TESIS PENGEM BANGA N MODEL KERJA TIM (TEAM WORK) UNTUK MENING KATKA N MOTIVASI KARYAWAN PADA P.T J.A. WATTlE PERKEB UNAN TUGU SARI- JEMBER
Oleh Wabyud i Adisiswa nto NIM : 090315130 M
PROG~STUDIPENGEMBANGANSUMBERDAYA~S~ PROG~PASCASARJANA
UNIVER SITAS AIRLAN GGA SURABAYA
zoos
TESIS PENGEMBANGAN MODEL KERJA TIM (TEAM WORK) UNTUKMENINGKATKANMOTIVASIKARYAWAN PADAP.TJ.A. WA'ri'IEPERKEBUNAN TUGU SARI- JEMBER
Oleh WaUgdi Adlslswagto
NIM : 090315130 M
PROGRAM STVDI PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS AIRLANGGA SURABAYA
2005
PENGEMBANGAN MODEL KERJA TIM (TEAM WORK) UNTUK MENINGKATKAN MOTIVASI KARYAWAN PADA P.T J.A. WA't=I'IE PERKEBUNAN TUGU SARI- JE:MBER
TESIS Uatuk memperoleb celar mqiater dalam Program Studi Ilmu Peagembaacaa Sumber Daya Maauaia pada Program Pascuarjaaa Uaivenitas Airlaagga
Oleh Wahyudi Adisiswanto NIM : 090315130 M
PROGRAMSTUDIPENGEMBANGANSUMBERDAYA~SM PROG~PASCAS~ANA
UNIVERSITAS AIRLANGGA SURABAYA 2005
TESIS TELAH DISETUJUI PADA TANGGAL31 Agustus2005
Oleh : Pembimbing I
--·
Dr. SUNARJO, dr, MS. MSc
Pembimbing II <
Drs. JUSUF IRIANTO, M.Com
Mengetahui : Wakil Ketua Program Studi Pengembangan Sumber Daya Manusia Program Pasca · Universitas Airlangga- Surabaya
Telah diuji pada tanggal 31 Agustus 2005
PANITIA PENGUJI TESIS, Ketua Anggota
: Prof Dr. Soedjono Abipradja, SE I. 2. 3. 4. 5.
Dr. Sunarjo, dr, MS Dr. Hariadi Soeparto, dr. OOR, MSc, APU Dr. Eddy Indrajana, Ir. Dr. Suryanto, Drs, MSi. Drs. Jusuflrianto, M. Com
UCAPAN TERIMA KASIH Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Kuasa , karena hanya dengan limpahan Rahmat, Taufik serta Hidayah Nya lah penyusunan Tesis sebagai prasyarat untuk memperoleh gelar magister dalam Ilmu pengembangan Sumber Daya Manusia ini terselesaikan. Selanjutnya, dengan tulus ikhlas terimakasih, kepada :
mgrn penulis haturkan beribu
Yth. Bp. Muchdi PR. (mantan Deputi V-BIN) yang memberikan dukungan sebegitu besamya baik moral maupun material. Yth. Bp Kol H. A.M. Ambong, SH, SN (Direktur 55-BIN) selaku atasan yang telah memberikan ijin dan dukungan baik moral maupun material sejak persiapan untuk menempuh program pascasmjana ini. Pusbindiklatren Bappenas yang telah memberikan bantuan beasiswa selama mengikuti program pendidikan pascasmjana ini. Pusdiklat - BIN yang memberikan dukungan dalam persiapan menempuh program pascasaiJana m1. Yth Bp Dr. Sunmjo, dr, MS, MSc atas kesediaannya menjadi pembimbing Ketua, yang telah memberikan bimbingan dan araban terhadap berbagai kekurangan penulis. Yth. Bp. Drs. Jusuf Irianto, M.Com selaku pembimbing yang senantiasa meluangkan waktu dalam memberikan ide, araban, serta kritikan yang sangat bermanfaat atas penyelesaian Tesis ini. Yth. Bp. Prof Dr H. Hmyono Suyono, MA, Ph.D, selaku Ketua Program Studi Ilmu Pengembangan Somber Daya manusia, yang senantiasa memberikan nasehat dalam setiap kesempatan. Yth. Bp. Prof DR. Mohammad Arnin, dr. Sp.P, selak.-u Direktur Program Pascasmjana atas bantuan dan ijinnya selama penulis belajar di Program Pascasmjana Universitas airlangga Surabaya. Yth Bp. Prof H Dr. Med. Puruhito, dr, Sp. BTKV selaku Rektor Universitas Airlangga yang telah memberikan dan fasilitas untuk mengikuti dan menyelesaikan pendidikan Program Pascasmjana Universitas airlangga Surabaya Bp. lr. Suyitno, M Sc, selaku pemimpin PT JAW Perkebunan TugusariJember yang telah memberikan ijin dan kesempatan kepada penulis untuk melaksanakan penelitian tentang motivasi pekerja dilingkungan perusahaan.
Para anggota NFGDT yaitu mas Taufik (Staf Laboratorium), mas Igo (Ketua SPSI/Ketua LKS), mas Iksan (Staf Produksi), mas Siswanto (Staf Administrasi), mas Yunus (Staf Tekhnik), mas Totok (HRD), pak Hendro (Staf Teknik), mas Hariyadi ( Staf Sortasi), mas Sumaryono (Kesehatan), mas Nurdyansyah (Tokoh Pemuda Tugusari) dan mas Edi (Sekretaris MUI) yang telah meluangkan waktunya untuk berkumpul untuk memberikan keterangan, membahas masa lalu, masa kini dan masa depan perusahaan. Yang tersayang Indi, Bhebe, lbiem dan Obie, anak - isteriku yang selalu sabar menyertai dan memberikan semangat. Semua pihak yang memberikan andil secara langsung ataupun tidak langsung atas terselesaikannya tesis ini. Terima kasih. Penulis menyadari, betapa karya tulis ini sangat jauh dari kesempurnaan, namun semoga sumbangsih yang sedikit ini bisa memberikan manfaat kepada kita semua. Amin.
Surabaya, 25 Agustus 2005
RINGKASAN
Pengembangan Model Kerja Tim (Team Work) untuk Meningkatkan Motivasi Karyawan pada PT JA Wattie Perkebunan Tugusari- Jember Wahyudi Adisiswanto Laju perkembangan teknologi, ekskalasi kompetisi global, dan berbagai bentuk perubahan yang sedemikian cepatnya telah mengakibatkan Perubahanperubahan dramatis di bidang industri dan bisnis baik di negara berkembang maupun negara maJU. Dari tiga teori motivasi dasar Maslow, Me Gregor dan Herzberg disimpulkan bahwa faktor utama yang dapat mempengaruhi motivasi ketja seseorang yaitu pengakuan karyawan, pelibatan karyawan dan komunikasi. Menurut Robbins (2003) dalam Perilaku Organisasi dasar bahwa bentuk Kerja Tim dalam struktur kelompok organisasi akan mampu mengakomodasi pengakuan, pelibatan dan komunikasi sehingga akan mampu meningkatkan motivasi karyawan. Dari basil penelitian dengan metode kualitatif yang telah dilal-ukan menunjukkan bahwa produktifitas di PT JA Wattie Perkebunan Tugusari masih belum maksimal bahkan memiliki kecenderungan menurun antara lain disebabkan masih rendahnya kinetja pekerjanya. Sedangkan motivator sebagai kebutuhan tingkat tinggi berupa komunikasi, pelibatan dan pengakuan kurang dilal-ukan secara intensif Bentuk Kerja Tim merupakan pilihan untuk menyediakan sebuah pola hubungan antar pribadi yang lebih intensif sebagai sebuah ystem komnnikasi, yang di dalamnya terdapat subsistem pelibatan, dan susbsub ystem pengakuan pekerja.
=
=
Bentuk Kerja Tim sebagai sebuah Cystem komllllikasi yang efektif disamping akan mampu menjadi motivator, juga akan mampu menciptakan suasana kerja yang lebih dinamis dan menyenangkan yang akhirnya mampu meningkatkan kinerja pekerjanya.
SUMMARY Development of Team Work Model in the efforts of Increasing Employee's Motivation at P.T. JA. Wattie Perkebunan Tugusari- Jember Wahyudi Adisiswanto The significantly growing advances in technology, increased global competition and a wide .range of changes in fast manner have brought about a dramatic change in industry and business world both in developing and developed countries. From three basic theories of Maslow, Me Gregor and Hetzberg, it could be concluded that the main factors influencing the employee's motivation were employee recognition, involvement and communication, leading to the improved motivation. According to Robbins (2003) within the basic organizational behavior it appeared that Team Work in the organizational structure was able to accommodate the recognition, involvement and communication, leading to the improved motivation. The results showed that productivity at P.T. J.A. Wattie Perkebunan Tugusari has not been optimal, even it tended to decrease. This was because, among other, the employee's performance was still low enough. The factor which could generate communication, involvement and recognition did not work well. The Team Work became a choice to establish a more intensive interpersonal rehttionship as a communication system within consisted of subsystem of employee's involvement and recognition. The Team Work as the effective communication system not only became a good motivator, but also could create a more dynamic and comfortable work atmosphere that ultimately increased the employee performance.
ABSTRACT Development of Team \Vork Model in the Efforts of Increasing Employee's Motivation at PT JA Wattie Perkebunan Tugusari- Jember Wahyudi Adisiswanto The research was done to know the main factors of Employee's motivation at PT JA Wattie Perkebunan Tugusari-Jember and how to found the effective and efficient Team Work Model to increasing the motivation. Productivity at PT JA Wattie Perkebunan Tugusari has not been optimal, even it tended to decrease. This was because, among other. the employees performance was still low enough. The Factor which could generate communication, involvement and recognition did not work well. The Team Work became a choice to establish a more intensive interpersonal relationship as a communication system within which consisted of subsystem of employee involvement and recognition. The Team Work as the effective communication system not only became a good motivator, but also could create a more dynamic and confortable work atmosphere that ultimately increase the employee performance.
Keywords : Communication, Involvement and Recognition system.
DAFTAR TABEL
Tabel 1.1 : Produksi karet Asia Tenggara dan Dunia 1950 -1990 ........ 5 Tabell.2 : Produksi karet dan Kopi PT JAW pada thn 2001 - 2004 . . . . 5 Tabel2.1 : Perbandingan faktor Utama Motivasi dari tiga teori dasar 23 Tabel2.2 : Evaluasi Efektifitas kelompok .................................. 28 Tabel3.1 : Pengembangan Model Kerja Tim .............................. 32 Tabel4.1 : Jumlah Personalia PT JAW Perkebunan Tugusari ............ 37 Tabel5.1 : Jumlah Personalia PT JAW Perkebunan Tugusari ............ 43 Tabel5.2a : Persepsi anggota NFGDT tentang Lingkungan ............... 49 Tabel5.2b : Persepsi anggota NFGDT tentang produktifitas ............... 50 Tabel5.2c : Persepsi anggota NFGDT ten tang Kineija Pekerja ............ 52 Tabel5.2d : Persepsi Anggota NFGDT Tentang Komunikas~ Pelibatan Dan Pengakuan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
DAFTAR GAMBAR
Gambar2.1 Gambar 2.2 Gambar 3.1 Gambar3.4 Gambar 5.1 Gambar 5.2 Gambar 5.3
: Cara Beroperasi Lingkaran Kualitas .................... . : Hubungan Keija Tim dengan Motivasi ................ . : Langkah-langkah Pengembangan Model Keija Tim .. . : Model Keija Tim Berdasar teori ....................... . : Struktcr Organisasi PT JAW Perkebunan Tugusari .. . : Mekanisme Kontrol antara pekeija dengan perusahaan : Proses Analisis data ...................................... .
27 29 30
44 45 47
DAFTAR LAMPIRAN
LAMPIRAN 1 LAMPIRAN 2
LAMPIRAN 3
Surat Keterangan Penelitian dari PT JAW Perkebunan Tugusari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Panduan Wawancara Untuk Mengembangkan Model Keija Tim kepada Informan dalam PT JAW Perkebunan Tugusari .. . .. . . . . ... ... ... . .. 71 Data Mentah Hasil Wawancara dan Diskusi Dengan NFGDT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
DAFTAR lSI
Hal311lanjudul . .. . . . ... ... . .. ... ... . . . ... .. . . . . ... ... .. . . . . . . . ... .. . . .. .. . Halai11an persetujuan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hal311lan penetapan panitia penguji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Uacapan Terima Kasih . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ringkasan ... ... ... ... ...... ............ .................. ...... ........... Swnmary .................................................................. Abstract . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Daftar tabel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Daftar g311lbar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Daftar lai11piran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Daftar isi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . BAB 1 PENDAHULUAN ............................................ 1.1 Latar Belakang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 1.2 Rumusan Masalah . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Tujuan Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Manfaat Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Perubahan Organisasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1 Sifat dan kategori Perubahan ... ... ... ... ... ... ... .. . ... 2.1.2 Penolakan Terhadap Perubahan Serta Pendekatannya ... ... ... . .. ... ... ... ... ... ... ... .. . 2.2 Model ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . .. 2.2.1 Pengertian ... . .. ... ... ... ... . .. ... ... ... ... ... ... . .. . .. . . . ... 2.2.2 Prinsip-prinsip Model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3 Klasifikasi Model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... 2.3 Keija Tim ... ... ... . .. ... ... . . . ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. . .. . 2.3 .1 Pengertian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2 Keefektifan dan Manajemen Tim .. . . .. ... . . . ... ... . . . . . . 2.3.3 Tipe-tipe dari Tim . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... 2.4 Motivasi . .. .. . ... ... ... .. . .. . ... .. . ... .. . ... . . . . .. ... . .. . . . . .. .. . 2.4.1 Pengertian . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... 2.4.2 Teori-teori Motivasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.3 Komunikasi, Pelibatan dan Pengakuan . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Hubungan Keija Tim dan Motivasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.1 Asal-usul keija Tim . . . . . . . .. ... . . . ... . .. .. . ... . .. ... .. . . . . . 2.5.2 Komunikasi .. . ... . .. ... . . . . .. .. . . .. . . . . .. . . . .. . . .. . . . . . . . . . .. 2.5.3 Pengakuan karyawan ... .. . ... . .. .. . .. . ... .. . ... ... . . . . . . . 2.5.4 Pelibatan Karyawan .. . . .. ... ... ... ... . . . .. . . .. . .. . .. . . . . . . .
1 n 111
1v v VI VII
vn1 LX
x XI
1 1 7 7 7 8 8 8 9 10 10 11 12 13 13 15 16 18 18 19
21 23 23 24 25 26
BAB 3 KERANGKA PIKIR DAN LANGKAH-LANGKAH PENGEMBANGAN MODEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . 3.1 Kerangka Pikir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Langkah-langkah Pengembangan Model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1 Langkah I : Survey dan Review Teori . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2 Langkah II : Menyusun Model Kerja Tim secara Teoritik ... . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.3 Langkah III: Diskusi dalam NFGDT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.4 Langkah IV: Mengembangkan Model ... ... ... ... ....
29 29 31 32
33 34 36
BAB 4 METODE PENELITIAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 4.1 Jenis Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Obyek Penelitian ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. . ... ... .. . . .. ... 4.3 Instrumen Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Lokasi Penelitian .. . .. . .. . . .. .. . . . . . . . . .. . . . . . . ... . . . . . . . . . 4.5 Pengumpulan Data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.1 Data ... ... ... ... ... ... ... ... ...... ... ... .. . ... .... ... ... ... ..... 4.5.2 Swnber Data ... ... .. . ... ... ... ... ... ... . .. ... .. . ... ... . .. . .. 4.5 .3 Prosedur Pengumpulan data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6 Analisis Data .. . .. . . . . . . . ... .. . . . . . . . . .. . .. . .. . .. . . . . . . . . . . . .
37 37 37 38 38 39 39 39 40 40
BAB 5 ANALISIS HASIL PENELITIAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Pro:fil PT JAW Perkebunan Tugusari ... ... .............. 5.2 Tim Kerja Pada PT JAW Perkebunan Tugusari . . . . . . . . . . 5.3 Analisis Hasil. .. . . . . .. .. . . .. . . . ... . . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 5.3.1 Deskripsi Lingkungan . . . ............................................... 5.3 .2 Deskripsi Produktifitas Perusahaan... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.3 Deskripsi Kineija. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.4 Deskripsi Motivator..........................................
43 43 45 48 49 51 52 55
BAB 6 PEMBAHASAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Hubungan Kineija dengan Produktifitas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Hubungan Motivasi dengan Kineija ... ... ... .. . . .. . . . ... 6.3 Hubungan Lingkungan dengan Kinerja ... ... ... ... ... ... ... 6.4 Model Yang Dikembangkan ...... ......... ...... ...... ... ... ..
58 58 60 63 65
BAB 7 PENUTUP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1 Kesimpulan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2 Saran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . .
69 69 70
Daftar pustaka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lamp iran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
71 72
BAB 1 PENDAHULUAN
BABl PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang
Dalam era globalisasi sekarang ini perusahaan I organisasi harus menyadari bahwa telah teljadi perubahan sistem peketjaan dan proses produksi dari sifatnya yang mekanistis menjadi proses teknologi berbasis pengetahuan. Maka diperlukan berdasarkan
nilai-nilai
strategi barn dengan mengubah prinsip dasar menajemen kecepatan
(speed),
kelenturan
(Flexibility),
penyatuan
(integration) dan inovasi (innovation) (lrianto, 2001 :6).
Dewasa ini teijadi transformasi sifat pekeijaan dari bentuknya yang tradisional menjadi modern. Dalam peketjaan modern pekeija tidak dapat lagi menghandalkan rutinitas karena mereka dituntut dapat melakukan imajinasi atas segala kemungkinan perubahan yang akan tetjadi dari peketjaan yang dilakukan. Peran individual tidak sebegitu dipentingkan seperti dalam pekerjaan tradisional karena yang diperlukan adalah kolaborasi ketja dalam kelompok atau team work (lrianto, 2001:21) Sebuah studi Nasional terbaru tentang angkatan kerja di Amerika Serikat (AS) menemukan bahwa upah dan tunjangan tarnbahan bukan merupakan alasan orang menyukai pekerjaan mereka atau tetap bekerja pada seorang majikan. Lebih penting adalah mutu pekerjaan karyawan dan dukungan lingkungan ketja mereka. Dengan demikian adanya manajer dengan keterampilan hubungan antar pribadi
yang baik
mungkin membuat tempat kerja menjadi lebih menyenangkan. Hal ini pada gilirannya
1
2
akan membuat lebih mudah untuk merekrut dan menjadi orang yang memenuhi syarat (Robbins, 2003:3 ). Keija Tim (Team Work) dianggap dapat menyediakan hasil yang mampu memberikan motivasi. Menurut teori proses dan isi Keija Tim sangat diperlukan oleh individu. Kerja Tim dianggap sebagai penyembuhan bagi organisasi yang "sakit", sebuah senjata yang bisa digunakan untuk melawan permasalahan-permasalahan yang dihadapi perusahaan. Kerja Tim juga merupakan alat untuk mempertahankan days saing perusahaan dalam pasar Global yang selalu berubah. Tantangan kompetitif baru yang munrul dan lingkungan yang menggk>bal telah mempercepat perkembangan Self Managed W-ork Teams {SMWT), Kelja Tim yang mandiri dalam pengaturannya (Sofo,
2003: 287). Pada tahun 1987, 28 persen dari 1000 perusahaan telah menggunakan SMWT,
dan t.ahun 1990 meningk.at menjadi 47 persen. Swvei yang dilaksanakan olen Centre for Effective Organisastions pada 1000 perusahaan pada tahun 1994 menemukan bahwa 68 persen dari 1000 perusahaan yang ada menggunakan tim dalam beberapa bentuk., tetapi yang terlibat dalam tim hanya 10 persen dari pekerja (Dumaine, 1994) Tim menyediakan konteks yang mengintensifkan semua yang kita tahu mengenai esens1 dari keija. Dalam tim dijumpai hal-hal yang menyenangkan dan tidak menyenangkan. Seperti yang telah dikemukakan oleh Edward Lawler (1992:63), tim mewakili hal terbaik yang bisa diberikan oleh kerja yaitu selain kinerja yang tinggi, juga ongk.os dan usaha pemeliharaan yang besar Manajemen telah menemukan bahwa tim lebih tanggap dan responsif terhadap peristiwa-peristiwa yang berubah daripada departemen atau bentuk-bentuk lain yang lebih tradisional dari pengelompokan permanen. Tim mempunyai kemampuan untuk
3
dengan cepat berkumpul, menyebar, memfokus ulang, dan membubarkan diri. Tim memiliki sifat-sifat motivasional karena terdapat peran pehbatan karyawan. Tim memudahkan partisipasi karyawan dalam menjalankan keputusan. Tim merupakan cara yang efektif untuk menajemen dalam mendemokrasikan organisai mereka dan meningkatkan motivasi karyawan (Robbins, 2003:346). Pemeo yang seringkali terdengar adalah bahwa "orang Indonesia unggul jika bekelja sendiri-sendiri, tetapi lemah jika hams bekeija secara tim". Hal ini mengakibatkan hampir di seluruh perusahaan di Indonesia memiliki konsep kinerja karyawan yang masih merujuk pada kompetisi (competition) dengan mamacu produktifitas individual bukan pada kooperasi (cooperation) yang menekankan pada pola kerja secara kolaboratif dalam bentuk tim. Menurut Covey (1990 : 142) sudah teijadi pergeseran konsep manajemen dari yang bersifat ketergantungan (dependence) kemudian berubah menjadi kemandirian
(independence) dan yang paling tinggi &dalah saling ketergantungan (interdependence). Fenomena ini antara lain disebabkan semakin terspesialisasinya bidang-bidang ilmu sehingga manajemen produk harus mampu mengkolaborasikan secara serasi antar spesialisasi bidang ilmu yang ada Menurut teori hubungan antar manusia (Human Relationship Theory) bahwa motivasi adalah aktivitas kunci dari manusia, dan bahwa motivasi harus diarahkan menuju kerja tim, karena keija tim memerlukan keija sama, koordinasi, dan bantuan guna pemenuhan tujuan organisasi dan individual secara bersamaan (Sofo, 2003:290) Perusahaan perkebunan sebagai organisasi bisnis sektor basil bumi tampaknya menjadi salah satu bidang yang kehilangan peluang, Sejak tahun 1965 sektor ini terkendala dengan tidak realistisnya harga nilai tukar, hilangnya ahli-ahli tehnologi
4
Belanda sejak talmo 1957-1958 dan politik yang secara wnum tidak menentu sehingga
investor tidak tertarik untuk menanamkan investasinya karena tidak segera memberikan basil (Hill, 2002: 186). Seiring dengan semakin hebatnya tantangan global seperti sekarang ini, perusahaan perkebunan yang telah dikembangkan sejak pemerintahan kolonial Belanda dan masih kental dengan budaya organisasi yang feodalistik itu dituntut untuk melakukan perubahan sistem pekerjaan dan proses produksi dari sifatnya yang mekanistis menjadi proses tehnologi yang berbasis pengetahuan. Manajemen organisasi telah mengubah syarat unskilled work menjadi knowledge work. Pmduksi hasil bumi di Indonesia masih sangat rendah dalam hal l'Ualitas dan kum.1titas, 8ebagai -contoh produksi karet mentah Nasional yang masih mendominasi
dunia bersama Malaysia dan Thailand ternyata pada dekade terakhir pertumbuhannya sangat lambat, meskipun Malaysia mengalami penurunan pertumbuhan, sebai.iknya Thailand pada tahun 1%0 dan 1970 mampu tumbuh dua kali lipat dari Indonesia, pada tahun 1980 menjadi tujuh kali lebih cepat, pada tahWI 1992 telah resmi mendeklarasikan diri sebagai produsen karet terbesar dunia. Sehingga Indonesia yang berb.arap menjadi domin8Il setelah menurunnya Proouksi Malaysia temyata kalah dengan Thailand (Hill,
2002:187}. Tabel l.l: PRODUKSI KARET ASIA TENGGARA D~~ DUNIA 1950-1990 (000 Ton} _I~J:IE__________ M~ay~---
1950 1%0 1970 1980 1990
761 764 1.269 1.530 1.292
Su..'ilbcr: Hill, 2002 : 187
___ )!l_Qp..:o:n=es=-=:ia=---707 620 815 1.020 1.175
Thailand 114 171 287 501 1.222
Dunia 1.890 2.040 3.140 3.850 5.065
5
Demikian pula halnya dengan produksi kopi, sekarang Indonesia adalah produsen kopi terbesar ke tiga di dunia, tetapi sayang Indonesia masih memiliki reputasi sebagai produsen kopi yang kualitasnya rendah (Hill, 2002: 189). PT J.A. Wattie Perkebunan Tugusari sebagai salah satu Perkebunan Swasta Nasional dengan budidaya jenis tanaman karet dan kopi, yang memiliki produk unggulan Kopi Robusta V arietas Tugusari memiliki produktifitas dengan tingkat pertumbuhan yang rendah dan cenderung mengalami penurunan.
Tabel 1.2 PRODUKSI KOPI DAN KARET PT JAW PERKEBUNAN TUGUSARI (kg/ha/th) Karet Ko_pi Tahun 611.141 579.400 2000 1. 472.780 630.803 2001 2. 487.617 401.881 2002 3. 480.874 2003 4. 118.556 511.160 223.000 2004 5. Sumber : Bag. produks1 PT JAW Perkebunan Tugusan No.
Produktifitas yang rendah ini akan memberikan feedback yang negatif bagi perusahaan, yaitu tidak adanya usaha pegawai (effort) dan motivasi untuk menghasilkan kemampuan dan prestasi. Produktifitas sebuah perusahaan sangat tergantung dari kineija perusahaan
sedangkan kineija perusahaan itu sendiri sangat tergantung pada kineija
karyawan yang merupakan fungsi dari interaksi antara kemampuan dan motivasi (Robbins, 2003:232). Keija Tim sebagai sebuah ikatan kineija dua orang atau lebih untuk mencapai suatu tujuan yang lebih memiliki mekanisme komunikasi antar personal yang akan memberikan ruang pelibatan karyawan dengan lebih luas. Dengan melibatkan karyawan dalam keputusan-keputusan yang mempengaruhi mereka dan dengan meningkatkan
6
otonorni dan kendali mengenai kehidupan kerja mcreka, para karyawan akan menjadi lebih termotivasi (Robbins, 2003: 157 ). Dari diskusi-diskusi terbatas dengan beberapa staf mengungkapkan bahwa
meskipun budaya organisasi perkebunan yang cenderung feodalistik dalam upaya meningkatkan produktifitas PT JAW juga pernah menjalankan cara kerja kelompok pada tingkat produksi, dimana masing-masing kelompok dibebani suatu target hasil minimal, pada awalnya produksi dapat dipacu namun kemudian terjadi konflik internal kelompok karena perbedaan kinerja antar anggota
1.1
Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan, maka rumusan masalah
penelitian ini yaitu: Bagaimanakah Pengembangan Model Kerja Tim (Team Wort) yang efektif dan efisien dalam upaya untuk meningkatkan motivasi karyawan pada peru.sahaan perkebunau swasta nasiona! PT JAW Perkebunan Tugusari?
1.2 Tujuan Penelitian
Tujuan Penelitian ini adalah mendapatkan model Kerja Tim yang efel-rif dan efisien dengan harapan dapat meningkatkan motivasi Perkebunan Tugusari.
kerja karyawan di PT JAW
7
1.3
Manfaat Penelitian
1.3 .I
Secara teoritis : Pengembangan Model KeJja Tim (Team Work) dalam upaya meningkatk<m
motivasi
karyawan
bisa
menjadi
referensi
bagi
pengembangan
SDM
perusahaan/organisasi, sehingga dapat dipraktekkan oleh organisasi/perusahaan yang memiliki kesadaran survival serta kompetitif dalam upaya meningkatkan produktifitasnya di era Global.
1.3 .2
Secara praktis : Model Keija Tim yang dikembangkan diharapkan efektif dan efisien
upaya meningkatkan motivasi karyawan pada PT JA Wattie Perkebunan - Tugusari
dalam
BAB2 TINJAUAN PUSTAKA
BAB2 TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Perubaban Organisasi
Pengembangan/penyusunan model merupakan upaya organisasi untuk melakukan perubahan dengan cara menyesuaikan diri dalam menghadapi lingkungan yang dinamis dan selalu berubah. Upaya untuk merangsang motivasi, memberi wewenang karyawan, dan memperkenalkan tim kerja merupakan contoh kegiatan terencana yang diarahkan pada menjawab perubahan dalam lingkungan (Robbins, 2003: 347). Bentuk kerjasama secara tim dapat meminimalisir konflik akibat perubahan
karena pendekatan yang dilakukan telah inheren dalam fungsi peningkatan motivasi karyawan.
2.1.1
Sifat dan Kategori Perubahan
Menurut Robbins (2003: 348) terdapat dua macam perubahan organtsasi berdasarkan sifatnya, yakni perubaban yang bersifat linear dan bersambung dan perubaban multidimensional Sedangkan hakikat pilihan perubahan itu sendiri dapat dikelompokkan dalarn empat kategori, yakni perubahan struktur organisasi (spesialisasi keija, rentang kendali,
desain
organisasi),
perubahan
teknologi
(peralatan,
otomatisasi
atau
komputerisasi), perubahan penataan fisik (tata letak ruang kantor,interior dan penataan
8
9
peralatan) dan perubahan orang (Perubahan Sikap dan perilaku melalui komunikasi, pengambilan keputusan dan pemecahan masalah) (Robbins, 2003: 350). Dalam hal ini, pengembangan model kerja Tim dalam organisasi di sebuah perkebunan memiliki warisan budaya feodalistik seperti di PT JAW Perkebunan Tugusari merupakan
perubahan
struktur
yang
hams
dilakukan
secara
linear
dan
berkesinambungan, karena akan melibatkan masyarak:at tradisional yang sangat enggan dan sulit beradaptasi dengan perubahan.
2.1.2
PenoJakan terhadap perubahan serta pendekatannya
Menurut Robbins (2003:352) sumber-sumber penolakan terhadap perubahan dapat dikategorikan secara individual ( kebiasaan, keamanan, faktor-faktor ekonomi, kekhawatiran terhadap hal barn, seleksi informasi) dan organisasional ( kelembaman struktural, fokus terbatas, kelembaman kelompok, ancaman terhadap keahlian, ancaman terhadap hubungan kekuasaan yang mapan, ancaman terhadap alokasi sumber daya yang mapan). Menurut Robbins (2003:355) terdapat enam taktik pendekatan terhadap keengganan atau penolakan terhadap perubahan, yaitu komunikasi, partisipasi, pendukungan, perundingan, manipulasi I kooptasi dan pemaksaan. Cara pendekatan yang didasarkan pada hubungan kemanusiaan (Human
Relationship) seperti komunikasi, partisipasilperundingan dan pendukungan merupakan faktor-faktor yang juga akan dapat meningkatkan motivasi karyawan yang dapat dilakukan dalam bentuk kelompok atau tim.
10
2.2
Modd
2.2.1
Pengertian
Model merupakan gambaran yang dirancang untuk mewakili kenyataan. Model bisa diartikan sebagai tiruan
atas gejala yang hendak diterangkan. Model adalah
gambaran verbal dan matematis yang menjelaskan bagaimana suatu unit berhubungan. Jadi model adalah tiruan gejala yang akan diidentifikasi, dia menggambarkan hubungan di antara unsur-unsur atau sifat komponen gejala tersebut. Model hanya merupakan taksonomi yang merinci komponen-komponen masalah dan teori secara cermat. (Liliweri, 1997:20) Menurut Runyan (1977:59) model boleh bersifat sederhana atau kompleks tetapi tujuan utamanya selalu satu yaitu membantu orang untuk berpikir rasional. Diperlukan untuk membantu memperjelas masalah, kemudian mengidentifikasi masalah, menyusun unsur-unsur masalah dan faktor-faktor pembentuk masalah. Menurut Burch dan Starter (1974:147) Keuntungan model antara lain sebagai pendekatan ilmiah yang tidak menggantungkan diri pada intuisi dan spekulasi dalam memberikan informasi yang berorientasi pada tindakan untuk masa depan. Sedangkan kerugian model antara lain adalah hanya merupakan abstraksi yang menghilangkan faktor kuantitatif
11
2.2.2
Prinsip-prinsip Model
Menurut Liliweri ( 1997 :25) ada beberapa prinsip model yang perlu diketahui adalah sebagai berikut: I. Semua model organisasi tanpa kecuali merupakan pengulangan cara ketja organisasi yang sudah ada Pada waktu suatu model diciptakan maka model itu dianggap sudah maksimal untuk menggambarkan cara kerja organisasi yang telah ada lebih dahulu. 2. Semua model selalu menekankan dimensi-dimensi yang berbeda dari organisasi,. Pada umumnya dimensi-dimensi yang dimiliki setiap organisasi bersifat penting karena sebagian dimensi merupakan karakteristik organisasi. 3. Sebagian besar model organisasi dirancang untuk menguji pendekatan organiosasi yang bersifat statis. Banyak model diciptakan untuk menunjukkan Perubahan organisasi dari sifat statis ke sifat dinamis. Perubahan itu meliputi strktur, ukuran, kompleksitas serta tugas dan fungsi. 4. Semua model merupakan unit-unit bervariasi yang patut diselidiki. Setiap organisasi selalu menampilkan variasi-variasi bentuk, ukuran, tugas dan fungsi oleh karena itu maka variasi model harus dapat dipilih. 5. Model dibangun pada satuan waktu tetapi akan mengalami Perubahan terus menerus. Perubahan dilakukan melalui sejumlah kritik dan dialog secara kontinyu. Melalui studi kepustakaan ilmu sosial dan organisasi. Sebuah model dapat diubah setelah dipraktekkan kemudian dikritik, Perubahan itu bersifat parsiaql maupun simultan demi pembentukan model yang baru.
12
2.2.3
Klasifikasi Model
Miller ( 1970 : 163) mengemukakan, model dapat diklasifikasikan atas dasar bentuk pengungkapan, fungsi, struktur, dan rujukan waktu, yaitu : 1. Menurut bentuk pengungkapmmya, terdiri dari : a. Model Fisik adalah obyek konkrit yang dibentuk menyerupai gejala yang
diwakilinya. b. Model Teoritis mengungkapkan teori dengan gaya simbolis, postulasional atau formal. c. Model
Matematis
menunjukkan
penggunaan
persamaan-persamaan
matematis untuk mengungkapkan perilaku orang, kelompok, komunitas atau negara. d. Model Mekanis menganalogikan perilaku manusia dengan konsep-konsep ilmu fisika. e. Model Interaksi Simbolis, dalam penelitian sosial melukiskan proses interaksi manusia ketika para aktor memberikan makna pada lambinglambang yang ditemui. 2. Menurut fungsinya, terdiri dari a. Model Deskriptif, merupakan model yang menggambarkan situasi sebuah tanpa rekomendasi dan peramalan sebagai miniatur obyek yang dipelajari Contoh : peta organisasi. b. Model Prediktif, merupakan model yang menggambarkan kondisi apa yang akan terjadi jika sebuah peristiwa teijadi.
13
3. Menurut struktumya, terdiri dari : a. Model Ikonik, yaitu model yang menyimpan karakteristik fisik dari hal yang digambarkan atau meniru sistim aslinya b. Model Analogis , yaitu model yang membandingkan hal yang digambarkan dengan hal yang mirip dengan itu . 4. Menurut referensi waktu, terdiri dMi a
Model Statis, yaitu model yang tidak memperhitungkan perubahan waktu.
b. Model Dinamis, yang memperhitungkan waktu.
Dalam penelitian ini model yang akan dikembangkan memiliki karakteristik dari bentuk pengungkapannya merupakan model interaksi simbolis karena akan meneliti proses interaksi antar karyawan sebagai anggota Tim, dari segi fungsi bersifat prediktif yang akan menggambarkan sebuah perubahan fenomenologis dari motivasi, dari segi stuktur bersifat ar..alogis karena membandingkan dengan yang sebenarnya, dan dari segi rujukan waktu bersifat dinamis karena akan sangat dibatasi oleh waktu. Interaksi simbolik berasumsi bahwa pengalaman manusia ditengahi oleh penafsiran terhadap obyek, orang , situasi, dan peristiwa yang tidak memiliki pengertiannya sendiri tetapi pengertian itu diberikan untuk mereka (Moleong, 2004 : 19). Arti dari sebuah obyek untuk seseorarnng tumbuh dari cara-cara dimana orang lain bersikap terhadap obyek tersebut, sehingga interaksi simbolik memandang sebuah arti sebagai produk sosial, sebagai kreasi-kreasi yang terbentuk melalui aktifitas yang terdefinisi dari individu saat mereka berinteraksi (Suprapto, 2002 : I 41 ). Model interaksi simbolik digunakan karena model kerja tim merupakan sebuah model dari sebuah sistem komunikasi yang merupakan pola hubungan antar pribadi atau
14
interaksi antar individu sebagaimana dikatakan oleh Suprapto (2002 : 71) bahwa interaksionisme simbolik mengarahkan perhatian pada interaksi antar individu, dan bagaimana hal ini bisa dipergunakan untuk mengerti apa yang orang lain katakan dan lakukan kepada kita sebagai individu. Sebagai sebuah pola interaksi antar individu, iundividu-individu tersebut berinteraksi dengan menggunakan simbol-simbol, yang didalamnya berisi tanda-tanda, isyarat-isyarat dan kata-kata (Suprapto, 2002 : 69). Menyusun kalimat dan kata-kata adalah kreatifitas pemakai simbol yang memadukan dan menganalisis simbol-simbol dengan cara yang unik, sehingga akan selalu kreatif dalam setiap situasi (Suprapto, 2002 : 176)
2.3
Kerja Tim
2.3.1
Pengertian
Menurut Sofo (2003:289), Kelompok Keija dengan Tim Keija adalah berbeda, kelompok keija tidak selalu berbagi pertanggungjawaban mutual untuk sasaran yang sama, namun Tim adalah lebih dari sekedar kelompok keija karena anggotanya memiliki dan mengetahui adanya komitmen mnuju pencapaian tujuan yang sama. Tim adalah sekelompok kecil orang dengan keahlian pelengkap yang memiliki komitmen terhadap tujuan dan maksud, tujuan kineija, dan pendekatan yang sama, serta bertanggungjawab secara mutual (Katzt.:nbach dan Smith, 1993: 45). Tim merupakan suatu kelompok dimana individu menghasilkan suatu tingkat kineija yang lebih besar daripada jumlah masuka'l terbut. Membangkitkan sinergi positiflewat upaya yang terkoordinasi (Stephen
15
Robbins, 2003: 347). Tim adalah kelompok dua orang atau lebih yang saling berinteraksi dan mempengaruhi satu sama lain, bertanggungjawab secara mutual dalam menyelesaikan persoalan-persoalan, menyadari sebagai sebuah entitas sosial dalam organisasi (Shane dan Glinow, 2003:226). Menurut Sofo (2003:289) terdapat enam elemen kunci dari definisi kelja Tim, yakni:
1. Ukuran, dengan semakin sedikit orang yang berada dalam Tim, kesempatan untuk mengadopsi pendekatan yang sama adalah lebih besar, dan dianggap dapat bertanggung jawab secara mutual, sebagaimana juga dapat bekeija melalui pemeliharaan isu-isu, sampai dengan kinelja.
2. Keahlian anggota, terkait dengan hal saling ketergantungan yang mutual, yang mengimplikasikan pertukaran dua arah dengan dukungan yang mutual JUga. 3. Tujuan yang sama, berarti tidak hanya melakukan pekerjaan yang berbentuk sama, tujuan yang sama harus memiliki arti. 4. Pendekatan, yang digunakan sebuah tim adalah bukan sesuatu yang ditentukan secara instan atau secara tiba-tiba. 5. Tujuan-tujuan kinerja yang digunakan dalam tim adalah: menciptakan sebuah kinetja yang sempuma, spesifik dan terkait secara langsung dengan tujuan tim. 6. Pertanggungjawaban yang mutual, sebuah tim mensyaratkan anggotanya untuk memikirkan diri mereka secara keseluruhan dan mengidentifikasikan diri secara kolektif.
16
2.3.2
Keefektifan dan Manajemen Tim
Kefektifan Tim adalah besarnya Tim untuk menyelesaikan sasarannya, menyelesaikan kebutuhan-kebutuhan dan sasaran dari anggotanya dan melanjutkannya di waktu mendatang (Me Shane dan Von Gilnow, 2003:231) Menurut Robbins (2003:353) komponen penting menciptakan keefektifan Tim dapat digolongkan dalam empat kategori umum, yakni:
1. Rancangan pekerjaan, terdiri dari variabel-varibel seperti kebebasan atau otonomi, keuntungan pada kegunaan keahlian berbeda dan talenta, kemampuan untuk menyelesaikan dan mengidentifikasi semua tugas atau produk, dan bekerja dalam tugas atau proyek yang berpengaruh secara substansial dengan yang lain. 2. Komposisi
Tim,
terdiri
dari
vanabel-variabel
kemampuan
anggota,
personalitas, mengalokasi peran dan menggalakkan keanekaragaman, ukuran tim kerja, kefleksibelaan anggota, dan pilihan anggota 3. Sumber dan kontekstual lain , terdiri dari variabel-variabel penyediaan sumberdaya yang memadai, kefektifan kepemimpinan, dan evaluasi kineija dan system ganjaran yang terkait dengan peranserta tim.
4. Proses, terdiri dari variabel-variabel komitmen tujuan bersama, menghadirkan tujuan tim yang spesiflk, kemanjuran tim, mengatur tingkat konflik, menurunkan kemalasan sosial. Shackleton (1995: 148) mengemukakan enam cara yang dapat digunakan pemimpin dalam memberdayakan tim, yaitu rasa hormat dan kepercayaan diri tehadap diri sendiri dan kepada orang lain, rasa percaya diri dan kepercayaan terhadap
17
kemampuan
anggota
tim,
pelatihan
termasuk
keterlibatan
pekerja
dalam
mengidentifikasi pelatihan apa yang perlu untuk diimplementasikan, menetapkan batasbatas ootuk menghilangkan ambiguitas yang berkaitan dengan derajat otonomi dari tim, berbagi informasi guna meningkatkan komunikasi dan pembuatan keputusan, mendorong kemajuan dengan memelihara keseimbangan di antara kebebasan bagi tim untuk menetapkan agenda dan jadwalnya sendiri dengan ditambah sedikit tekanan guna memastikan bahwa tim dapat bekerja di bawah tekanan dari jadwal yang ditentukan secara ekstemal.
:.3.3
Tipe-tipe dari Tim
Tipe-tipe dari Tim dapat diklasifisikasi berdasarkan sasarannya (Stephen Robbins, 2003:348)
1.
Ty~
Pemecahan Masalah, kelompok 5 sampai 12 orang karyawan jam-
jmnan dmi satu dcpartcmcn yang bertcmu selama beberapa jam tiap pekan
unt-uk mcmbahas pcrbaikun 1..-ualitas, cfi.sicusi dan lingkungan k"1ja. 2.
Type Pcngcfolaan Diri, kdompok W sampai 15 orw.1g karyawan ym\g mcmilml tanggung jawab dari manton P'-llydia.
3.
TJpe Lintas Hmgsional, tcnaga kcrju dari tingkart hie, arhi yung sam a tctnpi dari tcmpat pckcfjrum yang bcrhcda.
4.
Type Virtuul, tim yang mncnggunakan tclmologi komputcr unruk mcngikat s~a
fisik svcora
bcrsruna.
~"Tsama
mcmbagi anggota iiiituk mcncapai tujuwi
18
Hayes ( 1997 : 68), secara lebih komprehensif mengidentifikasikan empat tipe utama dari Tim :
1. Type Tim Produksi atau Jasa biasanya menampilkan pekerjaan rutin dan memerlukan pekerjaan yang full-time. Contoh, tim pemroses data Tim mandiri juga cenderung berada dalam kategori ini.
2. Type Tim Aksi dan Negosiasi melibatkan anggota yang ahli dan berkumpul dalam periode waktu spesifik untuk menampilkan tugas yang terdefinisi secara jelas. Peranan dari anggota juga harus terdefinisi secara jelas. Contoh, Tim Operasi dan Tim Kelompok Musik.
3. Type Tim Proyek dan Pengembangan merupakan bentuk yang diambil oleh Tim Penelitian dan Pengembangan . Anggota memiliki keahlian teknis dan professional tingkat tinggi, dan secara keseluruhan cenderung untuk menampilkan
derajat yang sama dalam otonomi di dalam hubungannya
dengan keseluruhan organisasi. 4. Type Tim Penasehat dan Keterlibatan biasanya berurusan dengan proses
pembuatan keputusan dan pemunculan ide serta solusi. Atribut tipikal yang melekat pada bentuk tim ini salah satunya adalah kecenderungan untuk memperhatikan tim yang memiliki otonomi yang lebih rendah, dan tim itu bisa jadi bukan merupakan fokus utama dari anggotanya di tempat kerja.
Dalam penelitian ini model kerja Tim yang akan dikembangkan adalah bertujuan untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan, jadi merupakan tim kerja full time yang harus memiliki kemandirian, sehingga secara komprehensif masuk dalam kategori Type Tim Produksi yang kalau ditinjau dari sasarannya terdiri dari sekitar 5 sampai 12 orang
19
staf dari sebuah departemen yang bertemu selama beberapa jam tiap pekan untuk
membahas perbaikan kualitas, efisiensi, dan lingkungan keija, masuk dalam kategori dalam Type Tim Pemecahan Masalah.
2.4 Motivasi
2.4.1
Pengertian
Motivasi adalah kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu dalam memenuhi beberapa kebutuhan individual (Stephen Robbins, 2003 : 208). Motivasi adalah kekuatan didalam diri seseorang yang mengakibatkan arab, intensitas dan kegigihannya dari perilaku secara suka rela Kmyawan yang termotivasi akan mengupayakan sebuah tingkatan khusus dari usaha (intensitas), untuk sejumlah uang tertentu dari waktu (kegigihan), mengarah pada tujuan khusus (arab). Bahkan jika orang memiliki sasaran keija yang jelas, keterampilan yang sesuai dan lingkungan keija yang mendukung, mereka pasti memiliki motivasi yang kuat untuk menyelesaikan masalah keija (Shane dan Glinow, 2003:132).
2.4.2
Teori Dasar Motivasi
Menurut Robbins (2003 : 207) ada tiga teori spesiftk yang dirumuskan selama waktu ini agaknya masih merupakan penjelasan yang paling baik dikenal untuk motivasi kmyawan, yaitu :
20
1. Teori Hirarki Kebutuhan Abraham Maslow menghipotesiskan bahwa di dalam diri semua manusia ada lima jenjang kebutuhan berikut. a. Psikologis : antara lain rasa lapar, haus, perlindungan (pakaian dan perumahan), seks dan kebutuhan jasmani lain.
b. Keamanan : antara lain keselamatan dan perlindungan terhadap kerugian fisik dan emosional. c. Sosial : Mencakup kasih sayang, rasa dimiliki, diterima baik, dan persahabatan. d. Penghargaan : Mencakup faktor rasa hormat internal seperti harga diri, otonomi, dan prestasi, dan faktor hormat eksternal seperti misalnya status, pengakuan dan perhatian. e. Aktualisasi diri : dorongan untuk menjadi apa yang ia mampu menjadi, mencakup pertumbuhan, ,mencapai potensialnya dan pemenuhan diri.
Dalam teori tersebut kebutuhan psikologis dan keamanan merupakan kebutuhan tingkat rendah yang yang pemenuhannya terutama secara ekstemal (dengan upah, kontrak serikat buruh, masa kerja dll ), sedangkan kebutuhan sosial, penghargaan dan aktualisasi diri merupakan kebutuhan tingkat tinggi yang pemenuhannya terutama secara internal (dari dalam diri orang itu sendiri).
2. Teori X dan teori Y Douglas Me Gregor mengemukakan dua pandangan yang jelas berbeda mengenai manusia: pada dasarnya satu negatif yang ditandai teori X, yaitu pengandaian bahwa
21
kmyawan tidak menyukai pekerjaan, malas, tidak menyukai tanggung jawab dan harus dipaksa untuk berprestasi. Yang lain positif yang ditandai dengan Teori Y, yaitu pengandaian bahwa karyawan menyukai kerja, kreatif, berusaha bertanggung jawab dan dapat menjalankan pengarahan diri. Me Gregor sendiri menganut teori Y, oleh karena itu ia mengusulkan ide-ide seperti pengambilan keputusan partisipatif, pekerjaan yang bertanggung jawab dan menantang, dan hubungan kelompok yang baik sebagai pendekatan-pendekatan yang akan memaksjmalkan motivasi pekerjaan seorang karyawan (Robbins, 2003 : 209).
3. Teori Motivasi-Higiene Frederick
Herzberg
mengemukakan
bahwa
faktor-faktor
intrinsik
yang
berhubungan dengan kepuasan kerja, sementara faktor ekstrinsik yang dihubungkan dengan ketidakpuasan keija Faktor-faktor seperti kebijakan dan administrasi perusahaan, penyeliaan, dan gaji yang hila memadai dalam suatu pekerjaan akan mcnentramkan pekerja. Bila faktor ini tidak memadai oprang-orang tidak akan terpuaskan. Dalam teori tersebut dinyatakan bahwa untuk memotivasi seseorang tidak cukup dengan memperhatikan faktor-faktor kebijakan, administrasi perusahaan, penyeliaan, hubungan antar pribadi adan kondisi kerja, tetapi lebih dari itu adalah yang disebut faktor ganjaran intrinsik yaitu penekanan prestasi, pengakuan, kerja itu sendiri, tanggung jawab dan pertumbuhan.
22
2.4.3
Komunikasi, Pelibatan dan Pengakuan
Menurut teori Hirarki kebutuhan Maslow untuk memotivasi seseorang sebaiknya mengetahui dahulu berada ditingkat kebutuhan yang mana, sehingga dapat memfokuskan pada pemenuhan kebutuhan itu, yang dapat dipisahkan menjadi kebutuhan intrinsic yang harus dipenuhi secara internal (dari dalam diri sendiri) sebagai kebutuhan tingkat tinggi ( sosial, penghargaan dan aktualisasi diri) dan kebutuhan extrinsic sebagai kebutuhan tingkat rendah (psikologis dan keamanan) yang harus dipenuhi antara lain dengan cara pengupahan, kontrak, masa kerja dan lain-lain (Robbins, 2003: 210) Menurut Teori X dan Y Me Gregor, untuk memaksimalkan motivasi pekerjaan seorang karyawan
perlunya pendekatan-pendekatan dalam
bentuk pengambilan
keputusan yang partisipatif pelibatan karyawan, pekerjaan yang menantang dan bertanggung jawab, pengakuan karyawan, serta hubungan antar pribadi yang baik (Robbins, 2003 : 211 ). Menurut Teori Motivasi -
Higiene Frederick Herzberg, untuk memotivasi
seseorang disarankan menekankan pada ganjaran intrinsik dalam bentuk prestasi,
pengakuan, kerja itu sendiri, tanggung jawab dan pertumbuhan. Sedangkan faktor hubungan dengan rekan kerja menurut Herzberg berada pada posisi separuh sebagai faktor hygiene dan separuh sebagai faktor motivator (Robbins, 2003 : 212)
Tabel2.1 : PERBANDINGAN FAKTOR UT AMA MOTIV ASI DARI TIGA TEORI DASAR MASLOW
HERZBERG
a Aktualisasi Diri
Prestasi
23
Dari tiga teori dasar tersebut dapat disimpulkan adanya tiga kategori yang bisa
dimasukkan dalam faktor utama yang sangat mempengaruhi motivasi kerja seseorang yaitu pengakuan karyawan, pelibatan karyawan dan hubungan antar pribadi.
2.5
2.5.1
Hubungan Kerja Tim dan Motivasi
Asal usul kerja tim
Secara umum, literatur yang ada tentang tim menyatakan bahwa kerja tim dapat meningkatkan motivasi dari pekelja, menggunakan sumber-sumber yang ada secara lebih efektif dan mengarah kepada produktifitas. Asal usul dari keija tim dapat dilacak melalui teori motivasi dan perkembangmmya dari bentuk sebelumnya yakni organisasi kerja tradisional. Teori Hubungan Manusia (Human Relations Theory) memiliki inti dari teori ini adalah fokus terhadap manusia sebagai lawan dari proses, bahwa motivasi adalah aktifitas kunci dalam hubungan manusia hams diarahkan menuju keija tim, karenma
keija tim memerlukan suatu kelja sama, koordinasi, dan bantuan guna pemenuhan tujuan organisasi dan individual secara bersamaan (Sofo, 2003:290). Kajian kerja Tim memiliki pondasi pada pergerakan hubungan manusia, yang selanjutnya akan digantikan oleh teori motivasi yang diajukan sejak tahun 1950 an. Tim dianggap dapat menyediakan basil yang mampu memberikan motivasi, yang menurut teori proses dan isi sangat diperlukan oleh individu. Dari tiga teori isi dasar dari motivasi di atas, setidaknya terdapat tiga faktor utama
yang dapat memotivasi seorang karyawan, dimana ketiga faktor tersebut dapat diciptakan dalam pola kelja kolaboratif dalam bentuk Tim Keija.
24
2.5.2
Konumikasi
Mutu pekerjaan kmyawan dan duk-ungan lingkungan kecja merupakan fak'tor paling penting yang menyebabkan seseorang menyukai pekerjaannya, dengan demikian hubungan antar pribadi yang baik akan dapat membuat tempat kerja lebih menyenangkan, dimana hubungan antara pribadi merupakan persoalan komunikasi. F. Luthans, RM. Hodgetts dan S.A Rosentkrantz mengklasifikasi kegiatan manajerial menmut alokasi waktu menjadi manajer pada umumnya, manajer yang berhasil (segi cepatnya promosi dalam organisasi mereka) dan manajer yang efektif (didefinisikan dalam kuantitas dan kualitas kinerja mereka dan kepuasan serta komitmen d&i bawahan mereka}. Sumbangan paling besar pada manajer yang sukses adalah kegiatan pembentukan jaringan, namun bagi manajer yang efektif komunikasi memberikan sumbang-an paling besar
sebalikny~
pembentukan jaringan memberikan
smnbangan paling kecil (Stephen Robbins, 2003: 10) Keija Tim akan menciptakan sebuah sistim komunikasi yang lebih efisien dan efektif dikarenakan kedekatan dan kebebasan interaksi antar individu menyebabkan hubungan antar pribadi yang lebih baik untuk dapat menciptakan sebuah lingkungan keija yang menyenangkan karena menjadi lebih apresiatif terhadap setiap gagasan serta kebutuhan anggota tim yang dilatarbelakangi ciri biografis (usia, jenis kelamin,
dan
status perkawinan) dan kepribadian masing-masing (nilai, Sikap dan tingkat-tingkat kemampuan dasar)- (Robbins, 2003:31 ).
25
2.5.3
Pelibatan Kmyawan
Sistem Pelibatan Karyawan merupakan proses partisipatif yang menggunakan seluruh kapasitas karyawan dalam pengambilan keputusan melalui kelompok kecil, dan dirancang untuk mendorong peningkatan komitmen bagi sukses organisasi. Logika yang mendasari adalah bahwa dengan melibatkan para pekerja dalam keputusan-keputusa11 mengenai mereka dan dengan meniingkatkan otonomi dan kendali mengenai kehidupan kerja mereka, para karyawan akan menjadi lebih termotivasi, lebih berkomitmen terhadap orgamsas1, lebih produktif, dan lebih puas dengan pekerjaan mereka (Robbins, 2003:257). Gaya formal yang paling luas dibahas dan dilaksanakan dari pelibatan karyawan adalah lingkaran mutu (Quality Circle), yakni suatu kelompok kerja yang terdiri dari 810 orang karyawan dan penyelia yang mempunyai wilayah tanggung jawab bersama.
Mereka bertemu secara teratur - lazirnnya sekali sepekan, pada jam kerja dan di tempat perusahaan, untuk membahas masalah kualitas mereka, menyelidiki sebab-sebab dari masalah itu, merekomendasikan penyelesaian dan mengambiol tindakan korektif (Robbins, 2003 : 259). Lingkaran Mutu terdiri dari rangkaian tahap identifikasi masalah yang dilakukan pihak manajemen bersama Tim Kerja, tahap pemilihan masalah dilakukan oleh Tim Kerja, tahap tinjauan ulang masalah dilakukan oleh Tim Keija, pemecahan masalah yang direkomendasikan dilakukan oleh Tim Kerja, tahap pemecahan ditinjau ulang dilakukan oleh pihak manajemen, dan terakhir pembuatan keputusan dilakukan oleh pihak manajemen. (Robbins, 2003 : 259).
26
Identifikasi masalah
Pemilihan masalah
Tinjauan ulang masalah
Tinjauan ulang pemecahan masalah
Rekomendasi pemecahan masalah
Swnber : Robbins , 2003 : 259 Garnbar 2.1 : Cara beroperasi Lingkaran Kualitas
Dalam proses operasi dalarn lingkaran kualitas yang terpenting adaiah tehnik pengambilan keputusan secara kelompok, dimana telah dikenal dalarn empat tehnik pengambilan keputusan ( Robbins, 2003 : 330 ), yaitu : I.
Tehnik interaksi, dimana masing masing anggota kelompok bisa berinteraksi secara bebas satu dengan yang lain
2.
Tehnik sumbang saran, masing-masing anggota duduk dalam bentuk lingkaran untuk menyampaikan gagasan masing-masing dalarn waktu tertentu.
3.
Tehnik kelompok Nominal, masing-masing anggota beroperasi secara independent dalam menyampaikan gagasannya.
27
4.
Tehnik Elektronika,
dimana
masing-masing
anggota
tim
menyampaikan
gagasannya melalui sarana elektronika seperti telepon, radio ataupun komputer.
Tabel 2.2 : EVALUASI EFEKTIFITAS PENGAMBILAN KEPUTUSAN KELOMPOK INTERAKSI KRITERIA Rendah Jumlah ide rendah Kualitas ide tinggi Tekanan sosial rendah Bia)'a uang kecepatan sedang rendah Orientasi tueas tinggi Potensi Konflik tiggi s/d rendh Prasaan prestasi tinggi Kom.itmen tinggi Kohesifitas Sumber : Robbins, 2003 : 330
SMBNGSARN NOMINAL sedang tinggi sedang tinw rendah sedang rendah rendah sedang sedang tinggi tineei sedang rendah tinggi tinggi Tak pasti sedang tinggi sedang
ELEKTRONIK tinggi tinggi rendah tinggi tinggi tinggi rendah tinggi sedang rendah
Dari beberapa tehnik pengambvilan keputusan diatas nampak jelas bahwa tehnik Nominal relatif paling efektif disbanding yang lain.
2.5.4
Pengakuan Karyawan
Sebuah pengakuan terhadap karyawan yang memiliki prestasi lebih (pengambilan resiko, inovasi, pengurangan biaya dan layanan pelanggan secara keseluruhan) dengan bentuk-bentuk penghargaan seperti T-Shirt, Mug Kopi, spanduk, atau foto, karcis bioskop, waktu cuti sampai hadiah uang tunai. Dan untuk meningkatkan kekompakan dan motivasi kelompok berupa perayaan keberhasilan Tim atau menggunakan pertemuanpertemuan untuk mengakui sumbangan dan prestasi dari keija tim yang berhasil (Robbins, 2003 :255).
28
Salah satu alat pengakuan yang digunakan luas adalah penggunaan sistem usulan (sugesti). Karyawan menawarkan usulan (sugesti) untuk memperbaiki proses dengan atau memotong biaya dan diakui dengan hadiah sejumlah uang tunai (Robbins, 2003: 256). Dari lingkaran mutu sistem usulan (sugesti) digunakan pada tahap rekomendasi pemecahan masalah dimana karyawan I peketja berhak mengajukan gagasan tentang pemecahan masalah dengan cara tehnik nominal atau independent dan tertutup, untuk kemudian bagi yang gagasannya terbaik akan mendapatkan penghargaan.
BABJ KERANGKA PIKIR DAN LANGKAH-LANGKAH PENGEMBANGAN MODEL
BAB3 KERANGKA PIKIR DAN LANGKAH-LANGKAH PENGEMBANGAN MODEL
3.1 Kerangka Pikir
Produktifitas merupakan tolok ukur keberhasilan sebuah perusahaan/organisasi, dimana yang diperhitungkan di dalamnya adalah apa yang terjadi dalam perusahaan merubah jumlah input yang sama untuk output yang lebih besar atau mempertahankan jumlah output untuk input yang lebih kecil. Ketika diketahui teijadi penurunan output bahkan setelah ditambahkan jumlah input, sebuah perusahaan dikatakan sedang mengalami penurunan produktifitas. Menurut Sofo (2003 : 206) ada tiga hal yang bisa dilakukan untuk meningkatkan produktifitas, yakni: 1. Meningkatkan teknologi. 2. Merubah pola kerja. 3. Meningkatkan kinerja. Meningkatkan kinerja merupakan persoalan Sumber Daya Manusia, dimana diharapkan seseorang dapat bekerja dengan lebih cerdik atau lebih cepat. Menurut Robbins (2003 : 232) kinerja
seseorang merupakan fungsi dari interaksi antara
kemampuan dan motivasi, dimana jika salah satu menurun maka kinerja akan menurun. Kalau kemampuan adalah kapasitas individual bisa dianggap sebagai konstanta dari fungsi kinerja, maka variabel yang menjadi fokus peningkatan kinerja adalah motivasi.
29
30
Dari tiga teori dasar Motivasi (Maslow, Me Gregor dan Herzberg) diketahui bahwa faktor pendukung motivasi atau motivator yang terpenting adalah komunikasi, pelibatan dan pengakuan. Ketiga faktor motivasi tersebut hanya bisa diterapkan dalam sebuah pola keija dalam bentuk Keija Tim (Team Work), itulah sebabnya mengapa dewasa ini sebagian besar perusahaan-perusahaan besar di Amerika dan Eropa telah merubah pola keijanya dari yang bersifat kompetitifmenjadi kolaboratif dengan Keija Tim (Team Work) dalam berbagai bentuk.
PRODUKTIFITAS
KINERJA
_[]_
I
~ MOTIVASI
I
I
KEMAMPUAN
n~____.. • KOMUNIKASI • PELffiATAN • PENGAKUAN
Q
I
__
KERJA TIM (TEAM WORK)
Gam bar 3 .I : Kerangka Pikir
31
3.2 Langkah-langkah Pengembangan Model
Langkah-langkah yang dilakukan untuk mengembangkan Model Keija Tim di PT JAW Perkebunan Tugusari adalah sebagai berikut:
SURVEY • Observasi • Wawancara • Perseosi NFGDT
REVIEW TEORI • Teori Model • Teori Kerja Tim • Teori Motivasi
MODELTEORI
NOMINAL FOCUS GROUP DISCUSSION TECHNIC
MODEL YANG DIKEMBANGKAN
Gambar 3.2 : Langkah-langkah Pengembangan Model Kerja Tim
32
3.2.1
Langkah I : Survey dan Review Teori
Survey dan review teori adalah langkah pertama yang dilakukan secara timbal balik dan terns menerus selama proses penelitian berlangsung, untuk mencari fakta-fakta empirik yang dilakukan dengan cara pengamatan terhadap lingkungan, sikap dan perilaku pekeJja
serta wawancara terhadap beberapa pekelja yang dipilih untuk menggali
beberapa informasi tentang produktifitas, persepsi diri serta pendapat-pendapat mereka. Fakta empirik dibutuhkan untuk membuktikan pernyataan-pernyataan teoritik bahwa produktifitas sangat dipengaruhi oleh kinelja para pekerjanya, sedangkan kinerja merupakan interaksi antara motivasi dan kemampuan, ketika kemampuan dianggap sebagai sebuah konstanta secara individual maka motivasi merupakan kata kunci untuk meningkatkan produkti:fitas. Dari tiga teori dasar Motivasi Maslow, Me Gregor dan Herzberg diketahui bahwa
motivator yang penting untuk meningkatkan motivasi adalah komunikasi, pelibatan dan pengakuan diberikannya kemudian dilakukan survey lagi apakah para pekerja sudah memperoleh motivator-motivator tersebut. Secara teoritik bentuk Kerja Tim akan mampu mengakomodasi kebutuhankebutuhan peketja akan motivator-motivator tersebut, maka dilakukan survey tentang kerja-ketja tim yang pernah dilakukan
untuk mengetahui kelemahan-kelemahannya
sehingga menyebabkan keija tim yang pernah dilakukan tersebut kurang efek"tif dalam meningkatkan kinerja.
33
3.2.2
Langkah II : Menyusun Modd Kerja Tim Secara Teoritik
Model Kelja Tim yang efektif dalam meningk:atkan kinelja diharapkan didalarnnya meliputi sebuah sistem komunikasi, sistem pelibatan dan sistem pengakuan. Pola hubungan antar pribadi merupakan karakter yang dimiliki kelja kolaborntif dalam bentuk tim sehingga masing-masing individu memiliki kesadaran adanya tujuan yang sama maka model yang disusun merupakan model interaksi simbolik, dimana individu yang satu mampu memberi makna yang positif terlladap individu yang lain.
Tabel 3.1 : PENGEMBANGAN MODEL KERJA TIM SISTEM
MODELBERDASAR TEORI
Komunikasi
Kelja Tim
Pelibatan Karyawan
Quality Circle (Lingk:aran Mutu)
Pengakuan Karyawan I Sugesti
Nominal Group Tehnik
--
Sistem pelibatan dan pengakuan berkaitan dengan sistem pengambilan keputusan, maka Model Lingk:aran Mutu (Quality Cyrcle) akan efektif untuk diterapkan sebagai sebuah sistem pelibatan dimana di dalam tahap mencari gagasan dapat dijadikan sebagai sebuah sistem pengakuan dengan tehnik nominal.
34
PEMBUAT KEPUTUSAN
Sistem Pelibatan
I
Sistem
Pengakuan
Gambar 3.3
3.2.3
Model Keija Tim yang Disusun Berdasar Teori
Langkah lll : Didiskusikan Dalam NFGDT Wawancara kelompok pada dasamya adalah tehnik pengumpulan data kualitatif
yang wawancaranya dipandu oleh moderator dengan cara baik secara terstruktur ataupun secara tidak terstruktur, bergantung pada maksud dan tujuan wawancara. Wawancara fokus dengan sekelompok orang mengarah pada perolehan jawaban yang bervariasi dan menghasilkan landasan yang lebih luas (Moleong, 2004 : 228). Nominal Focus Group Discussion Technic atau Kelompok Diskusi Fokus dengan Tehnik Nominal merupakan perpaduan FGD (Focus Group Discussion) dengan NGT (Nominal Group Technic) . Tehnik kelompok Nominal membatasi pembahasan atau komunikasi antar pribadi selama proses pengambilan keputusan, karena itu disebut
35
nominal. Semua anggota kelompok secara fisik hadir, seperti dalam pertemuan komite tradisional, tetapi anggota-anggota beroperasi secara independent (Robbins, 2003 : 329). Menurut Soeparto (2004) terdapat dua bentuk kelompok diskusi yaitu Kelompok Diskusi Fokus atau Focus Group Discussion (FGD) yang bersifat terbuka dan Kelompok Tehnik Nominal atau Nominal Group Technic (NGD yang bersifat tertutup, perpaduan antara keduanya adalah masing-masing anggota menuliskan gagasannya secara tertutup dan bebas kemudian mendiskusikannya secara terbuka. Sikap dan persepsi dengan jalan interaksi dalam sebuah kelompok fokus sebagai sebuah kelompok diskusi yang dirancang dengan baik untuk memperoleh persepsi dalam bidang perhatiannya pada lingkungan yang permisif dan tidak menekan (Moleong, 2004 : 227). NFGDT yang dibentuk berjumlah 10 orang terdiri dari beberapa orang staf, perwakilan pekerja dan anggota masyarakat. Mereka diminta menyampaikan masalahmasalah produktifitas, kinerja, komunikasi, pelibatan, pengakuan dan lingkungan serta gagasan cara pemecahannya, dimana
penyampaiannya dilakukan secara
tertulis,
independen dan tertutup, kemudian basil tulisan tersebut dipilih yang paling relevan, efektif dan efisien dan selanjutnya didiskusikan secara bebas dalm forum diskusi focus. Forum diskusi Fokus membahas apakah model yang telah disusun berdasarkan teori tersebut culmp efektifuntuk meningkatkan kinetja pekeija.
36
3.2.4
Langkah IV : Modd yang Dikembangkan
Model yang dikembangkan diharapkan mampu mengakomodasi kebutuhankebutuhan
pekerja
pengakuan.sehingga
akan mampu
motivator
-
motivator
meningkatkan
kinerja
komunikasi,
pelibatan
pekerjalkaryawan
PT
dan JAW
Perlcebunan Tugusari. Karakteristik model dari segi pengungkapannya diarahkan sebagai model
interaksi simbolis karena secara umum model tim kerja merupakan sebuah sistim komunikasi yang prediktif (untuk memperlcirakan kualitas yang akan dihasilkan) , analogis dan dinamis (sangat dibatasi waktu dan bisa dikembangkan sesuai kebutuhan).
BAB 4
METODE PENELITIAN
BAB 4 METODE PENELITIAN
4.1
Jenis Penelitian
Jenis Penelitian ini adalah Penelitian Kualitatif karena penelitian yang akan dilakukan berupa penyusunan model keija tim sebagai upaya terns menerus dari perusahaan PT JAW Perkebunan Tugusari untuk memperbaiki motivasi karyawan, maka selama prosesnya tentu harus menjaring sebanyak mungkin infonnasi mengenai fen omena motivasional yang sedang teijadi. Seperti Strauss dan Corbin (2003 : 5) bahwa Metode Penelitian Kualitatif dipilih karena penelitian ini
bermaksud mengungkap dan memahami fenomena serta
mendapatkan rincian yang kompleks tentang fenomena tersebut.
Penelitian Kualitatif
untuk memahami fenomena seperti perilaku, persepsi, motivasi, tindakan secara holistik dan dengan cara deskripsi dalam bentuk kata-kata dan bahasa, pada konteks khusus yang alamiah (Moleong, 2004 : 6).
4.2
Obyek Penelitian
Obyek Penelitian ini adalah sebuah Perusahaan Perkebunan Swasta Nasional yang bernama PT JAW Perkebunan Tugusari - Jember, dengan jumlah karyawan keseluruhan terdiri dari 15 orang unsur pimpinan dan 839 karyawan
37
38
Table 4.1 : JUMLAH PERSONALIA PT JAW PERKEBUNAN TUGUSARI NO. UNSUR PIMPINAN 1. Pemimpin 2. Pembantu Pemimpin 3. Stafkantor 4. StafKebun 5. StafPabrik StafLab. Hayati 6. 7. StafKesehatan (HR)
JUMLAH 1 orang 1 orang 2orang 7 orang 2 orang 1 orang 1 orang
NO UNSURKARYAWAN 1. Pegawai Bulanan 2. Karyawan tetap 3. Karyawan Lepas
TOTAL 15 orang TOTAL Sumber : Tinjauan Umum PT JAW Perkebunan Tugusari
JUMLAH 34 orang 184 orang 621 orang
839 orang
Menurut Moleong (2004:224) sampling dalam Penelitian Kualitatif adalah untuk menjaring sebanyak mungkin informasi dari berbagai macam sumber untuk merinci kekhususan dan menggali infonnasi yang akan menjadi dasar rancangan teori yang muncul, oleh karena itu tidak menggunakan sample acak tetapi sampel bertujuan
(Purposive Sample) merupakan pembentukan Kelompok Diskusi Fokus (Focus Discusion Group) yang terdiri dari 7 orang unsur staf ( 1 orang staf kantor, 3 orang staf kebun, 1 orang staf pabrik, 1 orang staf lab. Hayati dan 1 orang staf SDM) dan 10 orang unsur karyawan tetap yang terseleksi. Pengambilan keputusan dalam kelompok menggunakan Tehnik Kelompok Nominal dengan membatasi pembahasan atau komunikasi antar pribadi selama proses pengambilan keputusan. Semua anggota kelompok hadir tetapi anggota-anggota beroperasi secara independent (Robbins, 2003 : 329).
39
Menurut Robbins (2003 : 329) langkah-langkah tehnik pengambilan keputusan kelompok dengan Tehnik Nominal (Nominal Focus Group Discussion Technic), adalah sebagai berikut : 1. Sebelum diskusi masing-masing anggota secara independent menuliskan gagasan mengenai masalah itu. 2. Tiap anggota mengambil giliran dalam menyajikan gagasan tunggal sampai semua gagasan disajikan dan direkam/ dicatat. 3. Kelompok membahas gagasan untuk memperjelas dan menilai gagasan itu. 4.
Tiap anggota secara independent mengurutkan peringkat gagasan yang telah dibahas.
5. Gagasan dengan peringkat tertinggi diambil sebagai keputusan.
4.3 Instrumen penelitian
Peneliti menjadi instrumen karena ia menjadi segalanya dari keseluruhan proses penelitian. Menurut Moleong (2004: 163) ciri khas penelitian Kualitatif tidak dapat dipisahkan dari pengamatan berperan serta yang pada dasarnya berarti mengadakan pengamatan dan mendengarkan secermat mungkin. Dalam penelitian ini instrumen akan ikut melakukan selective allention bersamasama dengan anggota kelompok diskusi dalam menyaring informasi untuk melahirkan sebuah persepsi.
40
4.4
Lokasi Penditian
Penelitian ini akan dilaksanakan di PT JA Wattie Perkebtman Tugusari-Jember, sebuah perkebtman dengan komoditas utama karet dan kopi yang berada di lereng pegtmungan Argopuro, tepatnya sekitar 20 km sebelah barat kota Jember. Pemilihan lokasi tersebut dengan pertimbangan bahwa sebuah perusahaan perkebtman memiliki struktur sosial yang multidimensi karena sebagai perusahaan yang bersentuhan langstmg dengan lingkungan sekitamya disamping terikat pada budaya organisasi juga tidak terlepas dari budaya masyarakat sekitarnya.
4.5
4.5.1
Pengumpulan data
Data Data yang mtmcul dalam penelitian kualitatif berwujud kata-kata dan bukan
rangkaian angka, data itu mtmgkin dikumpulkan dalam aneka macam cara (observasi, wawancara, intisari dokumen, pita rekaman) yang biasanya diproses kira-kira sebelum siap digtmakan (Miles dan Huberman, 1992 :15) Dalam penelitian ini data yang dibutuhkan berbentuk Persepsi yang diperoleh dari wawancara terhadap anggota kelompok diskusi tentang fenomena motivasional serta
pengembangan model ketja Tim yang sesuai secara kualitatif, bukan tmtuk mengukur besarnya pengaruh.
41
4.5.2
Sumber Data
Sumber data dalam penelitian Kualitatif ini adalah staf-staf ahli perusahaan ditambah beberapa orang karyawan yang dipilih dan kemudian dibentuk sebuah kelompok diskusi Fokus (FGD).
4.5.3
Prosedur Pengumpulan Data
Pada penelitian ini data diperoleh dengan cara wawancara,
dilakukan dengan
komunikasi langswtg antara peneliti dengan responden secara lisan sesuai dengan maksud dan tugas penelitian sehingga diperoleh data primer yang bersifat Kualitatif. Menurut Koentjaraningrat (1977:130) terdapat dua macam wawancara, yakni: 1.
Wawancara untuk mendapatkan keterangan dan data dari individu-individu tertentu untuk keperluan informasi pada sasaran yang disebut informan,
2.
Wawancara untuk keterangan tentang diri pribadi, pendirian &tau pandangan dari individu yang diwawancara untuk keperluan komparatif pada sasaran yang disebut
respondent. Pada tingkat informan data-data yang diperoleh secara bersama-sama akan didiskusikan, namun informan dan responden bisa diperluas untuk memenuhi kebutuhan data yang lebih mendalam tentang unsur-unsur atau sektor-sektor tertentu mengenai sikap Karyawan yang menjadi obyek penelitian. Informasi yang ingin diperoleh dengan jadwal itu meliputi informasi faktual (jenis kelamin, status perkawinan, pendidikan, penghasilan, preferensi model dan sebagainya), pendapat dan sikap, alasan perilaku, alasan pendapat dan alasan Sikap
42
4.6 Analisis Data
Tiga alur kegiatan analisis data kualitatif(Miles dan Huberman, 1992 : 16): 1. Reduksi data (membuat ringkasan, mengkode, menelusur tema, membuat gugusgugus, membuat partisi, menulis memo). 2. Penyajian data (matriks, grafik,jaringan dan bagan) 3. Penarikan KesimpulanNerifikasi
Tahapan analisis data kualitatif ( Moleong , 2004 : 248 ) adalah sebagai berikut : 1. Membaca/mempelajari data, menandai kata-kata kunci dan gagasan yang ada
dalam data dan memberi kode agar sumber datanya dapat ditelusuri. 2. Mempelajari kata-kata kunci itu, berupaya menemukan tema-tema yang berasal dari data. Mengumpull(an, memilah-milah, menklasifikasikan, mensintesis, membuat ikhtisar dan membuat indeksnya. 3. Mempelajari dengan membuat agar kategori data itu mempunyai makna, mencari
dan menemukan pola dan hubungan-hubungan, dan membuat temuan-temuan umum.
BABS
ANALISIS HASIL PENELITIAN
BABS ANALISIS BASIL PENELITIAN
5.1 Profil PT JA Wattie Perkebunan Tugusari- Jember
Perkebunan Tugusari adalah perkebunan Swasta Nasional yang berada di wilayah kecamatan Bangsalsari- Jember merupakan salah satu perkebunan dari PT J.A Wattie sebagai pengelola yang berkedudukan di Jakarta Perkebunan Tugusari didirikan pada tahun I90 I oleh bangsa lnggris yang bemaung di bawah The Kaliduren Estate sampai pada tahun I% I. Pada tahun I96I sampai dengan I965 pengelolaan diserahkan kepada N.V. Handel Mij Wattie & Co Ltd. Pada saat terjadi konfrontasi antara Indonesia dangan Malaysia pada tahun 1965-I968 perkebunan Tugusari diambil alih oleh PT Dwikora setelah itu dikembalikan 1agi untuk diklelola oleh NV Handel Mij Wattie sampai I982. Sejak tahun 1982 dinasionalisasikan menjadi PT JA Wattie. PT JAWattie di Jawa Timur memiliki 4 kebun , yaitu : 1. Perkebunan Tugusari, Bangsalsari - Jember 2. Perkebunan Keputren, Panti - Jember 3. Perkebunan Corah Mas- Jember 4. Perkebunan Dmjo, Sukorambi - Jember Jenis tanaman yang dibudidayakan di PT JA Wattie Perkebunan Tugusari adalah karet dan kopi. Hasil produksi sebagian di ekspor dan sebagian untuk kebutuhan lokal.
43
44
Secara mnum dari tahun ke tahun produl1ivita.S karet dan kopi sangat variatif tergantung perubahan cuaca, namoo
produktivitas karet rata-rata per tahun adalah
500.000 kg per ha , sedangkan produktivitas kopi rata-rata per taboo adalah 300.000 kg perha.
Tabel 5.1 : JUMLAH PERSONALIA PT JAW PERKEBUNAN TUGUSARI NO. UNSUR PIMPINAN Pemimpin I. 2. Pembantu Pemimpin 3. Stafkantor 4. StafKebun 5. StafPabrik 6. StafLab. Hayati 7. StafKesehatan (HR)
JUMLAH 1 orang 1 orang 2 orang ?orang 2 orang 1 orang 1 orang
NO 1. 2. 3.
UNSURKARYAWAN Pegawai Bulanan Karyawan tetap Karyawan Lepas
TOTAL 15 orang TOTAL .. Sumber : TmJauan Umum PT JAW Perkebunan Tugusan- Jember
JUMLAH 34 orang 184 orang 621 orang
839 orang
Penyerapan karyawan tetap, lepas ataupun musiman diprioritaskan orang-orang sekitar kebun, baik laki-laki maupun wanita tanpa kevuali, tidak jarang antara suami isteri dan anak bekerja bersama, dan menikmati basil kerja dari perkebunan.
Pembinaan karyawan dalam bentuk pendidikan dan pelatihan juga diberikan kepada karyawan pada tingkat staf dan pengawas. Perlindungan tenaga keija juga mendapat perhatian khusus terbukti dengan dibentuknya Panitiya Pembinaan Keselamatan dan kesehatan Keija (P2K3), Serikat Pekerja Seluruh Indonesia (SPSI) dan Jaminan Sosiaal tenaga kerja (Jamsostek). Perusahaan juga memberikan jaminan kesejahteraan karyawan berupa perumahan dan tempat peribadatan, sarana pendidikan, penerangan listrik dan air bersih, kesempatan betemak dan berkebun, koperasi karyawan serta pelayanan KB Perusahaan.
45
5.2 Tim Kelja di PT JA Wattie Perkebunan Tugusari- Jember
Sebagaimana dalam struktur organisasi bidang-bidang pekeJjaan di PT JAW Perkebunan Tugusari tidak begitu variatif, tetapi karena sifat perusahaan yang bersentuhan langsung dengan masyarakat sekitar, dimana para pekeJja harian diambil dari masyarakat sekitar pengaruh lingkungan terhadap perusahaan sangat besar. Maka disamping perlunya Tim KeJja pada tingkat staf, persoalan yang sangat penti.ng adalah mengelola kineJja pekerja harian.
Pekeria
Harjan
Gambar 5.1 : Struktur Organisasi PT JAW Perkebunan Tugusari
Sebelum tahun 2000, PT JAW Perkebunan Tugusari menerapkan pola horion, dimana pekeJja diikat dengan kegiatan rutin harian. Misalnya pada musim panen kopi, pekerja diwajibkan datang pukul 05.00 pagi kemudian melakukan petik kopi di kebun
dan kembali ke pabrik pada pukul 12.00 siang. Setelah penurunan produktifitas kopi secara terns menerus, sejak tahun 2000 pola kelja tersebut diubah dari polo horion menjadi polo horongan. Dalam pola ini bentuk
46
Kelompok Ketja mulai nampak, dimana kelompok tersebut melakukan pekerjaan rutin dan .full time setiap hari selama musim panen kopi. Kelompok Kerja ini diberikan
kewenangan perencanaan, penjadwalan kerja,
kontrol kolektif atas langkah kerja, membuat keputusan operasi dan mengambil tindakan atas permasalahan, perusahaan tinggal menentukan Standart Prestasi Kerja nyang hams
dicapai oleh kelompok tersebut. Tanggung jawab kelompok dipegang oleh seorang mandor yang membawahi sekitar 40 orang pekerja dengan wilayah garapan berupa Blok Kebun. Pada musim panen kopi setiap hari mandor blok bertanggung jawab memanen 1-2 blok kebun, para pekeija biasanya melakukan start pada pukul 06.00 pagi dan kembali ke pabrik pada pukul 09.00
WIB.
PEMIMPIN
LKS BIPARTIT
I¢=:::; I
PENGAWAS
I
PEKERJA
Gambar 5.2: Sistim komunikasi pekeija dengan pimpinan perusahaan dalam mekanisme kontrol
47
I. Seteiah diiakukan kontrak ketja dengan pihak mandor blok pihak pimpinan perusahaan akan selalu mengarahkan pada tujuan perusahaan, disampaika.tmya kepada pengawas yang ditunjuk serta koordinator LKS Bipartit. 2. LKS Bipartit adalah Lembaga Keijasama antara Pekeija dengan Pihak Perusahaan yang terdiri dari 6 orang anggota yang berasal dari pihak pekeija dan pihak perusahaan dengan perbandingan I : I. Menjembatani kepentingan perusahaan dan pekeija, pekeija yang membandel akan ditegur, dan keluhan pekeija juga akan disampaikan kepada pihak perusahaan. 3. Pengawas adalah personil yang ditetapkan perusahaan untuk mengawasi kinerja para pekeija Bertugas melakukan control ketat terhadap kinerja pekeija, dan selalu membina komunikasi dcngan LKS Bipartit. 4. Pekerja pada PT JAW Perkebunan Tugusari, khususnya pada bidang komoditi kopi dibagi dalam beberapa kelompok keija yang dipimpin oleh seorang mandor.
Sejak ditetapka.tmya pola keija dengan sistim borongan yang dilakukan saat ini, pen.1.sahaan tinggal memilih mandor-mandor yang bertanggung jawab terhadap penanganan blok-blok kebun. Dalam PT JAW perkebunan Tugusari terdapat tiga afdeling, masing-masing afdeling dikoordinir oleh seorang Mandor Besar, sedangkan seorang mandor besar rata-rata mengkoordinir sekitar IS Mandor Blok, dan masingfmasing mandor Blok memiliki sekitar 50 orang pekeija. Mandor memiliki kewenangan untuk memilih dan menghentikan pekeija. Jadi dalam hal ini mandor memiliki kewenangan mengembangkan sebuah sistem komunikasi antar pekerja.
48
Table 5.2 : PERBANDINGAN ANT ARA TEORl KERJA TIM DENGAN TIM YANG ADA DI PT JAW PERKEBUNAN TUGUSARl TEORl
LAPANGAN
Enam Elemen Kunci
1. Ukuran semakin sedikit semakin baik 2. Keahlian anggota saling mendukung 3. Tujuan sama 4. Pendekatan melalui proses 5. Menciptakan kineija yang sempuma dan spesiftk 6. Mengidentifikasi diri sebagai kolektif Efektifitas Tim 1. Rancangan pekeijaan ( otonomi, keahlian berbeda, sating berpengaruh) 2. Komposisi Tim (kemampuan, fleksibilitas, personalitas, pilihan dan ukuran) 3. Sumber kontekstual lain (sdm, kepemimpinan, evaluasi kinetja, sistem ganjaran) 4. Proses ( mengatur tingkat konflik, menurunkan kemalasan)
I. Ukuran terlalu besar (40 orang) 2. Bentuk keijanya sama 3. Kineija kurang sempurna, masih sering asal-asalan 4. Kurang spesifik 5. Identifikasi masih atas nama Mandor
1. Memiliki otonomi tetapi masih bersifat homogen. 2. Ukuran terlalu besar, kemampuan culmp, fleksibilitas dan personalitas masih kurang. 3. Kepemimpinan cukup, SDM dan ganJaran perlu evaluasi sistem perbaikan.
TipeTim I. Tim Produksi 2. Tim Aksi 3. Tim Pengembangan 4. Tim Penasehat
Pada tingkat pekeija merupakan Produksi
Tim
Pola keija kelompok yang diterapkan PT JAW Perkebunan Tugusari masih belum mengarah pada keija tim yang efektif karena hanya memiliki komponen
rancangan
pekeijaan, sementara komponen komposisi tim, komponen sumber daya rnanusia dan komponen proses haruslah dikelola dalarn sebuah model yang lebih efektif
5.3 Analisis Data
Pengurnpulan data dilakukan dengan cara observasi, wawancara dan persepsi anggota NFGDT
49
OBSERVASI :
WAWAN CARA
ANAL ISIS
SINTESIS I MODEL KERJA TIM
PERSEPSI ANGGOTA
NFGDT
Gambar 5.3 :Proses Analisis Data
Observasi merupakan pengamatan lokasi penelitian, kondisi alam lingkungan serta budaya masyarakat disekitamya dengan didukung data-data, dokumen dan foto yang dimiliki perusahaan. Setelah observasi dilakukan wawancara terhadap 14 orang yang dipilih mengenai produktifitas perusahaan, kinetja, bentuk kerja tim serta pengaruh lingkungan. Hasil dari observasi dan wawancara terbuka dikumpulkan dan dikategorisasi untuk dijadikan materi dalam diskusi focus NFGDT. Anggota Kelompok Fokus dengan Tehnik Nominal atau Nominal Focus Group Discussion Tehnic (NFGDT) terdiri dari Staf Lab Hayati (LAB ), SPSI Perk Tugusari/ LKS Bipartit (SPSI), Staf Produksi (PROD), Staf Keuangan /personalia (HRD), Staf Tekhnik ( TEK), Staf Administrasi ( AD), Staf Sortasi (SOR), Staf Kesehatan (KES), Tokoh Pemuda (MAS) dan MUI Kec Bangsal sari (UL). Masing-masing anggota NFGDT menyampaikan persepsi perihal masalah serta gagasan cara pemecahan masalah menurut mereka sebelum dilakukan pertemuan dengan kategori-kategori
pertanyaan mengenai produktifitas, kineija, komunikasi, pelibatan,
pengakuan serta masyarakat lingkungan.
50
5.3 .1
Deskripsi Lingkungan
Perkebunan Tugusari yang merniliki luas sekita 1.092;27 ha terletak di desa Tugusari, Kecamatan Bangsalsari, kabupaten Jember. Jarak antara perkebunan Tugusari dengan kota Jember sekitar 25 km sedangkan dari jalan antar kota di Bangsalsari masuk ke arah utara melalui jalan bebatuan sejauh 5 km dan sedikit menanjak. Perumahan karyawan dan Pabrik terdapat di dua lokasi terpisah yakni dua lokasi
berada di jalur utama perkebunan di Afdeling Dukuh Sumber Ketangi, di Mdeling Dukuh Tugurejo dan di Afdeling Dukuh Kalirejo. Untuk kebutuhan air masyarakat mengandalkan aliran sungai dan sumur air bawah tanah yang sangat dalam. Masyarakat di sekitar perkebunan. mayoritas bersuku madura, beragama Islam dengan rata-rata tingkat pendidikan yang relatif rendah. Figur ketokohan ulamalk:iai masih sahgat menentukan dalam dinamika kehidupan masyarakat di sana. Karena kondisi geografis yang jauh dari kota, rendahnya tingkat e:konomi dan pendidikan, maka budaya kawin cerai sejak muda sudah dianggap biasa teijadi di kalangan masyarakat.
Tabel5.3a : PERSEPSI ANGGOT A NFGDT TENT ANG LINGKUNGAN No. 1.
BIDANG PROD
2.
HRD
3.
AD
4.
SOR
MASALAH Tekanan lingkungan cukup berat, terntam a tuntutan sekitar th masyarakat perusahaan Seringkali peketja tertentu yang merasa kurang senang, bisa menjadi provokator Tuntutan masyarakat sekitar thd perusahaan kadangkadang menekan perusahaan pekerja semua Karena masyarakat dari harian apabila seringkali ada
GAGASAN Sudah cukup baik membina hubungan dengan masyarakat sekitar Perlu evaluasi-evaluasi ten tang anggapan masy sekitar Perlu kepekaan p1mpman thd kebutuhan masyarakat Perlu pembinaan masyarakat Jangsung bersama aparat desa
51
5.
LAB
6.
TEK
7.
KES
8.
SPSI
9.
MAS
10.
UL
masalah pekerja melibatkan masyarakat Tekanan lingkungan cukup berat Apabila tidak puas dengan jadi perusahaan bisa provokator Ada sebagian masyarakat yang masih belum merasa memiliki Pekerja tertentu yang tidak puas disamping menjadi penghasut juga bisa menjadi pencuri Masyarakat merasa hidup dari perkebunan Masyarakat hisup dari perkebunan
Perlu pengamanan yang handal Perlu penjelasan dan pembinaan terhadap masyarakat Perlu penyuluhan dan pembinaan langsung Perlu penyuluhan dan pembinaan langsung
Perlu pendekatan dan pembinaan Perlu pernbinaan langsung
Sebagian besar anggota NFGDT menyatakan bahwa budaya masyarakat sekitar yang susah diajak kompromi seringkali bersifat menekan perusahaan, bahkan karena sebagian besar peketja adalah masyarakat sekitar, perekrutan masyarakat sekitar sebagai peketja merupakart salah satu cara w1tuk mengantisipasi pengarull buruk masyarakat terhadap perusahaan, namun seringkali karena hampir seluruh pekerja adalah masyarakat sekitar apabila peketja tertentu yang merasa kurang senang dengan kebiajakan perusahaan bisa menjadi penghasut dan menimbulkan gangguan pada perusahaan. Dari basil diskusi diperoleh gagasan bahwa untuk menghindari gangguan masyarakat
lingkungan
terhadap
perusahaan,
antara
lain
adalah
dengan
melakukanpenyuluhan-penyuluhan hokum serta pembinaan langsung bidang seni budaya, pemuda dan olah raga, kegiatan kerohanian bersama tokoh agama dan tokoh masyarakat.
52
5.3.2
Deskripsi Produktifitas Perusahaan
Tabel 5.3a: PERSEPSI ANGGOTA NFGDT TENTANG PRODUKTIFITAS PERUSAHAAN No. 1.
BIDANG PROD
2.
HRD
3.
AD
4.
SOR
5.
LAB
6.
TEK
7.
KES
8.
SPSI
9.
MAS
10.
UL
MASALAH GAGASAN produktifitas secara umum Harus disiplin mengejar target bagus karena masih bertahan hasil di kisaran 200.000 kg/ha/th Prod persh belum maksimal Perlu membentuk tim khusus bidang tertentu seperti cuaca dan peluang pasar Prod prsh cenderung Pengalihah anggaran seharusnya menurun dari tahun ke tahun setelah tercapainya target Prod prsh menurun dari Memberikan apreslaSl thd prestasi pekeija tahun ke tahWl mempertimbanga.q Prod prsh belum maksimal Perlu budidaya tan Jain seperti sengon laut dll. Prod prsh beJum maksimal Perlu membentuk fonnulasi pola keija yang lebih bagus lagi Prod prsh menurun Perlu tim penelitian yang lebih pengembangan progresif Prod prsh be1um maksimal Perlu ketegasan reward dan punishment Prod prsh biasa saja Perlu merangsang pekerja untuk lebih giat bekelja Prod prsh tetap Perlu keterbukaan
Produksi karet PT JAW Perkebunan Tugusari selama 20 tahun terakhir dianggap tidak menjadi masalah yaitu rata-rata produksi sekitar 600.000 kglha/th, namun produktifitas kopi yang memiliki kecenderungan selalu menurun. Pada kisaran tahun 1980-1990 produksi kopi PT JAW Perkebunan Tugusari masih diatas 1.000.000 kglha/th, kemudian menurun pada dasawarsa selanjutnya yaitu tahun 1991-2000 hanya
mencapai rata-rata 800.000 kg/ha/th, lebih tragis lab-ri pada
tahun-tahun berikutnya penurunan produktifitas kopi seolah tidak terbendung secara
53
berturut-turut pada tahun 2000 produksi kopi sebesar 579.400 kglha/th, pada tahun 2001 sebesar 630.803 kglha/th dan pada tahun 2002 sebesar 401.881 kglha/tb.
5.3 .3
Deskripsi Kineija
Di samping diketahui dari basil akhir atau produktifitas kineija pekeija biasanya ditunjukkan dengan sikap, perilaku, persepsi diri serta anggapan-anggapan terhadap bidang pekeijaan yang sedang dijalani.
Tabel 5.3c : PERSEPSI ANGGOTA NFGDT TENT ANG KINERJA PEKERJA No. I.
2. 3.
BIDANG PROD HRD AD
MASALAH Belum maksimal, Belum maksimal Rendah
SOR
Rendah Belum mak.simal
4. 5.
LAB
6.
TEK
7.
KES .SPSI MAS UL
8. 9. 10.
Rendah Rendah Rendah sekali Cukup baik Cukup baik
GAGASAN pemberian bonus Pemberian motivasi Pembuatan sistem yang mampu meningkatkan komunikasi Pemberian uang Peningkatan komunikasi dan penghargaan Pembuatan sistem komunikasi Peningkatan motivasi Peningkatan motivasi Peningkatan upah Peningkatan keterbukaan -----~--
~
Sebagian besar anggota NFGDT menyatakan bahwa kineija pekeija masih belum maksimal, sehingga mengevaluasi kembali hal-hal yang mmampu meningkatkan kinerja, maka disamping perlunya penghargaan atau pengakuan akan eksistensi diri, pekeija juga perlu dilibatkan dalam pembuatan keputusan mengenai diri mereka maka diperlukan sebuah sistem komunikasi yang efektif.
54
5.3 .3 .I Produktifitas Pekerja Dalam musim panen kopi, Standar Prestasi Kerja menetapkan bahwa pekerja diberi target hasil minimum rata-rata sebesar 20 kg/ hari kerja. Namun pada kenyataannya, secara variatif masih banyak pekerja yang menghasilkan panenan kopi dibawah stan dart, meskipun adapula yang mampu melampaui target. Pekerja Start untuk: memulai petikan kopi secara serentak sekitar pukul 06.00 WIB dan kernbali ke pabrik untuk: mengumpulkan hasilnya sekitar pukul 09.00 WIB. Di situ nampak bahwa pekerja yang tua (usia antara 30-50 tahun) relatifpulang lebih lama dengan hasil yang lebih banyak. ltupun sebetulnya masih banyak waktu tersisa yang bisa digunakan untuk: ruendapatkan basil lebih besar, baik selama pelaksanaan petikan maupun saat penimbangan hasil.
5.3.3.2 Sikap dan Perilaku Dari pengamatan perilaku pekerja nampak berbl!da antara pekerja tua yang berusia sekitar diatas 30 tahun dan pekerja muda yang
berusia sekitar di bawah 30
tahun, pekerja tua nampak lebih tekun sedangkan pekerja muda nampak kembali lebih dulu dari kebun, nampaknya seperti sekedar memenuhi target harian mereka sendiri. Mereka suka berkelompok dan bersenda gurau saat ada waktu senggang. Dari hasil wawancara sebagian besar informan menyatakan bahwa hal yang paling banyak dikeluhkan pekerja adalah munculnya kejenuhan karena pekerjaan yang monoton sedangkan sikap mandor sering main perintah, sementara di sisi lain mandor merasa hams memenuhi target perusahaan. Ketidakpuasan pekerja seringkali dikaitkan dengan persoalan upah, sementara pihak mandor juga kurang memacu kinerja untuk meningkatkan perolehan hasil panenan. Bagi pekerja muda bekerja di kebun dilakukan
55
secara terpaksa daripada menganggur, sedangkan bagi pekerja tua pekerjaan itu hams dilakukan dengan senang karena didesak kebutuhan ekonomi.
5 .3 .3 .3 Persepsi Diri Sebagian besar informan menyatakan bahwa pada tingkat pekerja harian lepas sebagian besar menganggap disebabkan tidak ada pilihan mereka berusaha menyenangi pekerjaan mereka, sebagian kecil pekerja juga ada yang menginginkan pekerjaan lain di luar perkebunan kalau ada. Tetapi pada tingkat staf dan karyawan masih banyak yang beranggapan bahwa seringkali terjadi ketidak sesuaian antara minat-kemampuan dengan penempatan bidang pekerjaan yang harus dilakukan. Mereka juga menganggap bisa bekeija lebih baikjika ditempatkan pada bidang yang sesuai. Sebagian besar pekerja menganggap bahwa target produksi yang lebih besar sangat mungkin untuk ditingkatkan, mengingat seringkali terjadi penyia-nyiaan waktu dan tenaga yang tersisa. Sebagian besar pekerja Iebih suka bekeija bersama-sama, sebagian kecil ada yang beranggapan bahwa bekeija bersama dan sendiri-sendiri sama saja
5.3.4
No. 1.
Deskripsi Motivator
BIDANG PROD
MASALAH GAGASAN Komunikasi cukup baik, Mandor harus jujur, adil dan pelibatan dan pengakuan berani mengambil sikap
kurang 2.
HRD
3.
AD
Komunikasi cukup baik, Perlu formulasi baru tentang pelibatan dan pengakuan pelibatan dan pengakuan kurang Komunikasi kurang, Perlu mandor yang hebat pelibatan dan pengakuan kurang sekali
56
4.
SOR
5.
LAB
6.
TEK
7.
KES
8.
SPSI
9.
MAS
10.
UL
I
Komunikasi kurang, pelibatan dan pengakuan kurang sekali Komunikasi kurang, pelibatan dan pengakuan kurang Komunikasi kurang, pelibatan dan pengakuan kurang KomWlikasi kurang, pelibatan dan pengakuan kurang Komunikasi kurang, pelibatan dan pengakuan kurang Komunikasi, pelibatan dan pengakuan kurang Komunikasi, pelibatan dan _pengakuan kurang
Perlu kelompok kompak
kerja
yang
Perlu tim kerja dengan system komunikai, pelibatan dan pengakuan yang efekktif Perlu pembentukan tim kerja
Perlu pengembangan pola kerja
Perlu pembentukan tim kerja
Perlu mandor yang tegas Perlu mandor yang tegas dan j_ujur
5.3.4.1 Komunikasi Sebagian besar informan menganggap bahwa pada tingkat staf komunikasi dan pelibatan sudah mulai dibangun dengan cukup baik oleh pihak pemimpin, meskipun ada pula yang beranggapan bahwa meskipun pemimpin perusahaan memiliki sikap yang cukup ega/iter tetapi seringkali kurang mempertimbangkan pendapat bawahan, padaltal pemah dimintai pendapatnya. Sebagian informan juga menyatakan bahwa masih ada anggapan negatif terhadap pekerja dikarenakan budaya, tingkat ekonomi yang rendah serta tingkat intelektual yang rendah maka
komunikasi yang baik justeru bisa
menyebabkan pekerja tidak tabu diri dan bekeija seenaknya.
5.3.4.2 Pelibatan Sebagian besar informan menganggap bahwa sebagian besar pekerja sangat senang kalau dilibatkan dalam setiap pengambilan keputusan, minimal sekedar dimintai keterangan jika akan ada kebijakan baru, hal itu akan menyebabkan seorang pekeija
57
merasa dihargai sehingga akan mampu memotivasi mereka, namun sebagian juga beranggapan bahwa disebabkan karena latar belakang pendidikan yang masih rendah, pelibatan pekerja yang tidak didasari rasa memiliki yang tinggi justeru mengakibatkan kinerja pekerja kurang terkendali, namun jika diperoleh sebuah sistem komunikasi dan pengakuan yang bagus maka sistem pelibatan ini akan cukup efektif dalam memotivasi pekerja.
5.3 .4 .3 Pengakuan Sebagian besar informan beranggapan bahwa selama ini apresiasi terhadap prestasi pekerja, terutama pekerja harian sangat terabaikan. Padahal jika apresiasi itu dilakukan pihak perusahaan maka pekelja akan selalu menjaga nama baiknya dan akan selalu memperbaiki kinetjanya Penghargaan dapat diberikan kepada pekerja yang memiliki kinetja terbaik, memiliki kreatifitas terbaik, loyalitas terbaik dan sebagainya
e.
Apakah kerja Tim yang pemah dilakukan tersebut berhasil?
f
Persoalan apa yang muncul pada saat bekerja secara tim?
V.
PERSEPSI DIRI
a. Apakah pekerjaan saudara sesuai dengan kemampuan saudara? b. Apakah saudara bisa bekerja dengan lebih baik lagi, jika diberi kesempatan yang lain? c. Apakah saudara menginginkan bentuk pekerjaan lain? d. Apakah saudara menginginkan untuk selalu dilibatkan dalam membuat keputusan atau memcahkan masalah? e. Apakah saudara Iebih suka diperintah saja? f
Apakah saudara merasa tidak pemah dihargai atau kurang dihargai?
g. Apakah saudara Iebih suka bekerja sendiri atau bersama banyak orang? h. Apakah saudara menyukai persahabatan dalam bekerja?
BAB6 PEMBAHASAN
BAB6 PEMBAHASAN
6.1
Hubungan Kinerja dengan Produktifitas
Persoalan
produktifitas
adalah
persoalan bagaimana meningkatkan
atau
mempertahankan output untuk input yang sama atau lebih sedikit (Sofo, 2003 : 206). Namun ketika persoalan input merupakan persoalan yang telah dibakukan oleh perusahaan, kecuali teijadinya perubahan kebijakan perusahaan maka fokusnya adalah meningkatkan output Produksi karet PT JAW Perkebunan Tugusari selama 20 tahun terakhir dianggap tidak menjadi masalah yaitu rata-rata produksi sekitar 600.000 kg!ha/th, namun produktifitas kopi yang memiliki kecenderungan selalu menurun. Pada kisaran tahun 1980-1990 produksi kopi PT JAW Perkebunan Tugusari masih diatas 1.000.000 kglha/th, kemudian menurun pada dasawarsa selanjutnya yaitu tahun 19912000 hanya mencapai rata-rata 800.000 kg!halth, lebih tragis lagi pada tahun-tahun berikutnya penurunan produktifitas kopi seolah tidak terbendung secara berturut-turut pada tahun 2000 produksi kopi sebesar 579.400 kg!ha/th, pada tahun 2001 sebesar 630.803 kglha/th dan pada tahun 2002 sebesar 401.881 kglha/th. Menurut Sofo (2003 : 206) ada tiga hal yang dapat dilakukan : 1. Meningkatkan Tekhnologi. 2. Merekayasa Pola Keija. 3. Meningkatkan Kineija.
58
59
Kinerja adalah pencapaian hasil-hasil dan tujuan akhir yang diarahkan oleh aktifitas-aktifitas (sarana) yang bermanfaat (Sofo, 2003 : 278). Kinetja peketja di PT JAW Perkebunan Tugusari masih rendah, hal itu ditunjukkan dengan produk"tifitas pekerja sikap, perilaku, persepsi diri serta anggapan-anggapan terhadap bidang pekeijaan yang sedang dijalani. Dalam musim panen kopi, Standart Prestasi Kerja menetapkan bahwa pekerja diberi target basil minimum rata-rata sebesar 20 kg/ hari kerja. Namun pada kenyataannya, secara variatif masih banyak pekerja yang menghasilkan panenan kopi dibawah standart, meskipun adapula yang mampu melampaui target. Pekerja yang tua (usia antara 30 - 50 tahun) relatif pulang lebih lama deng--an basil yang lebih banyak. Itupun sebetulnya masih banyak waktu tersisa yang bisa digunakan untuk mendapatkan basillebih besar, baik selama pelaksanaan petikan maupun saat penimbangan basil. Hal yang paling banyak dikeluhkan pekerja adalah munculnya kejenuhan karena pekerjaan yang monoton sedangkan sikap mandor sering main perintalJ..., sementara di sisi lain mandor merasa barns memenuhi target perusahaan. Ketidakpuasan peketja seringkali dikaitkan dengan persoalan upah, sementara pihak mandor juga kurang memacu kinerja untuk meningkatkan peroleban hasil panenan. Sebagian besar pekerja menganggap bisa bekerja lebih baik jika ditempatkan pada bidang yang sesuai. Namun mereka berusaha menyenangi pekerjaan mereka, meskipun sebagian kecil pekerja juga ada yang menginginkan peketjaan lain di luar perkebunan kalau ada Sebagian besar pekerja lebih suka bekerja bersama-sama, meskipun adapula yang beranggapan bahwa bekerja bersama dan sendiri-sendiri sama .;aja. Pada tingkat staf masih banyak yang beranggapan bahwa seringkali teijadi ketidak sesuaian antara minatkemampuan dengan penempatan bidang pekerjaan yang hams dilakukan.
60
Rendahnya kinelja pekerja di PT JAW Perkebunan Tugusari secara langsung akan menyebabkan rendahnya produktifitas perusahaan, maka setelah perbaikan teknologi dan perubahan pola kerja sudah dilakukan maka fokus persoalan untuk dapat meningkatkan produktifitas perusahaan adalah dengan meningkatkan kinerja.
6.2
Hubungan Motivasi dengan Kinerja
Kinerja merupakan interaksi antara motivasi dengan kemampuan, sedangkrul kemampuan itu sendiri adalah kapasitas seseorang untuk mengerjakan berbagai togas dalam suatu pekerjaan dalam bentuk kemampuan fisik juga kemampuan intelektual (Robbins, 2003 : 50). Ketika kemampuan dianggap sebagai konstanta individual sebagai anugerah -ilahiah yang sulit diubah maka motivasi merupakan variabel bebas yang menjadi fokus persoalan dalam meningkatkan kinerja. Dari tiga teori dasar Motivasi secara umum ketiganya menyampaikan adanya tiga motivator terpenting yang mampu meningkatkan motivasi yaitu komunikasi, pelibatan dan pengakuan.
6.2.1 Komunikasi Riset menunjukkan bahwa komunikasi yang buruk paling sering disebut somber konflik antar pribadi, karena individu menghabiskan hampir 70% jam kerjanya untuk berkomunikasi, salah satu kekuatan yang paling menghambat suksesnya kineija kelompok adalah komunikasi yang tidak baik (Robbins, 2003:4).
61
Komunikasi dapat mengalir secara vertikal atau horizontal, arah vertikal antara pemimpin dan bawahan, sedangkan arab horizontal adalah komunikasi antar pekerja , atau antar ataf atau antar manajer.
Di PT JAW Perkebunan Tugusari pada tingkat staf sistem komunikasi dan pelibatan sudah mulai dibangun dengan cukup baik oleh pihak pemimpin perusahaan, baik secara vertikal maupun lateral, meskipun masih ada pula yang beranggapan bahwa pemimpin perusahaan memiliki sikap yang cukup ega/iter tetapi seringkali kurang mempertimbangkan pendapat bawahan. Namun yang perlu dikembangkan adalah komunikasi vertikal dan laterkal dikalangan pekerja. Pada tingkat ini Mandor Blok memegang peranan penting untuk dapat membangun komunikasi dengan pekerja, sehingga pekerja merasa tidak diperlakukan semena-mena ketika dilibatkan dalam persoalan-persoalan yang berkaitan dengan pekerjaannya
6.2.2
Pelibatan Dengan melibatkan pekeija dalam keputusan mengenai mereka dan dengan
meningkatkan otonomi dan kendali mengenai kehidupan kerja mereka para pekerja akan lebih termotivasi (Robbins, 2003 : 257). Sebagian besar pekerja di PT JAW Perkebunan Tugusari sangat senang kalau dilibatkan dalam setiap pengambilan keputusan, minimal sekedar dimintai keterangan jika akan ada kebijakan bam, hal itu akan menyebabkan seorang pekeija merasa dihargai sehingga akan mampu memotivasi mereka, namun sebagian juga beranggapan bahwa disebabkan karena latar belakang pendidikan yang masih rendah, pelibatan pekeija yang tidak didasari rasa memiliki yang tinggi justeru mengakibatkan kinerja pekeija kurang
62
terkendali, namun jika diperoleh sebuah sistem komunikasi dan pengakuan yang bagus maka sistem pelibatan ini akan cukup efektif dalam memotivasi pekerja.
6.2.3
Pengakuan Pengakuan dapat menjadi motivator yang manjur (Robbins, 2003 : 255). Salah
satu alat pengakuan yang banyak digunakan adalah penggunaan system usulan (sugesti)
Robbins, 2003 : 256). Selama ini apresiasi terhadap prestasi pekerja, terutama pekelja harian sangat terabaikan. Padahal jika apresiasi itu dilakukan pihak perusahaan maka pekelja akan selalu menjaga nama baiknya dan akan selalu memperbaiki kinerjanya. Penghargaan dapat diberikan kepada pekelja yang memiliki keineija terl>aik, memiliki kreatifitas terbaik, loyalitas terbaik dan sebagainya. Dan untuk meningkatkan kepaduan dan motivasi kelompok, perusahaan dapat meray3kan keberhasilan tim, dan menggunakan pertemuan-pertemuan untuk mengakui prestasi kelja Tim yang berhasil (Robbins, 2003 : 255).
6.3
Hubungan Lingkungan dengan Kinerja
Lokasi PT JAW Perlcebunan Tugusari yang berada 200 m diatas permukaan laut, 20 persen daerahnya adalah bukit, jauh dari keramaian kota, serta akses transportasi yang sulit menyebabkan Tugusari adalah sebuah daerah yang sunyi dan dingin di malam hari. Untuk kebutuhan air pun masyarakat mengandalkan aliran sungai dan sumur air bawah tanah yang sangat dalam. Sehingga pada musim kemarau agak kesulitan air minum.
63
Fasilitas pendidikan hanya sampai tingkat SD, Wituk melanjutkan ke tingkat SMP mereka harus menempuh perjalanan sejauh 5 km di Bangsalsari, itulah sebabnya masyarakat Tugusari lebih memilih bekelja di sawah atau di kebun daripada harus pulang dan pergi menempuh pendidikan dengan biaya tinggi. Umumnya setelah lepas SD mereka melanjutkan pendidikan di Pondok Pesantren terdekat hanya untuk bekal keagamaan sampai mereka sudah mampu mencari nafkah sendiri dan melangsungkan pemikahan. Tidak jarang teljadi kawin cerai di kalangan masyarakat miskin Tugusari pada perkawinan yang masih sangat muda Bahkan teljadi kasus dua keluarga bertetangga yang bercerai dan masing-masing mengawini bekas isteri/suami mereka, namun anehnya mereka hidup rukun bertetangga hingga kini. Kondisi sosial budaya masyarakat yang seperti itu memberikan pengaruh negatif yang cukup signifikan bagi perusahaan perkebunan, terutama dalam tingkat toleransi yang rendah untuk dapat rnemahami kesulitan perusahaan. Budaya masyarakat sekitar yang susah diajak kompromi seringkali bersifat menekan perusahaan, perekrutan rnasyarakat sekitar sebagai pekelja merupakan salah satu cara untuk mengantisipasi pengaruh buruk masyarakat terhadap perusahaan, namun seringkali karena hampir seluruh pekerja adalah masyarakat sekitar apabila pekerja tertentu yang rnerasa kurang senang dengan kebiajakan perusahaan bisa menjadi penghasut dan menimbulkan gangguan pada perusahaan. Salah
satu
kasus
pernah
teljadi,
perusahaan
rnerasa
kesulitan
untuk
memberhentikan salah seorang pekerja karena sudah memasuki masa pensiun, sudah tua dan tidak produktif lagi disebabkan pekelja tersebut disegani masyarakat dan pekeija kebun karena dikenal memiliki ilmu. Pada suatu saat perusahaan pemah memberikan
64
peringatan penghentian bekerja yang mengakibatkan pekerja tersebut mengerahkan masyarakat kebun untuk meJakukan pengrusak.an kebun. Dalam hal lain, budaya masyarakat yang terbawa pada perilaku pekerja pada saat jam ketja misaJnya kebiasaan kawin cerai merek.a, sering kali tetjadi perselingkuhan antara pek.erja wanita dengan laki-laki, pekerja dengan mandor bahkan dengan staf perusahaan. Bagi peketja-pekerja muda (usia di bawah 30th) lebih baik menjaga penampiJan fisik untuk tidak bekerja terlalu keras, dan memperoleh basil yang dianggap cukup untuk memenuhi kebutuhan pribadi sehari-hari. Setelah disadari besamya pengaruh lingkungan terhadap perusahaan, maka perlu adanya sebuah bidang khusus yang bertugas melakukan pembinaan masyarakat sekitar serta bertugas menangani jika tetjadi kasus-kasus hukum. MisaJnya dengan melakukan pembinaan seni budaya, pemuda dan olah raga, kegiatan kerohanian bersama tokoh agama dan tokoh masyarakat.
6.4
Model yang Dikembangkan
Sebagaimana model teoritik yang telah disusun maka motivator terpenting untuk meningkatkan kinetja adalah memperbaiki pola hubungan antar pribadi dalam sebuah sistem komunikasi yang efektif dimana di dalamnya juga terdapat sistem pelibatan dan sistem pengakuan terhadap pekeija/kmyawan. Model Ketja Tim bisa dilakukan pada tingkat staf dan pada tingkat peketja harian lepas berkaitan dengan mekanisme kontrol yang diterapkan perusahaan. PT JAW Perlcebunan Tugusari menerapkan sistem pengawasan dengan mekanisme pengawasan
65
langsung dan tidak langsung., dalarn pengawasan langsung perusahaan memilih seorang petugas pengawas langsung dan secara tidak langsung melalui Lembaga Ketja Sarna Bipartit yang dibentuk untuk menjembatani kepentingan pengusaha dan pekerja Dalam hal ini pengawas perusahaan akan selalu berkoordinasi dengan LKS Bipartit.
PIMP IN AN -tinjauan ulang solusi - keputusan -evaluasi
Tinjauan ulang masalah
Solusi direkomendasi
Gambar 6.1 : Model Ketja Tim Yang Dikembangkan
66
A : Sistem KomuniluJSi
Secara keseluruhan Model Kerja Tim adalah model interaksionisme simbolik karena merupakan model hubungan interaksi antar pribadi, dimana arti dari sebuah obyek atau simbol-simbol merupakan produk sosial, yak:ni produk interaksi antar pribadi. Setiap anggota tim diarahkan wtuk lebih bisa memberikan dan
memahami sebuah arti
ketimbang wtuk minta dipahami, maka dalam hal ini pengembangan empati akan menjadi penting dalam pola hubwgan antar pribadi semacam ini.
B : Sistem Pelibatan pada Tingkat Staf
Kelja Tim pada tingkat staf terd!ri dari perwakilan LKS Bipartit, pengawas yang ditunjuk pimpinan dan beberapa orang staf dari departemen yang berbeda dengan keahlian yang berl>eda. Tim ini memiliki type penaschat yang berurusan dengan proses pembuatan keputusan. Agenda kegiatannya adalah kegiatan diskusi mingguan wtuk mengidentifikasi dan menemukan masalah yang urgent wtuk dipecahkan bersama secara tehnik nominal. Pada tingkat staf, model kerja tim diarahkan pada interaksi simbolik dengan type pemecah masalah yang terdiri atas orang-orang yang berasal dari berbagai departemen
serta keahlian yang berbeda. Dalam parakteknya Kerja Tim pada tingkat staf berbentuk Nominal Focus Group Discussion Technic (NFGDT). Anggota NFGDT akan melakukan pertemuan secara lengkap setidaknya dua minggu sekali wtuk melakukan identifikasi masalah serta menentlli<:an masalah yang bisa dijadikan prioritas.
67
C : Sistem Pelibaflln poda Tingkllt Pekerja
Pada tingkat pekelja merupakan type produksi yang manampilkan pekerjaan rutin yang fulltime. Dalam kelompok terkecil pekelja harian lepas di PT JAW Perkebunan Tugusari, sebagai contoh pekelja panen kopi, kelompok ketja berisi pekeija sebanya sekitar 40 orang pekerja, dikoordinir dan diawasi kineljanya oleh seorang mandor yang karena memiliki tanggung jawab 2-3 blok kebun maka disebut mandor blok. Untuk bisa mengefektifkan sistem komunikasi kelompok tersebut bisa dibagi menjadi 2-3 kelompok yang terdiri 10 -15 orang pekerja. Komposisi anggota Tim berjwnlah 10 - 15 orang yang memiliki tingkat kemampuan yang sama dikoordinir oleh seorang koordinator yang dapat dipilih secara bergiliran. Rancangan Kegiatan Tim Pada tingkat pekerja dimana Tim memiliki agenda tetap mingguan, misalnya dalam bentuk arisan 10 ribuan sambil diadakan evaluasi kinerja oleh mandor, dan tim yang memiliki kinetja terbaik minggu ini, koordinator tim akan mendapat hadiah peralatan dapur. Setiap minggu harus diperoleh masalah barn yang perlu mendapat perhatian khusus. Pada tingkat identifikasi masalah Tim bersama-sama dengan staf dan pimpinan perusahaan yang memberikan araban pentingnya menemukan pennasalahan baru. Pertemuan mingguan diadakan untuk agenda pemilihan masalah dan peninjauan ulang masalah dimana setiap anggota tim dapat berdialog secara bebas dan terbuka sampai ditemukannya masalah yang paling urgent untuk mendapat prioritas perhatian. Pola hubungan antar pribadi dikembangkan secara intensif, misalnya
dalam
waktu senggang saling berbagi informasi dalam berbagai hal , dari persoalan pekeijaan
68
sampai yang bersifat pribadi atau keluarga Komunikasi semacarn itu akan marnpu mengarahkan pada penguatan empati antara angota yang satu dengan anggota yang lain. Dalam sisem pelibatan, mandor harus tidak segan-segan mencari pendapat para pekerja tentang berbagai persoalan misalnya tentang target basil yang masih mungkin mereka capai, dan kemudian mulai mencari-cari peketja mana yang memiliki kinetja, inisiatif
serta kreatifitas paling tinggi dalam memecahkan sebuah persoalan untuk
mendapatkan penghargaan. Dalarn pertemuan mingguan itu akan lebih baik kalau diisi oleh sentuhan rohani keagamaan dalam bentuk pengajian singkat oleh koordinator tim yang diwajibkan membawakan pesan satu ayat dalarn bentuk kuliah tujuh menit (Kultum), sehingga menjelang pertemuan setian koordianator tim akan berusaha mempersiapkan diri. Sistem Pengakuan merupakan sistem usulan (sugesti) yang dilakukan secara Tehnik Nominal, yakni setelah ditemukannya masalali masing-masing anggota Tim bisa menyarnpaikan gagasan memecahkan masalah secara independen dan tertutup, kemudian dicatat untuk mendapatkan perhatian bagi gagasan yang paling sesuai. Gagasan yang paling baik akan mendapatkan penghargaan baik berupa uang atau berupa peralatan dapur dan lain-lain.
BAB7 PENlJTUP
BAB7
PENUTUP
7.1 Kesimpulan
7 .1.1
Motivasi pekerja dan Kerja Tim di PT JAW Perkebunan Tugusari 1. Kinerja pekerja pada PT JAW Perkebunan Tugusari masih be1wn maksimal, maka untuk meningkatkan kinerja adalah dengan cara memberikan kebutuhan akan motivator para pekerja tersebut, yaitu komunikasi, pelibatan dan pengakuan. 2. Bentuk Kerja Tim di PT JA Wattie Perkebunan Tugusmi masih belum efektif dan efisien , sehingga perlu dibuat model Kerja Tim yang mampu mengakomodasi kehutuhan pekerja akan motivator berupa komunikasi, pelibatan dan pengakuan sehingga akan mampu membuat suasana kerja menjadi lebih terbuka , menyenangkan, dan pekerja merasa dihargai.
7 .1.2
Model Kerja Tim Yang Dikembangkan I. Model Kerja Tim pada PT JAW Perkebunan Tugusari dalam pengungkapannya diarahkan sebagai model interaksi simbolik karena menekankan pada pola hubungan atau interaksi antar pribadi, secara dinamis memperhitungkan kebutuhan
waktu,
serta memiliki
produktifitas yang akan dihasilkan
69
fungsi
prediktif untuk
meramalkan
70
2. Type Kerja Tim yang sesuai dibagi menjadi dua yaitu pada tingkat staf menggunakan type penasehat yang lintas fungsional, sedangkan pada tingkat pekerja menggunakan type produksi.
7.2 Saran
I. Setelah dibentuknya Keija Tim yang efektif Pimpinan PT JA Wattie Perkebunan Tugusari- Jember disarankan untuk meningkatkan komunikasi dengan pekeija dalam sebuah forum-forum kelompok. 2. Penelitian ini sebatas mengembangkan model (Model Building), malca perlu dilakukan penelitian lanjutan untuk mengetahui efektifitas model dengan pengujian model (model testing). 3. Muncul beberapa variabel bebas lain yang menarik untuk diteliti berkaitan dengan motivasi peketj!l , misalnya tentang pengaruh cirri-ciri hiografis seperti usia, status perkawinan dan tingkat pendidikan yang nampaknya juga mempengaruhi kineija pekeija perkebunan.
DAFT AR PUSTi\KA
71
DAFTAR PUSTAKA Arikunto, S., 2002. Prosedur Penelitian. Jakarta, Rineka Cipta. Burch, J.G. &. Starter, F.R., 1974., Information System: Theory and Practice. New York, John Wiley and Sons Inc. Covey, S.R. , 1990. The 7 Habits of Highly Effective People: Restoring the Caracter Ethic. New York, Simon Schuster. Dumaine, B., 1994. The Trouble with Teams, Fortune, 130(5), p. 88. Giddens, A., 1993, Sociology. New York, Polity Press. Hayes, N., 1997, Successful Team Management. London, Thomson Publishing. Hill, H., 2002, Ekonomi Indonesia. Jakarta, PT Raja Grafindo Persada. Irianto, J., 2001. Isu-isu Strategis Pengembangan SDM Surabaya, Insan Cendekia. Katzenbach, J.R., & Smith,D.K., (1 993). The Wisdoms of Teams. Boston: Harvard Business School Press. Kerlinger, F., 2003, Asas-asas Penelitian Behavioral. Yogjakarta. Gadjah Mada . University Press. Koentjaraningrat, 1977. Metode-metode Penelitian Masyarakat. Jakarta, Gramedia. Lawler, E., 1992. The Ultimate Advantage: Creating The Organization, San Fransisco: Jossey Bass.
High Involvement
Liliweri, A., 1997. Sosiologi Organisasi. Bandung, Citra Aditya Bakti. Lofland, J & Lyn, H.L., 1984. Analyzing Social Settings: A Guide to Qualitative Obsen,ation and Analysis. Belmont. Cal., Wads Worth Publishing Company. Me Shane, S & Von Glinow, M.A., 2003, Organizational Behavior, New York, Me Graw Hill. Miles, M.B. & Huberman, A.M. , 1992, Ana/isis Data Universitas Indonesia.
Kua/itat~f
. Jakarta, Penerbit
Miller, D. C., 1970, Handbook of Research Design and Social Measurement. New York, McKay. Moleong , L. , 2004, Metodologi Penelitian Kualitatif. Bandung, PT Rosda karya.
72
Robbins, S., 2003. Perilaku Organisasi. Jakarta, Gramedia. Runyan, K.E., 1997 Consumer Behavioural : The Practice of Marketing Charles E., Columbus. Merryll Publishing Co. Shackleton, V., 1995, Business Leadership. London; Routledge. Singarimbun, M., 1989. Metode Pene/itian Sun 1ei, Jakarta. LP3S. Sofo, F., 2003. Pengembangan Sumber Daya Manusia (terjemahan), Surabaya, Airlangga University Press. Strauss, A, & Corbin, J., 2003. Dasar-dasar Penelitian Kualitatif, Tatalangkah dan Tehnik-tehnik teoritisasi data. Yogjakarta, Pustaka Pelajar Soeparto, H., 2004. Materi Kuliah Ilmu Pemerintahan, PSDM Unair, Surabaya, Universitas Airlangga Suprapto, R, 2002. lnteraksionisme Simbolik. Yogjakarta, Averroes Press
LA~v1PIP~N
KUESIONER UNTUK MENGEMBANGKAN MODEL KERJA TIM UNTUK MENINGKATKAN MOTIVASI KARYAWAN
PENGANTAR
Bapaklibu yang tarhormat, Kami sengaja memilih bapaklibu untuk berpartisipasi dalam penelitian kami sebagai bagian dari purposive sample. Mohon berkenan mengungkapkan perasaan-perasaan, · pengalaman-pengalaman serta gagasan-gagasan bapaklibu secara bebas dan apa adanya untuk dijadikan bahan penelitian, sbb : I~
Hanya digunakan untuk kepentingan penelttian, tidak ada hubungannya dengan penilaian kondite responden.
2. Kuesioner di disain untuk kepentingan ilmiah, pengembangan perusahaan secara umum dan khususnya PT JAW Perkebunan Tugusari. 3. Keterangan/Gagasan!Ungkapan Perasaan bapak/ibu akan kita diskusikan bersama dalam sebuah kelompok diskusi yang terdiridari para penyampai gagasan. 4. Keterangan/Pendapat!Ungkapan Perasaan bapaklibu tidak akan dikategorikan dalam benarlsalah ataupun baiklburuk karena segala sesuatunya dianggap fenomena manusiawi yang akan bermanfaat bagi kita semua. 5. Sebagai rasa terima kasih atas partisipasi bapakl ibu kami ingin melflberikan sebuah kenang-kenangan dan mengukir nama kita semua da/am sebuah karya tulis ilmiah dalam bentuk tesis.
I.
FAKTAIDATA PRIBADI
a. Nama (boleh tidak diisi) : b. Jenis Kelamin c. Umur d. Tempatffanggal Lahir : e. Alamat f. Pendidikan g.Agama h. Jabatan i. Status perkawinan
II. SIKAP
a.
Apakah saudara senang bekeija di sini?
b.
Apakah ada hal-hal yang tidak menyenangkan saudara?
c.
Hal·hal apa yang menyebabkan saudara kurang puas?
d.
Apakah saudara bisa berhubungan dengan baik dengan ternan-ternan kerja saudara?
e.
Apakah saudara punya harapan-harapan untuk
kemajuan
perusahaan?
lll. PENDAPAT a. Produktifitas 1.
Apakah produktifitas perusahaan sudah maksimal?
ii. Mengapa produktifitas perusahaan kurang maksimal?
saudara maupun
111.
Bagaimanakah menurut saudara hubungan antara produktifitas dengan kineija?
b. Motivasi : 1.
Apakah rendahnya motivasi karyawan termasuk penghambat produktifitas?
n. Fak:tor apa saja yang dapat mempengaruhi motivasi karyawan? 111.
Apakah pengakuan karyawan, pelibatan karyawan dan komunikasi itu penting dalam meningkatkan motivasi?
c. Kerja Tim: 1.
n.
Apakah saudara setuju dengan ketja Tim? Apakah keija Tim tersebut berpengaruh terhadap motivasi keija karyawan?
111.
Type keija Tim yang manakah yang memiliki pengaruh baik terhadap motivasi?
IV.
Bagaimanakah anggapan saudara tenatang keija Tim?
v.
Bagaimanakah anggapan saudara tentang peningkatan motivasi dengan keija Tim?
VI. VII. VIII. IX.
Bagiamanakah anggapan saudara berbagai bentuk keija tim? Bagaimanakah komunikac;;i dalam keija Tim? Bagaimanakah pelibatan karyawan dalam kerja Tim? Bagaimanakah pengakuan karyawan dalam kerja Tim?
IV. INFORMASI a.
Bagaimanakah perkembangan produktifitas perusahaan dari dulu hingga kini?
b.
Faktor apa yang menyebabkan penurunan produktifitas?
c.
Apakah saudara pemah berkeija secara Tim?
d.
Keija Tim yang bagaimana yang pemah saudara lakukan dalam perusahaan?
LAMPIRAN 1
No.
Kategori Pertanyaan
I.
INFORM ASI
a Produl-tifitas
4
Menurun Cukup kurang
Menurun Cukup Cukup
Pernah
pernah
pernah
Pernah
Cukuperat Karakterlbudaya perlu
Kurang tahu
erat
Cukup erat
perlu
cukupperlu
perlu
Kerja Tim meningkatkan prod sesaat, tapi muncul konjlik antar anggota
Kurang terkenda/i
Mungkin lebih baik dengan bentuk tim
Tergantung orangnya
Terpaksa Kurangtahu
Senang Komunikasi
Biasasaja Banyak
Terpaksa Pendapatan
Kurangbisa berkembang
Perlu penampungan gagasan
Banyak peluang tidak digarap
Tiak berkembang
a pekeijaan sesuai
Kurang
Cukup sesuai
Sesuai
Kurang
kemampuan b. bisa Jebih baik c. ingin pekeijaan lain
Bisa Ya kalau ada
Sangat bisa Cukup menekuni ini saja Cukup Kurang Bersama
Bisa ya
Bisa
PENDAPAT
dengan produktifitas b. Pelibatan,Pengal:uan dan komunikasi
c. Bagaimanakeija Tim
SIKAP
a senang bekeija b. hal yang tidak C.
4.
3
2
tetap Baik biasa
a Hubungan motivasi
3.
I
Sangat menurun Cukup Kurang
b. Motivasi c. Pelibatan, Pengalruan dan komunikasi d. Keija Tim
2.
DATA HASIL WAW ANCARA
menyenangkan sebab apa tidak puas
PERSEPSI DIRI
d. pelibatan e. pengakuan f. lebihsuka bekerja sendiri atau bersama
Cukup Kurang bersama
···-------
Ya kurang kurang samasaja
Cukup Kurang Bersama
·-····----------~-
--------
No.
1. a. b.
5
8
7
6
9
Cukupbaik Cukup cukup Pemah
baik Baik biasa pernah
baik Cukup kurang pernah
Menurun Belum maksimal Kurang Pernah
Naikturun Belum maksimal Kurang Pernah
a.
Erat sekali
Cukuperat
Tgt pimpinan
erat
b.
perlu Kerja Tim meningkatkan prod sesaat, tapi muncu/ konflik antar anggota tim
Banyak faktor pengaruh Cukupperlu Susah terlrendali
Perlu Mungkin bisa /ebihbaik
Tidakperlu Tergantung orangnya
perlu sangatbaik
Biasasaja Sikap pimpinan
Terpaksa Pendapatan
Cukup senang Kurang tahu
Kurangbisa berlrembang
Senang Komunikasi kurang tidak pernah dihargai
Tidak berlrembang
Tiak berlrembang
Kurangbisa berlrembang
Sesuai Bisa Tidakperlu Cukup Kurang bersama
Cukup sesuai Sangat bisa Kalau mungkin Cukup Kurang Bersama
Cukup SesuaJ Bisa
Tidak sesuai Bisa Ya Cukup Kurang Bersama
sesuai Bisa Tidakperlu Cukup Kurang bersama
C.
d.
2.
c.
3.
a. b.
c.
senang monoton
4.
a. b.
c. d.
e. f.
ya kurang kurang sama saja
--
No.
IO
II
14
13
12
I.
a. b. c.
d.
biasa cukupbaik cukup pernah
Menurun kurang kurang pernah
Sangat menurun kurang kurang Pernah
biasa Cukup cukup pernah
Menurun Cukup kurang Perrwh
erat per/u Akan /ebih baik
Tgt pendapatan Kurang perlu Mungkin /ebih baik
Kurang tahu perlu Sangat baik
Cukup erar cukupperlu /ebih baik dengan bentuk tim
erat perlu kurang tahu
2.
a. b. c.
--
-----
-
·-·- .. ·-
-----
----
---
--
a b.
c.
Scnang PimpilUln sombong Tidakada penghargaan
I
Scnang Banyak
SelUlng main perinrah
terpaksa Banyak
biasa Pendaparan
Tidak perlUlh dihargai
tidak di/ibatkan
Banyak peluang tidak digarap
monoton
Sesuai Bisa Tidak Kurang Kurang samasaja
Cukup sesuai Bisa Ya Kurang Kurang Bersama
Sesuai Bisa ya kurang tidak tahu bersama
Kurang Bisa Ya Cukup Kurang Bersama
4.
a b. C.
d. e.
f
Cukup sesuai Sangat bisa Tidak Cukup Kurang Bersama
LAMPIRAN 2 : OAT A HASIL NFGDT PROD
No. Kategori Pertanyaan 1.
HRD
MASALAH a Produktifitas
b. Kinetja
Hasil panen dari tahun ke tahun cukup bagus karena masih bisa bertahan diatas 200.000 kglhalth Penurunan seringkali terjadi karena cuaca buruk atau digesernya alokasi anggaran untuk lwmoditas lain.
IHasil panen tahun ke
rahun cukup bagus meskipin masih be/urn maksimal
Klnerja memang masih rendah terutama bagi pekerja borongan.
Kinerja pekerja rendah, mereka rangsangan.
Cukup ega/iter
Cukup ega/iter
kurang
kurang
dikejar target borongan, shg tidak ada prestasi individu
Tergantung mandor blok
seringkali pekerja tertentu yang merasa kurang senang. bisa menjadi provokator
Tekanan Jingkungan cukup berat, terutama tuntutan masyarakat sekitar thd perusahaan.
a. Produktifitas
Prod masih be/urn maksimal, pengalihan anggaran seharusnya setelah dicapai standort hasil
be/urn Produktifitas maksimal, dibutuhkan tim khusus bidang tertentu seperti mis. perama/ cuaca yang handal
Motivasi
Disamping hygiene, perlu komunikasi dan penghargaan yang /ebih baik
System motivasi mandor
c. Sistem Komunikasi
Pendekatan personal antara mandor dengan pekerja
d. Sistem Pelibatan
Perlu dicari konteks pelibatan
c. Sistem Komunikasi
masih perlu
d. Sistem Pelibatan
e. Sistem Pengakuan
l ' f.
2.
Lingkungan
GAGASAN
1
I
Perlu mandor yang punya ' inisiatif dan moral yang baik.
1
Dicari formulasi yang bagus
I e.
I
i I f.
No. 1. a.
b.
Sistem Pengakuan
Diserahkan ke mandor
Perlu lim control
Lingkungan
Sudah cukup baik membina hub dg masy sekitar
Perlu evaluasi-evaluasi anggapan masy sekitar
ttg
AD
SOR
LAB
Hasil panen tahun ke tahun cenderung tetap
Hasil panen dari tahun ke tahun mengakJmi naik turun yang tidak berarti. Penurunan seringkali terjadi karena cuacaburuk
Hasil panen tahun ke tahun cukup bagus meskipin masih belum maksimal
Kinerja pekerja · masih rendah, mereka perlu rangsangan.
Klnerja rendah
Kinerja pekerja cukup bogus. meskipun perlu
Cukup ega/iter
kurang ega/iter
cukup
kurang
Tergantung mandor
Tergantung mandor
dikejar target borongan
tuntutan masyarakat sekitar thd perusahaan kadang-kadang menekan perusahaan
pekerja tertentu yang merasa kurang senang, bisa menjadi provokator
Tekanan lingkungan cu./cup berat, tergantung pimpinan dim mengatasinya
memang
masih 1
c. d.
e. f.
dan cenderung main I Kurang perintah kurang I
1
II
12. I a.
penga/ihan cmggaran seharusnya setelah dicapai standart hasil
I
I
I dibutuhkan tim khusus bidang I Perlu
pengalihan produ.k komoditi yang lehih diminati pasar mis. Kayu sengon
tertentu
b.
System motivasi mandor
Disamping hygiene, perlu komunikasi dan penghargaan yang /ebih baik
Hgiene masih menentukan
c.
Pencairan hub personal dalam kelompok kerja
Perukkatan personal antara mandor dengan pekerja
Bisa membagi pokja menjadi beberapa bg /cecil
d.
Di/ibatan dalam persoalan kelompok
Pelibatan bisa berdampak meningkatnya tuntutan
Dicari formulas; yang bagus
e.
Penghargaan harus ada
Diserahkan Ice mandor
Bisa bentuk arisan dll
f.
Perlu evaluasi-evaluasi ttg anggapan masy sekitar
Sudah cukup baik membina hub dg masy sekitar
Tergantung pekerja
pembinaan
TEK
KES
SPSI
Hasil panen tahun Ice tahun cukup bagus
Hasil panen dari tahun Ice tahun cukup bagus.
Hasil panen tahun Ice tahun masih belum maksimal dan cenderung menurun meskipin
Kinerja pekerja masih rendah,
Cukup bago.Js
Cukup ega/iter
Kine:-ja pekerja masih rendah, masih banyokj waktu tersisa Kurang komunikt~f
kurang
cukup
kurang
e.
belum ada formulasi yang efisien
belum ada penghargaan
f
Tekanan lingkungan cukup berat, terutama tuntutan masyarakat sekitar thd perusahaan.
cukup baik
No. 1. a.
I
b.
c. d.
I Cukup ega/iter
I
sistem
tidak ada sistem penghargaan
pekerja adalah masyarakat sekitar, bila kecewa bisa menghasut yang lain
I
!., I.:... 'a.
Prod ditingkaJkan dengan efisiensi dan mekanisme kerja borongan.
I I Prod
I
diting.lw.tkon dengan meningkot/am kinerja pekerja
i Produksi
hisa dzsesuaikan \ dengan kondisi dan situasi j 1 pasar sebagian bisa dwlihkan ke komoditas yang diminati pasar
I
b.
Perlu evaluasi kebutuhan pekerja
Mengutamakan higiene
kebutuhan
Motivator yang efoktif adalah komunikasi
c.
Pada tk pokja mandor harus fleksibel dan
Perlu lcomnikasi intens dengan mandor
Mandm disamping punya tg jawab pershaan juga seorang yang menyenangkan
kreat~f
d.
mandor harus membiasakan diri sekedar bertanya terhadap pekerja terhadap suatu masalah
Pendekatan personal antara mandor dengan pekerja
Harus mandor yang baik hati
e.
peran pengawas
Diserahkan ke mandor
f.
Perlu eva/uasi-evaluasi ttg anggapan masy sekitar
Sudah cukup baik membina hub dg masy sekitar
Perlu pertemuan informal semacam arisan Perlu evaluasi-evaluasi ttg anggapan masy sekitar
No.
MAS
UL
a.
Hasil panen tahun ke rahun cukup bagus
Hasil panen tahun ke tahun cukup bagus
b.
Kinerja pekerja cukup bagus, tergantung pembinaan
Klnerja pekerja cukup bagus, meskipun belum maksimal
otoriter
Kurang komunikasi
d.
cukup
cukup
e.
kurang
cukup
f.
sangat tergantung pada pershaan
memang perlu
~--~------------------+-------------------------
1.
C.
mengintens~fkan
rohani
sentuhan
! 2. I
I
Prod tergantung kinerja pekerja, kinerja tergantung perushaan
Prod bisa ditingkatkan dengan pendidikan pada pekerja
Poeningkatan kinerja tergantung pendapatan
Kinerja bisa ditingkatkan dengan komunikasi yang baik
Pershaan horus tegas pada mandor yang sewenang-wenang,Perlu mandor yang terbuka dan jujur, shg pekerja merasa nyaman
Mondor horus bermoral baik mengingat pekerjanya wanita Pendekatan personal antara mandor dengan pekerja
d.
Makin sering ditanya merasa Jebih dihargai
Perlu dicari konteks pelibatan
e.
Penghargaan uang /ebih berarti
Hadiah kerudung mukena, atau sajadah lehih bagus
f.
Jika pekerja dibina baik masyarakat akan baik
Perlu pengajian-pengajian rutin pekerja
a
j
I b. I
C.
