Zicht op communicatiestijlen In dit hoofdstuk maak je kennis met vijf communicatiestijlen. Deze vijf stijlen zijn oorspronkelijk bekend geworden als vijf conflictstijlen, want zoals ik al eerder aangaf worden in lastige praktijksituaties – zoals bij een conflict – de verschillen in de communicatie het meest zichtbaar. In dergelijke situaties krijg je dus ook sneller zicht op je eigen sterke en zwakke kanten in de communicatie. Daar zullen we dit hoofdstuk met name voor gebruiken: verdiepen van het inzicht in je sterke en zwakke punten in de communicatie. De communicatiestijlen gaan over je gedrag, dus wat anderen je zien doen. Het gaat niet over je intenties, over hoe je je van binnen voelt, of over welke overwegingen ten grondslag liggen aan je doen en laten. Gedrag is hoe je handelt en dit handelen heeft bepaalde effecten op de mensen in je omgeving. Bekeken vanuit de zes ontwikkelingsniveaus zijn we in dit hoofdstuk dus bezig op het gedrags- en omgevingsniveau.
mentaal
omgeving
gedrag zingeving
emotioneel
fysiek
Figuur: Het gedrags- en omgevingsniveau De verschillende communicatiestijlen hebben elk een ander effect op de omgeving. De één is niet beter dan de ander. Waar het om gaat, is dat je van tevoren bepaalt welk effect je wilt bereiken en dat je vervolgens gedrag inzet waarmee je dit effect ook daadwerkelijk bereikt. Voordat ik verder inga op de vijf verschillende stijlen en het effectief inzetten van de communicatiestijlen in de praktijk, raad ik je aan om eerst opdracht 2.1 te maken. Als je de toelichting op de stijlen eerst leest, is de kans groot dat je de test gekleurd gaat invullen.
1. Twee dimensies binnen communicatie Mensen reageren heel verschillend op miscommunicatie. In eenzelfde situatie wordt de één boos en gaat op zijn strepen staan, de ander trekt zich terug in zijn schulp en een derde voelt zich vooral verdrietig, omdat 'de sfeer nu verpest is'. Binnen communicatie kunnen twee dimensies worden onderscheiden: de mate waarin je gericht bent op de inhoud van de communicatie, oftewel de zakelijke resultaten, de Kwaliteit in de formule E = K x A; en de mate waarin je gericht bent op de onderlinge relatie, oftewel de werksfeer, de Acceptatie uit E = K x A. Voor een effectieve communicatie zijn beide van belang. Communiceren met ziel en zakelijkheid combineert beide dimensies: communiceren met aandacht voor de persoonlijke en inhoudelijke aspecten. Communicatie die alleen gericht is op de inhoud van de samenwerking loopt op de langere termijn ernstig het risico dat kleine, onuitgesproken irritaties zich gaan opstapelen. Doordat de werksfeer vertroebelt, zullen de inhoudelijke resultaten steeds moeizamer tot stand komen. Overigens zullen mensen die gewend zijn aan een dergelijke samenwerking in eerste instantie ontkennen dat er iets mis zou zijn met de onderlinge communicatie. Ze zijn eerder geneigd om nog harder te gaan werken aan de zakelijke resultaten en zijn zich niet bewust van de mogelijkheden die het praten over persoonlijke aspecten kan bieden. Aan de andere kant zal communicatie die alleen gericht is op de onderlinge relatie het risico lopen op oeverloos gepraat over de manier van communiceren, en de gevoelens die er bij de verschillende personen spelen. Dit kan ten koste gaan van de productiviteit en resultaatgerichtheid. De mensen die hechten aan een dergelijke communicatie zullen in veel gevallen niet zo veel problemen hebben met het wat achterblijven van de resultaten. Ze zijn tevreden over het feit dat er zo'n open en persoonlijke werksfeer is, de resultaten komen dan vanzelf wel. Andere mensen in de organisatie moeten in een dergelijke situatie vaak de grenzen en normen ten aanzien van de verwachte resultaten stellen. Binnen de theorie van de vijf communicatiestijlen worden de twee communicatiedimensies ook wel anders omschreven: de mate waarin je gericht bent op je eigen doelen en belangen; en de mate waarin je gericht bent op de doelen en belangen van de ander.
De twee dimensies in de communicatie kunnen als volgt in een assenstelsel worden weergegeven:
+ Zorg voor eigen doelen/ belangen -
Zorg voor (relatie met) anderen
+
Figuur: De twee dimensies binnen communicatie
2. De vijf communicatiestijlen Op basis van de hiervoor genoemde twee dimensies worden de vijf communicatiestijlen onderscheiden: forceren is vooral gericht op de inhoudelijke resultaten en de eigen doelen/belangen, en weinig op de relationele aspecten; toegeven is daarentegen met name gericht op de zorg voor de ander en de onderlinge betrekkingen, en weinig op het realiseren van de eigen doelstellingen en belangen; ontlopen investeert noch in de relatie noch in de inhoudelijke resultaten; open onderhandelen gaat zowel voor een maximaal inhoudelijk resultaat als voor een maximale investering in de onderlinge relatie; compromis zoeken kiest het midden tussen ontlopen en open onderhandelen.
+
Zorg voor eigen doelen/ belangen
–
open onderhandelen
Forceren
compromis zoeken
ontlopen
–
Toegeven
Zorg voor (relatie met) anderen
+
Figuur: De vijf communicatiestijlen Geen van de stijlen is beter dan de andere. Welke stijl effectief is, hangt af van de situatie. Iemand die succesvol is in de communicatie kan flexibel switchen tussen de verschillende stijlen. In de praktijk blijken we onze voorkeursstijlen te hebben ontwikkeld: in bepaalde aspecten zijn we goed, in andere kunnen we ons ontwikkelen. In dit boek nodig ik je voortdurend uit om ook je niet-voorkeursstijlen te ontwikkelen. Dan zul je straks minder op je automatische piloot reageren in lastige situaties. Je kunt bewust kiezen welk gedrag je inzet en zo word je effectiever in het omgaan met misverstanden en belangentegenstellingen. In de volgende paragrafen geef ik een korte omschrijving van de vijf communicatiestijlen en de situaties waarin de betreffende stijl met name effectief is. Daarnaast benoem ik per stijl welke persoonlijke kwaliteiten je in huis hebt als dit je favoriete communicatie is en waar je ontwikkelpunten liggen.
Forceren De forceerder probeert de eigen doelen en belangen door te drukken ten koste van de doelen en belangen van de ander. Je richt je energie op winnen en niet op het in stand houden van een goede relatie met de ander. Voorbeelden van forceergedrag zijn: op je strepen staan, de mening van de ander overschreeuwen of expliciet inzetten van macht(smisbruik). Forceren is een effectieve communicatiestijl als: er sprake is van een noodsituatie; de ander niet gemotiveerd is om samen te werken;
je de ander incompetent acht; je het doet voor het algemeen belang. Persoonlijke kwaliteiten Resultaatgericht Assertief Scheiden van zakelijke en persoonlijke kwesties Ontwikkelpunten Aandacht voor persoonlijke kwesties Omgaan met gevoelens
Toegeven Bij deze communicatiestijl ben je er volledig op gericht om de onderlinge relatie goed te houden, ook al gaat dat ten koste van je eigen belang. Je doet alles om de lieve vrede te bewaren. Voorbeelden van toegeefgedrag zijn: de vriendschappelijke verhoudingen benadrukken, onderlinge verschillen versluieren, het uiten van negatieve emoties vermijden. Toegeven is een effectieve communicatiestijl als: je weet dat je ongelijk hebt; je 'sociaal krediet' wilt opbouwen; het voor de ander belangrijker is dan voor jou; een voortzetting van het conflict schadelijk voor je wordt. Persoonlijke kwaliteiten Sensitiviteit/invoelingsvermogen Ruimte geven aan anderen Aardig/vriendelijk Ontwikkelpunten Assertiviteit Daadkracht
Ontlopen Bij deze stijl vermijd je de confrontatie. Daarmee investeer je noch in de relatie, noch in het realiseren van je doelstellingen. Je richt je energie op het voorkomen van een openlijk gesprek. Voorbeelden van ontloopgedrag zijn: eroverheen praten, er een grapje over maken of het beperken van de onderlinge communicatie. Ontlopen is een effectieve communicatiestijl als: het onderwerp onbelangrijk is; anderen het probleem effectiever kunnen oplossen; een afkoelperiode gewenst is; je geen enkele kans hebt om je doelen te realiseren.
Persoonlijke kwaliteiten Rust en geduld Tactisch Relativeringsvermogen Ontwikkelpunten Lef om de confrontatie aan te gaan Je duidelijk uitspreken
Open onderhandelen Je hebt oog voor je eigen doelen en belangen én je hebt zorg voor de relatie met de ander. Wanneer jullie wensen en belangen tegenstrijdig lijken te zijn investeer je in de relatie om samen tot creatieve, nieuwe oplossingen te komen. Voorbeelden van open onderhandelen zijn: open en direct communiceren over zakelijke en gevoelsmatige aspecten van de samenwerking, het ophelderen van misverstanden, samen analyseren van de onderliggende oorzaken van het conflict. Open onderhandelen is een effectieve communicatiestijl als: de belangen van beide partijen te groot zijn om een compromis te sluiten; het een zeer complex probleem betreft; er voldoende tijd, geld en energie beschikbaar is; beide partijen gemotiveerd zijn om de relatie te verbeteren. Persoonlijke kwaliteiten Zakelijk en persoonlijk Open en direct communiceren Feedback geven en ontvangen Ontwikkelpunten Bewust kiezen hoeveel tijd en energie je ergens in stopt Loslaten of negeren
Compromis zoeken Bij het zoeken naar een compromis ga je op zoek naar 'de gulden middenweg'. Je gaat ervan uit dat de maximale oplossing wordt gevonden als beide partijen water bij de wijn doen. Beider belangen worden hierdoor deels wel en deels niet gerealiseerd. Voorbeelden van compromis zoeken zijn: elkaar halverwege treffen, kijken wat eerlijk is, iets door midden delen. Compromis zoeken is een effectieve communicatiestijl als: je doelen slechts matig belangrijk zijn; een tijdelijke overbruggingsafspraak gewenst is; onder tijdsdruk een eerlijke oplossing bereikt moet worden; alternatief wanneer andere communicatiestijlen niet werken.
Persoonlijke kwaliteiten Concessies kunnen doen Efficiënt Redelijk/evenwichtig Ontwikkelpunten Creatief denken Onderhandelen
3. De communicatiestijlen in de praktijk Een manager heeft een beoordelingsgesprek met een van zijn medewerkers. De medewerker heeft het afgelopen jaar geworsteld met een aantal nieuwe taken in zijn functieprofiel. Daar heeft de medewerker veel tijd en energie in gestoken; wat de manager betreft is de medewerker echter nog niet voldoende competent op twee belangrijke taken in zijn functieprofiel. Qua salaris stelt de manager daarom een kleine verhoging voor, als symbolische waardering voor de gedane inspanningen. Tot verbazing van de manager vindt de medewerker dat hij recht heeft op een stevige salarisverhoging gezien de verzwaring van zijn functie en de tijd en energie die hij hierin heeft gestoken. De manager heeft nu de keuze hoe hij dit meningsverschil gaat aanpakken: Forceren De manager maakt nogmaals duidelijk dat het competentieniveau op twee essentiële punten nog onvoldoende is. Hij illustreert dit aan de hand van concrete praktijkvoorbeelden, en geeft aan wat er nodig is om een grote salarisverhoging toe te kunnen kennen. Op deze manier is de manager helder over zijn keuze, de medewerker weet inhoudelijk waar hij aan toe is. Als de medewerker echter gevoelig is voor erkenning, is de kans groot dat hij zich niet gezien voelt op de door hem gedane inspanningen. Met een kater gaat hij weer aan het werk. Toegeven De manager begrijpt het standpunt van de medewerker. Bovendien heeft hij gezien hoeveel tijd en energie hij in de vernieuwing van zijn functie heeft gestoken. Hij kan zich voorstellen dat de medewerker hier zichtbaar voor beloond wil worden door de organisatie. Om de medewerker te motiveren in zijn groei en ontwikkeling honoreert hij zijn salariswens. Door deze aanpak zal de medewerker zeker weer extra energie en motivatie voelen om aan de slag te gaan. Hij wordt nu echter wel betaald voor een competentieniveau dat hij nog niet heeft. Dit kan inhoudelijk nog flink wat problemen gaan geven. Ontlopen De manager voelt aan dat dit punt gevoelig ligt bij de medewerker en besluit wat bezinningstijd in te bouwen. Hij benoemt de verschillen en stelt voor hier over een week over door te praten, eventueel met een personeelsfunctionaris erbij. Zo wordt op dat moment het salaris niet vastgesteld (= de inhoud van het meningsverschil) en wordt de
onderlinge relatie niet beter of slechter. In de tussenliggende week kunnen beide partijen de argumenten en gevoelens op zich laten inwerken en hier nog eens met anderen over praten. Open onderhandelen De manager neemt uitgebreid de tijd om door te vragen op de mening van de medewerker: waarom precies vindt hij dat hij recht heeft op deze grote salarisverhoging? Op welke aannames en welke feiten is dit gebaseerd? Welke gevoelens en behoeften van de medewerker spelen hierbij een rol? Vervolgens vraagt de manager begrip voor zijn visie op de salarisverhoging. De medewerker krijgt de gelegenheid om hierop door te vragen. Zo zal er vanuit wederzijds respect en begrip gezocht worden naar een oplossing gebaseerd op objectieve criteria. Er wordt bijvoorbeeld concreet beschreven welke competenties de medewerker tot welk niveau moet ontwikkelen om de door hem gewenste salarisverhoging te realiseren en welke ondersteuning hij hierbij krijgt van de organisatie. Zo voelt de medewerker zich gezien en gesteund in zijn ontwikkeling (verbetering van de relatie) en wordt er inhoudelijk toegewerkt naar een resultaat waarover beiden maximaal tevreden zijn (grote salarissprong en voldoende competentieniveau). Compromis zoeken In dit geval kiest de manager voor de middenweg: het nieuwe salaris wordt het gemiddelde van de door beide voorgestelde salarissen. Zo zijn ze er snel uit. Beide partijen hebben nu financieel water bij de wijn gedaan en zullen gematigd (on)tevreden zijn. Inhoudelijk zijn de verschillen niet uitgepraat, deze blijven nu als het ware onder tafel. Daarnaast is het de vraag in hoeverre de medewerker zich gezien en gesteund voelt door zijn manager.
4. Persoonlijke ontwikkeling met behulp van de vijf communicatiestijlen Het test van de communicatiestijlen (opdracht 1.2) geeft je inzicht in je persoonlijke communicatiestijl. Je ziet welke stijlen je al flink ontwikkeld hebt en welke stijlen je weinig inzet. De stijl(en) die je nog weinig inzet vertegenwoordigen je groeimogelijkheden; ik noem ze je ontwikkelstijlen. Wanneer je groeit in het inzetten van deze stijlen zal je communicatie effectiever worden. Je kunt dan immers kiezen uit meerdere gedragsscenario's. In de beschrijvingen van de vijf communicatiestijlen vind je aanwijzingen om je verder te ontwikkelen. Stel, je scoort hoog op forceren en open onderhandelen en relatief laag op de stijl ontlopen. Je kwaliteiten liggen dan op het gebied van resultaatgerichtheid, assertiviteit, zakelijk én persoonlijk, open en direct feeback geven. Deze kwaliteiten vind je onder de persoonlijke kwaliteiten van de stijlen forceren en open onderhandelen, maar ook onder de ontwikkelkwaliteiten van de stijl ontlopen. Vaak zie je dat je ontwikkelstijl complementair is aan je favoriete stijl(en). Zo kun je voor je persoonlijkeontwikkelpunten kijken bij de kwaliteiten van je ontwikkelstijl of bij de ontwikkelkwaliteiten van je favoriete stijl(en). In het voorbeeld wijst de ontwikkelstijl ontlopen naar de te ontwikkelen kwaliteiten rust, geduld, tact en relativeringsvermogen (omdat ontlopen je ontwikkelstijl is, zijn de kwaliteiten die bij deze stijl horen je ontwikkelkwaliteiten). De ontwikkelpunten van je favoriete stijl wijzen onder andere naar loslaten en negeren, ontlopen dus. De ontwikkelpunten van forceren
geven nog een nieuwe invalshoek: aandacht voor persoonlijke kwesties en omgaan met gevoelens. Samenvattend komen we in dit voorbeeld op twee clusters aan ontwikkelpunten : loslaten en geduld; aandacht voor de persoon en zijn gevoelens. Afhankelijk van je persoonlijke inkleuring zul je deze clusters waarschijnlijk net iets anders benoemen. Het gaat erom dat je je persoonlijkeontwikkelpunten samenvat op een manier waarin jij je herkent. Daarnaast is het aan te raden om bewust te kiezen welk(e) ontwikkelpunt(en) voor jou op dit moment aan de orde is (zijn) om mee aan de slag te gaan. De hier genoemde twee punten houden ieder op zich nogal wat in. Pak je ze beide tegelijk aan of richt je je voorlopig op één van beide? Het klinkt soms heel ijverig en gedreven om een hele lijst aan ontwikkelpunten voor jezelf te formuleren, maar in de praktijk is zo'n lijst zo diffuus dat je door de bomen het bos niet meer ziet. Eén wezenlijk ontwikkelpunt geeft een heldere focus en maakt dat je gericht bezig kunt zijn met je persoonlijke ontwikkeling.
