VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY
FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV FINANCÍ FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF FINANCES
ZHODNOCENÍ ROZŠÍŘENÍ PORTFOLIA SLUŽEB U KONKRÉTNÍHO PODNIKATELSKÉHO SUBJEKTU EVALUATION OF BROADENING SERVICE PORTFOLIO OF PARTICULAR ENTREPRENEURIAL
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE BACHELOR’S THESIS
AUTOR PRÁCE
LUKÁŠ KOREČEK
AUTHOR
VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR
BRNO 2012
Ing. JOSEF POLÁK
Tato verze bakalářské práce je zkrácená (dle Směrnice děkanky č. 1/2010). Neobsahuje identifikaci subjektu, u kterého byla bakalářská práce zpracována (dále jen „dotčený subjekt“) a dále informace, které jsou dle rozhodnutí dotčeného subjektu jeho obchodním tajemstvím či utajovanými informacemi.
Abstrakt Tato bakalářská práce se zaměřuje na zhodnocení rozšíření portfolia služeb u rok fungujícího podnikatelského subjektu v oblasti prodeje RC modelů (modelů na dálková ovládání). Představuje vypracovaný rozvoj podnikatelského záměru na základě výsledků SWOT analýzy, finančního plánu, analýzy konkurence, analýzy zákazníků a analýzy marketingového mixu. Výsledkem této práce je na základě těchto analýz formulovat doporučení ve formě nejvhodnějšího návrhu projektu pro realizaci.
Klíčová slova Podnikatelský plán, podnikatel, podnikání, SWOT analýza, finanční plán, RC modely.
Summary This bachelor thesis aims to evaluate the extension of service portfolio at one year functioning entity focused on sales of RC models (Radio controlled models). Thesis represents a developed business plan based on results of the SWOT analysis, financial planning, competition analysis customer analysis and analysis of the marketing mix. The result of this work is based on these analyzes to formulate recommendations in the form most suitable design for the project implementation. Result of the this work is to express and formulate recommendations in the form of the most suitable design for the project implementation.
Keywords Business plan, business, SWOT analysis, financial plan, RC models.
Bibliografická citace práce Koreček L.; Rozšíření portfolia služeb u konkrétního podnikatelského subjektu. Brno: Vysoké učení technické, Fakulta podnikatelská, 2012. 55 s. Vedoucí bakalářské práce Ing. Josef Polák
Čestné prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem ve své práci neporušil autorská práva (ve smyslu Zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Brně dne 21. 05. 2012
……………………… Podpis
Poděkování Tímto bych chtěl poděkovat vedoucímu bakalářské práce Ing. Josefu Polákovi za jeho cenné rady, které mně velice pomohly při tvorbě této bakalářské práce. Dále bych chtěl poděkovat své rodině, která mně svou podporou pomohla po celou dobu studia.
8
9
Úvod Utajeno.
10
1
Vymezení problému a cíle bakalářské práce
Cílem mé bakalářské práce je zhodnocení rozšíření portfolia služeb u konkrétního podnikatelského subjektu. Mezi dílčí cíle patří:
zpracování teoretických předpokladů bakalářské práce,
představení současného stavu podnikatelského subjektu,
zhodnocení rozšíření podnikatelského záměru o otevření kamenné prodejny v Brně, nebo o zvýšení počtu předvánočních stánkových prodejen,
provedení analýz,
celkové zhodnocení možností rozšíření podnikatelského záměru a vyvození závěrů. Pro hodnocení pomocí analýz budu využívat SWOT analýzu, analýzy
marketingového mixu, podrobný finanční plán, analýzu konkurence a zákazníků. Dále sestavím podnikatelský plán, ve kterém výsledky z těchto analýz budu zmiňovat.
11
2
Teoretická východiska pro zpracování bakalářské práce
V teoretické části bakalářské práce se nejprve zabývám definováním základních pojmů, jako jsou podnikání a podnik. Podrobněji popisuji problematiku sestavení kvalitního podnikatelského plánu, který je důležitý při začátku i při rozvoji. Vymezuji také marketingový mix 4P, jak je v současnosti známý podle McCarthyho (1960) a nezapomínám ani na SWOT analýzu, kterou poté v praktické části budu také využívat.
2.1
Podnikatel, podnikání a podnik
Podnikatel je dle obchodního zákoníku (Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, ze dne 5.11.1991): osoba zapsaná v obchodním rejstříku, osoba, která podniká na základě živnostenského oprávnění, osoba, která podniká na základě jiného než živnostenského oprávnění podle zvláštních předpisů, osoba, která provozuje zemědělskou výrobu a je zapsána do evidence podle zvláštního předpisu. Může jím být fyzická nebo právnická osoba, tuzemská nebo zahraniční, tak jak je definováno v §2 odst. 2 Obchodního zákoníku. Podnikáním se dle obchodního zákoníku rozumí činnost, prováděná podnikatelem soustavě, samostatně, vlastním jménem, na vlastní odpovědnost a za účelem dosažení zisku. Samostatná činnost spočívá v tom, že určitá právnická nebo fyzická osoba samostatně rozhoduje o těchto faktorech (Definice podnikání, 2009) :
jaké statky nebo služby bude na trhu poskytovat,
jakým způsobem a kde bude své produkty vytvářet,
s kým bude spolupracovat,
jakým způsobem bude provoz financován,
jaká bude právní forma podnikání,
jakým způsobem se budou tvořit ceny,
jakého zisku se má dosahovat.
12
Podnik lze definovat dle Synka (1996) jako funkčně a právně samostatný podnikatelský subjekt, sestávající z hmotných, osobních i nehmotných složek. Činnost podniku spočívá v uspokojování potřeb jiných subjektů a jeho cílem je dosahování zisku.
2.2
Podnikatelský plán
Na základě studia různých zdrojů (např.: Kislingerová, 2008; Koráb, 2007; Souček, 2005)
jsem
se
setkal
s různým
vymezením
pojmů
„podnikatelský
plán“
a „podnikatelský záměr“. Ve své bakalářské práci budu tyto termíny považovat za synonyma. Někteří autoři považují podnikatelský záměr za širší než podnikatelský plán. Například Souček (2005) definuje termín podnikatelský plán jako celofiremní dokument, charakterizující komplexně všechny oblasti podniku a jejich žádoucí vývoj. Podnikatelský záměr je podle Součka (2005) tvořen v souvislosti s realizací určitého investičního projektu, resp. souboru těchto projektů. Kislingerová (2008) uvádí, že při prvním kontaktu s investorem zasílá podnikatel pouze krátký podnikatelský záměr, poté co je přijat, podnikatel postupně informace doplňuje a předkládá podrobný podnikatelský plán. Komplexně, dle mého názoru, definuje podnikatelský záměr Koráb (2007). Podle něj je tento dokument písemný materiál zpracovaný podnikatelem, který nám popisuje hlavní vnitřní i vnější faktory související se založením a fungováním podniku. Slouží jako základ pro plánování a rozvoj podniku, ale také jako externí plán pro případ financování investic cizím kapitálem. Při tvorbě plánu je třeba přesvědčit poskytovatele kapitálu o výhodnosti projektu. Samozřejmě se nejedná pouze o něj, ale jak dále popisuje Koráb (2007), existuje více zainteresovaných osob, jako například majitelé, manažeři, investoři atd., které je nutné do plánu také zahrnout a zohlednit.
2.2.1 Zásady pro zpracování podnikatelského plánu Při zpracování podnikatelského plánu je nutné respektovat obecně platné zásady. Jejich smyslem není tvůrce plánu nějakým způsobem omezovat. Jde o to, že externí subjekt může mít s velkou pravděpodobností k dispozici plány konkurenčních podniků, které se
13
také budou snažit zapůsobit a získat finanční prostředky. Proto by měl podnikatelský plán být (Srpová, Řehoř 2010):
Inovativní. Podnikatel musí prokázat, že přináší unikátní přidanou hodnotu pro zákazníka, že jeho výrobek nebo služba bude uspokojovat potřeby zákazníků lépe než dosud a také lépe než jeho konkurence.
Srozumitelný a uváženě stručný. Je vhodné se vyjadřovat jednoduše, neprezentovat mnoho myšlenek v jedné větě, přídavná jména vybírat opatrně (není třeba s jejich počtem plýtvat). Myšlenky nebo závěry obsažené v plánu se uvádí stručně, ale nikdy ne na úkor vynechání podstatních faktů.
Logický a přehledný. Myšlenky a skutečnosti uvedené v plánu na sebe musí navazovat. Musí být podloženy fakty, tvrzení obsažená v plánu si nesmí odporovat. Je vhodné také pro přehlednost sestavit tabulku a uvést čísla. Bez nich podnikatelský plán nemůže dostatečně informovat o všech faktech.
Pravdivý a reálný. Pravdivost uváděných údajů a reálnost predikovaného vývoje by měla být samozřejmostí. Zveličování důležitosti svého projektu je spíše na škodu.
Respektující rizika. V podnikatelském plánu jde hlavně o budoucnost. Řadě podnikatelů dělá problém se dobře orientovat v současné chaotické realitě a předvídat budoucí je ještě obtížnější. Respektování rizika, identifikace rizik, případně návrh na opatření na jejich eliminaci nebo zmírnění zvyšuje důvěryhodnost podnikatelského plánu.
2.2.2 Struktura podnikatelského plánu V současné době neexistuje závazná právní úprava, která by určovala strukturu podnikatelského plánu. Uvedu tedy pouze orientační strukturu podle Srpové a Řehoře (2010). Skládá se z těchto částí:
Shrnutí Na začátku se uvádí, pro koho je podnikatelský plán určen. Shrnutí nesmí být chápáno jako úvod, ale jako zhuštěná informace o tom, co je na následujících stránkách podrobněji popsáno. Tato část by ve čtenářích měla vzbudit zvědavost a zájem přečíst
14
i zbytek plánu. Rozsah shrnutí závisí na charakteru záměrů obsažených v plánu a na výši potřebného kapitálu. Velice důležité je shrnout důležité informace poutavým způsobem na malý počet stran (Srpová, Řehoř, 2010).
Popis podnikatelského záměru Podnikatelský záměr může být úspěšný pouze ve chvíli, jestli je náš produkt přínosný pro zákazníka a je lepší než ten, který je nabízený konkurencí. V této době se novému podniku rozhodně nestačí jen vyrovnat ostatním, konkurenčním, podnikům. Pro úspěch je nutné být lepší, než konkurenti. V kapitole popis podnikatelského záměru je nutné zdůraznit, jaký prospěch plyne z nabídky pro zákazníky a proč by měli zákazníci nakupovat právě od určitého podnikatelského subjektu a ne od konkurence. Uvádí se hlavní výhody oproti konkurenci a zmiňují se stávající možnosti zákazníků při uspokojování jejich potřeb a jaké nové možnosti přinese náš výrobek nebo služba. Zdůrazňuje se, proč právě konkrétní subjekt, a proč právě nyní přichází s tímto výrobkem, službou či s tímto řešením. To samozřejmě souvisí s tím, že podnikatel zná své zákazníky a ví, na které trhy se chce orientovat a zná svou konkurenci. Měl by umět prokázat, že trh je dostatečně velký a má potenciál dále růst. Dále se definují jednotlivé projektové kroky k dosažení cílů. Často si zakladatelé firem mylně myslí, že jejich nápad nemá konkurenci. To se stává jen výjimečně. Je sice možné, že neexistují konkurenční výrobky se stejným technickým řešením anebo se stejným funkčním principem, zpravidla však existují konkurenční nabídky, které řeší stejné problémy nebo uspokojují stejné potřeby zákazníků, ale jiným způsobem (Srpová, Řehoř, 2010).
Popis produktu (výrobky, služby nebo řešení) Popis se nejdříve začíná produktem, který bude zajišťovat největší část obratu a až poté se zmiňují ostatní produkty programu. Je dobré se zmínit o všech podstatných technických funkcích, ale není nutné, zabývat se technologickými podrobnostmi. Často se totiž stává, že čtenáři tohoto dokumentu nejsou specialisti na obor, na který se podnikatelský subjekt specializuje. Srpová a Řehoř (2010, str. 61) uvádějí přesný postup popisu produktu takto. „Pro přehledné znázornění konkurenceschopnosti našeho produktu ve srovnání s konkurencí je možné použít matici, ve které se proti sobě postaví výkonové parametry
15
a cena našeho a konkurenčního produktu. Tyto parametry mají zásadní vliv na rozhodnutí zákazníka o koupi. Do řádků uvedeme vlastní a konkurenční produkty, do sloupců parametry a ceny. Údaje o konkurenčních produktech lze získat z katalogů, prospektů, veletrhů, výstav, od přátel v jiných podnicích apod. K dokreslení správné představy o produktu použijeme barevné prospekty, výkresy, diagramy, schémata nebo fotografie, které dáme do přílohy.“
Okolí podniku V okolí podniku podnikatelský subjekt čekají příležitosti i hrozby. Musí tedy dobře znát okolí, aby mohl využít příležitosti a eliminovat hrozby. K analýze makrookolí se může využít například SWOT analýza, kterou podrobněji popíši v následující částí bakalářské práce. Mezi nejvýznamnější faktory mikrookolí patří zákazníci a konkurence. Je tedy třeba provést jejich analýzy. Cílem analýzy zákazníků je ukázat, že podnikatelský subjekt má vymezeny tržní segmenty a je mu znám okruh cílových zákazníků, kterým bude nabízet produkty. Předpokladem pro optimální výběr těchto cílových segmentů je znalost potřeb a požadavků budoucích zákazníků. Úkolem analýzy je odhadnout činitele budoucího vývoje poptávky. Poté, co se stanoví množství potencionálních zákazníků v jednotlivých segmentech, je nutné odhadnout roční růst neboli odhadnout průměrný počet nákupů na jednoho zákazníka (Srpová, Řehoř, 2010). Provedená analýza by se měla zabývat těmito okruhy (Struck, 1992): Které produkty budou poskytovány kterým zákazníkům. Kde budou produkty poskytovány, zohlednění geografického hlediska. Jaký okruh zákazníků může být v dané oblasti získán a na jaké zákazníky se tak blíže zaměřit. Jaké motivy přimějí zákazníka ke koupi (jedná se především o faktory určující poptávku). Jaké má zákazník nákupní zvyklosti (tzn., v jakých časových intervalech nakupuje, jaké jsou zvyklosti v rodině atd.).
16
Cílem analýzy konkurence je prozkoumat konkurenční poměry a vliv na možnosti odbytu vlastního výrobku. Je nutné zohlednit silné a slabé stránky konkurence, postupy zavedené konkurencí aj. Pomocí manažerské metody poznání konkurence (bench markingu) se zjistí nejen pozice konkurentů na trhu, ale také vlastní pozice a přednosti oproti konkurenci. Ze začátku je důležité zmapovat všechny konkurenty. Podrobně však zatím jen ty, kteří vůči nám stojí v přímém konkurenčním vztahu. Hodnotí se u nich odbytové cesty, objemy produkce, kvalitu servisu, image produktů, dodací lhůty aj. (Struck, 1992). Informace o konkurenci je vhodné vyhodnotit ve formě matice, kde se uvádí naše přednosti a slabiny a na jejich základě se pak stanoví konkurenční postavení našeho podniku. Informace se získávají z různých zdrojů. Například z prospektů, informačních brožurek, letáků, z tisku, z internetu, ze zkušeností jiných osob, které zakoupily konkurenční výrobky aj. Vždy je ale velice důležité, aby si podnikatelský subjekt všechny informace důkladně ověřil, aby se vyhnul případným spekulacím o jejich pravdivosti. Může se totiž stát, že nás bude chtít konkurence záměrně zmást a rozšíří nepravdivé informace, nárazově sníží ceny, zesílí reklamu apod. (Srpová, Řehoř 2010).
Informace o podniku V této kapitole se uvádí, kdo bude podnikatelský záměr realizovat. Na začátku zpravidla bývá krátká informace o dosavadní existenci podniku, kde je uvedeno datum založení podnikatelského subjektu, sídlo, majitelé atd. U podniků s historií se uvádí například, jestli došlo k podstatným změnám po dobu existence, jakých úspěchů podnik v minulosti dosáhl, účetní rozvahu, výsledovku, ukazatele finanční analýzy a stručné hodnocení minulého konkurenčního postavení podniku. Všechny informace je třeba mít ověřené a to minimálně za tři roky zpět. Toto by mělo stačit k tomu, aby si čtenář udělal věrohodný obraz o historii podniku. Dále je vhodné definovat strategii podnikatelského subjektu. To jsou dlouhodobé cíle a cesty k jejich dosažení. Formulace cílů by měly být stručné a měly by být vyjádřeny slovně i číselně. Kromě cílů je třeba stručně objasnit způsob, jakým bude strategie dosažena a zdroje, které jsou k dispozici (Srpová, Řehoř, 2010).
17
Klíčové osobnosti Dle Vebera (2005) je velký důraz při posuzování podnikatelského plánu kladen na charakteristiku důležitých osob v podniku. V mém podnikatelském plánu tuto část nebudu uvádět, jelikož k hodnocení klíčových osobností nemám dostatek dat.
Marketingový plán Tato část podnikatelského plánu je také velice důležitá. Z marketingového plánu se investor dozvídá o distribučních cestách výrobků, propagování a oceňování nebo o odhadech objemu produkce výrobků nebo služeb, ze kterých se poté dají odvodit rentability podniku. Potencionální investoři často tuto část považují za rozhodující při posuzování úspěšnosti podnikatelského záměru (Duchoň, 1994). Srpová a Řehoř (2010, str. 63) upozorňují na situaci, se kterou se musí vyrovnávat téměř každý zakladatel podnikatelského subjektu. „Marketing bychom neměli zužovat pouze na reklamu nebo jiné aktivity, které mají za úkol získat kupujícího zákazníka. Marketing bychom měli chápat spíše jako nástroj, který nám v tržním prostředí pomáhá řešit situaci, kdy se nadbytek konkurentů na straně nabídky uchází o přízeň nedostatečného množství zákazníků.“ Dále uvádějí, že podnik nemůže být úspěšně řízen, pokud nemá jasně stanovené marketingové cíle. Proto je nutné v podnikatelském plánu zdůraznit, jaké jsou cíle v oblasti marketingu. Doporučují uvést odpovědi na tyto otázky (Srpová a Řehoř, 2010, str. 63): Jaké bude naše postavení na trhu, o který usilujeme? Např. podnik nabízející své produkty v tržní nice, vedoucí aktér v malém tržním segmentu, vedoucí podnik národního trhu. O jaké obraty a podíly na trhu budeme usilovat v příštích letech? Které růstové cíle sledujeme?
Finanční plán Hlavním cílem podnikání je, aby se prostředky investované do podnikání vrátily a zbylo ještě něco navíc ve formě zisku na další podnikatelský rozvoj či jiné účely. Každý podnikatelský záměr musí mít svůj finanční podklad. Mělo by být vysvětleno, že jsou podnikatelské myšlenky z finančního hlediska realizovatelné a přinesou uspokojivou
18
míru výnosu. Tato část podnikatelského plánu má téměř rozhodující význam. Uvádí se zde odhady budoucnosti podniku ve formě finančního záměru. Rovněž by měly být vyčísleny finanční výsledky minulých let (jsou-li k dispozici) a tyto výsledky by měly vysvětlit a podpořit budoucí podnikatelské záměry. Podle Srpové a Řehoře (2010) se rozlišuje finanční plán pro podniky, které vedou účetnictví v plném rozsahu a pro podniky, které vedou daňovou evidenci. Dle daňového zákona (Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů, ze dne 20.11.1992) nezapadám do subjektu, který musí vést účetnictví, jelikož nepřesahuji obrat 15 mil. Kč ročně a nejsem ani zapsaný v obchodním rejstříku. Přiblížím tedy pouze druhou variantu, kterou jsou podnikatelé, kteří vedou daňovou evidenci. Pro podnikatele, kteří místo účetnictví vedou tzv. daňovou evidenci, by bylo značně komplikované kvůli podnikatelskému plánu sestavovat všechny výkazy, jako jsou výkaz zisků a ztrát (výsledovka), rozvaha a přehled o peněžních tocích (cash flow). Pro účely sestavení finančních záměrů by měla postačit tabulka 1, uvedená v přílohách. Přehled příjmů a výdajů, jejíž položky, které představují větší procento z celkového objemu výdajů či příjmů, by měly být dále rozdělovány na podrobnější části. (Tento vzor není nějakou normou pro sestavení finančních výkazů. Např. při žádostech o úvěr mohou mít bankovní ústavy své vlastní vzory). Výše uvedená struktura podnikatelského záměru je poměrně podrobná, v praxi je možné podle konkrétního projektu některé body spojit či úplně vypustit tak, aby výsledek co nejvíce odpovídal požadavku kvalitní analýzy daného projektu (Průvodce podnikatelským plánem, 2011).
Časový harmonogram (projektový plán) Představuje jakýsi harmonogram aktivit spojených s podnikatelskou činností. Jedná se o aktivity související s přípravnou fází, o aktivity spojené se samotnou realizací podnikatelského plánu a o aktivity plánované v budoucnosti (Srpová, Řehoř 2010).
Přílohy Zde se uvádí např. výpisy z obchodního rejstříku, živnostenského rejstříku, životopisy klíčových osobností podniku, fotografie, resp. výkresy produktů, výsledky průzkumů
19
trhů, výsledky propagačních akcí, zprávy a články z novin a časopisů o produktu na trhu, technologické schéma výroby, výkazy zisků a ztráty, rozvahy a peněžní toky za uplynulé období, reference významných osobností, důležité smlouvy, získané certifikáty aj. (Veber, 2005).
2.3
SWOT analýza
Pomocí SWOT se analyzují silné a slabé stránky podniku (Košťan, 2002). Díky tomu se komplexně vyhodnocuje fungování podniku a hledají se problémy nebo nové možnosti růstu. Je součástí strategického (dlouhodobého) plánování společnosti.
Obr. 1: SWOT analýza (gymnaziumbc.cz [online], 2010)
SWOT je zkratkou pro anglická slova: • strengths – silné stránky, • weakness – slabé stránky, • opportunities – příležitosti, • threats – hrozby.
20
Silné stránky jsou vnitřní podmínky v podniku, díky kterým dokáže podnik překonat protivníka v konkurenčním boji. Příkladem předností může být geografická poloha, dostatek kapitálu, know-how podniku atd. Naopak
mezi
slabé
stránky
patří
ty
podmínky,
které
přispívají
k nedostatečnému tržnímu podílu. Mezi ně můžeme zařadit těžkopádnou organizační strukturu, nevhodnou podnikovou kulturu a jiné nedostatky firem. Tržní příležitosti jsou podmínky prostředí, které využívá podnik ke svému užitku – zvýšení výstupů. Lze mezi nimi nalézt integraci podniku do mezinárodních organizací, přijetí Eura nebo jiné pozitivní okolnosti. Protipólem jsou hrozby definované jako současné nebo budoucí podmínky, které negativním způsobem ovlivňují výstupy organizace, např. krize bankovního sektoru, nedostatek kvalifikovaných sil aj.
2.4
Analýza marketingového mixu
Marketingový mix 4P je metoda stanovení produktové strategie a produktového portfolia. V současné době je znám marketingový mix podle McCarthyho (1960), který navázal na názory Niela Bordena (1953). Podle nich se marketingový mix podniku (resp. produktu) skládá ze čtyř složek - 4P (Marketingový mix 4P, 2011): product (produkt) – produkt a jeho vlastnosti z hlediska zákazníka – kvalita,
spolehlivost, značka, design, záruka, servis a další služby apod., price (cena) – cena produktu a celková cenová politika podniku, place (distribuční cesty) – způsoby distribuce produktu od jeho výrobce ke
konečnému zákazníkovi, promotion (propagace) – způsoby propagace produktu.
Na obrázku 2 jsou uvedeny jednotlivé faktory ovlivňující 4P marketingového mixu.
21
Obr. 2: Marketingový mix 4P (Marketingový mix 4P [online], 2011)
22
Seznam použitých zdrojů BORDEN, N. H.; Projev prezidenta AMA. 1953. Definice podnikání [online]. 2009 [cit. 2011-11-28]. Dostupné z: http://podnikani-krokza-krokem.webnode.cz/definice-podnikani/. DUCHOŇ, B. Ekonomika a management podniku. Praha : České vysoké učení technické, 1994. 191 s. ISBN 9788001010655. FOTR, J.; SOUČEK, I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2005. 356 s. ISBN 8024709392. Jak napsat podnikatelský plán [online]. 2005 [cit. 2011-11-29]. Dostupné z: http://www.czechinvest.org/data/files/podnikatelsky-plan-48-cz.pdf/. KISLINGEROVÁ, E. Inovace nástrojů ekonomiky a managementu organizací. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2008. 294 s. ISBN 978-80-7179-882-8. KORÁB, V.; PETERKA, J.; REŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán. 1. vyd. Praha : Computer Press, 2007. 216 s. ISBN 9788025116050. KOŠŤAN, P. Firemní strategie: plánování a realizace. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2002, 124 s. ISBN 80-722-6657-8. Marketingový
mix
4P
[online].
2011
[cit.
2011-11-28].
Dostupné
z:
http://managementmania.com/marketingovy-mix-4p. McCARTHY, J. Basic Marketing: A managerial approach, 1960. Pokyn GFŘ č. D-6 k jednotnému postupu při uplatňování některých ustanovení zákona č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů, ve znění pozdějších předpisů. Průvodce podnikatelským plánem [online]. 2011 [cit. 2011-11-26]. Dostupné z: http://www.prokopr.cz/pruvodce-podnikanim/pruvodci-podnikanim/pruvodcepodnikatelskym-planem/.
23
Přehled
návštěvníků
[online].
2012
[cit.
2012-05-03].
Dostupné
z:
Dostupné
z:
https://www.google.com/analytics/web/#report/visitorsoverview/a22891175w48288093p48695457/ Správa
kampaní
[online].
2012
[cit.
2012-05-03].
https://adwords.google.com/cm/CampaignMgmt?__u=6360378881&__c=9894404921# r.ONLINE&app=cm SRPOVÁ, J. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 427 s. ISBN 978-802-4733-395. Statistika
tržeb
[online].
2012
[cit.
2012-04-21].
Dostupné
z:
http://www.webareal.cz/admin2/script.php?svol=4&vol=turnover STRUCK, U. Přesvědčivý podnikatelský plán. Praha. Management Press, 1992. ISBN 808560312. SWOT analýza mikroregionu Horní Stropnice-Hojná Voda [online]. 2010 [cit. 2011-1128]. Dostupné z: http://www.gymnaziumbc.cz/novinky/sWot-analyza-mikroregionuhorni-stropnice-hojna-voda.php/. SYNEK, M. a kolektiv. Manažerská ekonomika. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 1996. 455 s. ISBN 80-7169-211-5. Štatistika
tržieb
[online].
2012
[cit.
2012-04-21].
Dostupné
z:
http://www.rcprofi.sk/admin2/script.php?svol=4&vol=turnover VEBER, J. Podnikání malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, 304 s. ISBN 80247-1069-2. Zákon č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty ze dne 1.4.2004 ve znění pozdějších změn, §108. Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce ze dne 21.4.2006 ve znění pozdějších změn, §75.
24
Zákon č. 365/2011 Sb., kterým se mění zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů, a další související zákony ze dne 6. listopadu 2011, §7a. Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník ze dne 5.11.1991 ve znění pozdějších změn, §2. Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmu ze dne 20.11.1992 ve znění pozdějších změn, §7b.
25
Seznamy Seznam tabulek: Tab. 1: Výdaje roku 2011 ....................................................................................... 26 Tab. 2: Příjmy roku 2011........................................................................................ 26 Tab. 3: Zisk roku 2011 .......................................................................................... 29 Tab. 4: SWOT analýza ........................................................................................... 30 Tab. 5: Porovnání projektů z hlediska finančního plánu následujícího roku ............ 39 Tab. 6: Roční příjmy - projekt A............................................................................ 43 Tab. 7: Roční výdaje – projekt A ............................................................................ 45 Tab. 8: Roční příjmy – projekt B ............................................................................ 46 Tab. 9: Roční výdaje – projekt B ............................................................................ 47 Tab. 10: Porovnání ročních zisků projektů .............................................................. 47 Seznam obrázků: Obr. 1: SWOT analýza .......................................................................................... 19 Obr. 2: Marketingový mix 4P ................................................................................. 21 Seznam grafů: Graf 1: Statistika tržeb za rok 2011 v € ................................................................... 27 Graf 2: Statistika tržeb za rok 2011 v Kč ................................................................ 28 Graf 3: Anketa........................................................................................................ 32 Graf 4: Reklamní kampaň....................................................................................... 38 Graf 5: Tržby prvního čtvrtletí roku 2012 v € ......................................................... 43 Seznam příloh Příloha 1: Přehled příjmů a výdajů Příloha 2: Charakteristika návštěvníků SK webu od srpna 2011 do května 2012
26
Přílohy Minulý Letošní Příští Následující rok
rok
rok
rok
Příjmy z podnikání celkem Tržby za prodej zboží Tržby za prodej vl. výrobků a služeb Tržby ostatní Výdaje celkem Nákup materiálu Nákup zboží Soc. a zdrav. pojištění Provozní náklady Nájemné Spotřeba energie Cestovné Ostatní prov. N Odpisy DHM a DNM Nákladové úroky Příjmy – výdaje Odpočitatelné položky Základ daně z příjmu Daň z příjmu Rozdělení Osobní spotřeba zisku
Převod do podnikání
Příloha 1: Přehled příjmů a výdajů (Zdroj: Průvodce podnikatelským plánem [online], 2011).
Utajeno. Příloha 2: Přehled návštěvníků SK webu od srpna 2011 do května 2012 (Zdroj: Google Ad Words [online], 2012).
