Zicht op effecten hervormingen VVT-sector
Financial Consultancy
Interim Finance
Werving & Selectie
Drietal scenario’s......kader en uitgangspunten Specifiek Onderwerp
Ongewijzigd
Optimistisch
Realistisch
Huishoudelijke hulp
In 5 jaar naar 75% krimp, waarvan 20% per 2014 en 20% per 2015
In 5 jaar naar 55% krimp, waarvan 40% per 2015
In 5 jaar naar 75% krimp, waarvan 20% per 2014 en 20% per 2015
Dagbesteding
50% krimp per 2015
50% krimp per 2015
50% krimp per 2015
Begeleiding en verzorging
In 2014 5% krimp en per 2015 naar WMO met 30% extra krimp
In 2014 5% krimp en per 2015 naar WMO met 10% extra krimp. Vanaf 2016 2,5% groei per jaar.
In 2014 5% krimp en per 2015 naar WMO met 20% extra krimp. Vanaf 2016 1% groei per jaar
Verpleging
In 2014 2% krimp. Naar ZvW. Geen gevolgen.
In 2014 2% krimp. Naar ZvW. Vanaf 2015 2,5% groei per jaar.
In 2014 2% krimp. Naar ZvW. Vanaf 2015 1% groei per jaar.
ZZP 1 - 3
In 5 jaar naar nul
In 5 jaar 25% krimp
In 5 jaar 50% krimp
ZZP 4
50% krimp per 2017
25% krimp per 2017
50% krimp per 2017
ZZP 5 >
Stabiel
Stabiel
Stabiel
Personeel
Beweegt 10% mee met de omzet. Gemiddeld 2% per jaar.
Beweegt elk jaar 1:1 mee met de omzet
Beweegt 15% mee in 2014 – 2017. Restant reorganisatie.
Bedrijfskosten
Idem als personeel
Beweegt 2014 - 2015 50% mee met de omzet.
Idem als personeel.
1) 2) 3) 4)
In optimistisch en realistisch scenario wordt verondersteld dat krimp in publieke markt (deels) wordt opgevangen door groei in private markt. Krimp wordt veroorzaakt door een combinatie van minder volume (minder cliënten en minder uren per cliënt) en lagere tarieven. Overgang naar WMO brengt 10% extra reductie met zich mee in verband met hogere uitvoeringskosten Personeel en bedrijfskosten bewegen mee door natuurlijk verloop, afloop contracten, minder inhuur, minder verbruikskosten etc.
Pagina 5 van 19
Ruim 25% minder omzet als beleid wordt doorgezet.
Scenario ongewijzigd beleid 165 155
Bedrijfskosten
145 Miljoen
135 Afschrijving
125
115 Personeel
105 95 85
Opbrengst
75 2014 1
2015 2
2016 3
2017 4
2018 5
Meerjaren perspectief Resultaatontwikkeling 2014 - 2018
Tempo verandering is hoog en impact groot. Verlies loopt zo snel op dat liquiditeit en vermogen binnen 2 jaar kunnen verdampen. Bodem reeds in 2015 in zicht. Dit is nog exclusief eventuele reorganisatieen afvloeiingskosten!
10
Tijdig anticiperen…..
5 Basis
Miljoen
0 -5
-10 -15 -20 -25
-30
…... afwachten is geen optie Pagina 6 van 19
In optimistisch scenario ook sprake van krimp. Zowel qua omzet als resultaat.
Scenario optimistisch 165 155
Bedrijfskosten
145 Miljoen
135
Afschrijving
125 115
Personeel
105 95 85
Opbrengst
75 2014 1
2015 2
2016 3
2017 4
2018 5
Resultaat kan alleen positief blijven wanneer omzetdaling voorkomen kan worden en de organisatie voldoende flexibel is. Dit gaat niet vanzelf en vraagt om (extra) maatregelen.
Meerjaren perspectief Resultaatontwikkeling 2014 - 2018
Tijdig anticiperen…..
6 5
Miljoen
4 3 2
1 Basis
0
…...creëren mindset krimp en tijdig maatregelen nemen Pagina 7 van 19
Minder sterke krimp en 15% flexibiliteit niet voldoende voor positief resultaat.
Scenario realistisch 165 155
Reorganisatie
145 Bedrijfskosten
Miljoen
135 125
Afschrijving
115 105
Door dalende tarieven ook extra druk op interne kostprijs personeel. Wordt bepalende factor voor inzetbaarheid / flexibiliteit.
Personeel
95
85
Opbrengst
75 2014
1
2015
2
2016
3
2017
4
2018
5
Meerjaren perspectief Resultaatontwikkeling 2014 - 2018 6
Maatregelen benodigd om structureel verlies af te wenden. Impact op vermogen en liquiditeit is niettemin groot (in dit scenario 20% reductie).
4
Tijdig anticiperen…..
Miljoen
2 Basis
0 -2
-4 -6
…..om voldoende flexibel te zijn en continuïteit te waarborgen Pagina 8 van 19
Exploitatie: flexibiliteit personeel Kan het personeel meebewegen met de verwachte vraag naar producten? Hoe flexibel is het directe personeel? Ontwikkeling fte's per product 1.700
Aantal fte
1.600
Inleen
1.500 1.400
1.300
Flexibel (min-max, bepaald)
1.200
Vast -/- verloop
1.100
Benodigd
1.000 2014 1
2015 2
2016 3
2017 4
2018 5
Meerjaren perspectief
Margeontwikkeling per product 77
76
Euro
75
Niet alleen kijken of de capaciteit (fte’s per deskundigheidsniveau, aard dienstverband etc.) mee kan bewegen met de verwachte vraagontwikkeling per product. Naast volumedruk ook tariefdruk. Risico aanwezig dat tarieven onder de integrale kostprijs gaan komen. Derhalve ook kijken naar margeontwikkeling per product. Alleen wanneer beide aspecten op orde zijn, kan rendabel worden gewerkt.
74 73
Gemiddeld tarief
72
Gemiddelde kostprijs
71 70 69 1 2014
2 2015
3 2016
4 2017
5 2018
Meerjaren perspectief
Bovenstaande ontwikkeling niet alleen per product, maar ook in onderlinge samenhang (totale productportefeuille) beoordelen. Het gaat ook om flexibiliteit tussen producten.
Pagina 12 van 19
Exploitatie: flexibiliteit vastgoed Het matchen van vraag en aanbod wordt cruciaal. Enerzijds vanuit risicobeheersing om leegstand te voorkomen, maar anderzijds zijn er ook kansen. Aantal bedden
Flexibiliteit vastgoed 700 650 600 550 500 450 400 350 300 250 2014 1
2015 2
2016 2017 3 4 Meerjaren perspectief
2018 5
Bedden eigendom (vastgoedplan)
Bedden huur (looptijd < 1 jaar)
Bedden huur (looptijd > 1 jaar)
Vraag naar bedden
Ontwikkeling vraag naar bedden 700 650
Aantal bedden
600 550 500 450
Privaat
400
Publiek
350 300 250 1 2014
2 2015
3 4 2016 2017 Meerjaren perspectief
5 2018
De centrale vraag: hoe ontwikkelt zich de vraag naar huisvesting en wat is de impact van het verdwijnen van ZZP 1-4? Kan dit worden opgevangen vanuit de private markt, is substitutie naar verpleegbedden mogelijk en hoe flexibel is de vastgoedportefeuille? Aangezien leegstand niet meer wordt vergoed, kan dit een behoordelijke impact hebben op het resultaat en vermogen (afwaarderingen, impairment). Het beeld over de toekomst is divers. Uit de financiële zorgthermometer (HEAD) blijkt dat 53% van de instellingen verwacht dat een deel van de contracten moet worden opengebroken. Ook komt naar voren dat 68% van de VVT instellingen van plan is om intramurale eenheden om te zetten naar zelfstandige extramurale eenheden. Onderzoek van ANBO laat zien dat er ook kansen zijn: 90% van de senioren is bereid te verhuizen naar een ‘seniorenwoning’. Niettemin verwacht ING leegstand (themavisie). Marktconformiteit van het aanbod zal hierbij een belangrijke rol spelen.
Pagina 13 van 19
Exploitatie: flexibiliteit overhead Flexibilisering en ingrijpen overhead noodzakelijk om concurrerend te kunnen werken. Door dalende volumes en tariefdruk wordt overhead niet meer gedekt.
Dekkingsbijdrage vs overhead 37
Miljoen
35
Overhead (aanname: ongewijzigd beleid) Dekkingsbijdrage (aanname: 23% van de omzet)
33 31 29 27
25 2014 1
2015 2
2016 3
2017 4
Meerjaren perspectief
2018 5
Overhead drukt ook zwaar op interne kostprijs. Overhead moet meebewegen om resultaat te handhaven en dekkend (tarief vs integrale kostprijs) te kunnen werken.
Pagina 14 van 19
Voldoende liquiditeit? • •
Onvoldoende liquiditeit is directe bedreiging voor continuïteit organisatie. Liquide middelen In geval ongewijzigd beleid verdampt liquiditeit binnen twee jaar. Actiz impactanalyse bevestigt dit beeld: “Vanaf 2013 forse afname gemiddelde liquiditeit door verwachte exploitatieverliezen en afvloeiingskosten. Betalen salarissen vanaf 2016 Uitgangspunt: gelijkblijvend werkkapitaal en investeringsniveau. mogelijk knelpunt”. De impact verschilt uiteraard per onderneming (maatwerk). Niettemin cruciaal om het onderwerp liquiditeit te betrekken in het scenario-denken. Juist in deze fase. Liquiditeit bepaalt namelijk de manoeuvreerruimte van de organisatie. Het is van directe invloed op de hoeveelheid tijd en mogelijkheden die de organisatie heeft om te anticiperen. 60
40
Miljoen
20 -
Ongewijzigd
(20)
Optimistisch
(40)
Realistisch
(60) (80)
Basis
2014
2015
2016
2017
2018
Meerjaren perspectief
• • •
Pagina 15 van 19
