Změna v podniku. Tradice, charisma nebo pravidla v organizaci?

Zmˇ ena v podniku. Tradice, charisma nebo pravidla v organizaci? Fran¸cois Bafoil

To cite this version: Fran¸cois Bafoil. Zmˇena v podniku. Tradice, charisma nebo pravidla v organizaci?. Cahiers du CEFRES, Centre Fran¸cais de Recherche en Sciences Sociales (CEFRES), 1999, Vznik´an´ı ˇ e republice, pp.83-104. demokratick´e praxe v Cesk´

HAL Id: halshs-01241644 https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-01241644 Submitted on 10 Dec 2015

HAL is a multi-disciplinary open access archive for the deposit and dissemination of scientific research documents, whether they are published or not. The documents may come from teaching and research institutions in France or abroad, or from public or private research centers.

L’archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est destin´ee au d´epˆot et `a la diffusion de documents scientifiques de niveau recherche, publi´es ou non, ´emanant des ´etablissements d’enseignement et de recherche fran¸cais ou ´etrangers, des laboratoires publics ou priv´es.

Cahiers du CEFRES N° 16, Vznikání demokratické praxe v České republice

Antoine Marès (Ed.)

__________________________________________ François BAFOIL Změna v podniku. Tradice, charisma nebo pravidla v organizaci ?

__________________________________________ Référence électronique / electronic reference : François Bafoil, « Změna v podniku. Tradice, charisma nebo pravidla v organizaci ? », Cahiers du CEFRES. N° 16, Vznikání demokratické praxe v České republice (ed. Antoine Marès). Mis en ligne en / published on : août 2010 / august 2010 URL : http://www.cefres.cz/pdf/c16/bafoil_1999_zmena_v_podniku.pdf Editeur / publisher : CEFRES USR 3138 CNRS-MAEE http://www.cefres.cz Ce document a été généré par l’éditeur. © CEFRES USR 3138 CNRS-MAEE

84

F. BAFOIL

Změna v podniku. Tradice, charisma nebo pravidla v organizaci? François Bafoil Jako charismatické osobnosti bývají v politice často označováni lidé, k jejichž charakteristickým rysům patří nerespektování platných pravidel hry. Zdůvodňují to jejich strnulostí a byrokratičností, jež odporují skvělým vyhlídkám nabízeným osudem. Tito jedinci, nedbající obecných závazků, jsou nadáni výjimečnými vlastnostmi. Oddanost své osobě, která je základem principu poslušnosti ostatních, považují proto za zcela oprávněnou. Tím se blíží definici charismatu, jak ji podává M. Weber: vlastnost charakteristická pro revoluční osobnosti „období před racionalismem“ a „spjaté s tradicí“. 1 Je ale to, co platí v politice, platné i v oblasti ekonomiky? Mluvit o charismatu v podniku může působit paradoxně, neboť jak sloučit dva pojmy, které se na první pohled vylučují? Obecně se připouští, že vnitřní hybnou pákou charismatu je oddanost jedné osobě, osobě vůdce, zatímco hybnou pákou organizace trhu je racionální uspořádání lidských vztahů. Jinak řečeno, v prvním pojmu se odráží zásadně iracionální řád – v tomto případě se jedná o víru a afektivnost – zatímco druhý je vymezen legálností svých racionálních postupů zavádějících do vztahů neutralitu a neosobnost. Paradox je o to silnější, připomeneme-li kontext, v němž změna v postkomunistických podnicích probíhá. Od nynějška je můžeme rozdělit do dvou kategorií podle toho, zda byly nuceny transformovat se bez vnější pomoci, či zda je převzal západní partner. Prv1

„V obdobích před racionalismem určuje celkovou orientaci jednání společně tradice a charisma.“ „Charisma je velkou revoluční silou období spjatých s tradicí“, Economie et Société, str. 325.

CAHIERS DU CEFRES

85

ní typ lépe ilustruje představu o bývalém rozložení sil různých aktérů v podniku. Přístup nazývaný „závislost na dříve nastoupené cestě“ (path dependency) se snažil popsat a ospravedlnit význam neprofesionálních opatření a reinvestování zdrojů pro vytváření dočasných a křehkých kompromisů, ale i blokád zpečeťujících dědictví minulosti. Termínem dědictví zde rozumíme postavení v hierarchii za bývalého režimu a neformální, osobnější vztahy, které se utvářely v bývalých ustálených stereotypech chování (North, 1990, 1994, Grabher, 1996, Szelenyi, 1996, Delorme, 1996, Stark Bruzst, 1997, Rona-Tas, 1998). Podniky druhého typu oproti tomu podléhají vnější kontrole, a proto i omezujícím exogenním pravidlům. Převládá v nich pojem smlouvy ilustrující schopnost aktérů vytvořit systém pravidel, v jehož důsledku mohou do hry vstoupit i jiné kontexty. Pravidla zaváděná novým vlastníkem nutí aktéry přijímat postavení podle své profesionální kvalifikace, zatímco lokální aktéři mimo podnik jsou postaveni před neznámé úkoly (Menard, 1996). S exogenním pravidlem se pojí pojmy individualizace a jasných postupů, jež vedou k racionalitě nových organizací. V tomto kontextu odkazuje zavedený řád k neosobní realitě přinášející disciplínu a striktní respektování předpisů. Tento typ z velké většiny převládal při transformaci východoněmeckých podniků (Bafoil, 1996, 1997). Ale nejen tam. S více méně stejnými rysy se setkáváme ve všech podnicích, které získali západní podnikatelé, až již v Polsku, Maďarsku nebo České republice. Jak tedy chápat charismatickou osobnost v podmínkách, kde výrazně převládá exogenní pravidlo? S jakým typem změny se pojí? K jakému typu dominance a k jaké rovnováze v podniku vede? 2 Vytyčili jsme si tři cíle a naše závěry se opírají o výsledky studie jedné cementárny. V první řadě se prostřednictvím studie osobnosti jednoho řídícího pracovníka pokusíme analyzovat jednotlivé komponenty energického zásahu vedeného snahou o provedení změn v podniku. 2

Anketa proběhla v měsíci dubnu a červnu 1997 ve třech cementárnách na různých stupních hierarchie (od vedení až po brigádníky). Celkem jsme vedli 70 rozhovorů, ve dvou prvních továrnách navíc i rozhovory s francouzskými pracovníky. Tento článek se zabývá třetí továrnou, kde v té době žádný Francouz nebyl. Cementárna, ležící poblíž velkého města K., je klenotem skupiny a zaujímá přední místo v tomto sektoru v Polsku. V roce 1990 měla 989 zaměstnanců, v době ankety 735, přičemž vyráběla milión tun cementu a 1,2 miliónu tun slínku (Bafoil, 1998, a).

86

F. BAFOIL

Výsledná vyváženost spočívá jednak v racionální volbě v oblasti organizační, jednak v loajálním chování zaměstnanců. Při zavádění nových pravidel se nezbytně nutným materiálem jeví tradice; ta nejenže ani zdaleka není neustálou brzdou modernizace, dokonce může představovat zdroj, na jehož polyvalenci chceme poukázat. Její analýza nás nutí k zhodnocení vývoje, k němuž došlo již před rokem 1989, a překážek, které mu stály v cestě. Rok 1989 neposuzujeme pouze z hlediska zlomu, musíme připustit, že existovali jedinci schopní podnik ne sice transformovat, ale zavádět některé dílčí změny, jejichž význam byl pro pozdější chování podniků určující. Proto si klademe celou řadu otázek o schopnostech, které tito jedinci prokázali již dříve. Čím vysvětlit tuto kategorii osob a na jakém základě tyto změny probíhaly? Zdůrazněním individuálního faktoru se tudíž můžeme pokusit redukovat význam výše uvedené klasifikace postkomunistických podniků, nesmíme ovšem pustit ze zřetele nepevnost tohoto postavení uvnitř mezinárodní skupiny, kde převládají neosobní vztahy. Otázky o místě, jež těmto charismatickým osobám v organizaci nutně připadá, jsou neoddělitelné od otázek o racionalitě neosobních pravidel cirkulace elit. Jak si představit charisma uvnitř skupiny vyznačující se jasnou výměnou, účastí, nehierarchickými vztahy? Jinými slovy, neznamená zvláštní forma charismatu v moderní organizaci jen přechod mezi dvěma řády, mezi tradicí a pravidlem? Abychom pochopili hybnou páku změn v cementárně v M., věnujme pozornost několika rysům, na něž můžeme usuzovat z některých rozhodnutí jejího ředitele. Obrážejí složitou osobnost, která dokáže mistrovsky udeřit na strunu afektivní i neosobní a zajistit si tak autoritu u svých podřízených (1). Ukázala to analýza jím provedených transformací organizace práce (2) i způsob, jakým udržuje vztahy se zaměstnanci (3). Abychom byli schopni stanovit, v čem se tato osobnost liší od typu analyzovaného Weberem (4), nejdříve popíšeme její vlastnosti.

CAHIERS DU CEFRES

87

1/ PŘEDPOKLADY ZMĚNY První otázka, na kterou musíme odpovědět, se týká motivace působení vedoucího pracovníka při jeho příchodu do funkce v roce 1986. Jak vysvětlíme, že se rozhodl vtisknout pečeť své osobnosti 3 místu, kde vládl jen nepořádek, nedisciplinovanost, dezorganizace? Proč chtěl modifikovat podnik a vést ho k výkonnosti, zatímco pokračovat v cestě řady svých předchůdců bylo tak snadné a v atmosféře tehdejší doby dokonce racionálnější? 4 Alespoň částečnou odpověď získáme, zvážíme-li podmínky jeho nominace. Řídícímu pracovníku sousední továrny proslulé svým dobrým vedením nabídla toto místo strana a současně mu přislíbila poskytnout požadované prostředky, bude-li s místem v M. souhlasit. Byl vybrán. Přijal. Přivedl s sebou bývalé spolužáky z vysoké technické školy ze sousedního města, ale i z Gliwice a z Varšavy a jmenoval je do řídících funkcí. Toto vzdělání řídících pracovníků zůstalo konstantou, neboť o deset let později nacházíme na vedoucích místech diplomované inženýry stejné školy, kteří sem nastoupili po ukončení studií. 5 Vytvoření skupiny oddaných spolupracovníků hrálo v jeho strategii změny od samého počátku určující roli. Ve vhodný okamžik se stanou nositeli transformace a úspěchu. Tento faktor úspěchu se ale po roce 1995, po integraci do západní skupiny, změní v přímou příčinu blokace. Seskupení jedinců zcela oddaných jeho věci, jež bylo silou „systému“, se při dalším tlaku stává statickým. Velkou výhodou byla bezesporu skutečnost, že nebyl spojen s žádnou z hlavních skupin v podniku. To umožňuje pochopit moment překvapení vyvolaný jeho snahou o znovuzavedení disciplíny: této iniciativy se ujal osobně a opozdilcům pohrozil sankcemi. Znovu zavedl tabule, na nichž se každý mohl dozvědět o pozdním 3

Jak zdůrazňuje současný ekonomický náměstek ředitele: „Bylo to hrozné. Byl jsem tu na stáži v roce 1982, po dokončení studií na hornické akademii v Krakově. Nemyslel jsem na nic jiného, než jak se co nejrychleji odsud dostat. V té době jako by organizační schéma vůbec neplatilo. Každý si dělal, co chtěl, a ředitel na tom nemohl nic změnit. Výbor zaměstnanců ho mohl kdykoli odvolat“. 4

Od září 1973 do listopadu 1986, kdy byl jmenován, tedy v průběhu 14 let se tu vystřídalo ne méně než 14 ředitelů. Nejdéle zastával svou funkci jeho předchůdce jmenovaný v roce 1982. 5

„Právě jsem ukončil svoji stáž a odcházel z techniky v K. Přišel za mnou s návrhem, abych tu zůstal, a svěřil mi odpovědné místo. Zcela otevřeně mi předložil plán kariéry a požádal mě, abych se ujal obchodního sektoru“ (obchodní ředitel).

88

F. BAFOIL

příchodu svých kolegů, a těm, kteří nehodlali nová opatření dodržovat, dal na srozuměnou, že nedostanou odměny. Vytvořil brigádu složenou z často nemocných osob. Efekt byl okamžitý: hanba, s níž bylo toto postavení spojováno, způsobila rychlý pokles křivky pozdních příchodů a absentérismu. Další změny probíhaly v oblasti hierarchie. Postupně vypracoval plán snížení počtu stupínků hierarchie mezi dělníkem ve výrobě a vedením, které se rozrostly do pěti úrovní. 6 Podle názoru všech dotazovaných nejmocnější byla skupina inženýrů automatiky a elektriky. Tato skupina zaujímala privilegované místo jednak vzhledem k neustálým poruchám, jednak vzhledem k významu každoročních oprav rotačních pecí. Je to ostatně patrné i z organizačního schématu: elektrikáři a mechanici nebyli přidělováni do různých výrobních oddělení, ale tvořili zvláštní oddělení podléhající přímo hlavnímu inženýrovi; ten nebyl podřízen řediteli výroby, ale řediteli techniky (který dohlížel i na vedení výroby). Jednotlivé sektory výroby se tedy nemohly s žádostmi o opravu obracet na své vlastní vedení, musely ji adresovat vyššímu stupni, pod nějž spadal sektor automatiky. Ten proto představoval skutečnou „šlechtu“ a skupina inženýrů naprosto oddělenou kastu, jev, s kterým se bez výjimky setkáváme ve všech ostatních cementárnách. Pochopíme proto, že změna byla postupná; i to, že naráz vyvolala velmi silný odpor. Zde ale musíme podotknout, že jedním z trumfů ředitele byla jeho specializace v energetickém sektoru, oboru, který vystudoval na technice. To mu usnadnilo jednání. Sám říká: „Začal jsem s nimi vyjednávat v roce 1988. Dal jsem jim na srozuměnou, že uvažuji o přijetí odborníků z jejich oboru a že jsem v tom smyslu již učinil jisté kroky. Některým jsem navrhl povýšení a vsadil jsem na přesčasové hodiny. Tím začali hodně vydělávat. V každém případě mnohem víc než já. Můj současný technic6

„Nejdůležitějším a nejnaléhavějším problémem byla organizace. Existoval tu neuvěřitelný počet vedoucích: dva nebo tři na oddělení, pak jejich náměstci, dále mistři, zástupci mistrů, k tomu všemu vedoucí brigád a na samém konci dělníci. Bylo to jako v maďarské povídce, kde se v jedné venkovské armádě vyskytuje nespočetné množství vojenských hodností. Tak to tedy vypadalo, obrovitý byrokratický aparát, který se navzájem kontroloval a bez sebemenšího výsledku dělal stále totéž. Změna, kterou bylo třeba zavést, byla rozhodující, každý měl totiž svou nezávislost a některé skupiny byly velmi mocné“ (ředitel).

CAHIERS DU CEFRES

89

ký ředitel (glowny dyspozytor) měl dvojnásobek mého platu. Bylo pravidlem, že hodně vedoucích vydělávalo míň než dělníci. S organizací práce bylo třeba současně změnit i mzdový systém.“ Dále v textu se dozvíme, jak byl tento odpor přemožen a schéma práce od základů změněno. V tomto kontextu znamenalo zhroucení komunistického systému v roce 1990 nečekané terno. Zmizel tlak zatěžující profesní vztahy i ekonomický kontext. Změna mohla nabýt zřetelné podoby, a to tím spíše, že vnitřní restrukturalizace podniků se stala obecným příkazem. Než budeme pokračovat v líčení těchto změn, upřesněme dosah těch, jež byly provedeny před rokem 1990. Profil tohoto podniku určitě významně nezměnily, na tom se shodují všichni dotázaní. Vzhledem k pravidlům, daným dominantním postavením strany, mohla změna probíhat jen v úzce vymezených mezích. Díky novému způsobu řízení, který se nicméně podařilo prosadit, byly však odstraněny staré bariéry a podnik se otevřel výměně. To všechno přineslo své plody později. Tato poznámka není bez významu, ukazuje, že manažeři rozhodnutí transformovat svůj podnik existovali již před pádem sovětského systému a díky jejich autoritě vývoj pokročil. Navíc členství ve straně a skutečnost, že vzhledem k tomu mohli zaujímat řídící místa, nebyla synonymem ani nekompetentnosti, ani zkorumpovanosti. Dokonce jsme v pokušení dodat, že osobnosti podobné té, která nás zajímá, k jejichž hlavním charakteristikám patřila autoritativnost, paternalismus a péče o výkonnost, se mohly zrodit právě v komunistickém systému. Jistě se nyní shodneme, že k celkovým změnám mohlo dojít až ve chvíli, kdy řídící pracovníci získali svobodu podnikání. Tím ale redukujeme význam tvrzení, podle něhož je změna myslitelná jen exogenním způsobem. Příklad transformací zahájených v M. ukazuje, že je třeba více přihlížet k typu chování, které dokáže sloučit smysl pro racionální rozhodování a zhodnocení tradičních vztahů, vůli k úspěchu a paternalistickou dominanci.

90

F. BAFOIL

2/ RACIONALITA PRAVIDEL Změny v mnoha podnicích v Polsku se po roce 1990 ubíraly stejnou cestou: privatizace sociálních záležitostí, předání bytů obcím nebo nájemníkům, vytvoření několika zpracovatelských podniků z jednotlivých oddělení jediného podniku, soustředění na ekonomické finality. V našem případě se jako obzvlášť významné ukázaly dvě dimenze: reorganizace oddělení a zavedení normy ISO. Svědčí o schopnosti ředitele prosadit pomocí racionální organizace a velkorysé podpory vedení podniku jistý typ dominance. 2.1/ Organizace oddělení Jak jsme uvedli již výše, organizace platná před rokem 1990 byla jednohlasně kritizována pro velký počet prvků hierarchie. Úrovně, na nichž se rozhodovalo, se rozrostly a přivodily rozpad rozhodovacích center, zdvojení a překrývání činností. Rozrůstání hierarchie vedlo k tomu, že každý odpovědný pracovník (kierownik) měl svého zástupce, přičemž mezi ním a pracovní četou stál ještě dílenský mistr; funkce vedoucího brigády nejenže nebyla zrušena, jejich počet naopak vzrostl. Sektor údržby získal neblahou nezávislost na výrobním sektoru. To vyvolávalo kompetenční spory, zejména ohledně řízení energetického oddělení. Stejná situace vládla i mezi hlavním technologem (glowny technolog) a vedoucím výroby. První měl na starosti drtičky, technické záležitosti a obecněji chemické procesy a užitkové normy. Druhý byl pověřen koordinací zásobování a oprav. Jejich spolupráce byla nevyhnutelná, protože ale odpovědnost nespočívala na jedné osobě, docházelo k tomu, že jeden z nich práci začal, ale vzápětí ji přerušil, neboť se domníval, že patří do kompetence kolegy. Ten ovšem při první příležitosti neopomenul použít stejných argumentů a práci rovněž přerušit. Pro výrobu byla nejdůležitější profese spjatá s elektrickými postupy, právě z tohoto důvodu vládl však největší nepořádek v elektrikářské dílně a v dílně automatiky. Vyšší vzdělání, vyšší platy a pocit, že bez nich se nic neobejde, způsobily, že tato skupina asi třiceti jedinců se vyznačovala rysy „dělnické aristokracie“. Toto oddělení bylo rozděleno do čtyř dílen: komunikace, elektrárna, sektor elektrických oprav a oprava přístrojů. Každá měla svého mistra a každá brigáda svého vedoucího. Zavedené změny se obecně projevily v organizačním schématu. Jejich cílem bylo na jedné straně spojením příbuzných činností re-

CAHIERS DU CEFRES

91

dukovat počet míst, na nichž se rozhodovalo o zásahu, na druhé straně soustředit odpovědnost do rukou jednoho kierownika. Při posuzování změn, k nimž došlo v letech 1983, 1990 a 1997 si nejdříve všimneme jasného rozlišení funkcí a redukování příček hierarchického žebříčku. Řízení organizace se soustředilo do tří míst: vlastní vedení, pod nějž spadalo osobní oddělení, bezpečnost, požárníci a oddělení kvality. Technické vedení pověřené výrobou a mechanickou a elektrickou údržbou. Obchodní vedení seskupující marketing, účtárnu, činnost ekonomickou a oblast informatiky. Tři vedoucí na těchto místech tvoří představenstvo podniku. Možná nás překvapí, že oddělení kvality a útvar požárníků byly ponechány pod pravomocí generálního ředitele. Na to jeho odpovědný pracovník opáčí, že jde o zachování určitých rysů bývalého systému, kdy jmenovaný ředitel odpovídal za celou organizaci a z toho titulu i za kvalitu, tedy za to, že výrobky vyráběné v M. odpovídají národním požadavkům kladeným na komponenty cementu. V tomto bodě se právní norma nezměnila. Lze v tom spatřovat přetrvávání období, kdy ředitel byl teoreticky přímo odpovědný za svědomitost svých dělníků, jejich profesionální čest, atd. Totéž platí i o požárnících. Ve skutečnosti oddělení kvality podle přání generálního ředitele úzce spolupracuje s výrobou, stejně je tomu s jeho přímou odpovědností za požární útvar, který si hodlá ponechat pod svou kontrolou jen po určitou dobu, aby, jak říká, zracionalizoval jeho chod. Tuto koncentraci na vrcholku doprovázela drastická redukce na střední úrovni. Již jsme upozorňovali na nezřízené rozrůstání míst vedoucích oddělení (kierownik), zástupců vedoucích (zastepca), mistrů (mistrz) a vedoucích brigád (brigadista). Po transformacích v roce 1996 zůstala zachována pouze dvě z těchto hierarchických postavení: kierownik a brigadista, všechna ostatní byla prostě a jednoduše zrušena. Jistě tušíme, že odpor proti těmto opatřením byl silný. Proto nás nepřekvapí, že všichni vedoucí (kierownik) z oddělení elektriky z podniku odešli a našli si práci jinde, zejména v privatizovaných podnicích, jež byly dříve součástí původního podniku. Mistrům, kteří byli sesazeni na místo vedoucího brigády, podle informací dotazovaných nicméně nebyl snížen plat, naopak u některých došlo k jeho zvýšení. Podle statutárních dohod totiž mistři neměli nárok na některé odměny určené jenom dělníkům. Třetí rozhodující změnou byla koncentrace činností. Tento pro-

92

F. BAFOIL

ces koncentrace odpovědnosti a racionalizace činností se projevil na zaměstnanosti, a to zejména silným snížením míst ve výrobě. Před dvanácti lety tu pod vedením čtyř mistrů, vedoucího oddělení a jeho zástupce pracovalo 150 dělníků. V roce 1997 tu najdeme 75 dělníků, přesně polovinu, dva kierowniky a odpovědného pracovníka oddělení. Ve výrobě se dále pracuje na tři směny. Podle pracovníka odpovědného za výrobu proces modernizace stále probíhá a vzhledem k očekávaným investicím do výroby se v budoucnu počet míst sníží přibližně o dalších 25%. Proces koncentrace soustředil odpovědnost do rukou hlavního inženýra výroby (glowny inzenieur), který dnes odpovídá za sektor výroby, technologie, energie a zásobování surovinami. Krom toho došlo i ke sblížení činností týkajících se životního prostředí a výrobních aktivit. – Sektor mechanické a elektrické údržby se spojil pod vedením jedné osoby pověřené oběma typy údržby; krom toho jí částečně připadla i správa sektoru ochrany životního prostředí (WURO) – péče o filtry a elektro-filtry. V tomto sektoru proces bezpochyby ještě nedospěl do své konečné fáze a podle jeho vedoucího lze ještě očekávat mnoho změn spočívajících zejména v informatizaci energetického napájení. Jednotlivé stanice budou decentralizovány a centrální stanice zrušena. Dnes tu pracuje 170 osob. Je docela dobře možné, že za několik let jich bude méně než 100. – V sektoru expedice jsou dnes spojeny dvě dříve oddělené činnosti: pytlování a doprava. Provedené změny jsou působivé zejména ve srovnání se stagnací charakteristickou pro obě další cementárny. Kromě ručního zasouvání pytlů je celý postup pytlování plně automatizován, počínaje plnění cementem až po transport na běžícím pásu a třídění na palety. O zavedení procesu paletizace bylo rozhodnuto ještě před převzetím podniku západním podnikatelem v roce 1995 a náklady činily 65 miliónu zlotých. V tomto sektoru, kde dříve existovala velká fluktuace, se zaměstnanost stabilizovala. Má nyní 116 zaměstnanců, z toho 43 sezónních; jsou rozmístěni od výroby až po dopravu a dodávku volně loženého zboží. Místa mistrů byla zrušena, byli převedeni do výroby jako vedoucí brigád (brigadista) a jejich platy zůstaly nedotčeny. – Ke koncentraci došlo i v sektoru silniční dopravy, který získal do své správy řízení skladů, a naopak se zbavil 10 autobusů, které zajišťovaly dopravu zaměstnanců do továrny, a několika kamiónů určených na přepravu sádrovce. V tomto sektoru nyní trvale pra-

CAHIERS DU CEFRES

93

cuje asi padesát zaměstnanců, v jarních a letních měsících jim vypomáhá přibližně dvanáct sezónních šoférů. Všichni zodpovídají za těžké kamióny (30 tun a 42 tun), zaměstnanci údržby silnic mají na starosti vozy obchodního vedení. U šoférů kamiónů se předpokládá vysoká kvalifikace obnášející praxi, národní certifikát a hluboké znalosti v oblasti bezpečnosti. Vzhledem k rizikům a nepřetržitému hluku v lomu a nebezpečí při řízení, jsou vystaveni obzvlášť vysoké pracovní zátěži. Těmto rozhodujícím změnám v organizaci odpovídalo i kompletní přepracování mzdových tabulek. V této důležité oblasti změn nás zaujme zejména podpis nové kolektivní smlouvy v listopadu 1995, obsahující tři základní zlomové skutečnosti: zrušení přídavků k platu poskytovaných v průběhu doby jako určitá výsada buď celému podniku, nebo jen některým skupinám. Pokud jde o dlouho požadované jasné vymezení, nová tabulka pro každé místo přesně stanovila vztah mezi úkoly a kvalifikací. Vedoucí oddělení (kierownik) konečně získal pravomoc rozhodovat o odměnách svých podřízených. Ve svém důsledku to znamenalo konec systému založeného na odpracovaných letech a přídavcích nejrůznějšího druhu. Zatímco dříve bylo platové rozpětí mezi vedoucím oddělení a dělníkem v rozmezí od 1 do 1,7, nyní se rozšířilo od 1 do 5. Podle mínění dotazovaných tak nový mzdový systém slouží jako vhodný nástroj řízení umožňující postihnout individuální výkon a postavení v hierarchii. To ovšem neznamená, že by odměny zanikly, týkají se však jenom produktivity, všechny ostatní formy příplatků byly zrušeny. Například v oddělení expedice představuje základní plat 80% průměrného příjmu, zbytek jsou odměny za výkon. Stejně tak je tomu i v dopravním oddělení, s tím rozdílem, že se jedná o odměny za odpracovaný den. 2.2/ Nadvláda norem Zdá se, že certifikace a zavedení normy ISO ve třetí cementárně tyto nejrůznější požadavky shrnulo a přineslo až dosud nevídanou disciplínu a pořádek. Její vypracování je výsledkem společného úsilí o definování individuálních a kolektivních postupů v oblasti kontroly a prověřování. Proto může být považována za typický příklad nadvlády racionálních pravidel. Neproběhlo to bez nepředstavitelného papírování, nad jehož rozsahem se nabízí otázka, jaký byl skutečný důvod zavedení normy ISO, která se ve svém ko-

94

F. BAFOIL

nečném výsledku víc než na kvalitě výrobku projevila v posílení systému pořádku. Přijetí omezení spojených s normou ISO 9002 7 bylo skutečně významné. Můžeme potvrdit, že respektování normy ISO představuje jeden z nejdůležitějších zdrojů pořádku v postkomunistickém podniku, neboť znamená konec komunistické improvizace. Normy kvality existovaly již před rokem 1990, stejně jako existovala formální struktura organizace, vymezení úkolů, atd. Ale samotný charakter centralizovaného plánu, některé iracionální prvky jako nadvláda komunistické strany v podniku, podřízení sektorů požadavkům množství atd., to všechno veškerý řád zničilo. Vládl v něm všeobecný zmatek. Výsledky se hodnotily podle počtu závad, nehod, improvizovaných opatření a hromadění náhradních dílů, počtu pracovních sil. Zavedení a dodržování normy ISO od nynějška zakazuje jakékoli obcházení pravidel. Pokud je operátor nerozhodný, může okamžitě konzultovat směrnice. Ze striktně byrokratického pohledu je ISO zdrojem kolektivní činnosti. A konečně organizační schéma a grafické znázornění výrobních prostor. Podívejme se podrobněji na svazek dokumentů, které se týkají postupů kvality probíhajících pod dohledem kierownika z oddělení kvality. Jedná se o operace a jednotlivé oblasti činnosti. Operace jsou následující: vypracování, definování, ověření, potvrzení, rozmnožení, rozšíření, aktualizace, založení, archivování. Tyto operace se týkají poptávek, komerční činnosti, dokumentování výstavby, technické dokumentace, technologické dokumentace, nákupů, výroby, kontroly, výzkumu, přejímky, normalizace, vzdělávání, organizace, zaměstnanců, zákazníků. Každá operace je v dokumentu přesně zformulována. Postup je potom jasně vyznačen v tabulce o 66 řádcích upřesňujících instrukce, kterým odpovídá 9 sloupců kontrolních operací (vypracování, ověření, potvrzení, rozšíření, atd.), jež musí splnit partneři podniku. Každé políčko tak upřesňuje roli aktérů a jejich spolupráci v oblasti dané operací. Pravidlo krom toho není pouhým příkazem vynuceným shora. 7

Certifikace normy ISO 9002 je spojena s knihou, jejímž autorem je generální ředitel – Kniha jakosti (Ksiega jakosci). Tato kniha, jakožto zásadní dokument, upřesňuje odpovědnost každého jednotlivce v oblasti kvality a klade důraz na dodržování norem ISO v podniku. Dokument obsahuje kartu kompletních údajů o podniku (lokalizace, historie, sortiment), údaje o organizaci a jednotlivých odděleních, výčet kontrolních postupů, pole působnosti, jeho kontrolu, postupy vzdělávání.

CAHIERS DU CEFRES

95

Pokud ji posuzujeme abstraktně, norma ISO 9002 formuluje obecné. Je platná pro všechna průmyslová odvětví a v nejobecnější podobě představuje požadavky kladené na kvalitu. To je podstatným rysem jejího výkladu, na kterém trvají všichni dotazovaní vedoucí pracovníci. Každé oddělení vyplňuje svůj záznamník podle požadavků normy, v souladu s prováděným postupem a úkolem, který má být splněn. Z toho vyplývá obrovské množství postupů pro každý bod normy a následně i obrovské množství instrukcí. Vezměme jako příklad pojem „výrobek“. Podle normy 9002 je definice jednotná. Pro vedoucího kontroly třetí analyzované cementárny naopak představuje dva výrobky: slínek a cement, ale již ne přídavky typu sádrovec, písek, a ještě méně stroje, atd. Obecná definice je přesto obsahuje. Jestliže tedy ředitel chtěl, aby jeho definice vyhovovala všem očekáváním, byl nucen konzultovat poradenskou firmu mimo podnik. Tak došlo k odlišení dvou finálních výrobků (cement a slínek), dále těch, které jsou součástí výrobního procesu (kameny, atd.), a dalších surovin jako sádrovec. Interpretace tudíž znamená dvojí zvážení a konzultaci (uvnitř podniku a mimo něj) různých možností definice uvádějící v soulad možnosti podniku a očekávání vyjádřená v normě. Norma je zdrojem disciplíny, vytváří řád ať již v disciplíně, 8 nebo v hierarchii. Konečný text, který je předmětem certifikace, podepisuje generální ředitel. Ředitel výroby schvaluje různé postupy. Vedoucí každého oddělení každý z nich přesně formuluje. Mistr vydává pokyny. Norma znamená i koordinaci. Individuální úkol je součástí kontrolního řetězce, ten posilují plánované výměny informací v oddělení a mezi jednotlivými odděleními. Na schůzích konaných po pracovní době se shromažďují všichni členové oddělení. Dvě až tři schůze týdně, na nichž se v období od března do června 1997 sešli vedoucí pracovníci různých oddělení, jim umožnily harmonizovat jednotlivé postupy. Na prováděcí úrovni jde decentralizace kontrolních a ověřovacích úkolů ruku v ruce se zkouškou kolektivní koordinace. Každé oddělení musí své vlastní postupy samo definovat a uvést je v součinnost jednak s ostatními odděleními, jednak s oddělením kontroly kvality. Ověřovací zkouška je zkouškou 8

„Tady se nediskutuje. Dodržuje se norma. Může to být hodně otravné, zato však účinné.“ (vedoucí pracovník mechanické a elektrické údržby).

96

F. BAFOIL

kompatibility. Tímto způsobem je možné zhodnotit kolektivní efektivitu, neboť v postupu, jehož jednotlivé instrukce musí operátor dodržovat, pokračují ostatní. Základem řádu je z velké části právě tento bod. To co může být vykládáno jako zdroj rozrůstající se byrokracie a pro některé aktéry (příkladem může být vedoucí elektrické údržby) jako mnohdy zbytečné papírování, je většinou nicméně hodnoceno jako jeden z nejzákladnějších zdrojů pořádku v podniku, pořádku, jehož absence se v letech před rokem 1990 polským podnikům vymstila. Zde ale narážíme na citlivé místo. Pro upřesnění, zavedením normy ISO byly zdolány poslední kapky odporu proti systému, pojmenovanému podle ředitele „systém T“. Norma systému nejen propůjčuje aspekt a postupy nejvyšší racionality, jeho postup je navíc stvrzen vnější autoritou o to nespornější, že se jedná o úřad německý. Je proto pochopitelné, že někteří západní pozorovatelé vycházející z podobných zkušeností obě byrokracie – komunistickou a byrokracii tržního typu – k sobě přirovnávají a naznačují, že jsou rovnocenné. Samozřejmě můžeme namítnout, že v jednom systému byrokracie představovala totalitní nadvládu produkující nepořádek, v druhém podléhá pravidlům racionálního kalkulu. Diskriminačním prvkem je legalita postupů. Nárůst písemné agendy je nevyhnutelný a podle názoru všech dotazovaných by její konec nevyvolal zmatek, ba právě naopak, vnesl by jasno. Vzhledem k tomu, že jakákoli změna v organizaci musí být zanesena v některém dokumentu postupu, je zcela vyloučena svévole. Právě z těchto důvodů se však můžeme obávat, aby tento legální a racionální řád nedospěl až ke svému extrému, totiž k formalismu. Norma ISO by přemírou svých pravidel mohla vést k iracionalitě. Tyto pochybnosti byly vysloveny ohledně některých podniků na Západě (Segrestin, 1995, Hancké, Casper, 1996). Zdá se, že v postkomunistických ekonomikách, alespoň v našem případě, se jedná spíše o mimetizmus, určitou strategii vedoucích pracovníků, kteří chtějí upevnit své mocenské postavení tím, že se budou co nejvíce „držet“ západní reality. Z tohoto pohledu by tudíž racionalita postupů zaváděných normou ISO posílila nejen byrokratickou dominanci naší osobnosti, ještě více pak dominanci řídících pracovníků tvořících vrchní vedení.

CAHIERS DU CEFRES

97

3/ MOBILIZACE Chceme-li pochopit tuto schopnost zahájit změny založené na racionalitě postupů a prosadit je u většiny, musíme připustit význam individuální vlastnosti, jež sice v analýzách změn nebývá zmiňována, nicméně představuje vnitřní pohnutku mobilizace: touto vlastností je autorita. Nejde nám o autoritu spojenou s funkcí, ale o autoritu jedince. V tomto směru se tato individuální dimenze často pojí s paternalismem a zhodnocením tradice. Uvědomíme si to při analýze komunikační politiky a profesních vztahů. 3.1/ Komunikační politika Všichni vedoucí pracovníci, s nimiž jsme se setkali, při vysvětlování změn jednohlasně připomínali osobnost ředitele. Bylo by chybou považovat tuto jednotu za pouhé patolízalství. Tento člověk zcela přirozeně „imponuje“. Přímý pozorovatel může bezprostředně posoudit autoritu, které u svých podřízených požívá, i respekt, který v nich vyvolává. Ostatně toho dokáže využívat, jak dokazuje podnikový časopis, v němž je mnohokrát zpodobněn na titulní straně; při té příležitosti komentuje výsledky výroby nebo oznamuje důležité novinky, jako zahájení privatizace či převzetí podniku podnikatelem L. V prosinci 1994 tak může s hrdostí oznámit, že po prvé po pěti letech (tedy od změny systému) byla celá produkce prodána a finanční výsledky vzrostly o 50%. A v tučně vytištěné větě dodává „bez snížení počtu zaměstnanců“. Až do této relativně nedávné doby se celá koncepce obešla bez redukování pracovních míst. Ředitelem prosazovaná racionalizace spočívá v odvážných investicích do pecí a přepravy a ve zvyšování objemu výroby, ne ve výrazném snižování zaměstnanosti. Sociální smír, který díky tomu zůstává zachován, mu dodává vážnosti a on sám neváhá vynášet jeho kvalitu a přičítat si veškeré zásluhy. V podnikovém časopise z prosince 1996 se pod jeho usměvavou fotografií dočteme „již 10 let“ (to juz 10 lat): „Andrzej T., generální ředitel cementárny, vede naši firmu již 10 let, což představuje nejdelší období z 12 ředitelů M. U příležitosti tohoto výročí dostal mnoho přání a gratulací, i vyjádření dalších očekávání a wyrazy wdiecznosci. Redaktor pokračuje: „Generální ředitel T. pozval na oslavu události své nejbližší spolupracovníky a spolu s nimi těchto deset bilancoval. Popřejme generálnímu řediteli T., aby si uchoval svoji schopnost (udany) dále vést privatizující se cementárnu, svoji

98

F. BAFOIL

uvážlivost, s níž přistupuje k jejímu rozvoji, popřejme mu, aby zajistil její konkurenceschopnost na obtížné cestě cementářského trhu. I přes dnešní složitou situaci očekávají zaměstnanci cementárny od generálního ředitele podporu pogodnego usposobienia. Přejí mu, aby si udržel svou vitalitu (wytrwalosc) a zdraví.“ Zdá se, že sociální vztahy v podniku nesou známky kompromisu a zdánlivé harmonie. V tomto ohledu mají velký význam iniciativy ředitele vedené s cílem dohodu a sociální smír podporovat. Jsou několikerého typu. 3.2/ Lidské vztahy a vztahy profesní Od roku 1993 se v září každoročně koná oslava, které se mohou zúčastnit všichni zaměstnanci podniku se svými rodinnými příslušníky. Na pozemku, který podnik vlastní v B., pár kilometrů od cementárny, jsou postaveny stany a organizovány hry. Pořádají se tu soutěže a je možné si zakoupit jídlo. Nejlepší zpěváci nebo vrhači šipek získávají ceny. Oslavy se od jejího vzniku zúčastnilo již 1500 zaměstnanců. Mezi nimi samozřejmě i generální ředitel. Druhou důležitou akcí je vánoční oslava, při které každé dítě dostává dárek. Oslava se koná v hlavní hale podniku. Poslední z nejvýznamnějších akcí je shromáždění 150 zaměstnanců, rovněž na pozemku v B., kde spolu diskutují zástupci jednotlivých oddělení továrny. Šťastlivce jmenuje jejich oddělení a postupně se střídají. Zpívá se tu, diskutuje, zejména s generálním ředitelem a jeho dvěma náměstky, kteří nikdy nechybí. Podle jedné dotazované je to vhodná příležitost, jak sdělit vedení potřebné informace. V podnikovém časopise z dubna 1997 tak najdeme fotografii ředitele, jak ve stanu u stolu diskutuje se zaměstnanci: „setkání se zaměstnanci sektoru slínku a cementu je v cementárně pravidlem. Stalo se tradicí. Bez podobných diskusí je vývoj nemyslitelný“, říká vedoucí pracovník marketingu. O něco níže píše autor popisku pod fotografií: „B. je pro podobné kontakty příhodným místem. Pár hodin strávených s přáteli z podniku nám umožňuje nejen se seznámit s hlavními liniemi politiky vedení podniku v tomto období, ale i vyjádřit svůj názor a posílit vzájemné každodenní kontakty“. Mezi akcemi pořádanými pro zaměstnance nelze opomenout ani význam fotbalového turnaje, jehož se účastní několik oddělení. Utkávají se každou sobotu od jara až do léta a vítěz turnaje získá pohár. Podle mínění generálního ředitele, a ke spokojenosti zaintereso-

CAHIERS DU CEFRES

99

vaných, si odbory zasluhují účast na správě sociálních záležitostí. Znamená to spoluúčast na řízení? Vůbec ne. Podle tohoto ředitele by odbory ve výkonné ekonomice neměly existovat. V tomto dvojím pohledu na věc není podle něj vůbec žádný rozpor; pouze konstatování, že v dobře řízeném podniku se na zájmy zaměstnanců dbá. Podle této zásady tvoří odbory jako prostředník pouze neužitečný a byrokratický mezistupeň, nebo jsou hlásnou troubou zájmů, které jsou podniku cizí. To platí zejména o politických zájmech, jak upřesňuje náš ředitel. Odbory v Polsku zůstávají v jeho očích prostředníkem nacionálních stran. A pokud ne, jsou striktně korporatistické, nebo jsou jenom věčnými buřiči. Obecná úvaha o stavu odborového hnutí v Polsku není tudíž nikterak v rozporu s postojem, který vůči nim zaujímá v podniku. Kdyby nebylo odborů, mohly změny v Polsku podle jeho názoru probíhat mnohem rychleji. Z jeho pohledu bylo chybou, že odborům po roce 1980 na základě zákona o samosprávě bylo přiznáno právo nominovat a odvolávat ekonomické ředitele a že jim po roce 1990 byla poskytnuta místa v dozorčích radách podniků, které zůstaly pod správou státu. Krom toho je jejich spjatost s minulým režimem naprosto zjevná, zejména u OPZZ. Z toho plyne i kontradiktornost jejich požadavků – usilují o zachování výhod, které získaly za bývalého režimu, jako zajištění práce a sociálních jistot, včetně bytů či sociální pomoci, současně se však dožadují vyšších platů, další modernizace, výkonné organizace. Protože jsou ale součástí místního koloritu, je třeba s nimi počítat. A tím se také řídí, když od nich získává informace o stavu v odděleních, o šikaně některých vedoucích vůči svým podřízeným, o nespravedlivém rozdělování odměn, krádežích cementu, různých chybách. Bez povšimnutí nelze ponechat ani způsob, jakým posílil své dominantní postavení vůči nim – vymohl si, aby rozhodování o platech dvou placených funkcionářů odborů spadalo do jeho kompetence. Při jednáních o nových mzdových tabulkách mu odbory ostatně hodně pomohly, doprovázely ho na všechny informativní schůzky, kde s nimi seznamoval zaměstnance. Tím, že jim svěřil výhradní právo na spravování sociálního fondu, jim ředitel přisoudil významnou legitimitu. Tento fond skutečně řídí pětičlenný výbor, v němž jsou po dvou zástupci každého odboru a vedoucí osobního oddělení.

100

F. BAFOIL

4/ OD JEDNOHO VYVLASTNĚNÍ K DRUHÉMU Můžeme tuto osobnost, po zvážení nejrůznějších aspektů změny, které zavedla, označit jako charismatickou? Obecněji, lze tento termín užívat v postkomunistických organizacích? Konfrontace hlavních výsledků, k nimž jsme dospěli, s několika výroky Weberovými 9 potvrzuje náš závěr o pomíjivosti charismatu jakožto součásti neodvratného racionalizačního procesu. Pokusíme-li se shrnout rysy této složité osobnosti, můžeme říci, že tento člověk je ve vztazích ke svým podřízeným autoritativní, dokonce autokratický; v kontaktech, které rád navazuje se svými zaměstnanci, dělníky a úředníky, paternalistický, ve vztahu k odborům se projevuje jako obratný manipulátor. Jeho charisma nevyplývá z funkce, z jeho ředitelského postavení ho nelze jednoduše odvodit. Z velké části je produktem strategie úspěchu, která mu přinesla uznání jeho podřízených za to, co v různých oblastech dokázal: pořádek v továrně, mzdové výhody, modernizaci nástrojů, atd. Charisma je vlastnost přiznávaná jedinci, který dovedl podnik komunistického typu k moderním tržním vztahům, aniž by zrušil některé sociální výhody. V tom je jeden z jeho charakteristických rysů: mistrovská kombinace modernity a tradice spojující individualistický rozměr nových procesů s kolektivním aspektem sociálních vztahů. V čem spočívá modernost jeho působení? V jeho smyslu pro vhodnou příležitost svědčící o velkých ambicích. Do M. byl jmenován jako mladík: bylo mu necelých 36 let. Můžeme předpokládat, že chtěl podnik ne-li radikálně transformovat, alespoň z něj učinit předmět hodný obdivu. Důvodem jeho nominace bylo bezpochyby přání nejvyšších úředníků z odvětví, aby cementárna v M., vzhledem k používané technologii „suché cesty“, hrála aktivnější roli. Štěstí mu přeje, protože nikdo nemůže předpokládat, že se situace změní jen jeho příchodem. Ve skutečnosti jeho příchod doprovázela vlna investic, které pomohou značně porouchaný nástroj výraz9

Vzhledem k významu koncepce charismatu ve Weberově sociologii, a to jak politické, tak i náboženské, je tato připomínka nutně povšechná. S tímto fenoménem – charismatickým vůdcem, kterým se nejdříve a především stává ten, kdo se bouří proti zavedenému náboženství, ať již původu magického nebo dogmatického – se setkáváme zejména v jeho sociologii náboženské. Weber hledá jeho pokračování a proměny v různých politických systémech v podobě antického demagoga nebo tyrana, později popola a kondotiéra.

CAHIERS DU CEFRES

101

ně pozvednout. To nikdy neopomenou s hořkostí zdůraznit ředitelé ostatních podniků, kteří tvrdí, že jednak M. dostalo investice z jiných cementáren, které to štěstí neměly, jednak že ředitel byl až do roku 1995 zcela neznámý. Žádný článek se o něm nezmiňoval, v ostatních cementárnách o něm nikdy neslyšeli. Některé rysy nicméně neklamou. Umí se obklopit schopnými lidmi, které si vybírá podle vzdělání: technika ve Varšavě, Kielcích, Gliwicích. Jeho první starostí je pracovní disciplína, druhou organizace. Podle některých interpretací spočívá jeho schopnost v tom, že dokázal využít příležitosti k zahájení účinných transformací. Přestože je tedy heroldem avantgardních manažerských metod, jak dokazuje jeho zaujetí pro aplikování normy ISO 9002, nezanedbává ani tradiční aspekt své funkce. Jeho sociální politika nese stopy bezprostředního dědictví, dědictví období komunismu, kdy sociální záležitosti poukazovaly na existenci kolektivu, jehož život se projevoval spíše organizováním dovolených či výletů, než existencí brigád nebo socialistických soutěží. Po připomínce těchto několika rysů se naskýtá otázka: pokud se něj pokusíme aplikovat typ nastíněný Weberem, jak tomu bude s jeho platností? Vezměme v úvahu první element, který představuje rozchod s tradicí. V našem případě ho ilustruje působení před rokem 1989 ostře namířené proti bývalému stereotypu chování vyznačujícímu se byrokratismem a nedisciplínou. Charismatický rozchod s tradicí ale u Webera neznamená radikální opuštění všech prvků tradice. Spíše implikuje myšlenku svržení bývalého řádu a zavedení nového systému nadvlády, který prvky tradice částečně přebírá. Charismatický vůdce musí dbát na svůj image a připomínka původního činu je základem politického a sociálního řádu v novém období. V tomto bodě není žádné pochybnosti o tom, že mu tradice v dvojí podobě – jak lidských vztahů, tak i sociálních služeb – pomohla upevnit jeho autoritu. Tyto zdroje jsou v období po roce 1990 skutečně vhodně reinvestovány v zájmu legitimizování reformních aktivit. Charisma v sobě navíc skrývá kromě autoritářství i formu paternalismu, ve starém řádu pranýřovanou. Ani náš případ není výjimkou: manipulace s komunikačními prostředky je pokračováním v hierarchických vztazích, předtím tak často odsuzovaných. Viděli jsem to na příkladu novin, jichž hojně využívá. V tomto ohledu lze připomenout pojem „závislost na dříve nastoupené cestě“ pouka-

102

F. BAFOIL

zující na dvojí fenomén. První je v odborné literatuře často zmiňován. Při označení cesty přijaté v roce 1990 a hlavně překážek, jež bylo nutné do integračního procesu zahrnout, upozorňuje na tíhu nejrůznějších dědictví. V tomto případě se jedná o řád kauzality. Stejně jako tolik ostatních složitých sociálních konstrukcí, které se vyznačují zvláštním typem dominance, o němž víme, že vedl k odcizení zaměstnanců, lze ovšem tyto překážky analyzovat. Pokračování forem sociálních vztahů pod ochranou paternalismu a autoritářství musí být interpretováno jako odcizení. Schopnost nového využití dříve existujících prostředků znamená – a náš případ je toho důkazem v celé šíři – uzavřít se do stejných hierarchických vztahů. To se týká jak vedoucích pracovníků, tak i dělníků. Využijeme tedy Weberovy koncepce „dědičné byrokracie“ a vysvětlíme jí dvě komponenty řízení, které jsou tomuto typu dominance vlastní: na jedné straně racionální aspekt postupů, na straně druhé iracionalita spjatá s oddaností funkcionářů svému vůdci. 10 Sílu této oddanosti vedoucích pracovníků snad ani nelze dostatečně zdůraznit. Analogie se společenským „organismem“ je tím oprávněnější, že většinu z nich spojují společná studia. Toto společenství zajišťuje jednotu kolektivního myšlení, představy finalit, hledané normy. Právě ono vysvětluje přijetí postupů ISO, ne naopak. Dotazovaní, s nimiž jsme se setkali, pochopitelně zdůrazňují souvislost mezi zavedením organizační disciplíny a následnými zisky. To ovšem bylo možné jenom proto, že na vrcholku panovala společná vize řádu, jehož jedním vektorem, jedním prostředkem byla norma ISO. Norma jednotu nevytváří; její aplikování umožňuje právě společenství. Víme ale, že jedna z možných příčin zániku charismatu spočívá právě v dvojznačnosti jeho vztahu k tradici: ve chvíli, kdy každodenní potřeby a možnost pokračovat v lidské činnosti vyžadují re10

V úvodu ke své Ekonomické etice světových náboženství Weber definuje, co chápe pod pojmem dědičné byrokracie; zdůrazňuje její smíšený aspekt v porovnání s čistotou dominantních typů (tradiční, charismatický a racionální): „Proto budeme vždy nuceni, například pomocí složených slov jako ‘dědičná byrokracie’, poukazovat na to, že dotyčný jev vychází částečně ze svých charakteristik formy racionální dominance, částečně z formy tradiční – v tomto případě založené na společenských organismech“, (Weber, 1996, fr. překlad, str. 375). Tuto koncepci jsme rovněž použili jako možné vysvětlení iracionality komunistického řízení ekonomiky a pádu režimů sovětského typu (Bafoil, 1998).

CAHIERS DU CEFRES

103

gulérnost vztahů a stálost, dochází k zavedení legálního racionálního řádu. „Rutinizace“ s sebou nese zavedení řádu, který své hlavní komponenty odvozuje od rozumu a univerzálního pořádku. Legální racionální řád, jediný prostředek k zajištění soukromých zájmů, znamená konec charismatu (ať již individuálního, nebo funkčního). V samotném centru charismatu se choulí zrnko nejistoty, jež svému nositeli zajišťuje výsady spojené s tajemstvím, od určité chvíle ho však odsuzuje k opakování a neustálému zachovávání tajemství, jinak vyjde najevo, čím ve skutečnosti je: uzurpátorem. Dochází k tomu ve chvíli, kdy pod hrozbou vlastního zániku je nucen těm, kteří k němu chovají slepou důvěru, zajistit pokračování jejich materiálních výhod a nemůže již nic nabídnout, jenom se dovolává vlastních zásluh a hrozí budoucím nepořádkem. Konec charismatu tedy přináší buď sesazení vůdce (a jeho popravu), nebo zavedení regulérního nástupnického řádu, jímž osobní charisma končí. V tomto smyslu je charisma přechodem mezi několika řády: ke svržení prvního přispívá, druhý, který je ale vratký, neboť je poznamenán nejistotou, již nutno stále udržovat, buduje, třetí je řád pravidel a uniformity. V tomto ohledu je jisté, že největší hrozbou pro ředitele v M. jsou právě pravidla mezinárodní skupiny, v níž od nynějška působí. Vlastnosti, které mu dočasně umožňují upevnit svoje postavení charismatického aktéra, současně významně omezují možnosti jeho vlastního vývoje. Jak z dlouhodobého hlediska chápat kariéru podobného jedince ve skupině, která za hlavní trumf považuje mezinárodní mobilitu svých vedoucích pracovníků? Dokážeme si vůbec představit podobný autoritativní přístup a zachovávání tajemství v prostředí, jež klade důraz na otevřenost, jasnost, nehierarchické vztahy? Jak sdělit partnerům, pro něž je prvořadá univerzálnost pravidel platných v celé skupině, třeba své zkušenosti s komplicitou? Při internacionalizaci průmyslové skupiny jistě nelze opovrhovat lokálními zvyky a obyčeji, ostatně již nesčetněkrát bylo důrazně řečeno, že globalizace musí jít ruku v ruce se stále silnějším sebepotvrzením lokálního. Nepřítomnost jakéhokoli vnějšího označení upozorňujícího, že továrna je podílníkem mezinárodní skupiny, nicméně nepřekvapí. Praktikování charismatu v organizaci nachází svůj protějšek v její uzavřenosti a používání vlastních poznávacích kódů. Potvrzení jiných pravidel upřednostňujících výměnu a cirkulování myšlenek a lidí by pro tento typ dominance předsta-

104

F. BAFOIL

vovalo smrtelné nebezpečí. 11 V danou chvíli může skupina tuto formu autority tolerovat, a spolu s ní i malé odchylky od praktik ve společnosti běžně užívaných. V danou chvíli, to znamená do té doby, než budou dokončeny všechny zásadní změny. Než bude rozhodnuto o hlavních investicích (zvláště těch, jež se týkají transformace mokré cesty na suchou ve výši několika miliónů franků), které přinesou i poslední změny v organizaci práce – pak bude čas našeho muže vyměnit. Charisma bylo potřebné pro určitý typ a určité období transformace. Proto představovalo přechod mezi obdobím vycházejícím z tradice a dalším, myslitelným jen v pojmech modernity. Na závěr připusťme, že zavádění racionální organizace není s tradičními formami charismatické dominance v rozporu; musíme ale zdůraznit, že způsob transformace postkomunistických podniků lze kvalifikovat spíše jako taylorovský než založený na dohodě. 12 Pokud jde o povahu omezení spočívajících na tržní jednotce, co z toho vyvodit jiného, než že se snadno přizpůsobí jakémukoli typu řízení – autoritářskému, tradičnímu, charismatickému, striktně racionálnímu – jen když respektuje principy efektivnosti. Toto tvrzení, zdůrazňující přechodný charakter charismatické osobnosti, současně upozorňuje na nevyhnutelnost dominance neosobních pravidel. Více než obratné manévrování a iluze racionalizace, tolerující prvky, jež jsou s ní zdánlivě, nebo momentálně v rozporu, to svědčí o schopnosti pravidel integrovat jednotlivé, mezi sebou však široce kompatibilní komponenty a vytvářet sociální řád, který je a provždy zůstává násilným vztahem expropriace.

11

Náš mluvčí to ostatně uznává. On, který odmítá jakékoli přeložení do ciziny, ochotně přistoupí na jmenování na jiné místo v Polsku, ovšem s podmínkou, že bude sám rozhodovat o strategii transformace. Nechuť učit se cizí jazyk používaný ve skupině, sdílená všemi vedoucími pracovníky, má původ ve stejné strategii: neumožnit novému majiteli získat jakoukoli výhodu. 12

Tento přívlastek používám, protože lepší mě nenapadá. Němečtí sociologové vhodně použili pojem „inteligentní regulace“ jako protiklad formy transformace, která se zrodila ve východoněmeckých podnicích, kde racionalizace probíhala „seshora“, bez snahy o dohodu se zaměstnanci (Sorge, 1994, Schmidt, 1995). Tím došlo zpětně k zablokování paritních profesních vztahů. Pojem „inteligentní regulace“ se vztahuje k povinnosti sociálních partnerů překonat antagonismus práce a kapitálu a dohodnout se na společných formách působení.

CAHIERS DU CEFRES

105

BIBLIOGRAFIE BAFOIL, F., 1996 a, „Les apprentissages de la transition dans l’entreprise est-allemande“, Sociologie du travail, 2, str. 163-178. BAFOIL, F., 1997 a, Règles et conflits sociaux en Allemagne et en Pologne post-communistes, L‘Harmattan, (Pays de l‘Est), 256 str. BAFOIL, F., 1997 b, „The Formation of Rules in three Cement Polish Factories“, WZB, 10.-11. listopadu, 24 str. BAFOIL, F., 1997, Les stratégies allemandes en Europe centrale et Orientale. Géopolitique des investissements directs, L‘Harmattan, (Pays de l‘ Est), 304 str. BAFOIL, F., 1998, „Weber critique de Marx, Eléments pour une inteprétation de la crise des systèmes de type communiste“, L‘Année sociologique, 2. DELORME, R., 1996, A l‘Est du nouveau?, L‘Harmattan, (Pays de l‘Est), 256 str. DURAND, C., Le Goff J.L., 1997, „Le changement de l‘entreprise“, Revue Française de Gestion. GRABHER, G., 1994, „The elegance of incoherence. Institutional legacies, Privatisation and Regional development in East Germany and Hungary“, WZB Paper FS 94-103. KERN, H., 1994, „Intelligente Regulierung“, Soziale Welt, 1, str. 34-69. MENARD, C., 1990, L‘économie des organisations, La Découverte, (Repères). SCHMIDT, R., 1995, Chancen und risiken der industriellen in Ostdeutschland, Akademie Verlag, 272 str. SORGE, A., 1994, „Arbeit, Organisation und Arbeitsbeziehungen in Ostdeutschland“, Berliner Journal für Sozilogie, 4, str. 548-567. STARK, D., 1996, „Recombinant Property in East Europen Capitalism“, American Journal of Sociology, díl 10, 4, str. 993-1027. WEBER, M., 1971, Wirtschaft und Gesellschaft, 5. Auflage, Tübingen.