Zralost projektového managementu aneb jak přispívá projektový management k vyspělosti organizace
Sborník anotací 5. ročník odborné konference projektového řízení 18. – 19. září 2013 TOP hotel, Praha
2
Záštita Jan Kameníček, Generální ředitel Hewlett-Packard s.r.o. Vážené dámy, vážení pánové, dlouhodobé úspěchy každého z nás jsou obvykle odstartovány nějakým snem, představou nebo touhou, která je posléze transformována naším mozkem do podoby konkrétního cíle nebo vize. Pokud tuto vizi máme, jsme často schopni překonat spoustu překážek k jejímu dosažení. Ale jak už trefně poznamenal Thomas A. Edison: „Vize bez její realizace je jen halucinací“. Řada lidí má schopnost vymyslet úžasné věci, ale už postrádají schopnost té mravenčí každodenní práce, aby své sny dokázali zrealizovat. V dnešní době nám, zejména díky globalizaci, narůstá komplexita projektů takřka geometrickou řadou. V oboru, ve kterém pracuji, tedy v informačních technologiích, došlo za posledních 20 let k většímu pokroku než za předchozích 5 tisíc let, tedy za dobu od vynálezu obrázkového písma. A bez kvalitního projektového vedení, využívajícího aktuální poznatky o jeho metodologii, nám řada komplexních projektů bude havarovat a zůstane v oblasti halucinací a nesplněných snů. Osobně jsem viděl řadu projektů, které z důvodů nerespektování základních pravidel pro vznik a řízení projektů nebylo možné zrealizovat v požadovaném čase či rozpočtu. Líbí se mi název letošní konference „Zralost projektového managementu aneb jak přispívá projektový management k vyspělosti organizace“, protože úroveň zralosti velké organizace je přímo úměrná kvalitě projektové kanceláře v této organizaci. Přeji Vám, ať tato letošní konference splní všechna Vaše očekávání a ať pomůže posunout české firmy na další vývojový stupeň díky zkvalitnění projektového řízení. Jan Kameníček
Jan Kameníček absolvoval téměř celou svou profesionální kariéru v oboru informačních technologií v mnoha různých manažerských pozicích. První zkušenosti v oblasti IT získal v Kancelářských strojích a. s., kde pracoval od roku 1985 jako servisní inženýr a později vedl skupinu servisních techniků se zaměřením na instalace a servis počítačů. Obecně Jan Kameníček přináší 28 let zkušeností v IT průmyslu a službách, z čehož mnoho let působil a působí ve vrcholovém managementu společností Digital Equipment, Compaq a HP. V pozici generálního ředitele firmy Hewlett-Packard (HP) pracuje od srpna 2008, kde je zároveň i obchodním ředitelem pro prodej do segmentu největších zákazníků. Jan Kameníček v roce 1983 úspěšně absolvoval ČVUT Praha, fakultu elektrotechniky. Je ženatý a má 3 děti.
3
Slovo prezidenta KPM Martin Klusoň, prezident KPM Vítejte na dalším ročníku konference projektového řízení! Mottem letošní konference je zralost. Vyzrálost je v dnešní hektické době čím dál více nedostatkovým zbožím. Zdá se, že jediným, nebo alespoň nejdůležitějším, parametrem všeho je cena. Známé rčení však říká, že když dva dělají totéž, není to totéž. To platí i o schopnosti jednotlivce nebo společnosti dodávat projekty. K vyzrání projektového manažera, a o to víc organizace je potřeba čas, investice a schopnost umět se poctivě zadívat do zrcadla. Jakmile ale zralosti (alespoň částečně) dosáhnou, stanou se žádanými a efektivními. Je dobře, že jste si dokázali najít čas a společně s námi zjistit, jak projektový manažer a projektové řízení vůbec může zrát a jak se jeho zralost odráží ve vyspělosti organizace. Zjistíme spolu, jak jednotlivé kroky a postupy projektového řízení napomáhají zralosti, jaké jsou vztahy mezi odběrateli a dodavateli, jak se poučit z předchozích projektů a jaký je vlastně stav projektového řízení v České republice. Letošní ročník je trochu jiný, než ty předešlé. Snažili jsme se postavit interaktivní konferenci, kdy si její účastníci budou moci sami vyzkoušet některé postupy a odnést si praktické rady, užitečné pro jejich práci. Program obou dnů je tentokráte rovnocenný, dopolední přednášky a na ně navazující odpolední workshopy. Nebudete si tedy muset vybírat mezi přednáškou a workshopem, ale naopak si budete moci informace získané z přednášky prakticky vyzkoušet v navazujícím workshopu. I letos Vám představíme zajímavé hosty i prověřené odborníky, kteří mají svým posluchačům co nabídnout. Namátkou bych jmenoval Sue Vowler, autorku P3O manuálu, jejíž přednáška i workshop budou jistě velkým přínosem. V každém dni budete mít na výběr z pěti workshopů se zajímavým obsahem. Již tradičně jsou pořadateli konference společnost Symphera a Komora Projektových Manažerů. Za společnost Symphera vás rádi provedeme na klikaté cestě za zralostí projektového řízení, a pokud chcete podpořit Komoru PM, budeme jenom rádi. Ať už jí podpoříte členstvím nebo přiloženou rukou k dílu, bude to určitě k dobru projektového řízení v ČR. A vy získáte možnost setkávat se s projektovými manažery napříč obory a společnostmi. Konference začíná a ve svých rukou držíte kompletní sborník anotací. S odstupem času si budete moci stáhnout další materiály včetně záznamu průběhu konference. Na konci, prosím, nezapomeňte na zpětnou vazbu a nápady, pomůžou nám zase o něco vylepšit příští ročník. Přeji Vám, ať si to dnes i zítra užijete.
Martin Klusoň prezident Komory Projektových Manažerů
4
Program konference 18. září 2013 08:30 – 09:30 09:30 – 09:35 09:35 – 09:40 09:40 – 09:45 09:45 – 10:15 10:15 – 10:20 10:20 – 10:50
10:50 – 10:55 10:55 – 11:05 11:05 – 11:35 11:35 – 11:40 11:40 – 12:10 12:10 – 12:15 12:15 – 12:35 12:35 – 13:50 13:50 – 14:00 14:00 – 15:30 14:00 – 15:30
14:00 – 15:30 14:00 – 15:30
15:30 – 15:50 15:50 – 17:20 15:50 – 17:20
15:50 – 17:20
15:50 – 17:20
17:20 – 19:00
Registrace Zahájení Záštita konference Keynote zlatého partnera How mature is your organisation? (Sue Vowler, P3O expert, Project Angels Limited) Tombola Způsob začlenění a organizace projektového managementu ve velké společnosti (Tomáš Vršťala a Jan Nepraš, ČSOB) Tombola Cofee break Rozhraní mezi účastníky procesu (Petr Poloček, ČEZ, a.s. Divize Investice) Tombola Vztah mezi procesním a projektovým řízením (Jan Doležal, PM Consulting) Tombola Panelová diskuse Oběd Začátek workshopů Workshop: Project Maturity – self assessment (Sue Vowler, P3O expert, Project Angels Limited) Workshop: GO / NO–GO projektu aneb „Sváťa Kuřátko zasahuje“ (František Mareth, Romana Hůlková, Richard Boura, Martin Hudos, Jan Špaček, Deloitte Advisory) Workshop: 5 kroků k úspěšnému projektu (Jan Doležal, PM Consulting) Workshop: Best Practise a Lessons Learned v praxi – Projektové řízení integrované do procesního modelu organizace s cílem (Petr Hofman, Miroslava Frýdlová, Michal Vít, Aleš Macek, Atos ) Cofee break Workshop: Project Maturity – self assessment (Sue Vowler, P3O expert, Project Angels Limited) Workshop: GO / NO–GO projektu aneb „Sváťa Kuřátko zasahuje“ (František Mareth, Romana Hůlková, Richard Boura, Martin Hudos, Jan Špaček, Deloitte Advisory) Workshop: Nástroje projektového managementu pro efektivnější způsob zapojení vrcholového managementu do projektového řízení (Monika Pidrmanová, Komora Projektových Manažerů) Workshop: Best Practise a Lessons Learned v praxi – Projektové řízení integrované do procesního modelu organizace s cílem (Petr Hofman, Miroslava Frýdlová, Michal Vít, Aleš Macek, Atos) Prostor pro networking 5
19. září 2013 08:30 – 09:30 09:30 – 09:35 09:35 – 09:45 09:45 – 10:15 10:15 – 10:20 10:20 – 10:50
10:50 – 10:55 10:55 – 11:05 11:05 – 11:35 11:35 – 11:40 11:40 – 12:10
12:10 – 12:15 12:15 – 12:35 12:35 – 13:50 13:50 – 14:00 14:00–15:30 14:00–15:30
14:00–15:30 14:00–15:30
15:30–15:50 15:50–17:20 15:50–17:20
15:50–17:20 15:50–17:20 17:20 – 19:00
6
Registrace Rekapitulace předchozího dne Slovo prezidenta Komory Projektových Manažerů Zralost projektového řízení (Štěpán Verecký, Unicorn Systems a.s.) Tombola Představení výsledků průzkumu stavu projektového řízení v ČR a SR realizovaného společností EY (Petr Knap, Ernst & Young, s.r.o.) Tombola Cofee break Kdy a jak vzniká projekt, co ještě není a co už je projekt? (Vladimír Příbramský) Tombola Jak pracovat s lessons learned, průběžné vzdělávání projektových manažerů, sdílení znalostí (Martin Klusoň, Symphera) Tombola Panelová diskuse Oběd Začátek workshopů Workshop: Tvorba a využití lessons learned v praxi (Andrej Chamula, Symphera) Workshop: GO / NO–GO projektu aneb „Sváťa Kuřátko zasahuje“ (František Mareth, Romana Hůlková, Richard Boura, Martin Hudos, Jan Špaček, Deloitte Advisory) Workshop: Spolupráce odběratele a dodavatele na tvorbě zadání (Štěpán Verecký, Unicorn Systems) Workshop: Nástroje projektového managementu pro efektivnější způsob zapojení vrcholového managementu do projektového řízení (Monika Pidrmanová, Komora Projektových Manažerů) Cofee break Workshop: Tvorba a využití lessons learned v praxi (Andrej Chamula, Symphera) Workshop: GO / NO–GO projektu aneb „Sváťa Kuřátko zasahuje“ (František Mareth, Romana Hůlková, Richard Boura, Martin Hudos, Jan Špaček, Deloitte Advisory) Workshop: Spolupráce odběratele a dodavatele na tvorbě zadání (Štěpán Verecký, Unicorn Systems) Workshop: Projektová hra „Od zadání po předání“ (Jan Doležal, společnost PM Consulting) Prostor pro networking
Zaměření konference
Konference roku 2013 se zaměřuje na několik klíčových témat souvisejících s úrovní zralosti projektového managementu ve společnosti: Stupně zralosti projektového managementu a jeho vliv na vyspělost organizace jako celku. Klíčové rozdíly mezi stupni vyspělosti projektového řízení a jejich využití při reimplementaci projektového řízení ve společnosti. Správné a přiměřené používání nástrojů projektového managementu (a nástrojů podporujících projektový management) v kontextu každé organizace. Nástroje programového a portfolia managementu coby nejefektivnějšího způsobu zapojení vrcholového managementu do projektového řízení.
7
How mature is your organisation? Sue Vowler, P3O expert, Project Angels Limited Sue Vowler is an internationally recognised content expert in the Portfolio, Programme and Project Management community. She acted as an “Early Adopter” for PRINCE2®, trialling the method before it went on general release in the mid 1990s, and played a key role in the development of Managing Successful Programmes (MSP®) and its subsequent refresh in 2007 and acted as a reviewer for Management of Portfolios (MoP®). She is recognised as one of the UK’s foremost experts in Portfolio, Programme and Project Offices (P3O) and is lead author for Cabinet Office / OGC’s P3O® Guidance which was formally launched on 28th October 2008 and is due to be refreshed in 2013. She’s also an OGC / APM Group Registered PPM Consultant and contributed to the development of the P3M3 model. She has carried out many P3M3 reviews in organisations and understands the difficulties teams face when turning the spotlight on themselves in a maturity review. However, she is not a theorist, she is a “doer” and has personally transformed many organisations. She is known for her pragmatic approach, where local practicality wins over the theory and a coaching / mentoring and workshop approach is the key to successful buy-in.
Anotace Maturity Models have been around for many years, P3M3® is the UK government’s (Cabinet Office – ex OGC) model for assessing maturity at portfolio, programme and project levels. They are used by a wide range of organisations which want to build credible portfolio, programme and project improvement plans. Maturity assessments should not be viewed as just another badge or corporate objective to be met, it’s a chance to shake up the people as well as the process, breathe new life into dispirited teams and kick start real improvement in programme and project delivery, all of which adds value to the bottom line and contributes to the health of the organisation. This presentation will introduce the concept of maturity models, in particular P3M3, their scope, how maturity is assessed / scored and how they help organisations focus on improving the things that make a difference. Outputs of a Maturity Model Review:
8
Assessed overall organisation maturity level, maturity levels for portfolio, programme and project management A report on findings and recommendations A prioritised Action Plan indicating which processes need to addressed to achieve the next level(s) Engagement in the improvement process at all levels Ownership and accountability for change A credible voice for niggles, issues and concerns and hopefully solutions
Způsob začlenění a organizace projektového managementu ve velké společnosti Jan Nepraš, ČSOB Jan Nepraš působí 17 let v oblasti informačních technologií ve finančních službách. Jeho profesní start je spojen s firmou Accenture, ve které téměř deset let postupně dodával IT řešení pro většinu velkých bank v ČR a několik klientů ve východní Evropě. Na projektech prošel nejrůznějšími rolemi od analytika až po projektového manažera. Většinou se zabýval dodávkou řešení v oblastech podpory alternativních distribučních kanálů nebo business intelligence. V roce 2005 přešel z role poradce a dodavatele na druhý břeh a působil několik let v IT divizi České pojišťovny, kde byl odpovědný za aplikační vývoj a později za oblasti IT architektury, projektového řízení a řízení služeb. Poslední dva roky působí v ČSOB, kde měl nejprve na starosti řízení projektového portfolia banky, nyní odpovídá za projektovou kancelář a projektové manažery v IT organizaci.
Tomáš Vršťala, ČSOB Tomáš dlouhodobě působí v různých rolích v oblasti projektového řízení. V průběhu své kariéry získával zkušenosti jak v neziskovém sektoru, tak především v rámci skupiny Nestlé, kde se jako projektový manažer zabýval primárně vývojem nových produktů a plánováním tuzemské i exportní produkce výrobního závodu Sfinx. Posledních pět let působí v ČSOB, kde postupně zastával roli vedoucího týmu projektové kanceláře v bance, následně byl z pozice ředitele útvaru Demand Management Office odpovědný kromě projektové kanceláře i za řízení úrovně IT služeb. Od letošního jara vede podpůrný útvar nově vytvořené centrální PMO v IT organizaci. Tomáš je absolventem Univerzity Karlovy v Praze, vlastní certifikaci PRINCE2® a je členem Komory Projektových Manažerů v ČR. Mezi jeho největší záliby patří cestování, sport a literatura.
Anotace V rámci skupiny ČSOB je realizováno velké množství jak vývojových, tak infrastrukturních projektů pohybujících se v širokém spektru komplexity. V takovémto prostředí je systematické posilování úrovně projektového řízení podmínkou nutnou „k přežití“. V našem příspěvku se podělíme o praktickou zkušenost se zastřešením řízení projektů v ČSOB. Zaměříme se na postavení projektové kanceláře v organizaci (včetně historického pohledu) a z toho plynoucí výhody či nevýhody. Ukážeme, v jakých hlavních aspektech může firemní kultura ovlivňovat úroveň projektového řízení a naopak, a představíme naši zkušenost s měřením vyspělosti projektového řízení v organizaci za použití maturity modelu. V neposlední řadě přiblížíme naše zkušenosti s různými přístupy k prioritizaci projektového portfolia.
9
Rozhraní mezi účastníky procesu Petr Poloček, ČEZ, Divize Investice Petr Poloček pracuje od roku 1990 ve firmě ČEZ, a.s., kde postupně prošel technickými a manažerskými funkcemi v klasických elektrárnách a na hlavní správě ČEZ, a.s. Již sedm let pracuje v Divizi Investice, jejímž úkolem je výstavba nových zdrojů a komplexní obnova stávajících elektráren. V současné době je vedoucím útvaru najíždění v Divizi Investice. Do jeho kompetencí spadá proces uvádění zařízení nových výrobních bloků do provozu. Své zkušenosti z praxe zúročil rovněž jako lektor ve výcvikovém středisku energetiky, kde 13 let přednášel na téma „provoz parních turbín“. Po dobu dvou let byl i garantem některých absolventů trainee programu „ČEZ Potentials“. Je ženatý a má čtyři děti.
Anotace Příspěvek je z prostředí projektů výstavby a komplexních obnov klasických elektráren v rámci Skupiny ČEZ z pohledu jednoho vlastníka velké části procesu výstavby, kterým je Divize Investice. Budeme se zabývat rozhraními mezi jednotlivými účastníky procesu, tedy mezi Divizemi. Jsou zde vyjmenovány klíčové aktivity jednotlivých útvarů, odpovědnosti a součinnosti na jednotlivých fázích projektu. Nemalá pozornost v této části příspěvku je věnována i popisu klíčových milníků a nejnutnějších podmínek pro plynulý přechod mezi jednotlivými fázemi – „Gates“ a předáním odpovědnosti mezi Divizemi.
10
Vztah mezi procesním a projektovým řízením Jan Doležal, PM Consulting Certifikovaný projektový manažer IPMA ® Level B a PMI® Project Management Professional. Ředitel a jednatel poradenské a vzdělávací společnosti PM CONSULTING s.r.o. Zabývá se především optimalizací systému řízení projektů v organizacích a vývojem simulačních her sloužících jako trénink projektového řízení. Projektovému řízení se aktivně věnuje od roku 2001. Dříve působil jako specialista na volné noze, krátce jako projektový manažer ve firmě Logos, a.s. a ještě dříve působil několik let ve východočeské společnosti Mikroelektronika, s. r. o., kde zavedl projektové řízení, zastával pozici vedoucího projektové kanceláře (Senior project manager) a řídil velké mezinárodní projekty (Evropa, Jižní Amerika).
Anotace Lze řídit projekty procesně? Za jakých předpokladů a kde jsou úzká místa? Na co si dát pozor při konstrukci systému řízení projektů a jeho integraci do organizace? Těmito a dalšími otázkami se budeme zabývat z úhlu pohledu konzultanta (vedoucího projektu) implementace projektového řízení do různě velkých organizací na různém stupni vyspělosti manažerského systému.
11
Zralost projektového řízení Štěpán Verecký, Unicorn Systems Štěpán Verecký je zkušený ředitel produkčního streamu společnosti Unicorn Systems, kde je kompetentní za získávání a realizaci zakázek. Pro Unicorn pracuje od roku 2000. Nejdříve jako analytik, poté povýšil na ředitele projektu se zodpovědností za řízení vývojových projektů. Ředitelem produkčního streamu je od roku 2005, a měl na starosti také vedení pobočky na Slovensku. Mezi jeho silné stránky patří systematický přístup, vedení týmu a zkušenosti v projektovém řízení. Zaměřuje se na oblast bankovnictví a ICT řešení ve finančních institucích. Školí projektový management a metodiku vývoje SW, je členem Komory projektových manažerů.
Anotace Vztah odběratele a dodavatele je vždy „napjatý“ a je nezbytné o něj pečovat. Co ale považovat za vyzrálou spolupráci a jak nastavit fungující vztah, kde platí důvěra projektového managementu a oboustranná dohoda vedoucí k úspěchu? Každý fungující vztah počítá s tím, že si musíme rozumět. A i když je každý ovlivněn a používá jinou metodiku, vhodným mapováním pojmů a postupů se lze sladit. Transformací, jak tomu „odborně“ říkáme, začíná každá spolupráce, projekt či práce manažera. Vlastní spolupráce může být řešena různými způsoby, modely spolupráce. V naší „branži“ jsou obvyklé dva: T&M a FTFP. Každý z nich má svá specifika, každý si klade jiné podmínky, každý vychází z jiných očekávání. Ale oba musí mít stejný cíl: dodat řešení. Aby model fungoval a bylo tomu tak dlouhodobě, je nutné se o něj starat a rozvíjet ho, a jen ve skutečně dobrém vztahu se lze z případných chyb poučit a spolupráci zlepšit. Avšak kvalitní projektové řízení a dobrý vztah odběratele s dodavatelem pro úspěch spolupráce nestačí. Zkušenosti nás naučily, že ze špatného zadání dobrý výsledek nikdy nevypadne. Dobré a kvalitní zadání proto stojí na samém počátku každého projektu a obě strany se na něm musí podílet a patřičně se mu věnovat. Přijďte se podívat na názory a zkušenosti z praxe, a přesvědčit se, že je to možné.
12
Představení výsledků průzkumu stavu projektového řízení v ČR a SR realizovaného společností EY Petr Knap, Ernst & Young Petr Knap je partnerem společnosti EY (dříve Ernst & Young) a pracuje převážně pro klienty ve veřejném sektoru, telekomunikacích a v průmyslu. Řídil projekty zaměřené na oblast projektového řízení, strategické řízení, organizační změny a zlepšení procesů, např. ve společnostech Česká pošta, Českomoravská stavební spořitelna, Enel, Merck, Novartis, Plzeňský Prazdroj, Roche, SKANSKA, SONY, ŠKODA AUTO, T-Mobile, Unilever, Unipetrol, Veolia nebo pro českou státní správu. V roce 2006 získal titul MBA na Warwick Business School (UK), v roce 1996 titul inženýra na VŠE Praha. Petr je držitelem certifikátu Project Management Professional, členem Project Management Institute a spoluzakladatelem České komory PMI a je certifikován podle ISO 10006.
Anotace EY pravidelně realizuje průzkumy o stavu projektového řízení v České republice a na Slovensku. Letošní průzkum se uskutečnil ve spolupráci s Českou a Slovenskou komorou PMI a sumarizuje zkušenosti 69 významných organizací v České republice a na Slovensku. Výsledky devátého ročníku poskytnou zajímavé informace o téměř všech oblastech projektového řízení a umožní projektovým manažerům a projektovým sponzorům porovnat stav jejich projektového řízení s běžnou praxí v ČR a SR v oblastech:
Nejčastěji realizované projekty Nejčastější důvody neúspěchu projektů Podíl projektů s navýšeným rozpočtem Používané nástroje řízení a dokumentace Odměňování projektových manažerů Používané standardy projektového řízení a dalších…
13
Kdy a jak vzniká projekt, co ještě není a co už je projekt? Vladimír Příbramský Vladimír Příbramský: projektový a krizový manažer, pragmatik a sportovec tělem i duší. Devatenáct let pracoval pro nadnárodní společnosti na pozicích projektový manažer, manažer kvality, operační ředitel, generální ředitel, regionální ředitel. Řídil projekty na území tří světadílů, v Evropě, v Africe a Asii. Současně vedl tým 400 lidí a měl odpovědnost za příjmy v hodnotě 5 mld. Kč. V roce 2012 se rozhodl pro radikální změnu a začal pracovat na volné noze. Své kompetence využívá jako konzultant, kouč a mentor především pro Evropský region. Aktivně se zapojil do práce ve veřejném sektoru, pracuje pro neziskové organizace, trénuje mladé sportovce.
Anotace Co dělat, když chceme úspěšně vytvořit něco nového, doposud neexistujícího, bez ohledu na to, zda se jedná o čistě soukromou nebo pracovní záležitost? Existují nějaká pravidla a postupy, jak co možná nejrychleji a nejefektivněji dosáhnout vytyčeného cíle? Platí tato pravidla a postupy pro všechny a ve všech situacích? Lze je použít i při řešení již existujícího problému? Jak poznáme, že se odchylujeme od plánu? Malé detektivní pátrání zažijete při hledání odpovědí na nejen výše zmíněné otázky pod vedením Vladimíra Příbramského.
14
Jak pracovat s lessons learned, průběžné vzdělávání projektových manažerů, sdílení znalostí Martin Klusoň, Symphera Martin má mnohaleté zkušenosti s řízením projektů, je zkušeným konzultantem a akreditovaným školitelem PRINCE2® a PMP®. Od května 2011 působí na pozici Prezidenta Komory Projektových Manažerů v ČR. Je zakladatelem a ředitelem společnosti Symphera s.r.o., stanovuje strategii a řídí podnik, ale aktivně hraje i roli klíčového konzultanta a lektora. Martin během své mnohaleté praxe řídil a dohlížel na množství projektů, včetně komplexních programů, ve kterých figurovalo několik dodavatelů, pro české i zahraniční klienty. Jako školitel vyškolil stovky projektových manažerů v České republice, ale i na Slovensku, v Německu, Holandsku, Dánsku, Belgii, USA a Velké Británii. Pracoval mimo jiné i ve Spojených arabských emirátech. V průběhu své kariéry působil na pozicích projektového manažera, programového manažera, konzultanta pro řízení projektů a Quality Assurance manažera. Své zkušenosti nyní využívá jak v lektorské činnosti, tak i při poskytování konzultací u projektů v hodnotách milionů korun pro významné společnosti.
Anotace Možná i ve světle současných politických turbulencí jako by se zdálo, že nám chybí jistá sebereflexe. Schopnost se poučit. Není takový problém dělat chyby, problémem je neschopnost se z těchto chyb poučit. I jako organizace můžeme udělat chyby a dodat projekt mimo stanovené mantinely, to jest rozpočet, čas nebo třeba očekávanou kvalitu. Špatně dodaný projekt nicméně ještě moc nevypovídá o inteligenci společnosti ani jednotlivce. Co o ní ale vypovídá hodně, je ochota, odvaha a systematická schopnost se podívat do zrcadla a poučit se. Něco v příštím projektu udělat jinak, nebo naopak stejně, pokud to nyní vedlo k úspěchu. Kdo má mít tento systematický proces „learning from experience“ na starost a jak na to, rozebírá na základě mnoha vlastních zkušeností Martin Klusoň ve svém příspěvku.
15
Workshop: Project Maturity – self assessment Sue Vowler, P3O expert, Project Angels Limited Sue Vowler is an internationally recognised content expert in the Portfolio, Programme and Project Management community. She acted as an “Early Adopter” for PRINCE2®, trialling the method before it went on general release in the mid 1990s, and played a key role in the development of Managing Successful Programmes (MSP®) and its subsequent refresh in 2007 and acted as a reviewer for Management of Portfolios (MoP®). She is recognised as one of the UK’s foremost experts in Portfolio, Programme and Project Offices (P3O) and is lead author for Cabinet Office / OGC’s P3O ® Guidance which was formally launched on 28th October 2008 and is due to be refreshed in 2013. She’s also an OGC / APM Group Registered PPM Consultant and contributed to the development of the P3M3 model. She has carried out many P3M3 reviews in organisations and understands the difficulties teams face when turning the spotlight on themselves in a maturity review. However, she is not a theorist, she is a “doer” and has personally transformed many organisations. She is known for her pragmatic approach, where local practicality wins over the theory and a coaching / mentoring and workshop approach is the key to successful buy-in.
Anotace P3M3® (Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model) is an overarching model containing three individual models:
Portfolio Management Maturity Model (PfM3) Programme Management Maturity Model (PgM3) Project Management Maturity Model (PjM3)
Sue will take delegates through a series of questions to allow them to self-assess their organisations against the PjM3 maturity model ( the project level in P3M3).
16
Workshop: GO/NO-GO projektu aneb „Sváťa Kuřátko zasahuje“ František Mareth, Deloitte advisory František Mareth je Senior manažerem v divizi technologických a integračních služeb v rámci poradenského oddělení společnosti Deloitte v České republice. Je vedoucím týmu pro správu a řízení IT a má rozsáhlé zkušenosti z projektů IT transformace a nastavení správy a řízení. Před nástupem do společnosti Deloitte získal pan Mareth zkušenosti s řízením podnikových procesů a tyto zkušenosti pak dále prohloubil v rámci několika benchmarkingových projektů a projektů procesní optimalizace, které vedl ve společnosti Deloitte. František má silné manažerské dovednosti, schopnost vedení týmu a výborné komunikační a prezentační dovednosti. Podílel se na realizaci několika projektů v odvětví služeb a ve veřejném sektoru.
Romana Hůlková, Deloitte advisory Romana Hůlková pracuje ve společnosti Deloitte Czech Republic jako senior consultant v týmu IT Governance. Její profesionální zaměření je projektové řízení a řízení rizik, implementace metodiky projektového řízení, řízení IT implementačních projektů a quality assurance. Romana má zkušenosti s prováděním funkčních analýz v oblasti ICT a HR, s implementací systémů ERP a Core Banking systémů, se zaváděním metodik projektového řízení a působí na projektech kontroly kvality při implementacích SW řešení. Aktuálně působí především na implementačních projektech a programech ve finančním sektoru, v minulosti však působila i v sektoru státní
a veřejné správy. Romana vystudovala Vysokou školu ekonomickou v Praze a je držitelkou certifikátu PRINCE2 Practitioner. Své poznatky a zkušenosti nyní aktivně předává studentům na vysokých školách formou přednášek, na kterých pomáhá aktivně rozvíjet znalosti projektového řízení a předává studentům především užitečné poznatky z praxe.
Richard Boura, Deloitte advisory Richard Boura je manažerem v oddělení consultingu a je členem poradenské skupiny v oblasti ICT ve společnosti Deloitte Česká republika. Richard má více než dvanáctiletou zkušenost v oboru IT a poradenství. Dříve pracoval ve společnostech IDS Scheer a AIMTEC na pozici obchodního ředitele a ředitele divize a má zkušenosti především v sektorech automotive zpracovatelského průmyslu, energetiky a státní správy. Jeho klíčové odborné znalosti zahrnují především projektové řízení, řízení podnikových procesů, optimalizaci 17
procesů, SAP a implementaci logistických systémů, dále podporu pří výběru systému ERP, strategií ICT, posouzení ICT a rozvržení odpovědnosti. Zaměřuje se na efektivitu procesů, výběr a implementaci informačních systémů, zabezpečení informací týkajících se řízení rizik a audity autorizace uživatelů.
Martin Hudos, Deloitte advisory Martin Hudos je Senior konzultant v oddělení ICT Consulting společnosti Deloitte. Je členem týmu IT Governance, kde uplatňuje své rozsáhlé zkušenosti z projektového řízení, konzultací a dozoru investora v oblasti ICT, se zaváděním systémů CRM, billing a BI, s implementací metodik projektového řízení apod. Martin se v průběhu své praxe podílel na realizaci několika projektů v odvětví služeb, mobilních a fixních operátorů, stavební spořitelny a ve veřejném sektoru. Mezi jeho největší projekty patří implementace Core Banking systému, implementace a integrace systémů IN a OSS/BSS, příprava a implementace kontraktů koncových zákazníků pro operátora a další. Martin je mimo jiné držitelem certifikátů – ITIL V3 Foundation a PRINCE2 Practitioner.
Jan Špaček, Deloitte advisory Jan Špaček pracuje ve společnosti Deloitte od srpna 2011 v části IT Governance v oddělení Řízení podnikových rizik. Jan má více než 5 let zkušenosti v oblasti projektového řízení včetně jeho návrhu a implementace. Dále se specializuje na návrhy procesního řízení a procesní analýzy a řízení rizik. Jan je držitelem certifikací PMI CAPM a PRINCE2 Foundation. Mezi jeho klíčové projekty ve společnosti Deloitte patří implementace Core Banking Systému pro klienty z odvětví bankovnictví a pojišťovnictví. Jan před nástupem do Deloitte pracoval dva a půl roku v Projektové kanceláři ČEZ, a.s. Zde získal bohaté zkušenosti s implementací HP Project and Portfolio management, včetně nastavení řízení projektových portfolií, řízení zdrojů, projektů a projektových návrhů.
Anotace „Zastavit projekt, či v něm dále pokračovat?“ Otázka, kterou si během své profesní kariéry muselo položit nemalé množství projektových manažerů. Odpověď na tuto otázku v průběhu realizace projektů není nikdy jednoduchá a provází ji vždy velké množství dalších otazníků v podobě výsledků různých typů analýz, porovnávání ukazatelů, protichůdných zájmů stakeholderů a podobně. Profesionální tým projektových manažerů Deloitte připravil pro účastníky zcela netradiční formu interaktivního workshopu, během kterého budou účastníci vystaveni klíčovým problematickým momentům v průběhu životního cyklu projektu, ve kterých se budou muset rozhodovat o dalších krocích na základě neúplných informací, na základě omezujících podmínek, pod tlakem času…, tedy stejně jako v každodenní realitě řízení projektů. Workshop je koncipován tak, aby poskytl prostor pro diskusi nad typickými problémy v projektech a aby uspokojil jak zkušené seniorní projektové manažery, tak juniory či méně zkušené kolegy, kteří se s komplexitou problematiky projektového řízení teprve seznamují.
18
Workshop: 5 kroků k úspěšnému projektu Jan Doležal, PM Consulting Certifikovaný projektový manažer IPMA® Level B a PMI® Project Management Professional. Ředitel a jednatel poradenské a vzdělávací společnosti PM CONSULTING s.r.o. Zabývá se především optimalizací systému řízení projektů v organizacích a vývojem simulačních her sloužících jako trénink projektového řízení. Projektovému řízení se aktivně věnuje od roku 2001. Dříve působil jako specialista na volné noze, krátce jako projektový manažer ve firmě Logos, a. s. a ještě dříve působil několik let ve východočeské společnosti Mikroelektronika, s. r. o., kde zavedl projektové řízení, zastával pozici vedoucího projektové kanceláře (Senior project manager) a řídil velké mezinárodní projekty (Evropa, Jižní Amerika).
Anotace Rozdělení životního cyklu projektu do pěti základních kroků:
Identifikace projektu Zadání projektu Plánování projektu Realizace projektu Ukončení projektu
Ukázka daného pojetí životního cyklu, včetně představení klíčových dokumentů v každém kroku a jejich možné podoby s důrazem na jejich vzájemnou provázanost a interakci.
19
Workshop: Nástroje projektového managementu pro efektivnější způsob zapojení vrcholového managementu do projektového řízení Monika Pidrmanová, Komora Projektových Manažerů Certifikovaný projektový manažer IPMA ® Level B. Projektovému řízení se věnuje od roku 2001. Několik let pracovala jako projektový manažer ve společnosti IDS Scheer ČR. Poté krátce ve společnosti ČD Telematika a pak jako projektový manažer na volné noze se zabývala zejména implementací informačních systémů a implementací projektového řízení v organizacích.
Anotace Jedním z ukazatelů vyspělosti projektového řízení v organizaci je způsob začlenění projektové kanceláře do každodenního fungování organizace a podpora jejích interních procesů spočívající v efektivním přenosu informací od a k vrcholovému managementu. Jsou zaváděny takové procesy a podpůrné nástroje řízení, které umožní projektovému managementu úplný a relevantní reporting aktuálního stavu projektů a zároveň dají top managementu informace, na jejichž základě je schopen porovnávat stav projektů a jejich vzájemné závislosti v souvislosti s produkční charakteristikou firmy. Při zavádění nástrojů pro podporu projektového řízení je nutné brát v úvahu celou řadu faktorů od velikosti a povahy projektů, od mentální (ne)akceptace nových pravidel a nových systémů až po vztah na vnitrofiremní kontroling a jeho správné vyhodnocení. Během workshopu budeme diskutovat praktické příklady zavádění těchto nástrojů, nejčastější problémy a možná rizika zavádění v různých typech společností. Na vybrané jednoduché metodě si nakonec ukážeme příklad užití a vyhodnocení.
20
Workshop: Best Practice a Lessons Learned v praxi – Projektové řízení integrované do procesního modelu organizace s cílem zajištění kvalitní dodávky Petr Hofman, Atos IT Solutions and Services Pracuje ve společnosti Atos IT Solutions and Services, s.r.o. (dříve Siemens IT Solutions and Services) od roku 2006. Od dubna 2012 zastává pozici Head of Solutions v divizi Systémové integrace. Oddělení Solution čítající více než 100 specialistů realizuje komplexní zákaznické projekty, jejichž nedílnou součástí je projektové řízení. Petr Hofman vystudoval obor Elektronické počítače na VŠSE v Plzni (dnes ZČU). Řízením projektů i řízením lidí se zabýval před ATOS ve společnostech SUN Microsystems a Škoda Plzeň. Dále působil ve společnosti Antaris Informationssysteme GmbH, kde absolvoval i pracovní pobyt ve Spolkové republice Německo.
Miroslava Frýdlová, Atos IT Solutions and Services Pracuje ve společnosti Atos IT Solutions and Services, s.r.o. na pozici Head of Risk & Project Excellence v divizi Systémové integrace. Vystudovala Vysokou školu ekonomickou v Praze, je členkou Společnosti pro projektové řízení a certifikovaným Senior project managerem IPMA level B. Projektovému řízení se věnuje od počátku své kariéry, nejprve ve společnosti INPRO a později ve společnostech IBM, UNISYS a SIEMENS. Ve společnosti ATOS je odpovědná za rozvoj kompetence projektového řízení, řídí implementaci projektové metodiky, postupů a nástrojů projektového řízení. Mezi další pracovní aktivity patří zejména reporting a controlling projektů, risk management a provádění auditů kvality.
Michal Vít, Atos IT Solutions and Services Pracuje ve společnosti Atos IT Solutions and Services, s.r.o. na pozici vedoucího týmu Enterprise Process Integration v divizi Systémové integrace. Vystudoval Masarykovu univerzitu na fakultě informatiky v Brně. Začínal jako vývojář a následně SW architekt na mezinárodních projektech pro koncern Siemens. Zde se také dostal k projektovému řízení a mezi jiným má i zkušenosti s řízením mezinárodního projektového týmu na několika lokalitách. Má bohaté zkušenosti s vedením a moderováním lessons learned workshopů a také ve společnosti Siemens působil jako mezinárodní školitel PM. Ve společnosti Atos se věnuje řízení svého týmu, je zodpovědný za contract management pro mezinárodní projekty, PM assessmentům a podílí se na zpracování analýzy a řízení rizik pro nabídky.
21
Aleš Macek, Atos IT Solutions and Services Aleš Macek pracuje ve společnosti Atos IT Solutions and Services, s.r.o. jako Scrum Master a vedoucí týmu v oblasti Smart Mobility. Podporuje implementaci procesů, agilních metodik a nástrojů na projektech divize. Má několikaleté zkušenosti převážně z mezinárodních projektů. Pracoval také jako Quality Manager oddělení a Lean konzultant. Je jedním z lektorů kurzu Enterprise Information Systems in Practice vyučovaném na Masarykově univerzitě. Absolvoval studium na Fakultě informačních technologií VUT v Brně a Provozně ekonomické fakultě Mendelovy univerzity v Brně.
Anotace Portál GDP (Global Delivery Platform) vznikl na základě zkušeností a „best practice“ a implementuje jednotný způsob práce (procesy, nástroje, směrnice a metriky) pro všechny Atos zaměstnance při realizaci zakázek. Na názorném příkladu si ukážeme Interaktivní procesní model pro dodávku různých projektů v oblasti Informačních technologií. GDP je flexibilní pro různé typy projektů a integruje poznatky, které jsme získali celosvětově při realizaci projektů, a umožňuje jejich sdílení a použití. Procesní model GDP zahrnuje 3 základní oblasti – Řízení, Dodávku a Podpůrné procesy. Ve všech oblastech jsou dostupné identifikační karty procesu, procesní diagramy, příručky, pracovní postupy, šablony a kontrolní seznamy.
22
Workshop: Tvorba a využití Lessons learned v praxi Andrej Chamula, Symphera Andrej je zkušený projektový manažer a konzultant s více než dvacetiletou praxí. Mezi jeho dovednosti patří také i programový management, řízení lidí, IT outsourcing a další. Je zkušeným školitelem v oblasti soft skills a je certifikovaným školitelem Leader' Window. Díky těmto zkušenostem poskytuje profesionální konzultace ušité na míru specifickým potřebám zákazníka zejména v oblastech telekomunikací a finančních služeb. Andrej pracoval u globálních společností Accenture, Logica/CGI a dodával projekty pro společnosti jako například Slovak Telekom, Vodafone, VUB, Tatra Banka, TBC Bank, se záběrem na střední a východní Evropu. Andrej pracoval na pozicích projektového manažera, vedoucího týmu nebo vedoucího odboru, byl zodpovědný za nábor nových pracovníků, organizační strukturu a strategii rozvoje své organizační jednotky.
Anotace Je to často slyšené „Lessons Learned“ skutečné zrcadlo, nebo jen snůška žalob od lidí, kteří hledají výmluvy, když se jim něco na projektu nepovede? My všichni se rádi učíme, ale neradi slyšíme, když nám někdo říká, že se nám nedaří. Napsat lekce bez ostnů, lekce, které říkají, jak se dál rozvíjet, jak si ulehčit život v dalším projektu, si spolu zkusíme na společném workshopu. Použijeme scénáře, které čerpají ze skutečných zážitků na projektech, a řekneme si jak tyto lekce využít s patřičnou zpětnou vazbou.
23
Workshop: Spolupráce odběratele a dodavatele na tvorbě zadání Štěpán Verecký, Unicorn Systems Štěpán Verecký je zkušený ředitel produkčního streamu společnosti Unicorn Systems, kde je kompetentní za získávání a realizaci zakázek. Pro Unicorn pracuje od roku 2000. Nejdříve jako analytik, poté povýšil na ředitele projektu se zodpovědností za řízení vývojových projektů. Ředitelem produkčního streamu je od roku 2005, a měl na starosti také vedení pobočky na Slovensku. Mezi jeho silné stránky patří systematický přístup, vedení týmu a zkušenosti v projektovém řízení. Zaměřuje se na oblast bankovnictví a ICT řešení ve finančních institucích. Školí projektový management a metodiku vývoje SW, je členem Komory projektových manažerů.
Anotace Zadání IS je dokument, který by měl stručně a jednoznačně popsat záměr celého řešení. Vstupní požadavky na funkčnost a integraci, použité technologie, investiční možnosti a očekáváné termíny dodávky je nezbytné zpracovat do strukturované podoby s důrazem na vizualizaci navrhovaných procesů (high-level obrázky, pracovní postupy atd.). Takové zadání je poté základem pro vlastní realizaci řešení. Pokud má výsledné řešení plnit počáteční záměr, je třeba, aby zadání obě strany, tedy nejen odběratel ale i dodavatel, dobře rozuměly. Je proto obvyklé, že na něm spolupracují, a tuto spolupráci rozvíjejí i během realizace, aby výsledné řešení co nejvíce odpovídalo očekávání. Pojďme si během workshopu takovou spolupráci představit a formou hry také vyzkoušet.
24
Workshop: Projektová hra „Od zadání po předání“ Jan Doležal, PM Consulting Certifikovaný projektový manažer IPMA ® Level B a PMI® Project Management Professional. Ředitel a jednatel poradenské a vzdělávací společnosti PM CONSULTING s.r.o. Zabývá se především optimalizací systému řízení projektů v organizacích a vývojem simulačních her sloužících jako trénink projektového řízení. Projektovému řízení se aktivně věnuje od roku 2001. Dříve působil jako specialista na volné noze, krátce jako projektový manažer ve firmě Logos, a. s. a ještě dříve působil několik let ve východočeské společnosti Mikroelektronika, s. r. o., kde zavedl projektové řízení, zastával pozici vedoucího projektové kanceláře (Senior project manager) a řídil velké mezinárodní projekty (Evropa, Jižní Amerika).
Anotace Účastníci projdou během workshopu celým životním cyklem projektu a uvědomí si klíčové okamžiky při přípravě a realizaci projektu.
25
Hlava plná nápadů, ale nedostává se Vám šance je uplatnit?
H elena L udvík E mil D avid A dam M arie E mil N orbert O to V áclav E mil A dam T omáš A dam L udvík E mil N orbert T omáš O to V áclav A dam N orbert E mil L udvík I van D avid I van
cz.atos.net
Komora projektových manažerů Co je KPM? Komora Projektových Manažerů (dále jen též „KPM“ nebo „komora“) je:
Zájmovým sdružením fyzických osob podle zákona č. 83/1990 Sb. o sdružování občanů v platném znění. Sdružením dobrovolným, nezávislým, nepolitickým, sdružujícím členy na základě společného zájmu o profesní obor projektové řízení. Právnickou osobou zaregistrovanou jako občanské sdružení Ministerstvem vnitra ČR dne 6. 5. 2011 s přiděleným IČO 22890335
Vize „Profese projektového manažera v ČR má silné, pragmaticky zaměřené odborné zázemí, které je nezávislé na použité metodice nebo příslušnosti k určitému oboru trhu“ Mise a její cíle:
Budování odborného zázemí, nezávislého na metodice, oboru, zaměstnavateli, na které se bude moci obracet veřejnost v otázkách projektového řízení; Rozšíření povědomí o projektovém řízení; Kultivace profese projektových manažerů aktivním působením v komerční sféře, státní správě a ve školství; Sdílení informací a zkušeností mezi projektovými manažery; Spolupráce s ostatními sdruženími v oboru projektového řízení bez ohledu na odvětví působení a použitou metodiku.
Co komora nabízí svým členům?
Členství v prestižní Komoře Projektových Manažerů a možnost používání označení „Člen KPM“; Účast na konferencích a seminářích organizovaných komorou; Přístup k detailním informacím o metodách projektového řízení, jejich uplatnění v praxi a o zkušenostech z tohoto oboru; Přehled o nejnovějších trendech v oboru projektového řízení, zahrnující informace z různých organizací a komunit (např. PMI, PRINCE2, SPŘ); Informace o aktuálním dění v oboru projektového řízení (např. semináře, konference, školení); Sdílení informací, poznatků, procesů, šablon a nástrojů z oboru projektového řízení; Získání bližších informací o možnostech rozvoje a kariérním postupu projektového manažera; Výměna zkušeností s ostatními kolegy v rámci komory a kontakt na další odborníky z oboru projektového řízení; Účast v aktivitách komory při šíření povědomí o projektovém řízení na akademické půdě, v soukromém i státním sektoru; Přístup do členské části webu a získávání pravidelných informací o dění v komoře; Možnost vlastní prezentace člena na webových stránkách komory. 27
Programový výbor Konferenci pro Vás připravili:
Martin Klusoň Prezident KPM Managing Director, Symphera Petra Rejsová Sponzor Sales Director, Symphera Monika Pidrmanová Sponzor (KPM) Project Manager Tomáš Sladký Vedoucí organizačního a programového výboru Project Manager
28
Zdeněk Seeman Vedoucí programového výboru Head of PQIT Section, T-Systems Czech Republic David Šnorek Finance Technical Manager, Deloitte advisory Jiří Kocourek Marketing a PR PR & Social Media Consultant Jana Kebrdlová Marketingová podpora HR Director, Symphera Štěpánka Bodláková Organizace Office Manager, KPM
29
Pořadatelé
Partneři Všem našim partnerům, podporovatelům a mediálním partnerům děkujeme. Díky jejich přispění bylo možné uspořádat mimořádnou konferenci nabitou aktuálními tématy a řadou známých osobností ze světa projektového managementu.
30
Mediální partneři
Podporovatel
31
