Rizika v řízení malého a středního podniku

Bankovní institut vysoká škola Praha

Rizika v řízení malého a středního podniku Bakalářská práce

Yaroshenko Yuliya

30.04.2013

Bankovní institut vysoká škola Oborová katedra: Managementu, podnikáni a oceňovaní

Rizika v řízeni malého a středního podniku Bakalářská práce

Autor:

Yaroshenko Yuliya

Vedoucí práce :

Ing. Tomáš Marek

2

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a ţe jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze dne

Yaroshenko Yuliya

3

Anotace: Tato bakalářská práce se věnována analýze a hodnocení systému řízení rizik ve společnosti Travel System Bohemia, která je součástí velkého turistického holdingu Travel System. V rámci práce podrobně se zabyvam tím, jak vypadá proces řízení rizik v dané organizaci, včetně analýzy jeho výhod a nedostatků. Kromě toho ohodnotím existujicí rizika, kterým je v současné době vystavená společnost Travel System Bohemia. V teoretické části práce se soustředím na rekapitulaci a analýzu získaných teoretických znalostí, týkajících se zkoumané problematiky.

Klíčová slova: Riziko, řízení rizik, analýza rizik, hodnoceni rizik

Annotation: This bachelor work is targeted on the analysis and evulation of the risks management system in the Travel System Bohemia, which is the part of a big tourist holding of Travel System. The work provides the detailed study of the risks in management process within selected organisation. It describes their advantages and disadvantages. It also asseses posible risks to which the Travel System Bohemia is currently exposed.

Key words: Risk, risk in management, risk analysis, risk evaluation

4

Obsah Úvod ........................................................................................................................................... 6 Teoretická část ............................................................................................................................ 8 1.

Klasifikace rizik spojených s podnikáním ....................................................................... 8 1.1. Definice rizika, jeho geneze a faktory ......................................................................... 8 1.2. Skupiny rizik a jejich typy ......................................................................................... 10

2. Zásady řízení rizik ............................................................................................................ 13 2.1. Metody identifikace a analýzy rizika......................................................................... 13 2.2. Metody řízení rizika .................................................................................................. 15 Praktická část ............................................................................................................................ 17 3. Představení společnosti Bohemia Travel System ............................................................. 17 3.1 Historie společnosti .................................................................................................... 17 3.2 Profil společnosti ........................................................................................................ 20 3.3 Organizační struktura společnosti .............................................................................. 22 4. Rizika v činnosti společnosti Bohemia Travel Systém..................................................... 24 4.1 Vnitřní a vnější rizikové faktory ................................................................................. 24 4.2 Hodnocení podnikatelských rizik společnosti Bohemia Travel System..................... 33 4.3 Řízení rizik ve společnosti Bohemia Travel System .................................................. 35 4.4 Návrhy a doporučení .................................................................................................. 41 Závěr ......................................................................................................................................... 44 Seznam pouţité literatury ......................................................................................................... 46 Elektronické zdroje:.............................................................................................................. 46

5

Úvod Globalizace ekonomiky a rostoucí penetrace a integrace informačních technologií do podnikatelské sféry na počátku nového tisícletí výrazně přispěly k akcelerací všech firemních procesů v organizace. V popředí tohoto trendu stojí především trh sluţeb, jako nejvíce dynamické odvětví ekonomiky, které v současné době determinuje vývoj hospodářství rozvinutých zemí světa. V České republice výrazný podíl na trhu sluţeb má cestovní ruch. Perfektní geografické umístění, přítomnost velkého počtu historických památek, bohatá gastronomická nabídka spolu s pohostinností českého národa určily a zajistily dlouhodobý rozvoj tohoto odvětví v rámci české ekonomiky. V posledních letech zvyšuje se role a postavení postsovětských zemí, jako důleţitých zdrojových trhů pro cestovní ruch ČR. V současné době ruské turisté jsou druhou největší skupinou návštěvníků ČR. Spolu s turisty z Ukrajiny, Kazachstánu a jiných zemí vyznám ruský mluvicí klientely pro cestovní ruch země stává se ještě větším. Je zřejmě, ţe podobná situace vedla ke vzniku celé řady turistických firem, zaměřujících se na obsluhování ruský mluvicích turistů na území ČR. Jedním z prvních hráčů na tento trh přišla původně kazašská cestovní kancelář Travel System Bohemia. Během vývoje podniku, došlo ke transformací jeho organizační struktury. Stalo jasně, ţe pro dlouhodobý úspěch je nezbytné vybudovat v České republice silnou a vysoce efektivní společnost, zaměřující na incomingový cestovní ruch – obsluhování v rámci ČR klientů Travel System a jiných CK. Rostoucí oblíbenost České republiky v postsovětských zemích vedla k prudkému rozvoji podniku a v současné době fungující v Praze společnost Bohemia Travel System stálá nejdůleţitějším úsekem celého holdingu Travel System a jednou z největších incomingových agentur, zaměřujících se na ruskou mluvicí klientelu. Ovšem cestovní ruch jako ţádné jiné odvětví je velmi citlivý na krizové situace. Kromě obecných rizik podnikání, se kterými si můţeme setkat v kaţdém oboru zde mimořádný vyznám májí vnější faktory. Zhoršení světové makroekonomické konjunktury a objevení konkurence vytvořilo prostředí nestability na trhu cestovního ruchu ČR. Proto stálé větší role hraje činnost identifikace a řízení podnikatelských rizik. Pro svoji závěrečnou práce v rámci bakalářského studijního programu jsem si zvolila téma „Rizika v řízení malého a středního podniku“. V rámci této práci, na příkladu společnosti Bohemia Travel System bych chtěla ukázat s jakými rizika setkává se menší podnik, působící v odvětví cestovního ruchu ČR. 6

Mezi hlavní cíle práce jsem zařadila:  Determinovat a formulovat klíčové rizikové faktory, vedoucí ke vzniku krizových situací ve společnosti Bohemia Travel System;  Definovat konkrétní rizika, kterým je v současné době vystavená společnost Bohemia Travel System;  Seznámit jakým způsobem společnost snaţí identifikovat rizika a jak s nimi bojuje;  Vytvořit návrhy a doporučení, pro zdokonalení managementu rizik ve společnosti Bohemia Travel System. Pro naplnění těchto cílů však potřebují disponovat dostatečnými teoretickými poznatky. Proto v rámci teoretické částí práce budu věnovat pozornost definici a klasifikaci podnikatelských rizik a metodám jejich řízení. Metodologický práce bude zaloţena na studií odborné literatury (teoretická část), práce s interními dokumenty společnosti Eurotouc. Nejvíce uţitečnou metodou bude pohovor s hlavními manaţery společnosti a ředitelem finančního oddělení firmy. Aktualita vybraného tématu je opodstatněna především současnou makroekonomickou konjunkturou. V období, kdy stále více se hovoří o vzniku druhé vlny světové hospodářské recese podnikání stává se více nepředvídatelnou a rizikovou činnosti. Zvláště toto se týká trhu sluţeb. Cestovní kanceláře a agentury nyní jsou vystavené celé řadě rizikových faktorů a působí v období silné nejistoty. Proto zkoumaní zkušeností a metod řízení rizik v jiných firmách můţe poskytnout velmi uţitečné poznatky. Práci začnu z teoretické části, kde budu definovat základní pojmy a charakterizovat zásady řízení rizik v organizaci. V rámci praktické části nejdíve představím holding Travel System a českou Bohemia Travel System jako jeho součást. Dále bych definovala klíčové rizikové faktory vnitřní a vnější povahy, na jejichţ základě v příští kapitole identifikují současná rizika firmy. Na závěru praktické častí seznámím čtenáře s metody managementu rizik ve společností Bohemia Travel System a vytvořím návrhy a doporučení pro zdokonalení risk-managementu ve zkoumaném podniku.

7

Teoretická část 1. Klasifikace rizik spojených s podnikáním Jak jiţ bylo řečeno výše, kaţdý podnikatelský subjekt se během své činnosti setkává s riziky, jeţ nejdou zcela vyloučit. Účelem podnikání je maximalizace výnosů při současné minimalizaci nákladů v podmínkách konkurenčního boje o určitý segment trhu. Realizace dosaţeného cíle vyţaduje souměrnost vynaloţených finančních prostředků (tedy nákladů) na výrobní nebo obchodní činnost s očekávaným ziskem z této činnosti. Během jakékoliv podnikatelské aktivity vznikají různá nebezpečí ztráty (ať jiţ zisku nebo příleţitostí), jejichţ velikost a míra jsou dány povahou konkrétního druhu podnikání. V dalších subkapitolách vysvětlím pojem rizika, jeho přírodu a faktory a následně pojednám o určitém systému třídění druhů rizik, které vyplývají z jednotlivých druhů podnikatelské činnosti.

1.1. Definice rizika, jeho geneze a faktory Jednoznačná a jasná definice termínu „riziko“ neexistuje. Je to dáno především tím, ţe riziko je vţdy spojeno s konkrétním subjektem, který o něm rozhoduje – je tedy spojen se subjektem, který nejen hodnotí jeho dopady, ale také i volí pro sebe nejpříznivější variantu. Nahlédneme-li do historie, zjistíme, ţe termín „riziko“ má latinský původ (lat. risicare – rozhodnout se pro něco). Některé zdroje také tvrdí, ţe tento pojem se vyuţíval v souvislosti s mořeplavbou, a měl význam „úskalí, kterému se dá vyhnout“1. Ve dnešní době se termín riziko pouţívá spíš v souvislosti s ekonomickou činností a je definován mnoha typy definic, které lze obecně rozdělit na dva základní typy. První typ definice znamená, ţe riziko je potenciální kvantifikovatelnou moţností ztráty. Pojmem riziko se charakterizuje určitá nejistota, která je spojena s moţností vzniku nepříznivých povětrnostních podmínek během realizace určitého projektu nebo uskutečňování konkrétní činnosti. Druhý typ definice tvrdí, ţe rizikem je pravděpodobnost budoucích ztát nebo škod, ušlého zisku nebo příleţitostí, stejně tak jako nejistoty finanční situace v budoucnu. Podle této definice se rizikem rozumí potenciální ztráta hodnot (pro danou práci relevantní – finančních) v důsledku určité činnosti a to za předpokladu, bude-li se budoucí situace vyvíjet odchylně od té naplánované. 1 Viz Plíhalová, K. Diplomová práce Řízení rizik vybraného podnikatelského subjektu. MUNI, 2010

8

Shrneme-li poznatky z těchto definic, můţeme vyvést obecné pojetí rizika. Rizikem se bude rozumět jakékoliv nebezpečí vzniku nepředvídatelných ztrát na zisku nebo příležitostech – finančních nebo majetkových v souvislosti s nečekaným vývojem ekonomického prostředí nebo jinými nepříznivými vlivy z okolí. Z této definice implicitně vyplývá velice důleţitý pojem – nejistota, která je s rizikem velice úzce spojována, a občas také i zaměňována. Podíváme-li se na tento pojem blíţe, zjistíme, ţe nejistota předpokládá existenci faktorů, jejichţ výsledek působení nelze s jistotou ovlivnit. Situace nejistoty se determinuje převáţně tím, ţe volba konkrétního působení na daný rizikový faktor můţe přivést k jakémukoliv z moţných výsledků, ale jistota, ţe se projeví v plné míře, není. Nejistota se však dá zmírnit získáním většího mnoţství informací, nedá se však eliminovat zcela. Pro potřeby této práce budeme brát v potaz pouze aspekt rizika, jelikoţ tyto pojmy leč spolu souvisejí (vzhledem ke skutečnosti, ţe nejistota je zdrojem rizika), ale mají odlišnou povahu: riziko charakterizuje neznámé události, jejichţ příchod je nanejvýš moţný, kdeţto nejistota situaci, kdy takové události plně předpovědět moţné není. Pro lepší pochopení přírody podnikatelského rizika fundamentální význam má spojení riziko-zisk. Adam Smith ve své knize „Pojednání o podstatě a původu bohatství národů“ psal o tom, ţe dosaţení jakéhokoliv zisku je spojeno s menším či větším rizikem. Je známo, ţe zisk podnikatele není mu garantován sám od sebe, nýbrţ je důsledkem vynaloţeného úsilí, času a peněţních prostředků. Podnikatel je však ochoten riskovat, jelikoţ společně s rizikem ztráty existuje také moţnost vyššího zisku. Josef Schumpeter ve svém díle „Teorie hospodářského vývoje“ pojednává, ţe rizika mohou být zdrojem ztrát na straně jedné a zdrojem příjmů na straně druhé, nejsou-li brána v potaz při podnikatelské činnosti. Pak řešení, které je nejméně rizikové, bude mít i nejmenší moţný zisk. Coţ je v rozporu se záměrem podnikatele, který usiluje o maximalizaci zisku. Geneze rizika má trojí povahu2: 1. Subjektivní – riziko je spojeno s volbou určitých alternativ a výpočtem jejich variací, který je ponechán jednotlivci a záleţí vyloţeně na něm samotném. Je to dáno tím, ţe kaţdý jedinec nahlíţí na stejný faktor ekonomického rizika různě z důvodů psychických, ideologických, hodnotových, etc. 2. Objektivní – riziko pochází z přírodních, sociálních a technologických procesů, které ovlivňují ekonomiku a společnost jako celek, a tedy i chování ekonomických subjektů. 2 Lukasevič, Igor. Finansovyj Menedžment. Moskva: Exmo, 2010. ISBN: 978-5-699-38636-9

9

Objektivita rizika se projevuje mj. i v tom, ţe riziko samotné existuje mimo lidskou vůli v okolním světě (tzv. vis maior, neboli vyšší moc). 3. Třetí typ povahy je kombinací dvou výše zmíněných – subjektivně-objektivní genezi rizika. Ten je charakterizován tím, ţe riziko má původ nejen v člověkovi samotném, ale i v důsledku působení vyšší moci, tedy jevů, které nezáleţí na vůli jednotlivce. V úvodu této práce jsem se zmínila o tzv. faktorech rizika, coţ jsou podmínky, které nejsou samy o sobě bezprostředními zdroji vzniku neţádoucích výsledků, ale zvyšují pravděpodobnost jejich výskytu. Tyto faktory rozeznáváme objektivní (exogenní) a subjektivní (endogenní). Mezi faktory exogenní řádíme například inflaci, která se projevuje jako nerovnoměrný růst cen na suroviny, materiály, palivo, dopravní a jiné sluţby a v neposlední řadě i na cenu výrobků podniku, změnu úrokových sazeb, legislativní a politické změny. Endogenní faktory jsou neméně nebezpečné, jelikoţ ty spočívají v podnikatelích samotných: nezkušenost podnikatele, neschopnost včasné adaptace na změnivší se podmínky vedou ve velké části k neúspěchu z důvodu přijetí chybných rozhodnutí. Neméně důleţitým endogenním faktorem je vztah podnikatele k riziku. Od tohoto vztahu se odvíjí i strategie podniku: vedení, které chce mít stabilní a dlouhodobě udrţitelný důchod, si volí nerizikovou strategii. Takový podnikatel bude mít však nízký zisk. Podnikatel, který se staví k riziku neutrálně, orientuje se na příjem nehledě na ztráty. Nakonec, riskantní podnikatelé jsou ochotni riskovat, aby získali víc.

1.2. Skupiny rizik a jejich typy Jak je známo, všechny druhy rizik jsou si vzájemně propojeny a ovlivňují podnikatelskou činnost, přičemţ změna druhu jednoho typu rizika můţe ovlivnit změnu v jiných typech. Proč je nutné klasifikovat rizika? Je to nutné zejména proto, ţe systematizace rizik umoţňuje jejich sjednocené chápání podle určitých definičních znaků. Rizika se klasifikují např. podle3:  času svého vzniku – jedná se o rizika minulá, současná a budoucí. Právě analýza rizik minulých umoţňuje lépe odhadnout důvod vzniku nebo existence rizik současných a predikovat vývoj rizik budoucích,

3 Pelich, Sergej a kol. Organizacija predprinimatělskoj dějatěĺnosti. Moskva: Mart, 2003. ISBN: 5-241-000941

10

 základních faktorů vzniku – jedná se o rizika, mající původ v politické nebo ekonomické rovině. Rizika politická vyplývají z konkrétních politických opatření (i.e. e.g. zavedení protekcionismu, zvýhodnění domácího zboţí před zahraničním, embargo, etc.). Rizika ekonomická úzce souvisí s ekonomickou politikou podniku nebo státu (coţ de facto úzce souvisí s politickými opatření, ale vzhledem k trţnímu charakteru ekonomiky můţe existovat i odděleně od politiky a vznikat na trhu). Nejrozšířenějším druhem takových rizik je riziko platební neschopnosti klienta (tzv. disbalance likvidity), změna v konjunktuře trhu, etc.  charakteru následků – častá (statická) anebo dynamická. Častá rizika jsou nebezpečná tím, ţe vţdycky mají za následek ztrátu a často jsou způsobena buď vyšší mocí nebo selháním státu. Rizika dynamická jsou mírnější, tedy mohou nést i výnos ve vztahu k očekávanému výsledku. Dynamická rizika jsou někdy označována jako spekulativní, protoţe umoţňují podnikateli vyhrát v důsledku změn i nepříliš příznivých (změna valutových kurzů, daňové legislativy, přestrojení segmentů trhu, etc.),  oblasti vzniku – je největší skupinou rizik, jelikoţ jejím základem jsou jednotlivé obory podnikatelské činnosti. Tato skupina se však člení na 4 podskupiny podle sfér podnikání: výrobní, komerční, finanční a pojistné riziko. Riziko výrobní je spojeno především s nesplněním plánů a závazků určitého podniku, nedostatečného vyuţití výrobní techniky a technologií, etc. Vzniká v důsledku sníţení objemů výroby, nárůstu daňových povinností nebo poškození výrobního zařízení. Komerční riziko je spojeno s realizací zboţí nebo sluţeb a vzniká v důsledku nepředvídatelného chování odběratele nebo spotřebitele, nesplnění logistických závazků, morálního nebo fyzického opotřebení zařízení, etc. Riziko finanční je spojeno s nesplněním obchodní společností svých finančních závazků, které mohou být dány v důsledku neprovedení plateb odběrateli, změnou valutních nebo devizových kurzů, jedná-li se o podnik, který pracuje na export, etc. Poslední, pojistné riziko, je riziko vzniku pojistných událostí, které nemusí být pojišťovnou zpětně uhrazeny. Důvodem vzniku jsou špatně zvolené pojistné tarify, přespříliš rigidní politika pojišťovny, nesoucí vysoké závazky pro klienta-podnikatele s minimem práv, etc.  následků – riziko přípustné (ztráty nejsou vyšší, jak očekávaný zisk), kritické (úplná ztráta výnosu z konkrétní operace nebo všech prostředků, vynaloţených na konkrétní

11

projekt) a katastrofické (nejen ztráta výnosu, ale i insolvence podniku nebo v případě podniků určitého druhu – následky pro ţivotní prostředí, společnost, ekologii). Závěrem k této kapitole by se dalo říci, ţe v důsledku diverzifikace podnikatelské aktivity existuje ohromné mnoţství různých rizik, které je třeba rozpoznávat jako hrozby a účinně a včasně jim čelit – tedy řídit je.

12

2. Zásady řízení rizik Aby firma přeţila v podmínkách trţní ekonomiky, musí se odhodlat k implementaci technických novot, otevírat nová odbytiště, přijímat pro ni dosud netradiční rozhodnutí, etc. To vše zvyšuje riziko, které je pro mnohé firmy a podnikatele zásadní otázkou, zda ho podstupovat či nikoliv. K tomu, aby podnikatel dosáhl úspěchu, musí náleţitě vyhodnotit míru rizika a řídit jej. Řízení rizika určuje stabilitu podniku v dlouhodobém horizontu, jeho schopnost čelit nepříjemným vlivům – ať jiţ zvenčí nebo zevnitř, a určuje v důsledku jeho ţivotaschopnost. Při takovém řízení je potřeba se opírat o zásadně vědeckou metodologii a vědecky formulované organizační algoritmy řízení rizika.

2.1. Metody identifikace a analýzy rizika Identifikace rizika je první etapou řízení rizika, která má za účel zjistit potenciální zdroje rizika a jeho následků cestou celkové analýzy všech moţných případů, které mohou nastat v důsledku určitého úkonu během podnikatelské aktivity. Identifikace rizika tedy jeví sebou proces, během něhoţ vyjde najevo, zda je podnik vystaven nejistotě, coţ předpokládá sběr kompletní informace o podniku, trhu, platné a plánované legislativě, sociálním, kulturním a politickém okolí, strategii rozvoje podniku a operačních procesech, prováděných podnikem, včetně informací o hrozbách a moţnostech dosaţení nastolených cílů. Identifikací a analýzou rizik (podrobněji viz subkapitolu 2.2.) je třeba chápat objevení rizik, jejich specifika, daná přírodou nebo povahou, vyčlenění zvláštností jejich realizace a také schopnost těchto rizik modifikovat se v čase. Obecně řečeno, základním cílem identifikace rizik je informování osob, přijímajících rozhodnutí, o celkovém přehledu rizik, hrozících podnikatelskému záměru podniku, majetkovým zájmům vlastníků nebo akcionářů, právům třetích osob nebo smluvním stranám, etc. Metodologie identifikace a analýzy rizik zná dva způsoby výzkumu rizik4:  kvalitativní metoda předpokládá nalezení rizik, výzkum jejich zvláštností, zjišťování následků realizace, s níţ jsou tato rizika spojena a zajištění informací ohledně kaţdého druhu rizika. Tyto metody se pouţívají v případech, kdy nelze pouţít metody kvantitativní – tedy např. v situacích, kdy je vyţadována rychlost rozhodnutí, jsou často voleny pro svoji jednoduchost a nenáročnost z hlediska pouţitých zdrojů; 4 Jegorova, S. a Kostina, N. Metody izmerenija predprinimatěľskogo riska. 2012. Dostupný z: http://pskgu.ru/projects/pgu/storage/wt/wt13/wt13_40.pdf

13

 kvantitativní metoda spočívá ve dvou etapách. Během etapy první se shromaţďují informace o rizicích v podobě údajů, nutných pro ohodnocení stupně předvídatelnosti rizika, během etapy druhé se získané údaje zpracují s pouţitím různých matematických a statistických metod. Kvalitativní metoda hodnocení rizik je nejrozsáhlejší, a skládá se ze dvou velkých skupin analytických metod: metoda analogií a metoda expertního hodnocení. Nejdůleţitější a pro tuto práci relevantní metodou je metoda expertního hodnocení. Expertní hodnocení rizikových faktorů dospívá k závěru o významnosti kaţdého z těchto faktorů na základě dvou aspektů, z nichţ první je pravděpodobností výskytu faktoru a druhý je velikost nepříznivých dopadů na firmu5. Tato metoda má za cíl predikci průběhu budoucích událostí s ohledem na současnost, tedy zjišťování zdrojů a příčin rizika, prognóza činnosti konkurence, nastolení všech moţných rizikových faktorů a hodnocení pravděpodobnosti jejich naplnění s přidělením váhy jednotlivému rizikovému faktoru. Rizikový faktor je tím důleţitější, čím je větší pravděpodobnost jeho výskytu a velikost nepříznivého dopadu6. Pouţití této metody je nejefektivnější během řešení sloţitých situací, kdy neúplnost a nepřesnost získaných informací neumoţňují pouţití statistické nebo jiné formalizované metody pro kvantitativní hodnocení rizika. Mezi nedostatky této metody řádíme výše nastíněnou absenci záruky přesnosti informací a od ní se odvíjející i nejistotu věrohodnosti expertních závěrů, coţ má pro podnik principiální význam. Dalším důleţitým nedostatkem je také i personální faktor: vzhledem k tomu, ţe se hodnocení rizika zakládá na hodnocení expertů – fyzických osob, pak je moţné, ţe rozhodnutí o váze rizikového faktoru s následující analýzou a vypracováním finálního stanoviska můţe být chybné z důvodu osobních zkušeností kaţdého experta. Metoda analogií je metodou kvalitativní, a spočívá v analýze veškerých údajů o jiţ hodnocených rizicích, jeţ mají vysoký stupeň shody s rizikem právě hodnoceným, za účelem výpočtu pravděpodobností vzniku ztrát7. Nejčastěji se vyuţívá u opakujících se projektů (např., stavebnictví, pravidelné investiční záměry, etc.) a v případech, kdy ostatní metody hodnocení rizika nejsou aplikovatelné. Údaje, jeţ se získají v důsledku aplikace této metody, se

zpracovávají pro zjištění souvislostí v projektech jiţ dokončených, coţ umoţňuje zjistit potenciální riziko při realizaci nového investičního projektu. Základním nedostatkem této metody je subjektivita hodnocení a kvalita, jeţ spočívá ve kvalifikaci expertů (tedy de facto 5 Viz Weissova, K. Diplomová práce Řízení podnikatelského rizika. Univerzita Pardubice, 2006 6 Viz Weissova, K. Diplomová práce Řízení podnikatelského rizika. Univerzita Pardubice, 2006 7 Jegorova, S. a Kostina, N. Metody izmerenija predprinimatěľskogo riska. 2012. Dostupný z: http://pskgu.ru/projects/pgu/storage/wt/wt13/wt13_40.pdf

14

tentýţ faktor, co i u metody expertního hodnocení), sloţitost nalezení správného analogu, jelikoţ formální kritéria, která umoţňují vyhodnotit míru analogičnosti situací pouţívaných v konkrétním případě, neexistují. Podstatným nedostatkem je také i to, ţe není moţné přesně určit, zda úroveň rizika analogického projektu z důvodu absence přesné metodologie analýzy rizika. Pro srovnání je třeba uvést, ţe v metodě expertního hodnocení se porovnání událostí uskutečňuje podle několika kritérií. Deskriptivní metoda, která bude pouţita v této práci spočívá v přesném popisu příčin vzniku rizika, okolností jeho vzniku a také v popsání procesů a jevů, jeţ jsou podstatné pro přijetí rozhodnutí a které budou následně slouţit informačním zdrojem pro aplikaci výše uvedených metod. Tato metoda se nebude zaměřovat na analýzu nebo pokus o odhalení moţných cest vývoje rizika, nýbrţ pomůţe blíţe specifikovat, kterému riziku bude potřeba přidělit kterou váhu a jak ho náleţitě identifikovat.

2.2. Metody řízení rizika Celková metodologie řízení podnikatelského rizika spočívá jak ve vypracování opatření, jeţ neumoţňují, zabraňují nebo sniţují dopady následků nedostatečně nebo chybně určených rizikových faktorů a nejistot, tak v realizaci takového mechanismu adaptace podniku k rizikům, jenţ pomůţe neutralizovat nebo kompenzovat moţné negativní důsledky a stále zajistit vysoký příjem, který by byl dosaţen v důsledku přijetí rizikového rozhodnutí. Řízení podnikatelského rizika zahrnuje strategii a taktiku rizikového managementu. Strategie se odvíjí od dlouhodobých cílů podniku, zajištění naplnění těchto cílů v dlouhodobém horizontu a hodnocení nejistot, s těmito cíli spojenými. Taktika řízení rizik navazuje na danou strategii a je souhrnem metod nebo souboru opatření, platným pro danou konkrétní rizikovou situaci a vedoucím k překonání rizika. Mezi tyto metody řízení podnikatelského rizika řadíme8:  odstranění rizika prevencí, které je moţné pouze občas, jelikoţ je poměrně obtíţné určit změny chování rivalů na trhu, předpovídat veškeré následky vlastní inovační činnosti a detailně se pojistit proti riziku. Jak jiţ bylo zmíněno výše, je moţné nepodnikat ţádná riziková rozhodnutí, ale podnikatel pak nemůţe získat vyšší výnos a nemůţe se jako hospodářská entita vyvíjet (např.: inovace jsou rizikové – proto se do nich neinvestuje, bez inovací podnik nemůţe pokračovat, čelit konkurenčním tlakům a zaniká); 8 Borodina, O. Upravlenije finansovymi riskami. Chabarovsk, 2010. Dostupný z: http://edu.dvgups.ru/METDOC/EKMEN/FK/FINSREDA_PRRISK/METOD/BORODINA/MU.HTM

15

 snížení nepříznivého vlivu určitých faktorů na výsledky podnikatelské aktivity. Tento způsob předpokládá přijetí veškerých moţných preventivních opatření: na straně podnikatele by se jednalo např. o zvýšení kvality plánování, organizace a řízení výroby, investice do kvality výroby a plánování, tvorba pojistných a rezervních fondů, volba optimální strategie na trhu, na straně státu – např. o zlepšení podnikatelské aktivity cestou zlepšení legislativy a tvorby ekonomicky a právně zdravého prostředí;  pojištění rizika – neboli jeho přenos nebo převod (tzv. diverzifikace). Jedná se o nejrozšířenější způsob řízení rizik, jehoţ podstata spočívá v přenosu rizika, tedy odpovědnosti za následky nepříznivých vlivů za úplatu na jiný subjekt. V systému řízení rizik se vyuţívá převáţně pojištění majetkové a odpovědnostní9. V majetkovém pojištění objektem pojistného vztahu je majetek a majetkové vztahy a zájmy, které se pojistí proti nedostatečném nebo ušlém zisku, platební neschopnosti, prostojů výrobního zařízení, změny měnových kurzů, etc. K majetkovému pojištění patří i tzv. hedging – systém opatření, který pomáhá omezit nebo zcela vyloučit rizika finančních operací v důsledku nepříznivých změn měnových kurzů, cen zboţí aj. V odpovědnostní pojištění objektem pojištění vystupuje odpovědnost podnikatele před třetími osobami za škodu způsobenou konáním nebo opomenutím podnikatele.  ovládnutí rizika – tato metoda je nanejvýš vhodná a nutná, kdyţ potenciální ztráty jsou nicotné, šance na vysoký zisk jsou zřetelné, a proti rizikovému opatření jsou namířena spíš proti sníţení nebo eliminaci škody v důsledku působení nepříznivých faktorů. Aby podnikatel záměrně riskoval, musí se opírat o znalosti legislativy, ekonomických zákonů a o teorii přijetí rozhodnutí, důleţitých pro chod podniku.

9 Chuďakov, A.I. Těorija strachovanija. Statut, 2010

16

Praktická část 3. Představení společnosti Bohemia Travel System V rámci praktické částí bych chtěla ukázat, s jakými riziká se setkává firma „Travel System Bohemia“ s.r.o., jeţ působí v cestovním ruchu a dováţí do Evropy turisty z bývalých republik SSSR. V rámci práce prozkoumám klíčová rizika podnikání. Nejdříve však bych chtěla stručně představit zkoumanou společnost Bohemia Travel System, která je součástí holdingu „Travel System“ se sídlem v Almaty. Společnost Travel System je jedním z lídru mezi cestovní kancelářé, zajištující prodej zájezdů do ČR a Francií na území Ruska, Kazachstánu, Uzbekistánu a Kyrgyzstánu. V těchto zemích společnost je představena jako cestovní kancelář, zatímco v ČR firma vykonává pouze role cestovní agentury a vystupuje pod jménem Bohemia Travel System. Cesta Travel System k úspěchu byla velmi rychlá. Díky efektivnímu managementu a pozitivním trendům ve výjezdovém cestovním ruchu Ruska a Kazachstánu společnosti velmi rychle podařilo dostat do ţebříčku největších cestovních kanceláří, zaměřujících na Českou republiku.

3.1 Historie společnosti Samotná společnost byla zaloţena v roce 1997 ve městě Almaty v republice Kazachstán a díky tomu stala jednou z prvních firem, prodávajících zájezdy do ČR.10 V té době zájem o Česko jako turistickou destinaci nebyl zrovna vysoký. Působily na to především následující skutečností: -

Relativně nízká kupní síla obyvatelstva Ruska a Kazachstánu. Je známo, ţe 90. letá byly nejtěţším obdobím pro postsovětské státy. Rozpad SSSR vedl k zániku tradičních hospodářských

vztahů

mezi

bývalé

subjekty.

Transformace

hospodářství

z plánovaného na trţní byla doprovázena hlubokou ekonomickou recesi a rapidním poklesem ţivotní úrovně obyvatelstva; -

Nedostatečná rozvinutost turistické infrastruktury. Na konci 90. let, v ČR bylo vidět nerozvinutost turistické infrastruktury v porovnání se zemí Západní Evropy. Do jisté míry to bylo vysvětleno ekonomickou krizi, jeţ země proţila po změně politického reţimu a rozpadu Československa. Rozvoj cestovního ruchu nebyl prioritou státní politiky, chyběly kvalitní ubytovací zařízení. Dalším problémem byl nedostatečný

10

http://www.euro-touch.com/kompany/ - oficiální stránky společnosti „Eurotouch“

17

marketing a představení země. Pro Českou republiku mnohém důleţitějším zdrojovým trhem bylo Německo. Geografická blízkost a nízké ceny stimulovali německé turisté přijíţdět do ČR na dovolenou či víkend. Co se tyká zemí bývalého SSSR a konkrétně Ruska, tak zde hlavní reklamou země stala dobrá pověst ČR, kam historický jezdilo hodně Rusů. S rozpadem SSSR vznikl určitý informační vakuum. -

Dopravní problémy. Je známo, ţe dopravní infrastruktura má velký vliv na rozvoj cestovního ruchu. Letecké a vlakové spojení mezi Moskvou a Prahou vţdy bylo dobrým. Chybělo však přímé spojení mezi Prahou a jinými velkými města Ruska. Veškerá doprava z jiných postsovětských zemí do Evropy byla zajištována přes Moskvu. Podobná situace velmi negativně působila na cenu zájezdů, která byla přijatelná pouze pro obyvatelé Moskvy.

Jak je vidět z výšeuvedeného výkladu, podmínky podnikání ve vybraném odvětví a s vybranými zdrojové trhy nebyly zrovna dobré. Nicméně velkou výhodou stalo neexistence konkurence. Totiţ „Travel System Bohemia“ začala podnikat na téměř neobsazeném trhu. Mezi hlavní plusy této situace lze zařadit: -

Neexistence silné konkurence;

-

Relativně snadný vstup do odvětví;

-

Přítomnost poptávky po návštěvě ČR;

-

Vysoký potenciál růstu celého trhu, zlepšení turistické infrastruktury, dopravních podmínek apod.

Díky těmto vnějším faktorům vznikla dobrá podnikatelská příleţitost, kterou jak uvidíme dále, Travel System úspěšně realizovala. Samozřejmě důleţitým faktorem úspěchu stal kvalitní strategický a taktický management celé organizace. Jak jsem zmínila dříve, společnost „Travel System“ vznikla v roce 1997 ve městě Almaty, Kazachstán odkud pocházeli jednatelé firmy. Na začátku firma vystupovala v roli cestovní agentury a prodávala zájezdy ruských turistických operátorů. V roce 1999 Travel System vstoupila na ruský trh a stala členem Asociace turistických operátorů Ruska (ATOR).11 Vstup na nedostatečně saturovány ruský trh a dobrá zkušenost společností s poskytováním zájezdů do Evropy způsobily rychlý růst a expanzi firmy. Rostoucí rozsah činností vyvolal potřebu větší koordinace firemních procesů. V srpnu roku 2002 v Praze byla zaregistrovaná „Bohemia Travel System“ s.r.o. Rozhodnutí o umístění

11

http://www.travelsystem.ru/info/about/

18

vlastní incomingové agentury v Praze bylo zásadním pro dlouhodobou prosperitu celého holdingu. Je tomu tak z několika příčin. Zaprvé, jiţ v té době hlavní činnost firmy spočívala v poskytování zájezdů do ČR, konkrétně do Prahy a Karlových Var. Je nutně dodat, ţe Karlovy Vary tradičně májí dobrou pověst v ruský mluvicích zemích. Lázně jsou oblíbeným místem především u lidí starších generací. V posledních letech počet návštěvníků z Ruska přesáhnul počet německých turistů. Do jisté míry to stalo díky činností Travel System. Za druhé, s rozvojem firmy stalo jasně, ţe je nutně diverzifikovat činnost a rozšiřovat nabídku zájezdů. Díky jiţ zavedeným v ČR kontaktům a integraci ČR s EU bylo moţné zajistit organizace zájezdů do jiných populárních evropských destinací jako Paříţ, Vídeň atd. Za třetí, Česká republika v té době měla docela dobré podmínky pro podnikání. Snadnost zaloţení společností a získání potřebných povolení měly velký vyznám při výběru hlavního sídla společností. Rozhodnutí umístit incomingovou agenturu v Praze mělo hodně pozitivních výsledků. Kromě rozšíření partnerských vztahů s místními hotely a cestovní kanceláře podařilo se značně zdokonalit takové firemní procesy jako příjem turistických skupin, transfery, rozšíření klientské báze atd. Vstup České republiky do Šengenské zóny konečně dokázal správnost vybrané strategie. Hlavním úspěchem společnosti Travel System je široká popularizace turistické atraktivity ČR v Kazachstánu a Uzbekistánu. V roce 2007 Travel System zahájila přímý charterový let z Almaty do Prahy. V prosinci 2007 díky partnerství Travel System a ČSA vzniklo regulární letecké spojení mezi Almaty a Prahou. Předchozí pokusy kazašské Air Astana byly neúspěšné kvůli nedostatečné obsazeností letadel. Zároveň se Střední Asií, aktivní činnost probíhala i v Rusku, kde Travel System rychlé zařadila se do ţebříčku turistických operátorů, poskytujících zájezdy do ČR. V roce 2010 probíhá rebranding české pobočky holdingu.12 V současné době česká pobočka vystupuje pod jménem „Bohemia Travel System“, zatímco v jiných zemích působí jako Travel System. Majitelém brandu Bohemia Travel System je česká Bohemia Travel System. Hlavní příčinou rebrandingu byl čistě marketingový záměr vybudovat image prestiţního evropského turistického operátora.

12

http://www.prague-express.cz/component/content/article/998.html?joscclean=1&comment_id=1531

19

3.2 Profil společnosti Následující tabulka zobrazuje geografickou strukturu působností společností Travel System: Tabulka 1. Činnost společností Travel System Bohemia

Země

Město

Činnost

Rusko

Moskva

Prodej zájezdů do ČR, Francií,

Petrohrad

Rakouska, Beneluxu, Německa,

Jekatěrinburg

Švýcarska, Israelu, SAE

Rostov na Donu

(Spojené Arabské Emiráty),

Krasnodar

turistický operátor

Samara Kazachstán

Almaty

Prodej zájezdů do ČR, Francií,

Astana

Rakouska, Maďarska, Řecka,

Aktobé

Španělska, Itálií, Číny, Indie, SAE, Turecka a Thajska

Uzbekistán

Taškent

Prodej zájezdů do ČR, Francií, Německa, Španělska, Švýcarska, Itálií, SAE a Malajsií

Kyrgyzstán

Biškek

Prodej zájezdů do ČR a Francií

Česká republika

Praha

Incomingové sluţby (transfer

Karlovy Vary

z letiště, rozmístění v hotelích, organizace výletů, informační podpora, pronájem aut apod.) Působí pod brandem „Bohemia Travel System“

Francie

Paříţ

Incomingové sluţby (transfer z letiště, rozmístění v hotelech, organizace výletů, informační podpora, pronájem aut apod.). Působí pod brandem „Bohemia Travel System“

Zdroj: oficiální stránky společnosti Travel System

20

Jak je vidět, geografická struktura nabídky společnosti Travel System je rozmanitá. Nicméně je nutně si uvědomit, ţe klíčovou destinaci zůstává Česká republika. Bohemia Travel System jako součást holdingu Travel System patří do ţebříčku třech největších incomingových cestovních kanceláří, pracujících s ruský mluvicí turisté.13 V rámci své činností v ČR, společnost Bohemia Travel System poskytuje následující sluţby: Tabulka 2. Činnost společností Bohemia Travel System v ČR

Služby pro fyzické osoby

Služby pro firmy a organizace

Pobyt a výlety v rámci ČR

Event turismus (organizace návštěvy odborných konferencí a veletrhů)

Lázeňské pobyty (Karlovy Vary, Mariánské

Organizace konferencí, rezervace hotelů,

lázně)

konferenčních místností, restaurací

Výlety v rámci EU (Rakousko, Francie)

Organizace pracovních cest, obchodních jednání a schůzek

Dopravní sluţby (uvítání, transfer, doprovod)

Organizace firemních večírků, teambuildingů a jiných firemních akcí

VIP a event-turismus Organizace svateb, oslav Dětský turismus Vzdělávání (roční a půlroční jazyková a odborná příprava pro zájemce o studium na VŠ ČR) Pronájem aut Správa a provozování informačního centra v Praze. Zdroj: http://www.euro-touch.com/

Nabídka poskytovaných sluţeb v jiných turistických destinacích je mnohém omezenější. Pouze v České republice Bohemia Travel System nabízí téměř všechny druhy sluţeb, od lázeňských pobytů do vzdělávacích kurzů. Je vidět i dost širokou nabídku pro firemní klientelu. Chtěla bych ještě dodat, ţe při podpoře CzechTourism společnost provozuje informační centrum pro turisty, který nachází se v Praze na ulici Panská. V tomto centru kromě obecných turistických informací lze najít směnárnu, koupit zájezd v rámci ČR či EU, pořídit suvenýry apod. 13

http://www.euro-touch.com/kompany/

21

Jak jsem zmínila předtím, společnost Travel System působí v ČR, Rusku, Kazachstánu, Uzbekistánu, Kyrgyzstánu a Francií. Nicméně organizační struktura společností je relativně jednoduchá. Nejvíce kanceláří je umístěno v Rusku. Kaţdou pobočku vede ředitel, který je zodpovědný country manaţeru pro celé Rusko. Kaţdý country manaţer je podřízen generálnímu řediteli, kterým je Roman Khan. Ve své přací zanedbám organizační strukturu poboček firmy v jiných zemích a soustředím se především na činnost společnosti Bohemia Travel System jako součástí holdingu Travel System. Předtím bych chtěla upozornit na jednu důleţitou věc. Od samotného začátku činnosti firmy, Česká republika stala prioritní turistickou destinaci. Nejvíce rozšířené produkty společností Travel System spočívají v prodeje zájezdů do Evropy. Cestující přijíţdí do Prahy a odsud cestuje do jiných evropských měst. Odlet ovšem probíhá také z Prahy. Totiţ v daném produktovém modelu Praha je hlavním turistickým hubem. Z tohoto důvodů vyplývají i určitá specifika činností české centrály. Zaměstnanci nejenom uvítají a transferují turisté, ale také koordinují veškeré činností spojené s jejich dalším cestováním: organizace výletů a exkurzí do jiných evropských destinací. Kvůli tomu organizační struktura společnosti Bohemia Travel System odlišuje se od poboček Travel System v Rusku, Kazachstánu a jiných států.

3.3 Organizační struktura společnosti Následující tabulka zobrazuje organizační strukturu společností Bohemia Travel System v ČR: Tabulka 3. „Organizační struktura společnosti Bohemia Travel System“

Generální ředitel (R. Khan) Výkonný ředitel (Z. Kim)

Komerční ředitel (Josef Vašíček)

Oddělení rezervací

Vnější vztahy

Oddělení individuálního a korporátního turismu

Uzavírání smluv s partnery

Oddělení servisu

Koordinační činnost a strategický management

Oddělení technologií Oddělení marketingu Finanční oddělení Oddělení „Neoline“ Pobočka v Karlových Varech Infocenter v Praze Zdroj: interní dokumenty společnosti „Bohemia Travel System“

22

Jak je vidět z tabulky, organizační struktura vypadá zcela netradičně. Veškeré strategické řízení firmy a vztahy se státními orgány či partnery zajišťuje komerční ředitel J. Vašíček. Veškeré taktické řízení je na starosti výkonné ředitelky Zhanny Kim. Klíčové strategické rozhodnutí jsou přijímaná kolegiálně s učistí generálního ředitele a majitelé firmy R. Khana. Chtěla bych ještě dodat, ţe Infocenter společnosti Bohemia Travel System je relativně velkým úsekem, kde působí oddělení servisu, oddělení prodeje a rezervace letenek, směnárna a prodej suvenýrů. Celkem v Infocentre Praha pracuje 7 zaměstnanců, coţ je více neţ v celé karlovarské pobočce (5 pracovníků). Dalším důleţitým oddělením firmy je finanční úsek, kde působí 7 zaměstnanců, které řídí finanční toky ze všech evropských aktivit holdingu. Zvláště je nutně zdůraznit oddělení „Neoline“. V roce 2011 společnost Travel System zavedla vlastní informační systém pro B2B segment. Neoline poskytuje moţnost rezervace turistických sluţeb online. Totiţ kaţdá cestovní kancelář či agentura má moţnost přímo na místě vytvořit produktový balíček pro individuálního klienta.14 Jak je vidět z kapitoly, činnost společnosti Bohemia Travel System (Bohemia Travel System) v ČR je dost rozmanitá. Vzhledem k bohaté zkušenosti, partnerům a kontaktům společností podařilo se stát jedním z lídrů mezi cestovní kanceláře, poskytující zájezdy do ČR. Široká škála nabízených sluţeb má velkou výhodu z hlediska diverzifikovaností podnikatelských procesů, ovšem jak uvidíme z dalšího výkladů tato skutečnost také vystavuje firmu dodatečným rizikům.

14

http://neoline.travel/region/msk/about/

23

4. Rizika v činnosti společnosti Bohemia Travel Systém 4.1 Vnitřní a vnější rizikové faktory V teoretické části práce jsem uváděla typologií rizik a jejich diferenciaci podle základních faktorů vzniku. Ve své praktické časti jsem rozhodla pouţit tento přistup a rozdělit rizikové faktory působící na činnost Bohemia Travel System na vnější a vnitřní. VNĚJŠÍ FAKTORY Hlavní zvláštností rizikových faktorů vnější povahy je jejich těţká ovlivnitelnost. I kdyţ Travel System je sice známou a uznávanou firmou, vzhledem k rozsahu a odvětví podnikání společnost má velmi omezené moţností regulace a ovlivňování vnějších faktorů. Ke klíčovým vnějším rizikovým faktorům podnikání patří: Politická a makroekonomická konjunktura. Cestovní ruch jako odvětví je velmi specifickým oborem podnikání. Zde totiţ projevuje se velká citlivost vůči makroekonomické situaci v regionech působností. Pod makroekonomickou konjunkturou rozumím zde nejen situace v ČR jako klíčové turistické destinaci, ale také i hospodářské okolí ve zdrojových zemích jako Rusko a Kazachstán. V současné době hospodářská situace v těchto zemích je relativně příznivá. Rostoucí příjmy domácností dovolují věnovat větší finanční prostředky na cestování. Z tohoto důvodu vznikl pozitivní trend růstu návštěvnosti České republiky, o kterou je dnes velký zájem v postsovětských státech. Následující graf ukazuje dynamiku vývoje počtu přijíţděních do ČR ruských turistů: Graf 1. Vývoj počtu ruských turistů v ČR v letech 2009-2012

Počet ruských turístů v ČR 700

800 600 400

559 328

414

200 0 2009

2010

2011

v tís. navštěvníků Zdroj: ČSÚ, AČCKA, CzechTourism, webový portál irucz.ru

24

2012

Z grafu je patrný velice pozitivní trend růstu návštěvnosti. Nicméně nelze konstatovat, ţe v nejbliţších letech proces bude pokračovat. Je tomu tak z několika důvodů: -

Roste „přesycenost“ turistů návštěvou ČR. Vyskytuje se problém toho, ţe lidé nechtějí jet do ČR po druhé či po třetí a preferují návštěvu jiných zemí;

-

Roste konkurence ze strany jiných evropských států a tropických zemí jako Thajsko, Turecko či SAE. Do ţebříčku deseti nejpopulárnějších turistických destinací v Rusku patří Finsko (4,416 mil. návštěvníků), Turecko (3,260 mil.), Čína (2,432 mil.), Estonsko (1,678), Egypt (1,659), Německo (1,325), Thajsko (přes 1 mil.) atd.15 Rusko v současné době proţívá opravdový turistický boom spojený s rostoucím zájmem o východní destinace. Příčinou je neexistence vízové povinností, levné ceny a dostatek nabídky na trhu;

-

Klesající konkurenceschopnost ČR na turistickém trhu Evropy. Příčina spočívá především v relativně vysoké kriminalitě (kapsáři, nepoctivé taxikáři, směnárny) a neschopnosti jiných regionů ČR nabídnout něco zajímavého a konkurovat s Prahou.16

V současné době velice hodně záleţí na vízovém reţimu mezi Ruskem a ČR. Pokud se zruší víza či aspoň zjednoduší se proces přidělení turistických víz (coţ je výhradně politickou záleţitosti), lze očekávat i další růst návštěvností. Pouze v těchto podmínkách Česko můţe se dostát do ţebříčku nejpopulárnějších destinací u ruských turistů. Nicméně existuje i další důleţitý faktor – cenová hladina. Vstup České republiky do EU a větší zapojenost zemí do světové ekonomiky způsobil hospodářský rozvoj země a tím i růst příjmů a cenové hladiny. V tomto směru vzniká nebezpečí ve formě zdraţení sluţeb cestovního ruchu v ČR, konkrétně růst cen na ubytování, dopravu a stravování. Vzhledem k tomu, ţe poptávka je citlivá na cenu a cestovní ruch je citlivý na poptávku lze hovořit o negativním vlivu cenové hladiny na turistickou atraktivitu ČR. Trochu jinak vypadá situace s turisty z Kazachstánu. V současné době hospodářství Kazachstánu aktivně se rozvijí. Nicméně zájem o cestování do ČR přišel sem později, neţ do Ruska. Hlavní příčinou růstu počtu kazašských návštěvníků stala popularizace studia na českých vysokých školách. Od roku 2002 počet kazašských studentů neustále rostl. V současné době v ČR oficiálně studuje přes 1.500 studentů z Kazachstánu.17 Tato skutečnost 15

Údaje statistické agentury „Rosstat“ za rok 2011. Převzáto z: http://www.interfax.ru/tourism/tourisminf.asp?sec=1466&id=234625 16 http://ekonomika.eurozpravy.cz/ceska-republika/23082-nejvice-turistu-do-cr-jezdi-z-nemecka-ruska-a-z-velkebritanie/ 17 http://www.irucz.ru/cz/zpravy/1-/106000000000-kazachstan/000-/106000615000-astana-hlavni-mesto/104neuvedeno/23898-k-vysledkum-cesko-kazasskeho-fora/

25

značně přispívá k růstu oblíbenosti ČR u kazašských občanů. Kromě toho, tradičně vysoký zájem je i o lázeňské pobyty. Bez ohledu na rostoucí dynamiku návštěvnosti, existuje nebezpečí sníţení zájmu o ČR v Kazachstánu. Příčinou jsou následující faktory: -

Vízová povinnost. V Kazachstánu situace s vyřízením turistických viz je ještě horší, neţ v Rusku. Veškeré vízové procesy se vyřizují v Astaně v konzulátu ČR či prostřednictvím turistických firem. Proces vyřízení je časově a finančně náročný. Přičemţ v Almaty největším a nejbohatším městě republiky není přítomen konzulát ČR, veškeré aktivity spojené s vyřízením viz probíhají v Astaně;

-

přímé letecké spojení je pouze mezi Almaty a Prahou. Obyvatelé jiných měst musí cestovat přes Almaty nebo Moskvu. Vzhledem ke vzdálenosti, cena letenky je podstatně vysoká;

-

rostoucí cenová hladina v ČR brání růstu návštěvností. Zvláště to platí pro lázeňské pobyty v Karlových Varech, kde ceny prudce narůstají jiţ několik let za sebou;

-

rostoucí konkurence ze strany jiných evropských zemí jako Bulharsko či Maďarsko. Tyto země také nabízejí zajímavé lázeňské pobyty za niţší ceny.

Jak je vidět z uvedeného výkladu, klíčovým politickým rizikovým faktorem je vízová povinnost. Při tom nejde o samotné povinnosti, ale o tom, jak proces vyřízení víz probíhá. V současné době získání viz je časově a byrokratické náročným procesem, zvláště to plátí pro Kazachstán. Hlavním ekonomickou překáţkou je rostoucí cenová hladina v ČR. Zvýšení sazby DPH v roce 2013 pravděpodobně bude mít vliv na další růst cen. Měnový kurz. Měnový kurz je důleţitým makroekonomickým faktorem, působícím na turistickou atraktivitu země. Přítomnost historických památek, nízké ceny a bohatá gastronomická nabídka determinovaly popularizace České republiky u ruských občanů. Nicméně v souvislosti s měnovou politikou ČR vzniká rizikový faktor nestability vývoje měnového kurzu mezi korunou a ruským rublem. Následující obrázek zachycuje dynamiku vývoje tohoto kurzů v období posledních pěti let.

26

Obrázek 1. Vývoj měnového kurzu ruského rublu vůči české koruně v letech 2008-2013

Zdroj: http://www.kurzy.cz/kurzy-men/grafy/nr/CZK-RUB/od-3.4.2008/

Z obrázku je patrná kolísavost vývoje měnového kurzu. Jen v období posledních pěti let lze sledovat pohyb měnového kurz v rozmezí 56 aţ 75 korun za 100 ruských rublů. Je zřejmě, ţe podobná kolísavost je spíše negativním faktorem. Přičemţ je zajímavé, ţe posílení koruny probíhá na konci letního období, kdy zájem o cestování do Evropy je relativně vysoký. V roce 2012 postupně dochází k ustálení měnového kurzu. Nicméně nelze spoléhat na to, ţe stabilita bude se udrţovat. Zvláště vysoké kolísání je vidět v období světové hospodářské recese, coţ ukazuje na citlivost měnového kurzu RUR a CZK na vývoj světové makroekonomické konjunktury. Posílení koruny by zřejmě mělo negativní vliv na atraktivitu České republiky. Je známo, ţe důleţitou prioritou země je dostupnost a široká nabídka jídel a piva. Zvýšení cenové hladiny v první řadě ovlivní trh stravovacích zařízení, čímţ se sníţí i celková konkurenceschopnost země v cestovním ruchu Evropy. Je nutně dodat, ţe uţ dnes roste zájem ruských turistů o Pobaltské státy a Bulharsko. Cenová hladina v těchto zemích je relativně nízká ve vztahu ke kvalitě poskytovaných sluţeb. Pro společnost Bohemia Travel System sníţení turistické atraktivity ČR bude mít zřejmě negativní dopad v podobě zúţení poptávky a poklesů prodejů. Nicméně tento rizikový faktor je neovlivnitelný, jelikoţ měnová politika je na starosti ČNB. Kriminalita. Téměř kaţdá populární evropská turistická destinace trpí závaţnou nemoc v podobě přítomností velkého počtů zločinců a podvodníků, jejichţ obětí často stávají turisté – lidé, které neovládají místní jazyk, tradice a nevědí, jak to chodí. Není výjimkou i Česká 27

republika. Praţské kapsáři a nepoctivé taxikáři jsou známé po celé Evropě. Vysoká úroveň kriminality negativně působí na turistickou atraktivitu České republiky a tím i na podnikání společnosti Bohemia Travel System. Specifikou sluţeb cestovního ruchu je zajištění absolutního pohodlí klienta během dovoleny. Cestující celý zájezd asociuje přímo s cestovní kanceláří. Emocionální spokojenost a bezpečí jsou důleţitými stránky pohodlného odpočinku. V případě, ţe turista stane obětí zločince, bude působit psychologický efekt viny cestovní kanceláře. Cestující téměř vţdy obviňuje cestovní kanceláře, i kdyţ nemluví o tom přímo a nestěţuje se. Proto vysoká kriminalita má dvojitý vliv, jak na atraktivitu města/země, tak i na image cestovní kanceláře. Ze své zkušeností můţu hovořit o případě, kdy klientce společnosti Bohemia Travel System během snídaně v hotelu ukradli tašku s pásem, letenkou, kreditní kartou a peněţenkou. Hned po návratu, klientka domu klienta napsala negativní komentář o tom, ţe cestovní kancelář záměrně ubytuje klienty do hotelu, kde ty mohou být okradeny. Tento komentář byl umístěn na velmi populárním webovém portálu o cestování. Podobné recenze a názory zřejmě velice negativně působí na image firmy. Přičemţ cestovní kancelář má velmi omezené moţností prevence tohoto rizika a můţe pouze informovat klienty o hrozícím nebezpečí. Dalším velkým problémem je přítomnost v Praze velkého počtu směnáren, jeţ pouţívají nekalé obchodní praktiky, záměrně poskytují falešné informace. Stejně tak je s taxikáři. Aby zabránit vzniku případných škod pro klienty společnosti, v roce 2007 bylo přijato rozhodnutí vybudovat informační centrum pro praţské návštěvníky. Tento center úspěšně působí i dnes a kromě poskytování uţitečných informací nabízí také směnárenské sluţby, prodej suvenýrů, letenek, zájezdu a jiných produktů. V současné době informační center je důleţitým střediskem společností Bohemia Travel System. VNITŘNÍ FAKTORY Po analýze vnějších rizik podnikání bych rada přistoupit k podrobnějšímu hodnocení rizik vnitřních. Tyto rizika ne vţdy jsou důsledkem vnitřních chyb či nejistoty, některé z nich vznikají v důsledku působení vnějších faktorů. Mezi hlavní rizikové oblastí podnikání společnosti Bohemia Travel System patří: Personální faktor. Jelikoţ cestovní ruch je součástí trhu sluţeb, platí zde stejná specifika a rizika. Je známo, ţe kvalita sluţby a spokojenost klienta bezprostředně spojená s člověkem, který sluţbu poskytuje. V cestovním ruchu to plátí jako nikde jinde. Lidský faktor má dvě stránky, můţe vystupovat jako důleţitá konkurenční výhoda, ale také můţe zničit celé podnikání. V případě společností Travel System je kritická práce lidí z front-office – částí organizace, která má přímý vztah s klientem. V měřítku celého holdingu sem patří manaţery 28

poboček (prodávají zájezdy), průvodce, doprovázející osoba, řidiče. S ohledem na práce těchto zaměstnanců, cestující hodnotí a vnímá celou firmu. Kromě přátelského postoje a kvalifikovanosti, zaměstnanec musí být dostatečně trpělivým, informovaným a umět jednat diplomatický. V souvislosti s lidským faktorem v cestovním ruchu je nutně zmínit i další důleţitou věc – v cestovním ruchu velký vyznám májí reference a doporučení. Kaţdý nespokojený klient potenciálně můţe odlákat několik dalších zákazníků. V současném období s vývojem internetu a rostoucí míře informatizace obyvatelstva, kaţdý negativní komentář či reference mohou přečíst stovky lidí. Vzhledem k tomu, ţe cílovým trhem zkoumané společnosti je Rusko a Kazachstán, vzniká i další specifika. Některé skupiny zákazníků nerozumí v dostatečné míře podstatu práce cestovní kanceláře. Lidé kupují zájezdy do Evropy a podčas obtíţně si představují kvalitu místních sluţeb. Je totiţ nutně neustále informovat lidí o tom, ţe tříhvězdičkový hotel není hotelem pětihvězdičkovým, ţe administrace hotelu ne vţdy nese odpovědnost za odloţené věcí, ţe je nutně dodrţovat rozvrh výletu atd. Pro zkoumaní hlavních příčin nespokojeností klientů jsem pouţila pohovory s příslušnými manaţery společnosti v Praze a Almaty, navíc jsem udělala vlastní průzkum na internetu. Mezi hlavní stíţností zákazníků společnosti Bohemia Travel System patří: -

nespokojenost s průvodci. Někteří klienti Bohemia Travel System stěţují se na nedostatečný informační obsah exkurzí a výletů, jejich časovou náročnost či naopak na jejich krátkost. Nespokojenost s průvodci je v podstatě nejpopulárnější stíţnosti;

-

nespokojenost s kvalitou ubytování. Zákazníkům podčas nelibí kvalita ubytování, tříhvězdičkové hotely některé hodnotí jako dvouhvězdičkové. Někteří zákaznicí jsou nespokojené s umístěním hotelu, s jeho vybavením a zařízením, stravováním v hotelu, postojem personálu hotelu. V podobných situacích je velmi těţko vysvětlit klientům to, ţe uvítací strana nemůţe odpovídat za chování pracovníků hotelů, nemůţe dopředu vědět, v jaký konkrétní pokoj bude ubytován. Občas zákazník ani nechce slyšet vysvětlení či omluvy a hned po návratu začíná psát negativní recenze;

-

nespokojenost s transferem a dopravou. Vzhledem ke specifikům městské a mezinárodní letecké dopravy občas dochází ke zpoţděním (nejvíce se vyskytují v letecké dopravě). Zpoţdění u charterových létu je dokonce normálním jevem. V současné době mnohém větší problém pro společnost Bohemia Travel System představuje kolísavost obsazeností létu. Charterové léty jsou pouţívané společnosti především na ruském trhu. V případě jejich malé obsazenosti společnost je nucena sjednocovat svůj let s lety partnerů, dělá se to především z nákladového hlediska. Tento proces je zřejmě časově náročným a vyvolává zpoţdění odletu. 29

Jak vidíme, lidský faktor ohroţuje běţný chod a rozvoj firmy ve mnohých směrech. Hlavní hrozbou nespokojenosti klientů je zhoršení image společností a útrata stálých klientů. Aby zabránit vyskytujícím se problémům, společnost snaţí především: - důkladně zkoumat profily kandidátů na pracovní pozice, tyká se to hlavně průvodců a zaměstnanců poboček v Rusku a Kazachstánu; - maximálně informovat klienty o moţných zpoţděních, nutnosti dodrţovat rozvrh; - neustále komunikovat s partnerskými hotely a vyjednávat pohodlnější podmínky pro klienty firmy; Tyto opatření zatím nenesou adekvátní pozitivní účinek. Čím více je rozsah podnikání, tím dále se vyskytuje lidský faktor jako potenciální riziko nespokojenosti klientů. V kapitole „Návrhy a doporučení“ bych rada představila pár uţitečný rád, jak lze překonat tyto problémy a maximálně nivelovat vznik kritických situací. Finance a řízení cash-flow. Velkou výhodou ČR oproti mořským lázním je menší sezonní kolísavost. Nicméně kolísání poptávky existuje a je nutně tomu nějakým způsobem bránit. Všechny cestovní kanceláře fungují na principu velkoobchodního nákupu sluţeb cestovního ruchu. Místa v hotelech a charterový léty se vţdy objednávají s velkým časovým předstihem. Toto samozřejmě kládě větší nároky na řízení peněţních toků firmy. Rezervace hotelů musí být zaplacené dopředu, i kdyţ nemáme jistotu, ţe zájezd vůbec prodáme. V podstatě vznik jakékoliv krizové situace v cestovní kanceláři vţdy má dopad na podnikové finance. Úpadek cestovní kanceláře znamená její insolvence a neschopnost odpovídat splatným závazkům. Úkolem finančního úseku je kontrolovat a zajištovat potřebné mnoţství pracovního kapitálu a včasně informovat vedení o hrozících nebezpečích. Rizikové faktory v kaţdém směru činností podniku konečně vedou ke krizi finanční. V současné době negativní dopad na finanční stabilitu společnosti Bohemia Travel System májí následující faktory: 1) Problémy s vyřízením viz a z toho plynoucí neobsazenost létu a nízké prodeje zájezdů. Manaţer společností Travel System Kazachstán během osobního pohovoru stěţoval se, ţe společnost má přidělenou kvótu na počet ţádostí o vízum na konzulární oddělení velvyslanectví ČR v Kazachstánu. Tato kvóta (maximálně 20 ţádostí za 1 pracovní den) občas neodpovídá skutečným moţnostem a kapacitě firmy Travel System. V období vysoké poptávky (prosinec-leden a březen-květen) společnost není schopná obslouţit všechny klienty. Z toho pak vyplývá neobsazenost létu, hotelů a vznikají přímé finanční ztráty;

30

2) Časový nesoulad mezi úhradou rezervací a letenek a prodejem zájezdů. Tento faktor má velice silný dopad na cash-flow společnosti. Hlavním úkolem finančního oddělení je kaţdoročně určovat a kalkulovat výše potřebného pracovního kapitálu. Kalkulace provádí se na základě předpokládané poptávky a prodejů, jeţ určuje marketingové oddělení firmy. Po vypočtu potřebného mnoţství pracovního kapitálu se navíc přiděluje finanční rezerva ve výši 15 % z celkové částky oběţných aktiv; 3) Sezonní charakter poptávky po sluţbách Bohemia Travel System. Tento faktor těsně souvisí s předchozím. Sezonní charakter poptávky po sluţbách cestovního ruchu vţdy má dopad na příjmovou stránku činnosti firmy. V případě společnosti Bohemia Travel System, situace je zhoršena stanoveným limitem na počet vyřizovaných víz. V období tzv. „hoch sesun“ společnost ne vţdy můţe obslouţit všechny klienty, i kdyţ má na to kapacity; 4) Rostoucí konkurence a cenová válka. Popularizace České republiky v postsovětských zemích vedla k rapidnímu růstu návštěvníků. Je zřejmě, ţe v těchto podmínkách ruský mluvicí obyvatelstvo České republiky momentálně reagovalo zaloţením nových podniků, zaměřených na přací s turisty z bývalého SSSR. Saturace tohoto trhu logický vede ke konkurenčním a cenovým válkám. V současné době na trhu incomingového cestovního ruchu pro ruskou mluvicí klientelu působí dva hlavní hráče: Bohemia Travel System a Švejk Tour. Existuje i řada dalších menších firem, které však v některých směrech mohou efektivně konkurovat se společnosti Bohemia Travel System. Zesilující se konkurence podčas nutí sniţovat ceny zájezdů, coţ má přímý dopad na příjmy společnosti. Jak vidíme, na průběh a formování peněţních toků působí spousta faktorů, přičemţ některé z nich firma Bohemia Travel System není schopná ovlivňovat ve svůj prospěch. Současné období na trhu incomingového cestovního ruchu ČR lze pojmenovat jako období nejistoty, plynoucí z rostoucí konkurence a zpřísnění vízových podmínek v některých zemích (konkrétně v Kazachstánu). Proto i řízení peněţních toků stává se náročnější záleţitostí a vyţaduje zvláštní pozornost a opatrnost. Rostoucí konkurence. O rostoucí konkurence jsem hodně pásla před tím. Velkou konkurenční výhodou společnosti Travel System byla neobsazenost trhu a plynoucí z toho silné postavení firmy v ČR. Zvyšující se vyznám Ruska, jako zdrojového trhu pro cestovní ruch ČR vedl ke vzniku dalších hráčů na trhu, coţ bylo zcela logickým procesem. Jde především o rostoucí nabídku zájezdů, prodávaných turistům přímo v ČR. Tyto firmy 31

se také zabývají uvítáním a transferovými sluţby. V současné době klíčovým konkurentem společnosti Bohemia Travel System je firma „Švejk Tour“, jeţ zaměřuje se výhradně na Českou republiku. Společnost má pobočky v Moskvě a Permi, kterým prodává turistické balíčky obsahující kromě ČR také návštěvu Rakouska (Vídeň) a Německa (Dráţďany, Mnichov). Funguje na stejném principu jako Travel System – klienti přijíţdí do ČR kde mohou prohlídnout Prahu, Karlovy Vary, Karlštejn, Konopiště atd. Dále podle přání mohou si dokoupit výlety do Rakouska či Německa. Vzhledem k menší velikosti, Švejk Tour je flexibilnější. Mohou vytvářet nabídky i pro malé skupiny turistů, a to často s niţšími ceny neţ Bohemia Travel System. Samotný podnik začal působit pouze v roce 2009, nicméně za tyto leta vybudoval podstatně pěvnou pozici na trhu. V následující tabulce uvádím některé cenové odlišností v nabídce obou společností: Tabulka 4. Porovnání aktuální nabídky výletů společností Bohemia Travel System a Švejk Tour

Bohemia Travel System

Švejk Tour

Výlet

Cena

Výlet

Cena

Vídeň

70 Eur

Výlet do Vídně

60 Eur

Český Krumlov

45 Eur

Český Krumlov +

40 Eur

Hluboká nad Vltavou Karlštejn

40 Eur

Karlštejn +

40 Eur

Konopiště Karlovy Vary

40 Eur

Karlova Vary

30 Eur

Zdroj: oficiální stránky společností Bohemia Travel System a Švejk Tour

U vybraných poloţek společnost Švejk Tour nabízí niţší ceny nebo za stejnou cenu nabízí větší rozsah sluţeb. Nízkých cen společnost dosahuje především niţšími náklady a flexibilnosti. Firma sama připravuje vlastní průvodce, disponuje vlastním autoparkem a pouţívá ekonomičtější mikrobusy. Mezi další konkurenční výhody Švejk Tour lze zařadit: -

Agresivní prodejní politiku. Své sluţby společnost propaguje rozdáváním letáků přímo centru Prahy;

-

Výhodné geografické umístění. Společnost má 3 pobočky v centru Prahy (Václavské náměstí, Můstek, Staroměstské náměstí) a můţe tím oslovit obrovský počet ruský mluvicích turistů;

32

-

Větší otevřenost. Švejk Tour zveřejňuje kontaktní údaje a informace o průvodcích, má velmi otevřený postoj vůči zákazníkům, poskytuje moţnost volání zdarma do informačního střediska, přímo na webových stránkách umisťuje a aktualizuje informace o Praze, dává uţitečné rady a tipy. V tom vidím velkou marketingovou výhodu této firmy.

Nicméně i Bohemia Travel System má co poskytnout svým klientům. Velkou výhodou oproti konkurenci je širší nabídka zájezdů, větší zkušenost a kontakty, moţnost organizace výletů i pro zvláště velké skupiny zákazníků. Bohemia Travel System nabízí výlety do Francie Beneluxu, čímţ získává absolutní konkurenční výhodu oproti Švejk Tour.

4.2 Hodnocení podnikatelských rizik společnosti Bohemia Travel System V předchozí částí práce jsem formulovala klíčové rizikové faktory, působící na činnost společnosti Bohemia Travel System v České republice. Nyní bych chtěla udělat rekapitulace získaných informací a determinovat klíčová rizika, kterým je společnost v současně době vystavená. Toto by pomohlo vytvořit návrhy a doporučení pro závěr praktické části. Kdyţ shrneme předchozí výklad, tak zjistíme, ţe aktuálně činnost společnosti Bohemia Travel System ohroţují následující faktory: 1) Nebezpečí sníţení turistické atraktivity ČR v důsledků působení politických, legislativních a ekonomických faktorů. Konkrétně se jedná o rostoucí náročností procedur pro přidělení víz v Kazachstánu, který je důleţitým a mateřským trhem celého holdingu. Dále na image ČR negativně působí kriminalita a rostoucí cenová hladina. Případné sníţení turistické atraktivity ČR zřejmě bude mít dopady na činnost Bohemia Travel System, protoţe Praha v podnikatelském modelu vystupuje jako hlavní destinace a hub pro přesměrování zákazníků do jiných evropských měst; 2) Rostoucí nespokojenost zákazníků s kvalitou poskytovaných sluţeb. Tyká se to především

průvodců,

ubytovacích

zařízení

a

celkové

organizace

zájezdu.

V podmínkách ostré konkurence se Švejk Tour podobná situace můţe velmi rychlé vest ke ztrátě značné části trţního podílu. Ovšem zde záleţí nejen na činnosti společnosti Bohemia Travel System, ale i celého holdingu Travel System v Rusku a Kazachstánu. V případě vysokých prodejů na těchto trzích, Bohemia Travel System vţdy bude mít dostatečný počet klientů;

33

3) Finanční riziko, plynoucí s komplikací vízových procedur v Kazachstánu a fluktuaci poptávky. Existující kvótní systém přidělení víz v Kazachstánu výrazně komplikuje činnost všech turistických operátorů, pracujících s Českou republikou. Kvóta na vydání víz a poptávka po sluţbách Travel System často nekorespondují, coţ vede jak ke ztrátě částí potencionálních zákazníků, tak i k nedostatečné obsazenosti létu. Důsledkem všech těchto faktorů jsou finanční ztráty společnosti; 4) Riziko ztráty trţního podílu kvůli zintenzivnění konkurence. Je zcela běţným rizikem na všech víceméně konkurenčních trzích. V současné době konkurence probíhá hlavně na území ČR mezi Bohemia Travel System a společnosti Švejk Tour, přičemţ konkurence má spíše cenový charakter. Nyní bych chtěla ohodnotit vyčleněná rizika s pouţitím metody expertního hodnocení. Na základě provedené analýzy, zjištěných informací a pohovorů s managementem společnosti Bohemia Travel System jsem vytvořila následující tabulku, popisující závaţnost existujících rizik z pohledu pravděpodobnosti jejich výskytu a míře dopadů na činnosti podniku. Tabulka 5. Identifikace a hodnocení rizik v činnosti společnosti Bohemia Travel System

Riziko

Pravděpodobnost výskytu

Dopad na činnost

Ohodnocení (od 1

(vysoká, střední, nízká)

podniku

do 10, kdy 10 je nejhorší)

Sníţení turistické

Střední

Pokles prodejů, sníţení

atraktivity ČR

9

finančních příjmů, ohroţení vedlejších činnosti v podobě prodejů zájezdů do Rakouska a Německá

Nespokojenost

Vysoká

Zhoršení image firmy,

zákazníků

6

sníţení prodejů, ztráta trţního podílu

Komplikace vízových

Vysoká

Přímý dopad na

procedur

8

finanční stránku, sníţení rentability

Rostoucí konkurence

Střední

Pokles prodejů, sníţení příjmů, ztráta trţního podílu

Zdroj: vlastní zpracování na základě analýzy a konzultací s vedením společnosti Bohemia Travel System

34

5

Z tabulky vyplývá, ţe klíčovým problémem podniku v současné době je komplikace vízových procedur v Kazachstánu. Toto riziko má přímý dopad na rentabilitu podnikání celé společnosti, jelikoţ Kazachstán je mateřským a druhým nejdůleţitějším trhem. Hned za tím, z hlediska závaţností je sníţení turistické atraktivity ČR. Velmi málo lidí chce navštěvovat Českou republiku po druhé či po třetí. Růst poptávky je zajištěn hlavně novými zákazníky – lidé, které jedou do ČR poprvé. Rizika rostoucí konkurence a nespokojenosti zákazníků těţ májí velké dopady na činnost firmy, ovšem se jedná o faktory ovlivnitelné, proto management povaţuje je za méně závaţné v porovnání s vnějšími rizikovými faktory. Tabulka 5 zachycuje a analyzuje rizika podle klasické zjednodušené metody expertního odhadu. Samotný proces oceňování a práce s rizikem ve společnosti Bohemia Travel System je těţ záloţen na expertních odhadech, ale je realizován trochu odlišným, modifikovaným způsobem.

4.3 Řízení rizik ve společnosti Bohemia Travel System Po předchozí analýze rizik podnikání společnosti Bohemia Travel System vzniká jedná důleţitá otázka - jak společnost Bohemia Travel System snaţí překonat existující rizika a zda je přítomen nějaký mechanizmu prevence jejich vzniku? Z předchozího výkladů lze určitě všimnout některé věci, jeţ májí protikrizový charakter. Nicméně chybí jejich konkretizace. S rizikem sníţení turistické atraktivity ČR společnost má omezené moţností vypořádání. Veškeré protikrizové aktivity společnosti v tomto směru májí spíše informativní charakter, totiţ:  Aktivní propagace ČR na webových stránkách, pobočkách a odborných veletrzích;  Maximálně otevřený a pozitivní postoj zaměstnanců front-office. Pro zvýšení informovanosti svých zaměstnanců o ČR, společnost Travel System organizuje pracovní cesty do České republiky s cílem seznámení pracovníků s místními města, památky, tradice a hotely. Podobné akce velice příznivě působí na informovanost zaměstnanců front-office a jejich motivaci;  Informování zákazníků o moţných vízových komplikacích, včasné plánování vyuţití přidělených kvót, důkladná analýza poptávky, prodejů a obsazenosti létu. Nejvíce problémovým faktorem v činnosti firmy zůstává nespokojenost zákazníků. S cílem zvýšení své konkurenceschopnosti a udrţení stávající klientely firma sníţila ceny svých sluţeb. V současně době aktivně se diskutuje o přijetí nových průvodců či zaškolení stávajících. Hůře vypadá situace s hotely. Smlouvy s hotely májí zpravidla dlouhodobý či střednědobý charakter (3 a více let). Při tom vyskytují se konflikty mezi Bohemia Travel 35

System a partnerské hotely ohledně nespokojenosti zákazníků s kvalitou ubytování, stravování a sluţeb. Zrušení existujících smluv s hotely je dost časově a finančně náročným procesem, proto vyřazení nepoctivých partnerů je procesem postupným a dlouhodobým. Co se tyká finančního rizika, tak zde efektivními nástroje vystupují finanční plánování a pojištěni. Kdyţ jsem popisovala organizační strukturu společnosti Bohemia Travel System, tak jsem upozorňovala na velikost finančního oddělení firmy. Pravě finanční oddělení se zabývá kaţdodenní kontrolou finančních toků, řízením závazků a pohledávek a propočty finančních rizik. Pobočky Travel System v Rusku a Kazachstánu jsou pojištěné proti úpadku a insolvenci. Místní pobočka pouţívá hlavně pojištění letenek. Kromě toho, jak jsem uváděla dříve, při plánování cash-flow se vţdy počítá s rezervou ve výši 15 % od celkové sumy běţných aktiv. Tato rezerva je v podstatě hlavním nástrojem při zvládnutí mimořádných událostí. Dlouhou dobu pěvná pozice na trhu dovolila společnosti Bohemia Travel System udrţovat ceny na relativně vysoké úrovní. Zesilující konkurence ze strany Švejk Tour vynutila v roce 2012 sníţit ceny o 10 %, nicméně i toto opatření nemělo velký dopad na poptávku. Z tabulky 4 je vidět, ţe i nyní společnost Švejk Tour vyhrává u mnohá poloţek z cenového hlediska. Jediným efektivním konkurenčním nástrojem zůstává kvalita a rozsah sluţeb. Bohemia Travel System jednoznačně vyhrává s hlediska nabízeného sortimentu sluţeb a má dobré postavení na trhu Francie. Vedením společností bylo přijato rozhodnutí udrţování cen na stávající úrovní a aktivnějšího vyuţití konkurenčních výhod ve formě širší nabídky výletů. Na webových stránkách firmy lze najít rozvrh regulárních exkurzí do českých měst, Rakouska, Německa, Francie a Beneluxu. Podobný rozvrh pomáhá klientům společnosti v Rusku a Kazachstánu lepé naplánovat svou dovolenou. Co se tyká marketingové strategie, tak zde vedení rozhodlo realizovat aktivnější prodeje výletů přímo na pobočkách firmy. Vzhledem k většímu počtu poboček a geografické přítomností, společnost Travel System můţe prodávat výlety klientům, ještě před tím, neţ do Česka dostanou a budou oslovený konkurenční Švejk Tour. Při předčasném nákupů nabízených výletů, klientovi je poskytnutá sleva, coţ pro něho sniţuje cenu a zaručuje jistotu pohodlné a bezproblémové dovoleny. Travel System totiţ na agresivní prodejní politiku Švejk Tour odpověděla aktivizací prodejů v existující pobočkové sítě, tzn., ţe zvolila zcela jinou marketingovou strategií. O její úspěchu je zatím ráno hovořit, výsledky tohoto rozhodnutí budou viditelně během nejbliţších šesti měsíců. Nyní bych chtěla uvést konkrétní přiklad toho, jak se hodnotí, identifikují a oceňují rizika podnikání ve společnosti Bohemia Travel System. Dříve jsem upozorňovala na to, ţe metoda práce s rizikem je podobná metodě expertního hodnocení, ovšem má i svá specifika. 36

Teoretický základ risk managementu je zaloţen na doporučeních UNWTO (United Nations World Tourism Organization). Algoritmus řízení rizik v cestovním ruchu podlé doporučení této organizace vypadá následovně: Obrázek 2. Proces řízení rizik v cestovním ruchu podle UNWTO (World Tourism Organization)

Zdroj: „Tourism Risk Management: An Authoritative Guide to Managing Crises in Tourism“, AICST. K dispozici z: http://www.sustainabletourismonline.com/awms/Upload/HOMEPAGE/AICST_Risk_management.pdf

Samotný postup je zaloţen na zcela tradičních metodách managementu rizik. Nejprve je nutně definovat kontext a okolí (vnější či vnitřní), pak probíhá identifikace moţných rizik. Hned za tím následuj jejich analýza a hodnocení. Teprve po skončení těchto kroků je nutně přistoupit ke konkrétním opatřením sniţujícím dopad rizik na činnost cestovní kanceláře (příručka „Tourism Risk Management“ je určena hlavně pro cestovní kanceláře). Ve firemním přístupu k řízení rizik společnost Bohemia Travel System vynechává první krok, jelikoţ definování kontextu je zcela jasnou záleţitostí, protoţe identifikace moţných rizik je na starosti příslušných oddělení (podrobněji viz tabulku 7). Pro sledování, identifikace a management rizik společnost Bohemia Travel System vytvořila formulář, které kaţdé dva týdny vyplňují manaţery oddělení marketingu a financí. Tabulka 37

obsahuje přiklad toho, jak probíhá práce s rizikem ve zkoumané firmě. Chtěla bych dodat, ţe tento formulář zachycuje nejen budoucí rizika, ale i jiţ uskutečněné ztráty, plynoucí z důvodu různých příčin. Tabulka 6. Interní formulář společnosti Bohemia Travel System pro identifikace a záznam rizik a problémových situací

Riziková situace

Příčiny

Pravděpodob nost výskytu

Finanční ztráty

Doporučené aktivity

Nepřidělení víz 6 kazašským klientům

Zamítnutí ţádostí, chyby v ţádostí, podání s časovým zpoţděním

-

9.863 Eur

Podání dokumentů a ţádostí s časovým předstihem. Dohled nad vyplněním dokumentů

Neobsazenost míst na létu Almaty – Praha 09.07.2012

Nepřidělení víz 6 klientům (viz. výše)

Vysoká

2.220

Realizace s diskontem přes partnerské CK nebo nahlášení pojistného případu a inkaso od pojišťovny

Nedostatek míst v hotelu „Olympia“ (Karlovy Vary)

Nesoulad poptávky a počtu uskutečněných rezervací

Vysoká

Kolem 8.000 Eur

Zvýšení rezervací v příští sezoně o 15 %

Neobsazenost 3 míst na charterovém létu Moskva – Praha 06.07.2012 Krádeţe v hotelu „Olšanka“ (2 případy za poslední 1,5 měsíce)

Nízké prodeje, konkurence

Vysoká

660 Eur

Realizace letenek s diskontem přes partnerské CK

Nedostatečná pozornost klientů, nedostatek security, nepoctivý personál

Střední

Ţádné (dopad na image, špatné reference na http://www.ma hnem.ru)

Upozornění managementu hotelu, neprodlouţení smlouvy na další rok, informování klientů

Neobsazenost 11 míst ve výletu do Norimberku 06.07.2012 Nedostatek zásob a nabídky suvenýrů v Infocentru

Klesající zájem

-

360 Eur

Pouţití menších autobusů, sníţení cen, aktivnější propagace

Růst poptávky a nedostatečné zásoby

Nízká

Kolem 200250 Eur měsíčně

Vyčlenění prostoru pro skladování produkce

Zdroj: interní dokumenty společností Bohemia Travel System, vlastní překlad z ruštiny

38

Tento formulář pravidelně připravují příslušné oddělení kaţdé 2 týdny. Uvedená tabulka připravuje se pro vrcholové manaţery a zachycuje pouze běţná (operativní) rizika, se kterými se společnost setkává v běţné činností. Práce s velkým, strategickým rizikem spadá do kompetencí vrcholového managementu. Pro identifikace a hodnocení těchto rizik neexistuje přesně stanovený formulář. Veškerá analýza a hodnocení probíhá expertní metodou a zachycuje se formou poznámek. Jednotlivé idea a myšlenky se probírají na zvláštních jednáních. Po seznámení s nástroje managementu rizik ve společnosti Bohemia Travel System je nezbytné popsat a analyzovat zodpovědnost jednotlivých oddělení v procesu identifikace, evaluace a řízení rizik. Z kapitoly o profilu společnosti je vidět, ţe ve firmě neexistuje ţádné oddělení risk-managementu, coţ je zcela běţné pro malé a střední podniky. V cestovních kancelářích úkoly risk-managementu májí na starosti bud‘ vrcholový management anebo ředitelé příslušných oddělení. Není výjimkou i Bohemia Travel System. Jelikoţ se jedná o relativně malý podnik, tak je logický to, ţe úkoly risk-managementu jsou rozdělené mezi různé úseky. Tabulka č.7 ilustruje rozdělení kompetenci v řízení rizik mezi jednotlivé útvary podniku. Celé finanční oddělení v rámci Bohemia Travel System je zodpovědnou za identifikaci, prevenci a monitoring rizik a informování vrcholového managementu o hrozbě vzniku krizové situace či případném nebezpečí. Jedná se především o sledování cash-flow, stanovení limitu pro výše oběţných aktiv (pracovního kapitálu). Úkolem finančního oddělení je včasně rozpoznat hrozící nebezpečí a spolu s top managementem přijmout preventivní opatření. Veškerá rizika spojená s poklesem prodejů a konkurencí v rámci činnosti Bohemia Travel System sleduje marketingové oddělení. Do kompetencí oddělení spadá statistické sledování pohybu zákazníků, jejich odezvy, monitoring referencí a doporučení na Internetu, sledování aktivit konkurence. O případných rizikách marketingové oddělení informuje vrcholový management a spolu s ním pak přijímá opatření ke sníţení pravděpodobnosti vzniku krize.

39

Tabulka 7. Rozdělení činností managementu rizik ve společnosti Bohemia Travel System

Úsek Finanční

Marketingový

Druhy rizik

Činnost a úkoly

Nástroje

Monitoring, identifikace a prevence

Budgeting, finanční

vzniku finančních rizik. Propočet

plánování, finanční

dopadů rizik na příjmy firmy

analýza, kalkulace

Trţní a personální

Sledování míry spokojeností

Analýza prodejů.

rizika

zákazníků, monitoring aktivit

Analýza příspěvků a

konkurence. Identifikace rizik

referencí, zpětná

spojených s konkurencí,

vazba od klientů,

nespokojeností zákazníků a

monitoring cen a

poptávkou. Včasné upozorňování

nabídky konkurence

Finanční rizika

top managementu na nebezpečí vzniku krizové situace Oddělení sluţeb

Personální rizika

Sledování míry spokojenosti

Přímá komunikace

(průvodci a řidiče)

(nespokojenost

zákazníků. Získání zpětné vazby.

se zákazníky a

zákazníků

Sledování kvality poskytovaných

partnerské hotely

s kvalitou obsluhy

sluţeb

a sluţeb) Vrcholový management (generální, komerční a výkonný ředitelé)

Všechna závaţná rizika

Sběr informací od jednotlivých oddělení firmy. Analýza rizik, prognózování vývoje, strategické rozhodování, poradenství, konzultace s experty. Dohled nad činnosti jednotlivých oddělení v oblastí risk-managementu

Moderní manaţerské přístupy, tvorba scénářů, konzultace s experty, odborníky a zaměstnanci firmy

Zdroj: interní dokumenty společnosti Bohemia Travel System, vlastní zpracování a překlad

Jak plyne z předchozích odstavců, hlavním orgánem řízení rizik v celé organizace je její top management. Výkonný a komerční ředitel spolu s majitelem diskutují a spolu přijímají antikrizové rozhodnutí. Při tom otázky identifikace rizik jsou zcela na starosti oddělení marketingu a financí, kdy oddělení financí odpovídá za finanční rizika a oddělení marketingu (spolu s oddělením sluţeb) za ostatní rizika (personální, trţní atd.). Efektivnost jejich práce s rizikem je důleţitým kritériem výkonnosti celého oddělení a je oceňováno kaţdý rok zpětnou vazbou. Na první pohled se zda, ţe proces řízení rizik ve společnosti Bohemia Travel System je jednoduchým. Nicméně zde existují určité úskalí. Zaměstnanci oddělení marketingu a financí jsou zvyklé na rutinní, obvyklou a kaţdodenní práci a ne vţdy rozumí důleţitosti řízení a sledování rizik v běţné praxe. Druhým problémem je to, ţe zaměstnanci

40

často neumí včasně všimnout existující nesoulady či problémy. Proto systém pravidelného reportingu a kontroly ze strany managementu má mimořádný vyznám. Nyní bych chtěla více říct o efektivnosti managementu rizik ve společnosti Bohemia Travel System. Na první pohled se zdá, ţe existující systém není dost transparentní a srozumitelný. Nicméně s ním jsou dobře seznámeny zaměstnanci oddělení financí a marketingu, pro něţ existující nástroje poskytují dostatečný prostor pro monitoring okolí a prevence vzniku krizových situací. Problém spočívá spíše v nedostatečné pozornosti ze strany řadových zaměstnanců. Top management a ředitelé oddělení financí a marketingu musí neustálé upozorňovat pracovníky na plnění úkolů risk-managementu. V případě sledované firmy se jedná o pravidelné vyplnění formuláře, jeţ je zachycen v tabulce 6. Celkem bych hodnotila existující systém jako dostatečné efektivní. V současné době společnost má jasný přehled o vnějších a vnitřních rizikách, jejich příčinách, původu, rozsahu a moţných dopadů na činnost firmy. Problém spočívá v těţké ovlivnitelnosti vnějších rizikových faktorů jako přísná vízová politika a sníţení turistické atraktivity ČR. Co se tyká nedostatků existujícího systému riskmanagementu, tak podlé mého názoru chybí formalizace a standardizace dokumentace, spojené s managementem rizik. Také si myslím, ţe pro strategické účely je nutně sledovat rizika všech oddělení a poboček Travel System komplexně. Podobný záměr zřejmě potřebuje implementaci a aplikaci moderních informačních řešení pro firmy.

4.4 Návrhy a doporučení V této části práce formuluji návrhy a doporučení, které by měly pomoci společnosti Bohemia Travel System zdokonalit existující systém risk-managementu a zároveň překonat existující rizika a problémy. Tyto návrhy tykají se různých činností v rámci organizace, jejich uplatnění a realizace zřejmě vyţaduje řídicí a koordinační úsilí ze strany jako vrcholového managementu, tak i zaměstnanců. Nejvíce ostrým problémem v současné činnosti společnosti Bohemia Travel System je komplikace procesu vyřízení víz pro kazašské zákazníky. Existující kvóta ve výši 20 ţádostí za 1 pracovní den ne vţdy odpovídá trendům poptávky. Z tohoto důvodu společnost utrácí výraznou část svých klientů. Bohuţel v tomto směru existuje velmi malý prostor pro přijetí opatření. Jako vhodné řešení bych nabídnula lobování vlastních zájmů v ministerstvu zahraničních věcí ČR prostřednictvím kolaborace s jinými cestovními kanceláří, pracující s ČR a Kazachstánem. Výsledkem můţe být kolektivní stíţnost podporována majitelé českých hotelů, lázeňských středisek či dokonce městskými orgány správy v Karlových Varech či Mariánských lázních. Komplikace vízových procedur je negativním jevem, přímo 41

ovlivňujícím turistickou atraktivitu České republiky. Proto je nutně maximálně přesvědčit státní orgány o existující situace a její důsledcích. Zavést systém monitoringu spokojenosti zákazníků. V práci jsem zmiňovala o rostoucí míře nespokojeností zákazníků, coţ je významným rizikovým faktorem pro budoucnost firmy. Při tom zatím neexistuje efektivní mechanizmu zpětné vazby a průzkumu spokojenosti zákazníků. Zřejmě bych proto doporučila vytvořit dotazník pro klienty společnosti a ţádat o jeho vyplnění po poskytnutí sluţeb. Také bych zavedla na webových stránkách zvláštní servis pro vyřízení stíţností a odpovědí na dotazy. Existující systém monitoringu referencí a doporučení bych zdokonalila pravidelným reportingem (například jednou týdně) vrcholovému managementu. Průzkum spokojenosti zákazníku má mimořádný vyznám v podmínkách rostoucí konkurence a je proto nutně věnovat mu zvláštní pozornost. Zavést přísnější kontrolu za dodrţením plnění smluv a uzavírat smlouvy s hotely na dobu jednoho roku. Z práce plyne, ţe jednou z příčin nespokojenosti zákazníků je nízká kvalita ubytování a neodpovídající ceně úroveň obsluhy. Silné postavení společnosti Travel System v incomingovém cestovním ruchu ČR poskytuje větší silu při jednáních s hotely. Proto si myslím, ţe má smysl uzavírat kratší smlouvy, aby partnerské hotely měly větší motivace pro poskytování co nejlepších sluţeb pro zákazníky Travel System. Provádět politiku diverzifikace činnosti. Politika centralizace turistických operací, podle mého názoru, je velmi citlivá na působení vnějších faktorů. Rostoucí rozsah činností vedl k zaloţení incomingové agentury ve Francií. Nyní v podmínkách komplikace vízových záleţitostí má smysl zaměřit se na Polsko. Získání turistické polského víza je velice jednoduché, při tom Polsko je součástí Schengenské zóny. Jiným směrem diverzifikace je rozšíření klientské bází. Momentálně společnost Travel System pracuje se střední a VIP klientelou. Z mého pohledu, má smysl přilákat i nízkopříjmový segment spotřebitelů. Díky rozvoji diskontních aerolinek a přítomnosti velkého počtu hostelů v Evropě to se dá udělat relativně snadno. Práce s cizí finanční zdroje. Ve své přací jsem zmiňovala, ţe pro zajištění stability cash-flow společnost disponuje rezervou ve výši 15 % od celkové sumy oběţných aktiv. Z mého pohledu lepší alternativou bude pouţití dostupné uvěrové linky u jiné z českých bank. Mezi hlavní výhody financování cizími zdroje patří: -

Moţnost rychlého přístupu k relativně značným peněţním prostředkům bank;

-

Větší flexibilita, bereme tolik, kolik potřebujeme;

-

Moţnost dosahování lepších ukazatelů rentability vlastního kapitálu;

-

Moţnost ušetřit na daních, protoţe splacení úroků a jistiny se započítává do nákladů společnosti. 42

Existující finanční politiku lze charakterizovat jako konzervativní, pouţití cizích zdrojů z mého pohledu vede k větší hospodárností a finanční disciplíně a dovoluje efektivněji pracovat s vlastními finančními prostředky popřípadě je investovat do rozšíření činnosti firmy. Provozování vlastního hotelu. Vybudování vlastního hotelu či nákup jiţ existujícího ubytovacího zařízení dovolí jak sníţit závislost na partnerech, tak i zaručit jistotu dostupnosti potřebného počtu ubytovacích kapacit v období vysoké návštěvnosti. Navíc existence vlastního hotelu poskytuje silnou výhodu oproti konkurence, Je nutně vzít v úvahu i případné zvýšení sumy aktiv společnosti při pozitivním cenovém trendu na trhu nemovitostí v ČR. Aplikace výšeuvedených doporučení můţe výrazně nivelovat vznik krizových situací ve firmě a značně posílit její postavení na trhu. Chápu, ţe realizace těchto opatření klade dodatečné nároky na finance, čas a personál. Ovšem z dlouhodobého hlediska jejich uplatnění zřejmě má smysl.

43

Závěr V rámci své bakalářské práce jsem zkoumala metody řízení rizik ve společnosti Bohemia Travel System, jeţ je součástí holdingu Travel System. Na začátku práce jsem stanovila několik cílů, tykajících se jak identifikaci rizikových faktorů v činnosti Bohemia Travel System, tak i formulaci konkrétních rizik, kterým je společnost vystavená včetně analýzy existujících přístupu k prevenci, identifikaci a nivelaci rizik. Z provedené analýzy vyplývá, ţe na činnost společností Bohemia Travel System velký vliv májí rizikové faktory vnější povahy, mezi které lze zařádit rostoucí náročnost vízových procedur, rostoucí cenovou hladinu a vysokou kriminalitu. V důsledku působení těchto faktorů společnost je vystavená riziku poklesu turistické atraktivity ČR, coţ přímo ohroţuje existenci celého holdingu, jelikoţ Česká republika je hlavním zaměřením Travel System. Nicméně v Bohemia Travel System, jako v kaţdé jiné firmě, existuje i řada vnitřních rizikových faktorů, které přímo ohroţují prosperitu a budoucnost společnosti. Z práci vyplývá, ţe klíčovým rizikovým faktorem vnitřní povahy je v faktor personálu, coţ je typické pro kaţdý podnik působící v oboru cestovního ruchu. Mezi další důleţitý rizikový faktor lze zařadit nenadějnost partnerských hotelů a z toho plynoucí nespokojenost klientů. Ve své práci, kromě definovaní rizikových faktorů, působících na činnost společnosti Bohemia Travel System jsem udělala analýzu i současných rizik, kterým je vystavená společnost. Jimi jsou především zpřísnění vízové politiky ČR a rostoucí konkurence. Hlavním konkurentem Bohemia Travel System v současné době se společnost Švejk Tour, která má zcela jinou strategii a chová se velice proaktivně. Pro lepší pochopení existujících rizik, jsem pouţila metodu expertního odhadu, coţ velice pomohlo provést adekvátní hodnocení existujících rizik z hlediska pravděpodobnosti jejich výskytu a závaţnosti dopadu na činnost podniku. V rámci praktické části své práce jsem také podrobně popásla a analyzovala existující systém risk-managementu ve společnosti Bohemia Travel System. Jak je vidět z analýzy, tento systém je zaloţen převáţně na metodě expertního odhadu, ovšem obsahuje i rysy administrativní kultury společnosti Bohemia Travel System. Existující systém povaţují za dostatečný, ovšem chybí jednotný, konsolidovaný informační systém risk-managementu pro celý holding Travel System.

44

V poslední kapitole práce jsem zaměřila se na vytvoření návrhů a doporučení pro zdokonalení systému risk-managementu ve společnosti Bohemia Travel System. Navrţená opatření by měla podpořit metodický přístup k řízení rizika a tím přispět ke sníţení pravděpodobnosti i míry nebezpečnosti jejich projevů ve zkoumaném podniku. Společnost Bohemia Travel System je vystavená zcela standartním rizikům, typickým pro obor cestovního ruchu. Nicméně existující byznys model holdingu Travel System je velice citlivý na vývoj právní a ekonomické konjunktury uvnitř ČR. Jak je vidět z teoretické častí, společnost Travel System pouţívá Prahu jako hlavní hub pro odbavování turistů do jiných evropských destinaci. Komplikace vízové politiky v současné době ohroţuje prosperitu firmy na jednom z klíčových trhů – Kazachstánu. Podlé mého názoru podnik musí soustředit se na geografickou diverzifikaci svých činností, coţ pravděpodobně bude vyţadovat i decentralizace organizační struktury celého holdingu. Tato decentralizace, podlé mého názoru, můţe zvýšit flexibilitu celé firmy. Nicméně je naprosto nezbytné provádět konsolidaci a integraci existujících přístupů k řízení rizik. Doporučovala bych vytvořit dobrý software „šitý na míru“ a plně odpovídající činnosti podniku a její specifikům. Doufám, ţe moje bakalářská práce můţe přispět jak ke zdokonalení poznatků z oboru managementu rizik, tak i pomoci lepé pochopit to, jak tento management probíhá v praxi. Osobně si myslím, ţe tato práce mi pomohla lepé pochopit firemní procesy hodlingu Travel System, ve kterém v současné době pracují. Doufám, ţe i moje závěry a návrhy v nejbliţším budoucnu najdou své uplatnění v činnosti firmy.

45

Seznam použité literatury 1. Jegorova, S. a Kostina, N. Metody izmerenija predprinimatěľskogo riska. 2012. Dostupný z: http://pskgu.ru/projects/pgu/storage/wt/wt13/wt13_40.pdf; 2. Chuďakov, Alexej. Těorija strachovanija. Moskva: Statut, 2010. ISBN 978-58354-0619-7; 3. Lukasevič, Igor. Finansovyj Menedžment. Moskva: Exmo, 2010. ISBN: 978-5699-38636-9; 4. Pelich, Sergej a kol. Organizacija predprinimatělskoj dějatěĺnosti. Moskva: Mart, 2003. ISBN: 5-241-00094-1; 5. Tichý, Milík. Ovládání rizika: Analýza a management. Praha: C.H.Beck, 2006. ISBN 80-7179-415-5; 6. Weissova, K. Diplomová práce Řízení podnikatelského rizika. Univerzita Pardubice, 2006.

Elektronické zdroje: http://www.euro-touch.com/kompany/ http://www.travelsystem.ru/info/about/ http://www.pragueexpress.cz/component/content/article/998.html?joscclean=1&comment_id=1531 http://neoline.travel/region/msk/about/ http://www.interfax.ru/tourism/tourisminf.asp?sec=1466&id=234625 http://ekonomika.eurozpravy.cz/ceska-republika/23082-nejvice-turistu-do-cr-jezdi-znemecka-ruska-a-z-velke-britanie/ http://www.irucz.ru/cz/zpravy/1-/106000000000-kazachstan/000-/106000615000-astanahlavni-mesto/104-neuvedeno/23898-k-vysledkum-cesko-kazasskeho-fora/ http://www.kurzy.cz/kurzy-men/grafy/nr/CZK-RUB/od-3.4.2008/ http://www.sustainabletourismonline.com/awms/Upload/HOMEPAGE/AICST_Risk_manage ment.pdf http://svejk-tour.ru/onas1.html

46

47