zor Gezonder gen in de ggz Strategieplan In het kader van het arboconvenant

zorgen

Gezonder

in de ggz

Strategieplan In het kader van het arboconvenant 2001-2003

zorgen

Gezonder

in de ggz

Strategieplan In het kader van het arboconvenant 2001-2003

Colofon Uitgave

In opdracht van convenantspartijen, mede gerealiseerd door Sectorfondsen Zorg en Welzijn Auteurs

Mari Beks, Loes Krol DIN Adviesgroep Redactie en productie

HDtt Public Relations, Nijmegen Vormgeving

Nies & Partners bno, Nijmegen Druk

Janssen Print Nijmegen

Deelnemende convenantspartijen

Ministeries van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) en Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS), GGZ Nederland, ABVAKABO FNV, CFO (CNV-bond voor Overheid, Zorgsector en Verzelfstandigde Overheidsinstellingen), FHZ en NU’91. De partijen werken samen aan het arboconvenant in de Branchebegeleidingscommissie (BBC).

Deze brochure is verkrijgbaar bij GGZ Nederland. Aan de inhoud van deze brochure kunnen geen rechten worden ontleend. Meer informatie

GGZ Nederland Australiëlaan 14 b 3503 RK Utrecht T: (030) 287 33 96 F: (030) 289 48 70 E: [email protected]

Inhoud Inleiding

5

Introductie beleidscyclus

8

Stap 1: Beoordeling uitgangssituatie

11

Stap 2: Formuleren van doelen

16

Stap 3: Opstellen en uitvoeren plan van aanpak

30

Stap 4: Evaluatie en bijstelling

38

Samenvatting

40

Bijlagen

1. 2. 3. 4.

Vragenlijst voor beoordeling uitgangssituatie Schema ter beoordeling ontwikkelingsfase Arbo- en verzuimbeleid Kosten van verzuim en arbeidsongeschiktheid Rol van de OR

Voetnoten

42 52 54 61 64

Alle vragenlijsten, invulschema’s en grafieken die in de bijlagen staan afgedrukt verschijnen ook op cd-rom. Dat geldt tevens voor de instrumenten die in de nog te verschijnen werkpakketten staan afgedrukt.

3

4

Het ziekteverzuim in de sector geestelijke gezondheidszorg vertoont de laatste jaren een stijgende trend. Voor alle betrokken partijen werkgevers, werknemers, overheid - is dit een ongewenste situatie. Ga maar na: ziekteverzuim zorgt voor veel menselijk leed onder werknemers, het kost zorginstellingen handenvol geld, het zorgt voor extra werkdruk en voor lange wachtlijsten. Daar komt nog bij dat een hoog ziekteverzuim bijdraagt aan het negatieve imago van de sector, waardoor het lastiger wordt om personeel aan te trekken.

Inleiding

Vanwege al deze nadelige effecten hebben de sociale partners afgesproken de komende jaren een extra inspanning te leveren om het ziekteverzuim en de WAOinstroom terug te dringen. Deze afspraken zijn vastgelegd in het arboconvenant. Wettelijke context In de jaren negentig heeft de overheid diverse maatregelen getroffen om ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid terug te dringen. Op Arbo-gebied zijn diverse plichten ingevoerd, waarvan de risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) en de ondersteuning door een Arbodienst de meest belangrijke zijn. Daarnaast is de verantwoordelijkheid voor ziekteverzuim meer bij de individuele werkgever gelegd, bijvoorbeeld door het inbouwen van financiële prikkels als de loondoorbetalingsplicht bij ziekte. Naast de genoemde maatregelen heeft de overheid eind jaren negentig vastgesteld dat in de zorgsector extra maatregelen nodig zijn om het ziekteverzuim terug te dringen. In het Convenant Arbeidsmarkt Zorgsector (CAZ) zijn afspraken gemaakt over een groot aantal maatregelen, waarvan de bekendste zijn het peilstation ziekteverzuim, de AVR-regeling en de RI&E-zorg. Ondanks alle inspanningen is de blootstelling van werknemers aan arbeidsrisico’s in veel bedrijfstakken nog te hoog. Mede om die reden heeft de overheid sinds 1998 de arboconvenanten als nieuw instrument toegevoegd. Zij beoogt hiermee tot maatwerkafspraken te komen in risicovolle bedrijfstakken. De ggz is een van de bedrijfstakken waar inmiddels een arboconvenant is afgesloten.

5

Oorzaken van verzuim

Uit onderzoek1 dat in het kader van het convenant is uitgevoerd, blijkt dat het hoge ziekteverzuim in de sector drie belangrijke oorzaken kent: • werkdruk & psychische belasting; • agressie & onveiligheid; • fysieke belasting. Daarnaast spelen ook factoren een rol die te maken hebben met het verzuimbeleid binnen instellingen. Het gaat dan met name om de verzuimbegeleiding en het benutten van reïntegratiemogelijkheden. Op beide terreinen kan binnen veel instellingen nog de nodige winst behaald worden. In het arboconvenant is dan ook afgesproken dat instellingen een beleid voeren dat gericht is op: • het verbeteren van verzuimbegeleiding en reïntegratie; • het verminderen van de blootstelling van medewerkers aan de drie grootste arbeidsrisico’s (werkdruk & psychische belasting, agressie & onveiligheid en fysieke belasting). Specifieke oorzaken

De hierboven opgesomde arbeidsrisico’s vormen op brancheniveau de meest belangrijke oorzaken van verzuim. In de meeste organisaties binnen de sector komen deze arbeidsrisico’s voor, maar de mate waarin verschilt per organisatie. Daarnaast spelen er in iedere organisatie meer specifieke verzuimoorzaken. Het is van belang dat instellingen ook deze organisatiespecifieke oorzaken in kaart brengen. Het onderstaande schema geeft aan op welke manier het arboconvenant beoogt het ziekteverzuim en de WAO-instroom aan te pakken. Niet-beïnvloedbare factoren en oorzaken van verzuim

Ziekteverzuim en

Te hoge blootsteling aan arbeids-

WAO-instroom

6

Aanpak van andere

organisatiespecifieke risico’s

Maatregelen om fysieke

belasting te verminderen

onveiligheid te verminderen

Maatregelen om agressie en

chische belasting te verminderen

Maatregelen om werkdruk en psy-

risico’s (beïnvloedbare) factoren

Maatregelen om verzuimbegeleiding en reïntegratie te verbeteren

Het strategieplan

Het Arbo-beleid binnen uw organisatie kan alleen succesvol zijn als het gericht is op de meest belangrijke verzuimoorzaken binnen uw organisatie. Daarom is het van belang dat u de algemene doelstellingen en maatregelen die in het arboconvenant zijn opgenomen, vertaalt naar uw eigen instelling. Daarbij is het noodzakelijk om een goede inventarisatie te maken van de arbeidsrisico’s binnen uw organisatie. In het arboconvenant is afgesproken dat iedere instelling voor dit doel een ‘strategieplan’ opstelt. In dat strategieplan geeft de zorginstelling aan op welke wijze de maatregelen uit het arboconvenant worden geïmplementeerd. Hierbij komt aan de orde de prioriteitenstelling, de tijdplanning en de inzet van extra middelen. Koppeling aan AVR-regeling

Om te stimuleren dat instellingen een strategieplan opstellen is er een koppeling gemaakt met de Kaderregeling AVR. In deze subsidieregeling die u binnenkort ontvangt, wordt aangegeven dat als extra voorwaarde voor ggz-instellingen geldt dat zij een strategieplan opstellen. In het strategieplan dient in ieder geval te zijn opgenomen: • een inventarisatie en analyse van de belangrijkste arbeidsrisico’s (bijvoorbeeld op basis van de RI&E of door middel van een quick scan) en een beoordeling van het huidige arbeidsomstandighedenbeleid; • de doelstellingen met betrekking tot de vier belangrijkste oorzaken van verzuim: organisatie van verzuim & reïntegratie, psychische belasting & werkdruk, agressie & onveiligheid en fysieke belasting; • een plan van aanpak waarin op hoofdlijnen wordt aangegeven welke uitwerking wordt gegeven aan de maatregelen die in het convenant zijn genoemd en daarnaast de eigen prioriteiten die de instelling heeft; • een schematische weergave wanneer welke maatregelen worden getroffen in een periode van drie jaar (zie stap 3: Opstellen en uitvoeren plan van aanpak); • een opgave van de inzet van extra middelen. Deskundige ondersteuning

Het opstellen van een strategieplan voor de periode 2001 tot 2003 is een flinke klus. U dient uw aanpak goed te onderbouwen en inzicht te geven in de wijze waarop u de belangrijkste arbeidsrisico’s in uw instelling wilt aanpakken. Deze brochure ondersteunt u daarbij. Daarnaast kunt u bij het uitvoeren van het plan gebruikmaken van deskundige externe ondersteuning. De convenantspartijen hebben hiervoor subsidie beschikbaar gesteld.

7

Deze brochure biedt u handvatten om op systematische wijze te komen tot een aansprekend strategieplan. Hierbij wordt uitgegaan van een beleidscyclus van vier stappen waarmee u gericht kunt werken aan het verbeteren van uw beleid.

Introductie beleidscyclus De beleidscyclus: vierstappenplan

Stap Stap Stap Stap

1 – Beoordeling van de uitgangssituatie 2 – Formuleren van doelen 3 – Opstellen en uitvoeren van een plan van aanpak 4 – Evaluatie en bijstelling

Hieraan voorafgaand dient voldaan te zijn aan een aantal randvoorwaarden. We noemen dit de ‘Opstap’.

Voorbereiding/ randvoorwaarden ‘De Opstap’

Beoo r de l i ng angs s i t uat u i tg

ie Fo

STAP 4

STAP 2

ui

8

tvo

Ops telle n e n pak eren an plan van a

l en

S TA P 3

l e r en van doe

Eva luat i e en b i j s t e l l i ng

rm u

STAP 1

In de volgende hoofdstukken behandelen we de verschillende stappen uit de beleidscyclus. Bij iedere stap gaan we kort in op de risico’s en onderwerpen die in het convenant worden genoemd. Bovendien reiken we u bij iedere stap praktische instrumenten aan.

De Opstap: Randvoorwaarden De Opstap: Randvoorwaarden

Het opstellen van een strategieplan en met name ook de uitvoering en bewaking van het voorgenomen beleid vraagt een flinke inzet van uw organisatie. Voordat u kunt beginnen met het opstellen en uitvoeren van een strategieplan moet dan ook aan een aantal randvoorwaarden worden voldaan. Het is in de eerste plaats aan de directie of Raad van Bestuur om de juiste voorwaarden te creëren. Van uw instelling wordt verwacht dat deze vóór 30 september 2001 een strategieplan Arbo-beleid heeft opgesteld. Het strategieplan beslaat de periode 2001 tot en met 2003 en beschrijft op een gestructureerde en onderbouwde wijze de doelstellingen die uw organisatie voor deze periode nastreeft. Ook wordt in het plan ingegaan op de maatregelen en activiteiten die uw organisatie zal uitvoeren om de doelstellingen te realiseren. In het strategieplan worden de afspraken uit het arboconvenant vertaald naar specifiek instellingsbeleid. Voordat u kunt beginnen met het opstellen en uitvoeren van een strategieplan moet dan ook aan een aantal randvoorwaarden zijn voldaan. Het gaat hierbij in ieder geval om de volgende vijf randvoorwaarden. 1 Onderkenning van het belang

Relevante betrokkenen moeten overtuigd zijn van nut en noodzaak om maatregelen te nemen die verzuim en WAO-instroom zullen terugdringen. Met name de directie en de Raad van Bestuur moeten dit uitstralen en ervoor zorgen dat aan een aantal randvoorwaarden wordt voldaan. Inzicht in de kosten die gepaard gaan met verzuim is in dit verband ook van belang. 2 Projectleider

Belangrijk is dat het project een trekker kent. Deze rol kan gespeeld worden door bijvoorbeeld de directie, P&O of de Arbo-coördinator. In ieder geval moet duidelijk zijn wie binnen de organisatie verantwoordelijk is voor de totstandkoming van het strategieplan en wie er verder bij betrokken zijn. Zijn taken en verantwoordelijkheden voor Arbo-beleid al duidelijk geregeld of is dit een punt van aandacht? Kan aangesloten worden bij de bestaande structuur?

9

3 Deskundigheid

Een zekere deskundigheid binnen de organisatie is noodzakelijk. Er kan ook gebruik worden gemaakt van externe deskundigheid van de Arbo-dienst en andere aanbieders. In het arboconvenant is afgesproken dat u werkpakketten krijgt aangereikt met praktische informatie en instrumenten waarmee u aan de slag kunt. Verder is afgesproken dat alle instellingen deskundige ondersteuning aangeboden krijgen. 4 Tijd en middelen

Er moet voldoende tijd en geld beschikbaar zijn om van het traject een succes te maken. Vanuit convenantpartijen wordt op verschillende manieren financiële ondersteuning gegeven. 5 Zorgvuldige start

Het is van belang dat alle medewerkers in uw instelling doordrongen zijn van het belang van het project. Het is dan ook belangrijk dat u stilstaat bij de manier waarop het traject in uw organisatie wordt bekendgemaakt. Het kan bijvoorbeeld een goed idee zijn om de start van het traject prominent te markeren via een kick off-bijeenkomst of een specifiek bulletin.

10

Voordat u plannen maakt om het Arbo- en verzuimbeleid bij te stellen of te intensiveren, is het zinvol eerst te bepalen waar uw organisatie nu staat. Zo is het van belang zicht te hebben op de Arbo-risico’s, het werkklimaat en de werkdruk. Deze zijn vaak al met behulp van de risico-inventarisatie en -evaluatie in kaart gebracht. Verder moet u ook een beoordeling maken van het huidige beleid: wat is reeds aangepakt en wat nog niet? En: welke maatregelen zijn effectief gebleken en welke niet?

1

Stap 1: Beoordeling uitgangssituatie Veel instellingen hebben zich de afgelopen jaren ingespannen om de arbeidsomstandigheden te verbeteren en het verzuim te beheersen. In andere organisaties was het arbo- en verzuimbeleid daarentegen nog geen speerpunt. Het arboconvenant is zeker niet bedoeld om het gevoerde beleid over boord te zetten. Wel zal het convenant veelal aanleiding zijn om het gevoerde beleid te evalueren en zo nodig bij te stellen. In veel gevallen zal de uitvoering van het arboconvenant vragen om een intensivering van het te voeren arbobeleid. Vragenlijst

Met de ‘Vragenlijst beoordeling huidige stand van zaken’ (bijlage 1) kunt u een beoordeling maken van uw totale Arbo- en verzuimbeleid, en van de specifieke onderwerpen die binnen de ggz hoge prioriteit hebben. Het gaat dan om de onderwerpen ziekteverzuimbegeleiding & reïntegratie, psychische belasting & werkdruk, agressie & onveiligheid en fysieke belasting. U kunt naar believen onderwerpen aan de vragenlijst toevoegen. Aan de hand van de scores krijgt u een beeld van de fase waarin uw beleid verkeert. De vragenlijst is onderverdeeld in vier (deel-)vragenlijsten. In vragenlijst 1 zijn vragen opgenomen over vier aspecten die te maken hebben met de beleidsmatige aanpak. In vragenlijst 2 zijn vragen opgenomen over de hiervoor genoemde prioritaire onderwerpen. In vragenlijst 3 wordt gevraagd naar de mate waarin deze prioritaire onderwerpen binnen uw organisatie als knelpunt wor-

11

den ervaren. Op deze manier kunt u de noodzaak van beleid per onderwerp bepalen. Als bijvoorbeeld fysieke belasting niet als een groot knelpunt wordt ervaren, is de noodzaak om maatregelen te treffen minder groot. In vragenlijst 4 ten slotte zijn vragen opgenomen over de samenwerking met de ondernemingsraad. In bijlage 2 is een schema opgenomen ter beoordeling van de ontwikkelingsfase Arbo- en verzuimbeleid. Met behulp van de vragenlijsten kunt u uw algemene beleid beoordelen, maar u kunt het beeld ook differentiëren naar onderwerp. De uitkomst kan bijvoorbeeld zijn dat u op het gebied van agressie reeds de nodige maatregelen getroffen heeft, maar dat op het gebied van psychische belasting nog geen initiatieven zijn ontplooid. Verder kan het beeld per afdeling verschillen, zowel wat betreft de risico’s als de getroffen maatregelen. Ook deze verschillen kunt u met de vragenlijst in beeld brengen. Het beeld dat op deze manier ontstaat, dient als vertrekpunt voor het formuleren van doelstellingen en het plannen van maatregelen (stap 2 en 3). Scores

Hieronder treft u een voorbeeld aan van een ingevulde vragenlijst waarbij de scores grafisch weergegeven zijn (grafiek 1 en 2). Op deze manier wordt helder in beeld gebracht of er beleid ontwikkeld is op de verschillende onderdelen en of überhaupt de noodzaak bestaat om beleid te ontwikkelen. In bijlage 1 wordt uitgebreid toegelicht hoe u de vragenlijst kunt opbouwen, hoe u de vragenlijst moet invullen, hoe u uw scores kunt berekenen en hoe u deze grafisch kunt weergeven. Grafiek 1: Arbo- en verzuimbeleid 1 4,0

1. Kengetallen

3,5

2. Beleidsmatige aanpak 3. Planning van maatregelen

3,0

4. Organisatie en uitvoering 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 4

2

0

streefscore

3

12

huidige score

In grafiek 1 is de score op vier aspecten weergeven: kengetallen (1), beleidsmatige aanpak (2), planning van maatregelen (3) en organisatie en uitvoering (4). De buitenste (blauwe) lijn geeft de streefscore aan per aspect en de binnenste (roze) lijn de huidige score. In dit voorbeeld geeft de score op de aspecten 1, 2 en 4 aan dat maatregelen gedeeltelijk genomen zijn en op aspect 3 dat de meeste maatregelen zijn genomen. De conclusie is dat de instelling met name aan de aspecten 1, 2 en 4 aandacht moet besteden. Grafiek 2: Noodzaak van maatregelen op specifieke onderwerpen 1 8

1. Verzuimbegeleiding en

7

reïntegratie 2. Psychische belasting

6

3. Agressie en onveiligheid 5

4. Fysieke belasting

4 3 2 1 4

2

0

streefscore

huidige score

noodzaak van maatregelen 3

In grafiek 2 is een voorbeeld van scores op vier onderwerpen weergegeven: verzuimbegeleiding en reïntegratie (1), psychische belasting en werkdruk (2), agressie en onveiligheid (3) en fysieke belasting (4). De buitenste (blauwe) lijn geeft de streefscore aan per onderwerp. De roze lijn geeft de huidige score aan per onderwerp. De scores op de onderwerpen verzuimbegeleiding & reïntegratie en agressie tonen aan dat de instelling de gewenste maatregelen gedeeltelijk heeft genomen. De scores op de onderwerpen psychische belasting en fysieke belasting geven aan dat de instelling slechts in beperkte mate maatregelen heeft getroffen. De groene lijn laat de noodzaak van maatregelen zien. Als indicatie hiervoor geldt de mate waarin het onderwerp als knelpunt wordt beoordeeld. De grafiek in dit voorbeeld toont aan dat verzuimbegeleiding & reïntegratie als een groot knelpunt wordt ervaren, terwijl het aantal maatregelen daar duidelijk bij achter blijft. De conclusie is dat de instelling met name op het onderwerp 1 en 2 in mindere mate op de onderwerpen 3 en 4 extra maatregelen moet plannen. 13

Kosten-baten model

Bij de beoordeling van de uitgangssituatie moet u vanzelfsprekend ook inzicht hebben in de kostenconsequenties van maatregelen. Daarom is een ‘kosten-baten model’ opgenomen om u meer inzicht te geven in de kosten en baten van verzuim en arbeidsongeschiktheid (bijlage 3). Relevante vragen die u in dit verband moet beantwoorden zijn: • Wat was de hoogte van het ziekteverzuim in het afgelopen jaar? • Hoe verhoudt zich het verzuim in 2000 tot het gemiddelde van de branche (7,4%) en tot het landelijk gemiddelde (5,5%)? • Wat bedroegen de verzuimkosten over 2000? • Welke kostenbesparing kunt u bereiken met een daling van het verzuim met 1%-punt? • Wat is de hoogte van de gedifferentieerde WAO-premie en hoe zal deze zich de komende jaren ontwikkelen? • Hoeveel bedragen de gemiddelde kosten als een medewerker instroomt in de WAO (100% arbeidsongeschikt)? • Hoeveel arbeidsgehandicapten heeft u in dienst? • Hoeveel subsidie heeft u in 2000 ontvangen op uw reïntegratiekosten? Als u de uitgangssituatie in kaart heeft gebracht, heeft u inzicht in het probleem van arbeidsrisico’s en ziekteverzuim binnen uw eigen organisatie, in de kostenconsequenties van maatregelen en in de sterke punten en tekortkomingen van uw tot nu toe gevoerde beleid. Conclusies

De uitkomsten van de beoordeling vormen een belangrijke input om uw uitgangspunten en prioriteiten voor het Arbo- en verzuimbeleid helder voor ogen te krijgen. Na deze fase dient u in ieder geval duidelijkheid te hebben over: • De sterke en zwakke punten in het tot nu toe gevoerde beleid. • Welke maatregelen uit het verleden succesvol gebleken zijn en welke niet. • Op welke onderdelen van het beleid u maatregelen genomen heeft en op welke onderdelen niet. • Welke onderwerpen als grootste knelpunt worden ervaren. • Welke kosten en baten u kunt verwachten van maatregelen. • Welke aspecten van het beleid en welke specifieke onderwerpen u de komende jaren extra aandacht wilt geven. • In hoeverre er bij de diverse betrokkenen binnen de organisatie overeenstemming bestaat over bovenstaande aandachtspunten: worden de conclusies gedeeld of leven er verschillende visies?

14

Consensus In uw organisatie kunnen verschillende ideeën leven over oorzaken van verzuim, over de mate waarin verzuim beïnvloedbaar is en over de aanpak van arbeidsomstandigheden en verzuim. Om een succesvol beleid te kunnen voeren is het noodzakelijk dat: er een gedeelde visie is op oorzaken van verzuim en uitgangspunten voor het te voeren beleid; dat de noodzaak om het probleem aan te pakken door alle betrokkenen wordt gevoeld; dat er vertrouwen bestaat in de haalbaarheid en de effectiviteit van het geformuleerde beleid en de gekozen maatregelen; dat ieder vanuit de eigen rol verantwoordelijkheid neemt voor het te voeren beleid. Om ervoor te zorgen dat er een breed draagvlak is voor het strategieplan, is het zinvol om in een bijeenkomst of workshop met de betrokkenen aandacht te besteden aan bovengenoemde zaken en gezamenlijk de uitgangspunten voor het strategieplan te formuleren.

Vertaling naar het strategieplan

Beschrijf in het strategieplan aan de hand van bovenstaande aandachtspunten de uitgangssituatie van de instelling en de conclusies die daaruit getrokken worden.

15

Nadat de huidige stand van zaken in kaart is gebracht, kunt u doelstellingen formuleren voor het binnen uw instelling te voeren Arbo- en verzuimbeleid in de komende drie jaar. Tevens kunt u aangeven welke strategie u zult volgen om de geformuleerde doelstellingen te bereiken.

2

Stap 2: Formuleren van doelen Uitgangspunten bij het formuleren van doelstellingen zijn de inzichten en conclusies uit de inventarisatie van de stand van zaken (stap 1) en de doelstellingen en afspraken in het arboconvenant. In het convenant zijn doelstellingen opgenomen die sociale partijen voor 31 december 2003 binnen de sector willen bereiken. Bij iedere doelstelling zijn prioritaire maatregelen opgenomen. Dit zijn maatregelen die partijen van groot belang achten om de doelstellingen te realiseren. Alle partijen streven ernaar deze prioritaire maatregelen binnen de convenantperiode in alle instellingen uit te voeren. Soorten doelstellingen

In het kader van het strategieplan kan onderscheid gemaakt worden tussen twee soorten doelstellingen: resultaatdoelstellingen en procesdoelstellingen Resultaatdoelstellingen

Resultaatdoelstellingen zijn gericht op het terugdringen van verzuim en instroom in de WAO en op vermindering van blootstelling aan arbeidsrisico’s. Het gaat hier om doelstellingen die het beoogde resultaat van het te voeren Arbo- en verzuimbeleid beschrijven. Een voorbeeld van een resultaatdoelstelling is: In 2003 willen wij het ziekteverzuimpercentage teruggebracht hebben tot 6,5%. Als u een resultaatdoelstelling formuleert voor het jaar 2003 is het raadzaam voor de tussenliggende jaren een zogenaamde tussendoelstelling te formuleren. U kunt dan jaarlijks zien of u op de goede weg bent of dat bijstelling van het beleid noodzakelijk is. Procesdoelstellingen

Procesdoelstellingen richten zich op maatregelen die u neemt om de resultaatdoelstellingen te realiseren. De procesdoelstellingen beschrijven welke maatregelen u wilt nemen en wanneer u ze ingevoerd wilt hebben. Een voorbeeld van een procesdoelstelling is:

16

Wij streven ernaar gedragscodes en protocollen met betrekking tot agressie te ontwikkelen en we willen dat deze eind 2002 binnen de hele organisatie gedragen en nageleefd worden. Om goede procesdoelstellingen te kunnen formuleren, moet u weten welke maatregelen nodig zijn om de resultaatdoelstelling te kunnen realiseren. Het gaat hier in feite om de vraag welke typen maatregelen het best genomen kunnen worden om de doelstelling te realiseren. Typen maatregelen kunnen bijvoorbeeld zijn: • het invoeren van systemen waarmee gewerkt kan worden en het opstellen van protocollen; • het veranderen van de cultuur en het motiveren van medewerkers tot ander (gezonder) gedrag; • het aanleren van nieuwe vaardigheden. Verschillende typen maatregelen vragen om verschillende ‘veranderaanpakken’. Het is dus belangrijk om voor het opstellen van de procesdoelstellingen goed na te denken over de best passende aanpak binnen uw organisatie. In het arboconvenant krijgt u een aantal handreikingen in de vorm van de prioritaire en aanbevolen maatregelen. Deze zijn mede gebaseerd op onderzoek naar de stand van zaken in de branche en de ervaringen met effectieve maatregelen. Het is uiteindelijk aan u om deze maatregelen kritisch te beoordelen op geschiktheid en effectiviteit voor uw eigen organisatie. Op basis daarvan kunt u een keuze maken voor een plan van aanpak. Het kan natuurlijk ook zijn dat u zelf binnen de organisatie nog heel andere ideeën heeft over te nemen maatregelen. Belang van doelstellingen

Het vooraf formuleren van duidelijke doelstellingen voor het Arbo- en verzuimbeleid helpt u om: • positieve energie te creëren en een fixatie op heersende problemen en onvrede te doorbreken; • aan alle betrokkenen bekend te maken waar de inspanningen komende jaren op gericht zijn; • de neuzen binnen de organisatie dezelfde richting op te krijgen: alle inspanningen binnen de organisatie om het verzuim aan te pakken zullen veel effectiever zijn als iedereen dezelfde doelstellingen nastreeft. Duidelijke doelstellingen werken motiverend! • te zoeken naar mogelijke oplossingen en maatregelen en daaruit een keuze te maken; • te evalueren of genomen maatregelen het gewenste effect hebben.

17

Eisen aan doelstellingen

Om het gewenste effect te hebben, moeten de doelstellingen aan een aantal voorwaarden voldoen. Goede doelstellingen zijn aansprekend, concreet en toetsbaar. Bovendien zijn ze binnen uw organisatie te realiseren. Positieve doelstellingen Veel doelstellingen - ook de doelstellingen in het arboconvenant - worden negatief geformuleerd: ze geven aan wat we niet (meer) willen of minder willen. Het levert vaak een verassende en motiverende uitkomst op als u een doelstelling positief formuleert door de vraag te stellen: wat willen we wél of waar willen we meer van? Een negatief geformuleerde doelstelling als: ‘We streven ernaar om het ziekteverzuim in

drie jaar tijd met één procentpunt te verminderen’, kunt u bijvoorbeeld positief formuleren als: ‘We streven ernaar de gezondheid en het welzijn van de medewerkers binnen onze

organisatie de komende drie jaar te verbeteren. Dit uit zich in een toename van het percentage medewerkers dat aan het werk is - en dus niet verzuimt wegens ziekte of andere klachten - met één procentpunt.’

Hoe weet u of het doel bereikt is?

Om te kunnen evalueren of de genomen maatregelen het gewenste effect hebben gehad en de doelstelling gehaald is, is het belangrijk dat doelstellingen toetsbaar zijn. Ga daarom bij het bepalen van de doelstelling na hoe u kunt vaststellen of de doelstelling gehaald is. Zowel kwantitatieve als meer kwalitatieve doelstellingen kunnen toetsbaar zijn. Voorbeelden zijn: • De doelstelling is gehaald als het ziekteverzuimpercentage in 2003 niet meer dan 6,5% bedraagt. • De doelstelling is gehaald als in 2003 90% van de medewerkers (in een schriftelijke enquête) aangeeft dat hun werkdruk aanvaardbaar is. • De doelstelling is gehaald als we in 2003 duidelijke normen met betrekking tot agressief gedrag hebben ontwikkeld, die ook binnen de organisatie gedragen en nageleefd worden. Een belangrijk criterium hierbij is dat een overtreding van de normen duidelijke consequenties heeft en niet wordt gedoogd. Om de doelstelling nog concreter en tastbaarder te maken, kunt u proberen de volgende vragen te beantwoorden. Als de doelstelling is gerealiseerd • wat zou ik, of anderen in de organisatie, dan zien? • wat zou ik, of anderen in de organisatie dan horen? • wat zou ik, of anderen in de organisatie dan voelen?

18

Vertaling naar het strategieplan

In verband met de AVR-subsidie moet u in het strategieplan in ieder geval de doelstellingen voor uw organisatie aangeven met betrekking tot: 1. Terugdringing van het ziekteverzuim en WAO-instroom. 2. Aanpak van psychische belasting en werkdruk. 3. Aanpak agressie en onveiligheid. 4. Aanpak fysieke belasting. In de volgende paragrafen wordt per aandachtsgebied een toelichting gegeven die u helpt bij het formuleren van de doelstellingen.

Ziekteverzuim en WAO-instroom 1. Ziekteverzuim en WAO-instroom

Resultaatdoelstelling ziekteverzuim

In het arboconvenant is de volgende doelstelling opgenomen: Partijen stellen zich ten doel om het verschil tussen het gemiddeld ziekteverzuim in de ggzsector en het vergelijkbaar landelijk gemiddelde op 31 december 2003 met ten minste 50% te hebben gereduceerd. Het uitgangspunt hierbij is het landelijke gemiddelde ziekteverzuim in 2000 van 5,5% en het gemiddelde ziekteverzuim in de ggz-sector van 7,5%. Dit betekent concreet dat het gemiddelde ziekteverzuim in de ggz-sector in 2003 is teruggebracht tot 6,5%. Om bovenstaande doelstelling te realiseren wordt van uw instelling verwacht dat deze een verzuimdoelstelling formuleert die ten minste uitgaat van een halvering van het verschil tussen het eigen verzuimcijfer en het landelijk gemiddelde (zie kader). Uit onderzoek is gebleken dat een verdere terugdringing van verzuim binnen drie jaar mogelijk moet zijn. Om vast te stellen welk verzuimpercentage in principe haalbaar is, kunt u de ‘Verbaan-norm’ voor uw instelling berekenen. Hierbij berekent u op basis van de samenstelling van uw personeelsbestand wat het minimum verzuimpercentage is dat binnen uw organisatie realiseerbaar is. Het instrument om de Verbaan-norm te berekenen is opgenomen in het werkpakket verzuimbegeleiding en vroegtijdige reïntegratie.

19

Het landelijk gemiddeld verzuimpercentage over 2000 was 5,5% (exclusief zwangerschapsverlof). Wat was het verzuimpercentage van uw instelling?………. Terugbrengen van het verschil in verzuim tussen uw instelling en het landelijk gemiddeld verzuim met de helft betekent dat het verzuim in uw instelling moet afnemen tot:….. Wat is de berekende ‘Verbaan-norm’ voor uw instelling? ……….. Welke resultaatdoelstelling ten aanzien van het verzuimpercentage formuleert u, alle informatie overziend, voor uw eigen instelling?

Resultaatdoelstelling WAO-instroom

In het verlengde van het ziekteverzuim besteedt het arboconvenant ook aandacht aan de WAO-instroom. De volgende doelstelling is opgenomen: Partijen stellen zich ten doel om de instroom in de WAO op 31 december 2003 over het voorgaande jaar met tenminste 10% te hebben gereduceerd ten opzichte van het jaar 2000. Om een resultaatdoelstelling met betrekking tot de instroom in de WAO te kunnen formuleren moet u weten welk percentage van uw medewerkers instroomt in de WAO. Als u niet over precieze gegevens beschikt, kunt volstaan met een schatting. De vraag is vervolgens welke resultaatdoelstelling u formuleert op basis van de cijfers die u ter beschikking heeft. U kunt denken aan een doelstelling gericht op een verlaging van het aantal medewerkers dat jaarlijks instroomt in de WAO. Maar ook kunt u denken aan een doelstelling die zich richt op het aantal succesvolle reïntegraties. Het gaat dan om het aantal medewerkers dat u met een gerichte aanpak uit de WAO heeft kunnen houden. Procesdoelstellingen

Voor het formuleren van procesdoelstellingen kunt u de prioritaire maatregelen in het arboconvenant met betrekking tot verzuimbegeleiding en vroegtijdige reïntegratie als vertrekpunt nemen. Een goede verzuimbegeleiding en een adequate inzet op vroegtijdige reïntegratie heeft direct effect op de vermindering van het ziekteverzuim. Met een goed verzuimbeleid zullen mensen met klachten zich minder snel ziek melden en zullen mensen die zich ziek hebben gemeld sneller weer aan het werk gaan.

20

Het arboconvenant bevat een aantal prioritaire maatregelen op het gebied van verzuimbegeleiding en vroegtijdige reïntegratie. Dit zijn maatregelen waarvan betrokken partijen vinden dat zij in iedere instelling genomen moeten worden. Het gaat om de volgende maatregelen. Het verbeteren van de verzuimaanpak In het plan van aanpak staat beschreven welke maatregelen u kunt nemen om uw verzuimaanpak effectiever te maken. Het formuleren van een verzuimnorm is het uitgangspunt. Verder gaat het om het maken van heldere afspraken over taken en verantwoordelijkheden, het verbeteren van de procedures en het beïnvloeden van de verzuimcultuur. Veel aandacht gaat uit naar de rol van de leidinggevenden. Reïntegratieadvies na zes weken en reïntegratieafspraken Wilt u met succes medewerkers reïntegreren in de bestaande functie of in een nieuwe functie, dan is het van belang dat de reïntegratieactiviteiten zo snel mogelijk worden gestart. Het is raadzaam voor alle werknemers die zes weken of langer ziek zijn een reïntegratie-advies op te stellen en dit te bespreken met de betreffende werknemer. In het advies staat beschreven welke maatregelen nodig zijn om de werknemer in de oude (aangepaste) of in een nieuwe functie te laten terugkeren. U moet hiervoor afspraken maken over de rolverdeling en de geldende procedures met betrekking tot reïntegratie. U moet zich hierbij realiseren dat het niet alleen gaat om afspraken en regels maar ook om de inzet van extra middelen en extra knowhow om de reïntegratietaken goed uit te kunnen voeren. Met de Arbo-dienst kunt u bijvoorbeeld afspreken dat deze zich opstelt als de casemanager die alle handelingen in het medische dan wel paramedische circuit coördineert. Voor het coördineren van de reïntegratietaken binnen de instelling kan het goed zijn om een reïntegratiecoördinator aan te stellen.

21

Ondersteunende maatregelen

Integraal verzuimmanagement Aan instellingen wordt het programma ‘Integraal verzuimmanagement’ aangeboden dat op dit moment reeds door Falke & Verbaan in de ggz verzorgd wordt. Het programma valt uiteen in drie kernonderdelen: • Analyse met behulp van een quick scan. Hiermee kunt u de omvang en aard van ziekteverzuim in kaart brengen. Dit kan als uitgangspunt dienen voor het verbeteren van het beleid. • Koersbepaling door middel van consensusworkshop. Doel hiervan is om een gemeenschappelijke visie op de oorzaken en de gewenste aanpak van het verzuim te ontwikkelen. De consensusworkshop kunt u gebruiken om een (nieuwe) koers uit te zetten met betrekking tot het verzuimbeleid. • Training van (direct) leidinggevenden. Vanwege de cruciale rol van leidinggevenden bij verzuimbeheersing is het essentieel om hun kennis en vaardigheden op het gebied van verzuimbeheersing bij te spijkeren. Afhankelijk van wat uw instelling al heeft gedaan op het gebied van verzuimbeheersing, kunt u dit programma aanvullen met andere onderdelen of kunt onderdelen weglaten. Om instellingen te stimuleren van het programma gebruik te maken, zal het programma gesubsidieerd worden. Werkpakket verzuimbegeleiding en reïntegratie Om uw instelling te stimuleren met de voorgestelde maatregelen op het gebied van verzuimbegeleiding en reïntegratie aan de slag te gaan, zal een werkpakket worden aangeboden met achtergrondinformatie, handreikingen, instrumenten en voorbeelden.

22

Psychische belasting 2. Psychische belasting

Psychische belasting vormt in de ggz-sector een belangrijk arbeidsrisico. De psychische belasting in de sector is hoger dan in de meeste andere sectoren binnen de zorgsector en binnen de arbeidsmarkt als totaal. De aanpak van de psychische belasting heeft voor de meeste instellingen daarom een hoge prioriteit. Resultaatdoelstellingen

Welke resultaatdoelstelling formuleert u voor uw organisatie op het gebied van psychische belasting en werkdruk? In het arboconvenant is als resultaatdoelstelling afgesproken dat de blootstelling aan psychische belasting uiterlijk op 31 december 2003 met ten minste 10% is gereduceerd. U kunt proberen deze doelstelling naar uw instelling te vertalen. Probeer daarbij zo concreet mogelijk te zijn. U kunt eventueel specifieke doelstellingen voor verschillende afdelingen noemen. Voorbeelden van een resultaatdoelstelling: Wij streven er naar dat in 2003 90% van de medewerkers een aanvaardbare werkdruk heeft. De doelstelling is gehaald als 90% van de medewerkers (in een schriftelijke enquête) zelf aangeeft dat de werkdruk aanvaardbaar is. We streven er naar dat het aantal mensen dat in 2003 vanwege psychische klachten verzuimt 15% lager is dan in 2000.

Procesdoelstellingen

Formuleer doelstellingen met betrekking tot de maatregelen die u in ieder geval wilt nemen om de resultaatdoelstelling te realiseren. Het convenant wil nadrukkelijk ‘maatwerk’ binnen iedere instelling bevorderen. Convenantspartijen hechten in dit verband veel belang aan het uitvoeren van de ‘Monitor psychische belasting’ (zie kader) - of eventueel een vergelijkbaar instrument - binnen iedere instelling. Met behulp van de monitor kunt u een screening van de mate van psychische belasting en werkdruk maken in uw instelling. Vervolgens kunt u een plan van aanpak opstellen met maatregelen om de psychische belasting te verlagen. Geef daarom in ieder geval in uw strategieplan aan wanneer u aan de slag gaat met de ‘Monitor psychische belasting’ (of een vergelijkbaar instrument) en hoe u wilt komen tot een plan van aanpak voor de aanpak van psychische belasting.

23

Monitor psychische belasting Met behulp van de ‘Monitor psychische belasting’ kan uw instelling een screening maken van de mate van psychische belasting en werkdruk. De ‘Monitor psychische belasting’ is door SKB voor de ggz ontwikkeld op basis van het bestaande instrument, de VBBA-lijst. Het instrument bestaat uit: 1. een vragenlijst voor het meten van psychische belasting (inclusief agressie); 2. een handleiding met richtlijnen voor het toepassen van de vragenlijst en voor het plannen van maatregelen op basis van de resultaten van het vragenlijstonderzoek. Het betreft een gevalideerde lijst waarvan de resultaten centraal verwerkt worden en vergeleken kunnen worden met de resultaten van collega-instellingen en instellingen/bedrijven uit andere sectoren. Het instrument is getest in tien ggz-instellingen en op basis daarvan bijgesteld. Bij het toepassen van de monitor is het van belang dat u een uitsplitsing maakt naar afdelingen en doelgroepen.

Ondersteunende maatregelen

Voor het toepassen van de monitor is subsidie beschikbaar. Daarnaast kunt u gebruik maken van een externe coach. Uit de evaluatie van het pilotproject blijkt dat de instellingen veel steun hebben ondervonden van een externe coach. Mede op grond van deze ervaring hebben de convenantspartijen besloten uw instelling ondersteuning aan te bieden in de vorm van een externe coach voor in totaal zes dagdelen. Informatie hierover ontvangt u in het werkpakket psychische belasting en werkdruk.

24

Agressie en onveiligheid 3. Agressie en onveiligheid

Agressie en onveiligheid komen vaak voor in de ggz. Uit het onderzoek dat is uitgevoerd in het kader van het arboconvenant blijkt dat instellingen agressie beschouwen als het meest voorkomende Arbo-probleem. De kenmerken van het werk in de ggz - en in het bijzonder bij crisisdiensten en bij de verslavingszorg - zorgen ervoor dat agressie en geweld niet totaal uitgebannen kunnen worden. De maatregelen in het arboconvenant hebben daarom als doel dat men in de ggz leert om agressie en onveiligheid zodanig te hanteren, dat medewerkers geen nare gevolgen ondervinden van situaties waardoor zij zich ziek melden. Resultaatdoelstellingen

Welke resultaatdoelstellingen formuleert u voor uw organisatie op het gebied van agressie en onveiligheid? In het arboconvenant is de doelstelling opgenomen om de blootstelling aan agressie en onveiligheid voor 31 december 2003 met 10% ter verminderen. U kunt proberen een vertaling te maken van deze doelstelling naar uw eigen instelling. Probeer daarbij zo concreet mogelijk te zijn. Voorbeelden van een resultaatdoelstelling: Wij streven ernaar dat het gevoel van veiligheid binnen de instelling in 2003 is toegenomen. De doelstelling is gehaald als de gemiddelde score op items gericht op agressie en onveiligheid binnen de ‘Monitor psychische belasting’ met 20% is verbeterd. Wij streven ernaar dat het aantal agressie-incidenten in de instelling in 2003 met 20% is afgenomen. Het wel of niet behalen van de doelstelling is gebaseerd op het aantal geregistreerde agressie-incidenten.


Formuleer procesdoelstellingen met betrekking tot de maatregelen die u in ieder geval wilt nemen om de resultaatdoelstelling te realiseren. U kunt de prioritaire maatregelen die in het arboconvenant zijn geformuleerd als uitgangspunt nemen. Het convenant wil bereiken dat instellingen deze maatregelen implementeren. Het gaat hierbij onder andere om de volgende maatregelen. Monitoring en planning van maatregelen Agressie wordt meegenomen in de RI&E of de ‘Monitor psychische belasting’. Op basis hiervan worden maatregelen gepland.

25

Registratie per afdeling of team Het registreren van agressie-incidenten per afdeling of team volgens een systematische methode. Hierdoor kunnen medewerkers feedback krijgen op de gekozen aanpak. Door analyse van de geregistreerde gegevens ontstaat er inzicht in bepaalde patronen van agressie. Dit levert praktische informatie op om agressie-incidenten te voorkomen. Protocollen Instellingen ontwikkelen protocollen voor de handelswijze in geval van agressie en seksuele intimidatie door patiënten c.q. familieleden of bezoek van patiënten, respectievelijk van medewerkers onderling. Onderdeel hiervan is het ontwikkelen van normen ten aanzien van de grenzen van agressief gedrag. Opvang na agressie-incidenten Instellingen regelen de opvang van medewerkers die agressie-incidenten en onveiligheid hebben erva-ren. Collegiale opvang in de teams van medewerkers die agressieincidenten hebben ervaren, is een voorbeeld van opvang. Daartoe moet een methode geadopteerd of ontwikkeld worden zoals bijvoorbeeld de T-ZAS (Teamgericht Zorgoverleg over Agressie en Schokkende gebeurtenissen). Ondersteunende maatregelen

Sociale partners zullen de volgende maatregelen treffen om uw instelling te ondersteunen bij het verder ontwikkelen van beleid met betrekking tot agressie en onveiligheid. Werkpakket U ontvangt een werkpakket waarin praktische instrumenten zijn opgenomen die u kunt gebruiken bij het ontwikkelen van beleid. U kunt hierbij denken aan beschrijvingen van good practices, een instrument voor de systematische registratie van agressie incidenten in 2000 (SOAS), een methode voor het bespreken van agressie-incidenten in het werkoverleg (T-ZAS), voorbeelden van protocollen, gedragscodes e.d. Monitor psychische belasting Het thema agressie en onveiligheid wordt opgenomen in de ‘Monitor psychische belasting’ en het bijbehorende handboek. Werkgroep voor het vaststellen van normen in de crisisdienst Er komt een werkgroep die aanbevelingen formuleert voor normen voor het werken in de crisisdienst. Tevens geeft de werkgroep de consequenties aan die aan deze normen verbonden dienen te worden. Vervolgens geeft de werkgroep aanbevelingen voor de organisatie van het werk in de crisisdienst.

26

Fysieke belasting 4. Fysieke belasting

Problemen rond fysieke belasting doen zich vooral voor op de geronto-psychiatrische afdelingen (ouderenpsychiatrie), bij het verplegen en verzorgen. Wat omvang betreft is de fysieke belasting beperkt. Op de afdelingen waar het voorkomt, is de mate van normoverschrijding echter hoog. Bovendien komt fysieke overbelasting ook voor bij de niet-verzorgende beroepen. Resultaatdoelstellingen

Welke resultaatdoelstelling formuleert u voor uw organisatie op het gebied van fysieke belasting? In het arboconvenant is als kwantitatieve doelstelling afgesproken dat de blootstelling op uiterlijk 31 december 2003 verminderd moet zijn met 30%. Daarnaast is afgesproken dat instellingen waar sprake is van normoverschrijdend tillen preventief beleid moeten ontwikkelen op basis van de praktijkrichtlijnen fysieke belasting. Deze praktijkrichtlijnen zijn speciaal voor de ggz ontwikkeld en zijn gebaseerd op de gezondheidskundige norm van 23 kilogram. Aan u de opgave deze doelstellingen te vertalen naar een resultaatdoelstelling voor uw organisatie. Probeer daarbij zo concreet mogelijk te zijn. Voorbeelden van resultaatdoelstellingen: Op 31 december 2003 worden de praktijkrichtlijnen fysieke belasting toegepast op de geronto-psychiatrische afdelingen. Op 31 december 2003 wordt binnen de niet-verzorgende beroepen gewerkt volgens de aanbevelingen aangaande fysieke belasting die zijn opgenomen in het werkpakket fysieke belasting.


Formuleer doelstellingen met betrekking tot de maatregelen die u in ieder geval wilt nemen om de resultaatdoelstelling te realiseren. U kunt hierbij de prioritaire maatregelen die zijn opgenomen in het arboconvenant als voorbeeld nemen. Het gaat om de volgende maatregelen. Screening van fysieke belasting Uw instelling brengt per afdeling waar sprake is van een te hoge fysieke belasting, in kaart in welke mate en waardoor medewerkers worden blootgesteld aan een te hoge fysieke belasting. Op basis van deze screening kan uw instelling prioriteiten stellen en (stap voor stap) werken aan verbeteringen.

27

Praktijkrichtlijnen fysieke belasting Voor het meten van de fysieke belasting en het zoeken naar oplossingen kunt u gebruik maken van de praktijkrichtlijnen fysieke belasting. Met behulp van deze richtlijnen kunt u bepalen of een situatie veilig of onveilig is en wat u moet doen om de situatie veilig te maken. Verder zijn in het arboconvenant aanbevelingen opgenomen voor randvoorwaardelijke maatregelen zoals het inzetten aan hulpmiddelen, het werken met tilprotocollen, het aanstellen van een tilcoördinator en het organiseren van opleiding en training. Ondersteunende maatregelen

Om te bevorderen dat instellingen de genoemde maatregelen treffen, bieden de sociale partners een aantal ondersteunende activiteiten. Het gaat dan om het ontwerpen van praktijkrichtlijnen, het aanbieden van instrumenten, een catalogus met praktische tips en het geven van financiële ondersteuning. Praktijkrichtlijnen fysieke belasting In het convenant wordt uitgegaan van de algemeen erkende gezondheidskundige norm (23 kg) die is gebaseerd op de NIOSH-methode en andere gangbare gezondheidskundige normen voor fysieke belasting in de werksituatie (duwen, trekken en statische belasting). Deze normen zijn echter voor de praktijk van de zorgverlening te abstract, wat maakt dat medewerkers de norm niet zullen toepassen in hun werk. Voor de ggz zullen praktijkrichtlijnen worden ontwikkeld voor de in onderzoek vastgestelde hoofdbronnen van fysieke belasting. Het gaat dan om de til- en transferhandelingen van bed naar een andere plek, til- en transferhandelingen binnen de grenzen van het bed, de statische belasting rondom basisverzorging, duwen en trekken van zwaar rollend materieel, de fysieke kanten van het omgaan met de ernstige kanten van agressie en voor diverse handelingen van de niet-verzorgende beroepen. De praktijkrichtlijnen helpen u bij de meting van fysieke belasting en het plannen van maatregelen.

28

Werkboek met instrumenten Om uw instelling te helpen uitvoering te geven aan de genoemde maatregelen op het gebied van fysieke belasting wordt een werkpakket aangeboden met handreikingen en instrumenten. Het werkpakket bevat in ieder geval: • Een beschrijving van de praktijkrichtlijnen, die als handvat kunnen dienen voor instellingen om te beoordelen of verschillende risicosituaties veilig of onveilig zijn en indien ze onveilig zijn met welke maatregelen ze veilig gemaakt kunnen worden. • Een instrument om een screening te maken van het tot nu toe gevoerde beleid. • Een catalogus met tips en oplossingen. Financiële ondersteuning Uw instelling kan financiële ondersteuning krijgen bij het implementeren van maatregelen. Dit gebeurt onder andere door middel van de tilregeling (2001) op basis waarvan uw instellingen subsidie kan krijgen voor de aanschaf van tilhulpmiddelen. Overige doelstellingen Misschien wilt u, bijvoorbeeld naar aanleiding van de beoordeling van de huidige situatie, nog andere doelstellingen benoemen. U kunt hierbij denken aan • opzetten Arbo-zorgsysteem; • uitvoeren RI&E; • het aanpakken van het risico van allergene en gezondheidsschadelijke stoffen; • vergroten van Arbo-kennis en -bewustzijn bij de inkoopfunctie; • aandacht voor arbeidsomstandigheden bij reorganisatietrajecten; • bedrijfshulpverlening; • klimaatverbetering; • anti-rookbeleid; • enz.

29

In het plan van aanpak beschrijft u welke maatregelen u gaat nemen om de bij Stap 2 geformuleerde doelstellingen te bereiken, wanneer u deze gaat nemen en op welke wijze u de uitvoering van de maatregelen gaat organiseren. Belangrijk is dat het hier slechts gaat om een plan van aanpak op hoofdlijnen. Voor de diverse deelonderwerpen kunt u op een later tijdstip een specifiek en meer gedetailleerd plan van aanpak opstellen, dat bijvoorbeeld gebaseerd is op een nog

3

uit te voeren monitor of inventarisatie.

Stap 3: Opstellen en uitvoeren plan van aanpak Planning

In Stap 2 heeft u verschillende doelstellingen geformuleerd en aangegeven welke maatregelen u wilt nemen om de doelstellingen te realiseren. Omdat het om een veelheid van maatregelen op verschillende fronten gaat, is het belangrijk een goede planning te maken. Een belangrijke vraag hierbij is of u tegelijkertijd aan verschillende onderwerpen wilt werken, of gefaseerd per deelonderwerp. Houd bij het plannen van de aanpak met de volgende zaken rekening: • De prioriteiten binnen uw organisatie met betrekking tot Arbo-beleid, zie hiervoor de analyse van de uitgangssituatie (stap 1). • De tijdsduur en investering die nodig is om een bepaald probleem aan te pakken of een bepaalde maatregel uit te voeren. Sommige maatregelen zijn in een relatief korte tijd en met een relatief beperkte inspanning te realiseren, terwijl andere maatregelen - zoals bijvoorbeeld het aanpakken van de werkdruk en psychische belasting - een complexer traject beslaan met mogelijk een grote impact op de organisatie. • Andere ontwikkelingen binnen de organisatie. Als een onderdeel van uw organisatie midden in een reorganisatie zit, is dit wellicht niet het geschikte moment om een werkdrukproject te starten.

30

Met behulp van onderstaand planningsformulier kunt u een planning maken. Het formulier kunt u tevens gebruiken voor het aanvragen van subsidie in het kader van de AVR-regeling. 2e helft

1e helft

2e helft

1e helft

2e helft

2001

2002

2002

2003

2003

Algemene analyse • Uitvoeren RI&E Verzuimbegeleiding en vroegtijdige reïntegratie • Verbeteren verzuimaanpak (procedures, taken, verantwoordelijkheden en training) (eventueel begeleid door Falke & Verbaan) • Organiseren reïntegratie advies na 6 weken • Opstellen reïntegratiegids (vaststellen procedures en afspraken) • Eventueel andere activiteiten: Psychische belasting en werkdruk • Toepassen monitor psychische belasting • Opstellen plan van aanpak • Uitvoeren plan van aanpak • Eventueel andere activiteiten: Agressie en onveiligheid • Agressie en onveiligheid opnemen in de Monitor psychische belasting • Het afspreken van protocollen over hoe te handelen in geval van agressie • Verbeteren van opvang na agressie-incidenten • Het ontwikkelen van gedragcodes voor zowel patiënten als medewerkers • Het systematisch registreren en bespreken van agressie-incidenten per team met behulp van bijv. de T-ZAS methode • Eventueel andere activiteiten: Fysieke belasting • Screenen van huidige beleid en vaststellen van de belangrijkste risico’s • Implementatie van de praktijkrichtlijnen • Nemen van randvoorwaardelijke maatregelen: -

Aanschaf van hulpmiddelen

-

Geven van trainingen

-

Benoemen van tilcoördinatoren

• Eventueel andere maatregelen: 31

Overige maatregelen • Investering in extra deskundigheid: -

Arbo-coördinator

-

Reïntegratiecoördinator

-

Extra formatie bij P&O

-

Uitbreiding Arbo-dienstverlening

• Investering in hulpmiddelen: -

Hulpmiddelen in verband met fysieke belasting

-

Technopreventieve maatregelen in verband met agressie

-

Verbetering infrastructuur/accommodatie

• Training en voorlichting: -

Convenanttraining voor de OR

-

Training van leidinggevenden

-

Training van medewerkers

-

Voorlichtingscampagne

• Aanpak overige Arbo-onderwerpen: -

32

2e helft

1e helft

2e helft

1e helft

2e helft

2001

2002

2002

2003

2003

Organisatie

In het plan van aanpak geeft u aan hoe u de uitvoering van de maatregelen gaat organiseren. Het is belangrijk om binnen uw instelling duidelijke afspraken te maken over de vraag wie verantwoordelijk is voor de uitvoering van het plan van aanpak. Ook moet u de taken en verantwoordelijkheden van diverse betrokkenen helder omschrijven. Hieronder vindt u een aantal zaken om rekening mee te houden. Afdelingen Het uiteindelijke succes van het Arbo-beleid is afhankelijk van de uitvoering op afdelingsniveau. Daar moeten de geplande maatregelen hun effect krijgen en daar moeten de gedragsveranderingen plaatsvinden die uiteindelijk de gezondheid en het welzijn van de medewerkers zullen verhogen. De afdelingshoofden hebben hierin een heel belangrijke rol, uiteraard ondersteund en gestimuleerd door management en staffuncties. Naast het ontwikkelen van beleidsplannen raden we u aan om vooral veel energie te steken in de implementatie van het beleid. Organisatievorm Het is belangrijk een organisatievorm te kiezen die past bij uw organisatie. Misschien kunt u aansluiten bij de reeds bestaande structuur voor ontwikkeling en uitvoering van Arbo-beleid. Misschien moet er nog een structuur worden ontwikkeld. In veel organisaties zal nog een keuze gemaakt moeten worden tussen uitvoering in de lijn of in een in te richten projectorganisatie. Lijnorganisatie Het uitvoeren en ontwikkelen van het strategieplan in de staande lijnorganisatie heeft duidelijke voordelen. Op die manier neemt de kennis en ervaring toe bij diegenen die uiteindelijk blijvend verantwoordelijk zijn voor het Arbo-beleid. Ook zal door uitvoering in de lijn het Arbo-beleid eerder geïntegreerd worden binnen het gehele organisatiebeleid. Wel is het zaak te bewaken dat de ontwikkeling en uitvoering van het Arbo-beleid niet in de knel komt tussen de drukte van alle andere werkzaamheden. Het benoemen van een ‘karrentrekker’ die de voortgang bewaakt is een vereiste. Projectorganisatie Het werken met een projectorganisatie die verantwoordelijk is voor de totstandkoming en uitvoering van het strategieplan in de komende drie jaar heeft als voordeel dat er een bundeling van expertise in de organisatie plaatsvindt. U kunt denken aan een stuurgroep die eventueel per deelonderwerp een projectgroep of functionaris verantwoordelijk maakt voor de ontwikkeling en uitvoering van het beleid op dat deelonderwerp. Een gevaar bij het instellen van een projectorganisatie is dat het Arbo-beleid te veel op zichzelf komt te staan, los van de rest van de organisatie. De projectorganisatie moet steeds voor ogen houden dat zij tijdelijk bestaat om een aan-

33

tal zaken voor elkaar te krijgen, maar dat de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van het Arbo-beleid in de lijn blijft liggen. Centraal of decentraal? Een andere belangrijke vraag: wilt u de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling en uitvoering van het beleid centraal of decentraal neerleggen bij divisies, locaties of afdelingen? De hoofdlijnen van het arbobeleid zullen altijd hoog in de organisatie worden vastgesteld. De Arbo-problematiek kan echter in verschillende delen van de organisatie van elkaar verschillen. In dat geval is het raadzaam om de verantwoordelijkheid voor de concrete invulling laag in de organisatie te leggen. Taken en verantwoordelijkheden

Hieronder wordt een voorbeeld gegeven van een omschrijving van de verschillende taken en verantwoordelijkheden. Bij de uitvoering van het Arbo-beleid kan onderscheid worden gemaakt tussen taken en verantwoordelijkheden op hoofdlijnen (zoals in het onderstaande voorbeeld) en taken en verantwoordelijkheden bij specifieke maatregelen. Deze kunnen in een later stadium meer in detail worden uitgewerkt.

Directie en MT De directie is verantwoordelijk voor het vaststellen van de hoofdlijnen van het Arbo-beleid en voor het scheppen van de noodzakelijke kaders en randvoorwaarden om een succesvolle uitvoering van het beleid mogelijk te maken. Directie en MT hebben een belangrijke rol in het uitdragen van het belang van goed Arbo-beleid en het motiveren van de organisatie. Directie en MT zien toe op een periodieke evaluatie van het gevoerde beleid. Directie en MT stellen een stuurgroep aan voor de uitvoering van het arboconvenant. Stuurgroep De stuurgroep is verantwoordelijk voor het totstandkomen van het strategieplan en coördineert en bewaakt de uitvoering van het door directie en MT vastgestelde strategieplan. De stuurgroep stuurt de werkgroepen op deelonderwerpen aan. Ondernemingsraad De OR levert een bijdrage aan de beleidsontwikkeling en heeft instemmingsrecht op het strategieplan. De OR bewaakt mede de uitvoering van het vastgestelde plan en speelt een rol bij het informeren en motiveren van medewerkers. Arbo-coördinator De Arbo-coördinator levert vanuit zijn specifieke deskundigheid een bijdrage aan de beleidsontwikkeling en het uitwerken van maatregelen en instrumenten.

34

P&O P&O levert vanuit een specifieke deskundigheid een bijdrage aan de beleidsontwikkeling, bewaakt de afstemming met het HRM-beleid en ondersteunt bij de uitvoering van het plan. Direct leidinggevenden De direct leidinggevenden hebben een belangrijke rol bij de uitvoering van de diverse maatregelen. Direct leidinggevenden zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van het vastgestelde beleid op de afdelingen. Zij leveren tevens een bijdrage bij het in kaart brengen van de uitgangssituatie en de ontwikkeling van het beleid. Medewerkers De medewerkers leveren een bijdrage aan het in kaart brengen van problemen op het gebied van de arbeidsomstandigheden. Zij zijn verantwoordelijk voor het naleven van vastgestelde richtlijnen en protocollen. De medewerkers zijn uiteindelijk verantwoordelijk voor hun eigen gezondheid en welzijn.

Tijd en middelen

Tijd Als u een planning heeft gemaakt van de uitvoering van het strategieplan en vastgesteld heeft wie waarvoor verantwoordelijk is, is het ook noodzakelijk om expliciet afspraken te maken over de beschikbare tijd (formatie) voor de uitvoering van het plan. Anders bestaat het gevaar dat de uitvoering van de gemaakte afspraken door de druk van de dagelijkse werkzaamheden erbij inschiet. Middelen Om de arbeidsomstandigheden te verbeteren en het ziekteverzuim terug te dringen hebben overheid en sociale partners extra middelen beschikbaar gesteld. Deze middelen worden ingezet om ondersteuningsinstrumenten te ontwikkelen, ondersteuningstrajecten te subsidiëren en de AVR-regeling te bekostigen. Uitgangspunt is dat een deel van de kosten door uw instelling zelf wordt gedragen en een deel door de overheid en de sociale partners. Maak op basis van uw plan van aanpak een overzicht van de geschatte kosten voor uw organisatie voor de uitvoering van het plan van aanpak en neem deze kosten op in de begroting voor de komende jaren. In dit kader is het goed u nogmaals te wijzen op de kosten-baten analyse van Arbo-beleid (bijlage 3).

35

Communicatieplan Arbo-beleid kan alleen succesvol zijn als er draagvlak voor is binnen uw organisatie. Ook blijkt steeds dat structurele aandacht voor het onderwerp noodzakelijk is om genomen maatregelen tot een blijvend succes te maken. Om gedragsveranderingen binnen de organisatie te bewerkstelligen is regelmatige herhaling van de boodschap noodzakelijk. Ook moet de boodschap in de verschillende communicatievormen consistent zijn. Het is daarom raadzaam een communicatieplan uit te werken. Ga in het plan in op de volgende aspecten: • Wat zijn de verschillende doelgroepen voor de communicatie? • Welke boodschap wilt u overbrengen? Kies in ieder geval voor een constructieve benadering. • Welke vormen van communicatie wilt u gebruiken en wanneer? • Bestaande overlegvormen binnen de lijn, tussen lijn en staf, met ondernemingsraad en cliëntenraad? • Het bestaande personeelsblad of een apart bulletin? Welke frequentie? Wie zorgt voor de kopij? • Wilt u ook bijeenkomsten organiseren om bepaalde zaken toe te lichten? • Welke ondersteuning bij de communicatie kunt u aan de direct leidinggevenden geven? • Wie is verantwoordelijk voor de communicatie? • Hoe kunt u communicatie inzetten om de organisatie te motiveren en succesen te markeren? • Hoe zorgt u dat bijvoorbeeld nieuwe protocollen en richtlijnen bij iedereen bekend raken? In het voorgaande gaat het vooral om zogenaamde ‘top-down communicatie’. Het is echter verstandig om ook aandacht te besteden aan de ‘bottom-up communicatie’. Door de diverse betrokkenen de mogelijkheid te geven mee te denken, te reageren en ervaringen uit te wisselen, neemt de kwaliteit van het beleid en de motivatie binnen de organisatie toe. Sommige organisaties hebben in dit kader goede ervaringen met het werken met een klankbordgroep.

36

Betrokkenheid ondernemingsraad

De ondernemingsraad heeft een belangrijke rol bij het vaststellen en het bewaken van het Arbo-beleid. Regelmatige informatievoorziening en afstemming met de ondernemingsraad is noodzakelijk. Het is aan te raden de wederzijdse verwachtingen op dit gebied te bespreken en te bekijken op welke manier u samen kunt werken om de uitvoering van het arboconvenant tot een succes te maken. Besteed in het plan van aanpak aandacht aan de wijze waarop u het contact met en de informatievoorziening aan de ondernemingsraad wilt vormgeven en op welke momenten beleidsvoornemens aan de ondernemingsraad worden voorgelegd. In dit werkpakket is een aparte bijlage opgenomen over de rol van de ondernemingsraad, inclusief een checklist voor de ondernemingsraad (bijlage 3). Ook in de werkpakketten over de specifieke arbeidsrisico’s wordt aandacht besteed aan de rol van de ondernemingsraad.

37

De laatste fase van de beleidscyclus is de evaluatie. Het is belangrijk dat u regelmatig evalueert of de uitvoering van het strategieplan volgens plan verloopt. Een evaluatie maakt duidelijk of u op de goede weg bent of dat bijstelling of intensivering van het beleid nodig is.

4

Stap 4: Evaluatie en bijstelling Veel organisaties blijken weinig zicht te hebben op de effectiviteit van het arbobeleid. Door een evaluatie van het gevoerde beleid en een monitoring van de doelstellingen kunt u resultaten en successen markeren. Dit kan een sterk motiverend effect hebben. Als blijkt dat het gevoerde beleid niet de verwachte resultaten oplevert, kunt u een analyse maken van de oorzaken van het uitblijven van het verwachte resultaat. Dit kan aanleiding zijn tot het bijstellen van het plan van aanpak. Het strategieplan is een plan op hoofdlijnen. In de loop van het traject kunt u per deelonderwerp een gedetailleerder plan van aanpak maken. Daardoor kunnen er ook beleidscycli tegelijk gaan lopen die allemaal bewaakt moeten worden. Planning

Het strategieplan beslaat een periode van drie jaar. Het is belangrijk dat u de uitvoering en de resultaten van het beleid minimaal één keer per jaar evalueert. Aan de hand van de evaluatie en de opgedane ervaringen kunt u het plan van aanpak verder invullen of bijstellen. De uitkomst van de evaluatie vormt input om de beleidscyclus opnieuw te doorlopen. Bij stap 2 heeft u doelstellingen voor het Arbo-beleid geformuleerd. Daarbij is benadrukt dat een goede doelstelling concreet en meetbaar is. Om te kunnen evalueren of de doelstellingen zijn bereikt is het belangrijk om in een vroeg stadium de evaluaties voor te bereiden en te plannen. De evaluatie van de procesdoelstellingen geeft vooral inzicht in de voortgang van de uitvoering van het beleid, terwijl de evaluatie van de resultaatdoelstellingen vooral inzicht geeft in de effectiviteit van het gevoerde beleid. U kunt doelstellingen die zich richten op een periode van drie jaar, vertalen naar een aantal tussendoelstellingen waarmee u kunt vaststellen of u op de goede weg bent.

38

Uitvoering

Om een goede evaluatie te kunnen uitvoeren is het belangrijk om per doelstelling de volgende vragen te beantwoorden: • Wat is de uitgangssituatie? Heeft u meetgegevens of is de huidige situatie beschreven? • Welke informatie heeft u nodig om te kunnen beoordelen of de doelstelling bereikt is? • Op welke wijze kan deze informatie verzameld worden? • Wie is verantwoordelijk voor het verzamelen en presenteren van deze informatie? • Wie wordt betrokken bij de evaluatie? Denk hierbij ook aan de rol van de ondernemingsraad bij het bewaken en evalueren van het Arbo-beleid. Herhaling

Het werken aan een gezonde en vitale organisatie met goede arbeidsomstandigheden is een proces dat continu aandacht blijft vragen. Steeds zullen er weer nieuwe omstandigheden zijn waarop u moet inspelen. Regelmatige evaluatie van het gevoerde beleid biedt de mogelijkheid om van ervaringen te leren. Het steeds opnieuw systematisch doorlopen van de hele beleidscyclus is de beste garantie voor uiteindelijk succes!

39

Ondanks alle inspanningen die instellingen de afgelopen jaren reeds hebben verricht op het gebied van arbeidsomstandigheden en ziekteverzuim stijgen het verzuimpercentage en de WAO-instroom in de ggz nog steeds. Het gemiddelde verzuimpercentage in de ggz was in 2000 7,4%, dat is 2% hoger dan het landelijk gemiddelde. De baten die met een daling van het verzuim en de WAO-instroom te halen zijn, zijn aanzienlijk.

Samenvatting Om een voorbeeld te geven: een daling van het verzuimpercentage van één procentpunt betekent een besparing van minimaal een procent op de brutoloonkosten. En één werknemer minder in de WAO (100% arbeidsongeschikt) levert al snel een besparing op van ƒ 200.000. GGZ Nederland, de vakbonden en de ministeries van SZW en VWS hebben op 18 januari 2001 een arboconvenant gesloten. Het doel van het convenant is om het Arbo- en verzuimbeleid binnen de instellingen te versterken en meer middelen ter beschikking te stellen. Er wordt een koppeling met de kaderregeling AVR gemaakt. Concreet betekent een en ander dat ggz-instellingen een strategieplan moeten opstellen. In dat plan geeft de instelling aan hoe de doelstellingen die zijn opgenomen in het arboconvenant worden vertaald naar de instelling. Het gaat om maatwerk: de instelling bepaalt zelf hoeveel aandacht de diverse onderdelen moeten hebben. Ook moet de instelling zelf de tijdsplanning vaststellen. Het strategieplan is een plan op hoofdlijnen dat de hele convenantsperiode bestrijkt. Deze brochure wil uw instelling ondersteunen bij het opstellen van het strategieplan. Dit gebeurt aan de hand van de vier stappen van de beleidscyclus: • beoordeling van de uitgangssituatie • het stellen van doelen • het bepalen van de aanpak • de evaluatie en de bijstelling van het beleid

40

Per stap geeft deze brochure informatie over de doelstellingen en de prioritaire maatregelen die in het arboconvenant worden genoemd. Uw instelling kan dit als uitgangspunt nemen voor het bepalen van de eigen aanpak. Verder krijgt u praktische informatie en instrumenten die uw instelling kunnen helpen bij het opstellen van het strategieplan. Zo is een planningsschema opgenomen, waarin de instelling kan aangeven in welke periode welke maatregelen genomen gaan worden. Het planningsschema bestrijkt de gehele convenantsperiode. Het ingevulde schema moet ook meegezonden worden bij de subsidieaanvraag voor de kaderregeling AVR. Verder is er een vragenlijst, die een helder beeld kan geven van de stand van zaken rond de verschillende onderdelen van het arbo- en verzuimbeleid. Ook is een model bijgevoegd voor het berekenen van de kosten en baten van verzuim en arbeidsongeschiktheid en een speciaal hoofdstuk over de rol van de ondernemingsraad. Zoals gezegd is het strategieplan een plan op hoofdlijnen. Naast de brochure strategieplan ontvangt uw instelling in de loop van de maand mei en juni nog werkpakketten over verzuimbeheersing & reïntegratie, psychische belasting & werkdruk, agressie & onveiligheid en fysieke belasting. Met behulp van deze werkpakketten kan voor elk van deze onderwerpen een apart plan van aanpak worden opgesteld.

41

Deze vragenlijst kunt u gebruiken bij de beoordeling van de huidige stand van zaken. Door het invullen van de vragenlijst brengt u de stand van zaken rond uw arbo- en verzuimbeleid in kaart. Op basis hiervan kunt u uw prioriteiten bepalen. De vragenlijst kan worden ingevuld door bijvoorbeeld de Arbo-coördinator of het hoofd P&O. Van belang is dat de uitkomst wordt ingebracht op managementniveau en als basis

B

voor verdere besluitvorming wordt voorgelegd.

Bijlage 1: Vragenlijst voor beoordeling huidige stand van zaken Opbouw van de vragenlijst

De vragenlijst bestaat uit vier (deel-)vragenlijsten. In vragenlijst 1 zijn vragen opgenomen over het algemeen beleid. Het gaat om de volgende aspecten: A In hoeverre beschikt u over kengetallen? B In hoeverre is er sprake van een beleidsmatige aanpak? C In hoeverre worden er maatregelen gepland? D In hoeverre is er sprake van een organisatorische inbedding (Arbo-zorgsysteem)? In vragenlijst 2 zijn vragen opgenomen over enkele specifieke onderwerpen. De vragen hebben betrekking op de getroffen maatregelen. Het gaat om de onderwerpen: A Ziekteverzuimbegeleiding en reïntegratie B Psychische belasting en werkdruk C Agressie en onveiligheid D Fysieke belasting. U kunt eventueel eigen onderwerpen toevoegen. In vragenlijst 3 wordt gevraagd in hoeverre de hierboven genoemde specifieke onderwerpen als knelpunten worden beschouwd. Op deze manier beoordeelt u of u maatregelen moet nemen. Vragenlijst 4 is een aparte vragenlijst om de samenwerking met de ondernemingsraad te beoordelen.

42

Het gebruik van de vragenlijst

U kunt één persoon (bijvoorbeeld de Arbo-coördinator) belasten met het invullen van de vragenlijst die de benodigde documenten bestudeert en interviews houdt met sleutelpersonen in de organisatie. Maar u kunt de vragenlijst ook laten invullen door meerdere personen en trachten consensus te bereiken. Van belang is dat de uitkomst wordt gebruikt voor verdere besluitvorming over het te voeren beleid. Scoren

In de vragenlijsten 1 en 2 wordt gewerkt met drie antwoordcategorieën die u als volgt kunt scoren: Ja score = 1 Deels score = 0,5 Nee/beperkt score = 0 In vragenlijst 3 wordt gewerkt met een schaal van 1 tot 7. Er is gekozen voor deze schaal om grafische vergelijking mogelijk te maken met de scores van vragenlijst 2 (zie hieronder). Daarnaast is een aantal open vragen opgenomen, waaraan geen scores worden toegekend. De vragen zijn wel relevant voor de totale beoordeling. Berekening van de scores

U kunt de scores als volgt berekenen. In vragenlijst 1 scoort u vier samenhangende aspecten A t/m D. De maximum score per aspect is 4. In vragenlijst 2 scoort u de vier specifieke onderwerpen A t/m D plus eventuele onderwerpen die u heeft toegevoegd. De maximum score is 7 per onderwerp. In vragenlijst 3 geeft u een score voor de mate waarin onderwerpen als een knelpunt worden ervaren. U scoort door middel van een 7-puntsschaal. In vragenlijst 4 scoort u één aspect: de samenwerking met de OR. De maximum score is 12. De berekeningswijze is als volgt. Per aspect/onderwerp telt u de scores op en berekent u het percentage van het totaal voor dit aspect/onderwerp te behalen punten. Dit percentage noteert u in de bijgevoegde tabel. Ten slotte telt u voor alle aspecten/onderwerpen per vragenlijst de scores op en u berekent u het percentage van het totale aantal te behalen punten. Voor de beoordeling van uw situatie kunt u gebruik maken van bijlage 2, waar een schema is opgenomen ter beoordeling van de ontwikkelingsfase van het Arbo- en verzuimbeleid.

43

Vragenlijst 1: Arbo- en verzuimbeleid Aspecten

Vraag

Score

A Kengetallen

Maakt u gebruik van kengetallen bij het ontwikkelen van beleid

O Ja

en bij de evaluatie van het beleid?

O Deels O Nee/beperkt

Heeft u zicht op de cijfers over de hoogte van het verzuim en

O Ja

de instroom in de WAO?


Heeft u zicht op de kosten van verzuim en arbeidsongeschiktheid? O Ja O Deels O Nee/beperkt Heeft u zicht op het aantal (geslaagde) reïntegraties?

O Ja O Deels O Nee/beperkt

B Beleidsmatige Is Arbo- en verzuimbeleid een directieverantwoordelijkheid en is aanpak

O Ja

de inhoud en de organisatie van het Arbo- en verzuimbeleid op

O Deels

papier gezet?

O Nee/beperkt

Zijn er concrete en toetsbare doelstellingen geformuleerd?


Is het beleid bekend bij alle betrokkenen?


C Planning van maatregelen

Worden de resultaten van het Arbo- en verzuimbeleid tenminste

O Ja

eenmaal per jaar getoetst en worden op basis daarvan verbeter-

O Deels

punten afgesproken?

O Nee/beperkt

Is er recent (afgelopen twee jaar) een risico-inventarisatie en

O Ja

-evaluatie (RI&E) gemaakt?


44

Zijn op basis van de uitgevoerde RI&E of op basis van andere

O Ja

analysegegevens (bijvoorbeeld verzuimgegevens) prioriteiten

O Deels

benoemd en maatregelen gepland?

O Nee/beperkt

Zijn de maatregelen vastgelegd in een plan van aanpak waarbij de

O Ja

uitvoeringstermijn, de planning, het beschikbare budget en de

O Deels

verantwoordelijkheden zijn vastgelegd?

O Nee/beperkt

Is in het contract met de Arbodienst naast de wettelijk verplichte

O Ja

taken geregeld wie op welke wijze contact onderhoudt en op

O Deels

welke wijze de evaluatie plaatsvindt?

O Nee/beperkt

Aspecten

Vraag

D Organisatie en Zijn de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden met uitvoering

betrekking tot het Arbo- en verzuimbeleid vastgelegd?

Score O Ja O Deels O Nee/beperkt

Is de samenwerkings- en overlegstructuur met de OR, met

O Ja

deskundigen en met staf- en lijnmanagement vastgelegd?


Wordt Arbo- en verzuimproblematiek regelmatig besproken in

O Ja

het werkoverleg?


Heeft de Arbo-dienst een duidelijke rol in het beheersen van

O Ja

het verzuim en de instroom in de WAO?


Vragenlijst 2: Vragen over specifieke onderwerpen Onderwerp

Vraag

A Ziekteverzuim- Ontvangen managers regelmatig overzichten over de hoogte en

Score O Ja

begeleiding en aard van het verzuim van hun afdeling (managementinformatie)?

O Deels

reïntegratie

O Nee/beperkt Worden er streefcijfers afgesproken met betrekking tot het

O Ja

ziekteverzuim?


Zijn er heldere procedures afgesproken voor ziek- en herstel-

O Ja

melding en wie op welk moment medewerkers controleert en op

O Deels

welk moment verzuimgesprekken worden gevoerd?

O Nee/beperkt

Is er een sociaal medisch overleg (team) ingesteld?


Zijn er in de instelling procedures afgesproken voor snelle reïnte-

O Ja

gratie van medewerkers die niet meer in de oude functie kunnen

O Deels

terugkeren of waarvoor de functie moet worden aangepast?

O Nee/beperkt

Is er een reïntegratie-coördinator aangesteld?


Beoordeelt u het beleid als voldoende? (Als referentiepunten kunt

O Ja

u de prioritaire maatregelen nemen die zijn opgenomen in het

O Deels

plan van aanpak behorend bij het arboconvenant) Op welke punten O Nee/beperkt zijn eventueel verbeteringen mogelijk?

45

Onderwerp

Vraag

Score

B Psychische

Voert u instelling preventief beleid met betrekking tot psychische

O Ja

belasting en werkdruk?

O Deels

belasting

O Nee/beperkt Is er recent onderzoek gedaan naar de hoogte en aard van

O Ja

psychische belasting en werkdruk?


Wordt er aan het personeel ondersteuning aangeboden in de vorm O Ja van begeleiding of trainingen om beter om te gaan met werkdruk? O Deels O Nee/beperkt Is er geregeld dat medewerkers die te maken hebben met

O Ja

psychische klachten versneld een beroep kunnen doen op

O Deels

arbeidsgerelateerde zorg?

O Nee/beperkt

Voert uw instelling preventief beleid op het gebied van werkdruk?

O Ja

Met andere woorden zijn er maatregelen getroffen ter beheersing

O Deels

van de werkdruk?

O Nee/beperkt

Komt werkdruk regelmatig aan de orde in het werkoverleg?


Oordeelt u het beleid als voldoende? (Als referentiepunten kunt u

O Ja

de prioritaire maatregelen nemen die zijn opgenomen in het plan

O Deels

van aanpak behorend bij het arboconvenant) Op welke punten zijn

O Nee/beperkt

eventueel verbeteringen mogelijk?

C Agressie en onveiligheid

Voert uw instelling preventief beleid op het gebied van agressie

O Ja

en onveiligheid?


Vindt er registratie van agressie-incidenten plaats?

O Ja

Zo ja, gebeurt dit per afdeling/team?


Is er opvang geregeld na agressie-incidenten?


Zijn er gedragscodes en protocollen opgesteld?


Zijn er technopreventieve maatregelen genomen voor het geval

O Ja

andersoortige maatregelen niet afdoende zijn?


46

Onderwerp

Vraag

Score

Worden medewerkers getraind in vaardigheden om beter met

O Ja

agressie en onveiligheid om te kunnen gaan?



O Ja


O Deels


D Fysieke belasting

Voert uw instelling preventief beleid op het gebied van fysieke

O Ja

belasting?


Is er een werkgroep, functionaris of commissie die zich expliciet

O Ja

bezighoudt met het preventiebeleid fysieke belasting?


Is er op afdelings- of teamniveau iemand aangesteld of aanwezig

O Ja

met specifieke kennis of vaardigheden op het gebied van fysieke

O Deels

belasting (bijvoorbeeld een aandachtsvelder)?

O Nee/beperkt

Investeert de instelling in hulpmiddelen ter voorkoming van een

O Ja

te hoge fysieke belasting?


Ontvangen medewerkers instructies of training om schadelijke

O Ja

gevolgen van fysieke belasting te vermijden?


Is er beleid aanwezig ten aanzien van fysieke belasting bij het

O Ja

omgaan met agressieve cliënten?



O Ja


O Deels


47

Vragenlijst 3: Vragen met betrekking tot de noodzaak van maatregelen Onderwerp

Vraag

Score

A Wat zeggen

In hoeverre beschouwt u ziekteverzuim en arbeids-

Laag 1-2-3-4-5-6-7 hoog

de getallen2 B Psychische belasting

ongeschiktheid als knelpunt?3 (Welke afdeling) In hoeverre beschouwt u psychische belasting en werk-

Laag 1-2-3-4-5-6-7 hoog

druk als (Arbo)knelpunt?4 Welke afdelingen/groepen betreft dit met name?

C Agressie en onveiligheid

In hoeverre beschouwt u agressie en onveiligheid als (Arbo)knelpunt?

Laag 1-2--4-5-6-7 hoog

4

Welke afdelingen/groepen betreft dit met name?

D Fysieke belasting

In hoeverre beschouwt u fysieke belasting als

Laag 1-2-3-4-5-6-7 hoog

(Arbo)knelpunt?4 Welke afdelingen/groepen betreft dit met name?

Vragenlijst 4: Vragen over de samenwerking met de OR Vragen

Score

Vindt er regelmatig overleg plaats over verzuim en Arbo-beleid tussen de

O Ja

werkgever en de OR?

O Deels

Is er sprake van structurele informatievoorziening richting de OR?

O Ja

O Nee/beperkt O Deels O Nee/beperkt Plaats de OR zelf onderwerpen op de agenda van de overlegvergadering?


Wordt er een actiepuntenlijst ten aanzien van verzuim en Arbo-beleid

O Ja

afgewerkt op de overlegvergadering?


Is de OR in staat de uitvoering van de gemaakte afspraken te volgen?


Heeft de OR voldoende contactmogelijkheden met de Arbo-dienst?


Wordt de OR betrokken bij de utvoering van de RI&E, is de rol vastgelegd?


48

Vragen

Score

Verleent de OR instemming over de belangrijke verzuim en Arbo-issues?


Gaat de OR de speciale convenanttraining volgen?


Heeft de OR regelmatig contact met de achterban over verzuim en Arbo-issues? O Ja O Deels O Nee/beperkt Is er een VGW-commissie opgericht?


Beschikt de OR over een ambtelijk secretaris?


Overzicht scores vragenlijst beoordeling huidige stand van zaken

1 Arbo- en

Aspect/

Maximum

Uw

onderwerp

score

score in %

a

verzuimbeleid b

Kengetallen

4

Beleidsmatige aanpak

4

c

Planning van maatregelen

4

d

Organisatie en uitvoering

Subtotaal 1 2 Specifieke

a

onderwerpen

Ziekteverzuimbegeleiding

Score Toelichting

4 16 7

en reïntegratie b

Psychisch belasting en

7

werkdruk c

Agressie en onveiligheid

d

Fysieke belasting

Subtotaal 2 3 Noodzaak van a maatregelen

Ziekteverzuim en WAO

7 7 28 7

b

Psychische belasting

7

c

Agressie en onveiligheid

7

d

Fysieke belasting

Subtotaal 3 4 Samenwerking Samenwerking met de OR

7 28 12

met de OR Subtotaal 4

12

49

U kunt uw scores ook grafisch weergeven. Hiervoor kunt u gebruik maken van de invulgrafieken op deze en de volgende pagina. In de grafieken zijn de streefscores ingevuld. U kunt daar uw eigen scores aan toevoegen.

Grafiek 1: Arbo- en verzuimbeleid 1 4,0

Toelichting:

3,5

Invullen scores vragenlijst 1

3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 4

2

0

streefscore

3

50

U kunt zelf ook grafieken maken door uw scores in te voeren in Excel en de scores af te beelden met behulp van radargrafieken. Op deze manier wordt helder in beeld gebracht in hoeverre u beleid ontwikkeld heeft op de verschillende onderdelen en wat de noodzaak is om beleid te ontwikkelen afhankelijk van de aard van het risico. Onder stap 1 in de handreiking is een voorbeeld opgenomen van een grafische weergave van de uitkomst van de scores. Grafiek 2: Noodzaak van maatregelen op specifieke onderwerpen 1 8

Toelichting:

7

Hier kunt u de scores invullen van vragenlijst 2 en 3

6 5 4 3 2 1 4

2

0

streefscore

3

51

In welke fase bevindt uw instelling zich? Op basis van de uikomst van de vragenlijst kunt u met behulp van het onderstaande schema beoordelen in welke ontwikkelingsfase het Arbo- en

B

verzuimbeleid verkeert.

Bijlage 2: Schema ter beoordeling ontwikkelingsfase Arbo- en verzuimbeleid Fase 1: reageren op knelpunten

Kenmerken • Geen beleid op papier. • Beleid is vooral reageren op knelpunten. • Beperkt inzicht in omvang en oorzaken van verzuim en arbeidsongeschiktheid • Taken en verantwoordelijkheden zijn onduidelijk. • Beperkt gebruik van instrumenten en hulpmiddelen als de RI&E, protocollen, BHV-plan, tilhulpmiddelen e.d. • Het is niet zichbaar dat het beleid effect heeft op de bestaande knelpunten. Fase 2: beleid op onderdelen

Kenmerken • Beleid staat op papier, maar is niet bij alle medewerkers bekend. • Op verschillende gebieden worden maatregelen getroffen, maar er nog geen sprake van een duidelijke prioriteitenstelling en samenhang tussen de verschillende onderdelen. • Het beleid is effectief op onderdelen, maar er blijven (grote) knelpunten. • Er wordt gewerkt met verzuimoverzichten en er bestaat een globaal inzicht in de oorzaken van verzuim. • Taken en verantwoordelijkheden zijn vastgelegd op papier, maar soms onvoldoende bekend bij de betrokkenen (Arbo- en verzuimbeleid is nog te veel een zaak van enkelen). • De RI&E is uitgevoerd en heeft tot verbeterplannen geleid. • Er zijn protocollen vastgesteld (bijvoorbeeld met betrekking tot verzuim, BHV en omgang met agressie), het toezicht op naleving is echter niet altijd consequent.

52

Fase 3: samenhangend beleid

Kenmerken • Beleid is op schrift gesteld en wordt gedragen in de organisatie. • Arbo- en verzuimbeleid is geïntegreerd in het instellingsbeleid. • Er zijn prioriteiten gesteld en concrete toetsbare doelstellingen geformuleerd. • Taken en verantwoordelijkheden zijn vastgelegd en bekend bij betrokkenen. • Er vindt regelmatig onderzoek plaats naar Arbo-risico’s en op basis daarvan worden maatregelen gepland. • Het beleid is effectief; de geformuleerde doelstellingen worden bereikt. • Er is een heldere samenwerkings- en overlegstructuur met de OR, in het werkoverleg, met de Arbo-dienst, met staf- en lijnmanagement. • Er vindt constante sturing plaats op basis van kengetallen • Er zijn protocollen vastgesteld die bij iedereen bekend zijn. • Er vindt een periodieke evaluatie van het beleid plaats.

53

Kostenoverwegingen spelen uiteraard een grote rol bij de vraag hoeveel u wilt investeren in het verbeteren van arbeidsomstandigheden en het terugdringen van ziekteverzuim. In de praktijk blijkt echter dat veel werkgevers weinig inzicht hebben in de kostenconsequentie van verzuim en arbeidsongeschiktheid en er te weinig bij stil staan dat zij de kosten in

B

grote mate kunnen beïnvloeden.

Bijlage 3: Kosten van verzuim en arbeidsongeschiktheid In dit licht krijgt u het onderstaande ‘Model kosten van verzuim en arbeidsongeschiktheid’ aangeboden. De doelstelling van het model is u bewust te maken van de kosten van ziekteverzuim en WAO-instroom en u te leren hoe deze kosten te beïnvloeden zijn. Model kosten van verzuim en arbeidsongeschiktheid

Het model is op eenvoudige wijze weer te geven in een tabel. Wanneer u alle vakken van onderstaande tabel heeft ingevuld, krijgt u een duidelijk zicht op de kosten die u kunt besparen op verzuim en arbeidsongeschiktheid.5 Kosten

Kosteneffect

Besparing

maatregelen 1 Ziekteverzuim

2 Gedifferentieerde premie 3 WAO-bestand (WAO-hiaat en -aanvulling/excedent) Tabel 1: Kosten van verzuim en arbeidsongeschiktheid.

U moet hiervoor de volgende berekeningen maken en in de tabel invullen: 1. U berekent wat de kosten zijn van het huidige ziekteverzuim en welke kostenreductie u kunt bereiken met een daling van het verzuimpercentage.

54

2. U gaat na wat in 2000 uw gedifferentieerde WAO-premie bedraagt en hoe de premie zich de komende jaren zal ontwikkelen. Vervolgens brengt u in beeld wat de kostenconsequenties zijn voor de gedifferentieerde premie van een daling van het percentage arbeidsongeschiktheid. 3. U brengt de overige kosten in beeld die samenhangen met uw WAO-bestand. De overige kosten zijn de kosten WAO-hiaat en -aanvulling/excedent en de extra kosten in verband met de premievrijstelling pensioen (samen de additionele kosten). U gaat vervolgens na welke maatregelen u kunt nemen om uw WAObestand te verkleinen, of om de basispremie omlaag te brengen of om de reïntegratiekosten te verlagen en welke besparingen u hiermee kunt bereiken. 1. De kosten van ziekteverzuim

In het arboconvenant is als doelstelling opgenomen om het gemiddelde verzuim in de ggz in drie jaar te reduceren van 7,5 % naar 6,5%. Instellingen kunnen hun eigen doelstelling bepalen. In het Plan van Aanpak Arboconvenant is berekend dat met een reductie van het verzuim met één procentpunt in drie jaar een kostenbesparing voor de gehele branche bereikt kan worden van ƒ 52,5 miljoen. Hierbij is uitgegaan van de directe kosten die gelijk gesteld zijn aan de brutoloonkosten. Dat is een zuinige schatting; in de praktijk zal de kostenbesparing hoger zijn vanwege de extra kosten van vervanging en het productiviteitsverlies dat optreedt bij ziekte. U kunt een vergelijkbare berekening maken voor uw instelling aan de hand van het volgende voorbeeld. Uitgegaan is van een instelling met een brutoloonsom van ƒ 30 miljoen en een reductie van het ziekterisicopercentage6 van één procentpunt in drie jaar. Periode

Berekening

Gemiddelde kostenbesparing

1-1-2001 tot [0,3% daling x ƒ 30 miljoen x 1/2 (1/2: vanwege 1-1-2002

1-1-2002 tot [(0,4% daling x ƒ 30 miljoen x 1/2) + 1-1-2003

ƒ 150.000

( 0,3% daling x ƒ 30 miljoen)]

1-1-2003 tot [(0,3% daling x ƒ 30 miljoen x 1/2 ) + 1-1-2004

ƒ 45.000

effectuering gedurende het jaar)]

ƒ 255.000

(0,3% daling x ƒ 30 miljoen) + (0,4% daling x 30 miljoen)]

1-1-2004 tot (1% x ƒ 30 miljoen)

(ƒ 300.000)

1-1-2005 Totale kostenbesparing gedurende de eerste 3 jaar:

ƒ 450.000

Tabel 2: Berekening (directe) kostenbesparing in de eerste drie jaar plus het jaar, nadat de ziekterisicopercentagedaling van één procentpunt is gerealiseerd. Uitgegaan is van een instelling met een brutoloonsom van 30 miljoen gulden en een ziekteverzuim van 7,5% in 2000, 7,2% in 2001, 6,8% in 2002 en 6,5% in 2003 en 6,5% in 2004. Gemakshalve is afgezien van loonstijgingen.

55

De tabel laat zien dat, wanneer in de periode van 1-1-2001 tot 1-1-2004 een daling van het verzuimrisicopercentage van één procentpunt optreedt, er in deze periode een kostenbesparing bereikt kan worden van ƒ 450.000. Volgens Falke & Verbaan wijst de praktijk uit dat de noodzakelijke investering om dit te bereiken slechts een fractie bedraagt van de baten (10 à 15%). NB: Uitgaande van hetzelfde verzuimrisicopercentage (6,5%) bedraagt de kostenreductie na 1-1-2004 ƒ 300.00 per jaar. De grootste winst is dus te halen op de langere termijn. 2. Gevolgen van de WAO-instroom voor de gedifferentieerde premie

Als gevolg van de Wet Pemba leidt elke extra werknemer die instroomt in de WAO tot een stijging van uw gedifferentieerde premie. Iedere instelling krijgt elk jaar voorafgaand aan het premiejaar bericht van de uitvoeringsinstelling hoe hoog de gedifferentieerde premie voor het komende jaar is. De gedifferentieerde premie wordt berekend op basis van de arbeidsongeschiktheidslasten van de instelling. Hierbij worden alleen de uitkeringen meegerekend vanaf 1996 die korter dan vijf jaar hebben geduurd. Voor het vaststellen van de gedifferentieerde premie in het jaar 2000 is gebruik gemaakt van de arbeidsongeschiktheidslasten van 1998. Het effect van de premiedifferentiatie is vanaf 2003 maximaal. Hoe berekent u de toekomstige premie?

Ieder jaar ontvangt u van Cadans een premienota waarin onderbouwd wordt waarop uw gedifferentieerde premie is gebaseerd. De gedifferentieerde premie van 2001 is berekend op basis van uw arbeidsongeschiktheidslasten van 1999. Om een actueel beeld te hebben moet u berekenen wat uw toekomstige gedifferentieerde premie zal zijn. U moet hiervoor zelf uw arbeidsongeschiktheidsgegevens administreren van de afgelopen twee jaar. Met deze gegevens kunt u met behulp van de Rea-Pembawijzer berekenen hoe de gedifferentieerde premie zich de komende jaren zal ontwikkelen. U kunt de Rea-Pembawijzer vinden op de website van Lisv (www.lisv.nl).7 Om deze berekeningen te kunnen maken moet u beschikken over de volgende gegevens: • WAO-instroom voor de jaren 1996 tot heden • Per ingestroomde WAO’er: - Ingangsdatum WAO - Het geboortejaar - Het percentage arbeidsongeschiktheid - Het jaar van afkeuring - Jaarinkomen (laatstverdiende loon) • Loonsom-WAO

56

Deels ontvangt u deze gegevens via de premienota van Cadans, deels moet u zelf de gegevens aanvullen. Op deze manier krijgt u inzicht in de financiële consequenties van uw WAO-instroom en hoe u deze kosten kunt beïnvloeden door het verlagen van die instroom. In het onderstaande voorbeeld wordt toegelicht hoe u met de ReaPembawijzer kunt berekenen wat het gevolg is van een verlaging van het arbeidsongeschiktheidspercentage met 10%. Gevolgen van AO daling op gedifferentieerde premie

Uitgegaan is van een instelling met een loonsom van ƒ 30 miljoen. De instelling wil conform de doelstelling in het arboconvenant de WAO-instroom in 2004 gereduceerd hebben met 10%. Uitgegaan is van gemiddelde arbeidsongeschiktheidslasten8 van 4% van de loonsom in 2002 (ƒ 1,2 miljoen). In kolom 2 en 3 is weergegeven wat de consequenties zijn voor de gedifferentieerde premie. In kolom 4 en 5 is weergeven welk effect een daling van de AO-lasten met 10% in 2004 heeft op de gedifferentieerde premie. In guldens levert het de instelling een voordeel op van ƒ 120.000 per jaar. Dit is echter pas vanaf 2006, omdat de berekening van de gedifferentieerde premie in 2006 gebaseerd is op de AO-lasten in 2004. Jaar

Premie bij AO-lasten

De gedifferentieerde

Premie bij AO-lasten

De gedifferentieerde

van 1.2 miljoen en

premie in procenten

van 1.08 miljoen en

premie in procenten

loonsom van 30 mil-

van de loonsom

loonsom van 30 miljoen van de loonsom

joen. Vanaf 2004 2002

1.314.000

4.38%

2003

1.425.000

4.75%

2004

1.425.000

4.75%

2005

1.425.000

4.75%

2006

1.425.000

4.75%

1.305.000

4.35%

2007

1.425.000

4.75%

1.305.000

4.35%

Tabel 3: Effect van AO lasten op gedifferentieerde premie, berekend m.b.v. de Rea-Pembawijzer. Gemakshalve is afgezien van loonstijgingen. Naast de gedifferentieerde premie betaalt de werkgever de basispremie die alle overige (collectieve) kosten dekt. 9

57

Als u over onvoldoende informatie beschikt om precieze berekeningen te kunnen maken kunt u ook door middel van een simpele vuistregel bepalen welk effect een medewerker die in de WAO terechtkomt heeft op de gedifferentieerde premie heeft. KPMG10 hanteert als vuistregel dat de verhoging van de gedifferentieerde premie gedurende (maximaal) 5 jaar als gevolg van een (extra) werknemer die instroomt in de WAO gelijk is aan 4 à 5 maal de jaarlijkse arbeidsongeschiktheidsuitkering van de betreffende werknemer. Hierbij wordt uitgegaan van een volledige doorwerking van de arbeidsongeschiktheidslasten in de premie. Voor een medewerker die dit jaar ziek wordt en vervolgens arbeidsongeschikt, is dat ook de realiteit. Een voorbeeld Een arbeidsongeschikte medewerker met een salaris van ƒ 60.000 en een leeftijd van 45 jaar raakt voor 100% arbeidsongeschikt. De werknemer ontvangt gedurende 5 jaar een arbeidsongeschiktheidsuitkering van 70% van zijn brutoloon (sv-loon): ƒ 42.000. De verhoging van de gedifferentieerde WAO-premie over een periode van vijf bedraagt dan: 4 1/2 maal ƒ 42.000 = ƒ 189.000.

3. Additionele kosten

De additionele kosten hebben betrekking op de kosten voor de dekking van het WAO-hiaat en -aanvulling/excedent. In de CAO GGZ is bepaald dat een werknemer in het eerste WAO-jaar een aanvulling tot 100% ontvangt. Verder geldt voor alle werkgevers die aangesloten zijn bij PGGM dat het WAO-hiaat verzekerd is (aanvulling tot 70% van het jaarinkomen tot het pensioen bij een vervolguitkering) en het excedent (aanvulling voor werknemers die een inkomen hebben boven de WAOgrens om 70% van het jaarinkomen te garanderen). Verder geldt er een pensioenvrijstelling voor werknemers met een WAO uitkering. KPMG heeft een berekening gemaakt van de additionele kosten, uitgesplitst naar leeftijd en hoogte van het inkomen. De leeftijd en het inkomen zijn relevant in verband met de hoogte van de WAO-uitkering en de WAO-loongrens. De kosten zijn weergeven in onderstaande tabel.

58

Jaar-

Totaal

Totaal WAO-

Totaal

inkomen

WAO-hiaat

aanvulling/

premie

Excedent

vrijstelling

32

32.000

6.773

9.976

1.986

jaar

60.000

239.750

31.312

70.286

90.000

430.625

144.858

143.464

120.000

430.626

553.068

216.643

45

32.000

2.704

9.600

1.953

jaar

60.000

95.702

18.000

69.119

58 jaar

90.000

171.894

97.977

141.082

120.000

171.894

408.579

213.046

32.000

96.000

1.117

60.000

18.000

39.549

120.000

61.223

80.725

150.000

215.648

121.901

Tabel 4: Kosten van verzuim en arbeidsongeschiktheid, bron KPMG

Alle berekeningen zijn uitgevoerd op basis van 100% arbeidsongeschiktheid (tot aan 65-jarige leeftijd) en op basis van een minimumloon van ƒ 31.186 en een wettelijke WAO-loongrens van ƒ 82.940 (geldend voor het jaar 2000). De Pemba-premie geldt voor de werkgever die in het publieke stelsel blijft. De aanvulling/ excedentuitkering is 70% van het jaarinkomen boven de WAO-grens en de aanvulling van de WAO-uitkering tot 100% in het eerste WAO jaar. Een privaat verzekerde werkgever betaalt de uitkering over de eerste vijf jaren WAO zelf (te verhogen met werkgeverslasten).

De kosten van het WAO-hiaat, -excedent en de pensioenvrijstelling worden verrekend in de PGGM-premie. Aangetekend moet worden dat deze niet direct door individuele werkgevers te beïnvloeden zijn, omdat PGGM niet werkt met gedifferentieerde premiestellingen. Wel kan de werkgever de kosten in verband met de aanvulling in het eerste arbeidsongeschiktheidsjaar beïnvloeden. Kostenbesparing door verkleining van het WAO-bestand Welke verdere mogelijkheden heeft de werkgever om de kosten te beïnvloeden? Ten eerste kan de werkgever subsidie aanvragen voor het verlagen van de reïntegratiekosten. Ten tweede kan hij kosten besparen door verlaging van de basispremie als gevolg van het in dienst nemen van een arbeidsgehandicapte. Ten derde kan de werkgever kosten besparen door het verkleinen van het WAO-bestand. We zullen deze mogelijkheden langs lopen.

59

1. Subsidiemiddelen voor het reïntegreren van een gehandicapte medewerker In het kader van de Wet Rea zijn er subsidiemiddelen beschikbaar voor het reïntegreren van een arbeidsgehandicapte werknemer in een nieuwe dienstbetrekking of in een andere functie in een bestaande dienstbetrekking. Met behulp van de Rea-subsidiewijzer (www.lisv.nl) wordt duidelijk op welke subsidie de werkgever een beroep kan doen en wat de hoogte van de subsidie is. De subsidie heeft onder andere betrekking op loonkostensubsidie, scholingskosten en vergoeding voor voorzieningen. 2. Verlaging van de basispremie WAO U kunt in aanmerking komen voor een verlaging van de basispremie WAO als u een of meer arbeidsgehandicapte werknemers in dienst heeft of als u werk laat verrichten door een WSW-bedrijf. Met behulp van de Rea-subsidiewijzer kunt u zien of u in aanmerking komt voor verlaging van de basispremie en wat de verlaging bedraagt (indicatief ). 3. Verkleining van het WAO-bestand Door het weer in dienst nemen van een arbeidsongeschikte medewerker die nog niet langer dan vijf jaar een uitkering heeft worden enerzijds de arbeidsongeschiktheidslasten verlaagd (effect op de hoogte van de gedifferentieerde premie) en anderzijds de basispremie verlaagd. Daarnaast kan de instelling aanspraak maken op subsidie voor het verlagen van de reïntegratiekosten (zie 1). Hierdoor ontstaat in feite een driedubbel voordeel.

60

De partijen die het arboconvenant hebben opgesteld hechten belang aan een actieve opstelling van de ondernemingsraad bij het uitvoeren van de convenantsafspraken op instellingsniveau. Ondernemingsraden in de ggz geven zelf ook aan dat zij een grotere rol willen spelen bij het aanpakken van de prioritaire Arbo-risico’s en dat ze meer betrokken willen zijn bij de voorbereiding en uitvoering van het arbobeleid.11 Op grond van de WOR en de Arbo-wet heeft de ondernemingsraad ruime bevoegdheden om aan deze rol inhoud te geven. De directie heeft bijvoorbeeld de handtekening van de ondernemingsraad nodig onder het strategieplan; de OR heeft immers instemmingsrecht bij het vastellen van het arbo- en

B

verzuimbeleid!

Bijlage 4:

Rol van de OR

In de praktijk zijn er echter enkele knelpunten die het functioneren van ondernemingsraden belemmeren. Hierbij kan gedacht worden aan onvoldoende tijd, onvoldoende deskundigheid, gebrekkige informatie en soms een slechte relatie met de werkgever. In de ggz gaat het gelukkig niet om heel hardnekkige knelpunten. Om de rol van de OR bij het arboconvenant te versterken hebben de convenantspartijen afgesproken dat er regelmatig overleg plaatsvindt tussen de arbodienst en de OR. Ook is afgesproken dat er regelmatig overleg is tussen de werkgever en de ondernemingsraad over de convenantsafspraken en de wijze waarop aan deze afspraken inhoud wordt gegeven. Verder is afgesproken om de ondernemingsraden van voldoende informatie te voorzien en een speciale convenantstraining aan te bieden. In deze bijlage wordt speciaal ingegaan op de rol van de OR bij het opstellen van het strategieplan. Aan de orde komen de bevoegdheden van de OR, speciale aandachtspunten en noodzakelijke randvoorwaarden.

61

Bevoegdheden OR

De OR heeft instemmingsrecht op het gebied van het Arbo- en verzuimbeleid. Dit houdt in dat de OR ook in moet stemmen met het strategieplan. Voor het indienen van een subsidieaanvraag voor de AVR-regeling is de handtekening van de OR nodig. Verder heeft de OR recht op alle relevante informatie om een goed oordeel te kunnen vormen over de inhoud van het strategieplan. De directie dient deze informatie aan de OR ter beschikking te stellen. Hierbij kan gedacht worden aan het RI&E rapport, rapportages van de Arbo-dienst, de uitkomst van de analyse van de huidige stand van zaken, verzuimrapportages, evaluaties van uitgevoerde maatregelen, kosten-baten analyses e.d. Verder kan de OR zich mondeling laten informeren over de voortgang in de beleidsontwikkeling. Voor inhoudelijke ondersteuning kan de OR een beroep doen op de Arbo-coördinator en de Arbo-dienst. Tot slot heeft de OR initiatiefrecht. Dit houdt in dat de OR zelf met voorstellen kan komen om bepaalde maatregelen te nemen. Aandachtspunten voor de OR

In het werkpakket is aangegeven dat het opstellen van een strategieplan verloopt via een aantal stappen. Per stap zullen we enkele aandachtspunten formuleren voor de OR. Startsituatie Het eerste aandachtpunt is dat de OR ervoor zorgt om zo vroeg mogelijk betrokken te zijn bij de uitvoering van het convenant. Voordat aan het opstellen van het strategieplan begonnen wordt, moet de OR vaststellen of de directie betrokken is bij het opstellen van een strategieplan en zich verantwoordelijk acht voor de uitvoering. Verder is het raadzaam duidelijke afspraken te maken over de rol van de OR bij het opstellen van het strategieplan. Het gaat er dan om of de rol van de OR is vastgelegd en of de OR in de gelegenheid wordt gesteld om instemming te verlenen aan het strategieplan. Tot slot is het belangrijk dat de OR helder voor ogen heeft hoe het hele traject er uit ziet, wat de tijdsfasering is en welke overlegmomenten tussen de werkgever en de OR worden afgesproken. Beoordeling van de uitgangssituatie Het strategieplan moet gebaseerd zijn op een analyse van de huidige situatie. De OR dient te bewaken dat de beoordeling gedegen geschiedt. Aandachtspunten voor de OR hierbij zijn: • Op welke manier is de OR betrokken bij het maken van de beoordeling van de uitgangssituatie? • Gebeurt de beoordeling op basis van een checklist, zodat voor de OR duidelijk is welke punten zijn meegenomen? • Komt de rol van de OR in de beoordeling aan de orde? In de vragenlijst die is opgenomen in de brochure zijn vragen opgenomen die specifieke betrekking hebben op de rol van de OR. • Worden de conclusies van de beoordeling op schrift gesteld en besproken met de OR? 62

Het formuleren van doelstellingen Aandachtpunten voor de OR zijn: • Zijn de afgesproken doelstellingen voldoende concreet, zodat helder is wat de instelling in de convenantsperiode wil bereiken? • Bestaat er consensus over de afgesproken doelstellingen bij het management, de OR, en belangrijke sleutelfiguren die betrokken zijn bij de uitvoering van het beleid? • Zijn er duidelijke toetspunten afgesproken aan de hand waarvan getoetst kan worden of de doelstellingen gehaald zijn? • Vindt de OR de doelstellingen voldoende realistisch c.q. voldoende ambitieus? Het plannen van maatregelen Het gaat in deze fase om de aanpak, de maatregelen en de voorbereiding van de uitvoering. Aandachtpunten in deze fase zijn: • Hoe actief wil de OR zich opstellen bij de uitvoering van maatregelen: deelname in een projectgroep, of meer op afstand? Deelname aan een projectgroep heeft als voordeel dat de OR over meer informatie beschikt, maar als nadeel dat je medeverantwoordelijk wordt. Ga daarom nooit namens de OR in een projectgroep zitten maar vanuit de OR. • Vindt de OR de gekozen aanpak geschikt voor het realiseren van de afgesproken doelstellingen? • Sluiten de geplande maatregelen aan bij maatregelen die eerder reeds getroffen zijn of die op het moment worden uitgevoerd? • Past in de aanpak ook een bottom-up benadering? Zo ja, op welke manier wordt hier vorm en inhoud aan gegeven? • Zijn er duidelijke afspraken gemaakt over taken en verantwoordelijkheden? • Is er een communicatieplan? • Is er een duidelijke tijdsfasering afgesproken? • Is er afgesproken hoe de OR over de voortgang gerapporteerd zal worden? Evaluatie Aandachtspunten bij de evaluatie zijn: • Op welke wijze worden de uitvoering en de resultaten van het beleid geëvalueerd? • Welke evaluatiemomenten worden afgesproken tussen de werkgever en de OR?

63

Voetnoten 1

Dit onderzoek is uitgevoerd door TNO Arbeid, LOCOmotion en Falke & Verbaan.

2 Voor het berekenen van de kosten en baten van verzuim en arbeidsongeschiktheid kunt u gebruik maken van het model dat onderdeel uit maakt van de handreiking (zie bijlage 3). 3

U kunt als referentiepunten gebruiken of u verzuimpercentage hoger of lager is dan het gemiddelde van de branche (7,4% in 2000) en in hoeverre uw verzuimpercentage hoger is dan het landelijk gemiddelde (5,5% in 2000). Als indicator voor de instroom in de WAO kunt u de gedifferentieerde WAO-premie vergelijken met het branchegemiddelde of het landelijk gemiddelde.

4 Als indicatie kunt u gebruiken of dit onderwerp als knelpunt naar voren komt in de RI&E, de PAGO of ander onderzoek. 5

Buiten beschouwing is gebleven dat een instelling zich voor verzuim en arbeidsongeschiktheid kan verzekeren.

6 Het ziekterisicopercentage = uitgekeerd ziektegeld in periode/loonsom van de instelling in periode x 100. Het ziekterisicopercentage gaat uit van de loonsom en geeft een indicatie voor de directe kosten van het verzuim. Het verzuimpercentage gaat uit van het aantal verzuimde dagen. Voor de precieze berekening zie: www.vernet.nl/rekenregels. 7 De Rea-Pembawijzer is in april van dit jaar vernieuwd. 8 Het gaat om de arbeidsongeschiktheidsuitkeringen van maximaal 5 jaar. Voor de precieze hoogte van uw arbeidsongeschiktheidslasten bent u afhankelijk van de informatie van de uitvoeringinstelling. 9 Het gaat om de arbeidsongeschiktheidsuitkeringen van werknemers die op de eerste dag van de arbeidsongeschiktheid bij de instelling in dienst waren en die in dat jaar nog geen vijf jaar hebben geduurd. 10 Presentatie van Gineke Bossema van KPMG op 10 oktober 2000 voor de sectorfondsen. 11 LOMOZ, Samen zorg voor zorg, 1999

64

zor Gezonder gen in de ggz Strategieplan In het kader van het arboconvenant

Recommend Documents