Transformational Leadership: An Overview Dr. IIr. A D Arief i fD Daryanto, t M M.Ec. E Institut Pertanian Bogor
1
A philosophy professor stood before his class with some items on the table in front of him. When the class began, wordlessly he picked up a very large empty mayonnaise jar and proceeded to fill it with rocks, about 2" in diameter. He then asked the students if the jar was full. They agreed that it was. >> So the professor then picked up a box of pebbles and poured them into the jar. He shook the jar lightly. The pebbles rolled Rencanakan dan Karir Anda into the open areasPrioritaskan between the rocks. rocks dan He then asked the studentsHidup again if the jar was full full. They agreed it was was. >> The professor picked up a box of sand and poured it into the jar. Of course, the sand filled up everything else. He then asked once more if the jar was full. The students responded with a unanimous "Yes." >> The professor then produced two cans of beer from under the table and proceeded to pour their entire contents into the jar – effectively filling the empty space between the sand. The students laughed. >> "Now," said the professor, as the laughter subsided, I want you to recognize that this jar represents your life. The rocks are the important things - your family, your partner, your health, your children - things that if everything else was lost and only they remained, your life would still be full. The pebbles are the other things that matter - like your job, your house, your car. The sand is everything else. The small stuff." "If you put the sand into the jar first," he continued, "there is no room for the pebbles or the rocks. The same goes for your life. If you spend all your time and energy on the small stuff, you will never have room for the things that are important to you. Pay attention to the things that are critical to your happiness. Take time to get medical checkups. Take your partner out dancing. There will always be time to go to work, clean the house, give a dinner party and fix the disposal. Take care of the rocks first - the things that really matter. Set your priorities. The rest is just sand." >> One of the students raised her hand and inquired what the beer represented. The professor smiled. "I'm glad you asked. It just goes to show you that no matter how full your life may seem, there's always room for a couple of beers."
Prioritize and Plan Your Life, and Career
“Life is a one way street, and you only go through it once.”
““Kehidupan hid merupakan k jalan j l satu arah, h dan d Anda hanya bisa melaluinya sekali saja”
2
1
“Jika Anda tidak mengetahui arah mana yang ingin Anda tuju, maka jalan manapun yang Anda A d ambil bil Anda A d akan k sampai kesana ”
3
Visi Kabupaten Siak Terwujudnya T j d Kabupaten K b t Siak Si k sebagai b i Pusat P t Budaya Melayu di Riau didukung oleh Agribisnis, Agroindustri dan Pariwisata yang Maju dalam Lingkungan yang Agamis dan Sejahtera Tahun 2020.
4
2
Misi Kabupaten Siak Mengembangkan dan meningkatkan SDM profesional yang dilandasi keimanan, ketaqwaan, serta penguatan ilmu pengetahuan dan teknologi dalam lingkungan nilai-nilai budaya Melayu Meningkatkan kemampuan dan kapasitas pemerintah pe e ta dae daerah a demi de terwujudnya te wujud ya kepemimpinan yang baik (good governance)
5
Misi Kabupaten Siak Memberdayakan masyarakat dan seluruh kekuatan ekonomi k i daerah d h dengan d memperkuat k struktur k perekonomian berbasis kerakyatan yang bertumpu pada agribisnis dan agroindustri Mengembangkan dan meningkatkan infrastruktur daerah yang mendukung peningkatan pelayanan kepada mas masyarakat arakat dan pembangunan pembang nan daerah yang ang berkelanjutan.
6
3
Visi PTPN V(Persero) Menjadi M j di perusahaan h perkebunan k b yang tangguh, mampu tumbuh dan berkembang dalam persaingan global
7
Misi PTPN V(Persero) Mengelola agroindustri kelapa sawit dan karet secara efisien bersama mitra, untuk kepentingan stakeholder, berwawasan lingkungan, unggul dalam pengembangan sumberdaya manusia dan teknologi
8
4
Nilai-nilai Perusahaan PTPN V bekerja bersama secara efisien dan efektif, menjaga kepercayaan yang diberikan dalam menjalankan bisnis sebaik-baiknya.
9
Nilai-nilai Perusahaan PTPN V bekerja bersama secara efisien dan efektif, menjaga kepercayaan yang diberikan dalam menjalankan bisnis sebaik-baiknya.
10
5
Nilai-nilai Perusahaan
Nilai-nilai budaya perusahaan:
1. 2. 3.
Berusaha mencapai yang terbaik Senantiasa melihat ke depan dan belajar dari pengalaman Bertanggung jawab kepada pihak-pihak yang berkepentingan j j g tinggi gg semangat g kerja j dalam kelompok p Menjunjung Menghargai kreativitas individu Ikatan yang lestari diantara sesama karyawan Bangga sebagai insan perkebunan
4. 5. 6. 7.
11
REPETITIVE MAGIC POWER 7 ((TUJUH)) PRINSIP USAHA MATSUSHITA Berbakti kepada Negara melalui Industri Berlaku Jujur dan Adil Kerjasama dengan Keselarasan Berjuang untuk Perbaikan Ramah tamah dan Ksatria Menyesuaikan Diri dengan Kemajuan Zaman Bersyukur dan Berterimakasih 12
6
REPETITIVE MAGIC POWER Stephen R. R Covey, Covey penulis the Seven Habits mengatakan bahwa pembentukan karakter merupakan sebuah seruan: “Taburlah gagasan, petiklah perbuatan. Taburlah perbuatan, perbuatan petiklah kebiasaan. kebiasaan Taburlah kebiasaan, petiklah karakter. Taburlah karakter, petiklah hasil!” 13
Kriteria Bisnis Unggulan Baldrige Kepemimpinan p p ((Leadership) p) Perencanaan Strategik (Strategic Planning) Fokus Pelanggan dan Pasar (Customer and Market Focus) Pengukuran, Analisis dan Manajemen Aset Pengetahuan (Measurement, Analysis & Knowledge g Management) g ) Fokus Sumberdaya Manusia (HR Focus) Manajemen Proses (Process Management); dan Hasil Usaha (Business Result). 14
7
Baldrige “Core Values” Kepemimpinan yang visioner Berorientasi pelanggan (customer (customer-driven driven excellence) Pembelajaran organisasi dan individu Menghargai karyawan dan mitra usaha Gesit dan responsif (agility) Fokus ke masa depan Inovatif j berdasarkan fakta Manajemen Tanggungjawab sosial Fokus pada hasil dan penciptaan nilai (creating value); dan Perspektif sistem
15
Perbandingan Institusi Publik dan Swasta Variabel
Birokrasi
Swasta
Orientasi tujuan
Melayani penguasa dan masyarakat, nirlaba
Melayani pemegang saham dan masyarakat
Sifat kerja
Monopolistis
Kompetitif
Metode pembuatan kebijakan
Sentralistis
Desentralistis (bertumpu pada unit)
Sumber pendapatan
Pajak dan pinjaman: terbatas dan kaku
Laba penjualan, tidak terbatas
Motivasi utama pegawai
Menyenangkan atasan
Mendapat penghasilan maksimal
Sifatt hubungan Sif h b dengan d pengguna jasa (customers)
M Memerintah-mengatur i t h t
M Mengarahkan-melayani hk l i
Jumlah pegawai dan bentuk organisasi
Besar, tidak efisien
Kecil, efisien
Standar utama dalam penilaian pegawai
Loyalitas
Hasil kerja
16
8
Privatisasi (1) Osborne dan Gaebler (1993), privatisasi berkaitan dengan ide transformasi nilai dan semangat kewirahusahaan ke dalam sektor publik (birokrasi pemerintah) Privatisasi sebagai tindakan untuk mengurangi peranan pemarintah dan meningkatkan peranan sektor swasta dalam pengelolaan dan kepemilikan aset-aset 17
Privatisasi (2) Privatisasi berkaitan dengan dua pengertian: Privatisasi nilai (value privatization), yakni transformasi ide, nilai, prinsip, dan semangat kewirausahaan ke dalam institusi birokrasi, dan Privatisasi material (material privatization), yakni transformasi aset, fasilitas dan jasa pelayanan birokrasi dari institusi pemerintah (government/public institutions) ke pihak swasta. 18
9
Privatisasi (3) Melalui privatisasi nilai dan corak organisasi swasta dapat diserap dan digunakan oleh instansi publik agar mereka dapat memberikan pelayanan yang lebih baik kepada masyarakat, tanpa merubah status suatu unit birokrasi menjadi diswastakan Apabila dipandang perlu, melalui privatisasi material, beberapa aset, fasilitas dan tugas pelayanan dapat diserahkan atau dijual kepada institusi swasta untuk dikelola secara lebih profesional dan efisien secara ekonomis.
19
Kinerja Setelah Privatisasi
Berorientasi pada pelanggan/masyarakat dari pada kepada atasan Berorientasi ppada hasil dari ppada formalitas dan ggengsi g Cenderung mengarahkan dan melayani, dari pada mengatur dan memerintah Memiliki jumlah pegawai yang ramping dan efisien Memiliki bentuk organisasi yang efisien dan fleksibel Memiliki sifat mental menghasilkan ketimbang membelanjakan Mempermudah, bukan mempersulit Memiliki sistem penilaian yang obyektif dan rasional Memiliki semangat kerja yang kompetitif Preventif terhadap masalah-masalah dan perubahan, bukan passive-reactive Mengambil bil keputusan k secara terdelegasikan d l ik Memiliki sikap yang menghargai waktu Memiliki etos kerja yang baik Memiliki sikap keramahtamahan bukan arogansi
20
10
New Public Management (Reinventing Government) Paradigma baru yang bersifat reformatif ini muncul karena anggapan “government government is not solution to our problems. Government is the problem” Pemerintah harus bersifat katalistik, memberdayakan masyarakat, mendorong semangat kompetisi, berorientasi pada misi, mementingkan hasil dan bukan cara, mengutamakan kepentingan pelanggan, berjiwa wirausaha, selalu berupaya dalam mencegah masalah atau bersikap antisipatif, bersifat desentralistis dan berorientasi pada pasar. 21
New Public Service (Denhardt 2003) Manajemen sektor publik harus: Serve citizen, not customers (melayani warga masyarakat, bukan pelanggan) Seek the public interest (mengutamakan kepentingan publik) Value citizenship over entrepreneurship (lebih menghargai warga negara dari pada kewirausahaan) Think strategically, act democratically (berpikir strategis, dan bertindak demokratis) Recognized that accountability is not simple (menyadari bahwa akuntabilitas k bili bukan b k merupakan k sesuatu yang mudah) d h) Serve rather than steer (melayani dari pada mengendalikan) Value people, not just productivity (menghargai orang, bukannya produktivitas semata)
22
11
Kovach’s Ten Job-Related Factors (1) Gaji yang sesuai (Good wages) (2) Kedisiplinan (Tactful discipline) (3) Keamanan kerja (Job security) (4) Pekerjaan yang menarik (Interesting work) (5) Rasa keterlibatan (Feeling of being involved) (6) Bantuan simpatik atas masalah-masalah personal (Sympathetic help with personal problems) (7) Kesempatan untuk pembaharuan dan pengembangan (Opportunities for advancement and development) (8) Kondisi kerja yang nyaman (Good working conditions) (9) Loyalitas personal kepada perusahaan (Personal loyalty to employees) (10) Apresiasi dan pujian atas hasil pekerjaan (Appreciation and praise for work done) Source: Kovach (1946) 23
Maslow’s Hierarchy of Human Needs
Motivation
Hygiene
24
12
"A winner is someone who recognizes his God-given talents, works his tail off to develop them into skills, and uses th these skills kill to t accomplish li h his hi goals.“ l “ - Larry Bird -
25
“Seorang pemenang adalah seseorang yang menyadari talenta yang diberikan oleh Tuhan kepadanya, p y , berupaya p y mengembangkan g g keahliannya serta menggunakan keahlian tersebut untuk mencapai tujuan-tujuannya.“ - Larry Bird -
26
13
“The problem is never how to get new, innovative thoughts into your mind, but how to get the old ones out.” Dee Hock 27
Do Something
DIFFERENT! 28
14
If: A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z is represented as: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26. Then: HARD WOR K 8 1 18 4 23 15 18 11 = 98% KNOWLEDGE 11 14 15 23 12 5 4 7 5 = 96% But, ATT I TU D E 1 20 20 9 20 21 4 5 = 100% 29
KEPEMIMPINAN “Perilaku dengan tujuan tertentu untuk mempengaruhi aktivitas para anggota kelompok untuk mencapai tujuan bersama, yang dirancang untuk memberikan b ik manfaat f t pada d individu i di id maupun organisasi” i i” (Saros (S & Butchasctky, 1996)
IMPLIKASI ….. Kepemimpinan melibatkan orang atau pihak lain Î karyawan/bawahan (followers) Kepemimpinan yang efektif Memiliki kejujuran terhadap diri sendiri (integrity), tanggung jawab yang tulus (compassion), pengetahuan (cognizance), keberanian bertindak sesuai keyakinan (commitment), percaya pada diri sendiri dan orang lain (confidence), serta mampu meyakinkan orang lain (communication)
30
15
Kepemimpinan Agribisnis Keahlian interpersonal dan komunikasi (soft skills) adalah dua hal yang sangat penting
Keahlian yang dibutuhkan pemimpin agribisnis adalah (1) Business and Economic Skills, (2) Computer, Quantitative and Management Informational Skills, (3) Technical Skills, (4) Communication Skills, (5) Interpersonal Skills, dan (6) Previous Work Experience. 31
KEPEMIMPINAN BUKANLAH PROSES KARBITAN 7 Alasan Pokok Kegagalan Seorang Pemimpin: Tidak sensitif, tidak perduli, suka melakukan intimidasi, omong besar Dingin, menjaga jarak, dan arogan Mengkhianati kepercayaan pribadi Terlalu ambisius, egoistik, bermain politik, mementingkan diri sendiri Mempunyai masalah kinerja dengan dunia bisnis Tidak mampu mendelegasikan dan membangun tim kerja Tidak mampu memilih bawahan yang tepat. 32
16
5 Prinsip yang Tidak Dibutuhkan Pemimpin: Nilai kepatuhan mutlak (boot camp values) Î pemimpin otoriter Penyangkal (deniability) Î budaya kambing hitam Aturan emas (the golden rule) Î pemimpin tidak pernah bersalah Egoistik (self (self-centeredness) centeredness) Î segala hal untuk sang pemimpin Tangan besi (an iron fist) Î manusia hanya bisa diatur dengan kekerasan dan rasa takut 33
KEPEMIMPINAN YANG EFEKTIF Reward Power Î pemimpin memiliki sumberdaya dan kemampuan untuk memberikan penghargaan pada bawahan Coercive Power Î pemimpin memiliki sumberdaya dan kemampuan untuk memberikan sangsi hukuman kepada bawahan Legitimate Power Î pemimpin memiliki sumberdaya dan kemampuan untuk menggunakan pengaruh dan otoritas Referent Power Î identifikasi bawahan terhadap kharisma pemimpin Expert Power Î pemimpin memiliki kompetensi dan keahlian di bidangnya 34
17
MODEL KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
Pemimpin P i i yang kharismatik kh i ik dan d memiliki iliki peranan sentral dan strategis dalam membawa organisasi untuk mencapai tujuannya, mampu menyamakan visi masa depan bawahannya.
35
EMPAT DIMENSI KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL: “THE NEW LEADERSHIP” Pengaruh ideal (idealised influence) Î perilaku pemimpin agar dikagumi, dihormati dan dipercayai pengikutnya Motivasi inspirasi (inspirational motivation) Î mampu mengartikulasi harapan, mendemonstrasikan komitmen, serta membangkitkan antusiasme dan optimisme tim Stimulasi intelektual (intellectual stimulation) Î menumbuhkan ide baru,, solusi kreatif dan memberikan motivasi Konsiderasi individu (individual consideration) Î bersedia menerima masukan dan lebih memperhatikan bawahan 36
18
KARAKTERISTIK KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL (Luthans, 1995) Mereka sebagai agen perubahan Mereka mendorong keberanian dan pengambilan resiko Mereka percaya pada orang-orang Mereka dilandasi oleh nilai-nilai Mereka adalah seorang pembelajar sepanjang hidup (lifelong learners) Mereka memiliki kemampuan mengatasi kompleksitas, ambiguitas, dan ketidakpastian Mereka juga adalah seorang pemimpin yang visioner.
37
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL (Bass, 1990) Menciptakan visi dan kekuatan misi misi, menanamkan kebanggaan pada diri bawahan, memperoleh dan memberikan penghormatan, serta menumbuhkan kepercayaan di antara bawahan Mengkomunikasikan harapan tertinggi, menggunakan simbol untuk menekankan usaha tinggi, mengekspresikan tujuan penting dalam cara yang sederhana
38
19
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL (Bass, 1990) Menumbuhkan dan meningkatkan kecerdasan, rasionalitas dan pemecahan masalah secara hatihati pada bawahan Memberikan perhatian secara personal, membimbing dan melayani tiap bawahan secara individual, melatih dan memberikan saran-saran, menggunakan dialog dan diskusi untuk mengembangkan potensi dan kinerja bawahan. 39
Peringkat Karakter CEO Ideal (Survai internasional) Jujur (honest) Berpikiran maju (forward looking) Kompeten (competent) Memberikan inspirasi (inspiring) Cerdas (intelligent) Adil (fair-minded) Berpengalaman luas (broad minded) Mendukung (supportive) Terus terang (straight forward) Dapat diandalkan (dependable) 40
20
Peringkat Karakter CEO Ideal (Survai internasional) Bekerjasama (cooperative) Tegas (determined) Berdaya imajinasi (imaginative) Berambisi (ambisius) Berani (courageous) Perhatian (caring) Berpikir dan bertindak dewasa (mature) y ) Setia ((loyal) Mampu menguasai diri sendiri (self-controlled) Mandiri (independent) Sumber: Kouzes and Postner dalam Agustian (2003) 41
Terimakasih Siak Indrapura, 10 Desember 2005
42
21
