ZES VORMEN VAN GEZAG OVER LEIDERSCHAP VAN DE ONDERNEMINGSRAAD
Gezag is in de moderne maatschappelijke verhoudingen steeds minder vanzelfsprekend. Er is sprake van een verschuiving van ‘verkregen gezag’ (op grond van wetgeving of traditie) naar ‘verworven gezag’ (op grond van gebleken kwaliteiten en reputatie). Dat geldt ook voor de ondernemingsraad. Wie zich tegenwoordig kandidaat stelt voor de OR, moet flink aan de bak. Hij of zij kan zich niet meer permitteren om in de beslotenheid van de periodieke OR-‐vergadering zijn zegje te doen en dan weer over te gaan tot de orde van de dag. Vaak wordt OR-‐werk gezien als een professionele bezigheid, waarbij betrokkenen een grote verantwoordelijkheid dragen. Toch is het ook weer niet de bedoeling dat het OR-‐werk de reguliere baan gaat verdringen. Leden van ondernemingsraden klagen nogal eens over een te grote werklast en te weinig faciliteiten. Het is de kunst om prioriteiten te stellen en niet te veel hooi op de vork te nemen. Een gezaghebbende positie helpt hierbij. Waaraan herken je het gezag dat een ondernemingsraad heeft? We onderscheiden zes stadia, die een ondernemingsraad kan doorlopen om zijn gezag te vestigen. Je zou gezag kunnen voorstellen als een trap, met treden die beklommen moeten worden. Maar anders dan bij een gewone trap, kan men hier op elk trede ’instappen’. Je hoeft dus niet onderaan te beginnen. Sterker nog: de
reeds beklommen treden lijken ’steviger’ naarmate men hoger staat. Zo kan, onder aan de ladder, legitiem gezag al een probleem zijn: de bestuurder heeft de neiging de wet aan zijn laars te lappen. Als dat zo is en de OR zou het alleen maar moeten hebben van zijn legitieme bestaansrecht, dan is het moeilijk hogerop deze ladder te komen. Maar staat men eenmaal op de trede van charismatisch
gezag, dan zullen ook juridische argumenten geaccepteerd worden als gezaghebbend. De bestuurder kan nog zo ’de schurft hebben aan al die regeltjes’, omdat het gezag van degene die nu met die regeltjes zwaait voor hem buiten kijf staat, is het makkelijker ze in dit geval te accepteren. Wellicht een wat al te uitzonderlijk voorbeeld, maar het moge duidelijk zijn: wie onder aan de ladder begint en systematisch naar boven wil klimmen, heeft het doorgaans moeilijker dan de OR die al halverwege deze trap zit. En laten we wel wezen, het hoogste stadium van gezag, waarin we de OR zien als (mede) normbepalend, is lang niet voor elke OR weggelegd. Die positie verwerf je als OR ook niet door er bewust naar te streven, denken we. Het is vooral de omgeving die je zo ziet. Want bedenk wel: gezag is niet wat je zelf vindt, maar wat je omgeving je toekent. Wil je weten hoeveel gezag je hebt als OR, dan zul je dat in je omgeving moeten peilen.
DE Z ES T REDEN V AN GEZAG V OOR D E O R
1. Legitiem gezag. Het laagste niveau van gezag dat een OR kan nastreven: omdat de wet het voorschrijft is er een OR. Daarmee is nog niet gegarandeerd dat er ook naar de OR geluisterd wordt. Sterker: een bestuurder die zich op dit argument beroept zal ook sterk de neiging hebben advocaten in te huren om te kijken hoe de invloed van de OR legaal beperkt kan worden. Want hij ziet de OR als obstakel. Voor de achterban van de OR is dit een argument om de schouders bij op te halen: ’Ach, wat heb je aan een OR? Het is toch alleen maar omdat de wet het voorschrijft?’. Een OR doe opereert in een omgeving waar alleen het legitieme gezag geduld wordt, heeft het moeilijk om serieus genomen te worden. OR-‐leden worden meestal niet als zodanig (h)erkend. 2. Formeel gezag. Dit benoemen we zo als OR-‐leden faciliteiten krijgen en ogenschijnlijk met respect worden behandeld, ook buiten de vergadering. De bestuurder vindt het belangrijk OR-‐ leden als persoon te leren kennen en doet het formeel voorkomen dat hij veel waarde hecht aan hun inbreng.
Ook bij de achterban zijn OR-‐leden vaak bekend, „maar wat ze precies doen…”. Een OR met formeel gezag kan zich prettig voelen. Het voelt als een privilege om in de OR te zitten. Er wordt veel tijd besteed aan vergaderen, maar men kan moeilijk benoemen wat het precies oplevert. OR-‐werk kan makkelijk dienen om het werk te ontvluchten. Of om status te claimen. 3. Voorwaardelijk gezag. In dit stadium ziet de omgeving wel voordelen van een OR, maar die moeten dan wel worden waargemaakt. Het gezag van de OR hangt dan af van de mate waarin hij ’nuttig’ is voor de omgeving. Draagt een OR bij aan een groter rendement van de onderneming? Kan de OR voor collega’s de kastanjes uit het vuur halen? Een OR die drijft op voorwaardelijk gezag kan het ook moeilijk krijgen. Want die moet succes laten zien. En dat is niet altijd voor handen. Bestuurders verwachten dat een OR bij moeilijke beslissingen de kant van het management kiest, de achterban verwacht juist dat de OR aan hun kant staat. Zo dreigt er een spagaat, waarbij besluiteloosheid op de
loer ligt. Voorwaardelijk gezag voelt voor een OR niet prettig: de verantwoordelijkheid is te zwaar en men probeert die te ontvluchten. Bijvoorbeeld door niet zelf knopen door te hakken, maar vooral de participatie van betrokken werknemers te bevorderen. De procedure van besluitvorming komt centraal te staan en niet de inhoud. Uiteindelijk kan dat leiden tot afbrokkelend gedrag: de OR levert niet wat er van hem verwacht wordt. 4. Geloofwaardig gezag. Een OR die geloofwaardig gezag heeft, heeft in het verleden krediet opgebouwd. Je zou dus ook kunnen spreken van kredietwaardig gezag. Hij heeft zaken aan de orde gesteld, laten zien dat er niet over hem gelopen kan worden, consistent en integer gehandeld -‐ het is eigenlijk niet in zijn algemeenheid vast te stellen waar de geloofwaardigheid vandaan komt. Feit is dat de OR een gunstig imago heeft opgebouwd. Er wordt geluisterd naar zijn inbreng, hij mag ook wel eens de plank mis slaan. In die situatie wordt ook de OR zijn succes gegund: de bestuurder houdt rekening
met het feit dat de OR zich ook naar zijn achterban moet verantwoorden. De persoonlijke betrekkingen zijn hartelijk, maar wel ter zake. Er worden echte debatten gevoerd in de overlegvergadering. Voor OR-‐leden die in deze situatie verkeren bestaat de mogelijkheid persoonlijk te groeien. Het is zaak de geloofwaardigheid te behouden en dat vraagt om ambitie bij de leden van de OR. Ze moeten zich voortdurend inspannen, maar daar krijgen ze wel respect en wellicht een beter loopbaanperspectief voor terug. 5. Charismatisch gezag. Van charismatisch gezag is sprake als mensen door hun persoonlijkheid een ’natuurlijk gezag’ uitstralen. Een OR die over charismatisch gezag beschikt, bestaat dus uit sterke persoonlijkheden met natuurlijk overwicht. We spreken ook wel van ’informele leiders’: mensen die weliswaar niet formeel in een leidinggevende positie zitten, maar waar, als het er echt op aan komt, wel naar geluisterd wordt. Ook door de bevoegde leider. Idealiter zou een OR dus moeten bestaan uit de informele leiders in de organisatie. Probleem is
echter vaak dat deze mensen zich niet altijd geroepen voelen hun talent (want dat is het) in dienst te stellen van het collectief. Ze zijn vaak uit hetzelfde hout gesneden als de formele leiders. Het loont voor een OR echter wel de moeite om naar dit soort mensen op zoek te gaan en hen aan zich te weten te binden. Ondernemingsraden met charismatische persoonlijkheden (meestal de voorzitter) in hun midden bereiken vaak meer. 6. Normstellend gezag. Als de OR als vanzelfsprekend geraadpleegd wordt en de normen en aandachtspunten die de OR belangrijk vindt als even vanzelfsprekend meegenomen worden in het beleid van de organisatie, spreken we van normstellend gezag. Het is het gezag dat de wetgever (of in bepaalde gevallen de rechter) ten deel valt (of in elk geval idealiter ten deel horen te vallen). De OR gaat dan op in het systeem van leiderschap in de organisatie en speelt zijn rol vanzelfsprekend. Hoewel dit de hoogste trede van gezag is, is er wel ook een valkuil: de OR wordt zo vanzelfsprekend dat hij niet meer opvalt. Men moet
moeite doen om voor de achterban nog als een herkenbare speler gezien te worden. Er is hier sprake van de invloedparadox: invloed is meestal het grootst als hij het minst zichtbaar is. Aan de OR in dit geval de mooie taak om dit te doorbreken. Hans Hautvast
