Zvyšování produktivity jednotlivých činností v hotelovém provozu

Zvyšování produktivity jednotlivých činností v hotelovém provozu Bakalářská práce

Gavriil Lenchenko

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. katedra hotelnictví

Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí diplomové práce: Ing. Věra Levičková, Ph.D. Datum odevzdání diplomové práce: 23.042015 Datum obhajoby diplomové práce: červen 2015 E-mail: [email protected]

Praha 2015

Improvement of produktivity of activities in hotel operation Bachalor´s Dissertation

Gavriil Lenchenko

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hospitality

Major: Hospitality Thesis Advisor:Ing. Vera Levichkova, Ph.D. Date of Submission: 23.04.2015 Date of Thesis Defense: June 2015 E-mail: [email protected]

Prague 2015

Čestné prohlášení

P r o h l a š u j i, že jsem bakalářskou práci na téma „Zvyšování produktivity jednotlivých činností v hotelovém provozu“ zpracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná.

V souhlasu s § 47 b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o. V Praze dne ……………………………….. ………………………………. (podpis)

Abstrakt GAVRIIL LENCHENKO. Zvyšování produktivity jednotlivých činností v hotelovém provozu. [Bakalářská práce] Vysoká škola hotelová. Praha : 2015. 65 stran. Bakalářská práce je věnována tématu produktivity činností jednotlivých hotelových úseků. Cílem práce je zanalyzovat produktivitu jednotlivých činností a celého provozu hotelu King Charles Boutique Resindence, nabídnout opatření ke zvyšování produktivity hotelu. Pro analýzu je vybrán hotel King Charles Boutique Residence**** v Praze Pro zpracování analytické části práce byly použité metody rozhovoru, SWOT analýzy, literární rešerše, syntézy.

Klíčová slova: produktivita, hotel, zvyšování, kvalita, efektivita

Abstract GAVRIIL LENCHENKO. Improvement of produktivity of activities in hotel operation [Bachelor´s Dissertation] The Institute of Hospitality Management. Prague: 2015. 67 pages. Bachelor thesis is devoted to the productivity of the hotel sections activities. The aim is to analyze the productivity of activities and the entire operation at King Charles Boutique Resindence, provide measures to increase productivity hotel. The hotel King Charles Boutique Residence **** in Prague is used as the example for analysis. For processing the analytical part are used these methods: interview, SWOT analysis, literature review, synthesis.

Key words: productivity, hotel, improving quality, efficiency

Obsah

Úvod .............................................................................................................................. 12 1

Produktivita hotelových úseků ................................................................................ 14 1.1

Ubytovací zařízení............................................................................................ 14

1.2

Hotel ................................................................................................................. 16

1.3

Organizace hotelu a hotelové úseky ................................................................ 17

1.3.1

Ubytovací úsek .......................................................................................... 18

1.3.2

Stravovací úsek ......................................................................................... 19

1.3.3

Obchodní a marketingové oddělení ........................................................... 19

1.3.4

Technický úsek .......................................................................................... 20

1.3.5

Personální oddělení ................................................................................... 21

1.3.6

Ekonomické oddělení ................................................................................ 21

1.4

Revenue Management ..................................................................................... 22

1.5

Ukazatel produktivity v ekonomii ...................................................................... 22

1.5.1

Produktivita práce ...................................................................................... 24

1.5.2

Celková produktivita .................................................................................. 25

1.5.3

Metody zvyšování produktivity ................................................................... 26

1.6 2

Produktivita hotelových činnosti ....................................................................... 29

Analýza produktivity v hotelu King Charles ............................................................ 33 2.1

Metodologie sběru primárních informací .......................................................... 34

2.2

Organizační struktura hotelu ............................................................................ 35

2.3

3

Měření produktivity práce ................................................................................. 37

2.3.1

Individuální produktivita práce (IPP) .......................................................... 38

2.3.2

Produktivita práce jednotlivých hotelových úseků ...................................... 41

2.4

Měření celkové produktivity .............................................................................. 43

2.5

SWOT analýza jednotlivých úseků ................................................................... 47

2.6

Shrnutí.............................................................................................................. 50

Návrhy na zvyšování produktivity hotelu King Charles ........................................... 53

Závěr ............................................................................................................................. 63 Seznam literatury .......................................................................................................... 64 Příloha 1 Interiér hotelu King Charles ........................................................................... 66

Seznam tabulek

Tabulka 1 Obsazenost hotelu (výstupy) ....................................................................... 37 Tabulka 2 Individuální produktivita práce recepčního z časového hlediska ................. 39 Tabulka 3 Produktivita práce úseku Front Office .......................................................... 42 Tabulka 4 Výpočet ukazatelů produktivity .................................................................... 44 Tabulka 5 Rozpočet hotelu ........................................................................................... 46 Tabulka 6 Výpočet dalších ukazatelů produktivity práce .............................................. 47 Tabulka 7 Silné a slabé stránky hotelu ......................................................................... 48 Tabulka 8 Příležitosti a hrozby hotelu ........................................................................... 50 Tabulka 9 Plán opatření ke zvyšování kvalifikace personálu ........................................ 55

Seznam zkratek ADR – Average Daily Rate ARR – Average Room Rate aj. – a jiné AHR ČR – Asociace hotelů a restaurací České republiky atd. – a tak dále cca – asi, zhruba cit. – citováno ČR – Česká republika HOTREC – Hotels, Restaurants and Cafés in Europe Hotel King Charles – Hotel King Charles Boutique Resindence**** v Praze HPV – Hrubý provozní výsledek HÚZ – hromadná ubytovací zařízení PR – Public Relations RevPAR - Revenue Per Available Room tj. – to jest tzn. takzvaný

Úvod Bakalářská práce je věnována tématu produktivity činností jednotlivých hotelových úseků. Měření produktivity je důležitým prvkem podnikání. Obecně se měří produktivitu jako poměr vstupů k výstupu, například, vynaložené zdroje k množství výroby, věnovány čas k plánovanému času práce atd. V odvětví služeb je měření produktivity obtížnější, protože služby jsou nehmatatelné a do velké míry ovlivněny lidským faktorem. Hotely a jejich služby nejsou výjimkou. Je těžko měřit produktivitu práce zaměstnanců, které se nepodílejí bezprostředně na produkci – prodeje hotelových služeb(např. houskeeping, technický úsek). Nicméně jejich činnost je důležitá pro zajištění kvality služeb a bezproblémový provoz podniku. V této práci se zabývám produktivitou jednotlivých hotelových úseků a celkovou produktivitou hotelu. Pro analýzu jsem vybral pražský čtyřhvězdičkový hotel King Charles Boutique Residence (dále hotel King Charles). Cílem práce je zanalyzovat produktivitu jednotlivých činností a celého provozu hotelu King Charles Boutique Resindence, nabídnout opatření ke zvyšování produktivity hotelu. Hypotézy bakalářské práce: H1: kvalitně zpracovaná organizační struktura hotelu je základem vysoké produktivity jednotlivých úseků. H2: prodej služeb hotelu King Charles je ovlivněn sezónou. Práce je rozdělená na teoretickou, analytickou a návrhovou části. Teoretická část objasňuje pojmy, důležité pro analytickou část práce: např. co je hotel, jaké hotelové úseky jsou a jakou činnost vykonávají, jakým způsobem lze měřit produktivitu hotelového provozu atd. Analytická část práce se zaměřuje na charakteristiku činnosti jednotlivých úseků vybraného hotelu, měření jejich produktivity. Součástí je také záznam rozhovoru s manažerem hotelu, vypočítání ukazatelů efektivity, rozpočtu hotelu, souhrn výsledků provedené analýzy. Návrhová část je důležitá pro celou práci vzhledem k tématu – nabízí možností zvyšování produktivity jednotlivých činností ve vybraném hotelu. Závěr hodnotí splnění cíle práce a ověřuje hypotézy práce. Součástí práce je také úvod, seznam literatury a přílohy. 12

Metody, použité v této práci: literární rešerše, řízený rozhovor, analýza, syntéza, deskripce, SWOT analýza. Práce vychází z odborné literatury, tykající se oboru hotelnictví a měření produktivity v ekonomii, vlastních zkušenosti se služby v hotelu King Charles, hodnocení zákazníků hotelu na portálech Booking.com a Tripadvisor.com, a z informací, poskytnutých vedením hotelu King Charles. Určitým problémem při sběru informace je neochota hotelů poskytovat interní informace, zejména údaje o finanční situace podniku, cenách apod. Práce může být využita jinými hotely jako návod k měření produktivity podniku.

13

1 Produktivita hotelových úseků Lidé cestují ve volném čase za zábavou a poznáním, za práci. Překračují větší vzdálenosti, tráví víc času mimo svůj domov. Z těchto důvodů potřebují místo pro přenocování, kde využívají různé služby, uspokojující základní potřeby. Hotely a jiné ubytovací zařízení musí odpovídat požadavkům cestujících pro pocit spokojenosti. Lidé chtějí, aby služby odpovídaly utraceným penízům. Hodnotí tady nejen technickou stránku ubytovacího zařízení, jeho vybavenost, ale i jednotlivé služby, práci personálu, příjemnost atmosféry apod. Hotelové služby obsahují velký podíl lidské práce, proto je třeba věnovat pozornost produktivitě práce zaměstnanců. Produktivita různých činnosti v hotelích je závislá na mnoha faktorech. Uvedení do problematiky této práce se začínám objasněním základních pojmů a definic.

1.1

Ubytovací zařízení

Asociace hotelů a restaurací České republiky, člen evropské konfederace HOTREC, za podpory Ministerstva pro místní rozvoj ČR a České centrály cestovního ruchu – CzechTourism sestavila „Oficiální jednotnou klasifikaci ubytovacích zařízení České republiky kategorie hotel, hotel garni, penzion, motel a botel“ pro období 2013-2015. Tato klasifikace je součástí evropského systému Hotelstars Union. Klasifikace definuje pojmy, souvislé s hotelnictvím, člení ubytovací zařízení do jednotlivých tříd (klasifikace HÚZ) a uvádí doporučené standardy poskytovaných služeb. Podle klasifikace je stavbou ubytovacího zařízení „stavba nebo její část, kde je poskytováno ubytování a služby s tím spojené“1. Bytový a rodinný dům, stavby pro rodinnou rekreaci nejsou hromadným ubytovacím zařízením. Kategorizaci ubytovacích zařízení se rozumí jejich členění podle druhu: -

Hotel – ubytovací zařízení s nejméně 10 pokoji, poskytující vybavení a služby pro přechodné ubytování a služby s tím spojené.

-

Motel – ubytovací zařízení s nejméně 10 pokoji, určené zejména pro motoristy.

1

AHR ČR. Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České republiky: 2013-2015. Praha, 2013, 24 s. Dostupné z: http://www.hotelstars.cz/metodika-klasifikace

14

-

Penzion – ubytovací zařízení s nejméně 5 a maximálně 20 pokoji, s omezeným rozsahem doplňkových služeb.

-

Ostatní ubytovací zařízení (ubytovny, koleje, internáty, kempy a skupiny chat a bungalovů, svobodárny)2.

Ubytovací zařízení mohou být členěná i podle jiných charakteristik3. Například: -

podle charakteru jsou pevná (hotely, motely, kempy apod.) a pohyblivá (lodě, lůžkové vozy, botely, rotely atd.);

-

podle časového využití (celoroční, dvousezónní, jednosezónní);

-

podle velikosti (malá – do 100 pokojů, střední – 101-25é pokojů, velká – více než 250 pokojů).

Klasifikace ubytovacích zařízení je členěním do tříd, každé z nich je přidělený určitý počet hvězdiček: * Tourist ** Economy *** Standard **** First Class ***** Luxury Ubytovacím zařízením typu hotel garni, penzion, motel, botel a depadance mohou být přiděleny maximálně 4 hvězdičky. Ti ubytovací zařízení, která splňují povinná kritéria v rámci tříd a zároveň minimální počet nepovinných kriterií, mohou dostat navíc označení „Superior“. Po podání žádosti a splnění stanovených podmínek dostává ubytovací zařízení Certifikát a Klasifikační znaky, které uděluje a obnovuje AHR ČR o.s.

2

AHR ČR. Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České republiky: 2013-2015. Praha, 2013, 24 s. Dostupné z: http://www.hotelstars.cz/metodika-klasifikace 3 RYGLOVÁ, K.., BURIAN, M., VAJČNEROVÁ I. Cestovní ruch – podnikatelsképrincipy a příležitosti v praxi.Praha: Grada Publishing, 2011. str. 49-50

15

Klasifikace a přidělení hvězdiček není závazné, je pouze doporučené. Jednotná klasifikace usnadňuje výběr ubytovacího zařízení hostem a komunikaci mezi zařízením a zákazníkem, protože host má určité představy o jednotlivých třídách a neočekává od služeb něco úplně jiného. Čím vyšší je klasifikační třída, tím vyšší kvalitu a cenu služeb lze očekávat. Problémem je to, že klasifikační systémy se liší v jednotlivých státech. Týká se to zejména vzdálenějších od Evropy destinací. Díky vlivu globalizace, internetu a jiných komunikačních technologií, tyto rozdíly se zmírňují.

1.2

Hotel

Název „hotel“ pochází z francouzštiny od slova „hote“ a z latinského – „hospicem“, což znamená „osoba, která poskytuje nocleh“. Další latinská slova, z nichž vychází dnešní název „hotel“, jsou „hospitalis“ a „hospitium“, neboli místo, kde se dalo přenocovat a stravovat 4 . Dnes slovem „hotel“ se obecně nazývají veškeré zařízení, sloužící k přechodnému ubytování. Pro statistické účely a v odborné literatuře je pojem „hotel“ více specifikován: musí mít nejméně 10 pokoji pro hosty, vybavené pro poskytování přechodného ubytování a služby s ním spojené. Těmito službami jsou zejména služby recepce, stravování, úklidu atd. Klasifikace AHR ČR umožňuje rozdělit hotely do 5 tříd a přidělit jím odpovídající počet hvězdiček, pokud splní stanovená kritéria. Hotelové služby se dělíme na základní a doplňkové. K základním službám patří ubytování a stravování, které se pak dělí na celou řádu dílčích činnosti a odpovědnosti v struktuře hotelu. Doplňkové služby představují skoro neomezený prostor pro vymyšlení čehokoliv, co muže požádat host, a možnost odlišit se od konkurenčních hotelů. Některé doplňkové služby nabízí skoro každý hotel: praní prádla, žehlení, donášení zavazadel, zajištění dopravy z a na letiště, směnárenské služby, drobný prodej atd. Některé doplňkové služby vyskytuje v návaznosti na specifikaci hotelu: sekretářské, asistenční, překladatelské a kongresové služby pro business-klientelu; animační, wellness a sportovní služby pro odpočívající hosty; služby personálního kuchaře a concierge, vlastní pláž apod. v luxusních hotelích. Doplňkové služby mohou

4

BERÁNEK, J. a kol. Moderní řízení hotelového provozu. Praha : Mag Consulting, 2013. ISBN 978-8086724-30-0. str. 15

16

výrazně ovlivnit celkový dojem a spokojenost zákazníků. Avšak je třeba nezapomenout na to, že většina lidí se bere kvalitu ubytovacích a stravovacích služeb jako povinný základ.

1.3

Organizace hotelu a hotelové úseky

Základem úspěšné činnosti hotelu je uvědomit si strukturu střediska, poslání jednotlivých pracovních pozic, hierarchii podniku apod. Organizační struktura uvádí strategickou polohu každého úseku a jednotlivých pozic ve firmě. Následující obrázek (obrázek 1) znázorňuje organizační strukturu středně velkého hotelu. Obrázek 1 Organizační struktura středně velkého hotelu

Zdroj: KŘÍŽEK, F.; NEUFUS, J. Moderní hotelový management. Praha : Grada Publishing, a.s., 2011. ISBN 978-80-247-3868-0. s.30.

17

1.3.1

Ubytovací úsek

Ubytovací úsek (Rooms Division) je oddělením hotelu, které poskytuje ubytovací služby pro hosty. Příjmy tohoto úseku zpravidla jsou největší v porovnání s ostatními úseky a tvoří obvykle více než 60 % celkových příjmů ubytovacího zařízení5. Součásti ubytovacího úseku je oddělení Front Office, které zajišťuje první kontakt a komunikaci s hosty. „Tradiční funkce Front Office zahrnují rezervace, registraci, přidělení druhu a čísla pokoje, kontrolu ceny, případně její přidělení, poskytování informací a služeb hostům, evidenci a vyřizování účtů hostů, vytváření databáze historie hostů. Front Office vytváří a udržuje vyčerpávající databázi informací o hostech, koordinuje pro ně služby a zajišťuje jejich spokojenost. Jedná se o jeden z nejdůležitějších komunikačních uzlů celého ubytovacího zařízení, a to nejen ve vztahu k hostům, ale i k vlastnímu provozu hotelu.“ 6 Střediskem Front Office je recepce. Vedoucí recepce je Front Desk manager. Recepční pult je středem setkávání všech aktivit, proto je umístěn ve vstupní hale hotelu. Zde se vyřešují procesy check-in a check-out, vyžádání o různé služby během pobytu. Front Office může nabízet služby Concierge a tzv. halové služby, poskytnuté portýry či zřízenci. Může tady pracovat i dveřník. Pracovníky recepce si musí uvědomit, že první styk a následně i poslední styk se zákazníky je někdy nejdůležitější pro formování celkového dojmu o hotelu. Recepční nereprezentuje pouze svou osobu a práci, ale image celého hotelu, případně i hotelového řetězce. Musí recepční dobře komunikovat, ovládat další světové jazyky, dobře organizovat, koordinovat, rozhodovat a zároveň dobře vypadat. Světové hotelové řetězci často nabízejí různé školící programy pro recepční. Recepční mají různé možnosti pro vytváření dobrého kontaktu s hosty, například délka pobytu hosta v lázeňském hotelu je významně delší, než u kongresových hotelů, proto pracovníky mají více času pro vytvoření bližšího vztahu se zákazníkem. Častou chybou recepčních je to, že začínají nerozlišovat typy klientů a mají obecný přístup pro všechny. Důležité jsou tady nejen profesní charakteristiky pracovníků, ale i jejich osobní vlastností. Housekeeping je také součásti ubytovacího úseku, který zajišťuje fyzickou kvalitu hotelu. Z toho vyplývá i kvalita hostova pocitová, dojmová atd. Z ekonomického hlediska

5

STÁREK, V.; VACULKA, J. Školení a vzdělávání pracovníků v cestovním ruchu: Ubytovací úsek v oblasti cestovního ruchu [online].Praha : MMR, 2012. [cit. 2015-03-1]. Dostupné z: http://www.vzdelavanivcr.cz/ 6 Totéž, s.18.

18

je housekeeping nákladovým oddělením, příjmy se generují pouze v případě, že host požádá o praní osobního prádla, čištění obuvi či jiné placené doplňkové služby. Z toho důvodu je vysoká odpovědnost za výši těchto nákladů. Důležitým je sledování, plánování a porovnávání spotřeby materiálu potřebného k úklidu a práni. V závislosti na velikosti hotelu může také být vyčleněno rezervační oddělení. V malém hotelu se rezervacemi zabývají pracovníky recepce. Jsou tady používány různé rezervační systémy: Fidelio, Opera, Hogatex aj. Důležité je využívaní centrálního rezervačního systému CRS, který je napojen na Globální distribuční systémy GDS, call centra, Internet, případně ostatní hotely řetězce.

1.3.2

Stravovací úsek

Stravovací úsek je někdy zařazen do „kategorie nudných nenápaditých provozů“ 7 , protože design a nabídka hotelových restaurací jsou pohodlné pro hosty, avšak ne pro externí zákazníky, které jsou zvykle na samostatná gastronomická zařízení, nabízející specifické a národní kuchyně, tematické akce apod. Potenciální výnosy hotelových restaurací nejsou tak významné v porovnání s náklady na údržbu, vybavení a provoz stravovacího úseku. Nicméně jsou známé příklady velkých ubytovacích zařízení, jejichž stravovací úseky významně přispívají k celkovým tržbám hotelů. Provoz stravovacího úseku vyžaduje odborné znalostí, kvalitní personální a finanční řízení, marketing. Sestavení výrobní a cenové politiky hotelové restaurace se odvíjí od situační analýzy a ve významně míře konkurenční analýzy. Nabídku a proces výroby pokrmů ovlivňují různé faktory: cílový segment zákazníků, typ ubytovacího zařízení, náklady na personál, obrat na místo a hosta atd.

1.3.3

Obchodní a marketingové oddělení

Vzhledem k rostoucí konkurence se stává obchodní a marketingové oddělení významnější, stejně jako i v jiných oborech podnikání. V hotelu se této oddělení často nazýváno anglicky „Sales and Marketing Department“ nebo „Business Development“.

7

KŘÍŽEK, F.; NEUFUS, J. Moderní hotelový management. Praha : Grada Publishing, a.s., 2011. ISBN 978-80-247-3868-0. s.63

19

Pracovní pozice v obchodním a marketingovém oddělení jsou8 vedoucí (Cenior Sales Manager / Director of Sales and marketing / Senior Business Development Manager), obchodní zástupce (Sales Manager), tiskový mluvčí (PR manager), hostess (Guest Relations), Event coordinator, Marketing manager, Reservation manager. „Marketing je soubor provázaných a na sebe navazujících činností každého zaměstnance, směřující k tomu, aby organizace správnému zákazníkovi, ve správný čas, za správnou cenu, správným způsobem předložila správný produkt.“9 Základním dokumentem marketingového oddělení je sestavený a aktualizovány marketingový plán, jehož součásti je situační analýza hotelu, segmentace trhu, SWOT analýza, marketingový mix, cenová politika a jiné důležité prvky.

1.3.4

Technický úsek

Technický úsek je nákladovým oddělením, podobně jako Houskeeping, ale jeho činnost je nesmírně důležitá pro zajištění bezproblémového technického chodu hotelu. S ohledem na potřeby a zájmy hostů se provádí údržba a opravy v celém hotelu. Na starost technického úseku jsou také dodržení zákonných revizí, plánování nákladů, hospodaření s energii, odpady a vodou, správa parkoviště a dopravních prostředků, údržba zeleně apod. Ředitelem technického úseku je Chief Engineer, dále jsou v oddělení zaměstnaní topenáři, instalatéři, elektrikáři, zámečník, energetik a techniky pro různé obory. Velikost technického oddělení je závislá na velikosti hotelu a jeho zařízení. Typickým je outsourcing technických služeb pro hotel. Provoz tohoto úseku je efektivní pokud údržba hotelu je prováděná preventivně, v souladu s plánem, tím způsobem eliminuje havárie a nečekané náklady.

8

KŘÍŽEK, F.; NEUFUS, J. Moderní hotelový management. Praha : Grada Publishing, a.s., 2011. ISBN 978-80-247-3868-0. s.99 9 KŘÍŽEK, F.; NEUFUS, J. Moderní hotelový management. Praha : Grada Publishing, a.s., 2011. ISBN 978-80-247-3868-0. s.92

20

1.3.5

Personální oddělení

Personální oddělení se zabývá plánováním a řízením lidských zdrojů, které jsou nesmírně důležité pro obor služeb. Lidský faktor se vždy vyskytuje v oboru hotelnictví. Úkolem personálního oddělení je zajistit potřebné množství lidských zdrojů vzhledem k obsazenosti hotelu a poptávce po jeho službám. Aktivní personální řízení by mělo nejen reagovat na současnou situaci, ale také předvídat budoucí změny a poptávku. Je známý cyklus v podobě vztahu „spokojený zaměstnanec – spokojený host – spokojený ředitel“ 10 . Zákazník je spokojený, pokud vidí, že personál hotelu aktivně přistupuje k uspokojení jeho potřeb. Vedení ubytovacího zařízení přináší spokojenost ochota zákazníků zaplatit za služby a zvýšení tržeb. Spokojený majitel se snaží vytvářet odpovídající podmínky práce pro personál, někdy finančně zainteresovat pracovníky. Zaměstnanci jsou spokojení s takovým přístupem a produktivita jejich práce se zvyšuje. Personální oddělení plánuje, získává a odměňuje lidské zdroje, zajišťuje profesní a osobnostní růst zaměstnanců, pracovní vztahy, zdraví a bezpečnost na pracovišti. Práce personalistů by měla být strategicky orientována s prosazovat se ve všech úsecích hotelů.

1.3.6

Ekonomické oddělení

Ekonomický úsek se zabývá finančním řízením, správným vynakládáním prostředků a zvýšením tržeb, rozhoduje o struktuře kapitálu. Cílem je zajišťovat „finanční zdraví hotelu. Výsledky finanční analýzy mohou být využité i pro externí účely. Vedoucím ekonomického úseku je finanční ředitel, který je podřízen řediteli hotelu. Dalšími zaměstnanci oddělení jsou účetní, zodpovědné pro jednotlivé oblasti. U malých hotelu je často ekonomické oddělení nahrazováno outsourcingem. Finanční výkazy a výsledky analýz ekonomického úseku jsou základem pro analýzu produktivity jednotlivých oddělení hotelů.

10

STÁREK, V. Ubytovací úsek[online]. Podnikatelská akademie HFHR ČR, 2005. [cit. 2015-03-8]. Dostupné z: http://www.vzdelavanivcr.cz/

21

1.4

Revenue Management

Revenue Management je součásti řízení hotelu, její činnost spočívá především v analyzování

a

plánování

obchodní

strategie

podniku,

analýze

obsazenosti,

sestavování cenové politiky, konkurenční analýze, plánování tržeb apod. „Revenue Management představuje proces řízení za účelem maximalizace tržeb z prodeje zboží (služeb), které jsou neskladovatelné, prostřednictvím efektivní kontroly cen a celkové kapacity… Revenue Management vychází z toho, že služba je neskladovatelná. Např. pokud volné sedadlo v letadle či volný hotelový pokoj zůstane neobsazen, je to jednou provždy pro ten den nenahraditelná ztráta.“ 11 Revenue manažeři by měli informovat rezervační nebo obchodní oddělení o výsledcích analýz a nabízet doporučení ke zvýšení obsazenosti hotelu, dosažení vyšších tržeb. Důležité pojmy z Revenue Managementu jsou účelné i pro sledování produktivity jednotlivých činností v hotelu. Jsou to12: -

Budget neboli rozpočet, který určuje předpokládané výsledky jednotlivých oddělení a celého hotelu. Určuje nejen finanční prvky, ale i např. obsazenost, počet pracovníků, předpokládané náklady, tržby z jednotlivých úseků, dosažené průměrné ceny atd.

-

Daily / weekly pick-up, který sleduje změny v počtu rezervací za určité období, tím i sezónnost. Vysoký pick-up v krátkém období umožní hotelu zareagovat a zvýšit ceny.

-

Demand calendar obsahuje informace o různých akcích a událostech, které mohou zvýšit poptávku po hotelových službách. Hotel může zvýšit ceny na období jejich provedení.

1.5

Ukazatel produktivity v ekonomii

Pojem produktivita je skoro nejpoužívanějším ukazatelem v ekonomice. Podle J. Klečky13 rozlišují tyto hlavní typy produktivity:

11

STÁREK, V.; VACULKA, J. Školení a vzdělávání pracovníků v cestovním ruchu: Ubytovací úsek v oblasti cestovního ruchu [online].Praha : MMR, 2012. [cit. 2015-03-1]. Dostupné z: http://www.vzdelavanivcr.cz/ s.42. 12 Totéž, s.42-43. 13 KLEČKA, J.; MATĚJKA, M. Nové podnikové systémy : Materiály ke cvičením. Praha : Oeconomica, 2004. ISBN 80-245-0702-1. str. 97.

22

-

dle komplexnosti uvažovaného vstupu: parciální (produktivita určitého výrobního faktoru), celková (souhrnná, kombinující různé vstupy);

-

dle stupně agregace: mikroekonomická (pro vybraný podnik nebo výrobu), makroekonomická (pro celou národní ekonomiku);

-

dle hodnotového měření: technická (vstup a výstup je měřen v kusech, kilech atd.) a technickoekonomická (vstup a výstup je vyjádřen v peněžní hodnotě v naturálních jednotkách).

Dle Vebera je „produktivita (productivity) – poměr efektů na výstupu k nárokům na vstupu. Při použití hodnotových ukazatelů k měření vstupů a výstupů se hovoří o efektivnosti.“14 Běžně se setkáváme s pojmem „produktivita práce“, ale existují ukazatele, které měří také i další výrobní faktory: půdu a kapitál („produktivita půdy“, „produktivita kapitálu“). Podstatou ukazatele produktivity je měření výkonnosti některého z výrobních faktorů. Výrobními faktory jsou zdroje, které potřebujeme k výrobě produktu (může to být i služba, například ubytovací či stravovací služby apod.). K výrobním faktorům patří: -

půda (přírodní zdroje: lesy, vody, půda, nerostné bohatství),

-

kapitál (vše, co je vloženo do poníku, a lze vyjádřit v penězích),

-

práce (fyzické a duševní schopnosti člověka, které vynakládá),

-

informace (intelektuální kapitál, data),

-

znalostí (formální, získané vzděláváním, a skryté, získané poznáním, zkušenostmi apod.).

Obecný vzorec pro vypočet produktivity15 vypadá takhle: =

ý

Produktivita je vyjádřená v tomto případě ve fyzických jednotkách (kusech, kilogramech, pracovních hodinách atd.), nikoli v penězích. Měření ekonomických procesů ukazatelem produktivity se provádí pro posouzení účinného využití vynakládaných prostředků v různých technologiích, při srovnání několika způsobů výroby, při změnách organizace

14

VEBER, J.: Management. Praha: Management Press, 2003. ISBN 80-7261-029-5. s. 533. NOVOTNÝ, Z. Základy podnikové ekonomiky : Obchodní akademie v Břeclavi, 2009. ISBN 978-8090234-31-4. s. 17. 15

23

práce. Ukazatel produktivity poskytuje základní informace o fyzické produktivní schopnosti výrobního faktoru. Čím je ukazatel vyšší, tím lépe. Avšak těchto informace může nestačit. Při měření produktivity výrobního faktoru – půdy, jako obchodní statek je více používán pozemek. Produktivita pozemku je závislá na blízkosti atraktivních míst, dopravní infrastruktury, turistických zajímavostí atd. Tyto faktory jsou zejména důležité pro hotely. Problematika nahlížení do měření produktivity kapitálu není v odborných zdrojích příliš zažitá. Kapitál zahrnuje prakticky cokoli, co má hodnotu. Z hlediska produkční funkce zahrnuje fixní kapitál (z výjimkou produktů) s dobou použitelnosti více než 1 rok16.

1.5.1

Produktivita práce

Dle M. Synka17 lze vypočítat produktivitu práce podle celé řády vzorců. Základním vzorcem pro produktivitu práce je:

á 1

í





ě

=

č ý

ů č



ě

í ů

ℎ

Produktivita práce roste, pokud může výrobce produkovat větší počet produktů a stejného či menšího množství vynakládané práce. Růst produktivity práce se obvykle opírá o zdokonalení strojů, technologií a organizace pracovních procesů. Produktivitu práce lze měřit i vzhledem k jiným faktorům. Například18: -

Mzdové náklady k tržbám: výsledkem je informace o procentuální části tržeb, která odpovídá mzdovým nákladům firmy. = ((Mzdové náklady)/Tržby) ×100%.

16

SIXTA, J., VLTAVSKÁ, K., ZBRANEK, J. Politická ekonomie. Praha: VŠE, 2011. Dostupné z: https://www.vse.cz/polek/download s. 601 17 SYNEK, M.; KOPKÁNĚ, H.; KUBÁLKOVÁ, M. Manažerské výpočty a ekonomická analýza. Praha : C. H. Beck, 2009. ISBN 978-80-74001-54-3. str. 252. 18 Ukazatele produktivity práce. EDOLO CONSULT S. R. O. A&P: analyzuj a proved´ [online]. 2011 Dostupné z: https://www.analyzujaproved.cz/ApApplication2.aspx?rid=43033&app=Main&grp=Content&mod=Content Portal&sta=ArticleDetail&pst=ArticleDetail&p1=OID_INT_2935&p2=CultureOID_INT_1&acode=767620d2 08019d257ca61a7575d27365

24

-

Mzdová produktivita: udává, jaký podíl tržeb připadá na 1 korunu mzdových nákladů. = Tržby/(Mzdové náklady).

-

Produktivita práce z tržeb: udává, jaké byly tržby (v korunách) na 1 zaměstnance za rok. Hodnotu ukazatele lze porovnat s jinými firmy stejného oboru. = Tržby / (Počet zaměstnanců).

-

Průměrná měsíční mzda: odpovídá průměrnému příjmu zaměstnance za 1 měsíc. = (průměrné měsíční mzdové náklady) / (Počet zaměstnanců).

-

Vybavenost

práce

hmotným

majetkem:

vyjadřuje

množství

kapitálu

na 1 pracovníka. Současným trendem je požadavek na lepší technickou vybavenost práce, proto pozitivním je růst ukazatele. = (dlouhodobý hmotný majetek) / (počet zaměstnanců). -

Vybavenost práce kapitálem: udává množství kapitálu na 1 zaměstnance. Stejně jako u vybavenosti práce hmotným majetkem je pozitivní rostoucí ukazatel. = (celková pasiva) / (počet zaměstnanců).

1.5.2

Celková produktivita

Pro podnik je rozhodujícím ukazatel souhrnné neboli celkové produktivity všech výrobních faktorů – Total Factor Productivity (TFP). Určuje, s jakou efektivnosti jsou využívány všechny zdroje pro vytvoření výstupu. Obecný význam vyjadřuje následující vzorec:

á

ý á +

+

+

á

Tento vzorec je vhodný pro užívání agregátních podnikových dat. Pokud vycházíme z jednotlivých cen a objemů vstupů a výstupů, je vhodnější použit vzorec v peněžním vyjádření: × ∑

,

×

19

Kde p – cena jednotky výstupu,

19

SYNEK, M.; KOPKÁNĚ, H.; KUBÁLKOVÁ, M. Manažerské výpočty a ekonomická analýza. Praha : C. H. Beck, 2009. ISBN 978-80-74001-54-3.

25

q – počet jednotek výstupu (vyprodukovaných výrobků či služeb), pv,i – cena jednotky i-tého vstupu, vi– počet jednotek i-teho vstupu spotřebovaných při výrobě výstupu, i – 1, 2, …, n – jednotlivé vstupy (členěné dle druhů). Produktivitu lze sledovat u celkového podniku, u jednotlivých oddělení, zaměstnanců apod.

1.5.3

Metody zvyšování produktivity

Zvyšování celkové produktivity je v zájmu vlastníků, vedení a zaměstnanců podniku. Je třeba monitorovat odchylky reality id stanovených cílů, aby firma dokázala tyto odchylky odstraňovat, případně jím předcházet. M. Synek a kolektiv uvádějí, že mezi příčiny nedostatečné výše produktivity lze zařádit: -

„nedokonalou synchronizaci pracovního procesu, způsobující pracovní postoje,

-

nesoulady v řízení zásob,

-

duplicitu práce,

-

nedostatečné využití strojů a zařízení,

-

nízkou flexibilitu pracovní síly,

-

nesprávné řízení nákladů,

-

chyby v managementu společnosti apod.“20

V každém podniku samozřejmě je třeba sledovat tyto příčiny zvlášť a včasně předcházet jejich negativním následkům. Odstraňováním těchto příčin se zabývá například E. Goldratt v teorii omezení 21 . Základní jeho myšlenkou je to, že každá organizace má nějaké omezení, které brání dosažení vyšší produktivity. Odstranění těchto

omezení

je

základním

způsobem

zlepšení

produktivity

podniku.

20

SYNEK, M.; KOPKÁNĚ, H.; KUBÁLKOVÁ, M. Manažerské výpočty a ekonomická analýza. Praha : C. H. Beck, 2009. ISBN 978-80-74001-54-3. s.257 21 MATÝSKA, M. Měření výkonnosti dle teorie omezení. Praha : Nakladatelství Oeconomica, 2006.ISBN 80-245-1091-X. str. 978.

26

Efektivní proces řízení probíhá v tomto případě v následujících fázích: -

nalezení omezení,

-

rozhodnutí o tom, jak je co nejlépe využit,

-

podřízení se rozhodnutí,

-

odstranění,

-

návrat do začátečné fáze.

Teorie omezení je pouze jednou z mnoha dalších způsobů řízení s cílem zvýšení produktivity. Například jsou to: -

lean management – řízení, kladoucí důraz na týmovou práci,

-

redukce nákladů – standardizace, outsourcing apod.,

-

zvyšování kvality – zavádění nových systémů řízení kvality,

-

redukce času – zkracování doby výroby, vývoje, distribuce atd.,

-

řízení zákazníkem – analýza změn v požadavcích zákazníka, v jeho chování atd., implementace výsledků analýz do produkce,

-

zapojení zaměstnanců do procesu řízení – umožnění pracovníkům navrhovat řešení ke zlepšení produktivity,

-

hodnotová analýza – hledání a navrhování způsobu racionálního a efektivního řízení procesy,

-

zavádění efektivních informačních systémů, podporujících řízení podniku, firemní komunikace atd.22

Jedním z hlavních ukazatelů výkonnosti podniku je produktivita práce. V poslední době se spíš obecný výraz „zvýšit si celkovou produktivitu práce“ začíná zaměřovat na rozvoj řídicích pracovníků, „neboť právě kvalitní vedení může významně ovlivnit (a často i významně limitovat) výkonnost jednotlivých pracovníků i celých týmů“ 23 . Další potenciální oblasti pro rozvoj je motivování a stimulace pocitu spokojenosti zaměstnanců. Motivování vytváří vyšší výkon jednotlivých pracovníků a celých týmů.

22

SYNEK, M., et al. Manažerská ekonomika. Praha : GradaPublishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-2471992-4. str. 265. 23 BARTÁK, M. Produktivita práce: jak ji sledovat?. Hospodářské noviny [online]. 2004, č. 10 [cit. 2015-0118]. Dostupné z: http://byznys.ihned.cz/c1-15043740-produktivita-prace-jak-ji-sledovat

27

Efektivní vedení dosahuje nejlepších výsledků (výstupů) s minimálním množstvím potřebných zdrojů (vstupů). Proto lze říct, že zlepšení vedení podniku zvýší celkovou produktivitu podniku. Vzhledem k produktivitě jde o tyto zdroje: -

„zlepšení produktivity pracovníků,

-

zvýšení motivace a iniciativy zaměstnanců,

-

snížení nedorozumění v komunikaci a konfliktů,

-

zlepšení vzájemné spolupráce,

-

zlepšení kvality práce, apod.“24

Podle J. Řepkové25, produktivitu práce významně snižuje nekvalitní práce manažerů: „nejasně definované pravomoci a zodpovědnost jednotlivých pracovníků, chybějící nebo špatně nastavený systém hodnocení, absence motivace. Dále nevhodné pracovní prostředí, neodpovídající nástroje nebo jejich nedostatečné využití, prodlevy, opakování dílčích činností - například nejasné toky dokumentů, vícenásobná kontrola a tak dále. Od zaměstnance lze těžko požadovat maximální výkon, pokud není seznámen s cíli a strategií firmy nebo je nevzal za vlastní. Příčinou může být i chybějící zpětná vazba o tom, jak přispěl k úspěchu či neúspěchu týmu nebo firmy či nevyužití možností týmové práce“. Souhlasí s ni i T.Hajzler ze společnosti PeopleComm: „Čeští manažeři neplánují, neměří, nezabývají se příliš tím, co bude, nebo by mohlo být. Řeší to, co je, protože naléhavých věcí je kolem nich tolik. Telefony zvoní, e-maily přicházejí, kolegové ustavičně něco potřebují... to všechno jsou úkoly, u kterých je vidět okamžitý výsledek. A lidé milují odškrtávání úkolů.“26 Podle mého názoru, motivovaný a kvalifikovaný personál podniku tvoří velmi důležitou složku, která může zvýšit či snížit produktivitu celé organizace. Z toho důvodu, kladu velký důraz na produktivitu práce ve vybraném podniku v analytické části.

24

Pro vedení. Vedeme.cz. 2005-2015. http://www.vedeme.cz/pro-vedeni.html ŠVIDRNOCHOVÁ, K. Češi dřou. Ale není to moc vidět. IDnes.cz / Finance [online]. 2003, č. 9 [cit. 2015-01-18]. Dostupné z: http://finance.idnes.cz/cesi-drou-ale-neni-to-moc-videt-dei/podnikani.aspx?c=2003M225Z01A 26 Totéž. 25

28

1.6

Produktivita hotelových činnosti

Pro úspěšné fungování jakékoliv činnosti či souboru činností, je třeba kontinuálně sledovat a měřit srovnatelné parametry a ukazatele. V hotelovém průmyslu, jako i v odvětví služeb celkem, je to komplikovanější, protože je hodně ovlivněno lidským faktorem, jak na stráně zákazníka, tak i na stráně zaměstnance. Každý zákazník má odlišné očekávání, stejně odlišně hodnotí hotelové služby. Nicméně lze vydělit společné vnější a vnitřní faktory, ovlivňující vstupy a výstupy služeb27: -

třída a kategorie ubytovacího zařízení,

-

umístění zařízení,

-

produkt (rozsah základních a doplňkových služeb),

-

sezóna,

-

struktura tržeb (tržby za ubytování, stravování, doplňkové služby),

-

obsazenost zařízení,

-

průměrná délka pobytu,

-

frekvence návštěvnosti zařízení.

Produktivita vychází z efektivnosti využití zdrojů podniku. Efektivnost lze rozdělit na dva typy: -

poměr vstupů (zdrojů) ke kapacitám (například, náklady na přípravu jídla k celkovému počtu jídel; náklady na přípravu pokojů k celkovému počtu pokojů atd.),

-

poměr vstupů k výstupu (náklady na přípravu pokojů k prodaným pokojům v určité měně)28.

Měření produktivity v ubytovacím zařízení je komplikované z toho důvodu, že je ovlivněno velkým počtem faktorů. Znalost těchto faktorů je předpokladem správného a efektivního rozhodování v procesu řízení hotelu.

27

SLÁDEK, G., Manažment v pohostinstve a hotelierstve. 2. vyd. Bratislava: Epos, 2007. ISBN 8080577186. str. 720 28

BERÁNEK, J., KOTEK, P. Řízení hotelového provozu. Praha: Mag Consulting, 2003. ISBN 978-80-86724-30-0. str. 41

29

Například, produktivitu jednotlivých činnosti v hotelu ovlivňují29: -

pracovní a provozní podmínky (stupeň mechanizace práce, vybavenost technickými pomůckami; velikost odbytových ploch, řešení komunikací apod.;

-

organizace práce (efektivní využití pracovní doby, kvalitní personální management a práce vedoucích pracovníků);

-

kvalifikace (schopností a znalostí pracovníků odpovídají složitosti a profilu jejich pracovních úkolů, zaměstnance jsou schopní provést práci rychle a kvalitně);

-

motivace pracovníků k dosažení nejlepších výsledků (odměny, možnost kariérního růstu apod.);

-

frekvence hotelových hostů, která ovlivňuje tržby hotelu;

-

struktura tržeb (sledování množství práce vynakládané na tržby za jednotlivé služby, resp. činnosti. Množství práce neodpovídá vždy výší dosažených tržeb);

-

ostatní faktory (umístění hotelu, spotřebitelské chování (zvyklosti, sezónnost apod.)

K analýze a navrhování řešení ke zvýšení produktivity hotelu lze použit i SWOT analýzu. Její pomocí lze vymezit silné stánky podniku a příležitosti pro rozvoj, slabé stránky a hrozby. Je třeba opomenout i velmi důležité ukazatelé ubytovacího úseku v hotelu, sloužící k analýze produktivity. Jednorázový sběr informací a parametrů není příliš vypovídající. Pouze neustálé sledování a porovnání těchto dat nabízí smysluplnou historii a současný stav ubytovacího zařízení. Mezi hlavní ukazatele produktivity ubytovacího úseku lze zařádit30: -

Obsazenost hotelu (occupancy, OCC). Sleduje vliv sezóny. Používá se hodně v plánování a finančním rozpočtu: OCC = celkový počet obsazených pokojů / disponibilní kapacita pokojů (za požadované období), %.

29

SMETANA, F., KRÁTKÁ, E. Podnikání v hotelnictví a gastronomii, Praha: Fortuna, 2009. ISBN 978-80-7373-054-3. str. 38 - 39 30 KŘÍŽEK, F.; NEUFUS, J. Moderní hotelový management. Praha : Grada Publishing, a.s., 2011. ISBN 978-80-247-3868-0. s.139-140

30

-

Průměrná dosažená cena za pokoj (Average Room Rate, ARR / Average Daily Rate, ADR) – v příslušné měně, bez DPH a všech poplatků (např., lázeňského, rekreačního apod.), bez snídaně: ARR (ADR) = čistá cena za ubytování / počet obsazených pokojů (za období).

-

Tržba na disponibilní pokoj (Revenue Per Available Room, RevPAR). Hodnotí úspěšnost strategie hotelu vzhledem k optimálnímu využití ubytovací kapacity: RevPAR = čistá tržba za ubytování / celkový počet pokojů k dispozici (za období).

-

Tržba z ubytování (Roome (Accommodation) Revenue, Room Rev.): Room Rev. = součet tržeb za jednotlivé obsazené pokoje.

Další parametry produktivity hotelu: -

„zastoupení jednotlivých segmentů (turistický, konferenční, firemní,…),

-

zastoupení jednotlivých národností,

-

index spokojenosti hostů,

-

průměrná délka pobytu,

-

ztratné na 1 hosta,

-

spotřeba materiálu na hosta,

-

příjezdy, odjezdy, pobyty,

-

VIP příjezdy, pobyty,

-

obsazenost podle dne v týdnu,

-

norma počtu pokojů k úklidu pokojských,

-

další parametry na míru dle charakteru, zaměření a potřeb zařízení“31.

Je třeba detailněji popsat ukazatel efektivního využití ubytovací kapacity. Maximální využití se začíná již na rezervačním a obchodním oddělení. Důležité je rozdělení hotelových pokojů do různých typů, pokud hotel takové má. Často se stává, že pokud nejsou volné pokoje nižší třídy, ale jsou poptávaní, hotel prodává standardní pokoje i dále, ale po příjezdu host obdrží pokoj třídy vyšší. Tak se dochází k tzv. „upgrade“ rezervace, zákazník je spokojený, ale hotel přichází o určité tržby. Navíc nechci zákazník nadále platit více za pokoje vyšší kategorie. Recepce by se v takovém případě měla pokusit nabídnout pokoje za příplatek a tím by došlo k tzv. Up-sellingu.

31

KŘÍŽEK, F.; NEUFUS, J. Moderní hotelový management. Praha : Grada Publishing, a.s., 2011. ISBN 978-80-247-3868-0. s.139-140.

31

Up-selling je definován takhle: „Up-selling pro ubytovací úsek je program vytvořený za účelem maximalizace (navýšení) tržeb prostřednictvím prodeje nad běžný rámec, tzv. Up-selling. Hosté, kteří již mají představu, jakou službu si původně objednali, jsou při kontaktu s pracovníky Front Office na všech liniích osloveni a je jim nabídnuta další nadstandardní služba. Dostáváme se tak ke klíčovému slovu pro Up-selling, což je „nabídka“. Co tedy Up-selling v praxi znamená? Jeho cílem je na základě znalostí produktu a poznání potřeb zákazníka aktivně nabízet a prodávat další služby a

produkty,

čímž

dochází

ke

zvýšení

tržeb.

Tato

tržba

„navíc“,

kterou

by se pravděpodobně nepodařilo získat, pokud by nebylo s hostem systémově pracováno, se označuje jako tzv. „incremental revenue“. Všechny tyto informace jsou užitečné také i pro plánování do budoucna, tvorbu strategie firmy, finančního rozpočtu, řízení procesů atd.“32

32

STÁREK, V.; VACULKA, J. Školení a vzdělávání pracovníků v cestovním ruchu: Ubytovací úsek v oblasti cestovního ruchu [online].Praha : MMR, 2012. [cit. 2015-03-1]. Dostupné z: http://www.vzdelavanivcr.cz/ s.48.

32

2 Analýza produktivity v hotelu King Charles Hotel King Charles Boutique Residence****

33

se nachází v Praze 2 v ulici

Neklanová 148/34. Má velmi výhodné umístění: v těsné blízkosti je Vyšehrad, Václavské náměstí, Botanická zahrada, park Folimanka, Pražské Kongresový centrum. Hotel se nachází v historické budově z roku 1913, interiér je v odpovídajícím stylu (příloha 1 Interiér hotelu King Charles). Základní služby hotelu King Charles: -

ubytovací služby ve 33 pokojích třech typů: Standard, Superior, Honeymoon, zařízené starožitným nábytkem z mahagonového dřeva, vybavené klimatizaci, satelitním TV, minibarem, bezpečnostní schránkou, Wi-fi připojením, telefonem, pracovním stolem, fénem, setem na přípravu čaje. Pokoje typu Standard jsou určené pro 2 osoby, existuje možnost ubytování v podkrovním pokoji. Pokoje Superior jsou prostornější, určené pro dvě až tři osoby. Pokoje Honeymoon jsou určené pro dvě osoby s možnosti přistýlky pro zvláštní příležitostí nebo romantický výlet.

-

stravování (pouze snídaně formou teplého bufetu, zahnuté v ceně ubytování).

Doplňkové služby hotelu (v ceně ubytování): -

provoz recepce non-stop,

-

buzení hostů,

-

možnost půjčit žehličku a žehlicí prkno,

-

wi-fi připojení zdarma,

-

mapa města zdarma.

Doplňkové služby (placené): -

parkování v podzemní garáži (400 Kč),

-

prodej jízdenek, drobný prodej,

-

doprava (transfer),

-

prodej okružních jízd.

33

Ubytování v hotelu King Charles[online]. King Charles Boutique Resindence****, 2006. [cit. 2015-04-10].

Dostupné z: http://www.kingcharles.cz/cs/ubytovani-praha-vysehrad

33

2.1

Metodologie sběru primárních informací

Zdrojem primárních informací pro zpracování analytické části práce byl řízený rozhovor s rusky mluvícím manažerem hotelu King Charles. Manažer souhlasil s používáním informace v bakalářské práci. Dále uvádím záznam rozhovoru: otázky a odpovědi. 1. Kolik pokojů je v hotelu a jaká je celková kapacita? 33 pokojů, 70 osob. 2. Na jaké úseky je rozdělen hotel? Ubytovací, technický a ekonomický úseky. 3. Popište prosím organizační strukturu hotelu, počet pracovníků v každém hotelovém úseku. V hotelu jsou zaměstnání 6 recepčních, 3 pokojské, 1 technik, 1 účetní, 2 manažeři – provozní (já) a ředitel. 4. Probíhají v hotelu nějaká školení, kurzy, workshopy? Pouze školení jednou ročně nebo pro nové pracovníky. 5. Jaké způsoby odměňování zaměstnanců jsou v hotelu (finanční, nefinanční formy)? Většinou pouze finanční odměna – procenty z prodeje služeb. Například, 50 % ze zisku při objednávce taxi / transferu, zisk v plné výši z prodeje zájezdů a exkurzí, 10 % z přímých rezervací u recepčních, 20 % z upsellingu (prodeje vyšší třídy pokojů), fixní bonusy za pozitivní hodnocení na Tripadvisor.com, Booking.com. 6. Jaká je fluktuace pracovníků v hotelu? Přibližně se mění 7-8 zaměstnanců během 3 let. 7. Jaké služby jsou outsourcované? Žádné. 8. Jsou-li v hotelu technika / zařízení, které zjednodušují práci zaměstnanců? (např. elektronické karty pro pokoje, parkování, programy apod.) Patří sem např. hotelový rezervační program na rozdíl od některých hotelu, kde jsou používané papírové knihy a záznamy rezervací. Dnes používáme systém News Systém, předtím jsme požívali Previo a Comarr. Pro účetnictví používáme systém Pohoda. 9. Kdo je cílovým segmentem zákazníků hotelu? Turisti, cestující za účelem odpočinku. 10. Jakým způsobem prodáváte služby? Pomocí cestovních kanceláří a agentur, např. VediTour, Biblio Globus, HRS.com, Lastminute.com. 34

11. Probíhá v hotelu dotazování hostů? Ano. 12. Je obsazenost hotelu ovlivněna sezónou? Do jaké míry? Ano, nejvíce zákazníků je v květnu, září a říjnu. Během těchto měsíců je obsazenost hotelu 90 %, během mimosezóny – 30 %, mezisezóny – 50 %. 13. Mění se ceny v hotelu během roku? Ano, v závislosti na sezóně. 14. Používáte v hotelu nějaké způsoby ke snížení spotřeby energie, zdrojů? Ano, úsporné zářivky, kohoutky, omezující průtok vody. 15. Jakým způsobem se snažíte zvýšit počet zákazníků? Přispívají k tomu pozitivní hodnocení na Tripadvisor.com, Booking.com, pak aktivita v sociálních sítích Facebook. com a Vk.com (pro rusky mluvící). 16. Je hotelová restaurace populární? Nemáme restauraci, podáváme pouze snídaně formou bufetu. 17. Jaké další doplňkové služby jsou v hotelu, které přenášejí velké zisky? Žádné. 18. Jaké plány sestavujete v hotelu? Seznamujete s nimi zaměstnance? Finanční, marketingové, roční a měsíční. Seznamujeme zaměstnance pouze s marketingovými plány. 19. Máte v hotelu instrukce pro každou pracovní pozici? Pouze pro recepční. 20. Jaký je přibližný obrat hotelu, jaké jsou náklady a výdaje, fixní výdaje, jaký hotelový úsek přináší nevětší zisk, jaký potřebuje nevětší náklady apod.? Na tuto otázku nemůžu odpovědět.

2.2

Organizační struktura hotelu

Pro zjednodušení procesů organizování a kontroly se v hotelu používána následující organizační struktura (obrázek 2). Je to liniový typ organizační struktury. Styl řízení v hotelu je demokratický.

35

Obrázek 2 Organizační struktura hotelu Ředitel hotelu Manažer (provozní) Ubytovací úsek Front office, Rezervační oddělení

Housekeeping

6 recepčních

3 pokojské

Technický úsek

1 technik

Ekonomický úsek

1 účetní

Zdroj: vlastní zpracování na základě interních informací hotelu.

TOP management je zastoupen ředitelem hotelu. Manažer (střední management) je podřízeným ředitele a nadřízeným pro všechny hotelové úseky (ubytovací, stravovací, technický, ekonomický úseky). Manažer řídí a kontroluje rezervace a prodej služeb v hotelu. Ubytovací úsek je rozdělen na Front office (služby recepce, 6 recepčních) a houskeeping (3 pokojské, mající na starostí úklid celého hotelu). V hotelu se poskytují pouze snídani, které připravují recepční. Lze říci, žečinností stravovacího úseku je pouze příprava snídaně, což dělají recepční. Z toho důvodu není stravovací úsek vydělen zvlášť. Recepční mají na starosti také prodej doplňkových služeb (např. taxi, transfer, exkurze), rezervace a spolupráci s cestovními kanceláři a jiným partnery, kteří prodávají ubytování v hotelu. Recepční vykonávají činnost také rezervačního a marketingového oddělení hotelu. Technický úsek je představen 1 technikem, který zajišťuje bezproblémový chod hotelu, technickou obsluhu elektrických zařízení a přístrojů, stará se o garáže. V ekonomickém úseku je zaměstnán jeden účetní, který se stará o finanční „zdraví“ podniku. Pro žádné služby v hotelu nevyužívají outsourcing. Pro zaměstnance organizují školení jednou za rok nebo po přijetí nového zaměstnance. Žádné kurzy pro personál nebo jiné způsoby zvyšování kvalifikace pracovníků se v hotelu nenabízejí. 36

Fixní plát mají všichni zaměstnanci, kromě recepčních a manažera, kteří dostávají také procenta z prodeje služeb a rezervací (50% zisku z taxi, 100% z prodeje zájezdů, 10% z přímých rezervací u recepčních, 20% z prodeje dražších typů pokojů (Up-selling), fixní bonusy za pozitivní hodnocení na Tripadvisor.com a Booking.com). Fluktuace pracovníků je přibližně následující: 7-8 pracovníků se mění za 3 roky.

2.3

Měření produktivity práce

Jak již bylo řečeno v teoretické části, produktivita je obvykle měřená jako poměr výstupu k vstupu. Pro měření produktivity živé práce 34 je třeba vědět hrubou produkci, která je výstupem. V případě hotelu je to počet prodaných pokojů / lůžek, které tvoří obsazenost hotelu. Z rozhovoru s manažerem byla zjištěna obsazenost hotelu v sezónu, mezisezónu a mimosezónu (90%, 50% a 30%). Celková kapacita hotelu (100 %) je 70 osob, z toho lze vypočítat obsazenost hotelu v jednotlivé sezóny. Spočítanou obsazenost hotelu – počet zákazníků (výstup v jednotlivé sezóny) uvádím v tabulce 1. Počet pracovníků je neměnný během celého roku – 13 osob. Pokud se vezmeme počet pracovníků jako vstup, lze měřit produktivitu lidského kapitálu hotelu (počet zákazníků / počet pracovníků). Bylo zjištěno, že výstupem práce každého zaměstnance v jednotlivé sezóny je produkce služeb pro 5, 3 a 2 zákazníky (tabulka 1). Tabulka 1 Obsazenost hotelu (výstupy) Výstup (počet

Vstup (počet

Produktivita

zákazníků)

pracovníků)

(zaokrouhleno)

90%

63 zákazníků

12 pracovníků

5 zákazníků

Mezisezóna

50%

35 zákazníků

12 pracovníků

3 zákazníky

Mimosezóna

30%

21 zákazníků

12 pracovníků

2 zákazníky

Období

Obsazenost

Sezóna

Zdroj: vlastní zpracování.

Je třeba upozornit, že na bezprostředním vyhledávání zákazníků / zpracování rezervací se podílejí recepční a manažer, jejich výsledky práce zaznamenává rezervační systém (např. konkrétní pracovník zpracoval určitý počet rezervací), proto lze tady přesně sledovat, jakou výši produkce vytvořil pracovník. Ostatní pracovníky hotelu (pokojské,

34

Ukazatele ekonomické efektivnosti[online]. UNIUM.cz, 2011 [cit. 2015-04-17]. Dostupné z: http://www.unium.cz/materialy/czu/pef/ukazatelele-ekonomicke-efektivnosti-m21889-p3.html

37

technik, účetní) se podílejí na vytváření služeb, nikoliv na vyhledávání nových zákazníků. Jejich výkon tady nelze jednoznačně měřit. Je logicky, že produktivita je vyšší v sezónu, než v mimosezónu. Zvýšit ukazatel produktivity v mimosezónu lze zvýšením počtu zákazníků nebo snížením počtu zaměstnanců. Snížení počtu zaměstnanců je nevyhovující pokud se nevypořádají s prací. Avšak pro některé služby lze používat outsourcing, např. pro technické nebo úklidové služby. Zatím jsou v hotelu 6 pokojských a 1 technik. Počet zaměstnaných pokojských lze snížit v mimosezónu a outsourcovat další dle potřeby. Počet zákazníků lze zvýšit použitím marketingových nástrojů (např. reklama, propagace), zlepšením služeb hotelu, které přilákají hosty i v mimosezónu, kvalitnější prácí zaměstnanců (školení pro recepční a manažera), motivováním zaměstnanců k lepší práci. Zvýšení počtu zákazníků přímo ovlivní zisky hotelu, proto je velmi důležité. Věnuji návrhovou část této práce rozpracování opatření ke zvýšení počtu zákazníků. Dále bych vypočítal produktivitu práce 1 zaměstnance vzhledem k zisku, který přináší, následujícím způsobem: , (čá

,



á 1

í 1 ℎ (

ý ř áší ž − á

á

+

ě

á í ě ℎ

ž

)

)

Bohužel, hotel mi neposkytnul žádné finanční údaje, z toho důvodu nevím „výrobní“ cenu každé služby v hotelu, mzdy zaměstnanců. Stejným způsobem nemůžu vypočítat celkovou výkonnost lidského kapitálu: č

ý á

2.3.1



č é

í

á

Individuální produktivita práce (IPP)

Dále bych přibližně vypočítal individuální produktivitu práce z časového hlediska(tabulka 2).

38

Každá činnost, která vede ke tvorbě produktu, potřebuje určitý čas (v minutách). V případě práce recepčního s rezervacemi jsou to např. zpracování telefonních hovorů, mailů, elektronických objednávek, zadávání údajů do rezervačního systému, check-in atd. Podle náročnosti a důležitosti úkonu je věnován mu určitý čas. Sečtením času, utráceného na všechny tyto úkony během pracovní směny, dostaneme celkový produktivní čas. Dále zaměstnanec věnuje čas činnostem, které nevedou přímo k vytvoření produkce, ale jsou nezbytné. Jsou to pro recepční např. tréninky, schůzky, uspokojení

požadavků

hostů,

check-out

apod.

Délka

těchto

činností

tvoří

tzv. neproduktivní čas. Přestávka na oběd nebo čas, kdy zaměstnanec nedělá nic, není zahnut v neproduktivním času. Individuální produktivitu práce recepčního vypočítám následujícím způsobem dle vymyšlených přibližných dat: celkový produktivní čas, min. X 100 % délka směny, min. −celkový neproduktivní čas, min. Předpokládám, že délka směny 1 recepčního je 12 hodin (720 min.) Tabulka 2 Individuální produktivita práce recepčního z časového hlediska Produktivní činnost

Počet

Věnovaný čas za 1, min.

Telefonní hovory

22

5

Zpracování e-mailů

7

10

Zpracování elektronických rezervací

5

10

Vytvoření rezervací

3

15

Prodej doplňkových služeb

4

15

Celkový produktivní čas, min.

335

Neproduktivní činnost Trénink

1

30

Schůzka

2

15

Zpracování požadavků hostů

10

15

Check-out

2

10

Celkový neproduktivní čas, min.

230

Celková délka směny, min.

720

Individuální produktivita práce { 335 / (720 - 230) X 100% }

68,37%

Zdroj: fiktivní data, vlastní zpracování.

39

Z výše uvedených výpočtů, které ukazují, jakým způsobem lze měřit individuální produktivitu práce (IPP), plyne, že IPP recepčního je 68,37%. Pokud recepční zpracoval jednotlivé činnosti za stejnou dobu, jako je uvedeno v tabulce 2, to znamená, že 155 minut (720 – 335 – 230 = 155 min.) nedělá nic, tj. nevěnoval tento čas ani úkonem, které přímo k tvorbě produkce přispívají, ani ostatním úkonem, které jsou nezbytné. Předpokládáme, že má recepční přestávku na oběd cca 30 min, pak pětkrát věnuje 5 minut krátkým přestávkám (např. na toaletu, kouření). Z toho plyne, že zůstává mu 100 minut, kdy nic nedělá (155 – 30 – 5 * 5 = 100 min.). Vzhledem k tomu, že počet a zátěž úkonů se může lišit, hodnotím existenci 100 rezervních minut jako vyhovující. Je třeba ale zmínit to, že recepce v hotelu King Charles pracuje non-stop, proto noční směny mají jinou strukturu produktivních a neproduktivních úkonů. Předpokládám, že produktivní čas by byl vyšší, než neproduktivní, pokud by byla rozdělená práce recepčních a práce pracovníků rezervací. Práce recepčních, spojená se zpracováním rezervací a vyhledáváním nových zákazníků, představuje větší část produktivních úkonů. Naopak, práce, spojená se zpracováním požadavků hostů, je neproduktivní, protože nevytváří produkci (prodej doplňkových služeb, např. taxi, exkurze, suvenýry jsem zařádil do produktivních úkonů). Často vyskytujícím problémem v práci recepčních je právě „mixování“ činností – práce s rezervacemi a bezprostřední práce s hosty (uvítání, uspokojení požadavků, prodej doplňkových služeb). V hotelu King Charles mají navíc recepční na starosti přípravu snídaně. Výsledkem tohoto „mixování“ činností je to, že nevykazují zaměstnanci kvalitní výsledky práce, jsou se z práce vyrušování, dělají chyby v zadávání rezervací apod. Doporučil bych rozdělit úsek Front office na rezervační oddělení a recepci. Co se týká vypočtu IPP jiných pracovních pozic (např. technik, pokojské a účetní), je to zbytečné bez existence přesného měření času, věnovaného zaměstnancem práci. Tyto pracovníky vykonávají úkony, spojené se zajištěním kvality hotelových služeb (úklid, příprava pokojů, technické zabezpečení, zpracování finančních výkazů atd.) Kontrola ze strany manažera a recepčních může zajistit vysokou produktivitu jejich práce. Pokud bude zjištěno, že např. pokojské mají příliš mnoho volného času v období mimosezóny, ale stihají kvalitně vykonávat nezbytnou práci, lze pak rozhodnout o snížení počtu pracovníků Houskeepingu, případně využívat outsourcing dle potřeby.

40

Pokud kontrola práce účetní zjistí, že její IPP je příliš nízká, lze rozhodnout o její převod na krátký pracovní úvazek (několik hodin denně, v období zpracování ročních finančních výkazů – plný úvazek, dle zátěže). Opačným příkladem je zjištění příliš vysokého IPP (90-100%). Pokud nemá pracovník žádný „rezervní“ čas na náhlé vzniklé úkony nebo na odpočinek (pracovní fyzická / psychická zátěž práce je velká), lze rozhodnout o přijetí nového zaměstnance, který sníží pracovní zátěž prvního a vyvolá efektivnější výsledky práce. Může to být například asistent manažera. Je kontrola vysokých IPP zejména důležitá v momentě, kdy byla zvýšena kapacita / obsazenost hotelu. Je třeba pamatovat, že spokojený s pracovní zátěži zaměstnanec má lepší výsledky práce. Dále je třeba měřit produktivitu práce v jednotlivých letech a sledovat její vývoj, pokud jsou k dispozici tyto údaje.

2.3.2

Produktivita práce jednotlivých hotelových úseků

Je sice možné vypočítat produktivitu práce skupiny osob – v rámci hotelu King Charles je to produktivita práce ubytovacího, technického, ekonomického úseků a oddělení managamentu (ředitel a manažer). Za vstup se např. v úseku Front Office považuje celkový

počet

odpracovaných

hodin

pracovníky

jednoho

útvaru

([12 hod. (denní směna recepce) * 2 (2 recepční jsou přítomní během 1denní směny) * 30 dnů (1 měsíc)] + [12 hod. (noční směna) * 1 (1 recepční je přítomen během 1 noční směny) * 30 dnů]= 1 080 hod.) za minusem plánovaného neproduktivního času (viz. tabulka 2, {1 - celkový neproduktivní čas / celkový produktivní čas = 1 - 0,687 = 0,313}). Za výstup se považuje celkový vyprodukovaný čas. Produktivita útvaru =

ý č

ý



ý č á

á %

,

. í

č

Lze produktivitu útvaru snadně měřit ve vztahu k činnosti recepčních, spojené se zpracováním rezervací, protože důležité záznamy práce jsou v rezervačním systému. Výsledky měření jsou znázorněny v následující tabulce 3.

41

Tabulka 3 Produktivita práce úseku Front Office Pracovník útvaru Recepční 1

Recepční 2

Recepční 3

Recepční 4

Recepční 5

Recepční 6

Činnost

Počet

Čas zpracování, min.

Telefonní hovory

50

5

Zpracování e-mailů

40

10

Zpracování elektronických rezervací

30

10

Vytvoření rezervací

10

15

Telefonní hovory

40

5

Zpracování e-mailů

60

10

Zpracování elektronických rezervací

30

10

Vytvoření rezervací

20

15

Telefonní hovory

50

5

Zpracování e-mailů

10

10

Zpracování elektronických rezervací

20

10

Vytvoření rezervací

20

15

Telefonní hovory

60

5

Zpracování e-mailů

30

10

Zpracování elektronických rezervací

30

10

Vytvoření rezervací

20

15

Telefonní hovory

50

5

Zpracování e-mailů

50

10

Zpracování elektronických rezervací

10

10

Vytvoření rezervací

20

15

Telefonní hovory

50

5

Zpracování e-mailů

50

10

Zpracování elektronických rezervací

20

10

Vytvoření rezervací

20

15

Celkový vyprodukovaný čas, min.

6 950

Celkový vyprodukovaný čas, hod.

115,83

Počet odpracovaných hodin

1 080

Plánovaná úroveň neproduktivního času

31,3%

Produktivita útvaru { 115,83 / (1080 * (1 - 0,313)) }

15,61%

Zdroj: fiktivní data, vlastní zpracování za použití vzorce, používaného ve společnosti Ikaros35.

35

KARAS, M.: Celková produktivita podniku a její měření. VŠEM : Praha, 2012. s.32

42

Dle výpočtu je 15,61% produktivita útvaru Front office ve vztahu k činnosti, spojené se zpracováním rezervací. Je to velmi nízký výsledek, ale je to pochopitelné, protože Front Office vykonává další činnost, nespojenou s rezervacemi, a data, použité pro výpočet jsou fiktivní. Nicméně postup výpočtu je objasněn a lze ho použit v praxi hotelu. Měření produktivita práce individuální a pro celý útvar má své výhody (např. výpočet je jednoduchý, data lze snadno získat) a nevýhody (nezohledňuje další faktory, nepoužívá skutečné náklady a výnosy, existuje možnost zkreslení výsledků při chybném měření vynakládaného času na jednotlivé úkony apod.) Pokud chce hotel měřit celkovou produktivitu, musí zohledňovat výkonnost všech činnosti, nejen těch útvarů, které bezprostředně prodávají služby, provádět počty s použitím konkrétních finančních dat.

2.4

Měření celkové produktivity

Jak již bylo zmíněno, hotel King Charles bohužel neposkytnul žádné finanční výkazy podnikání, které jsou nezbytné pro vypočítání základních ukazatelů produktivity hotelu. Stejně tak i jiné hotely neradí poskytují finanční údaje. Použil jsem dostupné finanční výkazy společnosti King Charles Hotel Management s.r.o. z portálu Justice.cz. Používám také částečně fiktivní data (např. výrobní ceny, náklady na energii, marketing apod.) a rozebírám proces výpočtu ukazatelů produktivity na jejich příklade. Je tady použitá metoda výpočtu dle vzorců Křížeka a Neufusa36. Hotel King Charles má kapacitu 33 pokojů (maximálně pro 70 osob). 90% obsazenost je v květnu, září a říjnu (sezóna). Během mimosezóny – 30 % obsazenost, mezisezóny – 50 %. Předpokládáme, že koeficient obsazenosti pokoje činí 1,6. Při obsazenosti 30 % je prodáno 306 pokojů, při 50 % - 512 pokojů, při 90 % - 921 pokoj. Dále vypočteme (koeficient 1,6),kolik pokojů bylo prodaných dvěma osobám a kolik jedné:

36

KŘÍŽEK, F.; NEUFUS, J. Moderní hotelový management. Praha : Grada Publishing, a.s., 2011. ISBN 978-80-247-3868-0. s. 126-128.

43

Ceny pokoje se liší dle sezóny a počtu osob, v ceně je započítána snídaně v hodnotě 150 Kč na osobu. Výpočty jsou uvedeny v tabulce 4. Tabulka 4 Výpočet ukazatelů produktivity Statistika

Hodnota

Disponibilní kapacita

Každý den hotel nabízí k prodeji 33 pokojů během 1 měsíce. 31 den * 33 pokojů = 1 023 pokojů.

Procento

obsazenosti 30 %

50%

90%

OCC Prodané

pokoje

(za 1 023 * 0,3 = 306 1 023 * 0,5 = 512 1 023 * 0,9 = 921

měsíc)

pokojů

Počet hostů

306 * 1,6 = 490 512 * 1,6 = 819 hostů

921 * 1,6 = 1 474

hostů

hostů

Koeficient obsazenosti Cena za pokoj, Kč

pokojů

pokojů

1,6

1,6

2 osoby 1 osoba

2 osoby

1 osoba

2 osoby

1 osoba

1 500

1 800

1 300

2 000

1 500

1 000

1,6

Prodané pokoje (pro 2 306

* 306

– 512 * 0,6 512 – 307 921 * 0,6 921

–

osoby / pro 1 osobu)

0,6

= 184

= = 307

=

184

122

184 * 2

122 * 150 307 *2 * 205*150= = 18 300 150 = 30750

Tržby za snídaně, Kč

* 150 = 55 200 Tržby za ubytování, Kč

Celkem

tržby

= 553

553 368

92100

184

* 122

* 307*1800

1500

– 1 000

- –

553 * 2 * 368

*

150

=

= 150

165900 205

92100 1300

55200

* 553

* 368

*

– 2000

– 1500

–

55200 = 18300 = =460500

30750

165900 = 55200 =

220 800

=235750

940 100

103 700

za 220 800 + 103 700 460500

ubytování, Kč

= 205

= 324 500

696250

+

30750

496 800

= 940 100 + 496 800 = 1 436 900

Průměrná cena ADR, 324 500 / 306 = 696250 / 512 = 1360 1 436 900 / 921 = ARR

=

tržba

ubytování

/

za 1060 Kč

Kč

1 560 Kč

počet

prodaných pokojů RevPar

=

tržba

za 324 500 / 1 023 = 696250 / 1023 = 681 1 436 900 / 1 023 =

ubytování / disponibilní 317 Kč

Kč

1 405 Kč

kapacita

Zdroj: částečně fiktivní data, vlastní výpočet.

44

Z tabulky je vidět důležité ukazatele produktivity hotelu – ADR, ARR (průměrná dosažená cena za pokoj), RevPar (tržba na disponibilní pokoj). Čím větší je obsazenost hotelu, tím vyšší hodnoty mají tyto ukazatele. Produktivitu hotelu lze zvýšit zvětšením obsazenosti v jednotlivé sezóny. Doporučil bych dosáhnout obsazenosti40 % v mimosezónu, 60% v mezisezónu. Lze také zvýšit tržby zvýšením ceny nebo snížením nákladů. Způsoby zvýšení obsazenosti hotelu uvádím v návrhové části práce. Dále uvádím rozpočet hotelu pro 3 varianty sezóny, který je důležitý pro případ rozhodnutí o zvýšení cen nebo snížení nákladů (tabulka 5). Předpokládám, že ostatní služby (telefon, prádelna, parkování, prodej zájezdů, taxi atd.) tvoří tržbu 500 Kč na ubytovaného hosta za měsíc. Střediskové náklady (předpokládané): -

Praní prádla: 50 Kč na lůžko, čisticí a ostatní materiály na pokoj – 100 Kč.

-

Snídaně: 18 % z prodejní ceny.

-

Náklady na služby spojů a další, činí 7 % z tržeb ostatní služby.

-

Mzdy: stejné pro všechny období, neměnný počet pracovníků.

-

Energie: 2 % z tržeb za ubytování.

-

Marketing: 5 % z tržeb za ubytování.

-

Údržba: 6 % z celkových tržeb.

-

Ostatní náklady: 9 % ze všech tržeb a 70 % z toho je fixních.

45

Tabulka 5 Rozpočet hotelu OCC

30 %

50%

90%

Ubytování

324 500

696250

1 436 900

Snídaně

73 500

122850

221 100

490 hostů * 500 = 245

819 hostů * 500 = 409

1 474 hostů * 500 =

000

500

737 000

643 000

1 228 600

2 395 000

50*184*2+50*122+100

50*307*2+50*205+10

50*553*2+50*368+100

*306=55 100

0*512= 92150

*921=165 800

Snídaně

73 500*0,18 = 13230

122850*0,18 =22113

221 100*0,18 =39798

Ostatní služby

245 000*0,07= 17150

409 500*0,07 = 28665

737 000*0,07= 51590

85 480

142928

257 188

Mzdy

275 000

275 000

275 000

Energie

6 490

13925

28 738

Marketing

16 225

34813

71 845

Údržba

19470

73716

86214

29205

110574

129321

celkem

346 390

508028

591 118

Celkové náklady

431 870

650956

848 306

211 130

577644

1 546 694

Tržby, Kč

Ostatní služby Celkem tržby Střediskové náklady Ubytování

Střediskové náklady celkem Nerozdělené náklady

Ostatní náklady Nerozdělené náklady

Hrubý provozní výsledek

Zdroj: vlastní zpracování.

Z rozpočtu je vidět, jak důležitá je vysoká obsazenost hotelu – v sezónu je HPV skoro šestkrát větší, než v období mimosezóny. Na základě údajů z rozpočtu lze vypočítat další ukazatele produktivity, vztahující k pracovní síle(tabulka 6).

46

Tabulka 6 Výpočet dalších ukazatelů produktivity práce Procento obsazenosti OCC

OCC 30%

ОСС 50%

ОСС 90%

Mzdové náklady

275 000

275 000

275 000

Tržby

643 000

1 173 100

2 395 000

12

12

12

42,8 %

23,4%

11,5%

2,3

4,3

8,7

53 583 Kč

97 758 Kč

199 583 Kč

Počet zaměstnanců Ukazatel Mzdové náklady k tržbám

Výsledek poskytuje informace o procentuální části tržeb, která odpovídá mzdovým nákladům hotelu. jaký podíl tržeb

Mzdová

hotelu připadá na 1

produktivita

korunu mzdových

Vzorec ((Mzdové náklady)/Tržby ) ×100% Tržby/(Mzdové náklady).

nákladů. jaké byly tržby (v Produktivita

korunách) na 1

práce z tržeb

zaměstnance za

Tržby / (Počet zaměstnanců).

období. Zdroj: vlastní zpracování.

Z výpočtu je vidět, že zvýšení obsazenosti hotelu vyvolává i zvýšení ukazatelů mzdové produktivity, produktivity práce vzhledem k tržbám hotelu. Podíl mzdových nákladů naopak klesá s nárůstem obsazenosti hotelu. To znamená, že při zachovávání stejného počtu zaměstnanců a nárůstu počtu zákazníků hotelu, lze dosáhnout vyšší produktivity všech úseků hotelu.

2.5

SWOT analýza jednotlivých úseků

V této subkapitole se zaměřuji na rozbor marketingového prostředí hotelu King Charles pomocí SWOT analýzy. Vymezuji vnější a vnitřní vlivy na celkovou produktivitu hotelu. Částečně používám vzorec SWOT analýzy dle Kynclové a Karáskové37, hodnotím silné a slabé strany (tabulka 7), příležitostí a hrozby (tabulka 8) pomocí bodového systému

37

KYNCLOVÁ, J.; KARÁSKOVÁ, E.: Marketing a management. Praha : Nakladatelství Fortuna, 2009. ISBN 978-80-7373-061-1. s.145-148.

47

(1 bod – negativní vliv, nevyhovující faktor, 5 bodů – pozitivní vliv, vyhovující faktor). Při hodnocení jsem se opíral na vlastní zkušeností a hodnocení zákazníků na portálech Tripadvisor.com a Booking.com. Způsob získání zpětné vazby od zákazníků je hodně používán v hotelu, což podle mého názoru, je velmi efektivní způsob. V hotelu také nabízejí hostům dotazníky k vyplnění. Zákazníci pozitivně hodnotí zejména dostupnost hotelu vzhledem k jeho výhodné poloze, kvalitu snídaně, přátelský a vstřícný personál. Nicméně velkou nevýhodou hotelu je absence klasické restaurační nabídky jídel, hotel poskytuje pouze snídaně. V okolí hotelu je mnoho restaurací, ale mohou hosty mít zájem o stravování v hotelu. Předpokládám, že zavedení restaurace by mohlo přinášet určitou výhodou, ale její zakládání je dost nákladné. Z toho důvodu navrhuji alternativní způsoby nabídky stravování pro hotelové hosty (spolupráce s restauracemi v okolí, nabídka slevových kupónů, objednávka jídel apod.) Rozpracován tyto způsoby v návrhové části práce. Analýzu silných a slabých stránek hotelu uvádím dle jednotlivých činností (ubytování, stravování apod.)

Tabulka 7 Silné a slabé stránky hotelu Silné a slabé stránky Hotel jako celek Umístění Dostupnost (doprava) Služby Celkový vzhled Interiér Styl řízení Organizační struktura Komunikace uvnitř hotelu Fluktuace personálu Kvalifikace personálu Zvyšování kvalifikace personálu Hodnocení zákazníků na Tripadvisor.com Hodnocení zákazníků na Booking.com Ubytovaní Vybavení pokojů Kvalita ubytovacích služeb (obecně) Recepce Houskeeping Spolupráce recepce – houskeeping Personál Respektování a uspokojování potřeb hostů

1

2

3

4

5 X X

X X X X X X X X X X X X X X X X X X

48

Stravování Struktura stravovacích služeb (obecně) Kvalita služeb Vybavení, vzhled restaurace Kvalita nabídky stravování Respektování a uspokojování potřeb hostů Doplňkové služby Struktura a nabídka doplňkových služeb (obecně) Zábavní služby Taxi, transfer Drobný prodej Prodej zájezdů, exkurzí Prodej letenek, jízdenek Nabídka kongresových služeb Parkování Internet Ostatní služby

X X X X X X X X X X X X X X X

Zdroj: vlastní zpracování.

Hotel nenabízí žádné zábavní služby, neposkytuje služby vyhledávání a prodeje letenek, jízdenek. Zavedení zábavních služeb může přilákat více zákazníků a nové segmenty trhu. Prodej letenek a jízdenek může poskytovat recepce, nevyžaduje to žádné náklady, kromě věnovaného času pracovníků. Hotel je obklopen okolním prostředím, které představuje pro něho příležitosti a hrozby (tabulka 8). 5 bodů dostává pozitivní vliv nebo silný faktor, 1 bod – negativní vliv nebo slabý faktor.

49

Tabulka 8 Příležitosti a hrozby hotelu Příležitosti a hrozby

1

2

3

4

5

Spotřebitelská poptávka po ubytování Počet přenocování Využití kapacity lůžek Vliv sezóny Vliv mimosezóny X Struktura hostů hotelu Image hotelu Spotřebitelská poptávka po stravovacích službách Poptávka po restauraci Image restaurace Spotřebitelská poptávka po ostatních službách Poptávka po ostatních službách Struktura zákazníků Konkurence Konkurence hotelů (místně) Kvalita a struktura služeb konkurence Konkurence restaurací Image konkurence

X X X X X X X X X X X X X

Zdroj: vlastní zpracování.

Sezóna je důležitým faktorem, ovlivňujícím hotel King Charles. Konkurence restaurací je silná z toho důvodu, že hotel poskytuje pouze snídaně.

2.6

Shrnutí

V této subkapitole uvádím shrnutí analýzy ukazatelů efektivnosti, celkové produktivity hotelu a SWOT analýzy hotelu King Charles. Návrhová část se pak opírá na tyto výsledky a nabízí doporučení k zvýšení produktivity jednotlivých činností hotelu. Hotel má velmi výhodné umístění a dostupnost, proto může přilákat různé skupiny zákazníků, mající zájem o ubytování v centru Prahy. Hotel je rozdělen na ubytovací úsek (Front Office, Houskeeping), stravovací úsek (poskytuje pouze snídaně, zastoupen recepci), technický a ekonomický úseky, úsek managementu. Vzhledem k velikosti hotelu (33 pokojů) je taková struktura vyhovující, avšak některé její vlastností negativně ovlivňují produktivitu jednotlivých činností. Týká se to zejména ubytovacího úseku – recepční mají na starosti práci rezervačního oddělení, Front Office a částečně zajištění stravování. Byly vypočítány individuální 50

produktivita práce recepční a celková produktivita práce úseku Front Office vzhledem k produktivnímu a neproduktivnímu času. Je vidět, že produktivita je dost nízká zejména v případě

měření

celkové

produktivity.

Recepční

věnují

mnoho

času

tzv. „neproduktivním“ činnostem, které jsou nezbytné pro zajištění kvality služeb, ale nevytváří

bezprostředně

„produkci“

(prodej

služeb).

Z pohledu

celého

hotelu

je věnována produktivním činnostem (prodeji služeb, spolupráci s cestovními kancelářemi, práci s rezervacemi) mála pozornost. Vyčlenil bych rezervační oddělení hotelu, zastoupené několika zkušenými s rezervacemi a prodejem pracovníky. Jejich úkolem by bylo zajištění efektivního prodeje služeb. Tyto pracovníky nebudou vyrušování komunikaci s hosty a uspokojením jejich požadavků. Zvýšení prodeje služeb a snížení vlivu sezónnosti (lákání zákazníků i v mimosezónu) by zvýšilo celkovou produktivitu hotelu. Celkem lze říci, že personál hotelu je zodpovědný, hodně chválený hosty. Stejně tak vedení hotelu má proaktivní přístup k podnikání. Stravovací úsek nabízí hostům pouze snídaně, což dle mého názoru snižuje konkurenceschopnost hotelu a snižuje potenciální výnosy. Zavedení vlastní kuchyně, zaměstnávání kuchaře a číšníků představuje velké počáteční náklady, proto lze toto plánovat pouze do budoucna. Avšak lze uplatnit alternativní způsoby zajištění stravování pro hotelové hosty (slevové kupony do restaurací, spolupráce s jiným restauracemi, zajištění jídel na objednávku apod.). Zatím hodnotím produktivitu stravovacího úseku jako nevyhovující. Nabídka ostatních služeb hotelu je standardní, jako u většiny jiných hotelů. Nic výjimečného s ohledem na to, že hotel je čtyřhvězdičkový, zatím v této nabídce není. Hosty mohou využit služby placeného parkování, konferenční místnosti, koupit zájezd nebo exkurzi na recepci, objednat transfer, využit wi-fi připojení zdarma. Domácí zvířata nejsou v hotelu povolený. Nicméně zákazníky hotelu hodnotí pozitivně kvalitu těchto služeb, ochotu personálu uspokojit jejich požadavky i na jiné služby. Z mého pohledu, má rozšíření nabídky doplňkových služeb v hotelu velký potenciál. Celkovou produktivitu hotelu lze měřit jako souhrn produktivity jednotlivých úseků a pomocí vyhodnocení finanční stránky podnikání, SWOT analýzy. V předchozích subkapitolách byl nabízen rozpočet hotelu pro 3 varianty obsazenosti hotelu. Zatím OCC hotelu je 30%, 50% a 90% v jednotlivá období roku. Sezóny hodně ovlivňují zisk hotelu. Předpokládám, že zvýšení počtu zákazníků v mimosezónu zvýší celkovou produktivitu hotelu. Lze např. oslovit business klientelu, která cestuje bez ohledu 51

na klimatické podmínky a dovolenou. Dalším způsobem zvýšení produktivity je snížení provozních nákladů a zvýšení cen, což ale může negativně ovlivnit kvalitu služeb, poměr kvalita – cena, image hotelu. Dále nabízím rozpracování návrhu na zvyšování produktivity hotelu.

52

3 Návrhy na zvyšování produktivity hotelu King Charles Návrh na změnu organizační struktury Produktivita práce 6 pracovníků recepce je nízká. Doporučuji vydělit zvlášť rezervační oddělení, Front office a stravovací úsek. Navrhuji také, aby jedná pokojská se stála hlavní. Odlišnosti od předchozí organizační struktury jsou vyděleny barevně (obrázek 3). Obrázek 3 Návrh na změnu organizační struktury Ředitel hotelu Manažer (provozní) Ubytovací úsek Front office (4 recepční)

Stravovací úsek 1 pomocník na snídani

Technický

Ekonomický

úsek

úsek

(1 technik)

(1 účetní)

Rezervační oddělení + marketing (2 pracovníky) Housekeeping (hlavní pokojská, 2 pokojské) Zdroj: vlastní zpracování.

2 pracovníky recepce, kteří mají nejvíce zkušenosti s prodejem hotelových služeb, rezervačním systémem budou tvořit rezervační oddělení hotelu. Jejich úkolem bude vyhledávání a spolupráce s novými a stálými partnery (většinou cestovní kanceláře a agentury), které budou prodávat hotelové služby; zpracování rezervací, práce s webovými stránky a sociálními sítí za účelem propagace. Z toho důvodu, že pracovnici budou mít velký podíl práce, zaměřené na propagaci a prodej služeb, bude jejich oddělení nejen rezervačním, ale i marketingovým. Pracovnici tohoto oddělení musí mít odpovídající komunikační a jazykové schopnosti (český, anglický jazyky, ruský / německý / španělský jazyky), dobré vystupování, flexibilní myšlení a schopnost prodávat. Rozhodnutí o tom, kdo z recepčních vyhovují tímto požadavkům, doporučuji 53

přijmout na základě vlastních zkušeností z jejich práci, výsledků individuálních rozhovorů a písemného testu. Rozhovor mezi vedením hotelu a recepčním by měl mít podobu modelování situací v rezervačním oddělení. Vedení by mělo ohodnotit správnost reakcí recepčních a jejich schopností. Je třeba brát v úvahu ale i souhlas recepčních pracovat v rezervačním oddělení a mít denní 8-i hodinové směny. Front office bude zastoupen 4 recepčními. Ted´ by recepční měli na starosti pouze komunikaci s hosty, jejich uvítání, check-in a check-out, zpracování požadavků hostů, kontrolu houskeepingu (zda jsou pokoje připraveny), prodej doplňkových služeb hostům. Z toho důvodu, že nebudou zatížení práci s rezervacemi a prodejem ubytovacích služeb, stačí přítomnost jednoho recepčního během jedné 12hodinové směny. Celkem recepce odpracovává 720 hod. měsíčně (24 hod. * 30 dnů = 720 pracovních hod.). Každý recepční odpracuje 180 hod. měsíčně. (720 hod. / 4 recepčních = 180 pracovních hodin pro každého recepčního). V houskeepingu doporučuji vydělit hlavní pokojskou, která bude kontrolovat a řídit 2 jiné pokojské. Není to tak důležité pro malý hotel, avšak zjednoduší proces komunikace mezi recepcí a houskeepingem, určí odpovědnost. Recepční budou předávat seznam pokojů, které je třeba připravit, hlavní pokojské. Ta by měla rozdělit úkoly mezi všemi. Dále nabízím přijmout pracovníka na přípravu snídaně na několik hodin ráno (od 6 hod. do 9 hod. 30 min.) v období vysoké obsazenosti hotelu. Pokud je skoro celý hotel obsazen, jeden recepční by nezvládl přípravu snídaně skoro pro 70 hostů a následný úklid. Pomocník zajistí kvalitní obsluhu během snídaně, což bude pozitivně působit na hosty. Snídaně je nabízeno hostům formou bufety od 7 do 9 hod. ráno.

Zvyšování kvalifikace personálu V hotelu se neorganizují žádné kurzy zvyšovaní kvalifikace pro pracovníky. Školení jednou za rok nebo vstupní školení jsou nezbytné, ale je toho málo. Neustálý rozvoj osobních a profesních schopností zaměstnanců nejen vede ke zvyšování produktivity jejich práce, ale i je dobrým motivačním prostředkem. Dnes existují různé metody zvyšovaní kvalifikace pracovníků hotelu. Doporučuji vedení hotelu poskytnout jazykové kurzy pro pracovníky recepce a rezervační oddělení, školení na téma firemní kultury a komunikace pro všichni zaměstnance. Vysoká jazyková úroveň zaměstnanců je 54

nezbytná pro hotely úrovně 4****. Zaměstnanec, který je schopen se domluvit v cizím jazyce lépe, může dosáhnout lepších výsledků komunikace s hosty, prodat další služby hotelu, vyvolat příjemný pocit a ochotu zákazníka se vrátit do hotelu zpět. Užitečné jsou také pro zvýšení produktivity práce hotelových zaměstnanců workshopy a přednášky zkušených prodejců hotelových služeb. Komplex kurzů pro pracovníky oboru hotelnictví a gastronomie poskytuje AHR ČR38. Kurzy jsou rozdělené podle jednotlivých oddělení hotelu. Pro hotel King Charles bych vydělila následující kurzy, které zvýší produktivitu práce: -

kurz „Řešení stížností, připomínek hostů a méně standardních situací v provozu“,

-

kurz „Jak zaujmout hosta“, „Jak získat hosta svým přístupem“,

-

kurz „Optimalizace provozních nákladů“,

-

kurz „Marketing“.

Cena kurzů je obvykle 35 tisíc Kč, nezávislé na počtu osob. Maximální počet účastníků je 15 osob. Lze obsadit kurz zaměstnanci příslušného úseku hotelu King Charles a zaměstnanci z dalších hotelu, takovým způsobem cena pro jeden hotel bude nižší. Doporučuji následující plán opatření ke zvyšování kvalifikace personálu (tabulka 9). Tabulka 9 Plán opatření ke zvyšování kvalifikace personálu Typ kurzu

Název

Pro koho je určen

Kurz AHR ČR

„Řešení stížností, připomínek Front Office

Termín 2 týdny, jednou ročně

hostů a méně standardních situací v provozu“ Kurz AHR ČR

„Jak zaujmout hosta“

Rezervační oddělení

2 týdny, jednou ročně

Kurz AHR ČR

„Marketing“

Rezervační oddělení

2 týdny, jednou ročně

Jazykový kurz Jazykový kurz Lingva Sandy Front Office

2krát

(angličtina,

půlroku

pro hotely

týdně

během

ruština) Zdroj: vlastní zpracování.

38

Kurzy[online]. Asociace http://www.ahrcr.cz/kurzy/

hotelů

a

restaurací

ČR,

2015

[cit.

2015-04-20].

Dostupné

z:

55

Vybral jsem kurzy AHR, protože jsou nabízené speciálně pro hotely a vycházejí z mnoholeté zkušenosti a výsledků práce s podniky v odvětví hotelnictví. Jazykové kurzy Lingva Sandy jsou nabízené firmou s 23letou tradici výuky jazyků. Své kurzy přizpůsobují specifice oboru podnikání klienta: např. pro lékaře, realitní makléře, hotely, call centra apod. Harmonogram výuky lze přizpůsobit individuálně a provádět přímo v hotelu. Pracovnici recepce zatím ovládají 1-2 světových jazyků (ruština, angličtina), kromě češtiny. Doporučil bych nabízet kurzy pro ti recepční, kteří znají pouze jeden světový jazyk nebo znají ho na nízké úrovni. Ruština je důležitá zejména z toho důvodu, že velký podíl hotelových hostů představují Rusové, hotel spolupracuje s ruskými cestovními kancelářemi.

Motivování pracovníků a personální práce Motivování je také důležitým prvkem produktivní práce zaměstnanců. Personál musí být ochoten nabízet služby zákazníkům kvalitně a „s úsměvem“. Lze toho dosáhnout jen pomocí kvalifikovaného personálu a úspěšného managementu. V hotelu je již zaveden systém finančního motivování zaměstnanců (procenta z prodeje služeb). Lze také uplatnit nefinanční způsoby motivace – např. několik dnů dovoleny navíc, kupony do restaurací / nějaký zážitek (platba lodi, let horkovzdušným balónem, padákem). Doporučuji také organizovat pravidelné schůzky celého oddělení hotelu / všech zaměstnanců. Doporučuji je vykonávat dvakrát za měsíc ve vedlejší restauraci „Potrefena husa” v neformální atmosféře. Takové schůzky by měly motivovat zaměstnance se podílet na celém provozu hotelu, být součástí tymu. Je třeba dávat pozor na komunikaci s každým pracovníkem. Z rozhovoru

s manažerem

hotelu

plynulo,

že

seznamují

zaměstnance

pouze

s marketingovém plánem hotelu. Doporučil bych vytvořit a seznámit zaměstnance také s obecným plánem provozu hotelu, který obsahuje vizi, poslání a cíle podniku, objasňuje firemní kulturu a základní pravidla v hotelu. Zaměstnance budou cítit, že se

56

podílejí na celkovém provozu hotelu, na rozvoji podniku, že jsou součástí pracovního tymu. Plánování je důležitou činnosti, která ovlivňuje celkovou produktivitu podniku, proto je třeba ji věnovat velkou pozornost v hotelu. Často se stává v malých hotelech, že manažerským činnostem není věnována dostatečná pozornost, neexistuje kvalitní personální práce apod. Je třeba, aby se tak nestalo i ve vybraném hotelu.

Měření pracovní zátěže, přijetí nových pracovníků V návaznosti na předchozí odstavec, kde byla zmíněna důležitost manažerské práce, navrhuji pravidelně měřit kvalitu práce jednotlivých zaměstnanců. Použijeme k tomu různé způsoby – anonymní dotazování, schůzky pracovníka s vedením, monitorování výsledků práce, času věnovaného práci, fyzické a psychické náročnosti práce pro každého pracovníka. Pokud bude zjištěno, že pracovník nestíhá / není ochoten pracovat, je zapotřebí rozhodnout o jeho dalším zaměstnávání. Pokud je příčinou přílišná zátěž práce lze rozhodnout o přijetí nového pracovníka – asistenta. Kontrola výsledků práce musí být provedena ze zákaznického hlediska – jak zákaznici hodnotí práci zaměstnanců. Zatím je tento proces na dobré úrovni v hotelu: provádí se pravidelné dotazování hostů, sbírají se hodnocení na internetových portálech. Lze také zavést standardizaci poskytování jednotlivých hotelových služeb. Pravidla a doporučení ke každé službě v nabídce hotelu, k možné vzniklé situace je třeba vytvořit v písemné podobě a uvést do povědomí zaměstnanců. Například, v hotelu již existují pravidla pro recepční. Podobné pravidla lze vytvořit pro každou pracovní pozici (pokojská, technik), které by usnadnily přijetí řešení v různých situacích (např. vznikla škoda v hotelu – na koho se obrátit, v jakém termínu řešit, kdo je zodpovědný apod.) Pro pracovníky rezervačního oddělení lze vytvořit manuál se základními způsoby prodeje hotelových služeb, seznamem partnerů, příkladem doporučené kultury komunikace. Doporučují také provádět pravidelné tréninky se zaměstnanci na téma správného řešení různých situací v hotelu, standardů poskytování služeb. V tomto případě by se rozebírali různé komplikované situace z minula a společné pomoci coachingu manažeru docházelo k řešení. Pravidelnost vidím v jedné schůzce měsíčné.

57

Stravování Již bylo zmíněno, že zavedení vlastní kuchyně a zaměstnávání kuchaře, číšníků vyžaduje velké náklady, proto není zatím vyhovující pro hotel. Nabízím alternativní způsoby zajistit stravování hostů a zvýšit produktivitu stravovacího úseku. -

Spolupráce hotelu s restauracemi v Praze.

Hotel se může domluvit s restauracemi v okolí a se zajímavými pro turisty restauracemi, že jejich hosty budou mít u nich slevu. Pro restaurace je to výhodné, zejména pokud hotel posílá velkou skupinu turistů. Jsou to např. restaurace v okolí: italská restaurace El Paisa, české restaurace Potrefená Husa, U Karla IV. Výhodou posledních dvou restaurací je to, že nabízejí tradiční česká jídla, která jsou zajímavá pro zahraniční hotelové hosty. Lze se také domluvit s restauracemi v centru – La Degustation Boheme Bourgeoise (jídla dle českých receptů z 19. Století, mezinárodní menu), V Zátiší (moderní alternativa klasickým českým restauracím), Mlýnec, U Vejvodů, Pivovarský dům. -

Jídla na objednávku.

Dále se hotel může domluvit s dovozce jídel na objednávku (Jídloted.cz, Damejidlo.cz) a s restauracemi v okolí, že budou objednávat dovoz jídel do hotelu dle přání hostů. Lze tady také dostat slevu na velké množství objednávaného jídla (například objednání jídel pro více než 10 osob – sleva 10 %). Tyto služby rozvozu jídel nabízejí také systémy sbírání bodů vzhledem k výši útrat. Například, objednávka více než na 1000 Kč – sleva 10 % apod. Hotel má místnost, kde se podávají snídaně, proto není problém podávat již připravená jídla z restaurací, případně lze donášet objednávku na pokoj. -

Prodej nápojů a občerstvení.

Nealkoholické nápoje mají delší dobu uschování a nepotřebují speciální podmínky skladování. Lze zakoupit nápoje ve velkoobchodech tipu Globus, METRO, zisk z jejich prodeje v hotelu je dost vysoký – 10-30 Kč za jeden kus. Dobra varianta by byla se domluvit se společnosti Crocodile o rozmístění jejich lednice u recepce. Během letních měsíců lze v hotelu prodávat domácí ledové čaje, šťávy a limonády. Přípravou domácích napojí se budou zabývat recepční na začátku směny(ranní). Náklady na jejich výrobu (surovina, použité přístroje, energie, voda) jsou minimálně, např. pro domácí ovocnou či bylinkovou limonádu je to do 10 Kč za nápoj. Prodávat je lze od 40 Kč. 58

Každý nápoj by měl zisk od 30 Kč. Naopak v zimní měsíce lze prodávat horké nápoje a cukrovinky – různé druhy káv, horké čokolády, čajů atd.

Nabídka nových služeb Nabídka nových služeb v hotelu vyžaduje náklady, ale spokojený s ni zákazník přináší velké výnosy, zejména pokud rozhodné o opakovanou návštěvu hotelu. Je třeba zvyšovat atraktivitu hotelu i v mimosezónu, nabízet takové služby, které jsou zajímavé zákazníků, cestující bez ohledu na sezónu. Jsou to např. businessmani. Nabízím vytvořit komplex služeb pro korporativní klientelu, která představuje velký potenciál v jakoukoliv sezónu. Balíček by měl obsahovat: -

ubytování v pokoji Superior,

-

snídaně formou bufety,

-

zajištění dopravy během pobytu,

-

odnášení a uschování zavazadel,

-

na požadavek pronájem auta a hlídané garáže,

-

zajištění vstupů do wellness zón a fitnessu,

-

organizování schůzek dle požadavků hostu (místo provedení, charakter schůzky, technické zabezpečení),

-

zajištění služeb sekretáře / asistenta / překladatele,

-

organizování účastí na konferencích a výstavách.

Přípravou balíčku dle sdílených požadavků by mělo zabývat rezervační oddělení, dle potřeby outsourcovat služby asistentky / překladatele / sekretářky / řidiče. Doporučuji také uzavřít smlouvy s poskytovateli wellness a fitness služeb v Praze, které budou přijímat hotelové hosty na základě představení hotelových poukazů. Vhodné jsou např. Health Academy na Anděle a Smíchově (nově zrekonstruovaná posilovna a kvalitní wellness zóna, zóna odpočinku, bar), Zen Asian Wellness (Thajská masáž, Ajurvéda), vodní a saunový svět Infinit, pivní lázně BBB v centru Prahy. Nabídka balíčku je individuální pro každého hosta. Takovým způsobem – „individuální sestavování balíčku dle přání“ lze se odlišit od konkurujících hotelu, které většinou nabízejí standardní balíčky služeb. 59

Oslovit korporativní klientelu lze rozesíláním reklamních emailu do velkých firem v ČR a v zahraničí. Databázi elektronických adres firem lze koupit nebo její sestavením se může zabývat rezervační oddělení. Ruské businessmani často preferují čtyř- a pětihvězdičkové hotely, proto lze nabídnout ruským firmám vysokou kvalitu služeb hotelu King Charles. Pak je třeba zveřejnit existenci nabídky balíčku služeb na hotelových webových stránkách. Hotelový interiér King Charles se často zákazníkům libí z hlediska provedení romantické dovolené. Lze vytvořit komplex služeb pro romantickou dovolenu: -

ubytování v pokoje typu Honeymoon,

-

dekorace pokoje,

-

nabídka květin, nápojů, ovoce a sladkostí,

-

instalace vířivky,

-

nabídka masáži, aromaterapie, kosmetických služeb.

Lze tady také uplatnit nabídku smluvních vstupů do Health Academy,

Zen Asian

Wellness, Infinit, BBB. Balíček služeb pro romantickou dovolenou lze prodávat pomocí slevových portálů, jako jsou Slevomat.cz a Zlateslevy.cz. Zákazníci mohou ho využit i v mimosezónu,

proto

zavedení

takového

balíčku

zvýší

produktivitu

hotelu

i

v mimosezónu. Zatím nejsou v hotelu poskytované žádné zábavní služby. Pokud chce se v hotelu ubytovat skupina lidí, lze je ptát na to, jaké služby by chtěla mít během pobytu. Pro rodiny s dětmi např. lze dle potřeby zajistit službu hlídání dětí, animátorské služby, vytvořit nabídku zajímavých míst v Praze, které lze navštívit s dětmi (akvapark, zoo, dětské divadlo, cukrárny apod.), prodat vstupenky do těchto atraktivit. Pro starší lidé lze připravit nabídku: -

ubytování v pokoji Superior,

-

uvítání hostů (káva/čaj a moučník),

-

snídaně formou bufetu,

-

minerální voda Romerquelle na pokoji,

-

komfortní prohlídka města autobusem / lodí / autem,

-

vstupenky do muzeu a výstav,

-

slevové kupony do restaurací, 60

-

poukaz na degustační menu,

-

poukaz na masáži a wellness (masáž zad a šíje, parní kabiny, infrasauna, zábal rukou, vířivky, bazén).

Pro mladí lidé doporučuji nabízet balíčky, obsahující: -

ubytování a snídaně formou bufetu,

-

vstupenky na koncerty,

-

slevy v barech,

-

exkurze,

-

segway tour,

-

pronájem kola či kolečkových bruslí,

-

jízda na koních v okolí Prahy.

Příprava určitých služeb, zaměřených na konkrétní skupinu hostů již obsahuje návrh prodeje letenek, jízdenek, vstupenek v hotelu. Zajištění jejich prodeje není finanční náročně, ale přináší určité zisky pro hotel a motivující procenta k plátu pro zaměstnance. Navíc bude zákazník spokojený se širokým výběrem různých služeb v hotelu.

Marketing Marketing je důležitějším prostředkem k oslovení potenciálních zákazníků a zvýšení procenta obsazenosti hotelu. Marketingem by měl zabývat manažer hotelu a nové „rezervačně-marketingové“ oddělení hotelu. Dále navrhuji uplatnit v hotelu jednotlivé komunikační nástroje. Rozděluji je podle prvků známého komunikačního mixu. Metody podpory prodeje by měly být následující: poskytování slev pro dětí, skupiny zákazníků, stálé zákazníky; nabídka specifických program – balíčky hotelových služeb, např. ke svátkům, podle ročního období, pro určitou skupinu zákazníků (rodiny s dětmi, businessmani, manželi atd.);prodej speciálních balíčku pomocí slevových portálu Slevomat, Zlateslevy. Důležitým reklamním prostředkem je instalace viditelných směrovek na cestě k hotelu, venkovní tabule s reklamou hotelu v Praze. Je třeba investovat do reklamy na internetu, reklamy hotelových webových stránek. Internet je dnes hodně používán cestujícími jako 61

způsob vyhledávání ubytování. Lze také dávat inzerce v elektronických časopisech o cestování a životním stylu, dále aktivně rozvíjet stránky hotelu v sociálních sítích. Přímý marketing hotelu dále spočívá ve vytvoření databáze zákazníků hotelu, oslovení e-mailem a telefonický s výhodnou nabídkou opakované návštěvy hotelu. Platí to zejména pro segment business-klientely, která se za účelem pracovních cest může vracet do Prahy. PR zaměřený na zákazníky hotelu používá následující prostředky: články o hotelu na internetových portálech spojených s cestováním, zdůraznění pozitivních hodnocení zákazníků na Booking.com a Tripadvisor.com, vyvěšení tabule s fotografiemi, jmény a dosaženími personálu. Z výpočtů v analytické části práce plynulo, že zvýšení procenta obsazenosti hotelu (OCC) vyvolává zvýšení příjmů hotelu, následně i zisku. Výše uvedené návrhy hlavně směrují ke snížení negativního vlivu sezóny, zlepšení kvality služeb a personálu, ke zvýšení návštěvnosti hotelu. Úspěšné aplikování návrhů by mělo zvýšit produktivitu práce zaměstnanců, jednotlivých úseků a celého hotelu.

62

Závěr Cíl práce byl splněn – v této práce byla provedena analýza a měření produktivity jednotlivých činností a celého hotelu King Charles Boutique Rezindence**** v Praze, navržené doporučení ke zvyšování produktivity. Byly použité následující ukazatele produktivity: procento obsazenosti OCC, průměrná cena ADR / ARR, hrubý provozní výsledek, RevPar, mzdové náklady k tržbám, mzdová produktivita, produktivita práce z tržeb, IPP z časového hlediska, produktivita práce úseku Front Office. Na základě analýzy bylo zjištěno, že produktivitu hotelu lze zvýšit získáním většího počtu zákazníků, zvýšením tržeb z prodeje doplňkových služeb, zefektivněním práce zaměstnanců. Byly nabídnuté opatření k dosažení těchto výsledků pro oblast personální práce, reklamy, nabídky služeb, propagace. Efektivním uplatněním těchto návrhů lze dosáhnout vyšší produktivity práce hotelu. Z výsledků práce plyne, že kvalitně zpracovaná organizační struktura hotelu je základem vysoké produktivity jednotlivých úseků, tj. první hypotéza práce je potvrzena. Pokud máme např. nízkou produktivitu Front Office, které se zabývá také marketingem a prodejem, máme nízkou obsazenost hotelu v mimosezónu, protože je málo času věnováno prodeji a marketingu hotelových služeb. Rozdělení úseku na rezervační / marketingové oddělení a Front Office zvýší produktivitu jejich činností. Druhá hypotéza práce je také potvrzená - prodej služeb hotelu King Charles je ovlivněn sezónou. OCC kolísá od 30 do 90%. Zacílením na další segmenty zákazníků, které cestují bez ohledu na sezónu (např. účastníka kongresového cestovního ruchu) lze zvýšit OCC i v mimosezónu. Zvýšit celkovou produktivitu hotelu lze také zapojením zaměstnanců do provozu hotelu, zaváděním informačních systému, kvalitním plánováním a kontrolou činností, efektivním motivováním pracovníků, zlepšením kvality služeb. Je třeba zdůraznit, že zavedení jakýchkoliv metod ke zvyšování produktivity podniku musí se opírat na monitoring, sběr informací, měření a analýzu.

63

Seznam literatury [1]

AHR ČR. Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České republiky: 2013-2015. Praha, 2013, 24 s. Dostupné z: http://www.hotelstars.cz/metodikaklasifikace

[2]

BARTÁK, M. Produktivita práce: jak ji sledovat?. Hospodářské noviny [online]. 2004, č. 10 [cit. 2015-01-18]. Dostupné z: http://byznys.ihned.cz/c1-15043740produktivita-prace-jak-ji-sledovat

[3]

BERÁNEK, J. a kol. Moderní řízení hotelového provozu. Praha : Mag Consulting, 2013. ISBN 978-80-86724-30-0. s. 15.

[4]

BERÁNEK, J., KOTEK, P. Řízení hotelového provozu. Praha: Mag Consulting, 2003. ISBN 978-80-86724-30-0. s. 41.

[5]

GERYKOVÁ, Z.: Je podnik skutečně produktivní? [online]. Finarea, 2013 [cit. 2015-04-15]. Dostupné

z:

http://www.finarea.cz/clanek/39-je-podnik-skutecne-

produktivni [6]

KARAS, M.: Celková produktivita podniku a její měření. VŠEM : Praha, 2012. s.32

[7]

KLEČKA, J.; MATĚJKA, M. Nové podnikové systémy : Materiály ke cvičením. Praha : Oeconomica, 2004. ISBN 80-245-0702-1. s. 97.

[8]

Kurzy[online]. Asociace hotelů a restaurací ČR, 2015 [cit. 2015-04-20]. Dostupné z: http://www.ahrcr.cz/kurzy/

[9]

KYNCLOVÁ,

J.;

KARÁSKOVÁ,

E.:

Marketing

a

management.

Praha

:

Nakladatelství Fortuna, 2009. ISBN 978-80-7373-061-1. s.145-148. [10] KŘÍŽEK, F.; NEUFUS, J. Moderní hotelový management. Praha : Grada Publishing, a.s., 2011. ISBN 978-80-247-3868-0. s.30. [11] MATÝSKA, M. Měření výkonnosti dle teorie omezení. Praha : Nakladatelství Oeconomica, 2006. ISBN 80-245-1091-X. str. 978. [12] NOVOTNÝ, Z. Základy podnikové ekonomiky : Obchodní akademie v Břeclavi, 2009. ISBN 978-80-90234-31-4. s. 17. [13] Pro vedení. Vedeme.cz. 2005-2015. http://www.vedeme.cz/pro-vedeni.html [14] RYGLOVÁ, K.., BURIAN, M., VAJČNEROVÁ I. Cestovní ruch – podnikatelské principy a příležitosti v praxi. Praha: Grada Publishing, 2011. s. 49-50. [15] SIXTA, J., VLTAVSKÁ, K., ZBRANEK, J. Politická ekonomie. Praha: VŠE, 2011. Dostupné z: https://www.vse.cz/polek/download s. 601. [16] SLÁDEK, G., Manažement v pohostinstve a hotelierstve. 2. vyd. Bratislava: Epos, 2007. ISBN 8080577186. s. 720. 64

[17] SMETANA, F., KRÁTKÁ, E. Podnikání v hotelnictví a gastronomii, Praha: Fortuna, 2009. ISBN 978-80-7373-054-3. s. 38 – 39. [18] STÁREK, V. Ubytovací úsek[online]. Podnikatelská akademie HFHR ČR, 2005. [cit. 2015-03-8]. Dostupné z: http://www.vzdelavanivcr.cz/ [19] STÁREK, V.; VACULKA, J. Školení a vzdělávání pracovníků v cestovním ruchu: Ubytovací úsek v oblasti cestovního ruchu [online].Praha : MMR, 2012. [cit. 201503-1]. Dostupné z: http://www.vzdelavanivcr.cz/ [20] SYNEK, M.; KOPKÁNĚ, H.; KUBÁLKOVÁ, M. Manažerské výpočty a ekonomická analýza. Praha : C. H. Beck, 2009. ISBN 978-80-74001-54-3. s. 252. [21] ŠVIDRNOCHOVÁ, K. Češi dřou. Ale není to moc vidět. IDnes.cz / Finance [online]. 2003, č. 9 [cit. 2015-01-18]. Dostupné z: http://finance.idnes.cz/cesi-drouale-neni-to-moc-videt-dei-/podnikani.aspx?c=2003M225Z01A [22] Ubytování v hotelu King Charles[online]. King Charles Boutique Resindence****, 2006. [cit. 2015-04-10]. Dostupné z: http://www.kingcharles.cz/cs/ubytovani-prahavysehrad [23] Ukazatele ekonomické efektivnosti[online]. UNIUM.cz, 2011 [cit. 2015-04-17]. Dostupné

z:

http://www.unium.cz/materialy/czu/pef/ukazatelele-ekonomicke-

efektivnosti-m21889-p3.html [24] Ukazatele produktivity práce. EDOLO CONSULT S. R. O. A&P: analyzuj a proved´ [online].

2011

Dostupné

z:

https://www.analyzujaproved.cz/ApApplication2.aspx?rid=43033&app=Main&grp= Content&mod=ContentPortal&sta=ArticleDetail&pst=ArticleDetail&p1=OID_INT_2 935&p2=CultureOID_INT_1&acode=767620d208019d257ca61a7575d27365 [25] VEBER, J.: Management. Praha: Management Press, 2003. ISBN 80-7261-029-5. s. 533.

65

Příloha 1 Interiér hotelu King Charles

66

Pokračování přílohy 1

Zdroj: Interiér[online]. King Charles Boutique Resindence****, 2006. [cit. 2015-04-10]. Dostupné z: http://www.kingcharles.cz/cs/gallery/60678-interier# 67