ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ V KONTRÉTNÍM PODNIKU

Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management

ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ V KONTRÉTNÍM PODNIKU The process of employee recruitment and selection in a particular company Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce:

Autor:

Mgr. Ing. Viktor Kulhavý, Ph.D., MSLS

Bc. Petr MALEŠÁK

Brno, 2016

J m éno a pří j m ení aut ora:

Bc. Petr Malešák

Náz ev di pl om ové práce:

Získávání a výběr zaměstnanců v konkrétním podniku

Náz ev prác e v an gl i čt i ně:

The proces of employee recruitment and selection in a particular company

Kat edra:

Podnikohospodářská

Vedoucí di pl om ové práce:

Mgr. Ing. Viktor Kulhavý, Ph.D., MSLS

R ok obhaj ob y:

2016

Anotace Diplomová práce se zabývá oblastí získávání, výběru a adaptace zaměstnanců v podniku se zaměřením na konkrétní pozici. Teoretická část práce je věnována rozboru pojmů problémové oblasti, jako je personální plánování, analýza pracovního místa, získávání, výběr a adaptace zaměstnanců. Cílem praktické části je zhodnocení procesu získávání, výběru a adaptace zaměstnanců v podniku se zaměřením na konkrétní pracovní pozici a navržení opatření pro zlepšení těchto procesů. Praktická část obsahuje analýzu současného stavu získávání, výběru a adaptace zaměstnanců v podniku a návrhy změn.

Annotation This thesis deals with employee recruitment, selection and adaptation in a particular company focusing on a specific position. The theoretical part is devoted to analysis of key terms such as human resource planning, job analysis, employee recruitment, selection and adaptation. The goal of application part is to evaluate recruitment, selection and adaptation process in a company focusing on a specific position and propose measures to improve these processes. The application part contains an analysis of current employee recruitment, selection and adaptation in a company and suggested changes.

Klíčová slova Personální plánování, analýza pracovního místa, získávání zaměstnanců, výběr zaměstnanců, adaptace zaměstnanců

Keywords Human resource planning, job analysis, recruitment, employee selection, employee adaptation

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Výběr zaměstnanců v konkrétním podniku vypracoval samostatně pod vedením Mgr. Ing. Viktora Kulhavého, Ph.D., MSLS a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 10. května 2016

vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Mgr. Ing. Viktoru Kulhavému, Ph.D., MSLS za odborné vedení, cenné rady a hodnotné připomínky, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji podniku, se kterým jsem mohl spolupracovat, za poskytnuté informace a materiály.

OBSAH 1

ÚVOD ................................................................................................................................ 13

2

ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ ........................................................................................ 14 2.1 PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ.............................................................................................. 14 2.2 VYTVÁŘENÍ PRACOVNÍCH MÍST .................................................................................... 15 2.3 ANALÝZA PRACOVNÍHO MÍSTA ..................................................................................... 16 2.4 POPIS PRACOVNÍHO MÍSTA ............................................................................................ 16 2.4.1 Screening .............................................................................................................. 17 2.4.2 Assessment funkčního místa .................................................................................. 17 2.4.3 Popis práce ........................................................................................................... 17 2.5 ZDROJE PRO POPIS A ANALÝZU PRACOVNÍHO MÍSTA ..................................................... 17 2.6 POPIS PRACOVNÍKA ...................................................................................................... 18 2.7 KOMPETENČNÍ MODELY ............................................................................................... 19

3

PROCES ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ ....................................................................... 21 3.1 DŮVODY ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ ............................................................................... 21 3.2 ZDROJE ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ ................................................................................. 22 3.2.1 Vnitřní zdroje ........................................................................................................ 22 3.2.2 Vnější zdroje ......................................................................................................... 23 3.3 METODY ZÍSKÁVÁNÍ UCHAZEČŮ ................................................................................... 24 3.3.1 Inzeráty ................................................................................................................. 25 3.3.2 Internet .................................................................................................................. 26 3.3.3 Úřad práce ............................................................................................................ 27 3.3.4 Doporučení zaměstnancem ................................................................................... 27 3.3.5 Personální agentury.............................................................................................. 28 3.3.6 Vzdělávací instituce .............................................................................................. 28 3.4 TRENDY PRO ROK 2016 ................................................................................................ 29 3.4.1 Candidate experience ........................................................................................... 30 3.4.2 Programy pro doporučování zaměstnanců ........................................................... 31

4

TŘÍDĚNÍ UCHAZEČŮ ................................................................................................... 32 4.1 4.2 4.3 4.4

5

ŽIVOTOPIS A DOTAZNÍK ................................................................................................ 32 REFERENCE .................................................................................................................. 33 MOTIVAČNÍ DOPIS ........................................................................................................ 33 VÝPIS Z TRESTNÍHO REJSTŘÍKU .................................................................................... 33

VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ............................................................................................. 33 5.1 VÝBĚROVÝ POHOVOR ................................................................................................... 35 5.1.1 Příprava pohovoru................................................................................................ 35 5.1.2 Struktura pohovoru ............................................................................................... 36 5.2 POKLÁDÁNÍ OTÁZEK..................................................................................................... 37 5.3 DRUHY POHOVORU ....................................................................................................... 38 5.3.1 Pohovor 1+1 ......................................................................................................... 38 5.3.2 Pohovor před panelem posuzovatelů .................................................................... 38 5.3.3 Behaviorální pohovor ........................................................................................... 39 5.3.4 Situační pohovor ................................................................................................... 39 5.4 OBSAH A PRŮBĚH POHOVORU ....................................................................................... 40

5.4.1 Nestrukturovaný pohovor .....................................................................................40 5.4.2 Strukturovaný pohovor .........................................................................................40 5.5 NEJČASTĚJŠÍ CHYBY HODNOTITELŮ ..............................................................................41 5.6 ZÁVĚREČNÝ VÝBĚR UCHAZEČŮ ....................................................................................42 6

ADAPTACE PRACOVNÍKA .........................................................................................43

7

HODNOCENÍ VÝBĚROVÝCH METOD .....................................................................45

8

SHRNUTÍ TEORETICKÉ ČÁSTI ................................................................................47

9

CÍL VÝZKUMU A STANOVENÉ VÝZKUMNÉ OTÁZKY ......................................48 MANAŽERSKÝ PROBLÉM ...............................................................................................48 CÍL VÝZKUMU ..............................................................................................................48

9.1 9.2 10

CHARAKTERISTIKA PODNIKU.............................................................................49

10.1 10.2 11

POUŽITÉ METODY PRÁCE .....................................................................................53

11.1 11.2 11.3 11.4 12

STUDIUM INTERNÍCH DOKUMENTŮ ............................................................................54 SEKUNDÁRNÍ ZDROJE DAT .........................................................................................55 POLOSTRUKTUROVANÉ ROZHOVORY.........................................................................55 POZOROVÁNÍ .............................................................................................................56

VÝSLEDKY VÝZKUMU ............................................................................................57

12.1 12.2 12.3 13

ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ VE SPOLEČNOSTI................................................................51 VÝBĚR PRACOVNÍKŮ VE SPOLEČNOSTI ......................................................................52

PRVNÍ VÝZKUMNÁ OTÁZKA .......................................................................................57 DRUHÁ VÝZKUMNÁ OTÁZKA .....................................................................................63 TŘETÍ VÝZKUMNÁ OTÁZKA .......................................................................................68

DISKUZE ......................................................................................................................71

13.1 ZJIŠTĚNÉ SKUTEČNOSTI .............................................................................................71 13.2 ZODPOVĚZENÍ VÝZKUMNÝCH OTÁZEK ......................................................................72 13.3 DOPORUČENÍ PRO SPOLEČNOST .................................................................................73 13.3.1 Náklady doporučení...........................................................................................85 ZÁVĚR ....................................................................................................................................86 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ .......................................................................................87 KNIŽNÍ ČESKÁ MONOGRAFIE...................................................................................................87 KNIŽNÍ ZAHRANIČNÍ MONOGRAFIE .........................................................................................88 ČESKÉ ČASOPISECKÉ ČLÁNKY ................................................................................................89 CIZOJAZYČNÉ ČASOPISECKÉ ČLÁNKY .....................................................................................89 ELEKTRONICKÉ ZDROJE ..........................................................................................................90 SEZNAM GRAFŮ ..................................................................................................................92 SEZNAM TABULEK .............................................................................................................92 SEZNAM OBRÁZKŮ ............................................................................................................92

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ................................................................................... 92 SEZNAM PŘÍLOH ................................................................................................................ 93 PŘÍLOHY ................................................................................................................................ 94

1

ÚVOD

Každou společnost, která působí na současných trzích, charakterizuje společná věc. Je tvořena z lidí, pracovníků, kteří ovlivňují její budoucí fungování. Je tedy možné tvrdit, že právě lidský kapitál je nejdůležitější složkou každé společnosti, protože jak tvrdí Storey (2007), jsou to právě lidské zdroje, které tvoří největší konkurenční výhodu. Personální činnost je tedy jednou z nejdůležitějších činností v podniku, protože jejím úkolem je vybrat budoucí zaměstnance. Tématem mojí diplomové práce je získávání a výběr zaměstnanců v konkrétním podniku. V teoretické části se zabývám postupy, které je nejdříve potřeba provést, než je možné konkrétního zaměstnance vybírat. Konkrétně se jedná o personální plánování, analýzu a popis pracovního místa a pracovníka. V další části se věnuji důvodům získávání pracovníků, z jakých zdrojů je možné pracovníky získávat a metodami, které je možné při získávání využít. Následující část obsahuje informace o tom, co je třeba udělat před samotným výběrem pracovníků. Poslední část je věnována samotnému výběru zaměstnanců a následné adaptaci, vyhodnocování výběrových metod a v dnešní době stále více populární problematice candidate experience. V úvodu praktické části je nastíněna metodologie, ve které je obsažen cíl práce, kterým je hodnocení procesu získávání, výběru a adaptace zaměstnanců v podniku se zaměřením na pozici strojníka demoličního bagru a navržení opatření pro zlepšení těchto procesů. Následují tři zvolené výzkumné otázky. V další části je představen konkrétní podnik, informace o něm a současný stav v podniku. Následující část již obsahuje samotný výzkum, na základě kterého jsem mohl vyhodnotit konkrétní výzkumné otázky. V poslední části jsou uvedena moje doporučení pro podnik a jejich finanční náročnost. Z důvodu, že podnik nechce uvádět svou současnou situaci a vnitropodniková data a v praktické části jsou obsaženy osobní údaje, nebude praktická část práce v elektronické podobě zveřejněna.

13

2 ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ Získávání pracovníků je jednou z několika oblastí personální činnosti. Cílem získávání je nalezení co největšího počtu uchazečů, splňujících předem stanovené podmínky tak, aby později v rámci výběru pracovníků mohl být vybrán ten nejvhodnější. Vhodnost pracovníka vychází zejména z požadavků, které jsou na pracovníka předem stanoveny, a detailněji jsou rozpracovány v kapitole 2.6. Tyto činnosti jsou zahrnuty v termínu, který je v současné době nazýván „řízení lidských zdrojů“ (Koubek, 2011). Tento pojem pochází z Ameriky a jeho největší rozkvět je patrný od 80. let minulého století do současnosti, kdy jej nadefinoval Dave Ulrich (Thomson, 2007). Šlo zde o změnu celkového pojetí řízení lidských zdrojů tak, jak bylo chápáno do té doby. Ulrich vytvořil matici, která obsahuje 4 základní role řízení lidských zdrojů. Jsou jimi business partner, agent změny, zaměstnanecký advokát a přeborník v oblasti administrativních procesů (Ulrich, 2009). Řízení lidských zdrojů se zaměřuje na dlouhodobé plánování tak, aby docházelo k naplňování personálních potřeb, které jsou v souladu s ostatními cíli společnosti. Zároveň hledá a navrhuje možné cesty, kterými lze těchto cílů dosáhnout. Není proto překvapením, že je personální činnost přesouvána stále více od personalistů k vedoucím pracovníkům, neboť řízení lidí je ústřední manažerskou rolí (Armstrong, 2015).

2.1 Personální plánování Armstrong (2015, str. 270) definuje personální plánování jako „proces řízení lidských zdrojů, který je formovaný strategií organizace a zabezpečuje správný počet lidí se správnými schopnostmi na správném místě ve správný čas, čímž podporuje dosahování krátkodobých i dlouhodobých cílů organizace.“ Jak již bylo zmíněno výše, plánování by nemělo být výhradně v rukou personalisty, ale je potřeba spolupracovat s vedoucími pracovníky. Ti obvykle mají informace o plánovaných projektech, ve kterých mohou být potřeba noví pracovníci. Jak uvádí Hroník (2007) zdroji pro personální plánování mohou být tzv. tvrdé i měkké informace, ale je možné sem zahrnout i zdroje jako např. profesionalita manažerů, postoj top managementu k problematice řízení lidských zdrojů, firemní kultura, očekávání atd. Tvrdá data poskytují informace z minulosti – tedy to, co se již stalo. Pracovat s nimi se dá v případě, že se dá na základě minulosti dobře předpovídat vývoj do budoucnosti. Ovšem interpretovat tvrdá data bez společné interpretace s měkkými daty by byla chyba. Měkká data zde slouží jako názory či předpoklady (Hroník, 2007). Na základě tohoto tvrzení lze vycházet z Armstronga (2007), který uvádí, že personální plánování lze rozdělit na dva typy. Kvantitativní (vycházející z „tvrdých“ dat) a kvalitativní (vycházející z „měkkých dat).

14

Tento koncept je možné i zjednodušit a interpretovat tak, že kvantitativní plánování udává, kolik pracovníků bude podnik potřebovat a kvalitativní určuje, jaké typy pracovníků budou potřeba (Bedrnová, 2002). Personální plánování lze členit do tří oblastí a to na plánování (Hroník, 2007):  Potřeby pracovníků,  pokrytí potřeby pracovníků,  osobního a profesního růstu a rozvoje. V mojí práci se důkladněji zabývám prvními dvěma plánováními. Plánování potřeby vychází z analýzy pracovního místa, kterému se věnuji v kapitole 2.3 Plánování pokrytí potřeby pracovníků, rovněž někdy nazývané jako personální marketing, se zabývám v kapitole 3 procesu získávání pracovníků. Vzhledem k zaměření mojí práce se problematikou vzdělávání zaměstnanců dále nevěnuji. Jak si lze z uvedených oblastí povšimnou, personální plánování nezajišťuje pouze plánování toho, kolik pracovníků bude potřeba, ale i pozdější vzdělávání pracovníků v organizaci. Zajímavý názor, se kterým se ztotožňuji, je názor Wiltona (2013). Ten tvrdí, že průběžné personální plánování má tyto hlavní výhody:  Povzbuzuje zaměstnavatele k tomu, aby vytvářeli jasné a přehledné spojitosti mezi svými podnikatelskými cíli a personálními plány. To vede k lepší a efektivnější integraci obou plánů.  Umožňuje lepší kontrolu nad mzdovými náklady a množstvím pracovníků.  Umožňuje zaměstnavateli činit více informované rozhodnutí o situaci ve společnosti a připravuje půdu pro další personální strategie. V důsledku nedostatečného plánování lidských zdrojů může nastat řada situací, kterými jsou např. nemožnost obsadit určitou pracovní pozici v čase, kdy je potřebná a tím ztratit nebo prodloužit určitou zakázku, což vede k finančním ztrátám. Další situací může být obsazení místa pracovníkem, který na tuto pozici není vhodný a podnik ho přijme jen z důvodu aktuální potřeby. Dlouhodobé problémy, které vzniknou takto přijatým pracovníkem, mohou být v důsledku horší a nákladnější než mít určitou dobu neobsazené místo (Dale, 2006, str. 14).

2.2 Vytváření pracovních míst Vytváření pracovních míst je proces přidělování a spojování pracovních úkolů a odpovědností tak, aby je mohl efektivně vykonávat pracovník s určitými pracovními schopnostmi (Koubek, 2007, str. 41). Koubek (2007) uvádí ve své knize, jakou podobu mívá proces vytváření pracovních míst. Uvedu ho zde pouze ve zkratce: 15

        

Stanovení výrobních cílů podniku, rozdělení cílů do jednotlivých pracovních úkolů, stanovení rozsahu pracovních úkolů, rozbor technických a organizačních podmínek pracovních úkolů, stanovení standardního postupu při vykonávaní úkolů, stanovení náročnosti úkolů na pracovníka, stanovení časové náročnosti, vlastní vytváření pracovních míst, stanovení potřebného množství každého typu pracovního místa.

Východiskem pro vytváření pracovních míst jsou charakteristiky firmy a charakteristiky pracovníků (Koubek, 2007).

2.3 Analýza pracovního místa Analýza práce a popis pracovního místa jsou v personální a manažerské literatuře považovány za jeden ze základních nástrojů řízení (Hroník, 2007). Podle Foot, Hook (2001) to je proces shromažďování dat o existujících pracovních místech a zároveň zjišťování poptávky po lidských zdrojích a slaďování ji s vnitřní nabídkou lidských zdrojů. Koubek (2011, str. 44) tuto definici ještě rozšiřuje a říká, že analýza pracovních míst je zjišťování, zaznamenávání, uchovávání a analyzování informací o úkolech, metodách práce, odpovědnosti, vazbách na jiná pracovní místa, podmínkách, za nichž se práce vykonává a dalšími souvislostmi mezi pracovními místy. Při analýze pracovních míst by mělo být využíváno více zdrojů informací a zároveň kombinovat metody získávání informací o pracovních místech (Armstrong, 2007).

2.4 Popis pracovního místa Popis pracovního místa je výsledkem analýzy pracovních míst (Koubek, 2011). Je zejména důležitý u velkých společností, kde na určité pozice jsou lidé přijímáni několikrát za rok. Může se dobře uplatnit i u podniků středních velikostí. Pro malé podniky, pohybující se v dynamickém prostřední se standardizovaný popis pracovního místa spíše nepoužívá a využívají se poněkud rámcovější popisy práce (Hroník, 2007). Popis pracovního místa by měl zpracovávat personální specialista, který je obeznámen s pracovními pozicemi v celé společnosti. Zároveň by měl být popis psán jedním způsobem, což vytvoří databázi o všech vykonávaných úkolech ve společnosti. „V popisu práce jsou nejčastěji uvedeny tyto informace (Foot,Hook, 2001, str. 34):

16

 Název pracovního místa,  struktura podřízenosti, - komu je podřízen - za co je zodpovědný  účel pracovního místa,  hlavní povinnosti. Své místo má popis práce i při plánování výběrového řízení, kde může mít podobu screeningu nebo assessmentu. Pro popis nároků práce byl velmi dlouho využíván tzv. profesiogram. V něm byly obsaženy otázky týkající se pracovníka a otázky vztahující se k pracovním činnostem a podmínkám. V současné době se nejvíce používá screening nebo popis práce (Hroník, 2007).

2.4.1 Screening Jedná se o velmi rychlou metodu analýzy práce, zabývající se především analýzou situačních podmínek práce. Patří mezi univerzální metody, ale není využitelná pro manuální práce. Vyjadřuje se nejčastěji graficky pomocí určitých „pólů“ ve škále. Škály se navzájem nevylučují a mohou se navzájem překrývat (Hroník, 2007).

2.4.2 Assessment funkčního místa Tato metoda je náročnější než screening a uplatní se zejména při sestavování popisů práce, které obsahují řadu opakujících se procesů. Lze ho ovšem využít i u jiných pracovních pozic. Sestává se z více části, mezi které patří popis funkčního místa, kvalifikační požadavky, funkční analýzy a psychologických nároků na práci (Hroník, 2007).

2.4.3 Popis práce V angličtině se vyskytuje pod názvem job description. Způsobů, jak lze popis práce provádět je mnoho, ale v současné době nejvíce převažuje tlak na jednoduchost, přehlednost, s možností dělat rychlé změny a úpravy. Ten, kdo popis práce provádí, by měl být co nejvíce popisný a neměl by zde uvádět informace typu „pracovník bude vykonávat svou práce zodpovědně“ (Hroník, 2007 str. 46).

2.5 Zdroje pro popis a analýzu pracovního místa Zdroje pro popis a analýzu se nejčastěji liší podle toho, jak je podnik veliký. V malém podniku bývá nejčastěji zdrojem informací majitel, či nejvyšší vedoucí pracovník, protože má přehled o povaze pracovních míst. Ve větších podnicích je situace složitější (Koubek, 2011). Nejčastějším zdrojem informací bývá samotný pracovník vykonávající danou práci. Zde však může dojít k problému, že pracovník nemusí podávat z určitých důvodů relevantní informace (např. v obavě ze zpřísnění norem). Doporučuje se také využít rozhovory s odcházejícím pracovníkem, který již nebude poskytovat zkreslené informace (Wilton, 2013). 17

Dalším vhodným zdrojem pro získávání informací je přímý nadřízený. Ten zná povahu pracovního místa podřízeného velmi dobře. Zároveň zdrojem cenných informací mohou být spolupracovníci či dokonce podřízení. Mezi další zdroje patří např. využití odborníků v podobě externích analytiků či technických expertů. Posledním zdrojem informací jsou existující písemné materiály (např. původní popisy či specifikace pracovních míst) (Koubek, 2011). Metody získání informací jsou např. pozorování, rozhovor a dotazníková metoda. Pozorování je velmi časově náročné a nezaznamenávají se při ní úkoly, které probíhají pouze občas. Proto se tato metoda v současnosti využívá málo (Koubek, 2011). Další metodou je rozhovor s analyzovanou osobou. Rozhovor by měl být předem důkladně připraven. Poslední je dotazníková metoda, kterou je nutné předem připravit a jedná se tak o náročnou metodu, která nebývá moc často využívána v menších podnicích (Koubek, 2011).

2.6 Popis pracovníka Jak uvádí Wilton (2013), je důležité vypracovat ještě tzv. popis pracovníka. Analýza pracovního místa umožňuje sestavit popis pracovního místa, ve kterém jsou uvedeny informace o konkrétním pracovním místě. To pro samotný výběr ještě nestačí. Je důležité si specifikovat požadavky na konkrétní osobu. Vytvořit tzv. ideálního pracovníka zahrnuje informace o tom, jaké by měl mít vzdělání, znalosti, schopnosti, dřívější pracovní zkušenosti, postoj k práci a charakteristiky osobnosti. Využitím tohoto popisu se výrazně usnadní pozdější práce se získáváním a zároveň pozdějším výběrem. Na základě toho je možné sestavit přesný popis, podle kterého je možné vytvořit výběrové kritéria na uchazeče. Armstrong (2015) dále uvádí, že je třeba požadavky na pracovníka rozdělit na čtyři kategorie podle důležitosti:  Nezbytné – tyto vlastnosti uchazeč musí mít a bez nich nelze jeho přijetí uvažovat.  Žádoucí – nejsou bezpodmínečně nutné pro přijetí uchazeče, ale přispívají k dobrému výkonu práce.  Vítané – taktéž nejsou nutné, ale pokud jimi uchazeč disponuje tak zvyšují jeho využitelnost v podniku.  Okrajové – nejsou nutné pro výkon práce a lze je zajistit i jinými způsoby. Pro celkovou přehlednost do práce zahrnuji následující obrázek, na kterém je znázorněný postup výběrového procesu.

18

Obrázek 1 Proces získávání a výběru zaměstnanců

Zdroj: Arnold, 2010

V krátkosti by se celý proces dal shrnout tak, že nejprve podnik stanoví své cíle, na základě kterých zjistí potřebu pracovníků. Poté je provedena analýza pracovních míst, výsledkem které je popis pracovního místa. V něm jsou uvedeny požadované úkoly na zaměstnance.

2.7 Kompetenční modely Kompetenční modely je možné využít jako další možnost při formulování požadavků na pracovníka. Kompetenci je možné definovat jako identifikovatelné aspekty chování jedince, které poté pozitivně nebo negativně ovlivňují efektivitu podniku (Tett a kol. 2000). Kompetence můžeme rovněž definovat za použití modelu KSAO (knowledge, skills, ability, others) jako soubor znalostí, dovednostní, schopností a ostatních charakteristik osobnosti, prostřednictvím kterých je pracovník schopen vykonávat svojí práci efektivně (Vaculík, 2010). Vaculík (2010) rovněž uvádí rozdíly mezi analýzou pracovního místa a kompetenčním modelem, které jsou zobrazeny v tabulce č. 1.

19

Tabulka 1 Rozdíl mezi analýzou pracovního místa a kompetenčním modelem Analýza pracovního místa Kompetenční model Zaměření na konkrétní pozici Zaměření na organizaci jako celek Zaměření na aktuální situaci Zaměření na aktuální i budoucí situaci Zaměření na úkoly, plněné na konkrétní Zaměření na lidi a jejich schopnosti pozici Zaměření na technické dovednosti Zaměření na osobnostní charakteristiky a hodnoty Identifikace kompetencí specifických pro Identifikace klíčových kompetencí konkrétní pozici společných pro pracovníky v celé organizaci Standardizovaný přístup ke sběru dat a jejich Volnější (nestandardizovaný) přístup ke analýze sběru dat a analýze Zaměření na požadavky na konkrétní pozici Zaměření na dlouhodobé cíle a strategie organizace Zdroj: Vaculík 2010 str.59

Kompetenční přístup se na rozdíl od analýzy pracovního místa zaměřuje na organizaci jako celek s využitím klíčových kompetencí a má za cíl plnění dlouhodobých cílů a strategií organizace. Jak uvádí Hroník (2007), ve většině kompetenčních modelů se vyskytují 3 základní skupiny kompetencí, kterými jsou:  Řešení problémů,  interpersonální,  sebeřízení. Důvodem začlenění právě těchto základních druhů kompetencí je zejména nutnost řešit problémy v praxi, setkávat se s ostatními lidmi a vyjednávat a zároveň je nutné umět řídit i sama sebe ke zvládání určitých situací. Hroník (2007) rovněž poskytuje stručný popis toho, jak by měl funkční kompetenční model vypadat. Nesmí být příliš obsáhlý (maximálně 12kompetencí), aby byl uživatelsky přátelský, zároveň nemá obsahovat rysy a dovednosti, protože ty jsou součástí kompetencí. Důležitou složkou je návaznost na podnikovou strategii, jednotnost a možnost sdílení v rámci organizace. Funkční kompetenční model je rovněž možno využít pro výběr, hodnocení, rozvoj a odměňování zaměstnanců. Jak si lze z posledního odstavce uvědomit, kompetenční modely jsou velmi univerzálním řešením, které zjednodušuje personální práci v organizaci. Kompetenční modely jsem do své práce zahrnul jako druhou možnost formulování požadavků na pracovníka. V praktické části se již tímto konceptem nezabývám, a proto zde byl zmíněn pouze stručně.

20

V následující kapitole bude nastíněno, jakým způsobem se postupuje při samotném vyhledávání a získávání pracovníků.

3 PROCES ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ Jakmile má podnik vytvořené volné místo pomocí stanovení cílů, analýzou pracovních míst a popisem pracovního místa, je již možné přejít k samotnému získávání pracovníků. Je nutné zmínit, že získávání a navazující výběr pracovníků, jsou klíčovými vlastnostmi personální činnosti v podniku a je jim teda nutno klást odpovídající důraz. Základním předpokladem je oslovení vhodných kandidátů, kteří mají odpovídající znalosti a schopnosti pro výkon pracovní činnosti. Z nich si poté podnik vybírá toho pracovníka, který nejlépe vyhovuje předem stanoveným požadavkům (Kociánová, 2010). Tyto požadavky vycházejí z popisu pracovního místa, které bylo zmíněno v kapitole 2.4. Ne vždy může být volba pracovníka, který disponuje nejširšími znalostmi, schopnostmi a dovednostmi tím nejsprávnějším rozhodnutím. Podnik je v podstatě „živý organismus“ mající svou podnikovou kulturu a zvyklosti, a proto je třeba vybírat nejvhodnějšího kandidáta, který nejlépe zapadne do kolektivu (Hroník, 2007). Cílem získávání pracovníků je oslovit optimální počet uchazečů a zároveň o těchto uchazečích shromáždit co nejvíce relevantních informací potřebných k samotnému výběru (Kociánová, 2010). V České republice je také někdy využíván místo pojmu získávání pojem nábor. Někteří autoři tyto pojmy rozlišují. Původně se k nám slovo nábor dostalo z ruštiny v 50. letech 20. století a bylo jím chápáno obsazování pracovních míst z vnějších zdrojů (Koubek, 2000). Získáváním zaměstnanců z vnějších zdrojů se bude dopodrobna věnovat kapitola 3.2.2. Na proces získávání a pozdějšího výběru lze nahlížet jako na oboustrannou komunikaci. V této komunikaci si navzájem zaměstnavatel a uchazeč o zaměstnání vyměňují informace a zjišťují, co jeden od druhého mohou očekávat a formují tak tzv. psychologickou smlouvu (Wilton, 2013). O psychologické smlouvě detailněji pojednává kapitola 6.

3.1 Důvody získávání pracovníků Cílem získávání pracovníků je získat dostatečné množství kandidátů s přiměřenými náklady a v co nejkratší době, aby z nich poté mohl být vybrán ten nejvhodnější uchazeč (Koubek, 2011). Dalším důležitým cílem je zajistit dostatečné množství informací o uchazečích, aby poté mohl být vybrán ten, který nejlépe splňuje požadavky předem stanovené podnikem nebo ten, který nejlépe zapadne (Koubek, 2011; Hroník, 2007). Volné pracovní místo je pro podnik náklad navíc a proto by mělo být usilováno o to, aby doba, po kterou je místo neobsazeno, byla co nejkratší. Procesu získávání se ve firmách většinou přisuzuje méně pozornosti, než samotnému výběru. Avšak je třeba si uvědomit, že samotné získávání je neméně důležitou složkou, protože je

21

určen vzorek uchazečů, který později projde výběrovým procesem (Bláha, Mateiciuc, Kaňáková, 2005).

3.2 Zdroje získávání pracovníků Vždy když se ve firmě uvolní nebo vznikne nové pracovní místo, měla by se situace důkladně promyslet. Tím se myslí to, jestli ve firmě neexistuje pracovník, který by pro danou pozici byl vhodný, ať již v důsledku zavádění nové technologie nebo v důsledku pracovního „dozrání“. Případně si zjistit, zda v podniku nejsou pracovníci, kteří by o dané místo měli sami zájem a byli vybaveni patřičnými znalostmi, dovednostmi a schopnostmi (Koubek, 2011). Zdroje získávání se liší v závislosti na tom, jakých metod se využívá. Dělí se na vnitřní a vnější zdroje a kombinovaný tip získávání. V práci budou zmíněny pouze první dva typy zdrojů, neboť budou dobře sloužit pro objasnění problematiky. Třetí způsob je pouze kombinací obou předcházejících, jak z názvu vyplývá, a proto není důležité se mu věnovat do podrobnosti.

3.2.1 Vnitřní zdroje Vnitřními zdroji moje práce začíná, protože ač to tak dříve v naší republice nebylo běžné, měl by podnik zaměřit svojí pozornost v první řadě právě do vnitřních zdrojů. Vnitřními zdroji se myslí pracovníci uvnitř organizace. Součástí každé podnikové strategie by měla být zásada, že pokud uchazeči disponují stejnými kvalifikačními i profesními předpoklady, přednost by měli dostat zájemci uvnitř organizace (Bedrnová, 2002). Proč by podnik měl dávat přednost vlastním zaměstnancům? Tím důvodem je vědomí zaměstnanců, že mohou být povýšeni. Tento prvek potom působí jako výrazný stimul a zároveň se upevňuje pracovní spokojenost zaměstnanců. Další výhodou, kterou přináší výběr pracovníka z vlastních zdrojů je výrazná cenová úspora a snížení rizika. Pokud bych měl shrnout nejdůležitější výhody a nevýhody, tak potom by to byly následující: Výhody:  Umožnění kariérních postupů zaměstnanců (zvyšuje se sepětí s podnikem a celkové podnikové klima).  Nízká nákladovost výběru. Podnik zná dobře své pracovníky a zná jejich možnosti.  Zabránění přílišné fluktuace nových pracovníků.  Rychlé obsazení pracovního místa.  Uchazeč zná dobře své kolegy, a proto je snazší spolupráce.  Uchazeč je s chodem ve firmě dobře obeznámen.  Možnost udržení mezd ve firmě na stejné úrovni. Uchazeči zvenčí by mohli nárokovat vyšší plat, než je v současné době vyplácen v podniku.  Uchazeči jsou si vědomi svých vlastních kompetencí, které zaměstnavatel může snadno prověřit.  Zvýšení motivace u stávajících pracovníků v důsledku umožnění kariérního postupu. 22

 Zvýšení návratnosti investic za vzdělání do současných pracovníků (Noe, 2009; Bedrnová, 2002; Koubek, 2007; Foot, Hook, 2002; Zaharie a kol, 2013). Naproti tomu nevýhody jsou:  Omezený výběr uchazečů.  Náklady na případné doškolení stávajících pracovníků usilujících o dané místo.  Riziko tzv. podnikové slepoty, tedy situace, kdy do podniku nejsou přinášeny žádné nové nápady a podněty.  Umožnění kariérního postupu může způsobit rivalitu na pracovišti, která může negativně ovlivnit podnikovou morálku (Noe, 2009; Bedrnová, 2002; Koubek, 2007; Foot, Hook, 2002; Zaharie a kol, 2013).

3.2.2 Vnější zdroje Výběrem z vnějších zdrojů se myslí výběr pracovníka zvenčí podniku za pomoci různých druhů inzerce, pracovních agentur, vzdělávacích institucí či úřadu práce. Můžeme zde spatřovat tyto výhody:  Zaměstnavatel má možnost výběru z širokého spektra uchazečů.  Příchod nových pracovníků může do podniku přinést nové myšlenky a inovace.  Obsazení místa uchazečem zvenčí umožňuje vybrat uchazeče přesně na „míru“ konkrétního místa. Nevýhody lze spatřovat zejména v:       

Vyšších nákladech na získání pracovníka. Zvýšení fluktuace v podniku. Riziku odchodu zaměstnance po zkušební době. Přijmutí uchazeče zvenčí blokuje kariérní postup u stávajících zaměstnanců. Obsazení místa trvá většinou delší dobu. Neznalosti podniku uchazečem. Negativním vlivu na podnikové klima, v případě, kdy proces adaptace do kolektivu selže (Muscalu, 2015; Bedrnová, 2002).

Výběrem zaměstnanců z vnitřních a vnějších zdrojů se zabývá i Muscalu (2015), který tvrdí, že zde existují rozdíly ve využívání těchto dvou metod a závisí především na oblasti, ve které podnik působí. K tomu, aby podnik byl úspěšný při hledání vhodných kandidátů, je zapotřebí kombinovat obě zmíněné metody. Avšak pokud se podnik nachází ve vysoce konkurenčním prostředí, měl by zvolit spíše výběr z externích zdrojů. Ten mu umožňuje přísun vysoce specializovaných pracovníků a zároveň nových nápadů, nicméně za cenu vyšších nákladů. Naproti tomu pro podnik, který se pohybuje v odvětví, které charakterizující pomalé a dlouhotrvající změny s malou konkurencí, může být vhodnou volbou právě výběr z interních zdrojů.

23

3.3 Metody získávání uchazečů Volba metody získávání pracovníků závisí na více proměnných, které je třeba před samotným získáváním důkladně promyslet. Je důležité zvážit, zda budou pracovníci vybíráni z vnitřních nebo vnějších zdrojů a jaké jsou požadavky na konkrétního pracovníka. Z toho lze poté specifikovat profil pracovníka, který poté bude osloven. Kritériem pro volbu oslovovací metody je bezesporu i rozpočet, který může být využit a čas, za který musí být pracovní místo obsazeno (Koubek, 2007). Jakmile je v podniku provedeno rozhodnutí o tom, jak by měl ideální uchazeč vypadat, je potřeba udělat ještě jednu věc před samotným výběrem oslovovací metody. Touto věcí je sestavení vhodného inzerátu. Inzeráty v novinách a časopisech již nejsou tolik využívané jako před 20 lety. V současné době se při výběru zaměstnanců hojně používá internetová inzerce (Abbot a kol., 2016). Osoba, která inzerát sestavuje, by si v první řadě měla položit dvě otázky: Co potřebuji sdělit? A komu to potřebuji sdělit (Noe, 2009)? Z první otázky by uchazeč měl zjistit dostatek informací k tomu, aby mohl provést správné rozhodnutí o tom, zda-li se na volné místo může přihlásit. Poskytnutí velkého množství informací na druhou stranu stojí mnoho finančních prostředků. Je tedy třeba porovnat cenu navíc s množstvím informací nutných pro objektivní rozhodnutí (Noe, 2009). Informace od Noeho (2009) můžeme porovnat s názorem Koubka (2011), který tvrdí, že vhodně sestavený inzerát by měl vést k získání menšího počtu vhodných uchazečů v co nejkratší době s vynaložením co nejnižších nákladů. Názor zastává i Bedrnová (2002), která tvrdí, že inzerát by měl zastávat tzv. funkci autoselekční. Vhodné kandidáty motivuje a nevhodné odradí od ucházení se o pozici ve firmě. Můj názor je takový, že inzerát by měl být dostatečně dlouhý na to, aby v něm byly pokud možno všechny důležité informace, ale na druhou stranu dost stručný na to, aby nebyl finančně náročný. Ve své podstatě souhlasím nejvíce s Koubkem. Proč vydávat stručný inzerát, který přiláká spoustu nevhodných uchazečů, než vynaložit vyšší objem finančních prostředků, které poté ušetří náklady na výběrové řízení? A co by měl obsahovat ideální inzerát? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Název pracovní pozice. Stručný popis práce a oblast, ve které firma působí. Místo výkonu práce. Název a adresu firmy. Požadavky na vzdělání, kvalifikaci a praxi uchazeče. Pracovní podmínky. Možnost kariérního posunu (pokud nějaká existuje). Požadované dokumenty od uchazeče. Pokyny pro uchazeče kdy, kde a jak se o místo ucházet (Koubek, 2011). 24

U mnoha dnešních firem, které inzerují nabídky zaměstnání, se můžeme setkat se společnou chybou. Uvádějí zde pouze požadavky na zaměstnance. Podle Koubka (2011) by mělo být v inzerátu uvedené i to, co firma může nabídnout pro své zaměstnance. Mnoho personalistů má na tuto problematiku vlastní názor a konkrétní platové ohodnocení neuvádějí např. z důvodu, aby neprozrazovali informace konkurenci. Podle analýzy na portálu profesia.cz, kam společnosti umísťují své inzeráty, reakce na inzerát obsahující konkrétní platové ohodnocení je až o 40% vyšší. Zde ještě zmíním nárůst počtu odpovědí v závislosti na oboru pracovníka. V oboru stavebnictví má uvedení konkrétní mzdy za následek zvýšení počtu reakcí o 130% (Jaroňová, 2015). Pro přehlednost jsem se rozhodl zahrnout výsledky podle úrovně pozic do následující tabulky. Tabulka 2 Navýšení počtu reakcí při uvedení mzdy podle úrovně pozice Úroveň pozic Navýšení počtu reakcí při uvedení mzdy Kvalifikovaní zaměstnanci netechnického 52% zaměření Pomocní zaměstnanci 33% Top manažeři 32% Kvalifikovaní dělníci, zaměstnanci ve 27% službách Kvalifikovaní techničtí zaměstnanci 19% Nižší a střední manažeři 13% Administrativní pracovníci -1% Zdroj: profesia.cz

Za velmi přínosný považuji názor Koubka (2011), který tvrdí, že by měly být ve firmě vedeny záznamy o minulých inzercích a ty by měly být následně analyzovány. Docílí se tak povědomí o tom, která zvolená oslovovací metoda byla pro podnik vhodnější z hlediska přilákání vhodných uchazečů. Analýza by se měla sestávat s informací o tom, který sdělovací prostředek byl využit, jakého data, umístění inzerátu ve sdělovacím prostředku, jaký byla forma inzerátu, jména uchazečů reagujících na inzerát, jména uchazečů vybraných k pohovoru a jména uchazečů úspěšných při pohovoru. V další části práce budou konkrétně popsány různé metody získávání uchazečů společně s nastíněním jejich výhod a nevýhod.

3.3.1 Inzeráty Jak již bylo zmíněno výše, podnik musí sestavit před samotným inzerováním vhodný inzerát, který bude posléze publikovat ve vhodném oslovovacím médiu. Podob inzerátu může být nepřeberné množství. Můžeme využít inzerátu vytištěných v tiskovinách, televizi, rádiu, internetu či na vývěsce ve firmě. Vzhledem k tomu, že inzerce pracovních míst v televizích nebývá častá, tak se jí v mojí práci zabývat ani nebudu. Inzercí pomocí internetu se bude zabývat další kapitola, proto se nyní zmíním o inzerci v tisku.

25

Je důležité si promyslet v první řadě, kdo dané noviny či časopisy čte. Poté už pouze zvolit takový deník, který osloví co nejvíce lidí pohybující se v naší cílové skupině. Důležité je také zvolit délku inzerátu, o které již byla řeč v minulé kapitole. Poslední věcí, na kterou je třeba myslet je samotné umístění v novinách v závislosti na porovnání ceny a frekvence zobrazení inzerátu (titulní strana má zpravidla daleko vyšší zobrazení než předposlední strana) (Dale, 2007). Zajímavou studii provedli Baum a Kabst (2014). Této studie se účastnilo 284 studentů univerzit v Německu a ze studie vyplynulo, že mladí lidé inzerci v tištěných médiích, ve srovnání s inzercí na internetu, méně vnímají a je tedy na ně méně účinná. Jako důvod zmiňují schopnost inzerce na webových stránkách oslovit širší masu lidí a také preference jednotlivých uchazečů o práci. Tato studie tvrdí, že vyhledávání práce prostřednictvím internetové inzerce bude v budoucnu růst. Důvodem je zapojení studujících do pracovního života.

3.3.2 Internet Hledání práce přes internet je dnes jedním z nejčastěji využívaných způsobů. Proto také nabídka pracovních pozic zde je nejhojnější. Matějka a Vidlař (2007) ve své knize poskytují výčet vhodných pracovních portálů v České republice. Uvedu zde pouze nejfrekventovanější portály, které v současnosti ještě fungují. Největším portálem je www.jobs.cz, který má velmi dobrou uživatelskou přívětivost a vysokou návštěvnost. Portál nabízí široké spektrum inzerce včetně přístupu do databáze životopisů uchazečů. Dalším portálem je www.sprace.cz. Velkou výhodou tohoto portálu je, že se dá inzerát publikovat zdarma. K velkým pracovním portálům patří také jobdnes.cz. Tento portál nabízí propojení s tištěnými deníky MF Dnes, Metro nebo Lidové noviny. Stejně jako jobs.cz nabízí databázi životopisů. Portál monster.cz nabízí i široké spektrum prací v zahraničí. Dalším navštěvovaným portálem je portál www.prace.cz. Posledním portálem, který zmíním, je portál www.hledampraci.cz. Většina zmiňovaných portálů také podporuje spravování databází uchazečů a jejich reakcí. Další možností, jak propagovat volné pracovní místo na internetu, je umístění inzerátu na vlastní webové stránky (Dale, 2007). Většina firem v dnešní době na svých internetových stránkách má kolonku „kariéra“, kde uchazeči mohou najít informace o současných volných pracovních místech. Výhodou této inzerce je nízká cena, ovšem nevýhodou je malé pole oslovených uchazečů. Velmi důležitou složkou prezentování inzerátu na internetu je také zvolení vhodného „jazyka“ inzerátu. Pro vysoce kvalifikované pracovníky je vhodné využít jiný jazyk inzerátu než na pracovníky v dělnických profesích (Dale, 2007). V České republice se v současné době také začíná využívat profesní sociální sítě LinkedIn, která je ve světě již využívaná (celkem 300 milionů uživatelů, v České republice cca. 750 000). Tato síť se personalistům může hodit pro tzv. přímé vyhledávání a oslovování. Podle průzkumu Chartered Institute of Personnel and Development provedeného v roce 2013 26

využívají zaměstnavatelé pro oslovování uchazečů LinkedIn v 32% případů. Tato studie ovšem byla provedená ve Velké Británii. V České republice provedla Havířová (2014) výzkum o využívání moderních metod při získávání zaměstnanců, kterého se účastnilo 76 personalistů z různých podniků v ČR, a zjistila, že ze 76 personalistů využívá sociální sítě pro hledání zaměstnanců 34. Z těchto 34 dále využívá 25 sociální síť LinkedIn. Je tedy patrné, že i české podniky začínají své zaměstnance vyhledávat pomocí sociálních sítí. Dalším možností je využití sociální sítě Facebook, která má celosvětově 1,3 miliardy uživatelů. Zde se nejvíce vyplácí strategie statusů či sponzorovaných příspěvků, které uživatelé mohou vidět při prohlížení své osobní „zdi“ (Kadlec, 2014). Výhodou inzerování na internetu je široké oslovení potenciálních uchazečů a tento způsob je rychlejší a mnohdy levnější než inzerování skrze tištěná média. Nevýhodou naopak může být oslovení mnoha nevhodných uchazečů a zároveň i skutečnost, že i v dnešní době někteří lidé preferují jiné způsoby hledání zaměstnání (Armstrong, 2015).

3.3.3 Úřad práce Úřad práce je správní úřad s celostátní působností a je organizační složkou států. Zároveň je řízený ministerstvem práce a sociálních věcí (Úřad práce ČR, 19. 10. 2015). Podnik musí mít podrobně formulované požadavky na uchazeče a být připravený k součinnosti. Největší výhodou úřadu práce je skutečnost, že tato metoda je zcela zdarma. Zároveň úřady práce poskytují informace o uchazečích a mohou provést sami předběžný výběr vhodných uchazečů (Řezníček, Korečková, 2011). V některých případech má firma možnost získat příspěvek na zaměstnání určitého pracovníka (např. absolventa či zdravotně postiženého). Na úřadech práce je možné sehnat i zkušené pracovníky, kteří mohou kolektiv firmy obohatit o cenné informace (Koubek, 2011). Na druhou stranu nevýhodou je zejména omezený počet uchazečů registrovaných na úřadu práce. Celkově se dá tedy říci, že úřad práce je vhodný pro malé a střední firmy při obsazování pozic, které nevyžadují příliš vysokou kvalifikaci na pracovníka (Koubek, 2011).

3.3.4 Doporučení zaměstnancem K tomu, aby mohli volná pracovní místa doporučovat současní zaměstnanci, musí být řádné informování o volném místě a zároveň i o jeho povaze a požadavcích. Velikou výhodou této metody je její finanční nenáročnost a časová úspora. Doporučené osoby bývají zpravidla vhodné jak odborně, tak i profesně a mívají vhodné charakteristiky vyžadované zaměstnavatelem. Důvodem je to, že současný pracovník si nechce pokazit pověst u zaměstnavatele doporučením nevhodné osoby (Šikýř, 2012). Nevýhodou je zpravidla nízký počet uchazečů, z kterých je možné vybírat toho nejvhodnějšího (Šikýř, 2012). 27

Tato metoda je vhodná pro obsazování pozic s vyšší kvalifikací, ale je možné ji využít i pro méně kvalifikované pracovníky (Koubek, 2011).

3.3.5 Personální agentury Personální agentury jsou soukromé instituce, které pomáhají s hledáním zaměstnanců. Mají obvykle vlastní databáze lidí hledající zaměstnání a také mají předplacené inzertní služby. Při výběru personální agentury je důležité myslet na to, že se často agentury specializují pouze na výběr pracovníků určitých profesí, či působí pouze v určitém oboru, a proto je nutné zjistit si tyto informace dopředu (Florea, 2014). Mezi výhody volby personální agentury patří schopnost agentury pořádat vlastní výběrová řízení a přinést tak podniku již „hotového zaměstnance“. Výběr probíhá samozřejmě na základě přesných informací, vycházejících z popisu pracovního místa, které zástupce podniku agentuře předá (Florea, 2014). Naopak nevýhodou je především vysoká finanční náročnost. Pro větší podniky, hledající vysoce specializované pracovníky, nebo pracovníky vykonávající málo četné povolání, to však může být dobrá volba. Personální agentury prostřednictvím vhodně volených oslovovacích a výběrových metod mohou zkrátit dobu neobsazeného pracovního místa a tím ušetřit podniku nemalé finanční prostředky (Dale, 2007).

3.3.6 Vzdělávací instituce Tato metoda je vhodná pro získávání čerstvých absolventů středních či vysokých škol. K tomu, aby podnik mohl využívat tuto metodu, je důležité znát povahu a obsah vzdělávání na jednotlivých školách, tedy mít jakési povědomí o profilu absolventa (Armstrong, 2015). Výhodou této metody je její finanční nenáročnost. Škola sama je mnohdy schopna doporučit vhodné absolventy a tím i ušetřit podniku práci. Další možností je domluvit se přímo se studentem o jeho profilaci díky zaměření na škole nebo jeho bakalářské či diplomové práce. Tato metoda je také vhodná pro získávání pracovníků na dobu určitou (např. v období letních prázdnin) (Koubek, 2011). Nevýhodou je fakt, že studenti mnohdy nemívají žádné pracovní zkušenosti a je jim třeba věnovat z počátku zvýšenou pozornost při jejich adaptaci a zácviku v práci. Další nevýhodou je sezónnost nástupu studentů do zaměstnání. Tato metoda je tedy vhodná pro pokrytí dočasné potřeby práce nebo pro pokrytí částečného úvazku (Koubek, 2011). Aby byly jednotlivé metody a jejich efektivita přehledné, rozhodl jsem se do své práce zahrnout i tabulku, která se danou problematikou zabývá. Účinnost metod posoudilo 20 personálních manažerů a specialistů. Pro posouzení byla určena kritéria a konkrétní škály. Výsledky jsou uvedeny v tabulce č. 3.

28

Tabulka 3 Účinnost získávacích metod Metody získávání zaměstnanců

Finanční náročnost

Časová náročnost

Administrativní náročnost

Inzerce v tisku

Průměrné náklady

Do 3 měsíců

Střední 60%)

v Minimální náklady

Takřka hned

Nízká (do 40%)

Vzdělávací instituce

Minimální náklady

Delší než měsíců

Úřad práce

Minimální náklady

Takřka hned – Nízká (do 40%) do 3 měsíců

Internetová inzerce

Nízké náklady

Do 3 měsíců

Střední 60%)

(40- Střední

Personální agentury

Vysoké náklady

Do 3 měsíců

Střední 60%)

(40- Střední

Doporučení zaměstnancem

Minimální náklady

Takřka hned

Nízká (do 40%)

Vývěsky podniku

6 Střední 60%)

Efektivita

(40- Střední Nízká

(40- Střední Nízká - střední

Střední - vysoká

Zdroj: Bláha, Mateicius, Kaňáková; 2005, str.119

Jak si lze z uvedené tabulky povšimnout, nejvhodnější metodou získávání pracovníků se jeví doporučení stávajícím zaměstnancem, neboť se jedná o velmi levnou a účinnou metodu. Jako druhou nejvhodnější metodu bych zařadil inzerci přes internet, která má velmi nízké náklady a zároveň prostřednictvím této metody může personalista sehnat pracovníka ve velmi krátké době.

3.4 Trendy pro rok 2016 Dále zmíním proměnu požadavků u uchazečů, která vyplývá zejména ze stále vyššího zastoupení generace Y (označováni jako tzv. millennians) v produktivním věku. Generací Y bývají označeni lidé narození po roce 1976. Do roku 2025 bude tato generace tvořit převážnou část populace v produktivním věku (Rezlerová, 2009). Pro tuto generaci již nestojí na prvním místě v žebříčku hodnot pouze platové ohodnocení, ale mají snahu se dále vzdělávat a rozvíjet ve firmě. Charakteristické je pro ně také to, že se nezaměřují pouze na kariéru, ale snaží se udržet rovnováhu mezi osobním a pracovním životem (Červenková, 2014).

29

Pro zaměstnavatele je tedy třeba si uvědomit požadavky této generace a nesnažit se tuto generaci zaujmout pouze platem, ale množstvím nefinančních benefitů, mezi které mohou patřit vzdělávací kurzy, možnost kariérního rozvoje či flexibilní časová doba. Nejvýznamnějšími trendy pro tento rok se stále více stávají candidate experience a zlepšování programů pro doporučení kandidátů současnými zaměstnanci.

3.4.1 Candidate experience Candidate experience (zkušenost uchazeče) je celková reakce uchazeče na všechny interakce, které má společnost s uchazečem o zaměstnání v procesu hledání a výběru zaměstnanců. Je to pojem, který se v oblasti získávání lidských zdrojů objevil teprve nedávno. Tento pojem lze zařadit jako součást budování značky zaměstnavatele (Abbot a kol., 2016). Proto považuji za důležité tuto definici vysvětlit. Značka zaměstnavatele (v originále employer brand) je podle Amblera a Barrowa (1996) soubor funkčních, ekonomických a psychologických benefitů, které vyplývají ze zaměstnanosti a společnost je může identifikovat. Proč by se tedy společnosti měly vůbec zkušenostmi uchazečů zabývat? Protože zvyšuje míru získání jedince při oslovování a výběru a zároveň tím i přispívá ke zlepšování ukazatelů hodnocení výběrů (Abbot a kol., 2016), kterými se zabývá kapitola 7. Zároveň pozitivní zkušenost uchazečů pozitivně ovlivňuje míru talentů, kteří se o zaměstnání v konkrétní organizaci ucházejí (Rhodes, 2014). Jakými způsoby lze zkušenost uchazeče zlepšit? Je třeba si uvědomit, že bychom se na společnost měli především dívat z pohledu uchazeče. K tomu je potřeba odpovědět si na otázky, které nejčastěji zajímají uchazeče a jsou jimi (Rhodes, 2014):  Proč by měl pracovat v konkrétní organizaci?  Jaký je rozdíl mezi tím, co v současnosti dělá a dělal by v konkrétní organizaci?  Jaká je podniková kultura?  Jaké jsou pracovní benefity?  Jaká je odpovědnost podniku vůči společnosti, přírodě a work-life balance?  Kdo zde pracuje?  Jak by vypadal uchazečův den?  Jak vypadá výběrový proces?  Co bude následovat po tom, co se uchazeč začne ucházet o zaměstnání? Jak tedy zlepšit zkušenost uchazeče a budovat a komunikovat silnou zaměstnaneckou značku? Nejlepší cesta je skrze vlastní zaměstnance, protože ti mohou mít největší vliv na pozitivní zkušenost uchazeče (Rhodes, 2014).

30

Dalším nástrojem, který je možné využít, jsou sociální sítě jako Facebook a LinkedIn, kde uchazeči sami mohou hodnotit společnost a sdělovat zde své zkušenosti. Zároveň je do tohoto procesu vhodné zapojit i zaměstnance, kteří zde mohou sdělovat informace z běžného pracovního života, tvorby projektů a z práce v týmech (Abbot a kol., 2016). Neméně důležitou součástí budování pozitivní zkušenosti uchazeče jsou internetové stránky podniku. Měly by být ve stejném duchu, ve kterém se organizace snaží prezentovat navenek. Zároveň by měly být poutavé, aby uchazeče zaujaly. Mohou pomoci videa, zaměstnanecké blogy, live chat atd. Vzhledem k tomu, že jsou tyto možnosti zajímavé, tak se o nich zmíním více. Příkladem videí, umístěných na stránkách podniku, mohou být návody na to, jak se na stránkách ucházet o zaměstnání, jak vyplnit požadované dokumenty, jak funguje proces výběru zaměstnanců atd. Co se týče zaměstnaneckých blogů, tak odkaz na ně by měl být umístěn na stránkách viditelně, aby uchazeč nemusel zdlouhavě „proklikávat“ skrze podskupiny. V nich by byly články zaměstnanců o situacích, s kterými se v práci normálně setkávají. Zajímavou funkcí je i live chat, kde uchazeč může přímo chatovat s manažery nebo ostatními zaměstnanci podniku a ptát se jich na otázky, které ho zajímají (Abbot a kol., 2016). Možností je i umístění fotografií všech zaměstnanců s krátkým popiskem o jejich vykonávané práci, případně informacemi o nich, na internetové stránky. Uchazeč bude mít dopředu jasnou představu o tom, kdo budou jeho spolupracovníci a jaká je v podniku kultura (Rhodes, 2014). Celkově bych chtěl shrnout, že ovlivňování zkušenosti uchazeče se stává důležitou součástí personální strategie organizací. Uvedl jsem zde podle mého názoru nejzajímavější způsoby, jakými lze zkušenosti uchazeče ovlivnit, a praktickým návrhem v konkrétním podniku se budu zabývat v praktické části svojí práce.

3.4.2 Programy pro doporučování zaměstnanců Běžně nazývané jako employee referral program (ERP). Pro společnost je doporučení uchazeče současným zaměstnancem velmi efektivní. Jak již bylo ukázáno v tabulce o efektivitě výběrových metod, doporučení zaměstnancem je finančně, časově i administračně málo nákladné, zároveň efektivita je střední až vysoká. Přesto pouze 12% společností po celém světě má velmi dobře definované programy pro doporučení zaměstnanců (Abbot a kol., 2016). Zároveň tyto programy nezahrnují pouze doporučování uchazečů zvenčí, ale jejich součástí jsou i procesy pro kvalitnější výběr z interních zdrojů. Zahrnují v sobě prvky výkonnostního managementu v podobě výkonnostních ocenění, které motivují zaměstnance vzdělávat se a pracovat na svých slabých stránkách. Další metodou pro zkvalitnění interního výběru je tvorba systému, do kterého mají přístup všichni zaměstnanci, a ve kterém jsou obsaženy pracovní pozice, které jsou volné nebo o které je možné se ucházet. Součástí těchto informací jsou požadavky na pracovní místo, které zaměstnanci musí splňovat. Tím dochází k tomu, že zaměstnanci jsou informovaní o pracovních nabídkách, což je může motivovat doplnit si potřebné znalosti, nebo mohou doporučit známého a tím získat finanční nebo nefinanční odměnu (Abbot a kol., 2016). Finanční odměna by měla být zaměstnanci

31

poskytnuta i v případě, kdy doporučený uchazeč nakonec není vybrán – v tomto případě by se jednalo o určitou procentuální část. Jakmile podnik získá dostatečné množství uchazečů, je třeba mezi nimi vybrat vhodné kandidáty a pozvat k výběrovému řízení. Třídění uchazečů je věnována další kapitola.

4 TŘÍDĚNÍ UCHAZEČŮ Po oslovení uchazečů různými typy oslovovacích médií je nutné v první řadě celkový počet zredukovat na optimální množství, které bude pozváno k samotnému výběrovému pohovoru. Tomuto termínu se říká tzv. trychtýřový přístup. Je založen na postupném zpodrobňování předem stanovených kritérií a tím dochází k postupné redukci uchazečů až na několik zbývajících, kteří postupují do druhého, případně třetího kola výběrového řízení (Hroník, 2007). Samotná redukce v první fázi závisí na tzv. personální anamnéze. Ta se zaměřuje do minulosti, k tomu co bylo a získává údaje od (Hroník, 2007, str. 156):  Subjektu – uchazeče samotného.  Objektu – druhá osoba, která na uchazeče poskytuje předem stanoveným způsobem strukturované informace. A získávané informace mají podobu:  Tvrdých dat (osobní údaje, vzdělání, praxe).  Měkkých dat (pomocí otevřených otázek, které zjišťují různé podrobnosti a preference).

4.1 Životopis a dotazník Životopis je základním dokumentem pro zjišťování personální anamnézy a může nabývat různých podob, které jsou předem specifikované podnikem a závisí na oboru, ve kterém podnik působí a na jeho podnikové kultuře (Hroník, 2007). Životopis a dotazník může nabývat těchto podob (Hroník, 2007, str. 157):  Strukturovaný životopis – obsahuje převážně pouze „tvrdá data“ sdělovaná stručnou a výstižnou formou. Oproti osobnímu dotazníku SEVT a FORMTISK obsahuje i mimopracovní část.  Volný životopis – v praxi se vyskytuje méně často než strukturovaný životopis. Informace obsažené ve volném životopisu jsou vydatnější, výmluvnější a ponechávají uchazeči možnost sdělit o sobě a své profesní kariéře obsáhlejší informace.  Osobní dotazník SEVT,FORMTISK, apod. – obsahuje pouze „tvrdá data“, která se zaměřují výhradně na profesní kariéru a osobní údaje. Tyto dotazníky jsou velmi dobře porovnatelné s dotazníky od ostatních uchazečů. Na otázky se zde odpovídá nejkratším možným způsobem.  Osobní dotazník uchazeče – jedná se o hybridní řešení předem jmenovaných druhů životopisu. Je obvykle velmi obsáhlý. 32

4.2 Reference Při získávání referencí je nutné postupovat velmi opatrně a obezřetně. Pokud uchazeč ve svém životopise neuvede kontaktní osoby, je třeba ho o dané informace požádat. Uchazeč by měl být vždy informován, že budeme požadovat od bývalého zaměstnavatele reference. Reference se využívají zpravidla v závěrečné části výběrového řízení (Kolman, 2010). Reference mohou být cennou součástí hodnocení uchazeče, ale je třeba vždy pamatovat na to, že to je stále pouze subjektivní názor určitého člověka na práci jeho podřízeného či kolegy ovlivněný mnoha faktory, které nemusíme znát (Bláha, Mateicius, Kaňáková, 2005).

4.3 Motivační dopis Motivační dopis je obvyklou součástí zasílaného životopisu. Je v něm ve stručnosti popsán důvod, proč se uchazeč o danou pozici uchází, vyjádřena ochota zúčastnit se výběrového řízení, atd. Má unikátní charakter a informace v něm obsažené mohou být poté využity pro otázky k výběrovému řízení. Cílem motivačního dopisu bývá zaujmout personalistu (Hroník, 2007).

4.4 Výpis z trestního rejstříku Některé firmy, (zejména finanční a obchodní instituce) mnohdy požadují výpis z trestního rejstříku. Tato praxe je v současném společenském klimatu běžná (Hroník, 2007).

5 VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ Hlavním účelem výběru zaměstnanců, je rozhodnout, který z kandidátů nejlépe splňuje požadavky pro výkon práce na volném pracovním místě (Šikýř, 2012). Výběrový proces má podle Noeho (2009) tuto strukturu: Přijímání žádostí a životopisů a jejich následné třídění podle určitých kritérií, poté pozvání uchazečů k pohovoru a provedení samotného pohovoru. V další části kontrolování referencí o minulých pracovních pozicích. Na základě všech takto získaných informací provedení samotného výběru. Jednotlivým částím se budu věnovat dále v práci. Jak již bylo zmíněno dříve, výběr zaměstnanců navazuje na předchozí získávání uchazečů, kteří splňují nezbytné požadavky pro výkon práce na pracovním místě (Šikýř, 2012). Armstrong (2015) rozeznává tyto metody výběru zaměstnanců:  Hodnocení životopisu – životopisu byla věnována předchozí kapitola, proto se jím nebudu již zabývat znovu.  Výběrový pohovor – výběrovému pohovoru se bude detailně věnovat kapitola 5.1 a její podkapitoly.  Testování uchazečů – využívají se pro ověření schopností, dovedností, nadání, vědomostí nebo inteligence uchazečů. Dělí se na testy inteligence, osobnosti, schopností a způsobilosti. 33

 Assessment Centre – uchazeči se posuzují ve skupinách během vymezeného období (zpravidla 1 až 2 dny) s cílem získat co nejkomplexnější a nejvyváženější pohled na jednotlivé uchazeče. Tato metoda je finančně velmi náročná, a proto je využívaná zejména ve velkých společnostech.  Zkoumání referencí – referencím se věnovala kapitola 4.1.2. V současnosti se v České republice začíná využívat i velmi zajímavá metoda výběru a tou je videodotazník. Slouží k rozhodnutí o tom, koho pozvat na pohovor a koho ne. Tato metoda funguje na principu nahrání odpovědí uchazečů na předem stanovené otázky a zaslání personalistovi. Tím šetří čas personalisty při výběrovém řízení a zároveň i pomáhá šetřit náklady. Využití je vhodné téměř pro všechny uchazeče s výjimkou dělnických pozic a top managementu. Cena jednoho videodotazníku se pohybuje kolem 200Kč v závislosti na počtu objednaných videodotazníků (Čechová, 2014). Je také nutno zmínit, že se nejedná o žádnou nevyzkoušenou novinku, ve Spojených státech amerických tuto metodu již využívá v průměru 6 podniků z 10 (Blacksmith, Poeppelman; 2014). Bohužel v ČR zatím tato metoda není příliš využívaná. V roce 2014 se 66 personalistů z podniků různých velikostí zúčastnilo elektronického dotazníku o využívání moderních metod při získávání a výběru zaměstnanců. Byla zde i zahrnuta otázka, zda respondenti slyšeli o videodotaznících. Výsledky jsem zahrnul do následující tabulky: Tabulka 4 Využívání video dotazníků při výběru zaměstnanců Odpověď Počet odpovědí Vyjádřeno v % Ne 37 48,68 Ano, ale neplánujeme používat 33 43,42 Ano, tuto metodu plánujeme používat 4 5,26 Ano, tuto metodu aktivně využíváme 2 2,63 Zdroj: Havířová, 2014

Z výsledků lze vyvodit, že v ČR je tato metoda velmi málo využívaná a do budoucna ani moc podniků neuvažuje o její zavedení. Arnold (2010) uvádí členění výběrových metod v závislosti na validitě, vnímání uchazeči a šířce využití dané metody. Výsledky jsou uvedeny v tabulce č. 5. Tabulka 5 Členění výběrových metod Výběrová metoda Validita Vnímání uchazeči Šířka využívání Strukturovaný Vysoká Průměrné až Široké pohovor pozitivní Kognitivní testy Vysoká Negativní až Průměrné průměrné Assessment centrum Může být vysoká Pozitivní Průměrné Reference Nízká Pozitivní Široké Biodata Může být vysoká Průměrné Průměrné Zdroj: Arnold, 2010, str. 182

34

Vnímání uchazeči znamená, jak je daná výběrová metoda vnímaná uchazeči – tedy jestli je ovlivňuje pozitivně či negativně. Šířka využití nemůže být brána jako jednoznačná, neboť je výzkum zaměřen na Kanadu a tudíž se výsledky mohou lišit. Šířku využívání výběrových metod v České republice se mi bohužel nepodařilo v žádné studii objevit. Zvýšit validitu celkového výběru je možné rovněž na základě kombinování jednotlivých metod – tedy pokud je zvolena pouze jedna výběrová metoda, bude validita nižší než při zvolení dvou metod atd. (Arnold, 2010). Ještě před samotným výběrovým pohovorem nebo formou testování uchazečů je třeba všechny uchazeče řádně pozvat. Běžnou praxí je zasílání formálního dopisu s informacemi o výběrovém řízení. Také je potřeba do dopisu napsat, kdy a kam se mají uchazeči dostavit. Zároveň je třeba i dodat, které dokumenty si s sebou mají vzít. Poslední věcí, na kterou je třeba myslet je pozvání uchazečů určitou dobu dopředu, aby se stihli na výběrový pohovor připravit a vyčlenit si dostatek volného času (Dale, 2007). Jak můžeme z kapitoly zjistit, způsobů výběru zaměstnanců je mnoho. Vzhledem k zaměření mé diplomové práce a oblasti působení podniku, se kterým spolupracuji, jsem se rozhodl detailněji představit pouze výběrový pohovor, protože to je jediný způsob výběru zaměstnanců, který podnik využívá.

5.1 Výběrový pohovor Výběrový pohovor jsem si do své práce zvolil, protože tímto způsobem podnik, se kterým spolupracuji, vybírá zaměstnance. „Pohovor je nejpoužívanější, a je-li dobře připraven a prováděn, pak i nejlepší metodou výběru pracovníků. Dobře připravený pohovor přináší řadu výhod, které jiné metody výběru nemohou poskytnout (Koubek, 2011, str. 109)“.

5.1.1 Příprava pohovoru Nejen samotný pohovor, ale i další důležité věci se musí připravovat. Velmi důležitou věcí je rozmyslet si, kde pracovní pohovor bude probíhat (Koubek, 2011). Místnost by měla být dostatečně velká a průměrně reprezentativní. Tím se myslí místnost, která „nevypadá ani jako špajz, ani jako plesový sál (Dale, 2007, str. 67)“. Důležitou součástí je také to, aby místnost poskytovala dostatečné soukromí a nebyla příliš vzdálená od místa, kam je uchazeč pozván. V místnosti je třeba dobře promyslet, kam usadit uchazeče. Místo by na něj mělo působit příjemně a neměl by se cítit jako u výslechu. Většina uchazečů projevila zájem mít před sebou stůl, který by působil jako určitá bariéra mezi ním a tazateli (Koubek, 2011). Neméně důležitou součástí pohovoru je i časový harmonogram. Jak dlouho by měl pohovor probíhat? Je obecně známo, že „první dojem na člověka si vytváříme během první minuty setkání“ (Dale, 2007, str. 67), tak proč pohovor zbytečně natahovat? Důvodem je to, že první

35

dojem bývá obvykle mylný. Zároveň bychom také mohli udělat některou z nejčastějších chyb hodnotitelů, o které budu pojednávat v kapitole 5.5. Uchazečům je potřeba nabídnout občerstvení. Při začátku každého pohovoru by měla být uchazeči nabídnuto něco k pití. Pokud pohovory trvají dlouho, je vhodné nabídnout i jídlo. Jídlo může být ve formě obložených mís nebo přímo pozvání k obědu. Pokud jsou uchazeči pozvání k obědu, tak nejlepší možností je nechat najíst hodnotitele zvlášť a uchazeče také zvlášť, aby nedocházelo k nechtěnému hodnocení i během jídla (Jackson a kol. 1999). V předchozím odstavci jsem popsal spíše technickou stránku věci. Nyní se zaměřím na samotnou organizaci. Dale (2007, str. 69) rozděluje téma na čtyři pod okruhy, kterými jsou: 1. Kdo rozhovor povede a pokud budou do rozhovoru zapojeni další lidé, je třeba promyslet kdo. 2. Uspořádat přípravnou poradu pro tazatele, ve které je nutné sdělit:  Co se od uchazečů vyžaduje. Pokud pohovor povede externí poradce, je důležité zmínit, jak obsazované místo zapadá do celkové struktury organizace.  Jaká jsou výběrová kritéria. Pokud se používá matice s bodovou škálou, tak zajistit, že všichni rozumí tomu, jak s ní pracovat. 3. Prodiskutovat role jednotlivých tazatelů. Kdo pohovor povede, kdo začne s kladením otázek, kdo bude odpovídat na dotazy uchazečů, atd. Zároveň je nutné zvolit a připravit techniku kladení otázek, umět správně pozorovat, naslouchat a efektivně si zapisovat poznámky. 4. Ujasnit si postup, jak se dospěje ke konečnému rozhodnutí. Zda rozhodne jeden tazatel nebo více, případně co se bude dělat v případě neshody jednotlivých tazatelů. Pokud máme tyto náležitosti dobře promyšleny, tak si můžeme nastínit strukturu, jak pohovor obvykle vypadá.

5.1.2 Struktura pohovoru Na struktuře pohovoru se autoři Šikýř (2012) a Bělohlávek (2009) velmi shodují a postup výběrového pohovoru zahrnuje: 1. Úvod – přivítání uchazeče, navození přátelské atmosféry (ice breaking), seznámení uchazeče s programem pohovoru v jednotlivých bodech a sdělení předpokládaného času, jaký rozhovor zabere. 2. Představení zaměstnavatele – informace uchazeče o účelu obsazení volného pracovního místa, o podmínkách práce a zaměstnání v organizaci. 3. Představení uchazeče – umožnění uchazeči představit se, prokázání schopností a motivace ucházet se o místo v organizaci. Obvykle se umožní uchazeči stručně prezentovat svůj životopis. 4. Otázky a odpovědi – hlavní část pohovoru. Ověřování a doplňování rozhodných údajů o uchazeči. Zároveň posuzování způsobilosti, chování a motivace. Zjišťování 36

představy o podmínkách práce a zaměstnání. Na druhou stranu zodpovězení uchazečových dotazů a umožnění uchazeči zjistit si dostatek informací pro vlastní rozhodnutí o přijetí nebo odmítnutí nabídky. 5. Závěr – dohoda s uchazečem na dalším postupu, poděkování a rozloučení. Informování uchazeče o přibližném termínu, ve kterém se dozví výsledek.

5.2 Pokládání otázek Pokládání otázek je jednou z nedůležitějších částí týkající se výběrového pohovoru, protože správným pokládáním otázek uchazeči se tazatelé dozvědí množství informací o uchazeči, na základě kterých se mohou vhodně rozhodnout. Šikýř (2012, str. 87) dělí otázky výběrového pohovoru do tří kategorií, kterými jsou: 1. Otázky zaměřené na způsobilost uchazeče vykonávat danou pozici (zjišťují se informace o vzdělání, dovednostech, praxi a specifických znalostech). Příkladem mohou být např.  Jak hodnotíte své odborné znalosti a dovednosti?  Jaké máte zkušenosti s řízením a vedením lidí? 2. Otázky zaměřené na znalost práce a zaměstnavatele, osobnost a motivaci uchazeče. Příklady:  Co vás motivuje k práci?  Proč bychom měli zaměstnat právě vás? 3. Otázky zaměřené na představu uchazeče o podmínkách práce a zaměstnání. Příklady:  Jak důležitý je pro vás odborný rozvoj?  Jaká pracovní doba vám vyhovuje? Příklady otázek jsem do textu zahrnul z jednoho významného důvodu. Co mají všechny tyto otázky společného? Tím společným bodem je to, že se jedná o otázky otevřené. Tyto otázky by měly být v pohovoru využívány velmi často, protože uchazeče nemanipulují a zároveň má uchazeč prostor povědět množství informací. Tazatel by si měl dávat velký pozor, aby se uchazeč prostřednictvím otevřených otázek nevyhýbal odpovědím a nesnažil se zavést rozhovor do jiného tématu. Při kladení otázek lze rozeznávat dva přístupy, které ve své knize zmiňuje Bělohlávek (2009): Měkký přístup spočívá ve snaze vytvořit si s uchazečem přátelskou atmosféru a on téměř zapomněl, že je u výběrového pohovoru. To napomůže otevření uchazeče, který může zmínit spoustu zajímavých a potřebných informací pro pozdější rozhodnutí. Naproti tomu tvrdý přístup spočívá ve vytvoření maximálního tlaku na uchazeče. Tazatel se zde snaží dostat uchazeče do stresové situace a poté pozorovat, jak reaguje. Tento způsob je vhodný pro odstranění „masky“. Maskou myslím situaci, kdy se uchazeči o zaměstnání snaží předvést v nejlepším světle a potlačit své slabé stránky. Jakmile však tazatel dostane uchazeče 37

z této „komfortní“ zóny, maska opadne a tazatel tak může zjistit pravou stránku uchazeče. Jednou z variant tvrdého přístupu mohou být také testy a simulace pod časovým tlakem. V této kapitole jsem nastínil, jak by měly vypadat otázky u výběrového pohovoru a jakými způsoby lze výběrový pohovor vést. V další části práce se zaměřím na jednotlivé typy pohovorů.

5.3 Druhy pohovoru V následující části rozeberu čtyři druhy pohovoru, kterými jsou pohovor 1+1, pohovor před panelem posuzovatelů, behaviorální pohovor a situační pohovor.

5.3.1 Pohovor 1+1 Jak již z názvu vypovídá, jedná se o pohovor mezi zástupcem podniku, který bude rozhodovat sám, a uchazečem. Mezi výhody tohoto typu pohovoru patří snadná domluva na datu, hodině a místě pohovoru (Armstrong, 2015). Velikou výhodou, kterou zde shledávám, je snadnější navození neformální atmosféry. Dle mého názoru je neformální atmosféra velmi důležitá, protože umožňuje uchazeči se uvolnit a tazatel se tak může dozvědět řadu důležitých informací, které by se ve stresující atmosféře pro uchazeče dozvědět nemusel. Poslední výhodou je snazší kontrola a vedení pohovoru tazatelem. Mezi nevýhody, které spatřuje Koubek (2011), patří zejména možnost nechat se unést osobními sympatiemi nebo antipatiemi k jednotlivým uchazečům. Toto potvrzuje ve své práci i Klotz a kol. (2013), kteří tvrdí, že tazatelovo rozhodnutí může ovlivnit spousta faktorů u uchazeče. Jedná se např. o fyzickou atraktivitu, úsměv, oční kontakt, rychlost řeči, tón řeči atd. Z uvedených informací si lze povšimnout, že tazatel jednotlivec se může snadno nechat ovlivnit těmito faktory a může vybrat nesprávného uchazeče. Neformální atmosféru, kterou jsem zmiňoval výše jako výhodu, pokládá Koubek a nevýhodu v tom, že rozhovor může sklouznout k tématům netýkajícím se pracovního místa. Osobně si ale myslím, že pokud má tazatel rozhovor dobře připravený, tak tato situace ani nastat nemusí. Na další nevýhodě, obtížnosti pořizování záznamu o pohovoru, vytváření poznámek bez narušování pohovoru, se ovšem s Koubkem shodnu. Mezi další nevýhody, které Koubek (2011) uvádí, patří situace, kdy má tazatel malé zkušenosti s vedením pohovoru a svou roli nezvládne. Zároveň existuje i riziko, že uchazeč převezme iniciativu pohovoru do svých rukou. A poslední nevýhodou může být strach udělat konečné rozhodnutí.

5.3.2 Pohovor před panelem posuzovatelů Tento typ pohovoru se v praxi využívá častěji. V menším nebo středním podniku se panel skládá z majitele či nejvyššího vedoucího pracovníka nebo bezprostředního nařízeného a personalisty. Při obsazování míst, na které je potřeba posuzovat i osobnost a charakterové vlastnosti uchazeče, je třeba přizvat psychologa (Armstrong, 2015). 38

Výhody tohoto typu pohovoru je přesnější a spravedlivější posouzení uchazeče. Zároveň se velmi snižuje subjektivita rozhodnutí. Další výhodou je to, že rozhoduje celý panel, takže odpovědnost je rozprostřena mezi více lidí a tedy dochází k snížení strachu z rozhodnutí (Armstrong, 2015).

5.3.3 Behaviorální pohovor Behaviorální, taktéž někdy nazývaný jako kompetenční nebo situační pohovor je forma strukturovaného pohovoru, při němž se snaží personalista získat více informací o uchazeči pomocí vhodně kladených otázek. Tento pohovor jde více do hloubky a snaží se zkoumat uchazečovy kompetence (Kolman, 2010). O kompetencích jsem se v mé práci již zmínil, v kapitole Kompetenční modely. Ke kladení otázek se využívá nejčastěji metodika STAR. Jde o kombinaci prvních písmen anglických slov Situation (situace), Tasks (úkoly), Actions (konkrétní činnosti) a Results (výsledky). Správně položené otázky behaviorálního pohovoru tedy od uchazeče zjišťují, v jakých situacích se nacházel, jaké činnosti a nástroje zvolil při řešení problémů a jak situace dopadla. Tento typ pohovoru není finančně náročný, avšak vyžaduje, aby si personalista nachystal vhodné otázky předem. Jak je z daného popisu patrné, behaviorální pohovor se zabývá výhradně situacemi, které nastaly v minulosti. Vychází z názoru, že minulé chování uchazeče bude podmiňovat i jeho budoucí chování a je tak možné v závislosti na jeho odpovědích předpovídat jeho schopnost řešit budoucí problémy (Arnold, 2010). Hroník (2007) uvádí, že behaviorální pohovor má své určité vrstvy. Těmito vrstvami jsou:  Názor,  příklad  kritická místa. Jak je z uvedeného patrné, v tomto typu pohovoru se personalista nespokojí s odpovědí, jakou má uchazeč povahu, silné a slabé stránky, ale u každé jeho odpovědi se dále vyptává a chce danou vlastnost podložit příkladem a chováním uchazeče. Je důležité ptát se i na negativní situace, aby personalista získal přehled i o kandidátových slabých stránkách (Švedová, 2009). Zároveň je třeba zmínit, že behaviorální pohovor je možné využít i pro hodnocení zaměstnanců a jejich budoucí vzdělávání.

5.3.4 Situační pohovor Situační pohovor je podobný behaviorálnímu pohovoru až na jeden velký rozdíl. Při situačním pohovoru se využívají uměle vytvořené situace a zkoumá se, jak na ně uchazeč bude reagovat. Vychází tedy z názoru, že současné chování bude podněcovat i chování budoucí. 39

Nyní zmíním některé klíčové tipy, na které je třeba myslet při využívání situačního pohovoru (Arnold, 2010):  Otázky by měly vycházet z analýzy konkrétního pracovního místa,  všem uchazečům by měly být pokládány stejné otázky,  při vytváření otázek by měly být nadefinovány i některé možné odpovědi rozdělené do tří kategorií (slabé, uspokojující, výborné), 

každá odpověď uchazeče by měla být číselně vyjádřena, pro lepší vyhodnocení,

 je lepší využívat více hodnotitelů při pohovoru, aby bylo zajištěno zaznamenání všech odpovědí. Jak je z uvedených tipů patrné, situační pohovor by měl být předem řádně připraven. Při předchozím důkladném připravení se pak ulehčuje celkové zaznamenávání a vyhodnocování odpovědí.

5.4 Obsah a průběh pohovoru Rozeznáváme dva druhy pohovoru, kterými jsou nestrukturovaný a strukturovaný. Jednotlivé druhy pohovoru nyní rozeberu důkladněji.

5.4.1 Nestrukturovaný pohovor Nestrukturovaný pohovor je takový pohovor, jehož obsah, forma i postup jsou utvářeny v průběhu pohovoru (Koubek, 2011). Mezi výhody lze spatřovat například to, že umožňuje uchazeči zjistit některé zajímavé skutečnosti a hodnotiteli umožňuje lépe posoudit osobnost uchazeče (Šikýř, 2012). Na druhou stranu je poměrně málo spolehlivý a jak již bylo zmíněno, umožňuje nahlížet na uchazeče velmi subjektivním dojmem. Nevýhodou, která postihne i uchazeče je to, že je neumožňuje stejným způsobem hodnotit (Šikýř, 2012).

5.4.2 Strukturovaný pohovor Strukturovaný pohovor je potřeba dopředu důkladně připravit. Při přípravě je nutné zaměřit se zejména na tyto body (Koubek, 2011):  Opírat se o výsledky analýzy pracovních míst (popis a specifikace pracovního místa)  Na základě požadavků na pracovní místo jasně, přesně, úplně definovat otázky. Předem důkladně zvážit množství a kombinace otevřených a uzavřených otázek.  Na základě otázek poté formulovat modelové odpovědi. Zároveň je třeba myslet na požadavky pracovního místa a ty nepřesahovat (např. pokud je požadováno středoškolské vzdělání, nesmí uchazeč s vysokoškolským vzděláním získat více bodů).  Otázky a modelové odpovědi musí formovat lidé, kteří důvěrně znají obsazované místo. 40

 Účinnost strukturovaného rozhovoru se zvyšuje, probíhá – li před panelem posuzovatelů.  Jak již bylo zmíněno výše, tazatelé musí být řádně proškoleni.  Otázky se kladou všem stejné a dodržuje se stejný postup.  Odpovědi na otázky se v průběhu zaznamenávají a po skončení všech pohovorů vyhodnocují.

5.5 Nejčastější chyby hodnotitelů Proč vlastně k chybám při hodnocení dochází? Tato skutečnost je zapříčiněna naším vnímáním. Z velkého množství stimulů, které nás každodenně ovlivňují, si některé vybíráme a těm věnujeme naší pozornost. Vybíráme si zejména na základě naší zkušenosti, osobnosti a motivace. Naše vlastní zkušenost nás tedy může vést k zaměření na nevhodné stimuly a ignorovat další informace potřebné k rozhodování (Foot, Hook, 2001). Mezi nejčastější chyby hodnotitelů patří: Halo efekt – tato chyba je způsobena naším vnímáním. Tazatel je ovlivněn prvním dojmem, který poté ovlivňuje jeho další rozhodování. Někdo může být atraktivní, velmi komunikativní, mít důvěryhodné chování atd. Tento dojem má další dva efekty. První je pozitivní interpretace všeho, co uchazeč řekne a druhý je kladení takových otázek, aby si „pozitivní stránky“ u uchazeče potvrdil (Muller – Camen, 2008). Rychlé rozhodování – jak již z názvu vyplývá, tato chyba spočívá ve vytvoření názoru na uchazeče během prvních pěti minut pohovoru a nepřijímání dalších důležitých informací (Foot, Hook, 2001). Efekt zrcadla – v angličtině nazývaný jako „similar to me efect“, spočívá v přirozené tendenci ztotožňovat se s lidmi, kteří jsou podobní jako my, či sdílí několik našich znaků. Je třeba zdůraznit, že tyto znaky ovšem nemají nic společného s tím, jaká by měla být osoba na konkrétním obsazovaném místě, a tedy je třeba dávat si velký pozor a tohoto efektu se vyvarovat (Klotz a kol., 2013). Stereotypizace – tento typ chyby bývá velmi častý a je jednou z nejzávažnější „prohřešků“ u výběrového řízení, dokonce někdy by mohla být označována jako diskriminace. Spočívá v zařazení uchazeče do některé skupiny lidí a poté připisování uchazeči stejných vlastností a znaků, které jsou považovány za společné pro členy dané skupiny (Foot, Hook, 2001). Protože příkladů stereotypizace by bylo velmi mnoho, ponechám každému čtenáři možnost domyslet si své vlastní. Efekt kontrastu – s touto chybou se můžeme setkat nejenom při výběrovém řízení, ale kdekoli v životě. Jedná se o situaci, kdy na řadu přijde velmi slabý uchazeč, který absolutně nevyhovuje požadavkům dané pozice. Poté přijde kandidát, který není reálně o mnoho lepší, ale v důsledku toho, že přišel na řadu po slabém kandidátovi, obdrží lepší hodnocení, než by měl. Tato situace může nastat i v případě průměrného kandidáta, který jde na řadu po výborném (Klotz a kol., 2013). 41

Důraz negativní informace – v některých případech se lze setkat i se situacemi, kdy některá informace, kterou uchazeč sdělí, ovlivní tazatele natolik, že jí přikládá větší důraz než pozitivní informaci. Bylo zjištěno, že efekt jediné negativní informace převáží až teprve osm informací pozitivních (Muller – Camen, 2008). Do této kapitoly zahrnu ve zkratce i nejčastější chyby, kterých se podniky dopouští při vybírání zaměstnanců, kterými jsou (Flores, 2014):  Nevhodné otázky – tazatelé by se neměli ptát na rodinný stav, zdravotní stav, náboženskou příslušnost, atd.  Tazatelé jsou neproškolení.  Neověřování referencí či předchozích pracovních pozic.  Rozhodování ještě předtím, než jsou zanalyzovány všechny informace o uchazeči. Důležité je dát uchazeči prostor pro to, aby mohl říct o sobě informace, které poté mohou být použity pro konečné rozhodnutí. Není vhodné, pokud tazatel mluví příliš a málo naslouchá, protože poté se nedozví důležité informace a zvyšuje se riziko nesprávného výběru. Tazatel by měl udržovat poměr mezi mluvením a nasloucháním v poměru 1:2 (Carter, 2015).

5.6 Závěrečný výběr uchazečů Jakmile jsou u konce všechny pohovory, je nutné provázat získané informace s dalšími zdroji informací získanými předtím. Výběr zaměstnanců je prvním krokem v dlouhodobém závazku mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem (Florea, 2014). Pro tuto potřebu je vhodné vytvořit si matici, ve které v levém sloupci budou uvedeny požadavky na uchazeče, v pravém sloupci zdroje, ze kterých informace můžeme čerpat. Jednotlivé požadavky na uchazeče by měli být rozepsány stručně v řádcích v levém sloupci. Poté vznikne matice, do které hodnotitel bude moci zaznamenávat získané informace pomocí křížků nebo koleček. Na konci sečte uvedené hodnoty a tím velmi rychle a efektivně získá přehled o vhodnosti jednotlivých kandidátů (Chamorro-Premuzic a kol., 2010). V některých společnostech je běžné, že uchazeči mají povinnost zůstat ve firmě až do posledního pohovoru a závěrečný výběr je proveden rovněž toho dne. Kandidáti se tak dozví přímo na místě, zda uspěli, či nikoliv. O vhodnosti tohoto způsobu by se dalo polemizovat, zároveň o jeho využití. Pokud probíhají pohovory celý den, je velmi nevkusné chtít po prvním uchazeči, aby zde zůstával až do konce (Dale, 2007). Poté, co je vybrán vhodný uchazeč, je třeba s ním podepsat pracovní smlouvu. Po podepsání pracovní smlouvy je důležitou prací personalisty zařazení pracovníka do personální evidence v podobě vyřízení osobní karty. Osobní karta by měla obsahovat osobní informace o pracovníkovi a informace o vzniku pracovního poměru (Dale, 2007). Uchazeči, kteří nebyli vybráni ve výběrovém řízení, by měli být slušně informovaní o neúspěchu. Tento krok mnoho firem v dnešní době podceňuje, přestože může u uchazeče 42

vyvolat negativní emoce, které může začít rozšiřovat navenek a poškodit tak dobrou pověst společnosti (Arnold, 2010). Pro demonstraci tohoto faktu jsem vybral analýzu společnosti LMC, která se zabývala analýzou toho, jak bývají uchazeči informováni o výsledku výběrového řízení. Jejich zjištění byla velmi znepokojivá – dvě třetiny kandidátů totiž žádnou zprávu vůbec neobdrží (Němec, 2014). Další postup spočívá v adaptaci nového pracovníka do firmy. Této problematice se věnuje další kapitola.

6 ADAPTACE PRACOVNÍKA Je důležité si uvědomit, že podepsáním pracovní smlouvy výběr zaměstnanců nekončí. Dalším krokem je adaptace pracovníka ve společnosti. Tato část personálního řízení je často podceňovaná navzdory tomu, že její průběh a výsledky jsou pro úspěšné získávání pracovníků klíčové (Řezníček, Korečková, 2011). Proces adaptace zahrnuje uvedení pracovníka na pracoviště, kam by ho měl doprovodit majitel společnosti nebo nejvyšší vedoucí pracovník a předat jej bezprostřednímu nadřízenému. Ten poté pracovníka provede po pracovišti a představí ho kolegům (Koubek, 2011). Pracovník by měl obdržet tzv. adaptační plán, který se mění v závislosti na pozici, na kterou pracovník nastupuje. Ten by neměl být předán pouze v písemné podobě, ale měl by být pracovníkovi sdělen i ústní formou. V plánu jsou obsaženy veškeré informace o firmě, pracovním řádu, bezpečností práce, atd. (Řezníček, Korečková, 2011). V případě potřeby zaškolení nového pracovníka mu je přidělen zkušený pracovník plnící roli instruktora, který ho zaškolí a dohlédne na vykonávanou práci v období adaptace. Posledním krokem je zavedení pracovníka na místo výkonu práce. Velmi vhodné je pracovníka motivovat a povzbudit do práce, aby se jeho adaptační doba zkrátila na minimum (Koubek, 2011). Pro přehlednost přikládám ještě tabulku s informacemi o jednotlivých adaptačních nástrojích a odpovědnosti za provedení těchto nástrojů.

43

Tabulka 6 Adaptační nástroje Adaptační nástroj

Odpovědnost

Kontakt s pracovníkem před nástupem do firmy, Personální oddělení předání písemných informací o firmě. Předání a vysvětlení informačních materiálů

Personální oddělení

Předání a vysvětlení adaptačního plánu

Přímý nadřízený

Vstupní rozhovor nadřízeného se zaměstnancem

Přímý nadřízený

Seznámení se spolupracovníky

Přímý nadřízený

Pravidelné rozhovory se zaměstnancem

Přímý nadřízený

Seznámení s činnostmi útvarů

Vedoucí útvaru

Orientační trénink

Personální oddělení

Kontrola průběhu adaptačního procesu

Personální oddělení

Vyhodnocení adaptačního procesu

Personální oddělení

Zdroj: (Řezníček, Korečková; 2011, str. 171)

Na základě tabulky vidíme, že na procesu adaptace se podílí více lidí, proto je důležité, aby mezi nimi probíhala výměna informací, která poslouží k úspěšné adaptaci konkrétního pracovníka. V souvislosti s adaptací považuji za důležité i zmínit význam tzv. psychologické smlouvy. Armstrong (2015, str. 482) ji definuje jako „soubor nepsaných očekávání, která existují mezi jednotlivými zaměstnanci a jejich zaměstnavatelem“. Jinými slovy je to něco, co zaměstnanec očekává od organizace a naopak organizace očekává od zaměstnance. Pokud očekávání jednotlivých stran nejsou naplněná, tak dochází ke zklamání. Může to znamenat např. touhu zaměstnance být povýšený a v případě neúspěchu klesá jeho pracovní nasazení. V praxi bývají psychologické smlouvy často porušovány, což vyvolává nespokojenosti, snižuje pracovní výkon a zaměstnanec může uvažovat i o změně zaměstnání (Řezníček, Korečková, 2011). Z uvedených informací vyplývá, že pro správný pracovní výkon a vysokou morálku je důležité snažit se dodržovat psychologické smlouvy. Nástrojem pro úspěšné dodržení je v první řadě komunikace obou zmíněných stran a vzájemné vyjasnění názorů a očekávání, aby bylo možné jejich budoucí plnění.

44

7 HODNOCENÍ VÝBĚROVÝCH METOD Hodnocení výběrových metod je velmi důležitým klíčem k odstranění chyb, kterých se tazatelé mohou dopouštět již při samotném výběrovém pohovoru nebo při konečném rozhodování. Podle Wiltona (2013) by měly být výběrové metody hodnoceny z hlediska těchto tří kritérií:  Náklady,  efektivita,  spravedlivost. Vyjádřením nákladů se snaží podnik zjistit, jaké hodnoty mu přináší výběr zaměstnanců v konkrétních částkách. Započítávají se sem administrativní náklady, náklady na oslovení uchazečů nebo poplatků u třetích stran a náklady na výběr jiných zaměstnanců, pokud je přijatý uchazeč nevhodný. Vyjádření spravedlivosti se vyjadřuje na základě toho, jestli všichni kandidáti v průběhu výběrového řízení měli stejná práva. Zároveň se zde hodnotí využití mechanismů bránících v předsudcích jednotlivých tazatelů a zároveň posouzení, jestli hodnotící kritéria neobsahovaly známky diskriminace a neférovosti. Nyní uvedu další metody hodnocení, které může využít personalista k tomu, aby ověřil, zda jsou jeho výběrové metody a způsob vedení pohovoru správné. Hodnocení efektivity bude uvedeno později. Podle Evangelu (2009) by měly být personální metody hodnoceny podle čtyř parametrů, kterými jsou:    

Validita, objektivita, standardizace, reliabilita.

Zde musím zmínit vyjádření Wiltona (2013), podle kterého se efektivita výběrových pohovorů měří na základě vyjádření validity a reliability procesu. Vraťme se však k Evangelu (2009), která přidává ještě další dvě veličiny, a stručně každou z nich definujme. Validitou lze zjistit, zda je vybraná metoda přesná a skutečně měří to, co má měřit. Validitu můžeme dělit na obsahovou, která zjišťuje, zda obsah metody zjišťuje to, co má zjišťovat a kritériovou validitu, která poukazuje na to, že je nutné se zaměřit na shodu mezi stanovenými kritérii a získanými výsledky (Evangelu, 2009). Standardizace se snaží o to, aby podmínky, průběh situace, měření a vyhodnocování zůstaly stejné a měnily se co nejméně (Evangelu, 2009). Reliabilita vyjadřuje spolehlivost zvolené metody. Možností, jak mít u vybrané metody vysokou reliabilitu výsledků, je např. využití více metod, které se zaměřují na zkoumání

45

stejné charakteristiky. Porovnáním výsledků poté můžeme získat vysokou spolehlivost (Evangelu, 2009). „Objektivní je taková metoda, jejíž výsledky nejsou závislé na zadávajícím“ (Evangelu, 2009, str. 26). Jinými slovy si personalista musí pohlídat, aby svým chováním nedal uchazeči podnět ke zkreslení a vylepšení výsledků. Z toho vyplývají tři kritéria – jednotné zadávání pokynů, vytvoření stejného prostředí pro všechny uchazeče a jednoznačnosti situace. Všechna hodnocení přispívají k tomu, aby se v procesu získávání a výběru pracovníků podařilo nalézt faktory, které mohou výběrové řízení negativním způsobem ovlivňovat a ty poté odstraňovat a zpřesňovat, aby docházelo k neustálému vylepšování.

46

8 SHRNUTÍ TEORETICKÉ ČÁSTI Teoretická část se zabývala vysvětlením problematiky týkající se plánování a získávání lidských zdrojů. V první části jsem se zabýval problematikou personálního plánování a důvody, proč by v podniku tento krok neměl být podceňován. Do své práce jsem zahrnul i problematiku kompetenčních modelů. Poté jsem se zaměřil na to, co je třeba udělat po úspěšném provedení personálního plánování a z jakých zdrojů získávat důležité informace. Zároveň jsem nastínil i nejnovější trendy pro rok 2016. Další část se zaměřovala na samotné získávání zaměstnanců, jaké metody je možné využít společně s jejich výhodami a nevýhodami. V poslední části věnované finálnímu výběru pracovníků jsem se zmínil o materiálech, které je třeba od uchazeče požadovat a o možnostech výběru. Kapitolu jsem zakončil adaptací vybraných zaměstnanců v podniku a způsoby hodnocení výběrových metod. V další části se budu věnovat praktickému výzkumu ve společnosti.

47

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ Knižní česká monografie ARMSTRONG, Michael a Stephen TAYLOR. Řízení lidských zdrojů: moderní pojetí a postupy : 13. vydání. Praha: Grada Publishing, 2015, 920 s. ISBN 978-80-247-5258-7. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy : 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BEDRNOVÁ, Eva a Ivan NOVÝ. Psychologie a sociologie řízení. 2. rozš. vyd. Praha: Management Press, 2002, 586 s. ISBN 80-7261-064-3. BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést rozhovory s podřízenými pracovníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 133 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-2313-6. BLÁHA, Jiří, Aleš MATEICIUC a Zdeňka KAŇÁKOVÁ. Personalistika pro malé a střední firmy. Vyd. 1. Brno: CP Books, 2005, 284 s. Business books (CP Books). ISBN 80-251-03749. DALE, Margaret. Vybíráme zaměstnance: základní znalosti personalisty. Vyd. 1. Brno: Computer Press, c2007, ix, 181 s. ISBN 978-80-251-1522-0. EVANGELU, Jaroslava Ester. Diagnostické metody v personalistice. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 176 s. Manažer. ISBN 978-80-247-2607-6. FOOT, Margaret a Caroline HOOK. Personalistika. Vyd. 1. Překlad Jiří Bláha, Zdeňka Kaňáková, Aleš Mateiciuc. Praha: Computer Press, 2002, xii, 462 s. Praxe manažera (Computer Press). ISBN 80-7226-515-6. HENDL, Jan. Kvalitativní výzkum: základní teorie, metody a aplikace. 3. vyd. Praha: Portál, 2012. ISBN 978-80-262-0219-6. HRONÍK, František. Jak se nespálit podruhé: strategie a praxe výběrového řízení. Vyd. 1. V Brně: MotivPress, 2007, xi, 376 s. MBA study. ISBN 978-80-254-0698-4. KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Vyd. 1. Praha: Grada, 2010, 215 s. Psyché (Grada). ISBN 978-80-247-2497-3. KOLMAN, Luděk. Výběr zaměstnanců: metody a postupy. Praha: Linde, 2010, 238 s. ISBN 978-80-7201-810-9 KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 4., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, 281 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-3823-9. KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 3., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2007, 261 s. Manažer. ISBN 978-80-247-2202-3. KOUBEK, Josef. ABC praktické personalistiky. Praha: Linde, 2000, 400 s. ISBN 8086131254. 87

MATĚJKA, Marek a Pavel VIDLAŘ. Vše o přijímacím pohovoru: jak poznat druhou stranu. 2., přeprac. a aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2007, 213 s. ISBN 978-80-247-1972-6. ŘEZNÍČEK, Petr, KOREČKOVÁ, Šárka, Personalistika 4. vydání. Praha: Wolters Kluwer 2011. ISBN 978-80-7357-627-1. ŠIKÝŘ, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 207 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-4151-2. THOMSON, Rosemary. Řízení lidí: Managing people. Vyd. 1. české. Praha: ASPI, 2007, 249 s. ISBN 978-80-7357-267-9. ULRICH, David. Mistrovské řízení lidských zdrojů. 1. české vyd. Praha: Grada, 2009. ISBN 978-80-247-3058-5. VACULÍK, Martin. Assessment centrum: psychologie ve výběru a rozvoji lidí. Vyd. 1. Brno: NC Publishing, 2010. Gaia. ISBN 978-80-903858-8-7.

Knižní zahraniční monografie ARNOLD, John a Ray RANDALL. Work psychology: understanding human behaviour in the workplace. 5th ed. New York: Financial Times Prentice Hall, 2010, xxix, 814 p. ISBN 978-0273-71121-6. CHAMORRO-PREMUZIC, Tomas a Adrian FURNHAM. The psychology of personnel selection. New York: Cambridge University Press, 2010. xv, 284. ISBN 978-0-521-68787-4 JACKSON, Susan E. a Randall S. SCHULER. Managing human resources: a partnership perspective. Cincinnati: South-Western, 1999. xxiv, 776. ISBN 0-324-00415-X. NOE, Raymond A. Fundamentals of human resource management. 3rd ed. Boston: McGrawHill/Irwin, c2009. ISBN 978-0-07-029289-5. MULLER-CAMEN, Michael (ed.), Richard CROUCHER (ed.) a Susan LEIGH (ed.). Human resource management: a case study approach. First publisshed. London: Chartered Institute of Personnel and Development, 2008, xix, 517 s. ISBN 978-1-84398-165-7. STOREY, John. Human resource management: a critical text. 3rd ed. London: Thomson, 2007. ISBN 9781844806157. WILDEMUTH, Barbara M. Applications of social research methods to questions in information and library science. 1st pub. Westport, Conn.: Libraries Unlimited, 2009. ISBN 978-1-59158-503-9. WILTON, Nick. An introduction to human resource management. 2nd ed. Los Angeles: Sage, 2013, xx, 455 s. ISBN 9781446255841.

88

České časopisecké články ČERVENKOVÁ, Alena. Mladí chtějí zůstat minimálně tři roky. People management forum [online]. 2014, (1) [cit. 2015-11-11]. ISSN 1212-690X. Dostupné z: http://www.pmfstudovna.cz/wp-content/uploads/2014/11/PDF-LEDEN-2014.pdf HANSEN ČECHOVÁ, Barbara. Chcete zefektivnit nábor? Vyzkoušejte videodotazníky!. People management forum [online]. 2014, (3) [cit. 2015-11-11]. ISSN 1212690X. Dostupné z: http://www.pmf-studovna.cz/wp-content/uploads/2014/11/hrf03_2014_web-1.pdf JAROŇOVÁ, Kateřina. Mzda uvedená v pracovní nabídce zvedá počet reakcí o 40 %. People management forum [online]. 2015, (2) [cit. 2015-11-11]. ISSN 1212-690X. Dostupné z: http://www.pmf-studovna.cz/wp-content/uploads/2015/03/HRF-unor-2015.pdf KADLEC, Josef. Sociální sítě, které v recruitmentu určitě využijete. People management forum [online]. 2014, (9) [cit. 2015-11-11]. ISSN 1212-690X. Dostupné z: http://www.pmfstudovna.cz/wp-content/uploads/2014/11/hr-forum-z-14.pdf NĚMEC, Zdeněk. Jak by se změnil český pracovní trh, pokud by kandidáti věděli, že…. People management forum [online]. 2014, (9) [cit. 2015-11-11]. ISSN 1212-690X. Dostupné z: http://www.pmf-studovna.cz/wp-content/uploads/2014/11/hr-forum-z-14.pdf

Cizojazyčné časopisecké články AMBLER, T., BARROW, S. The employer brand, Journal of Brand Management 1996 Vol. 4 No. 3, 185-206.[cit. 2015-11-10] Dostupné z: http://www.dx.doi.org/10.1057/bm.l996.42 BAUM, Matthias a Rüdiger KABST. The Effectiveness of Recruitment Advertisements and Recruitment Websites: Indirect and Interactive Effects on Applicant Attraction. Human Resource Management. [online]. 2014, 53(3): 353 - 378 [cit. 2015-11-10]. DOI: 10.1002/hrm.21571. ISSN 0090-4848. Dostupné z: http://eds.b.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=495612b6-a781-4473-910c69a9212b8bf1%40sessionmgr113&vid=1&hid=114 BLACKSMITH, Nikky a Tiffany POEPPELMAN. Video-Based Technology: The Next Generation of Recruitment and Hiring. The Industrial-Organizational Psychologist [online]. 2014, 52(2): 84 - 88 [cit. 2015-11-10]. ISSN 0739-1110. Dostupné z: http://eds.b.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=04973cb4-e6f3-42e7-ab35e99fe6ad21fa%40sessionmgr198&vid=1&hid=114 CARTER, Tara. HIRE RIGHT THE FIRST TIME. Journal of Property Management [online]. 2015, 80(3): 26 - 29 [cit. 2015-11-10]. ISSN 0022-3905. Dostupné z: http://eds.b.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=256aef0d-ea8f-4092-bf1f9c5f86065f2d%40sessionmgr115&vid=1&hid=114 FLORES, Michelle Lee. How to Avoid the Most Common Pitfalls When Hiring Employees: Nationally and in California. Employee Relations Law Journal [online]. 2014, (3) [cit. 201589

05-18]. Dostupné z: http://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=d5251630-f216476f-b4b0-f5e637307deb%40sessionmgr4002&vid=3&hid=4108 KLOTZ, Anthony, Serge MOTTA VEIGA, Ronald BUCKLEY a Mark GAVIN. The role of trustworthiness in recruitment and selection: A review and guide for future research. Journal of Organizational Behavior [online]. 2013, 34(16): 104 - 119 [cit. 2015-11-10]. DOI: 10.1002/job.1891. ISSN 0894-3796. Dostupné z: http://eds.b.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=9b6ddbcc-f6e6-4246-856fcc765bb0220b%40sessionmgr198&vid=1&hid=114 MUSCALU, Emanoil. SOURCES OF HUMAN RESOURCES RECRUITMENT ORGANIZATION. Revista Academiei Fortelor Terestre [online]. 2015, 20(3): 351 - 359 [cit. 2015-11-10]. ISSN 1582-6384. Dostupné z: http://eds.b.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=29ba7346-ff17-4068-8c6cc8e9a9d234f5%40sessionmgr111&vid=1&hid=114 NICOLETA VALENTINA, Florea. USING RECRUITMENT AGENCIES TO OBTAIN THE BEST CANDIDATES. Revista Academiei Fortelor Terestre [online]. 2014, 19(1): 80 89 [cit. 2015-11-10]. ISSN 1582-6384. Dostupné z: http://eds.b.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=62bdd54c-6720-43ff-9572235c0c57e149%40sessionmgr198&vid=1&hid=114 ZAHARIE, Monica a Codruta OSOIAN. JOB RECRUITMENT AND SELECTION PRACTICES IN SMALL AND MEDIUM ORGANISATIONS [online]. 2013, 58(2), 86 - 94 [cit. 2016-01-06]. ISSN 1221-0803. Dostupné z: http://eds.b.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=939d1ad6-6eed-48f6-a9e5131e8dfb9034%40sessionmgr104&vid=0&hid=117

Elektronické zdroje ABBOT, Lydia, Ryan BATTY a Stephanie BEVEGNI. Global Recruiting Trends 2016. LinkedIn Talent Solutions [online]. 2016, 1-30 [cit. 2016-02-26]. Dostupné z: Ceník ubytování. AB - Brněnská ubytovací společnost [online]. [cit. 2016-04-20]. Dostupné z: http://www.ubytovani-brno.cz/ubytovny/apartmany/ Ceny jízdného. Dopravní podnik města Brna a.s. [online]. [cit. 2016-04-20]. Dostupné z: http://www.dpmb.cz/?seo=jizdne DOLEŽALOVÁ, Gabriela a Jiří VOJTĚCH. Potřeby zaměstnavatelů a připravenost absolventů škol – šetření v sekundárním sektoru [online]. 2013 [cit. 2016-04-20]. Dostupné z: http://www.infoabsolvent.cz/Temata/PublikaceAbsolventi?Stranka=9-079&NazevSeo=Potreby-zamestnavatelu-a-pripravenost-absolventuHAVÍŘOVÁ, Jana. Využívání moderních metod při získávání a výběru zaměstnanců [online]. 2014 [cit. 2016-03-16]. Dostupné z: https://www.vyplnto.cz/realizovanepruzkumy/vyuzivani-modernich-metod-pr/#oo 90

JASANSKÁ, Ladislava. Diskriminační otázky: Co na pohovoru nesmí padnout [online]. 2012 [cit. 2016-04-20]. Dostupné z: http://www.jobs.cz/poradna/diskriminacni-otazky-pripohovoru/ LinkedIn business solutions [online]. [cit. 2016-04-10]. https://business.linkedin.com/content/dam/business/talentsolutions/global/en_us/c/pdfs/GRT16_GlobalRecruiting.pdf

Dostupné

z:

Platy Česká republika: Informatik [online]. [cit. 2016-04-10]. Dostupné http://www.platy.cz/platy/informacni-technologie/spravce-informacniho-systemu

z:

Platy Česká republika: Personalista [online]. [cit. 2016-04-10]. http://www.platy.cz/platy/lidske-zdroje-a-personalistika/personalista

z:

Dostupné

REZLOVÁ, Jaroslava. Příchod generace Y na trh práce [online]. 2009 [cit. 2016-02-28]. Dostupné z: http://kariera.ihned.cz/c1-37310860-prichod-generace-y-na-trh-prace ŠVEDOVÁ, Markéta. Kompetenční pohovor. In: Kariéraweb [online]. 2009 [cit. 2016-0317]. Dostupné z: http://kariera.ihned.cz/c1-37807650-kompetencni-pohovor TETT, Robert P., Hal A. GUTERMAN, Angela BLEIER a Patrick J. MURPHY. Development and Content Validation of a “Hyperdimensional” Taxonomy of Managerial Competence. Human performance [online]. 2000, 13(3), 205 - 251 [cit. 2016-02-19]. Dostupné z: http://condor.depaul.edu/profpjm/Tett%20et%20al.%20(2000).pdf SULLIVAN, John. 10 Compelling Numbers That Reveal The Power Of Employee Referrals [online]. 2012 [cit. 2016-03-06]. Dostupné z: http://www.eremedia.com/ere/10compelling-numbers-that-reveal-the-power-of-employee-referrals/ LinkedIn premium [online]. [cit. 2016-04-10]. Dostupné https://www.linkedin.com/premium/products?trk=nav_responsive_sub_nav_upgrade

z:

Sprace.cz – cena inzerce[online]. [cit. http://www.volnamista.cz/hledamzamestnance

z:

2016-04-10].

Sociální a zdravotní pojištění. Výplata.cz [online]. [cit. http://www.vyplata.cz/vyplatamzdy/socialni-pojisteni.php

Dostupné

2016-04-20].

Dostupné

z:

Zákoník práce, zákon č. 262/2006 sb.: Část desátá péče o zaměstnance - díl 5 Pracovní podmínky mladistvých zaměstnanců [online]. 2006 [cit. 2016-04-20]. Dostupné z: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/zakonik-prace/cast10h4.aspx Zákoník práce, zákon č. 101/2000 sb.: Část první ochrana osobních údajů – hlava II: Práva a povinnosti při zpracování osobních údajů [online]. 2000 [cit. 2016-04-20]. Dostupné z: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/oou/cast1h2.aspx

91

SEZNAM GRAFŮ Graf 1 Frekvenční tabulka využívání jednotlivých způsobů hledání nových zaměstnanců ..... 59

SEZNAM TABULEK Tabulka 1 Rozdíl mezi analýzou pracovního místa a kompetenčním modelem ...................... 20 Tabulka 2 Navýšení počtu reakcí při uvedení mzdy podle úrovně pozice ............................... 25 Tabulka 3 Účinnost získávacích metod .................................................................................... 29 Tabulka 4 Využívání video dotazníků při výběru zaměstnanců ............................................... 34 Tabulka 5 Členění výběrových metod ...................................................................................... 34 Tabulka 6 Adaptační nástroje ................................................................................................... 44 Tabulka 7 Počty oslovených a vybraných pracovníků ............................................................. 52 Tabulka 8 Nedostatkové profese .............................................................................................. 57 Tabulka 9 Nedostatkové obory vzdělání .................................................................................. 58 Tabulka 10 Profese, po kterých bude v příštích letech poptávka ............................................. 58 Tabulka 11 Možné volby oslovovacích metod na základě konkrétních pracovních pozic ...... 60 Tabulka 12 Náklady doporučení ............................................................................................... 85

SEZNAM OBRÁZKŮ

Obrázek 1 Proces získávání a výběru zaměstnanců ................................................................. 19 Obrázek 2 Použité metody práce .............................................................................................. 53 Obrázek 3 Inzerce na podnikových internetových stránkách – rozdíly .................................... 61

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK THP

technický pracovník

ÚP

Úřad práce

VŘ

výběrové řízení

USD

americký dolar

EUR

euro

MHD

městská hromadná doprava

ERP

employee referral program (program pro doporučování zaměstnanců)

BOZP

bezpečnost a ochrana zdraví při práci

Kč

korun českých

92

SEZNAM PŘÍLOH

Příloha 1 Analýza práce pomocí assessmentu funkčního místa ...............................................94 Příloha 2 Popis pracovního místa .............................................................................................99 Příloha 3 Návrh inzerátu .........................................................................................................100 Příloha 4 Seznam otázek k polostrukturovaným pohovorům .................................................101 Příloha 5 Přesné podoby inzerátů konkurenčních společností................................................104