Zo krijg je wél grip op IT-investeringen

IT-servicemanagement

i

Zo krijg je wél grip op IT-investeringen

Integratie van applicatie- en projectportfolio management

Met één druk op de knop een overzicht genereren van alle IT-projecten en bijbehorende applicaties (of IT-diensten) die zijn vastgelegd in het applicatieportfolio? Voor de meeste IT-organisaties is dat een onmogelijke opgave. Een integrale aanpak is nodig voor betere IT-investeringen.

Rob Akershoek

Projectportfoliomanagement (PPM) zorgt voor de besturing van projecten binnen de IT-organisatie. Projectportfoliomanagement verdeelt het spaarzame IT-budget over de diverse initiatieven en bepaalt daarmee waaraan wel en niet het geld wordt uitgegeven. Applicatieportfoliomanagement (APM) beheert het portfolio van applicaties waarin is geïnvesteerd en bepaalt de richting waarin het portfolio zich moet ontwikkelen. Projectportfoliomanagement is bij de meeste organisaties enigszins ingevoerd, maar applicatieportfoliomanagement staat nog in de kinderschoenen. Helaas kan projectportfolio management niet goed functioneren zonder applicatieportfoliomanagement.

informatie / november 2013

Juiste dingen

10

Investeren in de juiste dingen, daar gaat het om. Hoewel projectportfoliomanagement bij de meeste IT-organisaties geïmplementeerd is, kunnen ze nog steeds geen goede sturing geven aan de benodigde IT-investeringen. Investeringen in nieuwe of bestaande applicaties of diensten moeten ze zorgvuldig afwegen. Dit vereist de juiste informatie om tot een gedegen beslissing te komen. Helaas is deze informatie in veel organisaties niet voorhanden. Transparantie in de resultaten en performance van projecten en de

daarbij opgeleverde applicaties is ver te zoeken. Bovendien hebben de organisaties weinig inzicht in lopende projecten en de impact op het bestaande IT-landschap. Het is onduidelijk in hoeverre het huidige applicatieportfolio nog voldoende functioneert en waar ingegrepen moet worden. Projecten laten te lang op zich wachten en zelfs het afhandelen van kleine wijzigingsverzoeken kan maanden duren. De communicatie met klanten en stakeholders over de voortgang van veranderingen en projecten verloopt moeizaam. Rapportages om gedegen beslissingen te nemen over investeringen en projecten zijn niet voorhanden. Deze organisaties praten over IT-trends zoals mobility, bring your own device (BYOD), consumeration, big data en cloudcomputing, maar zijn niet in staat de link te leggen naar wat deze trends betekenen voor de IT-dienstverlening en toegevoegde waarde van het bedrijf. Ook ontbreekt er een duidelijke visie en richting waar de totale IT-voorziening naar toe moet bewegen. Opvallend is dat er steeds nieuwe applicaties worden uitgerold zonder dat oude systemen worden uitgeschakeld. Ondertussen blijven deze organisaties maar investeren in IT-diensten waardoor het landschap steeds complexer is geworden en de operationele kosten eigenlijk zouden

Samenvatting Een integrale aanpak is nodig voor betere IT-investeringen. Zonder enterprisearchitecture en applicatieportfoliomanagement kun je geen richting geven aan de IT-organisatie. Alle investeringen en projecten moeten direct gerelateerd worden aan één of meerdere diensten of applicaties uit het portfolio. En een project moet dus geen budget krijgen als de applicatie nog niet in het IT-portfolio is opgenomen.

Activiteiten Waarom schieten huidige projectportfoliomanagementsystemen te kort? Om meer grip te krijgen op IT-investeringen en projecten hebben vrijwel alle organisaties een projectportfolio- of projectmanagementsysteem geïmplementeerd. Hierin dienen alle programma’s en projecten boven een bepaald investeringsbedrag te worden opgenomen, zodat budget kan worden toegekend. In veel gevallen wordt dit systeem ook gebruikt voor tijdregistratie om de tijdbesteding van medewerkers te kunnen volgen. Projectportfoliomanagement zou een integrale besturing van de projectenportefeuille moeten bieden waarbij strategie, risico, kosten en toegevoegde waarde onder controle zijn. Althans, dat is de theorie. De basis van projectportfoliomanagement wordt gevormd door onder andere de volgende activiteiten: • Verzamelen en beoordelen van alle investeringsverzoeken en projectvoorstellen • Opstellen van een business case (afgestemd op bedrijfsdoelstellingen) • Uitvoeren van een impactassessment en risicoanalyse • Prioriteren en selecteren van de juiste investeringen • Toekennen en bewaken van budget

• Managen van de programma’s en projecten (kosten, risico’s, planning, enzovoort) • Meten en terugkoppelen of doelstellingen zijn behaald (op basis van de originele businesscase). Het projectportfoliomanagementsysteem wordt gebruikt om projecten op te starten, de business case te evalueren, budget toe te wijzen, formele goedkeuring te krijgen bij het afronden van projectfases en de voortgang van projecten te bewaken. In de praktijk komen huidige projectportfoliomanagementsystemen niet veel verder dan het

»Helaas kan PPM niet goed functioneren zonder APM« bijhouden van een lijst met projecten, het bewaken van het budget (met veel kunst en vliegwerk) en het globaal volgen van de projectvoortgang. De daadwerkelijke besturing en besluitvorming vinden veelal buiten het systeem plaats. Het projectplan wordt nog steeds gemanaged met spreadsheets en e-mail is het primaire communicatiemechanisme om betrokkenen te informeren over de voortgang. Het projectportfoliomanagementsysteem biedt nauwelijks ondersteuning om de juiste beslissingen te nemen, zoals het identificeren en prioriteren van de juiste projecten, het uitvoeren van een risicoanalyse of het tijdig stopzetten van projecten. Daarnaast zijn er veel projecten die niet eens in projectportfoliomanagement worden vastgelegd vanwege de overhead die daarmee gemoeid is. Enkele andere symptomen van de huidige problemen met de inrichting van IT-porfolio management:


moeten stijgen. Het wordt daarbij steeds lastiger om nieuwe systemen te integreren in het steeds complexere wordende IT-infrastructuur. Door het krappe IT-budget wordt onderhoud uitgesteld en ontstaan er beveiligingsrisico’s door verouderde of niet meer ondersteunde technologieën. Het mag dan ook geen verrassing zijn dat de business steeds meer in twijfel trekt of het IT-budget nog wel op de juiste manier wordt ingezet. Conclusie: er is iets mis met de huidige aanpak van IT-portfoliomanagement.

11


i • Onverwachte projecten die moeten worden opgestart om urgente problemen op te lossen, zoals het vervangen van verouderde technologieën of herstellen van beveiligingsrisico’s. • Investeren in nieuwe applicaties terwijl oude systemen blijven draaien (er komt steeds meer bij en er wordt maar weinig uitgeschakeld) • Ontbreken van een gedegen overzicht van applicaties en daarbij geplande of lopende projecten • Onduidelijkheid over de performance, kosten, risico’s en waarde van applicaties voor het bedrijf • Ontbreken van applicatieroadmaps en met de business afgestemde toekomstplannen (voor individuele applicaties en het gehele portfolio) • Te veel applicaties die overlappend zijn en een vergelijkbare functionaliteit leveren (mogelijkheden van applicatierationalisatie worden niet benut)


»Waarom schieten huidige PPM-systemen te kort?«

12

• Te weinig geld voor vernieuwing (een groot deel van IT-budget zit in het onderhouden van bestaande systemen) • Moeizame discussie over het prioriteren van investeringen en projecten (door het ontbreken van gemeenschappelijke visie en richting) • Ontbreken van gefundeerde businesscases (voor projecten) waarbij onrealistische verwachtingen ten aanzien van projecten worden geschetst • Er gaat nog veel IT-budget verloren aan applicaties die eigenlijk al uitgefaseerd hadden moeten worden • Meerdere vergelijkbare of overlappende initiatieven en projecten (het wiel wordt op verschillende plekken uitgevonden).

Koppel EA, APM en PPM Een volledig andere benadering van projectportfoliomanagement is noodzakelijk om meer grip te krijgen op IT-investeringen en projec-

ten. Tot nu toe staat bij portfoliomanagement het project centraal: een projectaanvraag komt binnen, wordt beoordeeld, krijgt budget en wordt uitgevoerd. Maar projecten hebben slechts een korte levensduur. Uiteindelijk draait het om de applicatie die door het project wordt opgeleverd (of aangepast) en hoe goed deze applicatie de verwachtingen kan waarmaken. Het project lijkt geslaagd en men drinkt een borrel, maar of de applicatie in staat is om de verwachte doelstellingen te realiseren gedurende de gehele levensduur? Dat blijft onduidelijk. Bij de nieuwe aanpak worden projecten afgeleid uit de overeengekomen roadmaps die door applicatieportfoliomanagement in samenspraak met de business zijn opgesteld, dit in combinatie met de doelarchitectuur gedefinieerd door enterprise architecture. Je moet je dus niet afvragen ‘Investeer ik in de juiste projecten?’ maar ‘Investeert de organisatie in de juiste applicaties en IT-diensten?’ Dit zijn voorbeelden van andere vragen die beantwoord moeten kunnen worden om richting te geven aan IT-investeringen: • Welke mogelijkheden zijn er voor applicatierationalisatie of sanering? Hoe kunnen we de complexiteit van het IT-landschap verlagen? • In hoeverre voldoen de huidige applicaties en IT-infrastructuur aan de bedrijfsdoelstellingen en -plannen? En in welke capabilities moeten we investeren? Wat zijn de prioriteiten voor de komende periode en jaren? • In welke applicaties zouden we eigenlijk niet meer moeten investeren? • Welke applicaties hebben aanpassingen nodig om aan de SLA/performance-eisen te voldoen? • Wat is de impact van nieuwe technologieën en ontwikkelingen op het huidige IT-portfolio? Hoe en wanneer moet de IT-organisatie hierop inspelen? Wat voor nieuwe toepassingen of technologieën zijn er nodig om de toekomstige doelstellingen waar te maken? • Welke applicaties kunnen vervangen of uitgefaseerd worden? • Welke risico’s of problemen zijn er in de IT-infrastructuur die echt moeten worden opgelost? • Welke technologieën zijn binnenkort ‘end of life’ en welke applicaties moeten dus worden gemigreerd? IT-portfoliomanagement moet de applicaties en IT-diensten als ‘assets’ beschouwen van de organisatie waarin is geïnvesteerd en die veel kosten om ze langdurig draaiend te houden. Voortdurend moet je overwegen wat er met deze

Enterprise Architecture (EA)

• volgen van ontwikkelingen en trends • opstellen doelarchitectuur • vaststellen van standaarden

meten, evalueren en terugkoppelen van business benefits

Investment & Project Portfolio Management (PPM) • verzamelen van alle plannen / aanvragen • opstellen businesscase / business benefits • prioriteren van investeringen • initiëren en uitvoeren van projecten • monitoren van programma’s en projecten

Service / Application Portfolio (SPM of APM) • managen van diensten- en applicatieportfolio • uitvoeren van assessments • opstellen IT-roadmaps • initiëren investeringsvoorstellen

Figuur 1. Continue verbetercyclus met enterprisearchitecture, applicatieportfoliomanagement en projectportfoliomanagement assets dient te gebeuren, zoals het aanpassen, tijdig uitzetten, upgraden of vervangen. Het is van belang om een continue verbetercyclus in te richten met enterprisearchitecture, applicatieportfoliomanagement en projectportfoliomanagement zoals weergegeven in figuur 1. Een aantal uitdagingen binnen deze cyclus licht ik verder in dit artikel toe.

»Investeert de organisatie

Uitdaging 1: vaststellen IT-standaarden en doelarchitectuur

Uitdaging 2: in kaart brengen van service- en applicatieportfolio

De eerste uitdaging is dat er eigenlijk geen geaccordeerde blauwdruk bestaat voor het toekomstige IT-landschap. Enterprisearchitecture (EA) moet deze doelarchitectuur opstellen, waarin dan ook de technologiestandaarden zijn opgenomen. Deze architectuur kijkt naar de totale informatievoorziening met daarin alle applicaties, technologieën en benodigde integraties daartussen. De applicaties worden gerelateerd aan de bedrijfsprocessen en gekoppeld aan ‘capabilities’ die door applicaties worden geleverd. Ook wordt de structuur en toekomstvisie gevormd van hoe de IT-infrastructuur zich de komende jaren gaat ontwikkelen. Enterprisearchitecture kan het beste in combinatie met het applicatieportfolio worden ingericht. EA en APM gaan daarbij hand in hand om de huidige en de gewenste situatie vorm te geven.

De tweede uitdaging is dat het totaaloverzicht van applicaties (en IT-diensten) ontbreekt. De basis voor het managen van IT-investeringen en -projecten wordt tenslotte gevormd door de applicaties en IT-diensten (ook wel serviceportfolio genoemd). Je moet een centrale administratie inrichten met alle bedrijfsapplicaties en daarbij gebruikte technologieën zoals SAP CRM, Windows 2008, Oracle 11, enzovoort. Dit portfolio vormt het DNA van elke IT-organisatie. Het klinkt eenvoudig, maar in de praktijk is dit een flinke klus. Elke administratie binnen het IT-bedrijf moet hier namelijk mee gekoppeld worden. Het is essentieel dat het portfolio met diensten en applicaties door alle IT-administraties heen bekend is. Denk aan de CMDB, projectportfoliomanagementsysteem (PPM), IT-servicemanagementsysteem (ITSM) en het

in de juiste applicaties en IT-diensten?


«

13


i ERP-systeem voor de financiële administratie. Alles wat de IT-organisatie onderneemt of doet, moet gerelateerd zijn aan een dienst of applicatie uit het portfolio. Om betere sturing te kunnen geven aan investeringen en projecten moet je deze disciplines integreren. De applicatie of IT-dienst komt hierin centraal te staan, zoals weergegeven in figuur 2. APM moet bijvoorbeeld gekoppeld worden met de CMDB om de actuele status en gebruikte technologieën inzichtelijk te krijgen. Dit zijn de belangrijkste activiteiten van applicatieportfoliomanagement: • Inventariseren van applicaties en gebruikte technologieën • Uitvoeren van periodieke assessments van applicaties in termen als kosten, capabilities, performance, risico’s en toegevoegde waarde • Opstellen van een roadmap (en verbeter plannen) en daarbij behorende releaseplannen • Initiëren van projecten (op basis van de roadmap). Applicatieportfoliomanagement vertaalt de bedrijfsstrategie en doelstellingen in een concrete IT-strategie en de daarbij behorende IT-plannen. De applicatieroadmap is daarbij een van de belangrijkste hulpmiddelen.


Uitdaging 3: opstellen van IT-roadmaps om richting te geven aan IT-investeringen

14

In de meeste gevallen ontbreken duidelijke plannen voor een gehele portfolio en de individuele applicaties. Hiervoor is een assessment noodzakelijk van de diverse applicaties in het portfolio. Dit zijn de belangrijke te beantwoorden vragen: • Is de functionaliteit van de applicatie nog nodig (ook wel ‘capabilities’ genoemd)? Of zijn er andere systemen die het kunnen overnemen? • Hoe goed ondersteunt het systeem de bedrijfsprocessen en benodigde functionaliteit? • Is de software of infrastructuur waarop de applicatie is gebaseerd nog up-to-date (en hoe lang wordt deze nog ondersteund door de leverancier)?

• Welke applicaties lopen risico’s als gevolg van verouderde technologieën? • Wat is de verwachte ‘end of life’ van de applicatie? • Welke applicaties zouden vervangen of uitgeschakeld kunnen worden? • Welke applicaties leveren te weinig waarde ten opzichte van de operationele kosten? • Welke structurele problemen of fouten moeten worden opgelost? • Kunnen er applicaties gemigreerd worden naar goedkopere hostingplatformen? • Welke applicaties sluiten niet goed aan bij de behoefte van de business (‘capability gap’)? • Welke applicaties halen de afgesproken SLA-doelstellingen niet (zoals beschikbaarheid of performance)? • Welke applicaties voldoen niet aan de opgestelde IT-standaarden? • Wat is de impact van nieuwe projecten op de baselinekosten (voor onderhoud en beheer)? Op basis van deze assessment moet je bepalen wat er met de applicatie moet gebeuren. Kunnen we de applicatie uitzetten of vervangen? Willen we nog wel investeren in deze applicatie? Wat kunnen we doen om de levensduur van een applicatie te verlengen? Moeten we de onderliggende IT-infrastructuur upgraden of accepteren we het risico? Daarnaast moet gekeken worden of er bedrijfsbehoeften zijn die niet goed ingevuld worden, waarvoor dus aanpassingen of nieuwe toepassingen noodzakelijk zijn. Voordat je met nieuwe initiatieven aan de slag gaat, moet je eerst de mogelijkheden tot rationalisatie en complexiteitsreductie onderzoeken. Je moet actief sturen op het tijdig uitschakelen of vervangen van applicaties. Het principe moet zijn dat er geen nieuwe applicaties meer worden geïntroduceerd zonder dat er oude systemen worden uitgeschakeld.

Uitdaging 4: demand management Vandaag de dag worden ideeën, voorstellen, verbeterplannen, wijzigingsverzoeken en projectaanvragen op verschillende manieren binnen de IT-organisatie vastgelegd. Meestal komen deze verzoeken binnen via e-mail of worden plannen gemaakt in diverse documenten en spreadsheets. Er is eigenlijk geen overzicht van alle aanvragen en wijzigingsverzoeken die mogelijk tot een investering leiden. Bovendien ontbreekt het inzicht in de lopende initiatieven en projecten. Dat maakt het nog lastiger om goede keuzes te

Enterprise Architecture (EA)

Investment & Project Portfolio Management (PPM)

Configuration Management Database (CMDB)

IT Service Management System (ITSM) service catalogue

bedrijfsproces / business-services

service requests / incidents

datamodel

problems

capabilities

demands / opportunities

IT-architectuur

businesscase / benefits

softwarelicenties

availability & performance

IT-standaarden

projecten / investeringen

hardware / software

security risks

technology portfolio

projectplan

SLA / contracten

service reviews

changes / releases

Service / Application Portfolio (SPM of APM) IT-strategie & -doelstellingen

IT-diensten / applicaties

release policies

service improvement plan

IT-roadmap

Figuur 2. De applicatie of IT-dienst komt centraal te staan

»Het is van belang om een

continue verbetercyclus in te richten

«

Windows of Oracle (‘technology refresh’) of naar cloudomgevingen. Elk verzoek en elke aanvraag moet gekoppeld worden aan een of meerdere applicaties en diensten uit het APM-systeem. Daardoor is het mogelijk om alle initiatieven te scoren en te toetsen op basis van de lifecycle-status en roadmap van de betrokken applicatie. Informatie over de applicatie wordt dan gebruikt bij het uitvoeren van de impactassessment en bij het bepalen van de prioriteit, om zo het IT-budget zo optimaal mogelijk in te zetten. Hierdoor voorkom je bijvoorbeeld dat er nog geïnvesteerd wordt in toepassingen die al voor uitfasering zijn aangemerkt.

Conclusie Het is vrij eenvoudig te toetsen of een organisatie echt grip heeft op zijn IT-investeringen en daarbij


maken en om diverse aanvragen ten opzichte van elkaar af te wegen. Met als gevolg dat op verschillende plekken vergelijkbare initiatieven worden ontplooid of projecten worden opgestart die gedoemd zijn te mislukken. Er moet gewerkt worden aan een centrale ‘demandportal’ waarin alle verzoeken en voorstellen voor IT kunnen worden opgenomen. Vervolgens kunnen alle verzoeken op een standaard manier worden geclassificeerd en direct worden gekoppeld aan een bestaande of nieuw geplande applicatie uit het portfolio. Denk hierbij aan initiatieven voor het: • Ontwikkelen van nieuwe applicaties, diensten of IT-infrastructuur • Vervangen van bestaande applicaties (applicatierationalisatie) • Aanpassen of vernieuwen van applicaties (op basis van wijzigingsverzoeken voor nieuwe functionaliteit of verstellen van fouten) • Uitbreiden van capaciteit (om performance en beschikbaarheid te verbeteren) • Uitzetten van bestaande applicaties (‘decommission’ of applicatiesanering) • Migreren of upgraden van de technische infrastructuur zoals upgrade naar nieuwe versies van

15


16

project 18

9

I

A

A

project 23

8

A

A

A

project 34

5

I

A

project 19

5

I

A

project 31

5

I

I

project 28

5

I

A

project 41

5

I

A

I

project 25

5

A

I

I

...

..

..

..

..

...

..

..

..

..

2

I

I

N I

I

A

A

I

I

1

1

1

U

U

V

1

0

0

0

A I

I

N

A

U I

I

I

A

Analyseren impact van applicaties op project, risico’s, I .. .. .. .. .. afhankelijkheden,...

legenda:

1

A

I

..

2

...

2

...

2

applicatie 13

2

applicatie 21

3

applicatie 11

applicatie 27

3

applicatie 16

applicatie 30

3

applicatie 12

applicatie 26

5

applicatie 5

applicatie 4

5

applicatie 23

applicatie 1

6

Ir. Rob Akershoek is IT-managementarchitect bij Logicalis. E-mail: [email protected]

applicatie 9

applicatie 10

7

foliomanagement kun je geen richting geven aan de IT-organisatie. IT-investeringen moeten worden afgeleid uit de doelarchitectuur en roadmaps opgesteld door portfoliomanagement, niet door periodiek of ad-hoc projectaanvragen te verzamelen en beoordelen. Het uitgangspunt moet zijn dat er geen nieuwe investeringen meer worden goedgekeurd zonder dat de plannen zijn getoetst aan de applicatieroadmap en doelarchitectuur. Alle investeringen en projecten moeten direct gerelateerd kunnen worden aan één of meerdere diensten of applicaties uit het portfolio. Een project moet dus geen budget meer kunnen krijgen als de applicatie nog niet in het IT-portfolio is opgenomen.

applicatie 15

applicatie 2

# Projecten

applicatie 6

# Applicaties

lopende projecten. Probeer maar eens met één druk op de knop een overzicht te genereren van alle IT-projecten met de daarbij betrokken applicaties (of IT-diensten) zoals die zijn vastgelegd in het applicatieportfolio of CMDB (zoals in figuur 3 is weergegeven). Helaas is dit voor de meeste IT-organisaties nog een onmogelijke opgave. Een integrale aanpak is nodig om tot een betere besteding van IT-investeringen te komen. IT-portfoliomanagement is eigenlijk een soort ‘hub’ waarin essentiële informatie voor het plannen van IT bij elkaar komt. Zo ontstaat inzicht in de performance, kosten, risico’s en toegevoegde waarde van de huidige applicaties in het portfolio en de benodigde investeringen om de toekomstige plannen en doelstellingen te realiseren. Zonder enterprisearchitecture en applicatieport-

applicatie 28


i

.. N

..

..

= Nieuw

.. A

..

N

U

..

..

..

..

..

..

..

..

..

..

..

..

..

..

..

..

..

..

..

..

..

..

= Aanpassen

I

= Interface

Figuur 3. Overzicht van alle IT-projecten en de betrokken applicaties

U

= Uitzetten

V

= Vervangen

Zo krijg je wél grip op IT-investeringen

Recommend Documents