G e w e s t 0001 ar- v sentstreek Dienst. Reg.nr. Ingekomen
İ
Į
]
3 MAART 2014
^ -
.
.
HOFSTEENGE ZEEMAN G
CC's:
R
O
a c c o u n t a n t s
mm—————
Regio Gooi e n Ve chtstre e k t.a.v. de heer R.W.M. van der Haagen Postbus 251 1400 AG Bussum
L a a n
E Ă
C o r p u s
P
a d v i s e u r s
d e n
H o o r n
3 0 0
9728 JT Groningen 050 524 8415
[email protected] www.hofsteengezeeman.nl
Groningen Betreft
: 12 maart 2014 : Managementletter interimcontrole
Geachte heer Van der Haage n,
Ons kantoor is be noe md tot accountant voor de controle van de jaarstukke n van de Re gio Gooi e n Vechtstreek. Inge volge de ze opdracht he bbe n de inte rimcontrole uitge voe rd. De be vindinge n naar aanleiding van onze inte rimcontrole brengen w i j door midde l van de ze manage me ntle tte r onde r uw aandacht. Deze brief bevat hie rna de volgende onde rwe rpe n: 1. Alge me e n I positie van de interimcontrole 2. Inte rimcontrole 2013 3. Rapportage s 4. Afsluiting
1. Algemeen I positie van de interimcontrole De aan ons ve rstre kte opdracht tot accountantscontrole omvat de controle van de jaarstukke n, in dit geval de jaarstukken ove r het boe kjaar 2013 van de Re gio Gooi e n Ve chtstre e k. He t controleproces valt over het algemeen uite e n in een aantal fase n. In sche ma zie t he t controle proce s e r als volgt uit (e e n dubbe le twe e trapsrake t van voorbe re iding uitvoering - conclusie s):
Uitvoering interim controle
'm.
KvK nr.: 55667945 BTWnr.:851810111B01 BIC c ode:TRIONL2U IBAN nr.: NL30 TRIO 0254 7492 40
Conclusies en afsluiting
Uitvoering eindejaars controle
Conclusies en voorbereiding
WM
1
Pt
HOFSTEENGE ZEEMAN G R O E P
In de interimcontrole 2013 hebben wij ons een beeld gevormd van de administratieve organisatie en de interne beheersing binnen de belangrijkste administratieve processen bij de Regio Gooi en Vechtstreek. We hebben daarbij onderzocht of de noodzakelijke functiescheidingen in voldoende mate in de organisatie aanwezig zijn om een betrouwbare procesgang en adequate verantwoording te waarborgen. In hoofdstuk 2 van deze managementletter geven wij aan wat concreet de werkzaamheden zijn geweest en wat daarbij onze bevindingen zijn. Deze managementletter is naar zijn aard bestemd voor het management van de Regio. Het past binnen de uitgangspunten van good governance om de managementletter, al dan niet voorzien van commentaar van het management, ter kennisneming aan te bieden aan het bestuur. In het voorjaar van 2014 wordt controle van de concept jaarstukken uitgevoerd. Na afronding van de controle van de jaarstukken geven wij onze controleverklaring af. Deze verklaring betreft zowel de getrouwheid als de financiële rechtmatigheid en geldt voor de gehele jaarrekening. In tegenstelling tot voorgaande jaren zal bij de jaarrekening 2013 geen zogenaamde SiSa-bijlage worden opgenomen. De Regio heeft geen specifieke geldstromen ontvangen waarover via SiSa verantwoording moet worden afgelegd. Naast de controleverklaring verstrekken wij voor het bestuur een accountantsverslag. Daarin leggen wij verantwoording af over de uitvoering van de controle, geven wij onze accountantsvisie op de cijfers en de risico's, en melden w i j de eventuele bevindingen die de door het bestuur vastgestelde rapporteringstolerantie overschrijden. Dus waar deze managementletter primair voor de leiding van de organisatie is opgesteld, is het accountantsverslag primair bedoeld voor het bestuur. 2.
Interimcontrole 2013
In de interimcontrole 2013 hebben wij ons een beeld gevormd van de planning 8c control binnen de Regio Gooi en Vechtstreek. Ook hebben wij kennis genomen van de opzet, het bestaan en de werking van de administratieve organisatie en interne beheersing binnen de organisatie, althans voor zover het gaat om processen met relevantie voor de jaarstukken. De belangrijkste aandachtspunten daarbij waren de processen inkopen I investeringen, betalingsverkeer, personeel, opbrengsten en financiële administratie I rapportages. Op dit laatste onderdeel (rapportages) gaan we in paragraaf 3 nader in. De andere onderdelen behandelen we hierna in paragraaf 2.3. We gaan in paragraaf 2.1 eerst nader in op enkele algemene aspecten van planning 8c control. Daarna gaan we in paragraaf 2.2 in op de wijze waarop dat in onze optiek binnen de Regio Gooi en Vechtstreek vorm heeft gekregen. W i j realiseren ons daarbij dat de organisatie zich in een ontwikkelingsfase bevindt. 2.1. Planning Si control algemeen Planning en control, administratieve organisatie en interne controle, interne beheersing: het zijn begrippen die betrekking hebben op de sturingscyclus in organisaties. Het gaat om hulpmiddelen die een organisatie in staat stellen te volgen in hoeverre de gestelde doelen worden gerealiseerd en die een bijdrage leveren aan het (bij-)sturen in dat verband. Planning 8c control heeft zowel een voor- als een achterkant. Bij 'planning' gaat het om de voorkant: ^ wat gaan we doen (strategie, doelen)? Jř* hoe gaan we het doen (activiteiten)? > welke middelen gaan we daarvoor inzetten (mensen, materialen, geld)? Bij 'control' betreft het meer de achterkant en eigenlijk ook de beheersing v an de processen zelf. Het betreft vragen als:
HOFSTEENGE ZEEMAN G R O E P
P ^ ^
doen we de afgesproken dingen en halen we onze doelen? welke middelen hebben we ingezet? houden we ons aan de spelregels (waaronder rechtmatigheid)?
AO/IB wordt ook wel gekarakteriseerd door de 6 W's: Wie (functionaris) mag Wat (welke gegevens), Waarom (verantwoordelijkheden), Wanneer en Waarmee (met welke hulpmiddelen) bewerken en Waarheen gaan die gegevens. Deze zes W's concretiseren eigen de transactiestromen en de informatiestromen die daarover (moeten) worden vastgelegd. 2.2. Planning SÍ control, voortgang bij de Regio De planning Sc control binnen de Regio Gooi en Vechtstreek is in 2010 ondergebracht in een centrale afdeling. Die afdeling heeft zowel administratieve als control taken. Deze afdeling bevindt zich in alle opzichten nog in een ontwikkelproces, zowel wat betreft de aard en omvang van de producten als wat betreft de samenwerking binnen de afdeling en de samenwerking tussen de afdeling en de rest van de organisatie. In ons accountantsverslag naar aanleiding van de controle van de jaarrekening 2012 hebben we in paragraaf 3 een aantal opmerkingen en adviezen opgenomen ten aanzien van de planning Sc control binnen de Regio Gooi en Vechtstreek. Daarbij is aangegeven dat planning Si control niet alleen iets is van de centrale afdeling Financiën, maar juist van de organisatie als geheel. Daarbij is het dan wel zaak dat deze centrale afdeling daarin initiërend, verbindend en ondersteunend opereert. Met andere woorden, dat ze ervoor zorgt dat planning Sc control daadwerkelijk een adequaat managementinstrument wordt. Dat doel is nog niet bereikt. Er is inmiddels een tweetal acties in gang gezet die moeten leiden tot versterking van de planning Sc control enerzijds en de rol en de zichtbaarheid van de afdeling anderzijds. Het betreft: P ^
Een project inzake het beschrijven van de processen, het analyseren van de risico's in de processen alsmede van de getroffen dan wel nog te treffen beheersmaatregelen; Een project "doorontwikkeling" centrale afdeling financiën, zowel op het gebied van de producten van de afdeling als wat betreft de competenties van de medewerkers. In dit project ligt het accent op de verandering van registratie achteraf, naar advies- en control vaardigheden vooraf en tijdens de uitvoering van de processen.
In beide gevallen is het samenspel tussen de inhoudelijk verantwoordelijke managers en medewerkers enerzijds en de centrale afdeling financiën anderzijds van groot belang voor de slagingskans. Dat betekent dat er niet kan worden volstaan met alleen technische maatregelen en beschrijvingen, maar dat er ook moet worden geïnvesteerd in de onderlinge relaties en de verwachtingen over en weer. Planmatige aanpak, concretiseren van de doelen en monitoring zijn belangrijke succesfactoren in deze.
2.3. Processen interimcontrole 2013 In deze paragraaf gaan we nader in op ons beeld van de AO/IB binnen de processen inkopen I investeringen, betalingsverkeer, personeel en opbrengsten. In algemene zin valt ons op dat er nog weinig gestructureerd sprake is van: Procesbeschrijvingen en beschrijvingen van beheersmaatregelen (zie ook 2.2) Formalisering van bevoegdheden van medewerkers door bijvoorbeeld mandatering, maar ook iets van een kasinstructie
Pi
HOFSTEENGE ZEEMAN G R O E P
Interne kaderstelling I normstelling, zo is bijvoorbeeld in artikelen 24 en 25 van de Gemeenschappelijke Regeling opgenomen dat het Algemeen Bestuur in instructies nadere regels stelt voor de secretaris en de directeuren. Deze instructies zijn er niet. We weten dat medio 2013 de gemeenschappelijke regeling is herzien en de bestuursstructuur is vereenvoudigd. De daarbij passende vertaling naar interne kaders is deels wel ter hand genomen (ontwikkeling van een mandateringsregeling bijvoorbeeld) maar er is tot eind januari 2014 nog niets formeel vastgesteld. Dat heeft tot gevolg dat diverse reglementen al enige jaren oud zijn in elk geval qua terminologie nog niet zijn aangepast aan de actuele situatie (bijvoorbeeld het treasurystatuut uit 2001 en de archiefverordening uit 2007). Hierna geven wij onze bevindingen bij de onderzochte processen weer. Inkopen/investeringen In materieel opzicht is het inkoopproces goed georganiseerd. Er wordt in regionaal verband samengewerkt. Waar nodig wordt er op gestructureerde wijze aanbesteed, en ook overigens is er binnen het inkoopproces in voldoende mate sprake van concurrentiestelling. Daarmee is in principe gewaarborgd dat er tegen zo gunstig mogelijke voorwaarden wordt ingekocht. De bevoegdheden ten aanzien van inkopen binnen de organisatie van de Regio zijn niet geformaliseerd. Het in de praktijk gehanteerde systeem van budgethouderschap is niet formeel geregeld. Dat wil zeggen dat buiten de directie er formeel geen mensen bevoegd zijn. Dat zou in theorie tot onrechtmatige inkopen kunnen leiden. Dit wordt echter ondervangen doordat in de praktijk de directeuren alle facturen boven de 6 750 respectievelijk 6 1.000 (grens wisselt per organisatieonderdeel) autoriseren. In de door ons uitgevoerde detailcontroles op inkomen l investeringen hebben wij geen fouten aangetroffen.
Betalingsverkeer. Vanuit de historie met vier afzonderlijke diensten heeft iedere dienst afzonderlijk de beschikking over diverse bankrekeningen. Als gevolg van het feit dat er een verplichting tot bankieren bij de BNG is, is nu een natuurlijk moment ontstaan om de diverse bankrekeningen te sluiten. Vanuit control-punt gezien, levert dat efficiencyvoordelen op. Daarnaast betekent dit dat in de toekomst minder gewenste situaties niet meer kunnen voorkomen. Wij doelen daarbij op: Zo hebben w i j gesignaleerd dat er bij de ICT afdeling een betaalpas in omloop is voor het doen van betalingen met Ideal. Dit betekent dat er betalingen worden uitgevoerd door medewerkers die daar uit hoofde van hun functie geen formele bevoegdheden toe hebben. Wij verwachten dat met het vervallen van de diverse bankrekeningen ook dit soort activiteiten niet meer kunnen voorkomen. De regio kent een onderscheid in reguliere batch betalingen van inkoopfacturen (deze zijn geaccordeerd door de budgethouders) en handmatige betalingen. Feitelijk is een handmatige betaling een batchbetaling waarin slechts 1 of enkele betalingen zijn opgenomen. Het betreft betalingen die niet het reguliere goedkeuringstraject van inkoopfacturen doorlopen. Hierbij bestaat het risico dat er betalingen worden gedaan die niet (of veel minder zichtbaar) het interne beheersingstraject hebben doorlopen. Zie bijvoorbeeld het voorbeeld van het uitbetalen van voorschotten aan personeel dat wij hierna hebben opgenomen onder het kopje personeel.
w
HOFSTEENGE ZEEMAN G R 0 E P
Daartegenover zien wij het proces van reguliere inkopen en betalingen waarbij zeer veel interne controles zijn ingebouwd. Dit wordt mede veroorzaakt doordat inkopen worden geregistreerd in Corsa en vervolgens worden overgehaald naar de financiële administratie in Exact. Hierbij worden administratieve controles zowel in Corsa alsook in Exact uitgevoerd. Dat is daarmee dus dubbel. Het in detail analyseren van dit proces kan helpen om dit te vereenvoudigen en daarmee te boeken.
efficiencywinst
Binnen de regio wordt op diverse plaatsen gebruik gemaakt van een contante kas. Contant geldverkeer is naar zijn aard altijd omgeven met een hoog risico op malversatie. Nu worden de diverse kassen regelmatig afgestort, maar er is formeel zeer weinig geregeld. Zo ontbreken een instructie voor de kassier (wie heeft formeel de functie van kassier?) en is er ook geen instructie voor de diverse beheerders van kassen. Ook is er geen instructie voor de administratieve controles op de mutaties in de kassen. Personeel Naar aanleiding van de door ons uitgevoerde werkzaamheden, hebben wij de volgende bevindingen: Uitbetaling vergoedingen voor incidentele reiskosten, overwerk en dergelijke. Voor de registratie, goedkeuring en uitbetaling van dit soort personeelskosten wordt gebruik gemaakt van diverse systemen, waarbij de werknemer de declaratie inbrengt, de direct leidinggevende de declaratie goedkeurt en de salarisadministratie de declaratie verwerkt in de salarisadministratie en uiteindelijk de directeur en controller gezamenlijk de salarisbetalingen doen. In de huidige situatie vindt alleen zichtbare goedkeuring plaats door de direct leidinggevende. Op dit moment is feitelijk geen regeling omtrent budgethouderschap van kracht, waardoor het goedkeuren van declaraties in de huidige situatie mogelijk niet rechtmatig verloopt. Uitbetaling van voorschotten. Indien een personeelslid een verzoek doet tot uitbetaling van een voorschot, bespreekt het personeelslid dit met de betreffende personeelsconsulent. De consulent stemt dit (onzichtbaar, wan wordt niet vastgelegd) af met de direct leidinggevende van het personeelslid en mailt een verzoek aan de salarisadministrateur. De salarisadministrateur stuurt het verzoek door aan de kassier, die tot uitbetaling overgaat. Afhankelijk van de gemaakte afspraken wordt het voorschot verrekend met vakantiegeld en/of uitbetaling van salaris in de maand daarop. Dit betekent het volgende: Er is geen zichtbare goedkeuring van de direct leidinggevende voor het geven van een voorschot. In de huidige situatie heeft de direct leidinggevende geen formele bevoegdheden tot het geven van voorschotten Fiscaal moet bij het uitkeren van voorschotten worden overgegaan tot vertoning op dat moment. In de huidige situatie vindt verloning achteraf plaats. Wij adviseren deze werkwijze te heroverwegen en bewuste keuzes te maken hoe een en ander formeel te regelen qua bevoegdheid en qua vastlegging. Opbrengsten De controle geeft ons geen aanleiding tot het maken van opmerkingen.
H O F S T E E N G E ZEEMAN G R O E P
3.
Interne rapportages
Het valt ons op dat het nog niet is gelukt om het proces van de tussentijdse interne rapportages te stroomlijnen en op hoofdlijn te uniformeren. Er is in feite sprake van een dienst georiënteerde rapportagestructuur en nog niet van een programma georiënteerde structuur. Er is nog steeds sprake van een groot verschil in inrichting, inhoud en kwaliteit tussen de verschillende rapportages. Het blijft steken op het niveau van managementrapportages. De tussentijdse informatie wordt niet op regioniveau "geconsolideerd" tot een bestuursrapportage. Een van de oorzaken hiervoor is dat er nog te weinig sprake is van centrale regie op het proces van tussentijdse informatievoorziening. Wij adviseren om deze centrale regie op te pakken, zonder voorbij te gaan aan de eigenheid van de diverse organisatieonderdelen. Ontwikkel een minimumformat, met balans, exploitatie tot peildatum, prognose einde jaar, een aantal niet financiële kritische succesfactoren en dergelijke, zodat "consolidatie " eenvoudig mogelijk wordt.
4. Afsluiting Wij vertrouwen erop met deze managementletter een bijdrage te leveren aan de doorontwikkeling van de interne beheersing binnen de Regio Gooi en Vechtstreek. Natuurlijk zijn wij graag bereid tot het verstrekken van nadere toelichting en het beantwoorden van vragen.
Hoogachtend,
amens
