mio € 0

60

2000

2001

-20

40 20

-40

0 -20

2000

-60

-40 -60 -80

-41,1

2001

-61,5

-80 -77,4 -100

Eigen Vermogen in de ruime zin = Eigen Vermogen verhoogd met langetermijn achtergestelde leningen (die bij Real Software 10 jaar bedragen) en Automatisch Converteerbare Obligaties. Tijdens de zomermaanden werd er met de ACO-houders (automatisch converteerbare obligaties uitgegeven door Real Software in 1997, met een looptijd van vijf jaar, een jaarlijkse intrest van 5% op 23 juli) een oplossing uitgewerkt voor de betaling van de ACO-intresten. Om een evenwicht te bereiken in de kasstromen voor de drie volgende semesters was het immers nodig dat de schuldvorderingen van de ACO-houders (en ook die van de minderheidsaandeelhouders in de filialen) zouden worden omgezet in kapitaal, m.a.w. kapitaalverhogingen tegen uitgifte van nieuwe aandelen. Aan de Algemene Vergadering van ACO-houders van 23 juli werd de integrale conversie van de intresten en de obligaties (10 aandelen voor 1 ACO) voorgesteld waarop de ACO-houders een tegenvoorstel formuleerden : geen conversie van de ACO’s, wel jaarlijkse conversie van de intresten in aandelen. Op 4 oktober heeft de vergadering van ACO-houders geldig kunnen beraadslagen (op 10 september was er geen quorum bereikt) over de volgende voorstellen van de Raad van Bestuur: ?? conversie van de rente, die op de vervaldagen 2001 en 2002 is verschuldigd, in aandelen; ?? verlenging van de periode waarin conversie van de ACO’s kan worden gevraagd – van 1 juli tot en met 31 juli van ieder kalenderjaar, in plaats van 24 juli tot en met 31 juli van ieder kalenderjaar; ?? en opschorting van de op 23 juli 2001 vervallen rente tot 23 juli 2002, in het geval deze rente niet zou omgezet worden in aandelen. Deze goedkeuring werd op 2 november gehomologeerd door het Hof van Beroep te Antwerpen en geratificeerd door de buitengewone algemene aandeelhoudersvergadering van 21 december 2001. Op deze wijze hebben de obligatiehouders ook bijgedragen tot het duurzame herstel van de onderneming. In de enkelvoudige jaarrekening bedraagt het eigen vermogen op het einde van het boekjaar € –44,8 mio, in vergelijking met € –66,3 mio tijdens het vorige boekjaar.

18

Consolidatieverschillen per 31.12.01

Company name

CONSOLIDATION GOODWILL C (Core) NC (Non Core) 2000

Airial Sycron ASQ Real Solutions Connect FSS Real Information Services ESCI Xenia Meta Software Company Infoplex Britannia Oriam Falcon Imotion Net Markets Other

C C C C C C C C C C NC NC NC NC C NC C

TOTALS

€ mio 2001

Change

52,1 41,0 15,6 9,9 3,6 2,1 4,2 1,0 0,0 0,0 4,0 6,8 2,2 1,4 0,7 0,5 0,1

50,1 38,1 31,4 23,7 13,5 7,7 4,0 3,4 2,2 2,1 1,2 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,1

-2,0 -2,9 15,8 13,8 9,9 5,6 -0,2 2,4 2,2 2,1 -2,8 -6,8 -2,2 -1,4 -0,7 -0,5 0,0

145,2

177,5

32,3

Dilutietabel op tijdsas : simulatie(*) van het toekomstig aantal aandelen : Onderstaande tabel geeft een overzicht van de evolutie van het aantal aandelen, gespreid in de tijd, rekening houdende met de relevante uitgifte- en uitoefenvoorwaarden en een gelijkmatig in de tijd gespreide uitoefening van definitief verworven warranten.

Aantal aandelen per 31/12/O1 : 24.240.340 2002 Warrants 1997 uitgeoefend Warrants 2001 Personnel uitgeoefende

2003

2004

2005

2006

734.400 13.067

53.900

Warrants banken uitgeoefend

412.856

771.845

935.178

1.333.333

1.333.333

1.333.333

ACO's

447.150

Intrest 2002 op ACO's Totaal aantal aandelen

89.430 25.077.237

25.131.137

26.877.326

29.429.654

31.698.165

* Exclusief betaling in aandelen voor Airial-garantie, waar momenteel verder wordt over onderhandeld

Op 21 december 2001 hebben de aandeelhouders de inbrengen in natura van de minderheidsparticipaties in de strategische dochterondernemingen waarvan de groep nog geen volledige 100% van de aandelen bezat, goedgekeurd. De initiële overeenkomsten met de aandeelhouders van deze dochterondernemingen voorzagen in een mechanisme van 'put- en call opties', die de groep verplichtte om de minderheidsaandeelhouders uit te kopen in de periode 2001 tot 2005 (met veruit de belangrijkste uitkoopverplichtingen in 2002). Een sterke betrokkenheid van deze minderheidsaandeelhouders, die tevens key-managers zijn, bij het opstellen van de business plannen en bij de bepaling van het nieuwe groepsbeleid zijn de basis geweest voor de aandelenswaps.

19

Deze aandelenswaps, gecombineerd met de inbreng van een aantal schuldvorderingen, hebben geleid tot kapitaalsverhogingen in het boekjaar voor een bedrag van € 50,9 mio met de creatie van 9.019.770 nieuwe aandelen en tot het verdwijnen van nagenoeg alle uitkoopverplichtingen. Op het einde van het boekjaar werd het kapitaal van de vennootschap vertegenwoordigd door 24.240.340 stemgerechtigde aandelen, ten opzichte van 15.220.570 op het einde van het vorige boekjaar. Deze operatie had tevens voor gevolg dat alle voorwaarden voor de schuldherschikking definitief vervuld waren. De achtergestelde leningen in de herschikte schuld verhogen het eigen vermogen in de ruime zin met € 99,2 mio, dat mede hierdoor terug positief wordt. Eventuele latere uitoefening van warranten die toegekend werden in het kader van de schuldherschikking aan het bankensyndicaat, warranten gecreëerd ten behoeve van het personeel en de conversie van automatisch converteerbare obligaties, kunnen de vermogensbasis in de toekomst nog verder versterken.

Perspectieven Het volledig verwerven van alle aandelen van alle strategische dochterbedrijven effent de weg voor toekomstige waardecreatie Door de realisatie van de aandelenswaps is de groep in staat om het integratieproces van de verschillende businesses te versnellen, waardoor nieuwe groeimarkten kunnen aangeboord worden en kostenbesparende synergieën kunnen gerealiseerd worden, die zullen le iden tot toekomstige waardecreatie. De groep zal zich met haar 1750 medewerkers concentreren op haar kernactiviteiten in continentaal Europa en heeft zich georganiseerd in 4 strategische sectoren : Banking & Insurance, Manufacturing & Maintenance, Retail en Business & Government.

Verwachtingen voor 2002 Voor 2002 verwacht de groep een evolutie van haar omzet in lijn met het marktgemiddelde (de groep anticipeert een marktgroei van 5 % in 2002) en een verdere verbetering van haar EBIT-marge tot 10,6% voor de volledige Real Software Groep (kern- en niet-kernactiviteiten samen) en positieve resultaten. Het netto-courant groepsresultaat voor boekjaar 2002 wordt conservatief ingeschat op € 1 mio.

20

BELANGRIJKE GEBEURTENISSEN NA BALANSDATUM Op 25 februari 2002 heeft Real Software NV een akkoord gesloten over de verkoop van Infoplex Durdaut & Jassmann GmbH (Infoplex) aan IMS Health, een leverancier van informatica-oplossingen en advies voor de farmaceutische en gezondheidssector. Infoplex, gevestigd in Frankfurt (Duitsland) ontwikkelt software en biedt advies en opleiding voor EDP-systemen. Het bedrijf is vooral gekend voor de ontwikkeling van software die gebruikt wordt voor de bewerking, analyse en het creëren van rapporten van grote hoeveelheden anonieme patiëntgegevens onder de naam Knowledge Manager. De verkoop gebeurde in het kader van het strategisch herstructureringsplan van Real Software. Doelstelling van dit plan is onder meer om het bedrijf te laten evolueren van een confederatie van bedrijven naar één hechte groep, met een focus op continentaal Europa. Het afstoten van entiteiten die niet meer tot de core business behoren is onderdeel van de heroriëntatie.

21

FINANCIËLE KERNCIJFERS Resultatenrekening (in 1.000.000 EUR)

2000 (*)

2001

Omzet

239,5

208,6

Bedrijfsresultaat (EBIT) (voor afschr. op consol.verschillen)

0,5 0,2%

20,1 9,6%

Financieel resultaat Afschrijvingen op consolidatieverschillen Financieel resultaat excl. afschr. op consol.verschillen Resultaat uit gewone bedr.uitoefening vóór belast. en afschr.cons.versch.

-25,8 12,3 -13,5 -13,1

-25,6 7,9 -17,7 2,3

Afschrijvingen op consolidatieverschillen Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening vóór belasting

-12,3 -25,3

-7,9 -5,5

Afschrijvingen op consolidatieverschillen Belastingen op courant resultaat Aandeel van derden in het resultaat Netto courant groepsresultaat (excl. afschr. consolidatieverschillen)

12,3 -9,0 -5,2 -27,2

7,9 -8,5 -2,4 -8,6

Uitzonderlijk resultaat Belastingen op uitzonderlijk resultaat Afschrijvingen op consolidatieverschillen Aandeel in resultaat van ondernemingen met vermogensmutatie Netto groepsresultaat

-234,9 -15,0 -12,3 0,0 -289,3

6,4 0,0 -7,9 -0,1 -10,2

Totaal niet-kaskosten

250,4

43,5

Netto cashflow (= Netto groepsresultaat + Totaal niet-kaskosten)

-38,9

33,3

Courante niet-kaskosten

11,7

4,8

Netto courante cashflow (= Netto courant groepsresultaat (excl. afschr. consolidatieverschillen) + Courante nietkaskosten)

-15,5

-3,8

15.220.570 -1,79 -19,01

24.240.340 -0,35 -0,42

Gegevens per aandeel (in EUR)

Aantal aandelen Netto courant groepsresultaat (excl. afschr. consolidatieverschillen) Netto groepsresultaat (*) Inclusief 12 maanden alle US activiteiten, Falcon Software, Shire Systems, Real Software UK en ASQ BV

22

Balans (in 1.000.000 EUR) 31/12/2000 161,0 0,9 145,2 12,9 1,9

31/12/2001 188,6 0,5 177,5 9,7 0,8

VLOTTENDE ACTIVA Geldbeleggingen & Liquide middelen

106,0 14,4

85,9 19,1

Handelsvorderingen Andere vlottende activa Totaal der activa

69,5 22,1 266,9

56,2 10,6 274,5

31/12/2000 -61,5

31/12/2001 74,0

-77,4 15,9

-41,1 115,1

VASTE ACTIVA Immateriële vaste activa Consolidatieverschillen (positieve) Materiële vaste activa Financiële vaste activa

EIGEN VERMOGEN IN DE RUIME ZIN Eigen vermogen Achtergestelde leningen Belang van derden Voorzieningen, uitgestelde belastingen en belastingslatenties Lange termijn financiële schulden Overige schulden

9,4 13,9

1,8 8,7

119,2 0,0

99,5 6,9

Andere vlottende passiva Korte termijn financiële schulden Handelsschulden Overige schulden Totaal der passiva

186,0 107,9 23,0 55,0 266,9

83,6 2,4 19,5 61,7 274,5

FINANCIËLE AGENDA Datum Algemene Vergadering 2002 Datum Algemene Vergadering 2003 Aankondiging halfjaarresultaten 2002 Aankondiging jaarresultaten 2002 Jaarverslag 2002

26 maart 2002 25 maart 2003 september 2002 maart 2003 maart 2003

Verantwoordelijken Investor Relations

Bruno Van Loocke Dina Boschmans

23

DE NIEUWE ORGANISATIE

24

BESTUUR EN CORPORATE GOVERNANCE Raad van Bestuur Krachtens het Belgisch vennootschapsrecht wordt de vennootschap bestuurd door een raad van bestuur. De Raad van Bestuur vormt een college en is bevoegd om alle handelingen te stellen die nodig zijn voor het management en de leiding van de vennootschap, tenzij in aangelegenheden die door de wet of de statuten van de vennootschap zijn voorbehouden aan de algemene aandeelhoudersvergadering. Het legt verantwoording af voor het bestuur aan de aandeelhouders van de vennootschap. Samenstelling De bestuurders worden benoemd door de Algemene Vergadering voor een maximale duur van 6 jaar. Hun opdracht eindigt bij de sluiting van de jaarvergadering van het laatste jaar waarvoor de aanstelling geschiedde. Elke bestuurder kan ten allen tijde door de Algemene Vergadering worden ontslagen en kan op elk ogenblik ontsla g nemen door schriftelijke kennisgeving aan de Raad van Bestuur. Aftredende bestuurders zijn herbenoembaar. Indien een vacature openvalt, beschikt de Raad van Bestuur over de mogelijkheid om deze vacature tijdelijk in te vullen door een nieuwe bestuurder die het opengevallen mandaat verder invult tot aan de eerste algemene aandeelhoudersvergadering die plaatsvindt na het openvallen van het mandaat. Krachtens de statuten van de vennootschap, dient de Raad van Bestuur te zijn samengesteld uit tenminste vijf personen, en moet hij onder zijn leden tenminste twee leden tellen die onafhankelijk zijn. Krachtens de statuten van de vennootschap wordt onder ‘onafhankelijke bestuurder’ verstaan een persoon die: ?? geen werknemer of consultant is van de vennootschap of haar dochtervennootschappen ?? geen participatie van vijf procent of meer van de aandelen van de vennootschap heeft en ?? geen andere verhouding heeft tot de vennootschap die naar de mening van de vergadering der aandeelhouders invloed kan hebben op zijn of haar onafhankelijkheid in de uitoefening van de functie van bestuurder. De hierna volgende tabel geeft een overzicht van de huidige leden van de Raad van Bestuur en het begin en einde van hun huidig mandaat: Begin mandaat

Einde mandaat

Voorzitter Frank Swaelen ................................................................1998

2004

Vice-voorzitters Lucien De Rooster, vice-voorzitter................................ 2001 Theo Dilissen, afgevaardigd bestuurder ................................ 2000

2002 2004

Bestuurders Antwerp and Business Management Association BVBA, vertegenwoordigd door Luc Luwel ................................ 1998 Chris Dewulf................................................................ 2001 Gerard Van Acker BVBA, vertegenwoordigd door Gerard Van Acker................................................................ 2001 Gemapat BVBA, vertegenwoordigd door Germain Vantieghem................................................................ 2001

2004 2002 2002 2002

Begin mandaat Luc Luyten ................................................................ 2001 Rudi Thomaes ................................................................ 2001

Einde mandaat 2002 2002

Buiten de afgevaardigd bestuurder, ‘Chief Executive Officer’, Theo Dilissen, zijn alle leden van de Raad van Bestuur momenteel onafhankelijke bestuurders. Aan de gewone algemene aandeelhoudersvergadering van 2002 zal worden voorgesteld om de bestuurders wiens mandaat vervalt te benoemen voor een duur van zes jaar af te lopen in 2007, waarbij de heren Luc Luyten en de Lucien De Rooster hun mandaat zullen verderzetten via respectievelijk Human Invest BVBA en Lucien De Rooster BVBA. Bevoegdheden De Raad van Bestuur heeft de dagelijkse leiding van de vennootschap opgedragen aan de afgevaardigd bestuurder. De Raad van Bestuur heeft tevens de mogelijkheid om bijzondere volmachten te leveren aan bestuurders of andere personen. Alle beslissingen van de Raad van Bestuur dienen echter door de bestuurders als een college te worden genomen. De raad heeft verscheidene exclusieve bevoegdheden, waaronder de aanstelling en het ontslag van de chief executive officer of CEO. Hij heeft ook de exclusieve bevoegdheid om de structuur en strategie van de groep te bepalen, om belangrijke en langetermijn-overeenkomsten goed te keuren, alsmede het budget en investeringsplannen. In deze zaken wordt de Raad van Bestuur bijgestaan door de chief executive officer en diens directiecomité.

Comités van de raad van bestuur De Raad van Bestuur heeft binnen zijn schoot twee interne comités opgericht, met name het Auditcomité en het Benoemings- en Remuneratiecomité. Auditcomité Het auditcomité bestaat hoofdzakelijk uit onafhankelijke bestuurders en is momenteel samengesteld uit de volgende personen: Germain Vantieghem (voorzitter), Theo Dilissen, Lucien De Rooster en Gerard Van Acker. Het auditcomité is verantwoordelijk voor de analyse en controle van de financiële informatie en accountingprocedures van de groep. Het kijkt ook toe op de naleving van de richtlijnen van de toezichthoudende overheden en beursautoriteiten doorheen de groep. Het auditcomité geeft tevens aanbevelingen aan de Raad van Bestuur omtrent de benoeming van de commissaris en zijn vergoeding. Benoemings- en Remuneratiecomité Het comité bestaat voornamelijk uit onafhankelijke bestuurders en is momenteel samengesteld uit de volgende personen: Luc Luyten (voorzitter), Theo Dilissen, Rudi Thomaes en Chris Dewulf. Het Benoemings- en Remuneratiecomité streeft een optimaal evenwicht na voor de managementstructuren, rekening houdend met de operationele autonomie. Het buigt zich over de benoeming van onafhankelijke bestuurders en de rolverdeling binnen de Raad van Bestuur. Het doet voorstellen over de vergoeding van de bestuurders, en over de selectie van de CEO. Deze laatste meldt aan het comité de recrutering en het ontslag van de leden van het directieteam. Bovendien geeft het advies over beloningspolitiek, inclusief stock options. Zo houdt het toezicht op het aandelenoptieplan dat op 21 december 2001 door de algemene aandeelhoudersvergadering werd goedgekeurd. Het volgt de opmaak van een strategisch HR-plan en verleent aandacht aan management-continuïteit. Het comité kan advies verlenen aangaande een policy inzake belangenconflicten.

Directiecomité en Corporate Office Het dagelijks bestuur van de groep werd door de Raad van Bestuur gedelegeerd aan de afgevaardigd bestuurder die onder rechtstreekse controle staat van de Raad van Bestuur. De afgevaardigd bestuurder heeft een directiecomité samengesteld van personen die rechtstreeks aan hem rapporteren, om hem bij te staan in zijn taken. Samenstelling Het directiecomité is samengesteld uit elf directieleden, waaronder de chief executive officer die het directiecomité leidt, de secretaris-generaal, vijf directieleden die ‘corporate services’ verlenen binnen de groep en de vier general managers die elk een divisie onder hun verantwoordelijkheid hebben. Het directiecomité is momenteel als volgt samengesteld Voorzitter Theo Dilissen ................................ Chief Executive Officer (CEO) Secretaris Thierry de Vries

Secretaris-Generaal

Corporate functions Michel Fontinoy Wim De Waele Bruno Van Loocke Edwin Van Volsem Bert Vermeiren

Chief Operations Officer (COO) Chief Technology Offic er (CTO) Chief Financial Officer (CFO) Corporate Projects and Restructuring Manager Human Resources Director

General Managers Jean-Paul De Wachter................................ General Manager van de divisie Business & Government Carine Huysveld ................................ General Manager van de divisie Manufacturing & Maintenance Marc Sunnen................................ General Manager van de divisie Banking & Insurance Dirk Van Lerberghe ................................ General Manager van de divisie Retail

Bevoegdheden De bevoegdheden van het directiecomité kunnen als volgt worden samengevat. ?

Dagelijks bestuur. Het staat de afgevaardigd bestuurder bij voor het dagelijks beleid van de groep en legt hiervoor verantwoording af aan de CEO.

?

Voorbereiding en informatie voor de Raad van Bestuur. Alle belangrijke beslissingen worden vooraf besproken door het directiecomité en de aanbevelingen van het directiecomité worden door de CEO voorgelegd aan de Raad van Bestuur die de uiteindelijke beslissing neemt. Het directiecomité vormt zo een belangrijk informatie- en communicatieforum voor de groep.

?

Implementatie van groepsstrategie. Het directiecomité is verantwoordelijk voor de implementatie van de groepsstrategie: m.a.w. zij zorgt ervoor dat de strategische beleidslijnen vertaald worden naar het dagelijks beheer toe.

Het directiecomité wordt geleid door de CEO. Het directiecomité vergadert wekelijks. De besproken agendapunten en besluiten van het directiecomité worden genotuleerd en voorgelegd aan de CEO, die ze als basis gebruikt voor zijn rapportering over het dagelijks bestuur. De general managers van de strategische divisies werden geselecteerd binnen de groep na screening door een selectiecomité bestaande uit interne en externe specialisten. Elk van de general managers heeft een volledige P&L of ‘profit and loss’-verantwoordelijkheid voor zijn divisie en rapporteert rechtstreeks aan de CEO. Corporate Office Het directiecomité wordt in haar opdracht bijgestaan door het Corporate Office. Deze entiteit oefent ondersteunende functies op groepsniveau uit en rapporteert rechtstreeks aan de CEO. Zij staat de Voorzitter, Raad van Bestuur, CEO en het directiecomité bij in specifieke projecten. Het corporate office bestaat momenteel uit de volgende personen: Paul Van der Spiegel................................ Manager Joint Ventures Dina Boschmans ................................ Corporate Communications Manager

Strategic council en technology council Het directiecomité heeft twee groepen opgericht die beiden onder leiding staan van de CEO. De strategic council vormt het comité waarbinnen de leden van het directiecomité, in samenwerking met de Franse, Luxemburgse en Zwitserse entiteiten binnen de Real Software Groep de ontwikkelingen evalueren bij de implementatie van de groepsstrategie en de factuele progressie hiervan in de Europese context, en de kwartaalcijfers op groepsniveau beoordelen. Deze verschillende entiteiten worden momenteel vertegenwoordigd door: Minh Nguyen................................ Directeur Général Airial Conseil SA Christian Kelders................................ Administrateur Real Solutions SA Urs Liechti................................................................ CEO Full Speed Systems De technology council heeft als doelstelling de technologische strategie binnen de groep te bepalen, die de basis moet vormen voor de diensten en producten van de Real Software Groep.

Vergoeding van bestuurders en kaderleden De vergoeding van de leden van de Raad van Bestuur van Real Software NV voor de uitoefening van hun mandaat wordt vastgesteld door de algemene aandeelhoudersvergadering van de vennootschap. De totale vergoeding in 2001 betaald aan de bestuurders, bedroeg € 923.763,46. Voor 2002 wordt aan de Algemene Vergadering voorgesteld om de totale vergoeding van de onafhankelijke bestuurders vast te stellen op 150.000 € te verdelen door de Raad van Bestuur, op voorstel van het Benoemings- en Remuneratiecomité. Het mandaat van Mr. Frank Swaelen, bestuurder en momenteel voorzitter van de Raad van Bestuur, zal onbezoldigd zijn vanaf 1 januari 2002. Aandelenoptieplan Op 21 december 2001 heeft Real Software NV een aandelenoptieplan, genaamd ‘Warrants 2001’, gecreëerd voor werknemers, bestuurders en consulenten van de vennootschap en de met haar verbonden dochtervennootschappen. Onder dit plan werden 2.186.845 nieuwe aandelenopties uitgegeven onder de vorm van naakte warrants.

Zoals hoger uiteengezet staat het benoemings- en remuneratiecomité in voor het toezicht op de uitwerking van het aandelenoptieplan en heeft zij onder meer de bevoegdheid om de deelnemers aan het aandelenoptieplan te selecteren op voordracht van het management en de voorwaarden te bepalen waaronder de aandelenopties worden toegekend. De aandelenopties hebben in principe een duur van vijf jaar vanaf de creatie op 21 december 2001 en geven elk het recht om in te schrijven op één nieuw aandeel van de vennootschap. De uitoefenprijs van de aandelenopties worden berekend in functie van de beurskoers van het aandeel van de vennootschap. Voor een gedetailleerde bespreking van de uitgifte- en uitoefenvoorwaarden wordt verwezen naar het verslag van de bijzondere Algemene Vergadering van 21 december 2001. Voor details over het aantal aandelenopties en warrants 1997 dat aangeboden werd wordt verwezen naar het geconsolideerd jaarverslag. Het dient opgemerkt te worden dat de onafhankelijke bestuurders zelf geen warranten werden aangeboden en zij dienvolgens geen aandelenopties hebben aanvaard.

Commissaris Ernst & Young Bedrijfsrevisoren, een burgerlijke vennootschap die de vorm heeft aangenomen van een coöperatieve vennootschap, met maatschappelijke zetel te J. Englishstraat 54, 2140 Antwerpen, vertegenwoordigd door de Heer Erik De Lembre, werd benoemd als commissaris van Real Software NV voor een duur van drie jaar eindigend op de Algemene Vergadering van 2002. De vergoeding van de commissaris voor de uitoefening van zijn mandaat in 2001 bedroeg in totaal € 227.928 (voor alle groepsondernemingen). Belangenconflicten en transacties met verbonden partijen Artikel 523 van de Belgische vennootschappenwet regelt de situaties waarin bestuurders rechtstreeks of onrechtstreeks tegengestelde vermogensrechtelijke belangen hebben bij beslissingen of verrichtingen die behoren tot de bevoegdheid van de Raad van Bestuur. De betrokken bestuurder moet de andere leden van de raad van zijn belangenconflict op de hoogte brengen vooraleer de Raad van Bestuur over deze kwestie een beslissing neemt. Hij dient ook de commissaris op de hoogte te brengen van zijn belangenconflict. De betrokken bestuurder mag niet deelnemen aan de beraadslaging en stemming door de raad. De Raad van Bestuur moet in de notulen de aard van de te nemen beslising of verrichting, en de verantwoording ervan beschrijven. De notulen moeten in het jaarverslag van de Raad van Bestuur worden opgenomen. Het jaarverslag van de Raad van Bestuur evenals het verslag van de commissaris moeten de vermogensrechtelijke gevolgen van deze beslissing of transactie beschrijven. Artikel 524 van het Belgisch Wetboek van vennootschappen regelt de situaties waarin bepaalde beslissingen die binnen de bevoegdheden van de Raad van Bestuur vallen, een aandeelhouder die een beslissende of invloed van betekenis heeft op de aanwijzing van de bestuurders, rechtstreeks of onrechtstreeks vermogensvoordeel kunnen opleveren. De Raad van Bestuur moet drie bestuurders aanstellen die worden bijgestaan door een deskundige. Zij worden allen voor dit doel geselecteerd op basis van hun onafhankelijkheid ten aanzien van de beslissing of de overwogen verrichting. Zij dienen de vermogensrechtelijke gevolgen van de beslissing of de overwogen verrichting voor de vennootschap te beschrijven en moeten hierover een gemotiveerd oordeel geven. Hun beschrijving en motivering dienen het belang van de beslissing of de verrichting voor de vennootschap en haar gezamenlijke aandeelhouders aan te geven, evenals het feit dat geen enkele aandeelhouder hierdoor rechtstreeks of onrechtstreeks een bevoorrechte vergoeding ontvangt. De Raad van Bestuur dient dan te beraadslagen en te stemmen rekening houdend met de verslagen van de drie onafhankelijke bestuurders en de deskundige. Bestuurders met een belangenconflict mogen niet deelnemen aan de beraadslaging en de stemming. De conclusies van de hierboven vermelde verslagen en de beschrijving van de beslissing van de Raad van Bestuur moeten in het jaarverslag van de raad worden opgenomen. De verslagen en de beslissing van de Raad van Bestuur moeten aan de commissaris van de vennootschap worden meegedeeld. De Raad van Bestuur ziet toe op de naleving van deze bepalingen en heeft in zijn huidige samenstelling ervoor gekozen om een strikte scheiding te organiseren ten opzichte van het dagelijks bestuur en de huidige referentieaandeelhouders van de vennootschap.

GROEPSPROFIEL

BONDIGE BESCHRIJVING VAN DE REAL SOFTWARE GROEP Als dynamische en internationale groep is Real Software met haar 1750 werknemers een leidinggevend Europees ICT service bedrijf van Belgische bodem. Haar IT-activiteiten richten zich op de automatisering en optimalisatie van de bedrijfsprocessen en daarbij horende software- en hardware-infrastructuur. Kwaliteit en klantgerichtheid staan hierbij centraal. Real Software heeft terzake een stevige reputatie uitgebouwd en onderhoudt langetermijn partnerships met haar klanten, gebaseerd op een ‘total solution’ filosofie. Een ‘total solution’ omdat de klant een totaalaanbod krijgt: van ontwikkeling en implementatie van eigen producten over maatwerk en outsourcing tot consultancy m.b.t. producten van derden, zoals o.a. SAP. Deze applicatiekennis wordt aangevuld met verschillende competenties (Microsoft, Java, mainframe, iSeries, Linux, internet, ...) en dienstverlening rond software- en hardware infrastructuur (networking, sizing, ...). Deze unieke combinatie is gegroeid uit de jarenlange samenwerking met internationale klanten. Real Software heeft bewust gekozen voor een focus-strategie naar vier sectoren: Banking & Insurance, Manufacturing & Maintenance, Business & Government en Retail. ?? Binnen de divisie Banking & Insurance biedt Real Software een gecombineerd aanbod van gespecialiseerde competenties, strategische producten en diensten met toegevoegde waarde. De divisie is vandaag leidinggevend op de Luxemburgse markt en sterk aanwezig bij de Belgische grootbanken. Ze zal gefaseerd naar de internationale financiële centra in Zwitserland trekken. ?? De Retail divisie is een 240 man sterk team met een uitgebalanceerd productaanbod. De unit wil, met referentieklanten in Denemarken, Nederland, België, Duitsland, Frankrijk, Italië en Polen, een Europese doorbraak realiseren. ?? Voor de Manufacturing & Maintenance divisie moeten business consultancy en gespecialiseerde oplossingen voor bepaalde niches in de sector de troef zijn om een belangrijke speler te worden op de Europese markt. De internationale doorbraak van Rimses, Real Software’s stertoepassing voor onderhouds- en servicemanagement, is één van de objectieven. ?? De sector Business & Government richt zich binnen de thuismarkt op de middelgrote bedrijven en de overheid. Het voornaamste objectief hierbij is de bestaande markt van de middelgrote organisaties verder uit te breiden en in de nieuwe groeimarkten – zoals overheid, telecommunicatie, openbare nutsbedrijven en gezondheidszorg – gespecialiseerde competenties uit te bouwen en referentieklanten binnen te halen. De brede IT-knowhow van Real Software, gekoppeld aan een ruime ervaring in specifieke industrieën, blijkt een succesvol recept te zijn om doorheen de hele bedrijfscyclus de activiteiten zowel te automatiseren als te optimaliseren. Meer bekende klanten zijn o.m. DuPont de Nemours, GIB, Johnson & Johnson, Roche, Sanofi, Rhône-Poulenc Rorer, Renault, de Parijse Metro, TF1, EDF – Electricité de France, SNCF, Castorama, Carrefour, Blokker, de Nederlandse PTT, Nedcar, Philips, Shopi, Goodyear, KBC Bank en Fortis. Bovendien slaagt Real Software erin om steeds één stap voor te blijven met vernieuwende marktconforme technologieën. Real Software werkt op veelgebruikte platformen, zoals IBM, HP, Sun, Compaq en PC netwerken. Bovendien maakt Real Software gebruik van standaard software tools zoals Microsoft, i Series tools, Oracle, Lotus en Progress. Als groep stelt Real Software zich het objectief om het grootste technologisch platform uit te bouwen in België, nadien in de Benelux en later in Europa en om een leidinggevend Europees nichespeler te worden. Zij wil voor haar klanten de meest geavanceerde technologiepartner zijn en hen bijstaan om hun core business processen te optimaliseren. Kwaliteit en ‘cutting edge’ staan centraal. Voor haar medewerkers wil het bedrijf een aantrekkelijke werkgever zijn door o.a. persoonlijke ontwikkeling en carrièreprogressie aan te bieden. Voor de aandeelhouders wil de groep een constante return op hun investeringen.

VAN EEN CONFEDERATIE VAN BEDRIJVEN NAAR EEN HECHTE GROEP MET VIER DIVISIES Bij de uitwerking van haar strategisch herstructureringsplan, heeft Real Software de verdere groepsintegratie als absolute prioriteit gesteld. Het evolueren van een confederatie van bedrijven naar één hechte groep moet het bedrijf immers toelaten om haar financiële middelen optimaal te benutten, meer synergieën te creëren en aldus een hoger rendement te realiseren. Door de belangen bij alle resterende acquisitie s tot 100 % op te trekken, is Real Software nu in staat om het integratieproces van de verschillende businesses binnen de groep te versnellen, waardoor het een betere strategische focus krijgt, nieuwe groeimarkten kan aanboren, kostenbesparende synergieën realiseren en aandeelhouderswaarde te verhogen. OUD organogram

NIEUW organogram

De structuur van de divisies Een eerste fase in het integratieproces van de divisies was het onderbrengen van de verschillende kern-dochterondernemingen binnen de vier divisies en de cross-sector competence centers (die over de sectoren heen opereren). Onderstaande visual geeft de opdeling weer :

Binnen de divisie Banking & Insurance werden de bancaire activiteiten van de Real Software Groep samengebracht, zowel de ontwikkelingsactiviteiten als dienstverlening. Enkele Banking Major Accounts van Real Software nv werden ook in deze divisie ondergebracht. De divisie Manufacturing & Maintenance herbergt de volgende entiteiten : ?? Real Software nv : reeds meer dan vijftien jaar actief in deze sector met tal van referentieklanten ?? Connect : focust zich op system engineering en is gespecialiseerd in consultancy, netwerken en besturingssystemen en doet sizing voor grotere SAP-implementaties. Een ander deel van Connect is gespecialiseerd in infrastructuur en wordt in de cross-sector competence centers opgenomen. ?? ESCI is consultant voor BPR (Business Process Re-engineering). ?? Real Information Services: de netwerkspecialist binnen de groep, houdt netwerken operationeel of migreert ze. Andere activiteiten zijn hosting en housing. ?? De Joint Ventures : o Supply Chain Software (joint venture met E.I. du Pont de Nemours Co.,Inc.) voor de commercialisatie en outsourcing van logistieke applicaties. o Tradcom : de succesvolle B2B portaalsite (netmarkt) i.s.m. Baudoin, Breva, Corporate Express. o StorkReal : de recent opgerichte joint venture met het Nederlandse Stork concern voor de gezamenlijke aanpak van de maintenance markt in Nederland. De Retail divisie is voornamelijk samengesteld uit de activiteiten van Sycron, enkele Major Accounts van Real Software nv en een groep specialisten van Real Information Services. ?? Sycron, de specialist in retailautomatisering. Haar klantenbestand bestaat uit grote Europese retailers in diverse sectoren. ?? Major Accounts Real Software nv : Carrefour. ?? Real Information Services: springt binnen de retail divisie bij wat betreft specifieke netwerkprojecten. Business & Government is de divisie die zich richt naar de middelgrote bedrijven en de overheid. Het zijn de activiteiten van de ASQ Group en enkele specialisten van Real Information Services die hierin opgenomen zijn. ?? De ASQ Group : is reeds dertien jaar actief in deze sector, met een klantenbestand van meer dan 300 middelgrote bedrijven en enkele referentie -projecten bij de overheid ?? Real Information Services: de netwerkspecialisten binnen de groep. Meta Software Company, Imotion, Xenia en de infrastructuur divisie van Connect werden binnen de competence centers – die cross sector opereren - opgenomen. In een tweede fase zullen de buitenlandse activiteiten, eens ze genoeg kritische massa bereikt hebben in de verschillende focussectoren, geïntegreerd worden in bovenstaande structuur.

Real Software in Luxemburg Real Solutions – de Luxemburgse entiteit van de Groep - staat bekend als vooraanstaand ontwikkelaar van management softwarepakketten in het Groot Hertogdom Luxemburg. Tot haar expertisedomeinen horen onder andere Business Management software, electronisch documentbeheer, banking software, network integratie, IT security (beveiliging) en E-Business.

Real Solutions is voornamelijk actief op de Luxemburgse markt van bedrijven en dochtermaatschappijen van multinationals. Geruggesteund door hoog-gekwalificeerd personeel, le vert het bedrijf sinds 1988 omvangrijke IT-oplossingen aan een grote groep klanten in het Groot Hertogdom Luxemburg. De oplossingen die ze aanbiedt omvatten : ?? De ontwikkeling van AOF Suite: een volledig geïntegreerde ERP-oplossing met boekhouding, administratie, commerciële en aankoopsoftware. De electronic document management oplossing AOF-DM, geniet aanzienlijke uitbreiding met meer dan 150 referenties in Europa, waarvan de helft in Luxemburg. ?? De ontwikkeling van bancaire toepassingen door de financiële tak van Real Solutions: de DeMaSy Holding-applicatie die boekhoudkundige en administratieve software voor holding- en ‘numbered-account’ bedrijven integreert, heeft een vijftigtal referenties in Het Hertogdom alle en al. IBSY biedt voor banken een zeer complete decision-making en processing-oplossing. IBSY is een Private Banking Back-office oplossing. REAL Portfolio is de web-gebaseerde portfolio management-oplossing. ?? De verdeling van software van derden; zoals Adélia (een development-tool), DataMirror (datadistributie en transformatie, Hot Back-up), en Quickpress (printing-management). ?? Het geven van advies: business-consulting (waaronder financial consulting), turnkey-systems, development-assistance, fine-tuning, security-audits, network-integratie, E-Business oplossingen, etc. In 2001 verzorgde Real Solutions het management van verschillende projecten : In de overheidssector werkte het bedrijf aan een project dat zorgt voor het beheer van de volledige informatisering van de administratie met betrekking tot publieke gebouwen, meerbepaald de implementatie van een back-office systeem, de implementatie van een Intranet/Extranet platform, de ontwikkeling van een project-opvolgingssysteem, alsook de verkoop en installatie van het benodigde materiaal voor het opzetten van de infrastructuur. In de verzekeringssector zorgde Real Solutions voor de ontwikkeling en het opzetten van een Internet, Extranet en Intranet site voor Fortis Luxembourg Assurances. Real Solutions kwam ook tussen in het management van de beveiliging op het niveau van het Europees netwerk. Bovendien zette het bedrijf voor de Bank of Luxemburg een globale oplossing op voor electronisch documentbeheer van de hele bank met integratie van de workflow op administratief niveau.

Real Software in Frankrijk De twee Franse business units zijn Airial en Sycron (retail). In Frankrijk telt Real Software in totaal 300 medewerkers. ?? Airial : net als in de andere Europese landen, vertraagde de economie in 2001ook in Frankrijk, te beginnen vanaf het midden van het jaar en versterkt door de gebeurtenissen van 11 september. Alle sectoren hebben de gevolgen gevoeld en de informaticasector in het bijzonder, mede door de crisis in de telecomsector. De bedrijven die de telecomsector als doelmarkt hebben, zoals Airial, werden dus dubbel getroffen.

In deze situatie heeft Airial toch nog het belangrijkste kunnen behouden, namelijk de handhaving van de marge en de omzetcijfers. Het geheel van de sectoren, met uitzondering van de telecom- en de netwerksector kon zijn groei bevestigen en de verliezen binnen de telecom – en de netwerksector compenseren. In de sector administratie heeft Airial een groei vastgesteld, mede door enkele Europese voorbeeldprojecten. De activiteiten in de para-publieke sector werden behouden dankzij moderniseringsprojecten rond de Europese doorbraak. In de sociale en de gezondheidssector is de unit actiever geworden, door de verbetering en de ontwikkeling van nieuwe informatiesystemen in hospitalen en electronische diensten wat betreft de afhandeling van verzekeringen. Ook wat de banksector betreft is Airial kunnen groeien, onder andere in de domeinen portefeuillebeheer, e-banking en levensverzekeringen. Door de telecomcrisis is Airial minder actief geworden in de telecom- en de netwerksector. Het bedrijf maakt zich sterk dat 2002 betere perspectieven biedt voor de implementatie van ERP-systemen. ?? Sycron is de retailspecialist binnen de groep, met hoofdzetel in België en ook nog een vestiging in Nederland en Parijs. De unit is pas sinds 1999 actief op de Franse markt, maar commercialiseerde er al met succes haar retail totaaloplossingen bij o.a. Carrefour, PinaultPrintemps en Castorama.

Real Software in Zwitserland In Zwitserland wordt de Real Software Group vertegenwoordigd door Full Speed Systems. FSS werd in 1996 opgericht door drie ERP consultants. Het bedrijf, dat momenteel 62 consultants tewerkstelt, biedt JD Edwards consultingdiensten aan Zwitserse en internationale bedrijven en heeft dochters in Duitsland en België. De FSS consultants behoren tot de meest ervaren JD Edwards specialisten in Europa. FSS is trouwens het eerste bedrijf dat OneWorld, de JD Edwards Client/Server versie, succesvol op het Europese continent geïmplementeerd heeft. Het bedrijf biedt ook implementatiediensten aan organisaties in Europa en de Verenigde Staten. De meeste projecten worden volledig beheerd, van Business Process Re-engineering tot programmatie. Dankzij de wereldwijde en geïntegreerde aanpak is FSS de meest succesvolle JD Edwards partner: het is één van de grootste JD Edwards partners in Zwitserland en Duitsland, met meer dan 25 succesvolle OneWorld implementaties. In 2001 breidde het bedrijf zijn diensten uit in Duitsland, Zwitserland en België. In Zwitserland ondersteunt FSS vijf bedrijven die nu ook OneWorld implementeren, in Duitsland kozen vier bedrijven voor FSS als geprefereerd partner en in België verwelkomde de unit drie nieuwe klanten. Hoewel bedrijven sinds medio 2001 minder geïnteresseerd lijken in ERP-systemen, verwacht het management van de Zwitserse unit een vernieuwde interesse in de zeer nabije toekomst. In tussentijd heeft het bedrijf een groot aantal projecten af te werken bij bestaande en nieuwe klanten. De klantenportfolio van FSS omvat onder andere Shell Aseol, Doetsch Grether (Zwitserland), Schaffner Electronics, ALSO ABC Trading AG, HOPPE AG, ABB (USA - Zwitserland), Johnson & Johnson (Zwitserland en Oostenrijk), Marantec GmbH (Duitsland), Brepols Graphics Industries (België), Agtatec AG (Zwitserland), Landert AG (Zwitserland), Kamply AG (Zwitserland) en Mobilcom (Duitsland).

BESCHRIJVING VAN DE VIER DIVISIES BINNEN DE GROEP Banking & Insurance “Geen enkele overwinnaar gelooft in het toeval” Friedrich Nietzsche Deze divisie dekt de ICT-behoeften van bankinstellingen en verzekeringsmaatschappijen, waarvan de activiteiten elkaar in toenemende mate overlappen. Verzekeringsmaatschappijen, bijvoorbeeld, gebruiken bankinstellingen steeds meer als distributiekanaal; sommige activiteiten - zoals vermogensbeheer - die oorspronkelijk het werkterrein van de bankinstellingen vormden, worden nu steeds vaker door de verzekeringssector overgenomen. Anderzijds richt deze divisie zich ook tot de deskundigen uit de financiële sector zoals verzekeringsmakelaars, effectenmakelaars, vermogensbeheerders en leasingmaatschappijen. Voor de leasingactiviteit werd zelfs een gespecialiseerde unit binnen de divisie opgericht. Luxemburg – met een marktaandeel van 10 % - en België kunnen beschouwd worden als de thuismarkt van deze divisie. Toch breiden de activiteiten ook in Nederland en in Frankrijk verder uit. De huidige doelstelling van de divisie bestaat er in om haar lokale penetratie te verstevigen. In een tweede fase wil het management de activiteiten naar de rest van Europa uitbreiden. Een aantal referenties in de financiële sector zijn BEI, BNP Paribas Luxembourg, KBC, S-E-Banken, Société Européenne de Banque, BBL Trust, Crédit Suisse, Banque Pictet, UBS, WestLB, Deutsche Postbank, ABN AMRO Bank, Dexia -BIL, Crédit Lyonnais, Rabo Robeco Bank, Banque de France, Zurich Assurances en Fortis Luxembourg Assurances.

Producten- en dienstenaanbod Als gespecialiseerde divisie in IT-oplossingen voor de financië le sector, stelt B&I de permanente verbetering van de instrumenten die ze haar klanten aanbiedt voorop. Hierdoor kunnen de klanten immers de diensten verbeteren die zij aan hun eigen klanten aanbieden. Dit gaat van oplossingen die gebruik maken van ‘Straight Through Processing’ - waardoor de reactietijd haast tot reële tijd wordt opgevoerd,-, van verbeteringen aan de voorstelling van de vermogensoverzichten, tot de mogelijkheid voor klanten om hun portefeuilles via het Internet te raadplegen. De toegevoegde waarde van de divisie is dat ze haar klanten totaaloplossingen biedt. Het gaat om een combinatie van financiële producten en diensten die in vier categorieën kunnen worden ingedeeld. ?? Financieel advies De troef en grootste trots van de divisie is dat ze de noden van de financiële instellingen begrijpt. Gedreven door haar ervaring als ontwikkelaar van banktoepassingen, en dankzij de functionele vaardigheden die de medewerkers op dit vlak hebben verworven, werd de klantenservice verder uitgebreid met advie s op functioneel niveau. De divisie helpt klanten niet enkel bij het ontwikkelen van IT processen en applicaties, maar ook stroomopwaarts binnen dit proces, zodat zij inzicht krijgen in hun eigen behoeften. Dit stelt de divisie in staat om actief deel te nemen aan het definiëren van de behoeften, zodat die uiteindelijk doeltreffender in haar oplossingen kunnen geïntegreerd worden. De consultants van de Banking & Insurance afdeling bezitten een doorgedreven kennis van de werking en de organisatie van financiële instellingen, maar zijn daarnaast ook IT-deskundigen. Banking & Insurance

?? Gegroepeerde producten & aanverwante diensten Het productassortiment is gebaseerd op de standaardproducten die de divisie ontwikkelt en commercialiseert en waarvoor ze ook het onderhoud aanbiedt. Installatie, opleiding, bijstand en hotline-ondersteuning behoren tot de verstrekte aanverwante diensten. Wat deze gegroepeerde producten betreft, concentreert de divisie zich op Private Banking. Het ‘oplossingenpakket’ dekt de backoffice (IBSY) functionaliteiten, frontoffice/Portfolio Management (Real Portfolio) en Organization/Holding Management (DeMaSy). Deze oplossing wordt gepositioneerd als een innovatieve (Java), strategische (ervaren, stabiele, bewezen) en open (UNIX, Oracle, generische interfaces, EAI) omgeving die de huidige en toekomstige behoeften van de huidige en toekomstige klanten kan inlossen. Wat de horizontale producten betreft, biedt de divisie VarE-Docs aan (een module voor het aanmaken van documenten), AOF/DM (de vooraanstaande Electronic Document Management oplossing in Belux), CRM toepassingen, enz. ?? Specifieke ontwikkelingen Wanneer standaardoplossingen niet volledig aan de noden van de klanten kunnen voldoen, worden er gezamenlijk gedefinieerde projecten uitgewerkt. Er worden dan financiële applicaties ontwikkeld die tegemoet komen aan de specifieke behoeften van de klant. Daarbij wordt gebruik gemaakt van de meest recente en meest gesofisticeerde technologieën op de markt. ?? Services met toegevoegde waarde De divisie stelt ook deskundigen ter beschikking die zich bezighouden met projecten van een specifiek onderdeel van de activiteiten of zich uitsluitend toeleggen op projecten die duidelijk door de klant werden afgebakend. Bovendien worden ook medewerkers voor ondersteunende opdrachten op lange termijn ter beschikking gesteld van klanten.

Partnerships De divisie beschikt over een uitgebreide expertise in specifieke domeinen en tracht zich bijgevolg te beperken tot haar kernactiviteiten. Indien de implementatie van een project dit vereist, worden er samenwerkingsverbanden aangeknoopt met deskundigen die op hun eigen markten toonaangevend zijn. Het streefdoel is de klant een totaaloplossing aan te bieden en het beheer en de verantwoordelijkheid voor het project voor onze rekening te nemen. In dat verband wordt er gestreefd naar een ‘best of breed’ beleid, dat mogelijk is dankzij de huidige evolutie van de door de divisie ontwikkelde producten. Aangezien het om zeer open producten gaat, kunnen deze geïntegreerd worden in de beste oplossingen die op de markt beschikbaar zijn.

Evolutie van de markt en actuele trends De divisie legt zich specifiek toe op de evolutie van de IT-markt en meer bepaald van de banksector; het vormt de leidraad bij de invoering van haar strategie. De financiële sector evolueert naar een globalisering en consolidering van haar activiteiten en kent ook een geografische specialisering. Inmiddels tekent er zich ook een nieuwe trend af. Wij zijn getuige van de prille ontwikkeling van ‘Private Banking’ activiteiten in ‘On-Shore’ locaties. Ondertussen ontwikkelen de actuele ‘off-shore centers’ nieuwe vaardigheden en nieuwe producten/activiteiten. Wat de gekozen IT-oplossingen betreft, vormt de financiële markt vandaag een vervangingsmarkt. Aangezien de banken zich in toenemende mate op specifieke sectoren richten (lines of business), bestaat er een trend om informaticaoplossingen te kiezen die gericht zijn op specifieke sectoren. Deze oplossingen worden vervolgens uitgerold naar alle landen waarin de bank actief is. Banking & Insurance

De vereiste oplossingen worden steeds gedetailleerder en complexer. De divisie wil daarom steeds vollediger en innovatiever oplossingen aanbieden. Zij is voortdurend bezig met het herzien en herdenken van haar producten om te komen tot een steeds grotere graad van flexibiliteit en integratiemogelijkheid. Ondanks de terughoudende sfeer is de visie van het B&I management over de financiële sector op Europees niveau ronduit optimistisch. Zij kijken de toekomst enthousiast en met een gerust gemoed tegemoet.

Marc Sunnen, General Manager Banking & Insurance “Ik wil deze divisie uitbouwen rond drie pijlers: uitmuntende service, vakkundigheid en ‘fun’. Afgezien van deze drie elementen blijft de verkoop mijn belangrijkste doelstelling. Dit veronderstelt dat we de afstand tot de klant steeds kleiner moeten maken. Onze vaardigheden, onze motivatie en de kwaliteit van onze oplossingen zullen daarbij als troef worden ingezet.” Banking & Insurance

Manufacturing & Maintenance “I see people look at things and say “why? I look at dreams and say “why not?” Robert Kennedy De divisie Manufacturing & Maintenance richt zich naar de trendsetters in de industriële sector. De automobiel- en transportsector, de pharmacie en petrochemie, de textielsector (niet te verwarren met confectie), alsook bedrijven met een belangrijke servicegerichte activiteit (zoals bijv. Machinebouw), nemen hierin een belangrijke rol in. De functionele domeinen waarop de divisie zich concentreert, zijn Maintenance & Service Management (beheer van het onderhoud en de dienst-na-verkoop), Supply Chain Management, MES (Manufacturing Execution Systems) & Shopfloor Management en Business to Business Solutions. Deze verschillende domeinen vormen, samen met de kennis, producten en building blocks, competenties en ervaring van de medewerkers, een oplossingenset die voor elk van de klanten tot de beste oplossing wordt omgevormd. Als referentieklanten mag de divisie de volgende bedrijven vermelden : Janssen Pharmaceutica, Agfa, Bandag, Sappi, Arch Chemicals, Océ, Alcatel, Tupperware, Hamon, NedCar, Dupont, Goodyear, de Nederlandse Marine en de Parijse Metro (RATP). Waar de activiteiten van de Business Unit Manufacturing en Maintenance zich nu nog vooral concentreren op de thuismarkt (Benelux), willen we in de komende jaren een Europese marktleiderspositie verwerven in een aantal van de genoemde nichesegmenten. In het domein van onderhoudsmanagement (inkoop, voorraadbeheer van facilitaire goederen en werkorderbeheer) is deze divisie vandaag marktleider in België.

Trends binnen de doelsectoren Tijdens de voorbije jaren hebben bedrijven voor miljarden aan software-oplossingen aangekocht. Met name ERP en CRM hebben een hoge vlucht gekend. Feit is echter dat bedrijven momenteel slechts een beperkt deel van de aangeschafte software-oplossingen gebruiken. 85% van de SCM (Supply Chain Management) -gebruikers, gebruiken slechts twee modules van het totale pakket. En de meeste CRM-gebruikers gebruiken minder dan de helft van de functionaliteit van hun aangeschafte oplossing. Algemeen wordt geschat dat een verdere ingebruikname van de overige functionaliteiten nog circa 10 jaar in beslag zal nemen. In tussentijd staan de ontwikkelingen in de markt echter niet stil en wordt de implementatie van ‘Collaborative Processes’ steeds belangrijker voor ondernemingen. Dergelijke implementatie moet bedrijven in staat stellen om het hoofd te kunnen bieden aan kostoptimalisaties en de implementatie van nieuwe marktbenaderingen. Binnen de sector wordt er door bedrijven dan ook gestreefd naar verdere implementatie van de reeds aangeschafte software. Dit echter niet zonder de nodige aandacht te besteden aan de veranderende marktbenaderingen en de zich steeds meer ontplooiende netwerkeconomie. Daar waar men eerst gestart is met de optimalisatie van de interne bedrijfsprocessen (Intra Enterprise), om vervolgens ook aandacht te besteden aan de Supply Chain (Extended Enterprise), is het nu zaak van de overheid om een structuur te creëren om ondernemingen als het ware klaar te maken voor de netwerkeconomie (Inter Enterprise).

Manufacturing & Maintenance

Gezien de achterstand in de implementatie van de interne systemen (ERP, CRM), is het voor vele bedrijven vechten tegen de bierkaai. Indien zij hun ICT-strategie niet wijzigen, zullen veel bedrijven steeds verder achterop raken en zal de ene desinvestering na de andere plaatsvinden. Door een langetermijnstrategie op te stellen, waarbij zowel de ICT-infrastructuur, de gebruikte ‘frameworks’ (die een modulaire structuur in de hand werken), alsook de reeds voorhanden zijnde oplossingen worden ingepast, krijgen bedrijven de mogelijkheid in te spelen op de huidige veranderingen.

Hoe speelt de divisie hier op in ? De divisie heeft de aanwezige kennis, competenties en ervaring van haar medewerkers vastgelegd in een ‘Footprint’, m.a.w. een overview van haar aanbod dat een weerspiegeling is van ‘best pacticemethoden’. Deze dient als uitgangpunt voor het ontwikkelen van een blauwdruk bij haar klanten. De medewerkers zijn marktspecialisten in de segmenten die uitgekozen werden. Door deze sectorspecialisatie zijn zij in staat klanten advies te geven wat betreft hun langetermijnstrategie. Om een nog grotere toegevoegde waarde te kunnen leveren, wordt Business Consulting trouwens in de toekomst één van de belangrijkste pijlers van de Business Unit Manufacturing & Maintenance. De divisie heeft de nodige ervaring om de interne bedrijfsprocessen (backoffice) te informatiseren. Anderzijds kan het ook de ‘externe’ oplossing aanreiken om informatiestromen van verschillende bedrijven op elkaar af te stemmen. Hoe wordt dit concreet ingevuld ? -

door software te implementeren die door derden werd ontwikkeld zoals SAP. Het zijn vooral de pragmatische implementatie -aanpak, de jarenlange ervaring in dit domein en de referenties van succesvolle implementaties met Europese roll-outs die de divisie hier een duidelijke voorsprong geven t.o.v. de concurrentie. Enkele referenties zijn Ontex, Akzo Nobel en Nedschroef.

-

de divisie heeft eigen producten ontwikkeld, die de bedrijfsprocessen van een welbepaalde nichesector automatiseren (bijv. textiel) of die een welbepaalde functionele specialisatie vormen (bijv. Onderhoudsbeheer).

-

De keuze kan gaan naar maatwerk, waarbij de divisie gebruik maakt van ‘componenten’, dit zijn deeltjes functionaliteit die reeds ontwikkeld werden in andere applicaties en die hergebruikt kunnen worden.

-

De klant kan ook kiezen voor een semi-maatoplossing waarbij de standaardpakketten verzoend worden met specifieke oplossingen.

Speciale aandacht en kennis gaat ook uit naar alles wat onder 'customer touchpoints' geïnventariseerd wordt, zoals call centers, CRM, content management, customer help, marketing & product services etc. Verder zijn er binnen deze divisie een aantal Competence Centers, waarin de verschillende belangrijke technologieën zijn ondergebracht, technologieën die noodzakelijk zijn om solide en flexibele ICT-oplossingen te kunnen ontwikkelen en te kunnen implementeren. Voorbeelden hiervan zijn onze Competence Centers rond Java/J2EE, Microsoft (inclusief .Net), Lotus Domino, iSeries, PDA en Infrastructuur. Op basis van de aanwezige kennis in deze kenniscentra, kunnen de Account en Project Managers oplossingen met een hoge toegevoegde waarde voorstellen. De Joint Ventures die in deze divisie geïntegreerd zijn zoals Supply Chain Software, StorkReal, TradCom, zorgen voor de kruisbestuiving tussen trendsettende bedrijven uit de branche en de divisie, wat leidt tot een hoge toegevoegde waarde. De belangrijkste partners van de divisie Manufacturing & Maintenance, zowel op technologisch vlak als op het vlak van producten, zijn SAP, IBM en Microsoft.

Manufacturing & Maintenance

De divisie differentieert zich met haar ‘footprint’ duidelijk van de concurrentie, die vaak maar één enkel luik aanbiedt. Het is het inzicht in de bedrijfsprocessen, de ervaring met ERP-systemen en het sterke klantengevoel, gekoppeld aan de technische en technologische kennis, die van deze divisie een marktleider heeft gemaakt.

Recent ontwikkelde nicheproducten De producten die het afgelopen jaar ontwikkeld werden zijn TICOSA, RITS, E-Catalogue, Adigo WM en Interlog. TICOSA, wat staat voor Time & Cost Saving, is een applicatie die elektronische handel (e-procurement of e-sales) in al zijn vormen kan ondersteunen. RITS (Real Integrated Textiles Solution), een product voor bedrijven in de textielsector en bedrijven die producten op rollen produceren (zoals bijvoorbeeld papierproducenten), werd in samenwerking met Beaulieu Kruishoutem ontwikkeld. E-Catalogue is een applicatie die toelaat om op eenvoudige wijze de in de backoffice applicatie aanwezige productgegevens te consolideren en te publiceren (op het web, op papier of op CD-ROM). Interlog is een gespecialiseerd product voor bedrijven die vaak met douaneformaliteiten geconfronteerd worden. Met deze toepassing kunnen dergelijke formaliteiten probleemloos afgehandeld worden. Adigo WM, het systeem voor Warehouse Management, heeft reeds uitgebreide referenties verworven in verschillende sectoren (o.a. textiel, voeding, distributie, productie,...). Aangezien de Real Software Groep het eigendomsrecht heeft op al deze producten, kunnen zij perfect aangepast worden aan de omgeving van de klant.

Carine Huysveld, General Manager Manufacturing & Maintenance “Wij stellen ons als objectief om binnen een tijdsbestek van vijf jaar een Europese marktleiderspositie te verwerven. Om dit te realiseren zullen we op twee assen werken, nl. op onze ‘interne’ en onze externe klanten. Intern willen we gemotiveerde en competente mensen in synergie laten samenwerken die, met de neuzen in dezelfde richting, de vooropgestelde strategie implementeren en uitdragen. Een grote uitdaging voor onze divisie; er zijn immers veel medewerkers van verschillende dochterbedrijven en joint ventures in onze divisie verenigd. Integriteit en respect zijn onze interne waarden die we hoog in ons vaandel dragen. Onze go-to-market strategie is verschillend voor onze thuismarkt en voor de Europese markt. Op onze home market richten we ons naar belangrijke referentieklanten waarmee we een strategisch ICT partnership kunnen aangaan. Om dit te bereiken moeten wij in staat zijn om in te spelen op de vernieuwende trends die zich vandaag in onze doelsectoren ontwikkelen, zoals bijvoorbeeld collaborative processing. Op de Europese markt richten we ons naar de high-end klanten die specialisten zoeken in bepaalde functionele domeinen en willen we penetreren in een aantal nichesectoren, zoals bijvoorbeeld de textielsector.”

Manufacturing & Maintenance

Retail

“There are still a lot of things to do. Wonderful future.” Ingvar Kamprad (Ikea) De Retail sector omvat diverse segmenten: van supermarkten tot confectiezaken, over doe-hetzelfzaken tot schoenwinkels. De typische klant van de retail divisie is een internationale retailer, met een groot aantal filialen, die door gecentraliseerd beheer de efficiëntie van zijn informatienetwerk wil uitbouwen. Enkele referentieklanten zijn Shopi, Lidl, Brantano, Gall & Gall, Gamma, Carrefour, Blokker, Kruidvat en Blokker. De meeste van deze klanten vullen hun traditionele retailfunctionaliteiten aan met extra tools zoals Intranet, CRM (Customer Relationship Management), Supply chain, Collaborative Processing, E-commerce etc. De IT-wensen van deze retailers vormen dus de kernactiviteit van deze afdeling. Er wordt hen een totaaloplossing voor winkelautomatisering aangeboden – hard- en software, met een maximale centrale informatiebeheersbaarheid – en de daaraan gerelateerde dienstverle ning zoals opleidingen, updates, support, helpdesk etc. Meer dan vijfduizend filialen van Europese retailers werken met deze oplossingen. In 2001 slaagde de retail divisie erin om nieuwe klanten zoals JBC, AVA Papierwaren, Castorama, Happyland en Giraffe (dochter van Blokker) te werven voor hun volledige winkelautomatisering. Bestaande klanten zoals Marskramer, Hubo en Intergamma kwamen opnieuw aankloppen voor migratieprojecten en consultancy.

Huidige trends binnen de retail sector – Strategie van de divisie De Retail Divisie speelt een vooraanstaande rol in retail-automatisering en heeft binnen de Benelux retailmarkt een marktaandeel van 14 % in Point of Sales voor de non-food sector. De unit ontwikkelt applicaties die moeten voldoen aan de eisen van de toekomst, oplossingen met een echte meerwaarde. Een hoge ‘return on investment’, een beperkte implementatietijd en –kost zijn hierin sleutelfactoren. De kracht van het aanbod ligt in de naadloze integratie van nieuwe ontwikkelingen in bestaande klantensystemen. Klanten ervaren dagelijks de kracht en flexibiliteit van een totale integratie van hun hoofdkantoor, filialen, virtuele winkel tot en met de leveranciers. In de retailwereld manifesteren zich vandaag drie trends, namelijk op het vlak van de retailers, op het vlak van de technologie en op het vlak van de aanbieders van technologie -oplossingen. ?? Wat betreft de retailers zelf is er een globalisering en consolidatie waar te nemen. In de zoektocht naar marktvergroting zijn er zeer veel overnames en mergers. Vervolgens wil men succesvolle winkelformules internationaal implementeren. Doorheen al die overnames en mergers zoeken de retailers op korte en middellange termijn naar een uniformisering van de IT-oplossingen. Dit is een boeiende uitdaging voor de retail divisie : ze volgt deze trend en biedt op Europees vlak de oplossingen aan. ?? Op technologisch vlak onderscheiden we twee trends. Een eerste accent is een verschuiving naar platform-onafhankelijke oplossingen. De tot op heden meest ingezette platformen zijn Microsoft met Windows en DOS en specifieke hardware-gebonden besturingssystemen. Hieruit blijkt duidelijk een evolutie naar platform-onafhankelijke oplossingen met een sterke interesse vanuit de tier-one klanten (de grotere klanten) voor bijvoorbeeld Linux (platform onafhankelijk besturingssysteem). De ontwikkeling van front- en backstore applicaties in Java biedt hierop het antwoord waar de markt naar uitkijkt.

Retail

Een tweede technologische trend is een verschuiving naar web-applicaties. Tot op heden draaien de applicaties lokaal in elke winkel/kassa met alle consequenties voor software- en databeheer. Door de winkelapplicaties in een web-omgeving beschikbaar te stellen wordt de TCO (Total Cost of Ownership) niet enkel drastisch teruggeschroefd maar wordt ook de doorstroom van vitale verkoopsinformatie voor hoofdkantoor en leveranciers on-line gebracht. Met de ‘Real Retail Portal’ (een virtuele ontmoetingsplaats voor de retailer op het Internet) wordt de retailomgeving één geïntegreerd geheel waarin alle data vanuit één applicatie op uiterst eenvoudige manier voor alle stakeholders beschikbaar is. ?? Door de globalisering van de retail-markt speelt internationale concurrentie steeds sterker. Deze evolutie betekent voor de unit een gigantisch maar uitdagend potentieel. Hierop wordt pro-actief gereageerd door ‘internationale’ applicaties te bieden alsook internationale ondersteuning. Voor ‘tier-one klanten’ zoals Castorama, Ahold, Brantano, Carrefour, ... realiseert de afdeling nu reeds pan-Europese projecten van Polen tot Italië. De strategie van de Retail Divisie is er op gericht om in partnership met grote klanten internationaal te groeien. Bijvoorbeeld met Castorama werd een wereldwijd contract afgesloten om alle filialen te automatiseren. Dergelijke aanpak resulteert in een win-win relatie tussen de unit en de klant. Voor de Retail Unit is het een gewaarborgde groei en internationalisering, voor de klant een uniformisering en kostenbesparing. Van zodra in een land een kritische massa bereikt is, kan een kantoor opgestart worden om sales- en servicefaciliteiten uit te bouwen. Deze internationale groei is tevens voor de divisies Manufacturing & Maintenance en Banking & Insurance een springplank naar een Europese groei.

Toekomstige focus van de divisie Naar de toekomst toe zal de divisie zich op 2 pijlers richten: ?? De pijler ‘Total Business Proposition’ omvat het totaalaanbod van hard- en software, een gamma dat nog steeds wordt uitgebreid. Wat hardware betreft, worden er partnerships met grote spelers zoals IBM en Wincor-Nixdorf afgesloten. Het software-aanbod betreft niet alleen de producten uit de Real Software Portfolio; ook oplossingen van derden worden geïmplementeerd. In het verleden werden er reeds projecten gerealiseerd met onder andere IBM, Wincor-Nixdorf, Cap Gemini, ADS Anker en Microsoft. ?? De pijler ‘Retail Customer Service’ omvat alle diensten die aangeboden worden binnen deze divisie. Reeds voor het verkoopstraject geven onze specialisten de klant advies. Op die manier verzekeren we de klant dat hij de juiste producten kiest en dat de implementatie daarvan en de ontwikkelingen daarrond op de meest efficiënte manier verlopen. De unit denkt met de klant mee over hoe hij zich commercieel beter kan profileren in de markt of over hoe hij meer klanten kan aantrekken. Deze aanpak laat toe om dagdagelijks op Europees vlak bij de grote retailers aanwezig te zijn. Door zich te richten op deze twee pijlers moet het voor de retail divisie eenvoudiger worden om langetermijnrelaties aan te gaan met de klanten en daardoor nieuwe projecten en producten te introduceren.

Retail

In het kader van de groei en de verdere internationalisering is de organisatiestructuur van de divisie geëvolueerd en zijn er nu sterke managementteams aanwezig die zich richten op het strategische en het operationele. Door kort bij de klant, de markt en de producten/diensten te staan, slaagt de afdeling erin sneller te reageren dan de concurrenten. Trends en behoeften worden snel waargenomen, gevaloriseerd en geïmplementeerd. Door deze aanpak biedt de retail unit retailers een hogere toegevoegde waarde, hetgeen zich voor de investeerder weerspiegelt in een balansresultaat dat ruim het marktgemiddelde overschrijdt.

Dirk Van Lerberghe, General Manager Retail Divisie “Drie hoekstenen vormen de basis voor de verdere uitbouw van de Retail Business Unit. Ten eerste moeten we ervoor zorgen dat we onze innovatietraditie hoog houden en steeds bijkomende applicaties kunnen bieden die de businessprocessen binnen de retailketens optimaliseren. Hierdoor kunnen retailers significante besparingen en serviceverhogingen realiseren. Ten tweede moeten we er steeds voor blijven zorgen dat we een grotere toegevoegde waarde bieden dan onze concurrenten. Real Software is een kennispartner, niet enkel een software-leverancier of een bodyshopper. Deze toegevoegde waarde moet ons dan toelaten om het beter te doen dan onze tegenspelers op de markt. Tot slot focussen wij constant op de top accounts binnen de Benelux en Frankrijk. Op deze wijze willen we samen met internationaal actieve retailers onze Europa-expansie succesvol verderzetten. Wij stellen ons als doel een Europese dekking te kunnen bieden tegen 2005.”

Retail

Business & Government

“Niet omdat het moeilijk is, durven wij het niet aan maar omdat wij het niet aandurven, is het moeilijk” Seneca De Business & Government Divisie is gespecialiseerd in totaaloplossingen voor middelgrote bedrijven en de overheid. Een ruime markt die de volledige thuismarkt van de Real Software Group omvat, met uitzondering van de sectoren die door de andere drie divisies worden bespeeld. Volledig in de corporate filosofie van de 'gefocuste aanpak' spitst de divisie Business & Government haar aanbod toe op bestaande competenties en toepassingsgebieden zoals o.a. CRM (Customer Relationship Management), Supply Chain Management en e-Business, perfect onderbouwd door een meervoudig technologieplatform (Java, Progress, Oracle, Microsoft en IBM iSeries). Het is de bestaande knowhow, gekoppeld aan een doorgedreven competentiemanagement en een focus op specialisatie, die deze divisie in staat moet stellen haar leidinggevende positie op de Belgische markt verder te versterken. In 2001 liepen talrijke projecten bij bestaande klanten, een groot aantal nieuwe klanten werd aan het bestaande bestand toegevoegd, o.a. Canon, Carglass, De Lijn, Gelpa Verpakkingen BV, Geveke Industrial, Laborelec, Paardekoper Verpakkingen, Securex, Vlaamse Landmaatschappij, Welkenhuysen Beton en tal van middelgrote Belgische en Nederlandse bedrijven. Binnen de overheid werden er projecten gerealiseerd bij het Ministerie van Landbouw en het Ministerie van Sociale Zaken.

Networked Society : huidige trend binnen dit segment De nieuwe economie stelt steeds meer en steeds hogere eisen aan de ondernemingen in onze sector. Diensten overstijgen producten, producten kennen een kortere levensduur, de scheiding tussen producenten en consumenten vervaagt, ketens worden omgekeerd en grenzen vervagen. Als gevolg van deze trend verandert de samenwerking tussen bedrijven en organisaties. Het begrip 'waardeketen', waarbinnen een bedrijf een vaste positie heeft, is niet langer van toepassing. In plaats daarvan ontstaat een 'Networked Society'; netwerken van samenwerkende organisaties. De complexiteit binnen bedrijven verschuift als het ware naar complexiteit tussen bedrijven. Voor vele bedrijven is dit een sprong in het onbekende, waarbij een verregaande gestandaardiseerde ICT-infrastructuur het verschil kan maken. Deze markt is niet meer op zoek naar producten maar wel naar oplossingen. De divisie Business & Government focust daarom op een architectuur met 'Collaborative Processing': een doorgedreven samenwerking tussen zelfstandige toepassingen; geïntegreerde totaaloplossingen die niet alleen de klant, maar ook zijn business partners overkoepelen. In het verlengde van de 'Networked Society' kan een ander fenomeen waargenomen worden, met name het mobiel gebruik van applicaties en technologie. Nieuwe infrastructuren vragen immers flexibele werkvormen en werkplekken en op individueel niveau de mogelijkheid tot thuiswerken. Tegelijkertijd nemen de ICT-mogelijkheden steeds verder toe. Waar het voornamelijk op neerkomt, is de mogelijkheden ook werkelijk toepasbaar te maken. Daarom spitsen de R&D-inspanningen binnen de Groep zich meer en meer toe op dit domein. De samenwerking van de verschillende Competence Centres van de Real Software Group is een niet onbelangrijke succesfactor in de aanzet tot grensverleggende toepassingen.

Business & Government

Strategie Business & Government Divisie De strategie van de Business & Government divisie is drieërlei : ?? Om langetermijnrelaties binnen de brede markt die de divisie bespeelt mogelijk te maken, werd besloten om de competenties op de segmenten overheid en middelgrote ondernemingen toe te spitsen. Het voornaamste objectief hierbij is de bestaande markt van de middelgrote organisaties verder uit te breiden en in de nieuwe groeimarkten - zoals overheid, telecommunicatie, openbare nutsbedrijven en gezondheidszorg - gespecialiseerde competenties uit te bouwen en referentieklanten binnen te halen. ?? Een tweede luik is het uitwerken van een op deze markt gefocuste sales-strategie en dito team. Op die manier wil de divisie haar toegevoegde waarde voor de klant maximaliseren en tegelijk een competitief voordeel creëren tegenover andere ICT-bedrijven die in deze markt actief zijn. Het gaat hierbij over het bundelen van diensten en competenties die reeds jaren aanwezig zijn in de Real Software Group, maar waarvoor het werkelijke migratiepad met de nodige gespecialiseerde synergieën nog moet worden uitgestippeld. ?? Verder is het ook de bedoeling om de individuele competenties van de medewerkers binnen deze afdeling in kaart te brengen en de medewerkers te begeleiden in hun groei binnen de divisie. Welke positie ze innemen is van ondergeschikt belang; ploegspel is de belangrijkste troef. Het is de bedoeling om de ‘assets’ - de troeven van deze divisie : klanten, producten en diensten verder uit te bouwen en waar mogelijk synergieën te creëren – binnen de eigen divisie maar ook over de volledige bedrijfsstructuur heen. Deze ‘assets’ steunen op vijf technologische platformen: Java, Progress, Oracle, Microsoft en IBM iSeries. Voor ieder platform bestaat een eigen portfolio aan kennis, diensten, producten en klanten en beschikt de divisie over een strikte methodologie om aan ‘application building’ te doen. Deze knowhow, die vrij uniek is in de markt, maakt het mogelijk om voor ieder subsegment van de te bespelen markt een onafhankelijke mening te formuleren en zo te streven naar de best mogelijke oplossing. Het uitbouwen van Internettechnologie over de verschillende platformen heen en het volledig integreren in bestaande backoffice-systemen blijft een belangrijke succesfactor binnen deze divisie. De filosofie is dat aan de basis van langetermijnsuccessen de continuïteit van de technologie ligt. Business & Government streeft deze continuïteit na door het steeds verder ontwikkelen en verbeteren van haar technieken en activiteiten. De domeinexperten binnen de divisie maken daarbij steeds gebruik van de nieuwste ontwikkelingsmethodes.

Jean-Paul De Wachter, General Manager Business & Government “Alle activiteiten die door Business & Government ondernomen worden, kaderen steeds in een langetermijnperspectief. In een sector zoals de onze, die ‘aan lichtsnelheid’ evolueert, is dit geen sinecure. Toch proberen we dit voor ogen te houden bij alle beslissingen die we nemen, alle competenties die we uitbouwen en de organisatie die we hier rond opbouwen. Deze strategie heeft ertoe geleid dat diverse competenties een hoog industrieel niveau hebben bereikt. Hiermee wensen wij de volgende jaren een groter productaanbod te creëren voor de markten waar we ons op toeleggen. De combinatie van gespecialiseerde diensten en degelijk onderbouwde technologieën maakt dat Business & Government als geen ander geplaatst is om complexe projecten te realiseren. Dit laatste geldt trouwens voor gans de Real Software Group. Met recht en rede kunnen wij stellen dat Real Software nu reeds het belangrijkste technologisch platform van België is.” Business & Government

STRATEGIE : FOCUS De strategische heroriëntering van de Real Software Groep in de loop van 2001 – als onderdeel van het globale herstructureringsplan – resulteert in een herpositionering van het bedrijf. Inspelend op de huidige markttendensen en –behoeften, profileert Real Software zich vandaag als solution provider met heel wat intellectuele eigendom - dit zijn zelf ontwikkelde nicheproducten en componenten (bouwstenen met een bepaalde functionaliteit die kunnen hergebruikt worden) – voor vier kernsectoren: Banking & Insurance, Maintenance & Manufacturing, Retail en Business & Government.

Dit is een positionering die vrij uniek is op de markt en waarmee het bedrijf zich duidelijk onderscheidt van de concurrentie, die meestal één luik aanbiedt, i.e. producten of diensten. Real Software beperkt zich dus niet tot de klassieke manier van systeem-implementatie, maar biedt oplossingen – diensten (infrastructuur), producten (bouwblokken) en kennis (competenties) – als stevige basis voor de hoge kwaliteit van haar relatie met klanten. Het gekozen positioneringsmodel laat bovendien toe om autonome groei en hoge winstmarges te genereren. Real Software heeft bewust gekozen voor een meer gefocuste aanpak in de sectoren en subsegmenten met het grootste groeipotentieel en deze waarin de groep reeds een leidinggevende positie innam. Het betreft dus bestaande markten, waarin de groep reeds jaren ervaring, knowhow en mooie klantenreferenties verworven heeft. Een ‘low-risk’ strategie dus waarbij de aanwezige competenties en troeven binnen de groep geoptimaliseerd worden en tot synergieën moeten leiden.

?? Banking & Insurance : deze divisie behoort vandaag - met een marktaandeel van 10 % - tot de top drie ICT-bedrijven in de Luxemburgse markt en heeft een positie opgebouwd binnen de Belgische grootbanken. Met haar productaanbod concentreert deze divisie zich voornamelijk op de Private Banking activiteiten met o.a. een state-of-the-art toepassing voor portfoliobeheer. De huidige doelstellng van de divisie bestaat er in om haar lokale penetratie verder te verstevigen en om haar succesvol productaanbod ook in de Belgische financiële wereld te lanceren. In een tweede fase wil het management de activiteiten naar de rest van Europa uitbreiden; de divisie zal gefaseerd naar de internationale financiële centra in Zwitserland trekken. ?? Manufacturing & Maintenance : De divisie is in België marktleider en biedt nicheproducten – dit zijn producten ontwikkeld voor een welbepaald subsegment of producten met een specifieke functionele specialisatie, die door de grotere softwareleveranciers niet of onvoldoende gecovered worden. Rimses, de divisie’s stertoepassing voor onderhouds- en servicemanagement en RITS (Real Integrated Textiles Solution), de backbone toepassing specifiek ontwikkeld voor de textielindustrie zijn hiervan voorbeelden. Binnen deze unit moeten business consultancy en deze gespecialiseerde nicheoplossingen de troef zijn om een belangrijke speler te worden op de Europese markt. Nederland is de volgende stap; de divisie wil er met haar succesvolle business propositie (aanbod) marktaandeel veroveren. ?? Retail : de retail divisie speelt een vooraanstaande rol in de automatisering van winkelketens en heeft binnen de Benelux retailmarkt een leidinggevende positie verworven met een marktaandeel van 14 % in Point of Sales voor de non-food sector. De divisie ontwikkelt totaaloplossingen voor winkelautomatisering (Point of Sales), i.e. hard- en software, met de daaraan gerelateerde dienstverlening. De strategie van de retail divisie is op gericht om in partnership met grote klanten internationaal te groeien. De unit wil, met referentieklanten in Denemarken, Nederland, België, Duitsland, Frankrijk, Italië en Polen , een Europese doorbraak realiseren. Frankrijk is als eerste aan de beurt; de divisie is er reeds actief en focust nu op een verdere penetratie van deze beloftevolle retailmarkt.

?? Business & Government : is de divisie die opereert op de thuismarkt van de groep (België) en biedt totaaloplossingen voor middelgrote bedrijven en de overheid. Met meer dan vijftien jaar actieve ervaring in deze markt en 400 klanten, behoort de divisie tot de leidinggevende Belgische ICT bedrijven. Het is de bestaande knowhow, gekoppeld aan een doorgedreven competentiemanagement en een focus op specialisatie, die deze divisie in staat moet stellen om haar leidinggevende positie op de Belgische markt verder te versterken. In de nieuwe groeimarkten, zoals de overheid, wil de divisie gespecialiseerde competenties uitbouwen en nieuwe referentieklanten binnenhalen. Als groep wil Real Software zich als objectief stellen om het grootste technologisch platform uit te bouwen in België, nadien in de Benelux en later in Europa en om een leidinggevend Europees nichespeler te worden. Zij wil voor haar klanten de meest geavanceerde technologiepartner zijn en hen bijstaan om hun core business processen te optimaliseren. Kwaliteit en ‘cutting edge’ staan centraal.

Binnen het ‘IT-landschap’, positioneert Real Software zich als een solutionprovider, met een goede prijs-kwaliteitsverhouding. De groep kan gezien worden onder de ‘Big Five’ consultants, ‘architecten’ met wie Real Software in partnership projecten ontwikkelt. Aan de zijkanten kunnen de grotere software-leveranciers (zoals SAP, JDE) die zelf toepassingen ontwikkelen maar de implementatie overlaten aan systeemintegratoren als Real Software, worden geplaatst. Het plaatje wordt geschraagd door de tientallen kleinere softwarehuizen, die meestal gespecialiseerd zijn in één technologie of één functioneel domein. Voor haar medewerkers wil het bedrijf een aantrekkelijke werkgever zijn door o.a. persoonlijke ontwikkeling en carrièreprogressie aan te bieden. Real Software is een ‘people business’, de mensen en hun kennis zijn de troeven van het bedrijf. De groep streeft daarom een bedrijfscultuur na waarbinnen zeven waarden werden gedefinieerd. Het wordt een delicate ‘balancing act’ waarbij er gestreefd wordt naar een duidelijk evenwicht tussen de gemeenschappelijke waarden die gedeeld dienen te worden met de groep en de inviduele waarden die creativiteit, zelfontplooiing moeten stimuleren. Real Software wil voor haar medewerkers een ‘community’ zijn, waar toptalent zich thuis voelt en zich, gedreven door professionalisme, verder kan ontplooien.

TECHNOLOGIE-STRATEGIE De technologie -strategie van Real Software draait rond haar kernactiviteit: het automatiseren van interne en externe bedrijfsprocessen. Dit omvat zowel ondersteunende IT-systemen voor de werking binnen het bedrijf, als de automatisering van de relatie s met de klanten, leveranciers en zakenpartners buiten het bedrijf.

Om hieraan tegemoet te komen binnen het huidige klimaat op de markt speelt Real Software in op twee tegenstrijdige tendensen: Enerzijds is er de druk van groeicijfers en marges die de budgetten voor strategische investeringen sterk inkrimpen en anderzijds is er het besef dat het nalaten van te investeren in ICT nefaste gevolgen kan hebben voor de competitiviteit over de komende jaren. Het zoeken naar een balans tussen de besparingen enerzijds en de nood aan strategische investeringen anderzijds zal een leidraad zijn voor de technologie strategie van Real Software over de volgende twee tot drie jaar. AMR Research heeft enkele maanden geleden een studie gedaan op de Amerikaanse markt over de ervaringen met Business to Business en ERP software. Tussen 1999 en het tweede kwartaal van 2001 investeerden Amerikaanse bedrijven voor 55 miljard dollar in software en een gelijkaardige, zij het minder extreme tendens werd vastgesteld op de Europese markt. Opvallend hierbij is dat veel van de bedrijven maar een klein percentage van die verworven technologie en functionaliteit ten volle gebruiken. Vaak is dit te wijten aan de specifieke aard van hun activiteiten wat implementatie van standaard pakketten moeilijk maakt. Anderzijds wordt er ook gewezen op het dure prijskaartje van maatoplossingen, die bovendien op lange termijn moeilijk te onderhouden blijken. Bovendien hebben veel bedrijven vaak een mengeling van specifieke en generische noden, die gedeeltelijk met standaard software kunnen worden vervuld.

De technologie-portfolio Real Software gelooft in nieuwe technologieën die een semi-maatoplossing bieden en als dusdanig een standaard voor applicaties weten te verzoenen met specifieke oplossingen die tegemoet komen aan de noden van de klant. Om dit te verwezenlijken zal Real Software synergieën creëren tussen de aanwezige portfolio van technologieën binnen het bedrijf. Deze portfolio kan onderverdeeld worden in drie categorieën: ?? Op het vlak van infrastructuur bieden de aanwezige competenties met betrekking tot hard- en software infrastructuur de klanten van Real Software de mogelijkheid hun netwerken, intranet/extranet en opslagsystemen te optimaliseren. ?? Een aantal diensten en competenties op het vlak van software worden ondersteund door teams van onder andere IBM, Java, Oracle en Microsoft specialisten. ?? Bovendien is er de sterk uitgebouwde kennis van functionele applicaties binnen de verschillende sectoren waarbinnen Real Software actief is op het vlak van back-office oplossingen, front-office oplossingen en e-business toepassingen.

Deze portfolio laat Real Software toe de klant een ideale prijs-kwaliteit verhouding te bieden die bestaat uit een combinatie van producten van derden en standaardpakketten met de eigen ontwikkelde of maatoplossingen, afhankelijk van de noden.

Competence Centers Real Software positioneert zich als ‘IP-rich solution provider’. Dit wil zeggen, een bedrijf dat zich niet beperkt tot de klassieke manier van systeem-implementatie, maar oplossingen, diensten, producten en kennis in huis heeft die dienst doen als stevige basis voor de hoge kwaliteit van de relatie die Real Software opbouwt met de klant.

De basis van de organisatie van Real Software gaat uit van de premisse dat de bedrijven in de verschillende sectoren een mix aan algemene (horizontale) en sector-specifieke noden hebben. De organisatie is in de eerste plaats gebaseerd op sectoren: Banking & Insurance, Manufacturing & Maintenance, Retail en Business & Industry (de focus van deze laatste sector ligt voornamelijk op kleine- en middelgrote ondernemingen en overheidsinstellingen). Voor deze sectoren worden specifieke oplossingen en diensten aangeboden. Daarnaast biedt Real Software een aantal horizontale toepassingen, software- en hardware infrastructuur diensten die deze specifieke oplossingen aanvullen. De organisatie is bijgevolg samengesteld uit vertikale business units -onderverdeeld per sector- die elk hun eigen sales- en consulting teams omvatten. Deze teams zijn ingespeeld op hun sector en hebben ervaring in gelijkaardige projecten en bedrijven. Deze kennis en ervaring wordt aangevuld door drie competence centers: ?? Application Competence Centers die specifieke kennis van ERP, CRM en andere functionele deelgebieden in huis hebben. ?? Software Competence Centers die een aantal teams van Java- , Oracle - , Microsoftspecialisten groeperen, naast specialisten in andere technologieën. ?? Infrastructure Competence Centers die hun focus leggen op netwerken, opslag en beveiligings aangelegenheden.

Een Competence Center van Real Software levert een diepgaande expertise in een bepaald functioneel of technologisch deelgebied. Bovendien zorgt het voor de nodige expertise op het vlak van sales en consulting. Dit betekent dat de klant bij een eerste contact wordt geholpen door een Account Manager die op zijn beurt kan steunen op de consultants van de Competence Centers. Samen leveren zij een projectvoorstel af. De Competence Centers hebben genoeg ‘kritische massa’ om grote, kritieke projecten te bemannen. Dit betekent dat ze niet zomaar bestaan uit een aantal mensen gespecialiseerd in een bepaalde programmeertaal, maar uit architecten, ontwikkelaars, analysten en dergelijke meer die gespecialiseerd zijn in verschillende sub-domeinen en die samen een hecht team vormen dat een aantal sterke referenties kan voorleggen.

Enkele voorbeelden Het Java-team bijvoorbeeld maakt deel uit van de Business & Government sector en heeft een gestructureerde projectbenadering. Dit team heeft een development framework ontwikkeld, ADEQUAT, dat als solide basis voor project-implementaties kan gebruikt worden. Dit framework staat borg voor de ontwikkeling van efficiënte oplossingen. Het Java-team heeft bovendien expertise in een aantal sub-domeinen zoals Web Logic, IBM Websphere, Apache servers en andere grote technologieën die betrekking hebben op Java. De specifieke expertise op het vlak van de ontwikkeling van front-end gebruikersinterfaces voor legacy systemen (dit zijn oudere systemen met een niet-gebruiksvriendelijke interface, die echter nog kritisch zijn voor het bedrijf en bijgevolg niet zomaar vervangen kunnen worden) maakt dat ze een meerwaarde creëren voor de bestaande ITinvesteringen van de klanten en nieuwere internet-technologie optimaal inpassen.. Een Infrastructure Competence Center is het AIX & Storage Device Team. Dit team biedt volledige hardware-gerelateerde service pakketten aan grotere klanten. Het heeft een sterke IBM expertise en levert Hardware Sizing expertise (dit is het inschatten van hardware-vereisten (geheugen, schijfruimte...) voor pakketten zoals SAP en Oracle, gebaseerd op de Total Cost of Ownership benadering die enorm geappreciëerd wordt door de klanten (getuige daarvan referenties zoals Sidmar of Interbrew).

Benadering van de klant Elke Business Unit heeft de specifieke noden van haar sector vertaald in een ‘Solution Footprint’, m.a.w. een weergave van haar aanbod voor die specifieke sector. Deze bestaat uit eigen producten en de producten van derden en is gebaseerd op de behoeften van de typische klant van de sector. Wanneer die behoeften te specifiek zijn om door de Footprint gecovered te worden, zal er een maatoplossing ontwikkeld worden die aan de standaard beschikbare bouwstenen wordt toegevoegd. Op die manier wordt er een meerwaarde gecreëerd voor de verschillende oplossingen die voorhanden zijn in de Competence Centers van de groep. Een aantal factoren oefenen een sterke invloed uit op de architectuur die Real Software samen met de klanten opbouwt. Sommige klanten hebben een strategie die gebaseerd is op een platform van ERPpakketten zoals SAP, terwijl anderen een combinatie van de beste elementen van verschillende pakketten verkiezen. Bovendien moet er steeds rekening gehouden worden met de beschikbaarheid of aanwezigheid van legacy systemen (dit zijn oudere systemen die echter nog kritisch zijn voor het bedrijf en bijgevolg niet zomaar vervangen kunnen worden) in de omgeving van de klant, die naargelang hun functionaliteit kunnen behouden blijven. De oplossing die uiteindelijk aan de klant wordt aangeboden zal gedreven worden door specifieke vereisten voor zijn vertikale markt en de prioriteiten voor de onderneming. Belangrijk in dit gegeven is het verschil tussen een grote multinational en een lokaal bedrijf. Vandaar dat de organisatie voornamelijk gebaseerd is op een indeling volgens de sectoren. Deze benadering vereist een hoge mate aan integratie tussen de verschillende componenten. Deze componenten kunnen zowel producten van Real Software zijn als producten van derden of een maatoplossing die voor de klant werd ontwikkeld. Om al deze producten correct met elkaar te laten werken heeft Real Software een Technologie Framework samengesteld dat bestaat uit drie componenten: ?? Een Software Development Framework dat borg staat voor een snelle en efficiënte ontwikkeling van eigen toepassingen en specifieke oplossingen voor de klant, volgens een Component-based benadering (dit is het herbruiken van programma-componenten voor andere toepassingen).

?? Een Portal Framework dat een consistente gebruikersinterface voor al de applicaties van Real Software garandeert. ?? Een API of XML Definition die mogelijk maakt dat de verschillende applicaties (zowel die van Real Software als van derden) gestandaardiseerd samenwerken. De gereputeerde Aberdeen Group onderschrijft deze werkwijze met hun stelling dat niettegenstaande het feit dat het leggen van een stevige basis voor een component-based applicatie portfolio op korte termijn een grote inspanning vergt, deze zich op lange termijn vertaalt in een aanzienlijke reductie van de totale Cost of Ownership van enterprise business applicaties.

PRODUCTONTWIKKELINGSSTRATEGIE De productontwikkelingsstrategie van Real Software speelt in op zowel sector-specifieke als generische noden van bedrijven. De productontwikkeling wordt door de sectoren zelf aangestuurd, zij bepalen hun applicatie portfolio. De vier doelsectoren zijn Banking & Insurance, Manufacturing & Maintenance, Retail en Business & Government. Deze laatste sector legt zich voornamelijk toe op de markt van kleine en middelgrote bedrijven enerzijds en overheidsinstellingen anderzijds.

De sectoroplossingen die Real Software aanbiedt zijn gebaseerd op standaard software (SAP, JD Edwards, Business Objects en anderen) van 3rd party software huizen in combinatie met zelf ontwikkelde niche-applicaties. De door Real Software zelf ontwikkelde applicaties situeren zich zowel in de back-office als in de front-office sfeer. Voorbeelden van back-office systemen zijn RIMSES (Maintenance Management System) en Adigo (Warehouse Management System). Daarnaast zijn er ook specifieke sector oplossingen rond private banking, de groothandelsector en de textielsector. Anderzijds zijn er een aantal e-business en front-office applicaties ontwikkeld, zoals Ticosa (e-procurement), e-Smart (Sales Force Automation), VarE-Docs (Document Management), Interlog (customs administration) en Knowledge Manager (Knowledge Management).

Een nieuwe ontwikkelingsaanpak In het verleden had de software-ontwikkeling van de Real Software Groep te kampen met niet geïntegreerde bedrijven die relatief geïsoleerd aan de ontwikkeling van hun pakketten werkten. De nieuwe ontwikkelingsaanpak van Real Software garandeert dat elke oplossing die ontwikkeld wordt een Real Software oplossing is. Het Real Development Framework voorziet in de constructie van een Business Objects Library, een verzameling van programmeer-componenten die worden herbruikt binnen de ganse onderneming. Bovendien zorgt dit framework ervoor dat onze toepassingen een uniforme gebruikersinterface krijgen, wat de gebruikers via één standaard sign-on toegang verschaft tot de verschillende modules die ze binnen de context van hun sector willen gebruiken. Er wordt tevens voorzien in de integratie van bestaande pakketten zodat ook deze investeringen worden opgewaardeerd via een standaard Application Programming Interface (API). Ook de Product Management benadering wordt gestandaardiseerd volgens een methodologie van Joint Development waarin er nauw met de klanten wordt samengewerkt. Deze joint development methodologie formaliseert het ontwikkelingsproces waarbij een of meerdere klanten belangrijke inspraak hebben in de product conceptie, maar toch de garantie krijgen dat geen maatwerk wordt geleverd maar een standaard applicatie die verder wordt gecommercialiseerd en ondersteund.

Top Ontwikkelingsprioriteiten Het Real Development Framework Binnen het Real Development Framework wordt een bibliotheek van Business Logic componenten gedefinieerd door het bestaande ‘ADEQUAT’ framework (ontwikkeld door het ASQ.COM team) als uitvalshoek te gebruiken. Dit laat Real Software toe de investeringen van de laatste drie jaar optimaal te benutten. Het Real Development Framework zal verder bouwen op het ADEQUAT framework dat gebaseerd is op Java-technologie. Real Software doet momenteel een belangrijke investering in Microsoft .NET technologie om binnen deze technologie hetzelfde famework concept te kunnen aanbieden. Het ADEQUAT framework zal worden gehanteerd als standaard Java en .NET technologie framework voor de hele Groep. Een tweede release van het framework is voorzien voor september 2002, zowel voor .NET als de Java-omgeving. Een aantal van de voornaamste klanten van Real Software hebben reeds hun samenwerking toegezegd in het ontwikkelen van dit framework. Een van de voornaamste uitdagingen van het framework bestaat in de snelle en nauwkeurige integratie van legacy systemen (dit zijn oudere systemen die echter nog kritisch zijn voor het bedrijf en bijgevolg niet zomaar vervangen kunnen worden), waaronder ook de bestaande transactionele systemen van de klanten.

Real Portal technologie De tweede prioriteit omvat de ontwikkeling van de Real Software Portal, een standaard Presentation Layer die doorheen de ganse groep zal gehanteerd worden. Dit maakt het mogelijk om de implementatie van de producten en projecten van Real Software te vereenvoudigen en de gebruikers een betere en consistentere gebruikersinterface aan te bieden. Het werk dat het Meta Software team de afgelopen jaren heeft verricht, met name op het vlak van het standaardiseren van de Presentation Layer en het creëren van een Objects Library, wordt de standaard binnen de Groep en uitgebreid met een .NET en Java-versie tegen December 2002.

Het Key-to-the-future ontwikkelingsproject. Voordien werden er binnen de verschillende bedrijven van de groep op vrijwel onafhankelijke wijze aan software-ontwikkeling gedaan. Dit maakte dat de zeer sterke functionele software pakketten aanwezig binnen de groep niet altijd deel uitmaakten van de oplossingen van de verschillende sectoren en bijgevolg niet optimaal hun potentiële meerwaarde boden aan de projekten die door andere teams binnen de onderneming werden gevoerd. Concreet komt het Key-infrastructure ontwikkelingsproject neer op het prioritiseren en afwerken van nieuwe software releases voor vijf sleutelproducten van de groep. Het key-to-the-future ontwikkelingsproject zal de efficiëntie van de Groep over de komende jaren aanzienlijk verhogen. Cruciaal in dit gegeven is dat de productontwikkeling van Real Software gestuurd wordt vanuit de sectoren en Business Units. Zij staan het dichtst bij de markt en zijn het best geplaatst om de behoeften van de klant/sector in te schatten. Real Software differentieert zich van de concurrentie door de focus te verleggen van de ontwikkeling van generische ERP Customer Relationship Management of Supply Chain software naar het ontwikkelen van specifieke oplossingen voor niche markten. Dit uniek karakter kan zowel sectorgebonden zijn, zoals in het voorbeeld van de textiel-industrie of de groothandel, dan wel zich uiten in een bepaalde functionele niche (zoals het douane-administratie of onderhoudspakket). Een aantal productontwikkelingen wachten momenteel nog op budgettaire goedkeuring. Een nieuwe Textiel oplossing, een nieuwe Private Banking oplossing en een nieuw Retail Frontstore oplossing gebaseerd op Java technologie zijn reeds in de uitvoeringsfaze. De ontwikkelings-teams worden samengesteld uit specialisten van de competence centers en sectoren. Dit laat toe dat de oplossingen efficiënt worden ontwikkeld en zorgt tevens voor een standaardisering door de groep.

Een XML-standaard als middel voor B2B integratie De focus in deze activiteit verschuift van het ontwikkelen van nieuwe producten naar het creëren van een meerwaarde voor bestaande oplossingen door het bouwen van meer omvangrijke toepassingen voor de klanten van Real Software. Zo worden bijvoorbeeld de huidige Maintenance Management oplossing, de Warahouse Management oplossing, de Personnel Tracking oplossingen en de eProcurement oplossing binnen de Maintenance & Manufacturing sector gecombineerd tot standaard workflows van geïntegreerde pakketten, wat niet alleen resulteert in een totaaloplossing voor de klant, maar waardoor Real Software zich ook profileert als een strategische partner voor de klant. Voor elke sector werden een aantal mogelijke workflows tussen verschillende systemen gedefinieerd, die als basis zullen dienen voor de integratie standaarden. De basis voor dit proces ligt in de ontwikkeling van een standaard Application Programming Interface die gebruik maakt van XML. De functionele vragen die rijzen bij de samenwerking tussen de verschillende systemen zullen worden beantwoord door Sector Consultants die actief zijn binnen de sector. Technologieraad Real Software heeft een Technologieraad aangesteld als stuurgroep voor de groep. Deze raad is samengesteld uit Technology Directors en Development Managers van de verschillende sectoren en Competence Centers. Samen zullen zij optreden als stuurgroep voor de begeleiding van het ontwikkelingsproces binnen de groep en de keuze van de juiste technologieën voor toekomstige projecten. Conclusie: een partner voor de netwerkecononie Het uitbouwen van het technologie framework maakt het creëren van synergieën tussen de producten van Real Software mogelijk en la at het bedrijf toe om een nauwere band met de klant aan te gaan, zowel vanuit het oogpunt van de verkoop alsook van consulting activiteiten om zo samen met de klant zijn toekomstige IT–strategie uit te bouwen en te begeleiden. Real Software positioneert zich dan ook duidelijk als een partner voor het bouwen van oplossingen gebaseerd op standaard applicatie software en waar nodig op efficiënt ontwikkeld maatwerk. Deze benadering laat toe op een optimale manier de processen van de klant te automatiseren. Belangrijk hierbij is dat deze processen zich niet beperken tot één enkel bedrijf. In toenemende mate zullen verschillende partners samenwerken over de grenzen van hun bedrijf, wat maakt dat bijvoorbeeld retailers hun Point of Sales informatie doorspelen aan de groothandels, die op hun beurt de gegevens in hun Distribution Management systeem verwerken voor de verdeling van hun goederen. Door deze combinatie van back-office en front-office competenties, gecombineerd met integratie knowhow, bieden wij onze kla nten een partnership aan dat hun toelaat zich op een kostenefficiënte manier op de netwerkeconomie voor te bereiden.

HUMAN RESOURCES IN DE GROEP 2001 was een bijzonder boeiend, zelfs turbulent en beslist geen gemakkelijk jaar voor het personeel van Real Software. Door de vastberadenheid van de medewerkers hebben we deze moeilijke periode overwonnen. Al vanaf begin 2001 was het behouden van het aanwezige talent één van de voornaamste bekommernissen van het bedrijf (op dat moment was de situatie op de IT-arbeidsmarkt nog erg gespannen). In de Management Agenda van 2001 kwam dan ook het personeel op de eerste plaats, gevolgd door de klanten en de aandeelhouders. Tevreden werknemers presteren beter bij de klant en uiteraard zullen onze aandeelhouders hie r ook de vruchten van plukken. Real Software is een people business : de kracht van de onderneming schuilt in de competenties en toewijding naar de klanten. Het Real Software Team in 2001 Een overzicht van de mensen werkzaam in Real Software op 31 december 2001.

Resources Real Software Group 600

560 511

500

399

400 300 200

208

100

55 10 Co rp or ate

& Go Co v m pC en ter s

B

B

&

Ins

M & M

Re tai l

0

Overzicht

HR Hoogtepunten 2001 De ontwikkeling van een HR-plan op groepsniveau Uit de analyse van de verschillende beleidslijnen van de filialen en partners bleek al snel het ontbreken van een HR-beleid op groepsniveau.

Allereerst werd samen met de voornaamste filialen een HR-team opgericht onder de leiding van een extern HR consultant. Het betrekken van de dochtermaatschappijen in dit proces gaf hen de kans om hun bekommernissen over bepaalde HR-aangelegenheden zoals het wagenbeleid, loonpolitiek, contracten,... te bespreken en suggesties te doen voor het nieuwe HR-plan. Deze betrokkenheid vormde de basis van het succes van de werkgroep! De belangrijkste punten op de agenda van deze werkgroep waren: ?? ?? ?? ?? ??

Behoud van het personeel Groepscultuur en waarden Personeelsontwikkeling en performance management Arbeidsvoorwaarden en loonbeleid Nieuwe HR- structuur

Personeel behouden De eerste en belangrijkste HR-actie in 2001 bestond er in de aanwezige kennis en competenties in het bedrijf te behouden om zo de service aan de klant te garanderen. Ten tijde van de crisis binnen Real Software was het van essentieel belang de werknemers op de hoogte te houden van de gebeurtenissen en de strategie van het bedrijf. Er werd dan ook veelvuldig gecommuniceerd: ?? ?? ?? ?? ??

Infosessies in kleine groepen (continu overzicht van de feiten en acties) Presentaties en informatie op het ‘extranet’ Persoonlijke contacten van de CEO met de medewerkers Video’s (open interviews met de medewerkers) Vrageninbox (alle medewerkers konden hun vragen, commentaren, suggesties hierin kwijt; iedereen kreeg hierop antwoord)

Er werden verschillende acties ondernomen om het personeel binnen het bedrijf te houden: een nieuw HR beleid op groepsniveau werd uitgetekend alsook een long-term incentive plan. Dit had tot gevolg dat het verloop beperkt bleef, rekening houdende met de markt en de moeilijke situatie van het bedrijf.

Cultuur en waarden…het ontstaan van een nieuwe groepscultuur gebaseerd op vaste waarden De werkgroep analyseerde de bestaande cultuur binnen de dochermaatschappijen. Zij bepaalden welke waarden als Groep centraal staan. Zo kwamen ze tot de zeven waarden: Waarden van de Real Software Groep: ?? Onze compententies zijn onze sterkte ?? Teamspirit en partnership – samen denken en doen ?? Integriteit en respect – wat we zeggen doen we ?? Intrapreneurship – we bieden ruimte voor initiatief ?? Professionalisme en efficiëntie – work smart & focus, kwaliteit ?? Well being – evenwicht werk / privé ?? Transparantie – open communicatie

De uitdaging bestaat erin deze 7 waarden doorheen de organisatie van Real Software toe te passen. Dit veranderingsproces is niet eenvoudig en Real Software benadrukt dat het in stand houden van deze waarden begint bij de dagelijkse activiteiten van de werknemers. In de volgende maanden zal Real Software zich focussen op het versterken van deze waarden aan de hand van enkele concrete acties.

Personeelsontwikkeling en Performance Management Personeelsontwikkeling is essentieel voor de onderneming. Het bijleren wordt actief gestimuleerd en de werknemers krijgen een kennis portfolio ter beschikking die hen toelaat te groeien binnen de Groep. Real Software creëerde dan ook een eigen Competentie -model dat tevens de basis vormt van het nieuwe rekruteringsproces .

47

20 16 10

Bu rg er lijk ing en ieu r

Un ive rsi tei t

7

La ng et yp e

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

Se cu nd air on de Ko rw rte ijs typ e( A1 en B1 )

Percentage personeelsleden

Opleidingsniveau's Real Software Group

Opleidingstypes ?

Op een competitieve arbeidsmarkt de juiste en kwalitatief hoogstaande competenties aantrekken

Dit begint reeds bij de rekruteringsfase. Real Software kijkt niet louter naar de competenties maar ook naar de juiste ‘fit’ binnen de organisatie. Het is belangrijk dat het personeel zich kan vinden in de cultuur van het bedrijf en het nodige respect toont voor de waarden. De huidige stand van zaken: ?? De eerste stappen zijn gezet om geleidelijk aan de arbeidscommunicatie te integreren. De nieuwe campagnes worden op groepsniveau beslist. ?? Job-events en campus recruitment worden georganiseerd en gecoördineerd als groep. ?? De voorbereiding en implementatie van een e-Cruitment tool voor de hele Groep. Het is immers zo dat elke business unit wordt geconfronteerd met de uitdaging om het juiste en kwalitatief hoogstaande personeel aan te trekken en te behouden. Het Real e-Cruitment tool digitaliseert en automatiseert het ganse aanwervingsproces . Al deze initiatieven dragen bij tot een sterkere ‘Employer branding’.

? Het opzetten van een competentie -continuity systeem en plan met inbegrip van de inventarisatie van de huidige en toekomstige nodige competenties Welke kennis heeft Real Software in huis? Hoe gaat het bedrijf de mensen blijvend ontwikkelen? Het gaat hier over over kennis in de breedste zin van het woord (technologie, sector, project,...kennis). De werkgroep heeft een overzicht gemaakt van de bestaande profielen en hun aanverwante competenties. Dit vormt de basis van de verdere ontwikkeling van de mensen. Jaarlijks zullen de medewerkers op basis van dit competentiemodel gemeten worden. HR onderscheidt de volgende competenties: ?? De functionele en technische competenties (verreist voor de job(s)) ?? De management en organisatorische competenties (gerelateerd aan leiderskwaliteiten) ?? De generieke competenties (criteria met betrekking tot gedrag en vaardigheden waaraan het personeel moet voldoen) ?? Waarde competenties (de relatie naar de waarden) ? De verdere ontwikkeling van een performance management systeem, met inbegrip van een jaarlijkse functioneringsbeoordeling en het implementeren van persoonlijke ontwikkelingstrajecten. Mensen trainen en coachen is een continue proces. De meeste filialen van Real Software organiseren jaarlijkse evolutiegesprekken en zullen in de toekomst extra aandacht besteden aan persoonlijke ontwikkelingstrajecten. In het kader hiervan wil Real Software dan ook extra inspanningen doen. ?? Jaarlijks evolutiegesprek bestaande uit vier luiken : o o o o

de beoordeling van de objectieven van het afgelopen jaar; de evaluatie van de competenties; het actieplan voor het persoonlijke ontwikkelingstraject; het vastleggen van de objectieven voor het komende jaar.

Wat betreft het organiseren van opleidingen zal HR op groepsniveau alle filialen stimuleren om samen te werken omtrent opleidingen en vorming. Arbeidsvoorwaarden en loonbeleid Ook in dit domein wil de Real Software Groep integreren. Wanneer de mensen binnen de groep nieuwe carrière-opportuniteiten zien, moeten zij ook eenvoudig kunnen roteren binnen de Groep. Dit betekent uiteraard dat er een globaal Compensation & Benefits-beleid moet zijn. Real Software wil dan ook evolueren naar een Compensation & Benefits-policy die de waarden van het bedrijf ondersteunt: ?? Het ontwikkelen van competenties ?? Het belonen van resultaten en inzet ?? Het respecteren van de waarden ?? De betrokkenheid bij de groep Andere doelstellingen: ?? Het gradueel stroomlijnen van de arbeidsvoorwaarden ?? Het geleidelijk uitbouwen van een bonussyteem (variabel) gekoppeld aan het PerformanceManagement systeem ?? De optimalisatie van de jaarlijkse loonsherziening en de koppeling aan het performancemanagement systeem. Het voorzien van de nodige support-data. ?? Het ontwikkelen en implementeren van een functiewaarderingssysteem. ?? Het uitbouwen van een lange termijn incentive plan

Stand van zaken: Wat betreft de administratieve integratie van de HR-beleidslijnen op groepsniveau kan het volgende aangekondigd worden: ?? Payroll: de eerste stappen in de richting geïntegreerde loonlijst werden genomen en dit zal leiden tot een betere service op groepsniveau, efficiëntie en vooral kostenbesparingen. ?? Niewe beleidslijnen met betrekking to het wagenpark, GSM’s laptops en onkosten. Dit zal leiden tot een snellere integratie en besparing op groepsniveau. ?? Nieuw loonbeleid. ?? De eerste stappen zijn gezet om een compensation & benefits plan op groepsniveau te inmplementeren.

HR-strategie in de steigers Het doel van de HR-strategie is de ondersteuning van de onderneming en haar groei door de aanwerving van gemotiveerde, productieve, kwalitatief hoogstaande professionals; het bieden van efficiënte HR-oplossingen voor bedrijfsaangelegenheden; het verbeteren van de efficiëntie en communicatie en het doorvoeren van de strategie op groepsniveau met als doel van Real Software een aantrekkelijke werkgever te maken. Dit is alleen mogelijk als HR gepositioneerd wordt als partner voor de Divisies en Business Units en leverancier van een eersteklas service aan al het personeel van de Groep. Klantgerichtheid, een faire behandeling van alle werknemers, werken volgens de hoogste ethische normen en ‘walk the talk’ zullen de voornaamste kenmerken van de HR-afdeling en haar medewerkers zijn. Voornaamste prioriteiten voor 2002: ?? De verdere integratie van de filialen tot een hechte groep met een gemeenschappelijke cultuur en voortbouwend op de zeven waarden die het bedrijf in het vaandel draagt. ?? De invoering van een skill en compenties management systeem als tool voor projecten en voor de verbetering van persoonlijke vaardigheden en training. ?? De invoering van een aantal algemene HR-platformen, processen en tools en het verduidelijken van beleidslijnen rond extralegale voordelen, functiewaardering, bonussen... ?? De continue verbetering van de leidinggevende kwaliteiten. ?? Het versterken van het verkoopteam door een aantal profielen aan te trekken die complementair zijn aan het huidige team. ?? Het verstevigen van het beeld van Real Software (‘being the employer of choice’) op de binnen- en buitenlandse arbeidsmarkt. ?? Voortdurende communicatie met het personeel over de strategie van het bedrijf. Real Software kiest voor een 'high performance’ cultuur: efficiënt werken, streven naar professionalisme, maar ook genieten van de erkenning voor het werken, en kiezen voor een gezond evenwicht tussen werk en familie.

_________________________________________________________________________________ De merken, logo’s en handelsbenamingen die in dit verslag voorkomen worden beschermd door Belgische en internationale regels van intellectuele eigendom en mogen niet nagemaakt of gecopieerd worden zonder toestemming van de respectieve eigenaars.