Zelfroosteren Meer regelmaat en voorspelbaarheid van Teruggeroepen worden op een vrije dag is in de zorg geen onalledaags verschijnsel. Zieke collega’s, een andere of nieuwe zorgvraag of crisissituaties leiden soms tot veranderingen in het dienstrooster. Medewerkers worden hier wellicht niet vrolijk van, maar zullen aan een beroep op hun inzet zo mogelijk tegemoet komen. Wel stelt het de medewerker voor dilemma’s en is het risico van een disbalans tussen werk en privé aanwezig. Hoe gaan zorginstellingen en afdelingen hiermee om en wat is de oplossing voor dit probleem? De nieuwste ontwikkeling op dit gebied heet ‘zelfroosteren’, een uit Zweden overgewaaid fenomeen dat de Nederlandse (zorg)wereld langzaam begint te veroveren.
Jolanda Hamers, redacteur
De basisgedachte is dat werknemers zelf in staat zijn om hun dienstrooster samen te stellen 10
werk en vrije tijd Werkgevers willen graag personeelsleden die flexibel inzetbaar zijn zodat de organisatie of afdeling optimaal kan inspelen op veranderingen in de vraag: meer en langer werkend personeel bij drukte en minder en kortere werkdagen als het rustig is. De wereld van de zorg is hierop geen uitzondering. Bij werknemers daarentegen groeit de behoefte het werk beter in te passen in andere leefgebieden zoals de zorg thuis, kinderen en sport of andere hobby’s. In de huidige tijdsgeest nemen werk-
Zelfroosteren is van toepassing in sectoren waar diensten verdeeld moeten worden, bijvoorbeeld fabrieken, horeca, openbaar vervoer en zorginstellingen. Organisaties of afdelingen waar werknemers iets te kiezen hebben. Het is meegenomen als de bestaande roosters al kenmerken hebben van flexibiliteit en onregelmatigheid. De planningspuzzel voor zelfroosteren moet niet te ingewikkeld zijn. Je moet het doen in groepen met onderling uitwisselbare medewerkers, dus niet
deren van school moeten halen en wanneer ze naar fitness willen. De bezettingseisen en de wensenroosters worden in een computerprogramma aan elkaar gekoppeld. Waar beide roosters niet overeenkomen moeten de verpleegkundigen water bij de wijn doen. Zo simpel kan het dus zijn. Voordelen: waarom overstappen op zelfroosteren? Wat levert zelfroosteren op? Afgelopen najaar deed GGZ Nederland een oproep aan de
Optimale afstemming van vraag en aanbod lijkt met individueel roosteren binnen handbereik met als gevolg: minder overwerk, efficiënter verlopende werkprocessen, betere dienstverlening en een gemotiveerder personeelsbestand nemers niet makkelijk genoegen met de opmerking van de leidinggevende dat weinig rekening kan worden gehouden met individuele wensen en (on) mogelijkheden. Werknemers willen in toenemende mate zeggenschap over hun werktijden. Hoe zorg je ervoor dat de balans tussen werk en privé voor alle werknemers goed geregeld is? Maatwerk en individuele afspraken tussen leidinggevende en medewerker lijken op het eerste oog tijdrovend en niet makkelijk realiseerbaar. Maar er gloort licht aan de horizon en dat licht heet zelfroosteren.
veel verschillende kwalificaties in één team. Hoe gaat zelfroosteren in zijn werk? De basisgedachte is dat werknemers zelf in staat zijn om hun dienstrooster samen te stellen. Als voorbeeld de verpleegafdeling van een ziekenhuis. Het management bepaalt hoeveel verpleegkundigen op welke dagen en uren nodig zijn: de bezettingseisen. Verpleegkundigen maken op hun beurt voor zichzelf een ideale werkplanning: het wensenrooster. Daarbij kunnen ze rekening houden met privé omstandigheden, zoals hoe laat ze de kin-
11
lidinstellingen om deel te nemen aan een pilot zelfroosteren. Als argumenten droeg GGZ Nederland aan: 쐍 efficiëntie neemt toe door een betere personele bezetting; 쐍 mogelijkheid om de personele bezetting flexibel aan te passen aan wijzigende omstandigheden (bijvoorbeeld de wens om arbeidstijden flexibeler te maken vanwege de verruiming van service- of bezoektijden); 쐍 onderscheidende arbeidsvoorwaarde; 쐍 de cliënttevredenheid stijgt door een beter afgestemde
FWG Wetenswaardigheden mei/juni 2009
personele bezetting; 쐍 werknemers hebben meer invloed op de balans tussen werk en privé; 쐍 goed werkgeverschap.
Flexibiliteit is waar het bij zelfroosteren om draait. De hoeveelheid werk kan per dag of periode variëren – ook de behoefte van werknemers om op bepaalde tijdstippen al dan niet te werken varieert. Zelfroosteren maakt het matchen van vraag en aanbod makkelijker. Flexibiliteit ligt ook in het aanpassingsvermogen per planperiode in te spelen op wijzigingen in bezettingseisen van werkgevers en werkverlangens van werknemers. Tweede voordeel van zelfroosteren is de invloed die werknemers krijgen op de eigen werktijden. Het mogelijk maken van individuele verschillen tussen werknemers – ook al ligt de finale zeggenschap bij de werkgever - komt de balans tussen werk en privé ten goede. Dit laatste werkt positief op de werknemerstevredenheid en daaruit voortvloeiend op de sfeer in de organisatie. Volgend pluspunt is zelfroosteren als onderscheidende arbeidsvoorwaarde. De werkgever kan zich ermee op de arbeidsmarkt profileren en tegelijkertijd nieuwe groepen potentiële werknemers binnenhalen; diegenen die meer behoefte hebben aan flexibele werktijden. Ten slotte noemen we de positieve effecten op de productiviteit van de medewerkers en dus op de organisatie als geheel. Optimale afstemming van vraag en aanbod lijkt
met individueel roosteren binnen handbereik met als gevolg: minder overwerk, efficiënter verlopende werkprocessen, betere dienstverlening en een gemotiveerder personeelsbestand. Minder leegloop en een daling van het ziekteverzuim komen daar als toetjes bovenop. Wijzigende arbeidsverhoudingen Maar is het allemaal wel zo rooskleurig en is zelfroosteren de kip met het gouden ei? En in dat geval, waarom werken niet alle (zorg)instellingen – voor wie bovengenoemde pluspunten als muziek in de oren moet klinken – met zelfroosteren? Invoering ervan kost aanpassingen en investeringen en vereist een zorgvuldige procedure. Het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie benoemt in zijn recent verschenen rapport over individueel roosteren een aantal aandachtspunten en risico’s, waarbij weerstand en gewenning de kerntermen zijn.
12
Zelfroosteren is zelforganisatie. Het vraagt een andere manier van denken bij het maken van roosters, waarbij niet het verdelen van diensten over werknemers centraal staat, maar het verdelen van uren. Het collectieve karakter van begin- en eindtijden (en in het verlengde daarvan, dienstlengten) wordt vervangen door een individuele variatie in werktijden. Dit vereist zowel van management als van medewerkers een andere visie op samenwerken, communicatie, aansturing en dergelijke. Weerstand kan bij werknemers optreden, bijvoorbeeld omdat onzekerheid bestaat over de bereidheid van werkgevers om toeslagen te blijven betalen voor werk op onregelmatige tijden. En geeft de werkgever voldoende ruimte bij het bepalen van een minimale en maximale bezettingseis? Evenmin is het een sinecure om minimum- en maximumgrenzen te formuleren voor de vereiste personele bezetting. De lei-
dinggevende moet voor elke planningsperiode goed weten hoeveel mensen wanneer nodig zijn. Essentieel daarbij is dat een zekere marge ontstaat tussen deze eisen; zonder marge blijft er weinig speelruimte voor de medewerkers. Ook zullen zij het door de manager neergelegde beeld moeten herkennen wil er sprake zijn van gemotiveerd zelfroosteren. Draagvlak voor de vastgestelde bezettingseisen is dus een voorwaarde. Ook zal niet iedere werknemer makkelijk kunnen verwoorden wat zijn optimale balans is tussen werk en privé; deze gewenning aan keuzevrijheid kan tevens ontaarden in over-assertief gedrag. Meerdere wegen die naar Rome leiden Voordat een organisatie of afdeling overstapt op zelfroosteren, moet er antwoord zijn op vragen als: hoe gaat het uiteindelijke systeem van zelfroosteren eruit zien, hoe worden de wensen geïnventariseerd, hoe wordt omgegaan met individuele wensen, hoe vindt introductie van het systeem plaats. Kortom: zorgvuldigheid is het sleutelbegrip. Bij de invoering van zelfroosteren is steun en commitment van het (midden) management broodnodig. In termen van leiderschap en zeggenschap krijgen de direct leidinggevenden een andere rol. Daarnaast
heeft het personeel wellicht begeleiding nodig bij individueel roosteren en ontstaat er meer discussies over de invulling ervan. Zoals in termen van motiveren en overtuigen van de vereiste bezettingsgraad. In essentie is de invoering van individueel roosteren een grote verandering die veel vraagt van de betrokken werknemers en managers. Dit verandertraject verdient daarom een stevige verankering in de organisatie, waarbij tijd en middelen worden vrijgemaakt om het een kans van slagen te geven. Onderschat niet het belang van spelregels over de manier waarop de (medewerkers) wensen in lijn worden gebracht met de (werkgevers)eisen. Ook moet helder zijn hoe om wordt gegaan met aanpassingen gedurende de roosterperiode. Onontbeerlijk hierbij is dat alle betrokkenen op eenvoudige wijze inzicht hebben in de wijze waarop wensen en eisen op elkaar aansluiten. Zelfroosteren kan gefaseerd worden ingevoerd: 쐍 per afdeling of organisatieeenheid; 쐍 per selecte groep werknemers; 쐍 op een afdeling met een hoog ziekteverzuim; 쐍 eerst alleen de diensten aanvragen; 쐍 later zelf de persoonlijke
roosters geheel invullen; 쐍 of met afstemming van de openstaande diensten aan de hand van de actuele zorgvraag. Individueel of zelfroosteren betekent niet noodzakelijkerwijs voor iedereen hetzelfde. Voorkeuren over roosters en werktijden verschillen tussen werkgevers en werknemers en tussen werknemers onderling. Hiermee samenhangend is het een misvatting te denken dat zelfroosteren slechts één variant kent. Er bestaan diverse manieren en varianten waarbij de werknemer meer of minder zeggenschap heeft in het invullen van de werkuren. Enkel voorbeelden: onderling van diensten ruilen, intekenen op vaste roosters, wensen opgeven voor individuele roosters of zelf het eigen rooster geheel vaststellen. Dit alles vanzelfsprekend binnen het kader van het werkaanbod. De werkgever kan ‘diensten’ plannen waarna de werknemer hierop kan inschrijven. Deze manier van zelfroosteren kan over- of onderintekening als gevolg hebben en dat moet dan of door de werknemers onderling of door het management opgelost worden. Een andere manier is de werknemer zelf zijn voorkeuren aan te laten geven waarmee het management dan zoveel mogelijk rekening houdt bij het maken van het rooster.
Het draait bij zelfroosteren vooral om de arbeidsverhoudingen. Management en werknemers moeten hun traditionele rollen verlaten 13
FWG Wetenswaardigheden mei/juni 2009
De derde manier is om door het management alleen het werkaanbod op te laten stellen, waarna de groep werknemers volledig zelfstandig een rooster maakt op basis van de individuele voorkeursuren. Zorg Ook de V&VN (Verpleegkundigen en Verzorgenden Nederland) is ervan overtuigd dat zelfroosteren de toekomst heeft: ‘Het maken van een eigen rooster is een mooie mogelijkheid om meer invloed uit te oefenen op de eigen diensten’, zegt Monique Verkerk van beroepsvereniging V&VN. Ze is enthousiast. ‘Uit een recente peiling van het Panel Verpleegkundigen en Verzorgenden over de aantrekkelijkheid van het beroep blijkt namelijk dat zelfstandigheid ontzettend belangrijk is voor verpleegkundigen en verzorgenden. Dat geeft meer plezier in het werk.’ Ondanks deze positieve geluiden lijkt het zelfroosteren nog maar mondjesmaat zijn intrede te doen in de zorg en zijn er weinig instellingen die veel praktijkervaring hebben. De invoering krijgt vooralsnog met name vorm door deelname aan pilots, zoals de al eerder genoemde oproep van GGZ Nederland of deelname aan voorlichtings- en opleidingstrajecten waarbij alle ins en outs van zelfroosteren aan de orde komen. De meest bekende vorm die individueel roosteren in de zorgsector heeft, zijn waarschijnlijk de zogenaamde moedercontracten: arbeidscontracten voor zowel moeders als vaders, waarin de werktijden zijn afge-
stemd op de zorg voor (schoolgaande) kinderen. Onder de naam ‘Nieuw rooster flexibele werktijden’ experimenteerde het UMC Utrecht als een van de eerste ziekenhuizen in Nederland met het aanbieden van moedercontracten aan operatiekamerassistenten en anesthesieassistenten. Na de pilotperiode is het moedercontract inmiddels structureel ingebed in het personeelsbeleid van het UMC. Tot slot Het draait bij zelfroosteren vooral om de arbeidsverhoudingen. Management en werknemers moeten hun traditionele rollen verlaten. De manager moet zijn personeel naar een oplossing leiden die zij zelf georganiseerd hebben. In een herhalend proces moeten werknemers met elkaar het werk voor een volgende periode verdelen. Dat vraagt actieve betrokkenheid, waarbij werktijd en vrije tijd twee zijden van dezelfde medaille zijn en mede-
14
werkers openstaan voor de belangen van hun collega’s. Gebruikte literatuur en bronnen: 쐍 ‘Zelfroosteren voor optimale flexibiliteit’, brochure van TNO Kwaliteit van leven, Hoofddorp [z.j.]. 쐍 ‘Geen diensten plannen, maar uren verdelen’ in: Werkgeven, een uitgave van de AWVN, 2008-3, p. 14-19. 쐍 ‘Individueel roosteren. Kansen voor werkgevers en werknemers’, Stichting Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI), Rotterdam 2009. 쐍 www.sdbgroep.eu 쐍 www.zelfroosteren.eu 쐍 www.ggznederland.nl
Reageren op dit artikel? Stuur dan een e-mail aan
[email protected]
«
