DE PIRA AMIDE E VAN MASL LOW VRAAG V GT OM M UIT TBREI IDING G ur: - (1 okto ober 2010)) Auteu rs vinden, dat ze vold Veel w werkende Nederlande N doende gele egenheid he ebben tot zelfve erwerkelijkiing, voldoen nde gelege enheid hebb ben om hun n talenten tot t volle blo oei te laten komen. Da aarmee heb bben ze de top van de e piramide van v Maslow w bereikt. Laat L dan n nu die crises s maar kom men? Of kunnen en wiillen we nog g meer? Vo oorbij Maslo ow, op een z zesde niveau, op het niveau n van z zingeving, valt nog ge enoeg te grroeien. Nattuurlijk valt d dit niveau strikt genom men niet bin nnen de pirramide. Maar Maslow is te belang grijk om nu u gewoon af a te serverren. Op initiatief van het Financ cieele Dagblad en Acad demia Aem mstel is een onderzoek k opgez zet, gerichtt op het in kaart k breng gen van zin ngevingsasp pecten van werk: hoe belangrijk is werrk als zinge evende facttor en wat z zijn de facttoren die he et aspect ving verste erken dan wel w verzwak kken? Eén van v de stelllingen uit het h onderzo oek: 'Ik zingev wil we erken voor een organisatie die mijn m waarde en deelt'.De e uitkomst van het onderrzoek maak kt duidelijk,, dat er niet alleen wo ordt gewerk ktvoor geld, maar ook k vanwe ege immateriële waarrden. Werknemers verrwachten die immaterriële waarde en ook van h hun organisatie. Uit he et onderzoe ek dringt zic ch de concllusies op, dat d de Nederrlandse sam menleving de d piramide e van Maslo ow, die nog g steeds de basis vorm mt voor veel b beschouwin ngen over persoonlijke p e ontwikkeling en leide erschap, be egint te overs stijgen. Toen Abraham Maslow M in 1943 1 zijn wereldberoemd geword den 'Hierarc chy of Need ds' ponee erde, onderrscheidde hij h een aanttal menselijjke behoeftten: • • • • •
overleven n, veiligheid d, sociale in nbedding, respect', verwerke elijking van de eigen talenten.
eronderstelling was da at je het ho ogere niet kunt k verwez zenlijken vo oordat in de De ve lagere e noden is voorzien.In n zijn piram mide herken nde Maslow w in wezen alleen a node en die directt betrekking g hebben op o het indiv vidu. Door die d beperkin ng is het model m zo langzamerhand toe aan een update. De D resultate en van het hierboven genoemde e onderrzoek sugge ereren in ie eder geval dat d het tijd d wordt. Wa ant het 'We erk met zin''onderrzoek toontt ons een Nederlandse N e zakelijke gemeensch hap die in ontwikkelingspsy ychologisch h opzicht vrrij geavanceerd is. Ne ederlanders zijn redelijjk e zelfverwe erkelijkers, zo blijkt. goede
Gev vange en in de d top p van de pirramid de? Natuu urlijk is dat mooi. Maa ar hoe nu dan verder? Wat is er nog n voorbijj zelfve erwerkelijking? Is er meer, m of zittten we eige enlijk vastg geklemd in die top van n de piram mide? Waar liggen nu nog n de grotte aspiratie es, wat zijn de bezielende ideeën n die
verde ere groei stimuleren?V Veel mensen weten eig genlijk niet wat er 'voorbij Maslo ow' nog te doe en, te groeien en te beleven b valtt. Nog mooiere en langere vakan nties, nog m meer zwem mbad om he et huis, nog g meer goeroes met hun eigen visie? Het in nspireert nie et meer. We willen geen cons sument zijn. We willen n participeren in onze wereld. We e willen niet voor v niets geleefd g hebben.Wat te e doen valt,, is de zijlijnen van de e piramide eenvo oudig omho oog doortre ekken, waardoor zich in i de wijd open o V een heel nieuw w bereik k aan ambitie en zinge eving opent.
Piramid de van Maslow
Het doortrekken n van de lijn nen symbolliseert de overstijging o van het eigenbelang.. Het unt is het moment m van n transform matie. Maslo ow voorbij. Je inzetten n voor 'De Ander' snijpu of hett 'Grote Ide ee', iets wat je eigenbelang overstijgt. Want zelfverwe erkelijking is i mooi, maar het is toch h in essentie e een op he et zelf betrokken en mogelijk m zelfs zelfzuch htig fenom meen. Willen we als mens m en als geavancee erde samen nleving verd der groeien, dan ligt he et potentiee el in het be ereik voorbij Maslow.
Velen wisten al lan ng, datt het om o zingeviing at. gaa Voor grote groep pen in onze e samenlev ving is dit uiteraard ge een nieuws.. Zo is bijvoo orbeeld voo or het overg grote deel van v de men nsen die in de zorg we erken, het al heel hun le even duidelijk dat in ttoewijding aan a andere en een grote e mate van n zingeving en geluk k te vinden is. Sommig gen zullen zelfs z zeggen dat toewijding aan anderen a vo oor hen de ulttieme zelfve erwerkelijk king is. Maa ar het 'Werk k met zin'-o onderzoek richtte zich h niet op de e zorgsectorr, het richttte zich in den brede op o lezers va an het FD; in i overgrotte meerd derheid me ensen uit de e zakenwerreld en zij d die daar in hun werk veel v mee te e make en hebben. Om bij zo'n n doelgroep p aspecten van voorbiij Maslow aan te treffe en is bemo oedigend vo oor onze samenleving als geheel. Het zal ze eker een ste eun in de rug r zijn voor h hen die me enen dat he et nooit alle een om geld d kan gaan, dat geluk k in zaken wordt w bereik kt door het in harmon nie bijeenbrrengen van materiële en spirituele waarden n, dat duurz zamer onde ernemen nie et alleen ee en wereldse e maar ook k een innerllijke kant heeft. h Het gaat niet alleen om een schonere, minder le eeggebrand de buitenwe ereld, maarr ook en schoner, minder leeggebrand innerlijk. Om O duurzaa am te kunn nen leven met m om ee jezelff in de omgeving waarrin je je bev vindt.Zinge eving is in ons o bedrijfs sleven dus wel w degelijk een thema van belang. Het is s in onze ge eavanceerd de samenleving geen luxe, maar een primaire arbeidsv voorwaarde e. (Zie ook 'Meer dan 2 procent ziekteverzu z uim is voor u uw organisatie niet no odig'.)
Geldt Maslow ook voor organisaties? De piramide van Maslow is natuurlijk gemaakt voor individuen. Het hiervoor geschetste niveau van zingeving past niet echt op organisaties. Maar natuurlijk is ook geprobeerd om Maslow over de behoeften van organisaties te leggen, met weer als belangrijk uitgangspunt, dat voorgaande niveaus ingevuld moeten zijn voordat een volgend niveau bereikt kan worden.De eerste behoefte van een organisatie is natuurlijk overleven; winst blijven maken om de continuïteit te borgen. Dat valt tegenwoordig niet altijd mee. Daarom moeten organisaties veiligheidssystemen inbouwen om de continuïteit te borgen. Er zijn bedrijven, die zonder dit soort systemen werken en waarmee het goed gaat. Vanuit de optiek van risk management echter, is het verstandig om dergelijke systemen wel te hebben. Wanneer deze twee niveaus zijn ingevuld, is er sprake van een organisatie, die 'in control' is.Veel organisaties stoppen dan ook op dit punt. De continuïteit is geregeld en verder wordt er gestreefd naar winstmaximalisatie, meest ten behoeve van het hogere management en de aandeelhouders. Maar wat betekent zo'n organisatie voor haar medewerkers en hun behoeften? Zijn voor hen de niveaus van respect en zelfverwerkelijking nog haalbaar? In feite moet eerst nog de vraag beantwoord worden: is de organisatie veilig als werkomgeving? Voor ontslag tijdens een economische crisis is meestal nog wel begrip. Maar als er honderden mensen ontslagen worden voor winstmaximalisatie, zoals bijvoorbeeld onlangs bij Organon gebeurde, dan voelen de betrokkenen zich onzeker. Daarop hadden ze niet gerekend. Even plat gezegd: voor een paar extra rotcenten voor de aandeelhouders kunnen de materiële en immateriële investeringen in de toekomst van de medewerkers zomaar bij het grof vuil.Dat een dergelijke attitude van organisaties die niet verder komen dan het tweede niveau van Maslow, weinig bijval krijgt van de medewerkers, spreekt voor zich. Loyaliteit van medewerkers is dan zeker niet meer vanzelfsprekend. (Zie ook 'Visie en durf basis voor sociale innovatie'.)
De leefwereld als onderdeel van de organisatie Naar een organisatie kun je op twee manieren kijken. Er is enerzijds een bedrijfsmatige en instrumentele werkelijkheid, die over het algemeen goed zichtbaar is (de eerste twee niveaus van Maslow). En er is daarnaast een menselijke werkelijkheid, die te maken heeft met gevoel en emotie en die over het algemeen minder gemakkelijk in woorden is te vatten. Eigenlijk passen hier de drie volgende niveaus van Maslow: 'sociale inbedding, respect en waardering en de ruimte voor zelfverwerkelijking'.We gebruiken de metafoor van de ijsberg vaak om het onderscheid tussen de bedrijfs- en de leefwereld te verduidelijken, en de invloed die ze op elkaar hebben. Van een ijsberg is slechts een deel te zien, zo'n 80% zit onder water. Een schip dat hiervan niet op de hoogte is, zal vol respect naar dit boven water uitstekende deel kijken, zonder zich te realiseren dat er - terwijl het schip zich nog op slechts honderden meters afstand bevindt - onder water groot gevaar dreigt. Boven water zijn de ondernemingsstrategie en winstperspectieven van een organisatie richtinggevend. Ze bepalen het handelen van aandeelhouders en directie: financiën, organogrammen, rollen en verantwoordelijkheden, opdrachten, systemen en procedures worden in tijden van verandering aangepast aan de nieuwe omstandigheden. Maar onder water speelt zich een heel andere werkelijkheid af. Daar gaat het om mensen, met hun behoefte aan zingeving, harmonie en verbondenheid, hun talenten en drijfveren, maar ook hun kwetsbaarheid, angsten en onzekerheden. Verandering van systemen en structuren zonder oog voor de onzichtbare werkelijkheid onder water, leidt tot zielloos werk, het opvolgen van instructies om systemen draaiend en directies tevreden te houden. (Zie ook 'Cultuur van de angst vervangen door vertrouwen en positivisme'.)Filosoof Harry Kunneman gebruikt in navolging van filosoof Jürgen Habermas het onderscheid tussen
de 'systeemwereld' en de 'leefwereld' om deze twee werkelijkheden - boven en onder water - te omschrijven. De systeemwereld bestaat uit alle systemen die door de mensen ontwikkeld zijn, de instellingen en structuren op gebieden als economie, politiek, onderwijs, wetenschap, overheid, gezondheidszorg, verzorgingsstaat, rechtspraak, enzovoorts. De leefwereld kan worden gezien als het privédomein en de cultuurcomponent van het samenzijn, waarin de mensen met elkaar omgaan en zich verbonden voelen.In het verleden bestond een samenleving bijna geheel uit 'leefwereld', maar in de moderne tijd is een steeds groter deel 'systeemwereld' geworden. Deze systemen beïnvloeden de leefwereld. Terwijl de leefwereld zich richt op terreinen als waarheid, juistheid en echtheid, richt de systeemwereld zich op het bereiken van concrete doelstellingen. Daarbij staan instrumenteel en strategisch handelen voorop.
Passie als cruciale brandstof Beide werelden zijn belangrijk voor het succes van de organisatie, maar beide kunnen ook tot vervormingen leiden. Een overmatig accent op de leefwereld leidt tot gebrek aan doelgerichtheid - 'wat hebben we het toch goed met elkaar' - en bergt het gevaar van groepsdenken zonder oog voor de buitenwereld in zich. Vrijwilligersorganisaties lopen dit risico gemakkelijk. Zij drijven op de passie, inzet en talenten van vele vrijwilligers. Dat is cruciale grondstof voor succes. De wil is er, maar de mensen zijn niet altijd geselecteerd op datgene wat nodig is om de gestelde doelen te bereiken. In zo'n geval is winst te halen uit een meer bedrijfsmatige aanpak, met doelen, taken, competenties, budgetten en opdrachten om de beschikbare gedreven mensen gericht in te zetten. Daartegenover staat het bedrijf waarin mensen als instrumentele productiefactor worden beschouwd, en niet geacht worden zelf passie en inzet te vertonen, waardoor uiteindelijk niemand meer echt invloed kan uitoefenen of zich echt betrokken voelt ('ze doen maar'). Herkenbare voorbeelden zijn er te over: de schandalen van een aantal banken, de bonuscultuur in de top van organisaties, de Noord-Zuidlijn in Amsterdam en het ontslag bij Organon (MSD).Succesvolle organisaties weten de kracht te benutten van zowel de systeem- als de leefwereld. Zij streven ernaar om voor zowel de medewerkers als voor de organisatie zelf het vijfde niveau van Maslow te halen. Wanneer de waarde van beide wordt benut, kan iets moois ontstaan. Hierbij gaat het meer om 'human purpose', ofwel de menselijke, zingevende doelen dan om 'human resources', de inzet van mensen als productiefactor. Wanneer de individuele drijfveren, talenten en passie van mensen, en de energie die dat oplevert, optimaal tot hun recht komen, biedt het systeem de mogelijkheid tot een collectief proces van zingeving. De manager speelt daarin een belangrijke rol als degene die de verbinding tot stand brengt. Zijn belangrijkste opdracht is zowel manager te zijn, gericht op beheersing, controle en resultaat, als leider, gericht op zingeving, essentie en inspiratie: aan de ene kant moet hij het systeem menselijker maken en aan de andere kant mensen beter toerusten om hun plek in het systeem in te nemen.
Keuzes voor de toekomst Voor organisaties lijkt het toekomstperspectief duidelijk. Nu de babyboomers met pensioen gaan, neemt het arbeidspotentieel af. Bedrijven moeten weer vechten om werknemers te krijgen en te behouden. De truc van het afgelopen decennium om dit te realiseren met hoge salarissen en bonussen, is gedoemd te mislukken. Organisaties zullen zelf verder moeten gaan dan niveau 2 van Maslow. Beloning zal meer en meer in natura moeten gebeuren. Door het bieden van respect. Door bij te dragen aan zelfverwerkelijking. Door zingeving serieus te nemen. (Zie ook 'Passie en authenticiteit voor jongeren belangrijker dan geld, exclusiviteit en bezit'.) Het Angelsaksische model zal uitgekotst worden door potentiële werknemers, die meer zaken belangrijk vinden
dan alleen geld verdienen.De medewerker verwacht meer van zijn werkgever en vooral de werkgever zal meer moeten vragen van zijn werknemers dan productief te zijn in de uren die hij wordt ingehuurd. Productiewerk is allang grotendeels verplaatst naar lage-lonen-landen. Terughalen van dat werk is geen optie, tenzij medewerkers genoegen nemen met de beloning uit lage-lonen-landen. Het ziet er nog niet naar uit, dat dit in de nabije toekomst het geval is.Wel zullen organisaties moeten leren om arbeidspotentieel in te kopen zonder dat hiermee direct een zak geld gemoeid is. Welk niveau van Maslow heeft u bereikt? En de organisatie waar u nu werkt? En de organisatie, waar u over 5 jaar wilt werken? Bronnen:Wim Galjee, Nina Lazeron, 'Manager op het kruispunt Strijd tussen systeem- en leefwereld'.In: Het Financieele Dagblad. 27 maart 2010.Peter ten Hoopen, 'Een goede baan moet zin hebben'. In: Het Financieele Dagblad. 8 april 2010.
