Změny v organizaci a proces jejich řízení ke zvýšení podnikové výkonnosti

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta informatiky a statistiky Obor: Informační management

Diplomová práce

Změny v organizaci a proces jejich řízení ke zvýšení podnikové výkonnosti

Autor: Vedoucí diplomové práce: Rok:

Bc. Martin Drábek doc. Ing. Vlasta Střížová, CSc. 2009


Prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto diplomovou práci vypracoval samostatně a že jsem uvedl všechny použité prameny a literaturu, ze kterých jsem čerpal.

V Praze dne: ................................

................................ podpis

2


Poděkování Rád bych poděkoval paní doc. Ing. Vlastě Střížové, CSc., za vedení této práce a související konzultace. Dále bych chtěl poděkovat panu Ing. Petru Senftovi ze společnosti Asseco Czech Republic za odborné konzultace v oblasti řízení změn v této organizaci.

3


Abstrakt V dnešní době stále sílících vnějších a vnitřních vlivů, jako je rostoucí konkurence, omezené zdroje, globalizace a nové technologie, je každá společnost vystavena potencionální hrozbě neschopnosti se těmto tlakům přizpůsobit či je umět adekvátně využít ve svůj prospěch. Jako jediné vhodné řešení této situace se nabízí aktivní přístup k neustálému řízení strategických, ale i malých (inkrementálních) organizačních změn. Jsou jimi například změny organizační struktury, restrukturalizace podnikových procesů, využití nových technologií, vývoj inovací produktů aj. Tyto změny pak mají především směřovat ke kontinuálnímu zvyšování podnikatelské výkonnosti a udržení konkurenceschopnosti. Tato činnost s sebou však přináší řadu více či méně problematických oblastí a postupů a právě jim je věnována první část této práce. Ve druhé části je pak rozebrán přístup k řízení těchto změn ve velké softwarové společnosti za určené období. Konfrontace těchto reálných aktivit s teoretickými podklady je pak výstup poslední části práce, včetně navržení a doporučení řešení pro oblasti implementace změn, ve kterých se v této společnosti ještě skrývají rezervy ke zdokonalování.

Abstract Nowadays, due to the fact of growing external and internal influences, such as increasing competition, limited resources, globalization and new technology, every company is exposed to a potential threat of the inability to adapt to these pressures or inability to use them adequately for their advantage and benefits. As the only appropriate solution for this situation is offered an active approach to ongoing management of both strategic, but also small (incremental) organizational changes. Examples of these changes include changes in the organizational structure, business process reengineering, the use of new technologies, development of innovative products, etc. These changes are mainly supposed to direct the company towards continuous improvement of business performance and sustainable competitiveness. These activities also reveal a lot of (more or less) problematic areas and procedures and to them is devoted the first part of this work. Then, in the second part, there is described approach and techniques of managing these changes in a large software company over a specified period of time. Confrontation of this real praxis with the theoretical background is output of the final part of the work, including suggestions and recommendations of solutions for the areas of change management, in which the company has still room for improvement.

4


Obsah 1 2

Úvod............................................................................................................................... 7 Teorie změn v organizaci a jejich řízení ........................................................................ 9 2.1 Klasifikace změn.................................................................................................... 9 2.1.1 Členění změn dle hledisek ............................................................................. 9 2.1.2 Inovace a její členění ................................................................................... 12 2.1.3 Efekty a cíle změn a inovací ........................................................................ 15 2.2 Přístup k řízení změn ........................................................................................... 16 2.3 Faktory vyvolávající změnu................................................................................. 17 2.4 Problémy a překážky zavádění změn................................................................... 21 2.5 Faktory úspěchu zavádění změn .......................................................................... 25 2.5.1 Připravenost ................................................................................................. 25 2.5.2 Vize.............................................................................................................. 26 2.5.3 Rozhodování o změně.................................................................................. 26 2.5.4 Plánování změny.......................................................................................... 27 2.5.5 Implementační taktika.................................................................................. 28 2.5.6 Komunikace ................................................................................................. 29 2.5.7 Další doporučení .......................................................................................... 29 2.5.8 Nejčastější chyby ......................................................................................... 31 2.5.9 Příklady nutných změn ke zvýšení výkonnosti............................................ 32 2.6 Proces řízení změny ............................................................................................. 33 2.6.1 Model řízené organizační změny................................................................. 34 2.6.2 Kotterův osmibodový proces ....................................................................... 37 2.6.3 Inovační proces ............................................................................................ 39 2.7 Koncepty a nástroje realizace změn..................................................................... 39 2.7.1 Procesní řízení a reengineering.................................................................... 39 2.7.2 Metamorphing.............................................................................................. 43 2.7.3 Managing Organizational Change (MOC) .................................................. 45 2.7.4 Projektový management .............................................................................. 46 2.8 Organizační změna a výkonnost .......................................................................... 48 3 Analýza řešení změn ve společnosti Asseco Czech Republic ..................................... 52 3.1 Představení společnosti........................................................................................ 52 3.1.1 Historie organizace ...................................................................................... 52 3.1.2 Produktové portfolio .................................................................................... 54 3.1.3 Nejvýznamnější zákazníci ........................................................................... 55 3.2 Analýza zavedených změn a jejich řízení............................................................ 56 3.2.1 Změny vlastnické struktury a akvizice ........................................................ 56 3.2.2 Změny strategie............................................................................................ 58 3.2.3 Změny v organizační struktuře .................................................................... 59 3.2.4 Změny v oblasti lidských zdrojů.................................................................. 67 3.2.5 Strategická partnerství ................................................................................. 68 3.2.6 Změny v řízení jakosti, certifikace společnosti ........................................... 69

5


4

5 6 7

8

3.2.7 Zavádění produktových inovací................................................................... 70 3.2.8 Změny v technickém a technologickém zázemí .......................................... 71 3.3 Koncepty a nástroje používané k řízení změn ..................................................... 73 3.3.1 Projektový management .............................................................................. 73 3.3.2 Procesní řízení.............................................................................................. 75 3.3.3 Interní audit.................................................................................................. 78 3.3.4 Podíl zaměstnanců na řízení změn............................................................... 79 3.3.5 Komunikace ................................................................................................. 80 3.3.6 Největší překážky zavádění změn................................................................ 80 3.4 Analýza výkonnosti organizace ........................................................................... 83 3.4.1 Analýza trhu................................................................................................. 83 3.4.2 Finanční analýza posledních let ................................................................... 84 3.4.3 Investiční analýza ........................................................................................ 86 Kritické zhodnocení a návrhy pro řešení problémových oblastí ................................. 87 4.1 Přístup k řízení změn obecně ............................................................................... 87 4.2 Koncepty a nástroje řízení změn.......................................................................... 88 4.3 Návrh procesu řízené změny................................................................................ 91 4.3.1 Model řízení radikálních změn .................................................................... 91 4.3.2 Model řízení inkrementálních změn ............................................................ 93 Závěr ............................................................................................................................ 95 Literatura a jiné zdroje................................................................................................. 96 Seznamy....................................................................................................................... 98 7.1 Obrázky................................................................................................................ 98 7.2 Tabulky ................................................................................................................ 98 Přílohy.......................................................................................................................... 99 8.1 Legenda k procesním modelům........................................................................... 99

6


1

Úvod V dnešní době každá komerční organizace čelí značným, stále sílícím tlakům

z okolního prostředí, ale zároveň i nově se otevírajícím příležitostem k růstu a zvyšování podnikatelské výkonnosti. Aby se dokázala v silně konkurenčním prostředí uplatnit, musí především umět velice efektivně využít vstupní zdroje a zajistit si dlouhodobou a udržitelnou výkonnost. Do budoucna pak najít a zajistit si správné podnikatelské aktivity (produkty a služby, které bude trh vyžadovat; zavádění nových moderních technologií; zavádění a řízení správných a efektivních podnikových procesů; efektivní a pružný systém řízení; zajištění, udržení a rozvoj perspektivních lidských zdrojů) a tyto aktivity a činitele umět adekvátně využít ve svůj prospěch. Nic z tohoto však není dosažitelné bez zaměření na neustálé řízení a zavádění organizačních změn. Svět okolo se mění a organizace musí reagovat a umět se přizpůsobit implementací příslušných vnitropodnikových změn. „Jedním z hlavních úkolů, kterým dnešní organizace čelí, je schopnost adaptovat se na změnu. Všechny podnikatelské instituce jsou neustále konfrontovány s vysoce dynamickými a vzájemně provázanými situacemi vnitřních i vnějších charakterů. Je pak na managementu jednotlivých organizací, aby se vyrovnal s těmito faktory a nalezl optimální opatření.“[4] Organizace jsou velice složitým organismem a v každém okamžiku na ně působí veliké množství vnějších i vnitřních faktorů. „Z přírody víme, že přežívat a prosperovat se daleko lépe daří organismům, které jsou schopny přizpůsobit se změněným okolním podmínkám. Čím složitější je organismus, tím více je ohrožen okolní nestabilitou.“[2] Hlavní motivační a hnací silou pro řízení podnikových změn tak je například každým okamžikem sílící konkurence, deregulace, globalizace, nestabilita na světových trzích, politická situace ale i vnitřní síly jako nedostatek či přebytek pracovní síly, omezenost vstupních zdrojů, aj. Organizace musí k podnikání přistupovat s vědomím nutnosti permanentní změny a zahrnout do svého řízení takové moderní metody, kterými bude schopna toho v budoucnu

dosáhnout.

“Klasické

přístupy

managementu

stale

méně

vyhovují

podmínkám, které přináší zrychlující se proces společenského i ekonomického vývoje. Používání nových přístupů, méně statických a více dynamických, i v oblasti managementu organizací, je podmínkové zvládnutí zvyšující se frekvence inovací a změn, které jako

7


podstata vývojového procesu jeho akceleraci způsobují. Z řady nových metod a přístupů, které se mnohdy jako samospasitelné objevují, uvádíme dva přístupy, řešící změnu uspořádanosti ekonomického organismu. Prvním z nich je přechod podniku řízeného podle funkcí na podnik procesně uspořádaný, druhým je projektový management, připravující a prosazující změny a inovace jako projekty.”[1] Celé toto uvědomění si problémové situace a aktivní řízení změn by pak mělo vést ke správnému chování podniku, optimalizaci vykonávaných procesů a činností, správnému nastavení a využívání vstupních zdrojů a dosahovat tak pozitivního vývoje ukazatelů výkonnosti organizace, což je i jejím hlavním cílem (resp. hlavním cílem každé komerční instituce). Z tohoto důvodu se v práci zaměřuji na problematiku řízení změn v organizaci jako nutnou a základní podmínku jejího fungování a budoucího růstu.

Teoretická část práce je věnována teorii organizačních změn, jejich klasifikaci, řízení a koncepty úspěšné realizace a ukotvení v organizaci. Stranou nezůstane ani objasnění nejčastějších překážek a chyb při řešení malých, ale i zásadních změn, které v organizaci musí probíhat, aby bylo dosaženo stálého přizpůsobování se okolním podmínkám. Praktická část práce bude zaměřena na techniky, způsoby a frekvenci realizace a řízení různých druhů změn v přední české společnosti působící v oblasti poskytování komplexních IS/ICT služeb – Asseco Czech Republic. Tato společnost je z pohledu řízení změn zajímává z důvodu její nedávně restrukturalizace a transformace ze samostatné české firmy na součást silného nadnárodního uskupení. Tyto změny se odehrávají především v oblasti vlastnických vztahů a majetkových účastí, organizační struktury a způsobu řízení firmy, lidských zdrojů, procesního řízení, technologického zázemí a inovací. Rovněž bude provedena analýza výkonnosti této organizace za zvolené období posledních pěti důležitých let. Výkonnost je měřena zejména vybranými finančními ukazateli. Z podkladů v této části se dále pokusím ověřit hypotézu, zdali cílené zavádění organizačních změn skutečně vede k prokazatelnému zvýšení výkonnosti organizace. Cílem této práce je pak sledování, analýza a popis řízení změn ve společnosti Asseco Czech Republic, kritické zhodnocení dané situace v návaznosti na teoretickou část, identifikace problémových oblastí a navržení jejich optimálního řešení.

8


2

Teorie změn v organizaci a jejich řízení Na prvním místě by bylo vhodné uvést vymezení pojmu změna obecně: „Změnu

v nejobecnějším pojetí je možno charakterizovat jako přechod jakéhokoliv objektu z jedné podoby do podoby jiné“[1] Máme-li tedy na straně jedné počáteční stav daného objektu a na straně druhé koncový stav (mezi nimi je obvykle časový rozdíl), změnou je rozdíl mezi těmito stavy. Příkladem může být technologický pokrok v průběhu evoluce lidstva. Také různé pracovní nástroje a postupy práce se stále mění pro potřeby zvyšování produktivity. V neposlední řadě i všechny lidské aktivity a běžně používané předměty denní potřeby procházejí neustálými změnami pro co největší ulehčení práce a zkvalitnění způsobu života.

Pro naše potřeby se však zaměříme pouze na změny, které probíhají v organizaci (či podnikatelské společnosti), ať už se jedná o dílčí změny (relativně samostatné) nebo změny organizační a jejich řízení. Za pojmem řízení organizační změny stojí vysvětlení: „Jedná se o složitý, vnitřně strukturovaný proces transformace organizace na konkurenceschopný ekonomický subjekt. Jeho hlavním cílem je přeměnit organizace na inovační a adaptabilní systémy orientované trhem.“[11]

2.1

Klasifikace změn

2.1.1 Členění změn dle hledisek Změny můžeme klasifikovat a rozlišovat dle různých hledisek. Zde si uvedeme (pro nás) nejvýznamnější druhy změn, které v organizacích probíhají.

Základním hlediskem při členění změny je přítomnost lidského subjektu a jeho přímého či nepřímého ovlivňování dané změny. Pokud je změna oproštěna od lidského vlivu, jedná se v zásadě o změnu samovolnou (pouze za pomoci a pod vlivem přírodních sil).

9


Na druhé straně změny uskutečňované zásahem a za pomoci člověka nazýváme změny řízené nebo také cílené či plánované. Je zcela zřejmé, že v případě sledování organizačních změn je právě změna plánovaná

a

řízená

ta

podstatná

pro

udržení

organizační

životaschopnosti,

konkurenceschopnosti a zvyšování její výkonnosti.

Změny řízené (s lidským vlivem) dále můžeme rozdělit podle způsobu jejich řízení a implementace v závislosti na podílu organizačních pracovníků. Na jedné straně stojí změny autoritativně nařizované vrcholovým vedením bez vlivu nižších pracovníků a na zcela opačné straně můžeme hovořit o změnách participačních, kdy o rozhodování a uskutečňování jejich implementace stojí i pracovníci „zdola“, tj. všeobecný konsensus.

Dalším členěním je faktor času. „Pro změnu v krátkodobé perspektivě je typické plánování činností ze dne na den. Jedná se především o řešení podrobných operativních rozhodnutí na základě odhalení aktuálních problémů. Ke změně v dlouhodobé perspektivě může docházet, když manažeři mají organizaci dostatečně pod kontrolou a mohou věnovat čas i zdroje na promýšlení budoucnosti.“[10]

Další, neméně důležité členění organizačních změn je v souvislosti s velikostí, rozsahem či významností změny (kritériem jsou získané přínosy). Dle tohoto způsobu rozlišujeme změny inkrementální a změny radikální. „Inkrementální změny jsou spojovány s malými přírůstky. Obvykle jde o změny iniciované

‘zdola'

řadovými

zaměstnanci,

v podobě

jejich

zlepšovacích

návrhů.

Inkrementální změny tak vycházejí z iniciativy pracovníků, jsou obvykle zaměřeny na drobné problémy, zpravidla z okruhu jejich pracoviště. Díky četnějšímu zapojení pracovníků může jejich realizace vést ke kontinuálnímu zlepšování, a tím sice k nevelkým, ale stálým přínosům. Pokud se podaří navodit atmosféru trvalého zlepšování a získat angažovanost značného počtu zaměstnanců organizace, nemusí být celkové přínosy inkrementálních změn zanedbatelné.“[1] Zde můžeme říci, že dílčí inkrementální změny probíhají spíše v krátkodobé časové perspektivě, na základě odhalení aktuálních problémů a nedostatků.

10


Radikální změny (možno též skokové nebo transicionální) jsou naopak změny s daleko menší četností, ale na druhou stranu s mnohem vyšším očekávaným přínosem. „Jde o změny iniciované ‚shora‘, tzn. vrcholovým managementem v podobě výzkumných, vývojových, projekčních atd. programů. Obvykle jsou připravovány profesionálními týmy výzkumníků, projektantů, konstruktérů, technologů atd. Řada těchto programů je realizována na bázi projektového řízení.“[1] Tyto změny probíhají zpravidla v dlouhodobé perspektivě, vyžadují pečlivé plánování, implementaci a kontrolu.

Samozřejmě ne všechny organizační změny mohou být přísně zařazeny do jedné z těchto kategorií bez výhrady. Existují i jiné, podrobnější stupnice klasifikací změn dle její velikosti a především dopadu na organizaci. Uvedena budiž například následující členění změny dle její velikosti/významností/rozsahu včetně příkladů[3] :

Nepatrná

Dolaďování, zlepšování, zaměření na výkonnost

Povrchová

Restrukturalizace, změna rozdělení zdrojů

Mírná

Plánování zlepšení, nepatrná změna myšlení

Významný posun

Změna generálního/výkonného ředitele, jeho stylu řízení, strategie

Pronikavá

Změna definice úspěchu a cílů organizace

Hluboká

Změna vize, filozofie a mise

Nejhlubší

Posun paradigmatu – změna myšlení, způsobu řešení problémů, způsobu podnikání

Z pohledu vlivu změn a jejich zasazení do vývojových tendencí organizace lze rozeznávat tři typy změn: „Udržovací aktivity představují přípravu a realizaci změn, které směřují jednak k obnovení provozní kázně a disciplíny (snižování vadnosti, posilování bezpečnosti práce atd.), jednak k lepšímu využívání disponibilních zdrojů (snižování materiálové či energetické náročnosti, snižování prostojů, využívání disponibilních kapacit atd.).

11


Dosažení parity s konkurencí představuje vyšší závažnost změn, jejich realizace umožňuje výstupy nebo vlastní provozní činnost atd. dostat na úroveň srovnatelnou s konkurencí. Důležitým přístupem v tomto směru je benchmarking. Zlomové změny představují takové změny, které posouvají v určité oblasti organizace na čelní místo, směřují k získání konkurenční výhody. Jejich základem bývá odhalení a využití příležitosti, překonání paradigmat, absolutní inovace.“[1]

Posledním členěním změn pak bude dle realizace změny v souvislosti s druhem lidské aktivity. Tyto změny mohou probíhat jako kvantitativní nebo kvalitativní. „Realizace kvantitativních změn vyžaduje pouze jednu formu tvůrčí lidské aktivity – schopnost člověka změnu implementovat. Základním posláním řízení z tohoto hlediska je prosazování, naplnění změny. Realizace kvalitativních změn vyžaduje vedle jejich implementace ještě druhou formu tvůrčí lidské aktivity, která produkuje nové vědění, nové poznatky, představující informační obsah změny. Vyžaduje tedy vedle informací nezbytných pro řízení (rozhodování) ještě informaci o věcném obsahu změny, která je výsledkem nového poznání.“[6]

2.1.2 Inovace a její členění Inovaci chápeme jako užší význam slova změna, přičemž inovací se rozumí změna ve smyslu nové, dříve nepoznané/nevyužité skutečnosti (postupu, výrobku) zavedené v organizaci. Konkrétní vztah inovace a změny můžeme charakterizovat například takto:

„Zásadní rozdíl spočívá v novosti v tom smyslu, že inovace je absolutní novinka v globálním systémovém rámci, zatímco změna je pouze relativní novinka, která může být nová v systému, ve kterém probíhá (za předpokladu, že se jedná o kvalitativní změnu). Za inovaci nepovažujeme kvantitativní změnu, byť vzhledem k svému rozsahu, objemu, je unikátní. Každá inovace je současně změnou, a to kvalitativní, naopak ne každá změna (a to i kvalitativní), je inovací.“[1]

12


Další síření této nové a jedinečné inovace může být nazýváno difuse inovace a z předchozí definice vyplývá, že se svojí podstatou jedná pouze o podobu změny, nikoli inovaci jako takovou.

„Inovace představuje systematické využívání příležitostí ke změnám – a to nejen v technice, ale ve všech oblastech lidské činnosti. Moderní výroba vyžaduje i moderní, zejména předvýrobní, obchodní a servisní zázemí. Podnik založený na inovacích bere člověka ne jako ‚nositele funkce‘, ale jako ‚zdroj inovačního potenciálu‘, který je schopen dát své schopnosti a tvořivost pro plnění podnikových cílů.“[6] Podstatou inovace je využití jíž existujících zdrojů organizace pro vytvoření něčeho nového a následného získání výnosů. Inovace má smysl pouze v případě, přinese-li zákazníkovy nějaký užitek/hodnotu.

Pro ujasnění představy reálných akcí a činností, které se skrývají pod pojmem inovace, máme k dispozici příklady pěti kategorií [10]: 1. Výroba nového statku, který není spotřebitelům ještě známý, nebo statku nové kvality. 2. Zavedení nové výrobní metody, která je pro dané průmyslové odvětví prakticky neznámá. 3. Otevření nového trhu, tedy trhu, na kterém dosud nebylo zastoupené dané průmyslové odvětví příslušné země. 4. Získání nového zdroje surovin nebo polotovarů. 5. Uskutečnění nové organizace, jako je vytvoření monopolního postavení nebo rozpad monopolu.

Inovace můžeme rovněž rozdělit do více stupňů (úrovní) podle velikosti dosahované změny v organizaci. Velice zajímavá je klasifikace inovací dle [6]:

13


Řád

Název

Charakteristika Jedná se o změny, které buď zabraňují, aby

I0

Regenerační změna

prvotní elementy ztrácely své vlastnosti nebo aby po ztrátě opět své původní vlastnosti získaly. Jedná se o změny, které mění množství

I1

Kvantitativní změna

prvotních elementů (aniž by se měnily jejich vlastnosti).

I2

I3

Prostá organizační změna

Adaptační změna

Jedná se o změny, které mění vzájemné vztahy mezi prvotními elementy. Jedná se o změny, které umožňují využít prvotní elementy pro jiné účely. Jedná se o změny, které mění jednu nebo

I4

Dílčí funkční změna

několik funkcí (ne však všechny) prvotního elementu. Vzniká nová varianta.

I5

Všeobecná funkční změna

Jedná se o změny, které mění všechny funkce prvotního elementu. Vzniká nová generace. Jedná se o změny, které mění koncepci, na níž

I6

Koncepční změna

bylo založeno fungování prvotních elementů. Vzniká nový druh. Jedná se o změny, které opouštějí původní

I7

Principální změna

princip, na němž bylo založeno fungování prvotních elementů. Vzniká nový rod.

Tab. 1 - Řády inovací [6]

Další členění inovací je podle míry novosti, kterou daná změna přináší. Jedná se o inovace na úrovni komponent až po změny celého systému. Pěkný přehled rozdělení inovací včetně příkladů uvádí [14]:

14


Systémová úroveň

Úroveň komponent

Nové verze automobilů, letadel, televizorů

Nové generace produktů, např. MP3 vs. Hudba na kazetách

Uplatnění vynálezů jako parní pohon, ICT, biotechnologie

Zdokonalování komponent

Nové komponenty pro existující produkty

Pokročilé materiály zásadně zlepšující výkon komponent

Inkrementální

Radikální

Obr. 1 - Členění inovací [14]

2.1.3 Efekty a cíle změn a inovací Změny a inovace v podniku zavádíme za nějakým účelem, tj. chceme mít z této činnosti nějaký výsledek, efekt. „Za efekt je v nejobecnější podobě považován změněný účinek, který souvisí s účelem daného objektu, ve kterém změna anebo inovace probíhá, a má podobu změněných funkcí objektu, nebo změna užitých zdrojů na využívání funkčnosti v naturální podobě nebo peněžním vyjádření.“[1]

Při zavádění změn a inovací v organizaci se zajisté zaměříme na efekt pozitivní, který může mít podobu například zvyšování výkonnosti. Existuje samozřejmě i záporný efekt změny objektu. V této souvislosti je potřeba zmínit, že charakter efektu může být odlišný pro různé pozorovatele v případě hodnocení použitím měkkých metrik (jinak bude na změnu nahlížet management a jinak řadoví pracovníci). Objektivním a nejběžnějším vyjádřením charakteru efektu změny je vyjádření peněžní, a sice finanční ohodnocení vstupů a zdrojů potřebných na dosažení požadované funkčnosti objektu (kvalitativní i kvantitativní). Pozitivním efektem je samozřejmě dosažení růstu funkčnosti objektu při snižování spotřeby zdrojů, případně alespoň zachování jejich stálého objemu a kvality. Negativním a nežádoucím efektem změny je pak stagnace či snižování funkčnosti objektu při konstantních nebo dokonce rostoucích zdrojích. Tento poměr finančně ocenitelných vstupních a výstupních faktorů je samozřejmě nazýván produktivitou. Primárním cílem všech organizačních změn a inovací by tedy mělo být postupné zvyšování produktivity.

15


Problémem je ale v každém případě rozhodování, zda vůbec do nějakého vývoje inovace investovat. I přes vidinu a očekávání zvýšení podnikové výkonnosti jsou investice do změn a inovací vždy nejistou záležitostí. Velice těžko se dají předpovědět například náklady na vývojový projekt, dále časové období a nejhůře potenciální trhy a možné zisky z realizovaného projektu. Literatura [14] uvádí, že ze studií vyplývají tyto závěry: „Zhruba polovina podnikových výdajů na výzkum a vývoj jde na neúspěšné projekty. Vyšší koeficient úspěchu ve výdajích než v projektech odráží vyřazování neúspěšných projektů v jejich raném stadium, předtím, než se stanou předmětem rozsáhlých obchodních příslibů a závazků. Rovněž pracovníci výzkumu a vývoje jsou často záměrně ve svých odhadech nadměrně optimističtí, aby vytvořili pro finanční vedení společnosti iluzi vysoké návratnosti.” Zůstává pak na vrcholovém managementu a nástrojích, které používají pro výpočet nákladů a přínosů z dané inovace (či vývojového projektu), zda rozhodou o její realizaci či nikoliv.

2.2

Přístup k řízení změn Z předchozího textu víme, že řízené změny jsou změny uskutečňované zásahem

člověka za nějakým účelem. V organizaci jsou změny řízené zpravidla z důvodu zlepšení výkonnosti. V této souvislosti existují dva způsoby jak na takové řízení změn nahlížet, resp. jak organizace k nutnosti řízení změn přistupuje. Jinými slovy se jedná o dva druhy organizačního chápání změn a způsobu přípravy na jejich zavádění. V horším případě můžeme na změny nahlížet jako na nutné zlo a reagovat na události a situace vyžadující změnu, až když skutečně přijdou, což může být v mnoha případech pozdě. Organizace reaguje defenzivně, zpravidla přistupuje ke změnám až po změnách okolí. Není výjimkou, že organizace může změny chápat jako hrozbu. Takový přístup je nazýván reaktivním. Naopak druhým, o poznání lepším způsobem se dá nahlížet na změny jako na příležitosti. Změny předpokládáme s předstihem, aktivně plánujeme a věnujeme se jim neustále. Jedná se o přístup proaktivní. Ústřední aktivitou proaktivního přístupu je management změn.

16


Nutno podotknout, že rozpoznání potřeby a prvotní impuls řízení změn přichází od členů organizace a pro úspěšné řízení změn je nezbytná lidská iniciativa a aktivní zapojení zaměstnanců. “Na počátku každé změny stojí člověk, který si uvědomil její potřebu. Nejdříve si tedy musí on sám uspořádat myšlenky: Proč chci změnu? Co mě vede k názoru, že je nezbytná? Kde získám odporu? Pokud jeho nespokojenost a odhodlání změnit poměry rostou, shromažďuje kolem sebe stále více a více lidí, a musí se tedy zabývat problémem, jak jejich aktivitu usměrnit a řídit. Je třeba vytyčit vizi jako jednotící ideu a vymyslet jedinečnou strategii. S překvapením zjistí, že tuto práci mu žádný počítač neudělá, a bude muset hledat způsoby, jak podpořit své vlastní myšlení.“[2] Toto potvrzuje i literatura [3]. Zde se píše, že zaprvé je nutné rozpoznat, že je něco špatně. Změna samozřejmě vytváří také rizika, nejistotu a dodatečné náklady - jak ekonomické, tak psychologické. Je nutné v první řadě vytvořit sdílenou vizi o tom, jakým způsobem může být situace vylepšena a sdílet budoucí cíle. Dále je vhodné si dobře ujasnit první praktické kroky kupředu. Pokud dokážeme pochopit, že to co děláme je neefektivní, musíme si také umět představit lepší způsob a určité reálné kroky k naplnění této vize.

Řízení změny je tedy v lepším případě nejen aktivní plánování, ale i reakce odpovídajícím způsobem. Klíčovým faktorem v tomto směru je včasné rozpoznání potřeby změny. “Podle toho, ve které fázi životního cyklu se organizace nachází, je třeba sledovat klíčové interní a externí faktory a reagovat odpovídajícím způsobem. Uvedené faktory lze nejenom identifikovat, ale i ohodnotit a určit jejich vliv na vývoj dané společnosti.“[4]

2.3

Faktory vyvolávající změnu Jak již bylo řečeno, organizační změny by měly v první řadě vznikat jako reakce na

vyvíjející se okolí. Tyto faktory je potřeba co nejdříve identifikovat, analyzovat a reagovat odpovídajícím způsobem (inicializovat odpovídající druh změn). Všechny tyto faktory však nemusí být v souvislosti s vnějším okolí organizace, ale mohou rovněž působit zevnitř.

Zde

jsou

uvedeny

nejvýznamnější

v organizacích:

17

faktory

inicializující

zavádění

změn


Změna cílů nebo zaměření organizace Jedná se například o změnu podnikové mise, strategie, cílů, tržního nebo produktového zaměření. Nákup, implementace, spuštění nové technologie nebo zařízení Například vzrůstající automatizace práce stroji, pořízení nových informačních systémů, výrobních zařízení.

Rychlejší a spolehlivější komunikace a rostoucí objem

přenášených informací, rychlejší doprava a sítě umožňující globální propojení. Fůze a akvizice společnosti Může docházet ke sloučení či naopak rozdělení různých organizačních jednotek či změně vlastnických vztahů ve společnosti. Změny v oblasti výrobních zdrojů Kolísání cen vstupních zdrojů či změna jejich tržní dostupnosti. Změny v preferencích zákazníků Zvyšující se náročnost zákazníků, jejich náhlý odliv či příliv. Demografické změny trhu. Nutnost velké individualizace produktů. Pracovní síla Nedostatek či přebytek kvalifikovaných/nekvalifikovaných zaměstnanců, řídících pracovníků. Úzce souvisí s podnikovou produktivitou. Legislativní změny a politická situace Především co se týče zákonů, ochrany životního prostředí, mezinárodního obchodu. Globalizace a mezinárodní integrace Méně celních bariér, propojení měn, globální kapitálové toky. Globální ekonomická situace Fáze ekonomického cyklu. Tlak konkurence Dovoz levného zboží, větší deregulace, větší rychlost uvádění nových produktů na trh.

Organizace může rozpoznat potřebu změny identifikací příležitosti ke zvyšování výkonnosti (zisku). Pravdou však zůstává, že častěji se za rozpoznáním změny skrývá očekávání nebo již odhalení existujícího problému (nejčastěji s příčinou uvnitř organizace).

18


Následující události [2] jsou dobrým příkladem problémů, na které by každá organizace měla co nejdříve reagovat implementací potřebných změn, mnohé z těchto faktorů mohou a budou přicházet společně:

Odliv zákazníků Je nutné okamžitě pátrat po příčinách, nezanedbávat komunikaci se zákazníkem. Je stará pravda, že daleko levnější je udržet stávající zákazníky, než získat nové. Problémy se získáváním nových zákazníků Pravděpodobně není co jim nabídnout. Růst nákladů Ani neustálá honba za snižováním nákladů nemusí být výhrou. Spíše je umět využít efektivně. Pohled na tuto problematiku musí být komplexní. Zaostávání za konkurencí Od konkurence je možné se i učit, nejen porovnávat ceny. Prodlužování nebo stagnace časových limitů Neúměrně dlouhé časy vyřizování zakázek a natahování termínů. Stagnace organizace Stagnace není stav mezi cestou vzhůru (růstem) a cestou dolů (úpadkem), je to začátek šikmé plochy. Ztráta loajality zaměstnanců Nepříznivý stav (problémy) v organizaci se ihned odrazí v chování zaměstnanců. Nedostatek peněz Ujasnit si nejprve co je zapotřebí pro ozdravení firmy před využitím bankovních úvěrů. Účetní podvody Dříve měly za úkol snížit zisk a tím daně, nyní je navyšování zisku praktikou vrcholového managementu jak za každou cenu dosáhnout svých cílů – zhodnocení akcií podniku.

19


Stále rostoucí ekonomické a sociální vlivy jednoznačně zvyšují potřebu realizace nejrůznějších změn v organizacích. Při jejich zavádění však působí síly změnu podporující (interní a externí faktory), ale zároveň působí i síly proti této změně (faktory bránící změně, překážky). Záleží na intenzitě těchto jednotlivých faktorů, zdali bude změna v podniku realizována (podporující>bránící), či naopak setrváno v současném stavu (podporující
Jasně formulovaný strategický plán

•

Mladší, výkonný management

•

Flexibilní fungování organizace

•

Dobrá týmová spolupráce

•

Zvyšující se kvalifikace a dovednosti zaměstnanců

•

Změny ve vedení nebo struktuře organizace

Síly bránící změně (retardéry změny) •

Strnulé procesy a postupy v organizaci

•

Rozdílné zájmy lidí a útvarů

•

Komplikovaná, rigidní struktura

•

Přílišná byrokracie

•

Špatný komunikační model

•

Starší, konzervativní management

•

Slabý nebo nekompetentní management

20


•

Nízké investice do inovací

•

Nedostatečné zdroje

•

Nepříznivý vývoj vnějšího prostředí

•

Změna postoje hlavních akcionářů

S tímto souvisí i další kapitola a sice problémy a překážky zavádění změn v organizaci.

2.4

Problémy a překážky zavádění změn V souvislosti se zaváděním a řízením změn v organizaci samozřejmě existuje

spousta překážek a obtíží, se kterými je potřeba se pro úspěšnou integraci změny a jejího uvedení do životaschopného stavu nějakým způsobem vyrovnat. Mimo výše uvedené síly bránící změně (retardéry), bývají největším nepřítelem změn a zároveň překážkou sami zaměstnanci organizace. Organizace jsou ze své podstaty primárně konzervativní uskupení a aktivně odmítají změny. „Proč se organizace brání změny přijmout? Větší část vysvětlení leží v lidech, kteří organizaci vytváří. Tito lidé neuznávají změny jako odpověď na skutečné a představované hrozby vůči nim samým. Změna může buď skutečně ohrožovat jedince nebo sílu skupiny, prestiž nebo bezpečnost. Čím větší hrozba, tím silnější odpor. Proč je například odpor u starších lidí vůči změnám větší než u mladších? Protože starší lidé všeobecně investovali do stávajícího systému více, a proto by změnou a adaptací na nový stav ztratili více.“[4] Je zde tedy nezbytné, aby změnu přijali všichni členové (zaměstnanci) organizace na všech úrovních, jinak velmi pravděpodobně její realizace nebude úplně úspěšná. Projekty organizačních změn, které nemají podporu všech lidí ve firmě (minimálně kterých se přímo dotýká) jsou ve své podstatě odsouzeny k nezdaru a prostředky na ně vynaložené se nesetkají očekávaným růstem výkonnosti.

Konkrétní nejvýznamnější překážky změny (výzkum USA) dle důležitosti jsou následující [3]:

21


1. Odpor zaměstnanců 2. Nevhodná kultura 3. Špatná komunikace/plán 4. Nedotažení změny do konce 5. Nedostatečný souhlas vedoucích pracovníků se strategií 6. Nedostatečné dovednosti

Dalšími překážkami mohou být: o

Špatná pracovní morálka v organizaci

o

Rozdílnost názorů v týmech a konflikty

o

Velká fluktuace pracovníků

o

Odmítání týmové spolupráce

o

Rostoucí míra negativity v organizaci

Jako na největší překážku se na odpor zaměstnanců ke změnám podíváme blíže. Je skutečností, že i přes relativně úspěšnou počáteční fázi procesu realizace změny dojdeme dříve či později k přirozenému odporu. [9] k tomu říká: „Iracionální a politický odpor ke změnám nikdy úplně nevymizí. I když se vám podaří úspěšně realizovat počáteční fáze transformačního procesu, často pak narazíte na egocentrického manažera, který se vzpříčí, jakmile se reorganizace dotkne jeho rajónu, nebo na úzce specializovaného technika, který nechápe, proč chcete trávit takové spousty času starostmi o zákazníky, případně na bezcitného finančního ředitele, který je přesvědčen o nesmyslnosti principu posilování pravomocí.“ Někdy se bohužel může stát, že „vítězství“ připadne na tyto členy organizace, zvláště pokud jde o lidi cynické, prohnané, tvrdohlavé a vytrvalé. Mohou přesvědčit zbytek organizace o zvolnění či ústupu od realizace změny, čímž se proces zpomalí či zastaví a nastane doba uklidnění a odpočinku. Toto v žádném případě není žádoucí a může mít velice závažné důsledky.

Co se týče ochoty podnikových zaměstnanců k akceptaci organizačních změn, existují dva faktory dle kterých se budou přiklánět na tu či onu stranu. Zaprvé bereme v úvahu spokojenost jednotlivců se stávajícím stavem a za druhé očekávaný budoucí

22


osobní prospěch či osobní riziko plynoucí z realizace změny. S nejhorším odporem se tedy setkají změny, které zasahují zaměstnancům do jejich rutinního způsobu práce, se kterým jsou spokojeni a ještě ke všemu z nich neočekávají žádný prospěch, nýbrž dokonce hrozbu. Naopak změny, které zaměstnancům nabídnou řešení nějaké neutěšené situace a od kterých si budou slibovat budoucí prospěch a přínos, budou zajisté vítány. Samozřejmě v reálné situaci hlavně u radikálních změn (dotýkají se celé organizace, velkého počtu zaměstnanců) budou zaměstnanci rozděleni do více skupin s protichůdnými názory (ve vztahu k jejich spokojenosti a očekávání). Zajímavou skutečnost, se kterou je také nutné počítat popisuje [6]: „Při uskutečňování vlastní zaměstnanců,

kterou

změny ve firmě se lze často setkat s obranou strategií lze

nazvat

‚strategie

třtinového

či

bambusového

stébla‘.

Zaměstnanec nejde při provádění plánované změny otevřeně proti zájmům managementu firmy, navenek se změně přizpůsobí, vysloví jí podporu, jinými slovy – ohne se jako stéblo. Po jejím provedení se však vrátí zpět ke svým starým zvykům a jedná způsobem, jak byl zvyklý. Navenek tedy změna proběhne, ve skutečnosti nikoliv. Tuto strategii můžeme překonat tím, že změníme firemní kulturu, což je ovšem dlouhodobý proces.“

Proces negativní emocionální reakce na změnu je u lidí je rozdělen do několika zpravidla následujících stádií [3]: 1) Imobilizace 2) Popření 3) Vztek 4) Vyjednávání 5) Sklíčenost 6) Testování 7) Přijetí

Je však nutné koordinovat a řídit i zaměstnance s pozitivním přístupem ke změně. Zejména z důvodu, aby v procesu realizace změny nepodlehli pesimismu a své preference v podpoře změny do budoucna neměnili.

23


U lidí s pozitivním názorem na změnu jsou fáze jejich reakce na následující [3]: 1) Neinformovaný optimismus Lidé jsou plní sebedůvěry a pozitivně naladěni na změnu. 2) Informovaný pesimismus Lidé začínají projevovat negativní reakce na změnu, ztrácejí sebedůvěru. 3) Optimistický realismus Lidé začínají vidět dosažitelnost změny, sebedůvěra roste. 4) Informovaný optimismus Návrat sebedůvěry, lidé se projektu začínají věnovat naplno. 5) Dokončení Lidé pomáhají zbytku společnosti.

Dle [7] je proces změn, co se týče osobního chování všech zaměstnanců (tedy pozitivně i negativně reagujících), rozdělen na následující etapy: První etapou je povědomí o změně. Zaměstnanci nevědí, co změna přinese. Jak ji mají přijmout – jako výzvu nebo ji raději odmítnout? Lide se proto ptají proč vůbec něco měnit? Ti, kdo změny řídí, musejí s ostatními výtečně komunikovat a snažit se je co nejdříve přesvědčit o všeobecné prospěšnosti změny. Následuje druhá etapa obavy lidí o sebe samé. Následně po oznámení změn je cítit, že zaměstnanci řeší otázku, co konkrétně změna znamená (bude znamenat) pro ně osobně. Přinese jim prospěch, nebo je naopak nějak postihne? Nyní lze u některých, především zásadních odpůrců změn, sledovat první negativní postoje (nezájem, bojkotování, nezúčastněnost). Třetí etapou je testování změny. Lidé se snaží představit si změněnou situaci a váží její klady a nedostatky. Nyní se již více „otvírají“ prostředí, komunikují a konfrontují své názory s ostatními. To je vhodná chvíle pro to, aby management otázky zaměstnanců akceptoval a nikoliv odmítal. Je dobré se snažit pravdivě změny obhájit a vysvětlit. Po této etapě by měla být přijata. Obavy zvolna mizí a lidé získávají jistotu v nových podmínkách. Nyní je namístě rozvinout nové vzdělávací a tréninkové programy, které umožní zaměstnancům zvládnutí nových žádoucích způsobilostí.

24


V závěrečné, čtvrté etapě se dovršuje vědomí přijetí změny (internalizace) většinou zaměstnanců. Převládá pozitivní atmosféra a firemní kultura se vžívá do vědomí. Tato doba je vhodná pro navržení a zavedení systémů řízení a měření výkonů.

2.5

Faktory úspěchu zavádění změn Pokud manažeři organizace chtějí změny řídit a chtějí je řídit efektivně, měli by mít

v povědomí a držet se několika následujících zásad a faktů, které jim při jejich snažení zajisté významně pomůžou.

2.5.1 Připravenost Jak vyplývá z již dříve zmíněného proaktivního či reaktivního způsobu přístupu ke změnám, důležitým faktorem je vědomí naléhavosti změny a připravenost organizace. Dle [3] můžeme rozdělit organizace podle jejich přístupu a připravenosti ke změně na následující typy. Dvěma hlavními faktory schopnosti podniku reagovat na změnu jsou stabilita prostředí, ve kterém se organizace nachází a přizpůsobivost managementu ke změně: Proaktivní Tyto podniky mají dynamický management, nacházejí se v nestabilním prostředí a potřebují být o krok vpředu, změna je pro ně způsobem života. Reaktivní Tyto firmy se mění, pouze pokud musí – obvykle reagují na kroky konkurence a neustále ‚hasí požáry‘ a usilují o klidný, neměnný stav. Programy změny nejsou většinou vhodně prováděny. Průměrný Tyto společnosti se mění dostatečně rychle, aby udržely tempo s ostatními firmami na trhu (kromě vedoucích podniků). Změna je obtížná, ale nikoliv nemožná. Do této kategorie spadá většina organizací.

25


Statický Statická firma má obvykle strnulý, hierarchický styl řízení, který může být neflexibilní, pokud se náhle změní pravidla hry. Prosadit změnu v takovém podniku je nesmírně obtížné.

2.5.2 Vize Vizi si můžeme představit jako nějaký určitý obraz budoucnosti organizace, doplněný o více či méně podrobný a přesný komentář, vysvětlující důvody, proč je nutné k tomuto obrazu dojít (resp. takovou budoucnost tvořit). Vize shrnuje množství podrobnějších rozhodnutí, motivuje, usměrňuje a koordinuje chování lidí správným směrem. „Vyjasnit si zaměření změn je důležité, protože lidé se často rozcházejí v názoru na správný směr, jsou zmateni nebo váhají, zda jsou výraznější změny vůbec nutné. Tyto problémy pomáhá řešit účinná vize spolu s podpůrnými strategiemi. Říká: Takto se náš svět mění, a tady jsou pádné důvody, proč abychom si měli stanovit tyto cíle a přijít s těmito novými produkty (nebo akvizicemi či programy zvyšování jakosti), které naše cíle pomohou splnit.“[11]

2.5.3 Rozhodování o změně Při výběru projektu (úkolu) řízení změny je nutné velmi dobře posoudit ekonomické aspekty realizace daného projektu. Základním kritériem rozhodování o implementaci změny je maximalizace efektů vzniklých jak v etapách řešení, tak při výsledné realizaci projektu. Výběr projektů změny a inovace je spojen s rizikem především [1]: a) Daná změna nebo inovace nemusí být úspěšná. b) Ani při úspěchu nemusí dosažené výsledky vždy zaručit očekávaný přínos. c) Zamítnutá změna nebo inovace se může nakonec ukázat jako úspěšná z hlediska efektů. d) Při úspěšném řešení úkolu nemusí získané výsledky zapadat do oblasti působnosti podniku.

26


Dá se říci, že rozhodnutí o každé realizaci má prvky kompromisu. I jednoznačně nejvýhodnější akce mají své nedostatky. Z tohoto důvodu je nezbytná důsledná analýza pro odkrytí všech překážek a možných přínosů (efektů) z připravované změny.

2.5.4 Plánování změny Plán na zavádění organizační změny je jedním z klíčových faktorů budoucího úspěchu – každý účastník procesu realizace změny musí vědět, jaká je jeho úloha. Plánování budoucího průběhu znamená jeho vědomé určování a eliminaci náhody. V každém okamžiku však rovněž mohou působit změny vnějšího, ale i vnitřního prostředí a tak i precizně vypracované plány narušit.

Proces plánování změny lze členit na následující postupové kroky [8]: 1) Analýza vnitřního a vnějšího okolí firmy 2) Tvorba dílčích funkčních strategií změny 3) Tvorba plánu implementace změny 4) Tvorba plánu realizace plánovaných činností 5) Zpracování návrhu rozpočtu

V bodě 1) je nejlepším postupem SWOT analýza, která umožňuje identifikovat Silné stránky (Strengths), slabé stránky (Weaknesses), příležitosti (Oportunities) a hrozby (Threats). Dle výstupu této analýzy okolí a vnitřního prostředí firmy můžeme rozhodovat k jakým změnám je rozumné přistupovat. Ve volbě strategie změny je dobré zdůraznit, že by měla být součástí strategie firmy. Při rozhodování o vývoji podniku v souvislosti se změnami musí management vytvářet koncept budoucího cílového chování podniku. Pro strategické plánování má velký význam prognózování Jedná se o kvalifikovanou předpověď budoucnosti nějakého jevu nebo procesu. Pomáhá pak při rozhodování problémů různého charakteru a poskytuje informace a předpovědi změn vnějšího okolí podniku. Manažerům poskytuje informace o potřebách a zdrojích a předvídání změn vnějšího okolí podniku.

27


Na pomoc při plánování strategie změn jsou velmi vhodné existující modely pro analýzu změn tržních a konkurenčních situací, jako příklad uveďme: Boston Consulting Group, Model růstu trhu, Inovační matice, Porterův model, Model životního cyklu výrobku, Model novosti trhu – technologických změn, Ansoffův model..

2.5.5 Implementační taktika Implementační taktika je způsob, jakým přistupujeme k zaměstnancům, abychom zajistili co nejhladší a nejefektivnější průběh změn. Vždy je dobré zvolit vhodnou implementační taktiku v závislosti na aktuální situaci v organizaci (disponibilita času, zdrojů) a firemní kultuře. Implementační taktiky rozeznáváme následující [6]: Vzdělávání a komunikace Strategie významná především v případech, kdy problematickou oblast představují lidské zdroje a komunikace mezi zaměstnanci. Je třeba specifikovat kvalifikační nedostatky a komunikační bariéry. Důležitou roli hraje průběžné vzdělávání krátkodobého

i

dlouhodobého

charakteru,

plánovaná

rekvalifikace

a

růst

specializace. Participace Pro jednotlivce je relativně těžké odporovat změnám, na jejichž přípravě se sami podílejí. Zaměstnanci participující se na realizaci změn budou podporovat většinu základních procesů a zároveň vytvářet nová netradiční řešení a přístupy. Vyjednávání Vyjednávání představuje způsob nekonfliktního řešení problému. Tato strategie je nenáročná na zdroje, avšak je náročná na čas. Manipulace Manipulace představuje způsob, jak aktivně zapojit klíčové osoby do řešení problému, případně je ovlivňovat při důležitých rozhodnutích. Donucování Také možnost, jak zvýšit výkonnost v procesu změn a jeho správné přijímání. Doporučeno spíše na nižších řídících stupních a u řadových zaměstnanců.

28


2.5.6 Komunikace V předešlém odstavci bylo vysvětleno, jaký vliv mají zaměstnanci organizace na implementaci změn. Je nezbytně důležité získat je na svou stranu a zajistit, aby byly dostatečně motivováni tak, aby změny nejen podporovali, ale svým chováním se popřípadě i dobrovolně podíleli na jejich realizaci. Klíčová cesta k úspěchu vede přes tento měkký faktor a nejsilnějším nástrojem je v tomto případě efektivní komunikace. „V procesu řízení změn hraje důležitou roli řada skutečností. Snad nejvýznamnější z nich je komunikace. Intenzivní komunikace již v předstihu před zaváděním změn je nutností pro další jejich optimální průběh. Osvědčuje se vypracování komunikačního plánu s vymezením úkolů, odpovědností, působení komunikačních médií a působení zpětné vazby.“[7] Pokud jsme schopni zajistit dobrý komunikační koncept, je dále nezbytné udělat následující kroky [2]: 1. Získat důvěru zaměstnanců. Není nic horšího, než když člověka ve vedení považují zaměstnanci za člověka nedůvěryhodného nebo dokonce za darebáka. 2. Dát smysl tomu, co lidé dělají. Nedopustit, aby se soustředili na dílčí úkony a přes stromy neviděli les a aby své úkoly plnili mechanicky. 3. Vzbudit a podporovat v pracovnících přesvědčení, že se podílejí na velké věci a jsou s ní pevně spojeni. Dát prostor k vyslovení vlastních názorů a posílení pocitu vlastní důležitosti. 4. Vytvořit zaměstnancům co nejlepší podmínky pro seberealizaci.

2.5.7 Další doporučení Další doporučované aktivity úspěšného řízení změny zmiňuje například [3]: •

Proveďte analýzu organizace a jejích potřeb.

•

Vytvořte sdílenou vizi a určete společný směr.

•

Udělejte čáru za minulostí.

•

Vyvolejte pocit naléhavosti.

•

Usilujte o silnou vůdčí roli.

29


•

Najděte si významného sponzora.

•

Vytvořte struktury umožňující změnu.

•

Komunikujte s lidmi a snaže se je začlenit do procesu změny.

•

Pevně změnu zajistěte a institucionalizujte ji.

Rovněž zajímavým souborem zásad a doporučení pro úspěšně zvládání realizace změn v organizace je model SUCCESS [3]: Shared Vision (Sdílená vize) Jasné vyjádření, kam se pomocí změny posuneme aby tomu všichni rozuměli. Understand the organisation (Porozumění organizaci) Analýza společnosti, určení klíčových charakteristik a aspektů, kterým je nutné věnovat pozornost. Cultural alignment (Soulad s podnikovou kulturou) Realizace změny probíhající podobným způsobem tomu, jak se věci v organizaci běžně provádějí. Communication (Komunikace) Začít komunikovat co nejdříve. Experienced help where necessary (Pomoc zkušených lidí v případě potřeby) Používat zaručené a vyzkoušené metody. Využít externí pomoc v případě potřeby. Strong leadership (Silné vedení) Změna viditelně podporovaná silným a vlivným člověkem, který je jejím sponzorem. Stakeholder buy-in (Zájmové skupiny) Získání všech, kterých se změna týká (zaměstnanci, akcionáři, management, dodavatelé, zákazníci..)

30


2.5.8 Nejčastější chyby Mimo doporučení, čemu se věnovat a na co nezapomenout při realizaci změny je vhodné ještě vystihnout nejzávažnější chyby a nejčastější příčiny neúspěchu. Dle zkušeností z minulých let jsou to následující [9]: Přílišné sebeuspokojení a arogance Zdaleka největší chybou, jíž se lidé dopouštějí při pokusech měnit podniky, je to, že se vrhnou do procesu změn, aniž by předem přesvědčili své spolupracovníky a zaměstnance o jejich naléhavosti. Tato chyba je fatální, protože transformační snahy nikdy nedosáhnou stanovených cílů, pokud je vedení příliš spokojeno samo se sebou. Neschopnost vytvořit dostatečně silnou koalici, která by změny prosazovala V úspěšných transformačních projektech tvoří tým president společnosti, ředitel divize nebo pobočky plus dalších pět, patnáct či padesát lidí odhodlaných zlepšit její výkonnost. V těch nejúspěšnějších případech je koalice vždy silná, pokud jde o lidi s formálními funkcemi, informacemi a zkušenostmi, reputací a kontakty – a také se schopnostmi vést. Podcenění síly vize Vize hraje v procesu efektivních změn klíčovou roli. Pomáhá řídit, regulovat a inspirovat jednání velkého množství lidí. Bez příslušné vize se může transformační proces lehce rozmělnit do řady zmatených, vzájemně si odporujících a časově náročných projektů, které se ubírají špatným směrem nebo nikam nevedou. Nedostatečná komunikace a její podcenění Lidé nebudou přinášet oběti, i kdyby nebyli spokojeni se současným stavem, nejsou-li pro ně potenciální výhody spojené se změnami dostatečně atraktivní a pokud opravdu nevěří v jejich uskutečnitelnost. Bez důvěryhodné komunikace, bez spousty komunikace nezískáte srdce a mozky lidí. Dovolit překážkám, aby zablokovaly novou vizi Nové iniciativy často končí nezdarem, když se zaměstnanci cítí odzbrojeni velkými překážkami na cestě k úspěchu. Občas existují tyto překážky pouze v myslích lidí. Pak jde

31


jen o to přesvědčit je, že žádné skutečné externí bariéry neexistují. V mnoha případech jsou však tyto bariéry skutečné. Neschopnost vytvářet krátkodobá vítězství Skutečná transformace trvá dlouho. Komplexní snahy o změnu strategie nebo restrukturalizaci podniku riskují, že se nepohnou kupředu, pokud nenajdou krátkodobé cíle, jejichž splnění se dá oslavovat. Většina lidí nebude pokračovat v pochodu na dlouhou trať, pokud v průběhu šesti až osmnácti měsíců neuvidí, že dosavadní postup přináší očekávané výsledky. Příliš časté vytváření vítězství Po několika letech tvrdé práce mohou mít lidé tendenci vyhlásit vítězství v zásadním procesu změn po prvním výrazném zlepšení výkonu. Zatímco oslava vítězství je naprosto v pořádku, jakýkoli náznak, že většina práce je v postatě hotová, bývá obvykle obrovskou chybou. Zanedbat pevné zakotvení změn ve firemní kultuře V konečném důsledku je změna trvalá, teprve když se stane způsobem, jakým se „u nás věci dělají“, a pronikne do krve pracovní jednotky nebo podniku.

2.5.9 Příklady nutných změn ke zvýšení výkonnosti Existují jisté základní oblasti pro realizaci změn, které si dnes nemůže dovolit ignorovat téměř žádná organizace. Tyto důležité příležitosti ke změnám a zároveň požadavky na prosperitu organizací na počátku 21. století uvádí [12]:

Efektivní aplikace informační technologie a vysoký podíl elektronických obchodů Naplnění tohoto požadavku je spojeno se změnou koncepce provádění stávajících podnikatelských procesů, tedy s uskutečněním projektu restrukturalizace podnikání firmy.

Maximální výnosy z investic Zvyšování výnosů z investic, tedy výnosnosti majetku, je podmíněno jak restrukturalizací kapitálu, tak současně také restrukturalizací podnikání.

Minimální náklady Snižování nákladů je možné dosáhnout optimalizací využití cizího kapitálu, tedy restrukturalizací kapitálové skladby firmy, a současně i vyšší efektivností provádění podnikatelských aktivit vyvolanou provedenou restrukturalizací podnikání firmy.

32


Reengineering podnikatelských procesů Podstatná, radikální a komplexní změna vnitřního prostředí – reengineering podnikatelských procesů – je vrcholným projevem restrukturalizace podnikání.

Změna organizačního uspořádání firmy Změna vnitřních pracovních vazeb a s ní spojená změna informačních toků je neoddělitelnou součástí transformace podnikání.

Rozšíření podílu na trhu Dosáhnout vyššího podílu na trhu nelze bez provedení výrazných inovačních opatření, přitom každá inovace je svou podstatou projevem restrukturalizace podnikání firmy.

Vyšší produktivita pro podnikání využívaných zdrojů Snížení nákladů a s tím spojené zvýšení výnosů je možné pouze po výrazné obměně metod a způsobu výkonu jednotlivých podnikatelských aktivit, je výsledkem transformace podnikání.

Zapojení do vhodné strategické aliance Získání vhodného strategického partnera v zájmu vzniku jinak firmou nedosažitelných konkurenčních výhod je vždy spojeno s transformací podnikání a velmi často také s restrukturalizací kapitálu firmy.

2.6

Proces řízení změny V procesu změny stojí na začátku známý, poklidný stav. Následně dochází

k přeměně a ve finále se objekt transformuje na stav nový, který může být na počátku ještě před provedením změny označován jako vize budoucího stavu. Na prvním místě je nutné „rozmrazit“ procesy a přístupy, které již dále nejsou přijatelné. Znamená to především připravit dostupné informace, najít nedostatky, provést analýzy, informovat zaměstnance, minimalizovat odpor, nezanedbat technologickou přípravu a hmotné zajištění. Ve druhé fázi dochází k přeměně (transformaci) na způsob, který je pro současnou situaci vhodný, ne-li nutný. Jedná se o vlastní změnu realizovanou zvolenou skupinou zaměstnanců. Cílem je dosažení předem definovaného stavu. V posledním kroku dochází k „zmrazení“ nových přístupů, aby byly všeobecně akceptovány celou organizací a staly se normou. Firma bývá po změně zpravidla nestabilní a náchylná k opakovaným problémům z počátečního stavu.

33


V úvodu stojí zjišťování potřeby změn a aktivity jejich plánování. Dalšími důležitými činnostmi v procesu řízení změn jsou organizace a vedení lidí, hlavní náplní pak implementace změny a v neposlední řadě se nesmí zapomenout na kontrolu a hodnocení důsledků změn. Konkrétní a podrobnější přístupy k mapování procesu řízení změny si popíšeme na modelech v následující kapitole.

2.6.1 Model řízené organizační změny Jedná se o obecnou specifikaci procesu řízené změny s univerzálním použitím. Schematické znázornění tohoto modelu včetně jednoduché interpretace těchto částí uvádí literatura [6]:

Síly inicializující proces změny

Agent nositel změny

Intervenční strategie

Operativní metody

Zhodnocení

Jak? Realizace změny

Proč? Kdo?

Co?

Za kolik? Kdy?

Obr. 2 - Model řízené změny 1 [6]

Každá změna je iniciována určitými faktory, určitými silami – Proč? Tyto síly jsou realizován prostřednictvím tzv. agenta změny – Kdo? Na základě těchto sil a jejich agentů je použita určitá intervenční strategie – Co? Intervenční strategie je implementována určitým způsobem – Kdy? Jak? Implementovaná změna musí být vhodně ohodnocena – Za Kolik?

Stejné otázky jako v předcházejícím modelu si položíme i v modelu řízené změny dle [4]. Mimo již zmíněných nás dále zajímá: Jak jsou intenzivní iniciační faktory změny?

34


Jak vypadá požadovaný stav, kterého chceme dosáhnout? Kde bude provedena tzv. intervence? Kdo z lidí bude proces podporovat a kdo bojkotovat?

Samotný proces obnáší tyto následující kroky:

(Strategická) analýza Analýza silového pole Vytvoření modelu Identifikace agenta změny Identifikace intervenčních oblastí Intervence – vlastní změna

Verifikace dosažených výsledků Obr. 3 - Model řízené změny 2 [4]

Strategická analýza Výstupem musí být kvalifikované rozhodnutí, zdali je nutné (vhodné) určitou změnu provést či nikoliv. K tomuto účelu je dobré použít některou ze standardních metod strategické analýzy (analýza obecného okolí, oborového okolí, interních faktorů, firemní strategie, zájmových skupin, paradigma organizace). Pro jednotlivé faktory lze definovat váhy a kvantifikovat výsledky. Výstupem je pak rozhodnutí, zdali je nutné iniciovat proces změny okamžitě, s odkladem, nebo změna v tuto chvíli není vůbec nutná. Analýza silového pole Jak již bylo řečeno, v průběhu implementace změny se vyskytují podporující a blokující síly a naším úkolem je jejich včasná identifikace k okamžitému modifikování

35


okolních vlivů a předcházení zbytečným finančním ztrátám. „Tyto síly spoluvytváří dynamickou rovnováhu a podporují zachování statusu-quo. Představme si, že naším cílem je posunout organizaci ze současné pozice na vyšší úroveň fungování“[11] Vytvoření modelu změny – nastavení parametrů Zde využijeme výsledky dříve použitých analytických metod. Modelové řešení musí maximálně eliminovat negativa a hrozby a odpovídat budoucí struktuře rozložení sil. Tyto přesně definované numerické parametry jsou pro nás cílem procesu změny a budou představovat předmět kontroly. Identifikace agenta změny Tato část se v podstatě týká identifikace jednotlivců nebo pracovních týmů, tzv. budoucích nositelů celého procesu. Tito lidé budou hrát významné role a musí v zajistit dobrý průběh a dosažení co nejlepšího výsledku procesu řízené změny. Intervenční strategie a její provedení Jedná se o identifikaci organizačních subsystémů, které budou řízením změny dotčeny, resp. kam budeme intervence směřovat. V naprosté většině případů intervence se zaměříme na identifikaci pěti základních subsystémů (lidské zdroje, organizační struktura, technologická oblast, organizační procesy, informační a komunikační toky). Formulujeme základní body intervence a strukturu dotčených subsystémů, jejich vazby a uživatele. Samotná implementace začíná vytvořením implementačního postupu o třech základních komponentách: Časový harmonogram Hlavní aktivity a jejich časové ohodnocení, klíčové body (průběžná kontrola), rezervy. 3 fáze procesu Rozmrazení, změna, zmrazení Implementační taktika Participace, přesvědčování, donucování, vzdělávání a komunikace, vyjednávání, manipulace (viz. výše).

36


Verifikace výsledků Zhodnocení dosaženého stavu na základě zvolených kritérií. Zhodnocení výsledků by také nemělo být jednorázovou záležitostí až na úplném konci procesu, nýbrž by mělo probíhat průběžně. Samozřejmě můžeme dojít k závěru nalezení významnějších odchylek od skutečného stavu oproti stavu požadovanému. V tomto případě je nezbytné iniciovat zpětnou vazbu k nápravným opatřením.

Rozhodnutí o závazném plánu implementace změn je pro lepší přehled možno schematicky zaznamenat například do tabulky [8]: AKCE

Kontrolní dny:

Odpovědná

Ultimativně

Termíny

Předcházející

Navazující

osoba

požadovaný

zahájení a

(podmiňující)

(podmíněné)

- termín

výsledek

ukončení

akce

akce

- věcný obsah

akce

- náklady -

-

-

-

-

-

-

Tab. 2 - Plán realizace změny [8]

2.6.2 Kotterův osmibodový proces John Kotter je profesor na Harvard Business School a uznávaný autor, který se ve svých dílech zaměřuje na způsoby, kterým nejlepší organizace na světě provádějí změny. Ve svých pracích identifikoval a popsal osmibodový proces změny (vycházející z mnoha skutečných případů z autorovy praxe) – doporučení, jak co nejlépe a nejefektivněji zvládnout změnu v organizaci [9]: 1. Vyvolání vědomí naléhavosti

Prozkoumání trhu a konkurenčního prostředí

Identifikace kritických míst, potenciálních krizí nebo zásadních příležitostí a diskuse o nich

2. Sestavení koalice schopné prosadit a realizovat změny

Vytvoření skupiny dostatečně silné řídit změny

Přimět skupinu pracovat společně jako tým

37


3. Vytvoření vize a strategie

Vytvoření vize, která pomůže řídit proces změny

Vyvinutí strategií na dosažení této vize

4. Komunikace transformační vize

Využití všech dostupných prostředků k nepřetržité komunikaci nové vize a strategií

Vůdčí koalice jako vzor jednání očekávaného od zaměstnanců

5. Delegování v širokém měřítku

Odstraňování překážek

Změna systému nebo struktur bránící transformaci

Podpora riskantních rozhodnutí a netradičních myšlenek, aktivit a postupů

6. Vytváření krátkodobých vítězství

Plánování viditelných zdokonalení výkonu neboli „vítězství“

Dosahování těchto vítězství

Viditelné oceňování a odměňování lidí, kteří umožnili dosáhnut těchto vítězství

7. Využití výsledů a podpora dalších změn

Využití růstu důvěry ke změně všech systémů, struktur a postupů, které nejsou ve vzájemném souladu a neodpovídají transformační vizi

Najímaní, povyšování a vzdělávání lidí, kteří mají schopnosti realizovat transformační vizi

Oživování procesu stále novými transformačními projekty, náměty a prvky

8. Zakotvení nových přístupů d firemní kultury

Dosahování lepších výsledků prostřednictvím chování orientovaného na zákazníky a zvyšování produktivity, lepšího vedení a efektivního řízení

Poukazování na souvislosti mezi novými vzory chování a podnikovými úspěchy

Rozvíjení prostředků zajištujících vzdělávání vedoucích pracovníků a výběr vhodných nástupců

„Úspěšné změny jakéhokoli rozsahu postupují všemi osmi kroky, obvykle v pořadí uvedeném ve schématu výše. Ačkoli realizace změny obvykle prochází několika fázemi najednou, přeskočení pouhého jediného kroku nebo příliš rychlý postup vpřed bez zabezpečení solidní základny vede téměř vždy ke vzniku problémů.“[9] Pokud chceme aplikovat toto schéma při realizaci organizační změny, potom je rovněž žádoucí dodržovat i pořadí jednotlivých kroků, kroky nepřeskakovat nebo neprovádět více kroků současně. Model pro řízený proces je navržen tak, aby působil přirozeným způsobem, narušování posloupnosti pak vede k násilné a mechanické realizaci, která nevytváří dostatek prostoru k překonání odporu a problémů.

38


2.6.3 Inovační proces Naproti procesu řízení organizačních změn přidává proces řízení inovací dále kroky jako výzkum a vývoj, experimentální testování a ochrana nových řešení (produktů, procesů). Dle [10] je proces zavádění inovací obohacen: „Klíčovým aspektem procesu inovací je přijetí procesního pohledu na organizaci/podnikání. Strukturální povaha procesů je klíčem pro dosahování přínosů procesu inovace. Proces inovace spojuje zavedení procesního pohledu na organizaci/podnikání s využitím inovace klíčových procesů. Toto spojení dává každé organizaci potenciál pro dosažení významných redukcí v procesu nákladů nebo času nebo zlepšení kvality, pružnosti, úrovně služeb či jiných úkolů.“

2.7

Koncepty a nástroje realizace změn

2.7.1 Procesní řízení a reengineering Změna funkčně řízeného podniku na podnik procesní je dnes nezbytným krokem k správnému řízení změn v organizacích. Tato velice důležitá přeměna ve filozofii fungování organizací je patrná především posledních dvacet let. Hlavním motivem pro přechod na procesní řízení z řízení funkčního byl zejména prudký rozvoj informačních technologií a nástrojů automatizované podpory podnikových procesů, které jejich řízení výrazně usnadnily.

Funkční vs. procesní pojetí řízení Při funkčním způsobu řízení jsou procesy výroby rozděleny na jednoduché a snadno proveditelné základní operace. Pro tento způsob řízení je charakteristické jasné vymezení pravomocí a odpovědností a direktivní řízení. Organizační struktura je strmá (pyramida). Procesní management je naopak charakteristický opětovným spojením dílčích operací do navazujících procesů. Uděluje zaměstnancům větší svobodu rozhodování a odpovědnosti. Zavádí týmovou práci a měkké metody řízení. Organizační struktura je plochá.

39


Přístup podniků k přechodu z funkčního na procesní řízení se liší a závisí na individuálních podmínkách každé organizace. Velmi vhodným způsobem jak tohoto dosáhnout je například reengineering. Reengineering

je

typickým

představitelem

zavádění

radikálních

změn

v organizaci. “Přehodnocení a radikální rekonstrukce podnikových procesů tak, aby mohlo být dosaženo dramatického zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti, jako jsou náklady, služby a rychlost.”[5]

V této definice nalezneme některá slova, která jsou klíčová v případě provádění zásadní/zlomové organizační změny: “Radikální – reengineering nevylepšuje, nedělá povrchní ani dílčí změny, ale radikálně přetváří existující struktury a postupy a vyvíjí zcela nové způsoby výkonu práce. Dramatické – reengineering se zabývá výraznými změnami. Okrajové nebo částečné zlepšení vyžaduje vyladění, zatímco dramatické zlepšení vyžaduje zbourání starého a nahrazení něčím novým. Procesy – většina manažerů se zaměřuje na dílčí úkoly, na jednotlivé profesní práce, na lidi, na struktury, ale nikoli na procesy.”[6] Dále můžeme definovat pojem reengineering procesů jako vyváření procesů nových a efektivnějších bez nutnosti ohlížet se za minulým stavem. Reengineering v tomto případě přichází jako reakce na dosavadní praxi organizace práce na principech specializace a funkčního řízení. Tento způsob fungování organizace samozřejmě přinášel řadu neefektivních situací: časové prostoje mezi jednotlivými funkcemi, soupeření funkčních útvarů, snížená kvalita komunikace v důsledku hierarchického řízení.

Pro úplnost vymezení podnikového procesu: „Podnikový proces je ucelený okruh činností, tvořený tokem práce, postupujícím od jednoho člověka/pracoviště ke druhému a přinášející hodnotu zákazníkovi. Proces mu vždy jasně vymezený začátek, určitý počet kroků a jasně vymezený konec.“[6]

40


Řízení změn v této souvislosti vyžaduje především velice přesné zmapování a definování příslušného procesu. Fáze projektu reengineeringu podnikových procesů by měla být následující: 1. Výběr procesu z hlediska: •

Zlepšení vztahu k zákazníkům

•

Strategického významu procesu

•

Pohledu na výkonnost konkurence

•

Důsledku změny na ostatní procesy a vztahu k efektivnosti

2. Vymezení zdrojů pro řešení projektu: •

Jmenování reengineeringového týmu

•

Časový harmonogram

•

Stanovení rozpočtů

•

Zvážení účasti externích konzultantů

3. Stanovení průběžné doby projektu: Tato je ovlivněna především intenzitou práce týmu, složitostí procesu, nutností specializovaného softwaru apod.

Zmapování procesu po jeho výběru je jedním z klíčových nástrojů. Model (mapa) procesu poskytuje realizačnímu týmu náhled na jednotlivé části procesu a jejich posloupnost a souvislost. Tímto způsobem mohou vyjít na povrch nedostatky (zbytečné činnosti, nedostatečné činnosti) ale i přednosti, které je dobré využít dále. „Mapa procesu rovněž týmu umožňuje koncipování různých alternativ současného procesu a jejich porovnání ještě před rozhodnutím, která z nich by se měla realizovat.“[6] Vhodným nástrojem pro zmapování procesů je v tomto případě strukturovaná procesní analýza, kdy každý proces lze rozložit na jednotlivé subprocesy. Složitý proces je znázorněn diagramy toku dat, které se zpracovávají na různých úrovních podrobnosti. Na nižších úrovních se k vizuálnímu znázornění pracovních kroků tvořících proces používají vývojové diagramy.

Neméně důležitý je výběr vhodného reengineeringového týmu. V projektu zlepšování či optimalizace podnikových procesů můžeme identifikovat následující aktéry:

41


Vlastník procesu je člověk zodpovědný za celý proces procházející napříč organizací a také jeho efektivnost. Musí zajistit vše potřebné pro správný chod celého procesu i jeho dílčích částí a zaručit jeho výkonnost. Vedoucí týmu je jednou z nejdůležitějších rolí při projektu. Měl by jím být vysoce výkonný pracovník, který má dostatečné znalosti řešeného projektu a splňuje i další osobní předpoklady. Externí konzultant má poskytovat hlavně expertní podporu. Svých znalosti při využívá při realizaci a hodnocení projektu. Členové týmu by měli být dostatečně motivováni a zainteresování na samotném řešení projektu BRP.

Aby tato sestavená koalice byla schopná prosadit a implementovat změny v podnikových procesech, je nezbytné její správné personální obsazení. Dle [9] se tento tým (koalice) musí vyznačovat čtyřmi základními znaky: 1. Dostatečné pravomoci Tým musí obsahovat dostatečný počet klíčových hráčů, především z řad liniových manažerů, aby pro lidi z vnějšku nebylo snadné blokovat vyvíjené aktivity. 2. Zkušenosti Zastoupit v týmu různé úhly pohledu (z hlediska vědomostí, pracovních zkušeností, národnosti atd.), které jsou v projektu potřebné a umožní, aby byla přijímána kvalifikovaná a rozumná opatření. 3. Důvěryhodnost. Dostatečný počet lidí ve skupině, kteří mají ve firmě dobrou pověst, takže její rozhodnutí budou zaměstnanci brát vážně. 4. Vůdcovství Dostatek osvědčených vůdců, aby byla skupina schopná usměrňovat celý proces změn.

42


Na druhou stranu existují i typy lidí, kterým je více než dobré se vyhnout, pokud chcete v týmu změny iniciovat úspěšně. Prvním jsou aktéři s přehnaně vysokým egem, kteří nedokáží ocenit schopnosti druhých a upřednostnit společné cíle před svými osobními zájmy. Druhý typ lidí naopak vytváří v týmu vysoký stupeň nedůvěry a podkovává tak týmového ducha a vzájemné vztahy.

2.7.2 Metamorphing Na rozdíl od reengineeringu, kdy se přistupuje k radikálním podnikovým změnám, až když jsou opravdu nezbytné, existuje ještě jiný přístup – metamorphing – který znamená provádění změn v organizaci neustále. Metamorphing nemůže být tedy brán jako revoluce v organizaci, ale spíše jako proces evoluční, který nestaví na nutnosti provést určité množství konkrétních změn, ale dosáhnout vytvoření odpovídající atmosféry v organizaci pro podporu změn soustavných.

„Metamorphing se nově dívá na pracovní soužití lidí, zejména v týmech. Vychází z poznatku, že nové věci vznikají z protikladů a konfliktů. Cílem organizace tedy není zabránit konfliktům, ale využít je k tvořivé práci. To samozřejmě klade vyšší nároky na komunikaci, ale především na emoční stránku a vztahové dovednosti. Zvládané konflikty pak kypří vztahy a vytvářejí nové šance. Dochází tím k zajímavého paradoxu – čím více jsou posilovány vztahové stránky a oslabována role tradičních kvalifikačních parametrů včetně technické inteligence, tím více rostou právě odborné výkony. Metamorphing vychází z těchto tří kroků [2]: 1. Vytvořte ve firmě tvůrčí atmosféru a uvolněte bariéry myšlení. Dejte lidem důvod, aby měnili. 2. Dejte lidem pravomoci, aby mohli měnit, a předejte jim změny do jejich vlastnictví. 3. Postarejte se, aby tempo změn neochabovalo a dodávejte jim další impulzy.

Aplikace a zavádění myšlenek a filozofie metamorphingu na konkrétní organizaci může být rovněž chápáno jako dlouhodobý proces, nejlepší doporučení jak tento proces co nejefektivněji zvládnout a jak přesně je nejlepší postupovat uvádí [2]:

43


1. Vybudujte organizační strukturu změn. Uvědomte si potřebu změn, přesvědčte o ní ostatní, tedy přinejmenším část managementu firmy, najděte lidi a sestavte tým změn. Ujasněte si, co bude mít na starosti a jak se v týmu bude rozhodovat.

2. Odpovězte si v týmu na tři základní otázky Kdo jsme? Čím chceme být? Jak toho dosáhnout? Tým změn se musí z nového úhlu pohledu podívat na identitu firmy, nalézt srozumitelnou vizi a připravit jedinečnou strategii.

3. Seznamte pracovníky s vizí a změnami Výstup z předchozích kroků se nyní musí stát vlastnictvím všech lidí ve firmě. Zpočátku vysvětlování zabere mnohem více času. Je to práce především pro lídra. Odpovězte lidem popravdě, co jim změny přinesou a co je čeká.

4. Poznejte a zmapujte procesy Bez poznání a nápravy procesů se nedostanete dále. Zapojte do sledování procesů všechny zaměstnance. Máte tak jistotu, že vám žádný proces neunikne a ještě povzbudíte zájem lidí o fungování firmy. Pokud jste je skutečně zaujali, poznáte to mimo jiné na záplavě zlepšovacích návrhů.

5. Proveďte změny v organizaci firmy Když máte přehled o procesech, můžete odpovídajícím způsobem začít měnit organizaci řízení firmy. Máte-li tedy přebujelý funkční systém, nemůžete ho měnit dříve nebo později, ale právě teď.

6. Najděte místa rozhodování Náprava a změna organizace firmy vám umožní lépe a bez předsudků se podívat na kompetence a odpovědnost. Funkční řízení totiž při jakémkoliv pohybu vyvolává reakce na obou stranách – ti, kteří o část pravomocí přicházejí, si je brání zuby nehty, zatímco lidé, kteří by je měli dostat, je odmítají kvůli zvýšené odpovědnosti.

7. Přesuňte rozhodování tam, kde vzniká jeho potřeba Pamatujte na to, že v případě matamorphingu nejde o jednorázový krok. Potřebujete, aby lidé své kompetence využívali nejen staticky, ale aby v jejich rámci prováděli i další změny, a to samostatně a na vlastní odpovědnost.

8. Použijte počítačovou techniku Moderní počítačové a komunikační technologie jsou vaším velkým spojencem. Spoustu změn můžete udělat jen proto, že takovou techniku máte k dispozici. Nesnažte se však přizpůsobovat procesy počítačům, ale požadujte po technice, aby pracovala podle vašich představ.

44


9. Zjistěte, která práce, pracovní místa a funkce se staly zbytečnými Důsledná realizace předešlých kroků vás zcela jistě přivede ke zjištění, že některé činnosti není třeba vykonávat.

10. Vyhodnoťte všechny změny a jejich přínosy Zhodnoťte dosavadní zkušenosti s týmem změn a s probíhajícími změnami. Nyní je třeba sestoupit hlouběji a podnítit i tam samostatné řízení a šíření změn.

Podobným přístupem jako metamorphing je koncept trvalého zlepšování, který rovněž tvrdí, že změny se musejí dělat neustále pro dosahování trvalého zlepšování podnikových aktivit a výstupů. „Nepřetržitý a mohutný proud inovací ovlivňuje všechny organizační subsystémy a vytváří ve svém konečném efektu pro organizaci nové trhy. Zvyšuje adaptabilitu organizace, kterou můžeme vyjádřit její schopností trvalé regenerace, pružné, rychlé a adekvátní reakce na změny vnějšího prostředí organizace. Souhrnně lze výše uvedené vyjádřit konceptem nepřetržitého zlepšování“[8] Koncept stálého zlepšování je důležitý zejména z důvodu stále se měnícího organizačního prostředí. Podnikové procesy bez dostatečné a pravidelné pozornosti mohou degradovat a i při jejich vysoké úrovni dnes stále a vždy existuje možnost dalšího zlepšování. „Pro dynamický proces zlepšování jsou nezbytným katalyzátorem změn tzv. konstruktivně nespokojení zaměstnanci. Jsou to zaměstnanci, kteří jsou přesvědčeni, že věci lze dělat lépe a jsou ochotni a schopni tyto změny realizovat.“[11] Nejdůležitější oblasti zaměření pro neustálé zlepšování jsou: orientace na zákazníka, plánování, standardizované procesy, školení a učení se.

2.7.3 Managing Organizational Change (MOC) MOC je „specifický soubor strukturovaných procedur používaných ve fázích rozhodování, plánování a vlastního exekutivního řízení procesu implementace rozsáhlých změn, u nichž je velké riziko neúspěchu, spojeného s nebezpečím značných finančních ztrát, ohrožujících existenci firmy.“[6] Tato metodika vychází z výzkumu a vyhodnocování rozdílů mezi organizacemi, které uspěly v realizaci strategických změn a organizacemi, které neuspěly (nedosažení cíle nebo překročení času/nákladů). Metodika samotná je postup a různá doporučení pro

45


dosažení co nejvyšší podpory zaměstnanců v procesu realizované změny a snížení rizika neúspěchu na co nejnižší úroveň.

Metodika MOC je rozdělena do pěti fází[6]: 1. Předběžná diagnóza firmy Výsledkem této fáze je zhodnocení situace a možnosti firmy uskutečnit rozsáhlé změny. 2. Vypracování plánu implementace změn Specifikace dílčích problémů, které je nutno řešit, stanovení jejich priorit, jmenování odpovědných pracovníků. 3. Realizace plánu implementace změny Zdrojové zabezpečení realizace plánu, dodržení rozpočtu, nákladů a spotřeby zdrojů (technických i personálních). 4. Kontrola a průběh realizace Shrnuje výsledky pravidelných kontrolních aktivit týkajících se průběhu a stavu dílčích činností plánu implementace změn. 5. Hodnocení výsledků Obsahuje kontrolu a zhodnocení implementace změny, dodržení rozsahu, termínů, finančních limitů.

2.7.4 Projektový management „Koncept managementu, kdy rozvojové aktivity v ekonomickém organismu, organizaci nebo podniku, jsou připravovány a prosazovány prostřednictvím řízených pracovníků v podobě projektů“[1] Projekt pak musí mít jasně stanovený cíl, u kterého se požaduje dosažení v daném čase, s danými náklady, v dané kvalitě a při respektování definované strategie, postupů, nástrojů a vymezených technik. Definiční znaky projektu změny nebo inovace jsou jeho jednorázový charakter, neopakovatelnost (neopakujeme stejnou inovaci) a konečné trvání projektu (výsledek začleněn do života/užívání).

46


Existují hlediska, podle kterých můžeme projekty změny a inovace členit na různé druhy [1]: 1. Dle složitosti Komplexní Unikátní, jedinečný, neopakovatelný, dlouhodobý, mnoho činností, vysoké náklady, mnoho zdrojů, velký počet subprojektů Speciální Střednědobý, nižší rozsah činností, dočasné přiřazení pracovníků, dekompozice na subprojekty Jednoduchý Malý krátkodobý projekt, jednoduchý cíl, dosažitelný jedinou osobou, několik málo činností, využití standardizovaných postupů 2. Dle aplikační oblasti Spojené s výstavbou K dosažení cílů je nutná výstavba nebo rekonstrukce stávajících objektů Výzkumné a vývojové Řešící inovace nebo kvalitativní změny od třetího řádu výše (řády inovací viz. Tab. 1, str. 14) Technologické Zavádění nových technologií bez zásahu do stávajícího stavu Organizační Projekty změn určitých struktur nebo uspořádání významných akcí

Nesmírně důležité je posouzení každého projektu z pohledu nejen proveditelnosti, ale především efektivnosti. Základním motivem pro zavádění projektů změn je zvýšení podnikové výkonnosti, proto investice do každého projektu by měla mít návratnost v určitém čase a měly by z implementace takového projektu plynout prokazatelné přínosy (efekty) pro společnost. Ukazatelé hodnocení přínosů z projektu mohou být například

47


prosté míry výnosnosti, doba návratnosti investice, čistá současná hodnota, vnitřní míra výnosnosti, práh rentability, bod zvratu, atd.

Projektový management je systematicky využíván především ve velkých podnicích, projektových organizacích a konzultačních a poradenských firmách. Mnoho různých projektů je zde vedeno souběžně, což zajišťuje průběžný rozvoj organizace a neustálé řízení změn. Význam projektového managementu tkví zejména v odpovědi na dnešní potřebu realizace mnoha změn a inovací v krátkých termínech a s omezenými zdroji.

Kvalitní koncept projektového managementu nabízí a pomůže úspěšnému řešení projektů změn zejména těmito aktivitami [1]: •

Formulace cílů, účelů, struktur, zdrojů a nutných podmínek pro realizaci projektu

•

Stanovení časového a rozpočtového rámce projektu

•

Časově definované využití multiprofesních týmů pro realizaci projektu

•

Jednoznačné určení zodpovědnosti za projekt, subprojekty a úkoly

•

Výchozí a podle potřeby aktualizované plánování dalšího postupu na projektu

•

Možnost využití ověřených i zcela nových a unikátních pracovních postupů

•

Možnost integrace procedur pro zajištění kvality do projektových postupů, využití efektivních metod a integrovaných nástrojů pro řízení projektů, řízení několika souběžných projektů s aplikací sdílených nebo specifických zdrojů

•

2.8

Plánování souběžných projektů ve zvolených periodách časového horizontu

Organizační změna a výkonnost V dnešní době a stávajících podmínkách se mohou úspěšně působit a rozvíjet se

pouze ty firmy, které neustále sledují svojí úroveň podnikatelské výkonnosti, či ještě lépe se snaží o její neustálé zvyšování. Smyslem dosažení a udržení určité organizační výkonnosti je vydělávat peníze prostřednictvím uspokojování potřeb zákazníků a plnění závazků ke všem zájmovým skupinám. “Výkon organizace je měřítkem, jak účinně a efektivně manažeři užívají zdroje k uspokojování zákazníků a dosahování cílů organizace. Zvyšuje se v přímém poměru ke zvyšování výkonností a efektivity. Dobře

48


fungující organizace jsou výkonné a efektivní. Organizace jsou výkonné, když manažeři minimalizují množství vstupních zdrojů (práce, materiálu), nebo množství času potřebného k výrobě daných výstupů (zboží nebo služeb)“[10]

Základním měřítkem podnikatelské výkonnosti organizace je tedy úroveň zhodnocení do podnikání vložených finančních prostředků – v jaké míře (výše a rychlost) se promítnou do příjmů organizace. Velmi často je tato problematika zúžena pouze na měření zisku, který však evidentně neposkytuje úplný přehled o výkonnosti organizace. Zajímavějším a více vypovídajícím kritériem je proto rentabilita kapitálu a dalším možné nejrůznější ukazatele (rentabilita tržeb, výnosnost aktiv, výnosnost vlastního jmění, EVA..).

Důležitou alternativou k měření výkonnosti organizace založené pouze na finančních kritériích je koncepce Balanced Scorecard. Jedná se o systém vyvážených ukazatelů výkonnosti, kde finanční perspektiva měření výkonnosti je pouze jednou z více různých pohledů (perspektiv) na výkonnost organizace. Úkolem BSC je vymezit různé perspektivy pohledu na činnost a řízení podniku (nejčastěji hodnotová, zákaznická, interních procesů a růstu). V těchto perspektivách stanovit cíle, které je možné konkrétně měřit (stanovit metriky) a sledovat jejich provázanost. Hodnotové cíle jsou však stále hlavním bodem měření výkonnosti, ke kterému se vážou cíle a metriky ostatních perspektiv BSC. Účelem BSC proto není nahradit finanční (hodnotové) ukazatele výkonnosti, ale doplnit je a odstranit jejich zkreslení z důvodu sledování z krátkodobého hlediska.

Dlouhodobě udržitelnou či rostoucí výkonnost organizace v dnešním, měnícím se prostředí, lze dosáhnout především kontinuálním řízení organizačních změn. „Trvalou součástí dnešního podnikání na světových trzích je vysoká nejistota všech podnikatelských situací způsobená tím, že •

světové hospodářství se globalizuje,

•

konkurence na světových trzích je stále intenzivnější,

•

nové technologie mění dosavadní styl života.

Platí tak paradoxně, že jedinou jistotou dnešní doby je trvalá změna.“[12]

49


U firem nejčastěji dochází ke ztrátě výkonností z důvodu neschopnosti přizpůsobit své vnitřní prostředí vnějším globálním požadavkům (vznikajícím podnikatelským příležitostem). Nezvládnutí této situace by mělo vyvolat strategický obrat v podnikatelském chování firmy (rozhodnutí o změně vnitřního prostředí vyvolané vnějšími tlaky). Je tedy třeba se rozhodnout, které vnitřní prvky a vlastnosti firmy zachovat a které změnit. [12] definuje úlohu strategického obratu při použitý systémového přístupu: „Navrhnout záměnu nevhodných prvků systému novými s vhodnými procesními vlastnostmi a provedení takových úprav jejich vzájemných vazeb (hmotných, finančních, informačních aj. interních toků), které povedou ke vzniku požadovaného chování systému.“ Pro zvýšení výkonnosti organizace je nezbytné zajistit: Na straně vlastníků

Na straně manažerů

Stabilizace vztahů „management – statutární orgány“ Jasně definovaná vlastnická strategie respektující také požadavky společenské zodpovědnosti firmy. Vyhledání spolehlivých strategických partnerů

Zajištění fungování spolupráce s vlastníky.

režimu

účelné

Realizace podnikatelské strategie v souladu s potřebami vlastnické strategie firmy. Posilování firmy.

podnikatelských

kompetencí

Tab. 3 – Úkony ke zvýšení výkonosti v organizaci [12]

Jistým druhem výkonnosti je i tržní výkonnost, resp. jaký podíl zaujímá podnik na daném trhu a jak s ním dokáže pracovat (nejlépe dosahovat tržního růstu). Na tuto skutečnost mají velký vliv inovace (nové technologie, výroby, procesy), ale také renomé a image značky, která je z části též utvářena produktovými inovacemi. Literatura [14] odhaluje podrobnější obraz vztahů mezi inovacemi, hodnotou a tržním výkonem. Z uskutečněné analýzy dochází k závěru, že existuje téměř lineární závislost mezi produktovou inovací a tržním růstem (podniky s vysokou úrovní produktových inovací vykazují stejně vysoké reálné tempo tržního růstu).

50


Nízké poměrné náklady Procesní inovace

Lepší poměrná hodnota Vyšší poměrná hodnota

Růst tržního podílu

Produktová inovace

Lepší image, renomé značky

Obr. 4 - Závislost mezi produktovou inovací a tržním růstem [14]

Budoucnost řízení změn „Problém řízení změn v organizaci by byl méně znepokojující, kdyby se podnikatelské prostředí v dohledné době stabilizovalo, nebo se přinejmenším zpomalilo tempo jeho vývoje.“[9] Vývoj okolního prostředí však naznačuje pravý opak, jeho tempo bude v příštích letech až desetiletích s největší pravděpodobností dále narůstat a sílit tak tlak na neustálé změny a transformace v organizacích. Stejně tak se dá očekávat další zvyšování konkurence. Z toho plynou dále se zvyšující rizika, ale zároveň příležitosti v souvislosti s rostoucí globalizací a technologickým pokrokem.

Kotter uvádí nejdůležitější zásady, které musí být organizaci budoucnosti vlastní pro udržení tempa v stále rostoucí konkurenci a měnících se podmínkách [9]: o

Nepřetržité vědomí naléhavosti

o

Týmová práce na vrcholu organizace

o

Lidé, kteří dokáží vytvořit a komunikovat vizi

o

Posilování pravomocí v širokém měřítku

o

Delegování ke skvělým krátkodobým výsledkům

o

Žádné nepotřebné vzájemné závislosti

o

Přizpůsobivá podniková kultura

51


3

Analýza řešení změn ve společnosti Asseco Czech Republic

3.1

Představení společnosti Nadnárodní skupina Asseco představuje uskupení významných IT společností

v regionu střední a východní Evropy (Polsko, Slovensko, Česká Republika, Rumunsko, Rakousko, Německo, Litva). Jednotlivé subjekty v uskupení mají svojí právní subjektivitu a díky federativnímu uspořádání skupiny je dosaženo autonomního chování jednotlivých členů skupiny na národních trzích, ale souběžné využívání know-how v rámci celé skupiny (potenciál produktů, služeb, znalostí a zkušeností).

V České Republice patří společnost Asseco k jednomu z největších poskytovatelů komplexních řešení a služeb v oblasti informačních technologií. Její nejvýznamnější zákazníci jsou především organizace státní správy a samosprávy, ale i velké komerční subjekty (banky, pojišťovny a další finanční instituce, telekomunikační společnosti, poskytovatelé dopravních služeb, atd.). Společnost v posledních letech prošla významným množstvím malých, ale i radikálních změn, aby se tak dokázala transformovat do pozice velmi silného a konkurenceschopného hráče na trhu řešení a služeb ICT v České Republice. Za vše hovoří nově představená vize z konce roku 2008: „Jsme ti, kteří píší dějiny IT. Pomůžeme vám soustředit se na vaše cíle, pomůžeme vám zvítězit“ a poslání: „S plným nasazením tvoříme a spravujeme IT řešení, která usnadňují našim zákazníkům život a práci.“

3.1.1 Historie organizace Historie společnosti Asseco Czech Republic sahá do roku 1954, kdy byl založen Podnik výpočetní techniky (PVT). PVT byl ve své době poskytovatelem rozsáhlých informačních systémů a zajišťovatelem zpracování dat. V roce 1991 byl státní podnik transformován na státní akciovou společnost. Podniku bylo například v té době svěřeno komplexní řešení zpracování kuponové privatizace.

52


V roce 1992 bylo státní vlastnictví nahrazeno privatizačními fondy a hlavní činností podniku se stala analýza, outsourcing a řešení rozsáhlých informačních systémů. V roce 1993 byla PVT založena společnost RM-SYSTÉM (mimoburzovní organizátor obchodu s cennými papíry). V té době měla společnost přes tři tisíce zaměstnanců. V roce 1994 začala společnost poskytovat komplexní IT služby významným zákazníkům, jako například vývoj informačního systému pro středisko cenných papírů a jeho kompletní outsourcing. V roce 1995 PVT realizovala informační systém pro Českou národní zdravotní pojišťovnu a zahájila přípravu produktu Internet (pod označením pvt.net). S rozvojem telekomunikačního sektoru v tomto období začala společnost PVT poskytovat služby jednomu z tehdejších dvou mobilních operátorů na trhu (dnes T-Mobile). Mezi lety 1996-1997 společnost mění majitele (IPB) a získává certifikace ISO. V letech 1998-1999 rozvíjí technologie čipových karet a přichází s produkty elektronického bankovnictví. V roce 2000 opět mění majitele (ČSOB), která se stává zároveň odběratelem mnoha služeb. Dalším produktem v této době je I. certifikační autorita. V roce 2001 dochází k reorganizaci, prodává se část podniku, ruší se odštěpné závody. V roce 2002 dochází k poklesu prodeje nejen z důvodu stagnace trhu IT, ale především v důsledku přípravy prodeje majoritního podílu novému akcionáři. Je vyhlášeno výběrové řízení na prodej PVT. Na trh jsou uvedeny nové produkty pro oblast elektronické komunikace. V roce 2003 kapitálově vstupuje do PVT polská společnost Prokom Software SA a je zahájena rozsáhlá reorganizace s cílem zvýšit efektivitu obchodu. V roce 2004 společnost již pod novým vlastníkem vyvíjí informační systém pro činnosti v souvislosti s vydávání karet digitálních tachografů. V roce 2005 je přijata nabídka na účast ve výběrovém řízení na elektronické mýtné (firmy Kapsch). V roce 2006 dochází k další reorganizaci (struktury a managementu) a je rozhodnuto o vzniku nové, nadnárodní skupiny Asseco, jejímž členem je i PVT.

53


Léta 2007 - 2009 jsou ve znamení nových akvizic a organizačních změn, s cílem plné

integrace

do

nadnárodní

skupiny

Asseco

a

dalšího

zvýšení

výkonnosti

a konkurenceschopnosti podniku (viz. dále).

3.1.2 Produktové portfolio Současná obchodní nabídka společnosti se řadí do následujících skupin: Bezpečnost Komplexní řešení bezpečnosti informací a realizace technických bezpečnostních opatření. Ukládání a zálohování dat Centrální ukládání a zálohování dat, zajištění bezpečnosti, přehlednosti a dostupnosti. Řízení firemního obsahu Získávání a řízení vstupu informací, životního cyklu firemního obsahu a procesu výstupu informací. Podpora řídících a rozhodovacích procesů Řešení konsolidace dat, zavádění datových skladů, business inteligence. Systémová integrace Integrační platforma SAP NetWeaver, redukce nákladů na provozování a rozvoj IS. Outsourcing Pronájem HW a SW, komplexní servisní služby, služby v oblasti financování budování IT infrastruktury. Vývoj zákaznického SW Vývoj SW na míru, komplexní řešení ICT infrastruktury zákazníka a její optimalizace. Informační systémy eObec, FENIX – IS pro obce, občany a subjekty veřejné správy, my SAP Business Suite.

54


Dopravní telematické systémy IS Státního odborného dozoru, Centrálního registru dopravců, Digitálního tachografu a řešení správy souvisejících dat, projekt výkonového zpoplatnění komunikací. Čipové karty a jejich aplikace Platební a věrnostní systémy, identifikační a docházkové systémy, terminálové systémy. Další služby Prodej HW, výstavba LAN, služby na přepážkách Střediska cenných papírů.

3.1.3 Nejvýznamnější zákazníci Společnost se zaměřuje především na zákazníky ze segmentů trhu: •

Veřejná správa

•

Finanční instituce a kapitálové trhy

•

Doprava

•

Telekomunikační a poštovní služby

•

Stavebnictví

•

Energetika

•

Hutnictví a těžba nerostných surovin

•

Strojírenství

•

Zpracovatelský průmysl

Mezi nejvýznamnější zákazníky společnosti Asseco Czech Republic pak patří: Česká konsolidační agentura Digitalizace a integrovaná správa dokumentů Česká spořitelna Autentizace a autorizace klientů pro Servis24 Československá obchodní banka Řešení Internet Bankingu a Homebankingu, komplexní ochrana dat

55


ČSOB Pojišťovna Informační systém Státní správa Ministerstvo dopravy, Ministerstvo financí, Ministerstvo obrany, Ministerstvo spravedlnosti, Středisko cenných papírů

3.2

Analýza zavedených změn a jejich řízení Jak již bylo nastíněno dříve, za dnešní společností Asseco Czech Republic stojí na

českém trhu velice dlouhá historie. Pro analýzu změn v této společnosti je zajisté zajímavé období posledních pěti let (2004 – 2009), kdy se dlouhá léta výhradně česká společnost přičleňuje do nadnárodní skupiny a dochází k zásadním změnám téměř ve všech důležitých oblastech řízení a organizace podniku (vlastnická struktura, organizační struktura, složení zaměstnanců, produktové inovace, projektové a procesní řízení, řízení kvality, technické a technologické zázemí, atd.). Tyto změny se udály především z důvodu zefektivnění činností organizace, posílení konkurenceschopnosti a zvýšení její výkonnosti. V tomto významném období se společnost začíná zásadně transformovat a expandovat nejen na českém trhu, ale i na ostatních evropských trzích v rámci strategického uskupení Asseco. Stále větší důraz je kladen na strategická partnerství, efektivní rozvoj cílových trhů a zlepšování interních procesů.

3.2.1 Změny vlastnické struktury a akvizice Za dobu existence této společnosti se co do vlastnické struktury odehrálo množství významných změn. Nejdelší období společnost působila jako státní podnik PVT a sice až do období kuponové privatizace na počátku devadesátých let, kdy se postupně převedla z majetku státu na akciovou společnost a byla prodána do soukromých rukou. Nejvýznamnější období vývoje je však již zmíněných posledních pět let, kdy do společnosti PVT majetkově vstupuje významná polská organizace Prokom Software a postupně v PVT přebírá 100% podíl (5.1.2007). V polovině roku 2007 Asseco Czech Republic uskutečňuje akvizici majoritního podílu ve společnosti BERIT (nejvýznamnější český dodavatel technologií GIS) a LCS

56


International (největší český producent ERP systémů – produkty Helios). Další změna, ovšem již v rámci koncernu, přichází před koncem roku 2007 kdy 57% akcií Asseco Czech Republic získává Asseco Slovakia a stává se tak majoritním vlastníkem. Později získává další podíl a v současné době je společnost Asseco Czech Republic ve 100% vlastnictví společnosti

Asseco

Slovakia.

Zároveň

má

majetkovou

účast

v následujících

společnostech: BERIT a.s. (100%), LCS International a.s. (95,77%) a První certifikační autorita a.s. (23,25%). Od července 2009 přichází další změna organizačního uskupení a sice vznik společnosti Asseco Central Europe (bez právní subjektivity), která vzniká integrací společností Asseco Slovakia a Asseco Czech Republic. Stejně tak u dceřiných společností LCS International (ČR) a DATALOCK (SR) dochází ke konsolidaci pod společným názvem Asseco Solutions (zabývají se vývojem, implementací a podporou ERP). Cílem těchto řešení je posílení skupiny na evropském trhu a snaha stát se jedním z lídrů v oblasti IT. Tímto krokem bude vytvořeno silné centrum pro poskytování služeb ve všech oblastech IT pro region střední Evropy. Dochází k dalšímu rozšíření portfolia nabídky produktů a služeb a sdílení „know-how“ se zahraničními partnery. Společnosti v rámci Asseco Central Europe sdílí jednotnou strategii, vývoj nových řešení, organizační strukturu a rozpočet, avšak partnerské společnosti si i nadále ponechávají svoji právní subjektivitu.

Pro úplný a jasnější přehled jsou všechny změny vlastníka a změny názvu společnosti uvedené v následujících tabulce: Období

Název společnosti

Majoritní vlastník

1954 - 1991

PVT

Stát

1991 - 1992

PVT a.s.

Stát

1992 - 1996

PVT a.s.

IPF

1997 – 2000

PVT a.s.

IPB

2000 – 2003

PVT a.s.

ČSOB

2003 - 2006

PVT a.s.

Prokom Software SA

2007

Asseco Czech Republic

Asseco Poland SA

2008 - 2009

Asseco Czech Republic

Asseco Slovakia

Tab. 4 – Změny ve vlastnictví společnosti

57


Další tabulka ilustruje navyšování základního kapitálu společnosti. V roce 2006 došlo ke kapitalizaci vlastní pohledávky a v roce 2007 navyšující částku upsala společnost Asseco Slovakia, čímž došlo ke zvýšení jejího majetkového podílu v Asseco CR. Rok Základní kapitál (t. Kč)

2004

2005

2006

2007

2008

60 000

60 000

131 300

185 700

185 700

Tab. 5 - Změny základního kapitálu [VR]

Za zmínku stojí rovněž skutečnost, že společnost Asseco Czech Republic původně plánovala vstup na varšavskou burzu – veřejnou nabídku akcií na přelomu roku 2007/2008. Tato změna (dozajista velkého významu) ve vlastnictví společnosti nakonec však nebyla realizována z důvodu ekonomické krize a situace na světových kapitálových trzích. „Na vstup jsme se připravili a lidé, kterých se to týkalo, byli vyškoleni. Pak jsme ale rozhodli, že pro vstup na burzu není příznivá doba. Jsou firmy, které na ni vstoupily před rokem a půl a jsou na tom, co se týče burzy, špatně. Což však ještě neznamená, že je tomu tak s jejich podnikáním. Rozhodli jsme se na burzu nevstoupit, ale zároveň těch cílů, které máme, chceme dosáhnout jinak.“[HN] Vstup na burzu by na společnost jistě kladl ještě větší nároky na správné vykazování, administrativní zajištění a také komunikaci s investory. Rovněž stanovování plánů a cílů hospodaření by muselo být zváženo s velkou pečlivostí, protože jakékoliv výkyvy by společnost (resp. její akcie) mohly poškodit a znejistět potenciální investory. Společnost Asseco Slovakia své akcie na varšavskou burzu umístila již před koncem roku 2006 a do konce roku zaznamenala pozoruhodný růst. Ovšem v souladu s nejhorším průběhem krize v roce 2008 ceny jejich akcií výrazně spadly. Od počátku roku 2009 opět pozvolna rostou. S přihlédnutím k tomuto průběhu akciového kurzu „sesterské“ společnosti bylo rozhodnutí společnosti Asseco Czech Republic upustit od veřejné nabídky akcií na burzu v počátku roku 2008 vhodné, jinak by pravděpodobně jejich hodnota byla postižena krizí v podobné míře.

3.2.2 Změny strategie Co do formálního utváření podnikové strategie a práce s ní nejsou změnu v tomto ohledu ve společnosti až tak časté. Jedinou zásadní změnu můžeme vypozorovat v roce

58


2008, kdy byla dokončena transformace společnosti PVT na společnost Asseco Czech Republic a bylo potřeba tuto novou společnost důsledně uvést a prezentovat na cílovém trhu. Kromě již v úvodu zmíněné nově představené vize, mise a hodnot dochází ke jmenování nového PR managera a schválení nové PR strategie. Její hlavní náplní je zvýšení povědomí o firmě ve všech sektorech trhu, na kterých působí a spojení značky Asseco s výraznou přidanou hodnotou zákazníkům. Nezbytná je rovněž aktivní spolupráce s důležitými tvůrci veřejného mínění. Dobrým příkladem je nově započetí spolupráce s ekonomickými médii, čímž se firma Asseco stává v médiích druhou nejcitovanější IT firmou na českém trhu pro rok 2008 (první je IBM).

3.2.3 Změny v organizační struktuře V organizační struktuře se v námi sledovaném období odehrály zcela zásadní změny, mající vliv na fungování společnosti a směřující ke zvýšení její výkonnosti. Ty nejdůležitější si přiblížíme chronologicky.

Rok 2005 Společnost je na nejvyšší úrovni rozdělena do divizí a úseků, které jsou podřízeny přímo generálnímu řediteli. Jednotlivé divize pokrývají všechny požadavky zákazníků od obchodu až po realizaci zakázky a každá z nich má na starost správu určité skupiny produktů dle portfolia společnosti. „V organizaci je uplatňována řídící struktura pružného typu a procesně orientované řízení podporující reengineering. Rozlišují se tyto základní formy řízení: Liniové Vychází

z organizační

struktury,

která

určuje

postavení

každého

útvaru

a zaměstnance a jeho začlenění v řídicí struktuře. Každý útvar řídí liniově jediný vedoucí a každý zaměstnanec je liniově podřízen pouze jednomu vedoucímu. Metodické Sleduje profesní struktury a uplatňuje se při řízení výkonu specifických odborností.

59


Projektové Užíváno k efektivnímu a účinnému řešení úkolů, zejména v oblasti vývoje. Využívá progresivní softwarové nástroje pro řízení projektů. Podle provozovaných živností Provádějí ustanovení odpovědní zástupci, a to vůči divizím, které příslušnou živnost provozují.“[VR]

V tomto roce dochází pouze k jediné změně struktury a to sloučení divize finančních institucí s divizí kapitálových trhů. Společnost rovněž nedisponuje žádnými organizačními složkami v zahraničí. Jediná složka, a sice PVT Slovakia, byla v tomto roce zrušena.

Představenstvo Generální ředitel

Divize CHIP

Úsek správy společnosti

Divize veřejné správy

Ekonomický úsek

Divize TOS

Úsek strategie a marketingu

Divize logistiky Divize finančních trhů Divize komerčních institucí Divize HW a SW Obr. 5 - Organizační struktura 2005 [VR]

60


Rok 2006 Velice důležitý rok, kdy je schválen projekt reorganizace společnosti, který přináší kompletní změnu organizační struktury. Tím zanikají divize Veřejná správa, Komerční instituce, TOS, CHIP, Logistiky a Finanční trhy a jsou nahrazeny novými útvary Obchod, Řízení projektů, Vývoj SW, Provoz a služby, Řešení a Implementace. Úseky Ekonomický, Správy společnosti se integruje do úseku Finance s správa. Vzniká rovněž funkce výkonného ředitele, který je bližší samotnému provozu a může lépe dohlížet a řídit podřízené útvary. Cílem této reorganizace je v první řadě systémové zavedení projektového řízení a následná efektivnější dělba práce v oblastech obchodu a realizace zakázek. Výsledkem je přechod z produktového divizního uspořádání na funkční uspořádání s prvky maticové organizační struktury (projektové týmy).

Dozorčí rada Představenstvo Generální ředitel Výkonný ředitel

Finance a správa

Řízení projektů

Obchod pro veřejný s.

Vývoj SW

Obchod pro komerční s.

Řešení a integrace

Strategie a marketing

Provoz a služby

Technologický rozvoj

Lidské zdroje

Obr. 6 - Organizační struktura 2006 [VR]

61


Rok 2007 Na programu je další schválení organizačních změn většího významu z motivu aktivizace obchodního potenciálu organizační struktury. Snaha je o dosažení lepší struktury produktových linek a zvýšení tlaku na obchod v realizačních divizích. Zřízena je nově funkce finančního ředitele a prezidenta společnosti a s tím přerozděleny kompetence vrcholového managementu. Od nynějška pod generálního ředitele přímo spadají obchodní a podpůrné oddělení: PR a reklama, Právní služby, Obchod pro veřejný sektor, Obchod pro komerční sektor, Lidské zdroje a Marketing. Pod výkonného ředitele pak provozní oblast zahrnující oddělení: Řízení projektů, Vývoj SW, Řešení a Integrace, Provoz a služby, Bezpečnost, Centrální nákup komodit a Procesní řízení. Finanční ředitel dohlíží na Finance a správu a nově vzniklé Investor relations. Dozorčí rada Představenstvo Generální ředitel

Výkonný ředitel

Prezident společnosti

Finanční ředitel

Řízení projektů

Bezpečnost

Obchod pro VS

Finance a správa

Vývoj SW

Centrální nákup

Obchod pro KS

Investor relations

Provoz a služby

Procesní řízení

Marketing

Řešení a integrace

Lidské zdroje Právní služby PR a reklama

Obr. 7 - Organizační struktura 2007 [VR]

62


Rok 2008 Další radikální změny v organizační struktuře. Společnost je rozdělena na nově vzniklé úseky a realizační divize. Přímo pod generálního ředitele už nespadají žádná oddělení, ale ředitelé jednotlivých úseků. Podpůrná oddělení řídí přímo prezident společnosti (Marketing, Lidské zdroje..). Nově vzniká post obchodního ředitele a jemu podřízený obchodní úsek. Výkonný ředitel stále zastřešuje provozní oblast (vlastní hodnototvorná oddělení).

Dozorčí rada Představenstvo Generální ředitel

Prezident společnosti

Finanční ředitel

Obchodní ředitel

Výkonný ředitel

Lidské zdroje

Financování

Obchod pro VS

Veřejná správa a finanční trhy

Marketing

Správa majetku

Obchod pro KS

Služby a logistika

Technologická dv.

Kapitálové inv.

Integrační kanc.

Divize BERIT

Právní služby

Účetnictví

Rozvoj obchodu

Centrální nákup

Zahraniční obch.

Podpora MIS

Firemní audit

Poradenství SAP Obr. 8 - Organizační struktura 2008 [VR]

63


Rok 2009 S rokem 2009 přichází vydání nového organizačního řádu a další změny organizační struktury. V organizačním řádu najdeme nové definice útvarů a jejich působností [OR]: Všeobecné působnosti Slouží k zabezpečení vnitřního chodu organizace. Jejich provádění určují zákony, předpisy a vnitřní normy. Odborné působnosti Každému organizačnímu útvaru jsou definovány a přiřazeny odborné činnosti, které má vykonávat. Elementární činnosti zaměstnanců jsou pak definovány v popisech práce.

Samotné organizační útvary jsou rozděleny do následujících skupin: Centrální útvary •

Coordination & Strategy Support Section

•

Human Resources Management Section

Obchodně realizační útvary •

Sales & Marketing Group

•

Realizační útvary (Business Solutions Enterprise, Business Solutions Public, SW Products & Services)

Podpůrné útvary •

Finance & IR Group (Accounting, Controlling, Investors, Legal Services, Asset Administration & Procurement Section)

•

IT Services & Operations Group (Internal Support, Services Support, Systems Services, System & DB Support, Helpdesk, Information Systems, Enterprise Solutions, Operations)

•

Top Management Office

64


Tato změna je zavedena z důvodu vzniku konsorcia Asseco Central Europe (viz. výše), které slouží ke koordinaci a harmonizaci aktivit zúčastněných společnosti (mimo jiné i Asseco Czech Republic), k jejich reprezentaci a s cílem zlepšit postavení na regionálních trzích, kvalitu poskytovaných služeb a vnitřní výkonnost. Nad vrcholnými orgány Asseco Czech Republic tak stojí prezident Asseco Central Europe a rada ředitelů Asseco Central Europe, která přebírá kompetence (od regionálních oddělení): •

Tvorba vize, strategie a koncepce rozvoje společností

•

Tvorba strategických a ročních plánů a jejich kontrola

•

Harmonizace organizace, procesů a informačních systémů

•

Konsolidovaný rozpočet společností

•

Schvalování finančních výkazů

•

Schvalování výdajů mimo rozpočet (nad určitou mez)

•

Odměňování, bonusy a podmínky jejich vyplácení pro zaměstnance

Ve společnosti je ponecháno liniové řízení, které přesně určuje postavení každého organizačního útvaru a jednotlivých pracovníků. Nová hierarchická struktura se objevuje v následující podobě. 1) Group – Viceprezident 2) Division – Ředitel divize 3) Section – Vedoucí sekce 4) Team – Vedoucí oddělení

65


President Human Resources Management

Sales & Marketing

Business Solutions Enterprise

Coordination & Strategy Support

Business Solutions Public

SW Products & Services

Finance & IR

IT Services & Operations

Segment Leaders

Banking

Public Administration

Municipality

Accounting CZ

Helpdesk

Sales

Building Saving

Capital Markets

Berit

Accounting SK

Information Systems

Bid Management

Business Intelligence

Financial Institutions

Services & Logistics

Controlling

Enterprise Solutions

Marketing & PR

EAI

USM

Investor Relations

System Services

Healthcare

MIS

Legal Services

Internal Support

Procurement

System & DB Support

Asset Administration

Operations

Insurance

Obr. 9 – Organizační struktura 2009 [IN]

66


3.2.4 Změny v oblasti lidských zdrojů Jediná

významná

změna

na

vrcholové

pozici

managementu

(vyjma

představenstva a dozorčí rady) přichází v roce 2005, kdy je odvolán předseda představenstva a generální ředitel společnosti a jmenován nový. Ostatní změny se týkají vývoje počtu zaměstnanců. Cílem společnosti bylo v posledních letech optimalizovat počty pracovníků pro dosahování vyšší výkonnosti (zisku a přidané hodnoty) na jednoho zaměstnance. Jak je vidět z tabulky dále, absolutní počty zaměstnanců rok od roku klesají a to především v oblasti

administrativních

pracovníků,

zatímco

počty

pracovníků

vykonávajících

podnikatelskou činnost klesají pomalejším tempem. Pouze v roce 2006 můžeme zaznamenat nárůst produkčních zaměstnanců z důvodu fůze s dceřinou společnosti (PVT ESO), ale i tento nárůst je v příštím roce úspěšně redukován. Vzdělanostní struktura pracovníků se za sledované období nijak výrazně nemění.

Vývoj počtu zaměstnanců a vzdělanostní struktury: Rok

2004

2005

2006

2007

2008

Počet zaměstnanců (konec roku) Počet zaměstnanců (průměrně) Počet zaměstnanců (podnikatelská činnost) Fluktuace celková (%)

1024

761

748

604

582

-

784,47

745,9

645,87

588,7

822

562

638

531

512

-

22,6

19,3

26,04

14,28

Fluktuace řízená (%)

-

13

7,7

10,85

4,59

Fluktuace neřízená (%)

-

9,6

11,5

15,19

9,69

Vzdělanostní struktura VŠ (%)

34,86

38,76

37,17

34,44

34,36

SŠ (%)

54,10

51,12

52,27

53,14

53,10

Nižší (%)

11,04

10,12

10.56

12,42

12,54

Tab. 6 – Vývoj počtu zaměstnanců a vzdělanostní struktury [VR]

67


Vzdělávací akce Společnost Asseco si dobře uvědomuje, že nejdůležitějším aktivem ve společnosti působící na trhu ICT a jejím hlavním „výrobním“ prostředkem jsou její zaměstnanci a jejich potenciál. Z tohoto důvodu jsou poskytována školení a kurzy pro neustálé zlepšování znalostí, dovedností a schopností zaměstnanců. Jedná se především o kurzy pro získávání certifikací v oblasti IT, technologické certifikáty HP a MS, aktivity pro SAP, mýtné, certifikační programy pro manažery, školení obchodníků a výuka jazyků. Ovšem z klesajícím počtem zaměstnanců klesá i počet účastníků školení a náklady na jejich realizaci. V důsledku se relativní počty proškolených zaměstnanců až tak nemění, pouze klesají absolutní náklady na provoz vzdělávacích akcí. V době hospodářské krize také jedna z možností vnitropodnikových úspor.

Rok

2005

2006

2007

2008

Počet zúčastněných

495

385

375

320

Celkové náklady (mil. Kč)

5,5

4,1

4,1

3,0

Tab. 7 – Náklady na podnikové vzdělávání [VR]

Na vnitropodnikové úrovni byla při restrukturalizaci společnosti zavedena interní databáze zaměstnanců a jejich znalostí, tzv. „znalostní databáze“, která u každého zaměstnance uvádí, jaké má dosažené stupně znalostí (vzdělání, certifikáty, na kterých projektech se účastnil) a plán osobního rozvoje (jakých aktivit se bude účastnit v budoucnu, jaký má potenciál). Na základě této databáze jsou vybíráni nejvhodnější zaměstnanci do projektů – sestavovány nabídky a projektové týmy pro realizaci zakázek. Toto řešení významně zvýšilo rychlost a přehlednost řízení pracovníků a jejich dovedností a tudíž i snížilo náklady (zaměstnanci a jejich klíčové dovednosti jsou využívány efektivněji a nedochází ke zbytečným prostojům a plýtvání časem).

3.2.5 Strategická partnerství Změny v souvislosti s uzavíráním strategických partnerství jsou další z možností, jak zvýšit výkonnost podniku Společnost Asseco klade veliký důraz na strategická partnerství s ostatními poskytovateli produktů a služeb v oblasti komplexního řešení IT

68


a aktivně vyhledává a udržuje vztahy spolupráce s významnými společnostmi v oboru. Již v roce 2004 patřily ke strategickým partnerům společnosti firmy jako Fujitsu-Siemens Computers, Hewlett Packard, IMB, Oracle, Sybase ČR a další. V roce 2005 dochází k nejdůležitější změně v této oblasti a sice uzavření strategického partnerství se společností SAP pro oblast veřejné správy. Výsledkem tohoto kroku bylo uvedení jednoho z nejvýznamnějších produktů společnosti Asseco CR pro veřejný sektor – SAP certifikovaný produkt myFenix, který představuje komplexní IT řešení pro subjekty samosprávy pro automatizaci správních, řídících a rozhodovacích procesů. V roce 2006 přibývá mezi strategické partnery dále společnost Sun Microsystems a v roce 2008 společnosti Dell, Software602, Novell a Softhouse.

3.2.6 Změny v řízení jakosti, certifikace společnosti Důsledné řízení kvality podnikových procesů, produktů a služeb pro zákazníky je nezbytné nejen pro zachování dobrého jména a postavení společnosti, ale i kontrolu a zvyšování vnitřní výkonnosti organizace. V roce 2002 proběhla ve společnosti certifikace systému managementu jakosti ČSN EN ISO 9001 (firmou Det Norske Veritas). Pak až v roce 2005 přichází revize a úspěšné obhájení platnosti certifikátu shody managementu jakosti s ISO 9001:2000, ale rovněž i zavedení a certifikace systému environmentálního managementu a managementu bezpečnosti práce dle norem ISO 14001:2004 a OHSAS 18001:1999 (rovněž Det Norske Veritas). Stranou dále nezůstává ani certifikace v oblasti managementu bezpečnosti informací dle normy ISO/IEC 27001:2005 provedená v roce 2007 (společností QCS). Poslední výraznou změnou ohledně kvality je integrace a certifikace integrované sady procesů pro poskytování služeb IT dle normy ISO 20000 v roce 2009, která obsahuje systém řízení služeb IT, zlepšování jejich kvality, zvyšování výkonnosti a snižování nákladů na jejich poskytování. Obsahově vychází a řídí se ustanovením ITIL. Cíle managementu jakosti a ochrany životního jsou přímo provázány s oficiálními cíly společnosti [OR]: •

Být významným poskytovatelem ICT služeb, zejména na českém trhu.

69


•

Poskytovat

kvalitní,

komplexní

a

bezpečné

služby

našim

zákazníkům

s respektováním požadavků ochrany životního prostředí. •

Neustále prohlubovat znalost, kvalitu a profesionalitu lidských zdrojů a zlepšovat účinnosti systému řízení.

•

Prostřednictvím konkrétních služeb poskytovat zákazníkovy přidanou hodnotu jim zajišťovaných činností s respektováním požadavků ochrany životního prostředí.

•

Důslednou orientací činností na zákazníka dosahovat jeho spokojenosti.

Politika a chování společnosti se tedy důsledně adaptovala na dosahování souladu s obecně uznávanými pravidly řízení jakosti, ochrany životního prostředí, bezpečnosti práce a ochrany informací. Za dodržování těchto cílů jsou přímo zodpovědní všichni zaměstnanci společnosti. Tato pravidla s schéma základních procesů společnosti ve struktuře odpovídající normě ISO 9001 jsou uvedena jako závazná vnitropodniková norma. V této normě jsou některé procesy rovněž modelovány a popsány. Dále je interní směrnicí do jisté míry popsán způsob monitorování, analýzy a zlepšování procesů probíhajících ve společnosti, na kterém se její členové rovněž podílejí.

3.2.7 Zavádění produktových inovací Vývoj a uvádění nových inovačních produktů na trh k řízení změn neodmyslitelně patří a je v dnešní době naprostou nutností. Snad žádný podnik by dnes již nedokázal v ostré konkurenci přežít bez této důležité aktivity. I společnost Asseco Czech Republic se stále přizpůsobuje požadavkům trhu a pravidelně uvádí k prodeji nová řešení jak pro komerční, tak pro veřejný sektor. V roce 2005 to byl například produkt SEDO, což je zákaznicky orientované řešení správy elektronicky podepsaných dokumentů na bázi SAP komponent a dále možnost jeho integrace do příslušného prostředí IS pomocí SAP NetWeaver. Ze zmíněné strategické spolupráce se společností SAP vznikl produkt myFenix - komplexní řešení pro podporu

procesů

subjektů

samosprávy

založené

na

technologii

mySAP

ERP.

Funkcionalita tohoto modulu byla důkladně optimalizována pro vhodnou podporu subjektů veřejné správy. V této době je vývoj produktů realizován jednotlivými obchodními divizemi

70


při zajištění maximální integrace modularity dodávaných řešení. Pro celý proces vývoje SW je používána metodika Select Perspective. Roku 2006 společnost uvádí na trh produkt myDmi – informační systém pro řízení menších a středně velkých výrobních firem (zejména strojírenských). Přínosy realizace tohoto řešení spočívají ve zkrácení doby implementace, využití obsaženého procesního know-how, zkrácení průběžné doby výroby a zvýšení obrátky zásob podniku. Rok 2007 přináší významný potenciál pro rozšíření produktového portfolia pro komerční sektor v důsledku akvizice společnosti LCS International, která se zabývá vývojem, implementací a podporou v oblasti informačních systémů pro výrobu, služby a obchod (ERP produkty Helios Red, Helios Orange a Helios Green). Druhou převzatou společností je BERIT, který vyvíjí informační technologie a služby z oblasti geografických (produkt LIDS) a provozně-technických informačních systémů (produkt TOMS). V roce 2008 na veletrhu INVEX byla představena zatím poslední inovace produktového portfolia společnosti, a sice aplikace eObec pro objekty samosprávy.

V současné době ve společnosti Asseco neprobíhá žádný výzkumný projekt a ani v poslední době neprobíhal. S nástupem krize nejsou dostupné zdroje a takováto investice by pravděpodobně nebyla s přihlédnutím k aktuální situaci výnosná. Aktivně se však provádí vývoj nových verzí a upgradů již nabízených aplikací – především Helios pro soukromý sektor a Fenix pro veřejný sektor (jako stěžejní a nejsofistikovanější vlastní SW produkty). Aktivně se vyhodnocuje funkcionalita, vyvíjejí se změny a zlepšení, které jsou následně implementovány do nových verzí těchto produktů.

3.2.8 Změny v technickém a technologickém zázemí Technické a technologické zázemí společnosti působící v IT je potřeba stále vyvíjet a zdokonalovat v souladu s moderními trendy a požadavky zákazníků. Situace v této oblasti byla v roce 2005 následující: Základní IT infrastruktura je postavena především na produktech Microsoftu (Windows XP, Windows 2000, MS Office 2003). Vnitřně je zaveden systém komerčních certifikátů I. CA. Pro interní potřeby vývoje využíváno 170 serverů. Elektronická pošta, sdílení dokumentů a plánování času řešeno

71


pomocí MS Exchange. Podnikový intranet využívá technologie MS Share Point a MS SQL Server. Síťová infrastruktura je vybudována na pronajatých strojích firmy GTS Novera. Oproti předchozím letům dochází k upgradu firewallů novými technologiemi, které chrání interní síť organizace a také některé klientské sítě. Jsou rovněž provedeny přípravné práce na zavedení systému řízení bezpečnosti informací dle normy ČNS ISO/IEC 17799. Dále zajištěny změny ve struktuře lokálních sítí pro zabezpečení vyšší fyzické bezpečnosti lokální počítačové sítě. Důležitým krokem roku 2006 je schválení projektu implementace ERS systému SAP pro potřeby vnitřního řízení společnosti. Dále je rozhodnuto o změně technologie a poskytovateli telekomunikačních služeb (nově České radiokomunikace a.s.). Síť je postavena na technologii MPLS. V tomto roce také dochází k připojení asi 230 kontaktních a dobíjecích stanic pro výkonové zpoplatnění komunikací do externí zóny firemní sítě. Roku 2007 je navýšena konektivita dvou redundantních, místně nezávislých linek do internetu. Pro návštěvníky je pak vybudováno bezdrátové separátní připojení. Stranou nezůstává ani další upgrade SW firewallu a posílení podnikového HW zázemí. Finálně je také nahrazen podnikový stávající IS F1 novým řešením na bázi IS SAP. V souvislosti s restrukturalizací je v roce 2008 vypracována nová strategie rozvoje vnitropodnikového řízení služeb ICT vycházející z doporučení metodiky ITIL. Na základě její implementace a uplatnění při řízení informačních služeb bylo doznáno zvýšení jejich kvality, efektivity, spolehlivosti, dostupnosti, ale i snížení nákladů a efektivnější využití zdrojů na jejich poskytování. Další změnou je modernizace a obměna serverové architektury založené na technologii IBM – projekt virtualizace a konsolidace počítačového sálu. Tímto krokem je získána výrazná úspora nákladů na provoz datacentra. Vyřazeno je téměř padesát technologicky zastaralých serverů. Změny se odehrávají i v oblasti SW kdy jsou implementovány nové verze softwaru od Microsoftu (Windows Server 08, MS SQL 2008, MS Exchange 2007, MS Office 2007, atd.). Projekt Helpdesk Pro komunikaci a podporu uživatelů je v roce 2008 zřízeno klientské centrum (Helpdesk) jako jediné kontaktní místo pro sběr všech požadavků ohledně IS/ICT (interních, outsourcingových a dohledových služeb). Centrum je organizační složkou technologické divize.

72


Externími zákazníky Helpdesku jsou osoby definované smlouvou mezi Asseco a zákazníkem a jiné osoby žádající služby (jejich požadavek však musí být definován smlouvou). Interními zákazníky jsou všichni zaměstnanci společnosti Asseco. Pro vyřízení požadavků jsou definovány požadavky na kvalitu SLA (Service Level Agreement). Dle druhu rozpoznaného požadavku tyto normy řeší: o

Dobu odezvy (čas od přijetí do zahájení řešení)

o

Dobu vyřešení (čas, za který je požadavek vyřešen)

o

Časové pokrytí (kdy jsou služby poskytovány, např. 9x5,24x7, smluvní)

Klientské centrum pak zajišťuje tvorbu statistických přehledů kvality poskytovaných služeb (dle SLA) a přehledy činnosti zaměstnanců Asseco podílejících se na řešení požadavků (poskytování daných služeb). Tyto periodické přehledy pak mohou sloužit jako podklad fakturace externím zákazníkům.

3.3

Koncepty a nástroje používané k řízení změn

3.3.1 Projektový management Na pozadí projektového managementu se ve společnosti realizuje naprostá většina všech změn a je to také jediný koncept pro řízení změn používaný. Projektové řízení v současné podobě bylo ve společnosti definováno a zavedeno v druhé polovině roku 2006. Ustanovuje pravidla pro zakládání, třídění, správu a ukončování projektů a zároveň definuje vybrané procesní postupy na projektech. Zavedení projektového řízení v této podobě bylo nutné v souvislosti s organizačními změnami, kdy předešlé procesní řízení bylo po formální i věcné stránce nevyhovující (postrádalo řádné definice, postupy, dokumentaci). Se zavedením interního IS SAP ve společnosti se pro práci na projektech začíná používat modul PS tohoto systému.

73


Projekty se člení do následujících kategorií: Externí projekt Projekt placený zákazníkem, ve své podstatě se jedná o dodávku zboží nebo služeb. Interní projekt Vnitřní projekt pro potřeby organizace. Tímto projektem se řeší zavádění a řízení vnitřních podnikových změn. Obsahuje všechny náležitosti projektu jako je definice cílů, sestavení harmonogramu, rozpočtů, evidence pracovníků, kontrolní činnosti. Aktivně probíhá například zdokonalování a realizování vyšších verzí stávajících SW produktů. Vědecko výzkumný projekt Slouží k vytvoření specializovaného know-how nebo určitého dlouhodobého aktiva, které bude v budoucnu složit ve prospěch společnosti. Tímto projektem se řeší vývoj inovací (například vývoj úplně nového SW produktu). Bohužel v současné době žádný ve společnosti neprobíhá z důvodu úsporných opatření a omezení investiční činnosti. Rozšíření portfolia produktů bylo v posledních letech dosaženo v podobě akvizice menších společností specializujících se na vývoj SW.

Pro systémovou přehlednost a efektivní řízení má každý projekt své jedinečné číselné označení a přidělenu odpovědnou osobu z oddělení řízení projektů (nejčastěji projektový manažer nebo projektový administrátor), která je zodpovědná za: •

Řízení věcné stránky práce na projektu

•

Řízení ekonomické stránky projektu

•

Řízení kvality na projektu

Každý projekt, tedy i změny musí před svou realizací projít schválením k tomu pověřeným orgánem (nejčastěji projektovou komisí). V tuto chvíli musí již projektový manager předložit ke schválení vypracovanou předdefinovanou základní listinu projektu, harmonogram projektu, rozpočet v daném formátu a seznam konkrétních pracovníků a dalších osob podílejících se na projektu.

74


Zavedení projektového řízení v této podobě bylo významnou změnu v řízení a fungování společnosti a od té doby je zároveň klíčovým nástrojem řízení implementace rozsáhlejších vnitřních změn.

3.3.2 Procesní řízení Současná podoba procesního řízení byla ve společnosti zavedena v roce 2007. Ve společnosti byl zahájen projekt zavedení procesního řízení podobný reengineeringu, ačkoliv jako reengineering nebyl všeobecně chápán a v této souvislosti nejsou k dispozici ani žádné oficiální podklady či dokumentace projektu. Do papírové formy se dostává až v podobě

interních

směrnic

pro

řízení

vnitropodnikových

procesů

po

završení

restrukturalizace. Projekt této změny byl zvolen z důvodu nutnosti zmapování a budoucího udržení know-how společnosti, které může být ohroženo při zavádění jiných organizačních či personálních změn. Neméně důležitý byl cíl zavést procesní řízení a s podnikovými procesy začít aktivně pracovat a dosahovat neustálého zlepšování jejich kvality a výkonnosti. Před touto změnou se ve společnosti formálně používal procesní model QPR, který byl ovšem neúplný, neaktuální a nebyl žádným způsobem pro řízení či zlepšování procesů aktivně využíván. Činnosti se vykonávaly spíše funkčně, než že by byly chápány jako souvislý proces s dalšími návaznostmi. Dobrým příkladem je vnitropodnikový audit, který se před touto změnou prováděl nikoliv ve vztahu k podnikovým procesům, nýbrž podle organizačních útvarů a jejich funkcí. Dnes koncept zavedeného procesního řízení řeší záležitosti související s navrhováním a optimalizací podnikových procesů. Konkrétně se jedná o činnosti dokumentování, publikování, modelování, testování, integraci, údržbu a zdokonalování. Samozřejmostí je definice povinností vlastníka procesu a specifikace potřebných metrik procesu. Podstatné skutečnosti každého procesu jsou zachyceny v procesní dokumentaci a je nutné, aby bylo možno tento proces na základě této dokumentace reprodukovat (především popis cílů, činností, postupů, vstupů, výstupů, metrik, aktérů a vazeb na jiné procesy). Této specifikace jsou zainteresovaní pracovníci vázáni se držet a podle ní vykonávat svoji činnost. Základní procesní model pak vychází ze systému managementu jakosti dle normy ISO 9001.

75


Po sestavení modelu procesu a veškeré dokumentace je nutná efektivní implementace, tj. zavedení navrženého procesu do praktického provozování. Pro úspěšné zavedení procesu do operativního provozu je většinou nezbytné přistoupit k následujícím činnostem a změnám: o

Provedení organizačních změn

o

Přizpůsobení podnikového informačního systému

o

Změny v kapacitách a rozmístění strojů

o

Školení a příprava zaměstnanců

o

Monitorování a kontrola procesu, zhodnocení dosažených výsledků

Klíčovou roli v procesním řízení hraje vlastník procesu, který plně zodpovídá za: o

Definování cílů a stanovení metrik (časové údaje, finanční objemy, úroveň kvality)

o

Dokumentování procesu

o

Vytvoření podkladů pro analýzu, modelování, simulaci, integraci a následnou spolupráci

o

Implementaci a realizaci procesu a jeho bezproblémový průběh

o

Udržování a zdokonalování

K inovaci a zlepšování procesů dochází většinou vlivem postupných změn. Menší změny se realizují na základě rozhodnutí vlastníka. Zásadní rekonstrukce a přehodnocení podnikových procesů se pak děje na základě rozhodnutí vrcholového managementu. Při realizaci změn je vlastník procesu povinen respektovat závěry externích a interních auditů. Je stanovena povinnost vlastníka zajišťovat průběžnou údržbu a zdokonalování procesu a zároveň je k této činnosti připuštěna i účast všech dalších aktérů daného procesu (i řadových zaměstnanců).

Při restrukturalizaci a proběhlé procesní analýze byly identifikovány klíčové hodnototvorné a podpůrné procesy, které se dále dělí na další podřízené subprocesy:

Hodnototvorné procesy: Stanovení vize společnosti a produktové strategie Návrh a vývoj zboží a služeb

76


Umisťování produktů na trh a prodej produktu Dodávání zboží a služeb Služby zákazníkům Podpůrné procesy Tvorba a správa lidského kapitálu Správa informačních technologií Správa finančních zdrojů Pořízení, tvorba a správa majetku Navrhování a optimalizace procesů řízení, jakosti a bezpečnosti Vnější komunikace Hlavním nástrojem pro kontinuální zlepšování těchto podnikových procesů je proces přezkoumání a optimalizace systému managementu jakosti. Vstupem do tohoto procesu jsou především tyto informační zdroje: •

Výsledky auditů

•

Zpětná vazba zákazníků

•

Výkonnost procesů

•

Výsledky monitorování a měření procesů

•

Stav preventivních opatření a opatření k nápravě

•

Stav následných opatření z předchozích zkoumání

•

Analýza změn, které mají na tento systém vliv

•

Doporučeních pro zlepšování

Návrhy výstupů (dalších postupů a opatření) jsou zahrnuty v podkladech pro rozhodnutí, které je předkládáno vedení společnosti, které podklady přezkoumá. Výstupy z přezkoumání jsou zahrnuty v zápisech z porad vedení a zahrnují všechna potřebná rozhodnutí a opatření dále směřující ke zlepšování efektivnosti systému managementu jakosti podnikových procesů. Ve společnosti jsou také stanoveny a uplatňovány procesy monitorování, měření a analýzy, na základě kterých se vyhodnocuje průběh a výkonnosti každého procesu. Nástroji pro toto monitorování a měření jsou:

77


•

Sledování spokojenosti zákazníka

•

Interní audit

•

Monitorování a měření procesů (dle vnitřních norem)

•

Monitorován a měření produktu (měřeny dle dokumentace produktu nebo služby, uvedena kritéria shody)

Důsledným uplatňováním a dodržováním všech těchto zmíněných nástrojů je zabezpečeno trvalé zavádění inkrementálních změn směřující ke zdokonalování výkonnosti interních procesů organizace dle normy řízený systému managementu jakosti ISO 9001. Zavedení konceptu procesního řízení je rovněž jako projektové řízení považováno za radikální změnu v řízení organizace a zároveň jako nástroj pro neustálou realizaci velkého proudu menších, operativních změn.

3.3.3 Interní audit Nasazení mechanismu interního auditu přichází v době zavedení procesního řízení a spolu s ním. Interní audit je prováděn vlastním oddělením společnosti v pravidelných intervalech. Cílem je stanovit, zda faktický stav systému managementu kvality a jeho procesů ve společnosti vyhovuje požadavkům mezinárodních norem ISO 9001, ISO 14001 a požadavkům stanoveným organizací, a zdali je uplatňován efektivně a pravidelně udržován. Program těchto auditů na příslušné období je sestaven v závislosti na analýze výsledků, závěrů a opatření vyplývajících z minulých interních i externích auditů. Tento audit je prováděn kompetentními auditory bez vazby na prověřovanou oblast (proces). Zprávy z výsledků jsou v pravidelných intervalech předávány vedení společnosti k projednání a stanovení dalších postupů (např. nápravy). Výstupem procesu interního auditu je dokument zvaný protokol interního auditu, který obsahuje: o

Identifikaci auditu (Číslo, termín, místo, auditované osoby, auditoři, auditovaná oblast, podklady pro přípravu).

o

Skutečně zjištěné odchylky od definovaného stavu, které vyžadují neprodlenou nápravu.

o

Navrhovaná preventivní opatření.

78


o

Zjištěné skutečnosti, které nejsou přímo v neshodě s definovaným stavem, ale je výrazně doporučeno přijmout toto zlepšující nebo optimalizační doporučení.

o

Stručný slovní popis průběhu auditu a vyhodnocení auditora. Při vzniku a zjištění neshod jsou vedením určení pracovníci odpovědní za iniciaci

nápravných opatření. Dokumentový postup nápravných opatření je obsažen v interní směrnici. Při zjištění neshody nebo nedostatku v procesech je povinností každého pracovníka upozornit na příslušný problém přímého nadřízeného, který zahájí další postup vedoucí ke konečné nápravě. Jako další iniciátory změn (nápravných či zlepšujících opatření) a jejich dokumentační podklady mohou vystupovat: •

Dodavatelské nebo zákaznické reklamace

•

Výstup z procesu hodnocení spokojenosti zákazníků

•

Informace o haváriích a krizových stavech

•

Podměty a stížnosti veřejnosti a dalších zájmových skupin

3.3.4 Podíl zaměstnanců na řízení změn Při realizaci některých změn se mohou zaměstnanci aktivně zúčastnit a vyjádřit svůj názor, požadavky, připomínky nebo doporučení. Podoba tohoto nástroje je následující: Při vložení oznámení, plánu, normy nebo směrnice ohledně zavádění změn na vnitropodnikový intranet existuje mechanismus, kdy se každý zaměstnanec musí s plánovanou nebo již realizovanou změnou seznámit (přečíst dokument) a potvrdit, že danou akci bere na vědomí. V tomto okamžiku má také možnost podávat skrze podnikový intranet návrhy a připomínky, které následně budou projednány jeho nadřízenými. Jedná se tak svým způsobem o participační systém řízení změn, kdy má každý zaměstnanec společnosti (s účtem v IS) možnost do jisté míry ovlivňovat změny, odehrávající se v podniku. V této souvislosti je jasné, že se nejedná o radikální a zásadní změny na úrovni nejvyššího vedení (např. změna organizační struktury, majetkové změny..), ale spíše změny inkrementální, které vedou k postupnému zdokonalování vnitřního fungování firmy. Pravidelně se rovněž provádějí ankety, kde zaměstnanci formou dotazníku mohou vyjádřit svůj názor na veškeré události týkající se změn. (např. nový vedoucí, komunikační

79


systém, pracovní prostředí, projekty). Výsledky jsou zpracovány a vyhodnoceny a na jejich základně provedeny adekvátní kroky v případě problémových oblastí.

3.3.5 Komunikace Interní komunikace V rámci společnosti je iniciována podle povahy řešené změny. Především formou osobního styku pracovníků jak na horizontální, tak na vertikální úrovni. Dále prostřednictvím porad, ale hlavně využitím interní sítě a e-mailu. Pro plošnou komunikaci se využívá stránek podnikového intranetu a veřejných složek MS Exchange. Velké změny se pak komunikují ve formě hromadného setkání (celá firma, divize, skupina), kde se změna představí, popíše a někdy je zde i možnost další diskuze, otázek a návrhů řadových zaměstnanců. I přes využití těchto sofistikovaných komunikačních prostředků a kanálů však někdy šíření informovanosti o změně selhává. Zpravidla je tak způsobeno zapříčiněním lidského faktoru a podceněním nutnosti správné komunikace především s řadovými pracovníky. Externí komunikace Veřejnost a další zainteresované skupiny jsou informovány o změnách ve společnosti zejména prostřednictvím webových stránek. Komunikaci s obchodními partnery, zákazníky, investory a dodavateli zajišťují vedoucí pracovníci společnosti podle oblasti, které se změna týká. Komunikaci s médii pravidelně zajišťuje útvar Vnější komunikace. V této oblasti je o informovanosti ohledně organizačních změn dobře postaráno.

3.3.6 Největší překážky zavádění změn Asi žádná společnost se při zavádění změn zcela nevyhne problémům a silám jim bránícím. Nejzásadnější problémy a bariéry při řízení změn ve společnosti Asseco Czech Republic jsou primárně v souvislosti s lidskými zdroji. Naopak technická a technologická oblast funguje bez problémů a má i více než dostatečnou kapacitu.

80


Odpor zaměstnanců Problém samotný vychází především z nedostatečné či nekvalitní komunikace, kdy zaměstnanci nemají dostatek informací, nebo se k nim informace v mnoha případech dostanou později, než by bylo vhodné (například až „z druhé ruky“, nikoliv přímou cestou od příslušného nadřízeného). Nejběžnějším projevem neochoty akceptovat a přizpůsobit se změnám je „pasivita“ zaměstnanců. Její projev je následující: Zaměstnanci změnu, která jim není po vůli formálně přijmou, ale ztratí motivaci a nadšení k dalšímu tvořivému jednání a chování. Jejich pracovní výkon spočívá pouze v tom, že udělají, co jim je nařízeno (co musí) a nesnaží se nijak jinak obohatit nebo zvýšit své pracovní nasazení. Obzvlášť ve firmě specializující se na služby ICT může takovéto chování být následně na vrub výkonnosti a snížit kvalitu realizovaných zákaznických projektů. Na druhou stranu se alespoň zpravidla nestává, aby někteří jedinci chtěli změnu bojkotovat, sabotovat nebo se nějak jinak radikálně stavět proti jejímu zavedení. V souvislosti s prací s lidskými zdroji při řízení změn není ve společnosti formálně využívána či preferovaná žádná z implementačních taktik (vzdělávání a komunikace, participace, vyjednávání, manipulace, donucování). Operativně záleží na druhu změny a na projektu, ke které taktice bude mít následné motivování lidí nejblíže. V případě vývoje a uvádění nových technologických produktů je nutné vzdělávání a dobrá komunikace. Ve změnách okolo zdokonalování podnikových procesů můžeme vysledovat prvky participace zaměstnanců. Ve všech ostatních, zpravidla méně oblíbených změnách obecně se svým způsobem projevuje taktika donucování (i když nevyslovená). Má podobu, kdy zaměstnanci jsou si dobře vědomi rizika ztráty zaměstnání, což by v dnešní době hospodářské krize mohlo mít pro ně samotné velice nepříznivé následky. Zaměstnanci tak mají tendenci spíše se změnou souhlasit a nevytvářet zbytečné problémy, čímž by na sebe jedině upozorňovali. Týmová práce Dalším problémem při řízení změn jsou rezervy v týmové práci. Při řešení projektů v týmech

jsou

si

zpravidla

více

kvalifikovanější

zaměstnanci

vědomi

svých

nepostradatelných schopností a své vyšší ceny, díky čemuž mají tendenci spíše k

81


individuálnímu chování a dosahování svých vlastních výsledků na úkor celého týmu. To v týmu vyvolává nedostatečnou spolupráci, časové prostoje a snižování výkonnosti celku.

Tvorba a šíření vize a strategie Tvorba strategie a její výstup není formálně (papírově) definován, řeší se pouze operativně podle potřeby. Proces vytváření vize, cílů a jejich změny není rovněž ustanoven. Tyto klíčové podnikové charakteristiky se pouze operativně vytvoří (marketingový tah) v případě potřeby jejich zveřejnění. Vize není doplněna o nějaký podrobný a přesný komentář, vysvětlující důvody, proč je nutné k tomuto obrazu dojít a takovou budoucnost tvořit. Rovněž šíření strategie a vytváření jejího aktivního povědomí u zaměstnanců není nejlepší. Především mezi řadovými zaměstnanci není strategie příliš jasná a ti si ji pak nedokážou plně uvědomovat a sžít se s ní při řešení svých úkolů. Aktivně se nevyvíjí ani žádný business plán a produktová strategie. Plán prodeje se rozděluje dle obchodníků, nikoliv podle produktů nebo segmentů trhu. Rozdílné zájmy útvarů Produktové divize hospodaří samostatně a jsou zodpovědné především každá za svoje vlastní hospodářské výsledky a ty jsou také jediným kritériem, podle kterých se hodnotí jejich výkonnost. V případě, že se na realizaci projektu zákazníka, nebo nějakého interního projektu či změny podílí více různých produktových divizí, dochází ke střetu a boji mezi divizemi o rozpočet na daný projekt a možný zisk, nebo naopak snaha o co největší úsporu nákladů. Tyto spory a sledování individuálních cílů mohou a budou na úkor společných cílů organizace a vytvářejí nové překážky úspěšné realizace projektů. Neexistující proces řízení změn Ve společnosti nenajdeme formální proces či koncept řízení a zavádění změn a jeho popis (např. jako směrnici). Veškeré změny se řídí operativně a využitím know-how zainteresovaných zaměstnanců. Změny v podobě projektů se pak

řídí nástroji

projektového řízení, které již má definované směrnice a počítačovou podporu (tvorba plánu, harmonogramů, rozpočtů), nikoliv však postup procesu realizace projektu.

82


3.4

Analýza výkonnosti organizace

3.4.1 Analýza trhu Ještě před vlastní finanční analýzou organizace je vhodné provést krátkou analýzu prostředí a trhu IS/ICT, ve kterém se podnik pohybuje a který má na řízení organizace a její výkonnost bezprostřední vliv.

Rok 2005 byl ve znamení rozšíření potenciálu českého trhu po vstupu České Republiky do Evropské Unie, ale také zostření konkurenčního prostředí zejména z důvodu vzniku nových mezinárodních uskupení a jejich průniku na český trh. Tímto rokem počíná zvyšování a zkvalitňování nabídky a tím posílená pozice zákazníka v obchodním procesu. Růst potenciálu byl zaznamenán zejména v segmentu malých a středních firem. Rok 2006 přináší spíše pomalý růst trhu ICT. Celkově stále platí rozšíření trhu po vstupu ČR do EU. Důležitým faktorem je zde na druhou stranu omezení výdajů ve státní správě z důvodu neutěšené povolební situace. To však nemění nic na tom, že státní správa stále zůstává důležitým odběratelem v důsledku rostoucích požadavků ze strany EU. Rovněž rostoucí je i zájem firem o využití peněz z fondů EU pro financování některých rozvojových projektů IS/ICT. V roce 2007 můžeme zaznamenat pozvolný růst trhu pod vlivem růstu celé ekonomiky v regionu EU. I nadále je patrný růst v segmentu malých a středně velkých firem. Nevyčerpaný potenciál opětovně nabízí zájem firem o využití prostředků z fondů. Ve zlomovém roce 2008 dochází k řadě změn nejen v oblasti IT, ale rovněž v situaci celého

světového

hospodářství.

V druhé

polovině

roku

přichází projevy

celosvětové finanční krize i na trhy České Republiky. Především v komerční sféře se můžeme setkávat s nastupujícím poklesem tempa růstu výdajů na IT a větší opatrností při zvažování dalších výdajů na nákup prostředků a služeb ICT. Naproti tomu sektor veřejné správy je ve znamení intenzivní přípravy na projekty eGovernmentu (financovaného pomocí prostředků z fondů EU). V důsledku čekání na výzvy Integrovaného operačního programu však nejsou nejvýznamnější projekty realizovány a dochází k jejich odložení na další léta.

83


Celkově vzato je největším problémem posledních let nastupující hospodářská krize a s tím související riziko poklesu výdajů zákazníků na projekty v oblasti ICT. Veliké možnosti naopak byly otevřeny ve veřejném sektoru po vstupu ČR do EU, kdy do státní správy a samosprávy proudí finance na realizaci rozvojových projektů její informatizace.

3.4.2 Finanční analýza posledních let V tabulce jsou uvedeny nejvýznamnější finanční ukazatele za dobu od roku 2004 do roku 2008:

2004

2005

2006

2007

2008

807,8

1025,9

1054,9

1 001,1

1012,1

-

27

2,8

-5,1

1,1

Přidaná hodnota (mil. Kč)

346,8

504,5

502,7

527,8

497,3

Hosp. výsledek (mil. Kč)

-15,9

29,1

42,8

129,9

141

Zisk po zdanění (t. Kč)

- 17,4

17,5

28,3

93,4

110,5

Nárůst čistého zisku (%)

-

-

61,7

230

18,3

Zisk na pracovníka (t. Kč)

-16,30

22,37

38,00

144,7

187,9

Př. hodnota na prac. (t. Kč)

325,90

644,85

675,03

817,1

854,9

Vlastní kapitál (mil. Kč)

40,9

57,2

155,7

454,3

480,5

Celková aktiva (mil. Kč)

527

483,8

563,8

753,7

863,9

Podíl VK na CA (%)

7,8

11,8

28

60,3

55,6

Cizí zdroje/pasiva

0,91

0,87

0,71

0,39

0,44

Rentabilita VK (%)

-42,60

30,62

18,17

20,58

22,99

Rentabilita tržeb (%)

-2,17

1,71

2,68

9,33

10,92

Rentabilita aktiv (%)

-3,30

3,62

5,02

12,40

12,79

Ukazatel / Rok Tržby (mil. Kč) Nárůst tržeb (%)

Tab. 8 - Vybrané finanční ukazatele [VR a vlastní výpočty]

Komentář k dosaženým výsledkům Již mezi lety 2004 a 2005 můžeme zaznamenat patrný nárůst tržeb, a to především za prodej klíčových produktů a služeb. Nárůstu hospodářského výsledku (resp. zisku) do černých čísel bylo dosaženo především snížením počtu pracovníků, což je dobře vidět na téměř zdvojnásobení přidané hodnoty na pracovníka. V těchto letech však

84


společnost stále pokrývá většinu aktiv z cizích zdrojů a podíl vlastního kapitálu na celkovém je tak okolo 10%, z čehož na druhou stranu vyplývá vysoká rentabilita vlastního kapitálu. Mezi lety 2005 a 2006 dochází k dalšímu mírnému růstu tržeb a výraznému růstu hospodářského výsledku a zisku, způsobeného mimo jiné další redukcí nákladů v podobě snížení počtu pracovníků. Růst podílu vlastního kapitálu na celkových aktivech byl zapříčiněn

navýšením

základního

kapitálu

akciové

společnosti

prostřednictvím

kapitalizace vlastní pohledávky. Na rok 2007 připadá rekordní nárůst hospodářského výsledku a čistého zisku v řádu stovek procent. Můžeme pozorovat mírné snížení tržeb, které je ovšem způsobeno především snížením tržeb u prodeje zboží, nikoliv u prodeje služeb (to dokazuje nárůst přidané hodnoty, která je u prodeje služeb výrazně vyšší než u prodeje zboží). Celkově je tohoto radikálního zvýšení výkonnosti hospodaření dosaženo za pomoci reorganizace společnosti a četných podnikových změn (rozvoj obchodních aktivit a zvyšování efektivity podnikových procesů), které se nezastavují ani v následujících letech. V roce 2008 se dále rozšiřuje nárůst výkonnosti (růst zisku skoro o 20%), spolu s prohlubující se podnikovou reorganizací a realizací dalších výrazných změn. Tržby zůstávají téměř na hodnotě roku 2007, opačná je situace u přidané hodnoty (vyšší podíl tržeb z prodeje zboží s nižší přidanou hodnotu než tomu bylo předešlý rok). Rovněž podíl vlastního kapitálu na celkových aktivech se za poslední dva roky výrazně zvýšil z důvodu vydání nových akcií a jejich odkupu novým majitelem společnosti. Firma se tak stává stabilnější a méně závislá na cizím kapitálu (financování podnikového kapitálu z cizích zdrojů nyní dosahuje méně než 50%).

Z finanční analýzy je patrné, že hned v roce 2005 se společnost nejen dostala z červených čísel, ale celkově výkonnost v uvedeném období dosahuje rostoucích výsledků téměř ve všech důležitých oblastech a ukazatelích (tržby, přidaná hodnota, hospodářský výsledek, čistý zisk, rentabilita tržeb, vlastního kapitálu i celkových aktiv). Zdůraznit se rovněž musí nebývalé zefektivnění práce s nejdůležitějším kapitálem společnosti, a sice lidskými zdroji, kdy zisk a přidaná hodnota na pracovníka se za uvedenou dobu pěti let téměř ztrojnásobila oproti počáteční hodnotě.

85


3.4.3 Investiční analýza Přehledná tabulka investic společnosti ve sledovaném období: Rok

2004

2005

2006

2007

2008

Investice (mil. Kč)

219

36

37

8

17,7

Tab. 9 – Vývoj investic [VR]

Komentář k investiční činnosti: V roce 2004 činily investice neopakovatelných 219 mil. Kč, což do jisté míry ospravedlňuje nelichotivý hospodářský výsledek za tento rok. Je zde patrné, že na počátku budoucího růstu společnosti bylo nezbytné investovat do nových strojních zařízení a částečně i softwarových prostředků, aby společnost mohla uspět v moderním konkurenčním prostředí. Od roku 2005 investice již spíše klesají a nikdy nedosahují ani zdaleka takových hodnot, jako právě v roce 2004. S postupně vzrůstající nejistotou na světových trzích a počínající hospodářskou krizí je tak společnost nucena investovat pouze do zajištění průběhu stávajících a nových zakázek a nutné obměny IT infrastruktury a SW prostředků (v roce 2008 např. projekt Helpdesk). Razantní snížení investičních aktivit tak bezprostředně poté dobře nahrává zvýšení hospodářských výsledků (resp. zisku).

86


4

Kritické zhodnocení a návrhy pro řešení problémových oblastí

4.1

Přístup k řízení změn obecně Co do celkového přístupu podniku ke změnám a jejich frekvenci se dá vyvodit, že

asi 70% změn je vyvoláno reaktivně (potom co se vyskytne nějaký problém, který je potřeba aktuálně řešit). Tyto problémy a změny se však týkají ve většině případů běžného, rutinního provozu podniku a následného zlepšování procesů. Naopak asi 30% změn spíše strategického významu a daleko vyšší závažnosti je realizováno proaktivně a plánováno předem, jako reakce na měnící se okolí. Tyto změny vedou ke znatelné transformaci a restrukturalizaci společnosti, aby byla jako celek efektivnější a adaptabilnější na své okolí a nezaspala v konkurenčním boji. Společnost při řízení změn dobře a včas reaguje na následující faktory: Fůze a akvizice společnosti, nové technologie a zařízení, změny v preferencích zákazníků, pracovní síla, legislativní změny, mezinárodní integrace, globální ekonomická situace. Z vnitřních problémů, které firmu trápily před restrukturalizací bylo třeba reagovat především na růst nákladů, což bylo vyřešeno jejich snížením a efektivnějším využíváním zdrojů (především lidského kapitálu) a na strnulost činností a prodlužování časových limitů, což bylo ošetřeno zavedením procesního řízení, jejich neustálým zlepšováním a řízením kvality. Při řízení změn působí ve společnosti především tyto faktory podporující změny (akcelerátory změny): Flexibilní fungování organizace, mladší a flexibilní management, zvyšující se kvalifikace a dovednosti zaměstnanců, změny ve vedení a struktuře organizace, nižší byrokracie. Naopak

největší

překážky

změn

(retardéry

změny)

můžeme

spatřovat

v podobě: Horší komunikační model, nízké investice do inovací, nepříznivý vývoj vnějšího okolí, částečně problematická týmová spolupráce, rozdílné zájmy útvarů, méně jasná strategie. Co do zařazení společnosti dle modelu připravenosti organizace ke změnám v návaznosti na stabilitu prostředí a přizpůsobivosti managementu můžeme společnost

87


Asseco CR zařadit na úroveň mezi průměrným a proaktivním podnikem (mění se dostatečně rychle pro udržení tempa a zároveň je v některých oblastech o krok vepředu). Z příkladů nutných změn (viz. první část) se organizace aktivně věnovala těmto: Efektivní

aplikace

informační

technologie,

minimální

náklady,

reengineering

podnikatelských procesů, změna organizačního uspořádání firmy, rozšíření podílu na trhu, vyšší produktivita pro podnikání využívaných zdrojů, zapojení do vhodné strategické aliance. Všechny tyto aktivity se projevily zpravidla velice přínosně a nedá se říci, že by společnost v oblasti zavádění strategických změn společnost opomenula nebo zanedbala něco závažného.

4.2

Koncepty a nástroje řízení změn

Procesní řízení Společnost

učinila

velice

rozumný

krok

zavedením

procesního

řízení.

Vnitropodnikově však není vypracována celková procesní mapa, která by nahlížela na podnik jako celek a objasňovala by vztahy a interakce mezi jednotlivými procesy. Neexistuje rovněž model spolupráce a návaznosti jednotlivých procesů. Není tak zřejmé, jaké změny ovlivní které procesy. Dochází ke zlepšování izolovaných procesů bez viditelné návaznosti na systém jako celek. Doporučoval bych proto modelově definovat procesní strukturu na nejvyšší úrovni a z ní pak vycházet při definici dalších subprocesů. Mohou se tak odkrýt další možnosti k zlepšování (ve vazbě na celý systém). Chybí rovněž datový model, který by odkrýval práci s jednotlivými objekty a jejich atributy, které se v souvislosti se zaváděním změn na procesech rovněž mění.

Změny ve vizi, strategii a plánech Doporučením je nepodceňovat sílu vize a aktivně se věnovat jejímu utváření a šíření, aby bez tohoto tmelícího prvku nedošlo ke zmatení projektů, nejasnostem a ztrátě přesné a přehledné cesty za podnikovými cíly a cíly zaváděných změn. Tento problém řešit například pořádáním více akcí na seznámení zaměstnanců s vizí, strategií a cíly společnosti, což přinese utváření všeobecného myšlení v souladu s těmito nástroji.

88


Organizační struktura V posledních letech bylo zavedeno veliké množství podstatných změn organizační struktury. Ze začátku se společnost přikláněla spíše k produktové divizní struktuře, ale posléze přešla na hybridní maticově-divizní uspořádání, což společnosti umožnilo dosáhnout lepší výsledky a projekty realizovat v kratším čase. Je více zdůrazněna týmová práce, lepší kontakty s vedoucími společnosti a celkově větší pružnost struktury, umožňující se rychleji přizpůsobit podmínkám trhu. Mezi největší rizika této změny, na které by si společnost měla dát v budoucnu pozor, je možnost nejasností priorit v komunikaci a její celkové oslabení. Dále je nutné nepodcenit jasné rozdělení kompetencí a zodpovědností a správné přerozdělování nákladů a zisku. Vznik dalšího stupně vrcholného managementu (oproti počátečnímu stavu) jde proti současnému trendu decentralizace a snižování počtu řídících úrovní, obzvláště pokud razantně poklesl celkový počet zaměstnanců. Tento krok může znamenat zesílení byrokracie a prodloužení doby schvalování a realizace jednotlivých administrativních úkonů. Není zřejmý žádný plán těchto změn a přesně stanovený měřitelný cíl a analýza efektů těchto změn (proč vznikají či zanikají jednotlivá oddělení). Změny jsou také možná až příliš intenzivní a občas dochází k nejasnostem. Například ze zveřejňované organizační struktury nejsou vždy přesně jasné všechny vztahy a vazby, rovněž ne vždy jsou do ní zahrnuta všechna podniková oddělení.

Změny v lidských zdrojích Rozumné je, že společnost pravidelně vyčleňuje finanční prostředky a provádí školení zaměstnanců pro získávání nových dovedností. Zde nezbývá než doporučit, aby společnost i v době krize prováděla tato školení, rozpočet nesnižovala, ba spíše i navýšila - myšleno při klesajícím počtu zaměstnanců vyčlenila vyšší prostředky na pracovníka. Právě v tomto směru se skrývá velký konkurenční potenciál, především v dovednostech, kterými se chce firma odlišit. Může se tak kvalifikačně dostat na vyšší úroveň než konkurence, která bude třeba omezovat výdaje a šetřit ve všech směrech.

89


Inovace Inovační aktivita není ve společnosti příliš veliká, což se dá pochopit nejistou situací na trzích a snižováním výdajů firem. Téměř nikdo si tak nemůže dovolit riskovat vývoj nákladného produktu, pokud nemá ani zdaleka jisté jeho dostatečné uplatnění a finanční návratnost. Rozhodně se však dále vyplatí vyvíjet a zdokonalovat IS/ICT řešení pro veřejnou správu a samosprávu, protože se dá očekávat poptávka těchto subjektů v souvislostech s dotacemi z fondů EU. Druhým důvodem je velmi dobrá pozice a specializace společnosti v tomto sektoru, kterou je třeba dále aktivně prohlubovat. V případě komerčních subjektů se ukázal jako lepší krok sázka na jistotu a místo vývoje vlastních řešení akvizice společností disponujících již dlouhá léta poskytovanými a trhem prověřenými produkty.

Sledování výkonnosti Ve společnosti dochází k sledování pouze finančních ukazatelů a jejich zveřejňování (což je i ze zákona nutné). Chybí zde však jakýkoliv jiný koncept sledování a hodnocení výkonnosti společnosti. Každá z produktových divizí hospodaří samostatně a jediná metrika sledování výkonnosti je výsledek jejího hospodaření – zda se chovají ekonomicky a vytvářejí zisk. Není zde však už sledována míra spolupráce, růstu kvalifikace, potenciálu, zdrojů apod. Koncept BSC není zaveden ani není brán v úvahu, i když například z „databáze znalostí“ zaměstnanců se dá vysledovat a objektivně měřit potenciál zdrojů společnosti (lidských aktiv). Dále přímo v hodnotách společnosti je uvedeno: „Nás v Asseco Czech Republic spojují hodnoty v následujících oblastech: zákazníci, ekonomika, kolegové, procesy, IT komunita. Zákazníci / nasazení, férovost, spolehlivost, záruka kvality, profesionalita, dlouhodobost, hledání nových směrů, možností a inovace. Ekonomika / růst hodnoty společnosti pro akcionáře, efektivní používání zdrojů, transparentnost Kolegové / odvaha otevřeně, pravdivě a upřímně komunikovat, vůle naslouchat, aktivně jednat, vždy spolupracovat a neustále se zlepšovat. Procesy / silná a pružná organizace, srozumitelné, transparentní a přenositelné procesy.

90


IT komunita / dravý, korektní, kompetentní, respektovaný partner tvořící trendy a kulturu IT trhu.“[VR] Výkonnost a potenciál těchto jednotlivých perspektiv se na žádné úrovni nesleduje a nevyhodnocuje. Jedná se tak pouze o marketingový slogan, což je škoda. Doporučoval bych zavedení například konceptu BSC, odpovídajících metrik a neustálé aktivní sledování

výkonnosti

a

vývoje

těchto

perspektiv

(finanční,

zákaznická,

zdrojů

a podnikových procesů).

4.3

Návrh procesu řízené změny Jak již bylo řečeno, na změny obojího druhu (radikální nebo inkrementální) se

formálně nepohlíží jako na proces dle modelů uvedených v první části. Každá změna většího významu je chápána a vedena jako projekt a řízena projektovým managementem. To znamená, že je u každého projektu změny stanoven harmonogram, rozpočet, lidé, ale nejsou používány procesní kroky a související činnosti řízení změny dle konkrétního schématu.

4.3.1 Model řízení radikálních změn Prvním navrženým a doporučeným modelem řízené změny je proces zavádění radikálních změn, tedy změn velikých, nejčastěji iniciovaných shora (především vrcholovým managementem). Tento proces by měl být inicializován sledováním výkonnosti a okolí podniku (vnitřního i vnějšího) a měl by vést k rozpoznání příležitosti ke změně, která přinese organizaci užitek. Při vyskytujících se signálech v okolí nebo výkyvech ve výkonnosti podniku je nezbytné provést SWOT analýzu a na jejím základě přistoupit k diagnóze problému navržení vhodného řešení. V tuto chvíli je třeba posoudit všechny faktory působící na podnik a diagnózu stanovit v souvislosti s prognózou budoucího vývoje a podnikovými cíly, vizí a strategií. Poté přichází plánování změny. Zde je nezbytné definovat používané nástroje, sestavit harmonogram, zajistit potřebné zdroje a podporu zájmových skupin. Rovněž plánovat v souvislosti s výsledkem analýzy silového pole a kořenů problému. Po sestavení plánů přichází část nazvaná „identifikace agenta změny“, kdy je určen nositel procesu změny a další klíčové skupiny a jedinci. Před

91


samotnou implementací se ještě nastaví parametry očekávaného stavu nebo cíle, které budou sloužit jako předmět kontroly. Nyní se vytvoří model změny dle plánu činností a všech aktérů. Poté přichází nejdůležitější krok a to vlastní implementace změny. V tomto bodě se projeví kvalita předchozích činností tím, že bude realizace změny probíhat hladce nebo se budou vyskytovat různě závažné problémy. V průběhu implementace a po jejím dokončení je nezbytné důsledné monitorování a kontrola. V případě odhalených závad a odchylek od stanovených parametrů je potřeba opravit implementované části nebo přehodnotit stanovené parametry a tuto zpětnou vazbu provádět až do doby, dokud nebude výsledek v souladu se stanovenými cíly. Posledním, ale neméně důležitým krokem je učení se – uvědomit si chyby a úspěchy pro efektivnější zvládnutí budoucích aktivit. V průběhu celého tohoto procesu musí paralelně probíhat ještě další dva velice důležité procesy, a sice pravidelná a kvalitní komunikace a cílená eliminace odporu ke změně v souladu s preferovanými taktikami. Konkrétní aktéry (útvary společnosti) je v tomto procesu obtížné identifikovat, protože záleží na konkrétním druhu změny, která oddělení a kteří lidé se budou její implementace účastnit. V každém případě ale bude hrát klíčovou roli vrcholové vedení společnosti.

92


Obr. 10 - Model procesu realizace rozsáhlých změn

4.3.2 Model řízení inkrementálních změn Druhým doporučeným procesem je řízení změn menšího významu (inkrementální zavádění změn). Tento proces musí probíhat v každém okamžiku a jeho hlavními účastníky jsou mimo jiné rovněž řadoví zaměstnanci. Ve

všech

provozních

a

hodnototvorných

podnikových

procesech

dojde

k počátečnímu stanovení cílu a metrik procesu (každý rok). V každém okamžiku provozu

93


procesu potom probíhá měření a monitorování řadovými pracovníky, vlastníkem procesu a v pravidelných intervalech je prováděn vnitřní i vnější audit fungování a kvality. Při zjištění odchylek musí dojít k definování problému či odchylek a navržení nápravného opatření, které je posléze předáno ke schválení vedoucímu útvaru či vedení společnosti dle závažnosti nutné změny. Po rozhodnutí přistoupí vlastník procesu k implementaci změny, zanesení změny do plánů a dokumentace. Po úspěšné implementaci dochází k dalšímu měření a monitorování a tím ke stálému zlepšování pomocí implementace změn menšího

významu.

Samozřejmostí

je

pak

průběžné

školení

a

vzdělávání

zainteresovaných zaměstnanců. Posledním, nyní již periodickým krokem je vyhodnocení cílů a stanovení cílů nových. V každém okamžiku jakýchkoliv změn na podnikových procesech je důležitá orientace na zákazníka. Bylo by neúčelné implementovat změny, které nepřinesou užitek zákazníkům, nesníží náklady při zachování výkonnosti, či nezvýší výkonnost při zachování nákladů.

Obr. 11 – Model procesu realizace inkrementálních změn

94


5

Závěr Předmětem této práce je vztah mezi způsobem a intenzitou řízení změn

v organizaci a vývojem podnikatelské výkonnosti. V úvodu byla stanovena hypotéza, že řízení změn je pro organizaci a její udržitelnou výkonnost v dnešní době nezbytné a rozhoduje o jejím úspěšném umístění v konkurenčním prostředí. Cílem této práce bylo ověřit tuto hypotézu, popsat a vyhodnotit zavádění změn na konkrétním případě společnosti z oblasti poskytování IS/ICT služeb a při zjištěných nedostatcích navrhnout vhodné řešení problémových oblastí. Z druhé části práce, kde je popsáno řízení změn a uvedena analýza finančních ukazatelů za zvolené období je naprosto zřejmé, že cílené zavádění organizačních změn nezanedbatelně přispívá k pozitivnímu vývoji výkonnosti podniku. Situaci ve společnosti můžeme shrnout takto: V souvislosti s velkým počtem významných změn proběhlých za posledních pět let bylo dosaženo výrazně pozitivního efektu, který je přímo dokazatelný úměrným zvyšováním produktivity a výkonnosti podniku (růst tržeb, zisku, rentability, přidané hodnoty na pracovníka aj.). Proaktivní řízení především zlomových (radikálních) změn bylo dobrým rozhodnutím a bez nich by pravděpodobně podnik v takové míře neprosperoval, ba dokonce by se mohl potácet ve značných problémech a za konkurencí zaostávat. Reaktivní přístup, který je uplatňován v případě neustálého zlepšování podnikových procesů v tomto případě není chybou a můžeme i konstatovat, že proaktivní přístup by mohl být dokonce nežádoucí. Důvodem je, že jednotlivé úkony a části procesů jsou nejprve prověřeny skutečným provozem a ty fungující méně efektivně následně upraveny nebo vyřazeny. Ve třetí části práce jsou proběhlé změny a nástroje jejich zavádění zhodnoceny a identifikovány oblasti, které s řízením změn souvisejí a ve kterých má dle mého názoru společnost ještě prostor ke zlepšování. Je doporučeno především zefektivnit práci s lidmi a nepodceňovat sílu kvalitní komunikace. Společnosti by dále bylo ku prospěchu samotný proces zavádění změn (jak radikálních tak inkrementálních) formalizovat a dodržovat všechny potřebné kroky a aktivity. K tomuto účelu jsou zde vytvořeny odpovídající modely sestávající z posloupnosti činností, které jsou pro efektivní zavádění změn v organizaci nezbytné a zajistí společnosti vhodné vypořádání se všemi souvisejícími nástrahami.

95


6

Literatura a jiné zdroje

[1]

KOVÁŘ, František, HRAZDILOVÁ BOČKOVÁ, Kateřina. Management změny. Praha : Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 248 s. ISBN 978-8086730-42-4.

[2]

TOMAN, Miloš. Řízení změn. Praha : Alfa Publishing, 2005. 148 s. ISBN 8086851-13-1.

[3]

RUSSEL-JONES, Neil. Management změny. Praha : Portál, 2006. 112 s. ISBN 807367-142-5.

[4]

DRDLA, Miloš, RAIS, Karel. Řízení změn ve firmě. Praha : Computer Press, 2001. 145 s. ISBN 80-7226-411-7.

[5]

HAMMER, Michael, CHAMPY, James. Reengineering : Radikální proměna firmy. 2. vyd. Praha : Management Press, 1996. 210 s. ISBN 80-85943-30-1.

[6]

VACULÍK, Josef. Řízení změn I. díl : Vybrané kapitoly - základy a postupy. Pardubice : Univerzita Pardubice, 2006. 142 s. ISBN 80-7194-833-0.

[7]

STÝBLO, Jiří. Personální management jako nástroj řízení změn. Praha : VOX, 2004. 122 s. ISBN 80-86324-43-5.

[8]

VACULÍK, Josef, BERKA, Aleš, KUBĚNKA, Michal. Řízení změn II. díl. Pardubice : Univerzita Pardubice, 2006. 90 s. ISBN 80-7194-834-9.

[9]

KOTTER, John P. Vedení procesu změny. Praha : Management Press, 2004. 192 s. ISBN 80-7261-015-5.

[10]

STŘÍŽOVÁ, Vlasta. Organizace, informace, management. Praha : Oeconomica, 2005. 168 s. ISBN 80-245-0924-5.

[11]

PALÁN, Josef F. Řízení podnikových změn. Praha : Česká zemědělská univerzita v Praze, 2002. 258 s. ISBN 80-213-0893-1.

[12]

PITRA, Zbyněk. Zvyšování podnikatelské výkonnosti firmy. Praha : Ekopress, 2001. 308 s. ISBN 80-86119-64-5.

[13]

CARNALL, Colin. Managing change in organisations. Hertfordshire, UK : Prentice Hall International Limited, 1995. 240 s. ISBN 0-13-150954-3.

[14]

TIDD, Joe, BESSANT, John, PAVITT, Keith. Řízení inovací. Brno : Computer Press, 2007. 550 s. ISBN 978-80-251-1466-7.

96


[AS]

http://www.asseco.cz/

[VR]

Výroční zprávy společnosti Asseco

[HN]

KEJHOVÁ, Hana. Moc ve firmě nesmí být v jediných rukou. Hospodářské noviny : HN Kariéra. 10.11.2008, 0, s. 8.

[IN]

Interní materiály společnosti Asseco Czech Republic

[OR]

Organizační řád společnosti Asseco Czech Republic

97


7

Seznamy

7.1

Obrázky

Obr. 1 - Členění inovací [14] ........................................................................................... 15 Obr. 2 - Model řízené změny 1 [6].................................................................................. 34 Obr. 3 - Model řízené změny 2 [4].................................................................................. 35 Obr. 4 - Závislost mezi produktovou inovací a tržním růstem [14]............................ 51 Obr. 5 - Organizační struktura 2005 [VR]...................................................................... 60 Obr. 6 - Organizační struktura 2006 [VR]...................................................................... 61 Obr. 7 - Organizační struktura 2007 [VR]...................................................................... 62 Obr. 8 - Organizační struktura 2008 [VR]...................................................................... 63 Obr. 9 – Organizační struktura 2009 [IN] ...................................................................... 66 Obr. 10 - Model procesu realizace rozsáhlých změn .................................................. 93 Obr. 11 – Model procesu realizace inkrementálních změn ........................................ 94

7.2

Tabulky

Tab. 1 - Řády inovací [6].................................................................................................. 14 Tab. 2 - Plán realizace změny [8] ................................................................................... 37 Tab. 3 – Úkony ke zvýšení výkonosti v organizaci [12] .............................................. 50 Tab. 4 – Změny ve vlastnictví společnosti .................................................................... 57 Tab. 5 - Změny základního kapitálu [VR] ...................................................................... 58 Tab. 6 – Vývoj počtu zaměstnanců a vzdělanostní struktury [VR]............................ 67 Tab. 7 – Náklady na podnikové vzdělávání [VR] ......................................................... 68 Tab. 8 - Vybrané finanční ukazatele [VR a vlastní výpočty]....................................... 84 Tab. 9 – Vývoj investic [VR]............................................................................................. 86

98


8

Přílohy

8.1

Legenda k procesním modelům

Činnost

Datový / informační zdroj

Pracovní, oddělení

Posloupnost

Vstup / výstup

99

Změny v organizaci a proces jejich řízení ke zvýšení podnikové výkonnosti

Recommend Documents