Zeelandbundel EEn nieuwe onderhoudsaanpak getest

Zeelandbundel Een nieuwe onderhoudsaanpak getest

‘Markt, tenzij …’, PIM en de pilots In 2005 werd Rijkswaterstaat een agentschap. Doel: efficiënt beheerde (vaar-)wegen, met een snelle doorstroming en optimale beschikbaarheid. Rijkswaterstaat wilde een zeer publieksgerichte uitvoeringsorganisatie zijn en tegelijk de markt optimaal benutten. Hiermee deed “Markt, tenzij“ zijn intrede, wat vroeg om een andere samenwerking tussen Rijkswaterstaat en de markt. Het Partnerprogramma Infrastructuur Management (PIM) was een plek om daarnaar te zoeken. In PIM werkten Rijkswaterstaat, de Vlaamse overheid, de Engelse Highways Agency en de private partij Grontmij/Atkins samen. PIM kende vanaf de start vijf pijlers. Men wilde nieuwe werkwijzen ontdekken via experimenten op de werkvloer en samenwerken met de markt, en daarbij ervaringen uit het buitenland gebruiken. Het ging om het testen van de toekomst van Rijkswaterstaat en om zoeken naar winst voor de gebruiker. PIM begon in 2006 dan ook met als doelen: – verbeteren van primaire werkprocessen bij Rijkswaterstaat via een ‘bottom up’-aanpak, dus nadrukkelijk met de mensen op de werkvloer; – verbeteren van de samenwerking met de markt (primaire processen betreffen ook die samenwerking); – inzicht verwerven voor nieuwe keuzes na 2008 voor het ondernemingsplan en de inkoopstrategie van Rijkswaterstaat; – benutten van buitenlandse (Engeland, Vlaanderen) kennis en expertise. In vier pilots is geëxperimenteerd: Weginspecteurs, Verkeersmanagement, Assetmanagement en Netwerkcontracten (onderhoud). De resultaten van de pilots dienen om de veranderingen binnen het beheer & onderhoud van de (vaar)wegen verder in te vullen. Onderdeel van PIM is het Glazen Huis, wat de verbeelding is van optimale openheid en transparantie. De onderhavige bundel aan artikelen en rapporten toont tot in detail hoe in Zeeland is geëxperimenteerd en geleerd in het natte en droge onderhoud. De verhalen gaan over techniek, management en HRM op de werkvloer.

Aan deze bundel werkten tientallen mensen mee, van Rijkswaterstaat Zeeland, van de contractpartners en van PIM. Door hun bereidheid informatie, ervaringen en meningen te delen is deze bundel tot stand kunnen komen. Daarvoor is PIM hen allemaal zeer erkentelijk.

Ben Spiering, programmamanager PIM

Zeelandbundel Een nieuwe onderhoudsaanpak getest

Inhoud

Voorwoord Rein van der Kluit, Hoofdingenieur-directeur Zeeland 7 Inleiding: Emancipatie van onderhoud 9 1 Twee pilots onderhoud: één nat, één droog Korte beschrijving van de onderwerpen van deze bundel: de Zeeuwse pilots voor innovatieve prestatiecontracten 11

Bijzondere resultaten in de pilots 2 De droge Zeeuwse pilot 2007 – 2010 Resultaten van de pilot ‘Innovatief contract voor het onderhoud aan alle rijkswegen in Zeeland’ (Zl-6351) 13 2.1 Parels van de droge pilot 13 2.2 De resultaten 19 Intermezzo: De droge pilot in vogelvlucht Belangrijke momenten en ervaringen voor en tijdens de pilot voor het onderhoud van de rijkswegen in Zeeland. 20 3 De natte Zeeuwse pilot 2006 – 2010 Resultaten van de pilot ‘Netwerkgeoriënteerd inkopen van onderhoud voor de vaarweg Hansweert – Krammersluizen’ (pilot NHK) 23 3.1 3.2 3.3 3.4

NHK-thema’s in het verloop van de pilot 24 Parels 28 Interessante producten 32 Alle activiteiten op een rij 35

4 Essentials bij invoeren nieuwe prestatiecontract Dertien essentiële leerervaringen van managers bij de natte pilot 39 5 Contracten vergeleken Prestatiecontracten van de Zeeuwse PIM-pilots vergeleken met het modelprestatiecontract en het deel ‘onderhoud’ in DBFM. 43 5.1 Inleiding 43 5.2 Bevindingen 44 5.3 Voornaamste conclusies 49 Intermezzo: Assetmanagement Bewust kiezen op basis van risico’s 52

Zeelandbundel

3

Reflecties 6 Waardevolle leerervaringen voor Rijkswaterstaat en zijn partners Eindrapportage monitoring en opschalen Rijkswaterstaat Zeeland ‘droog’ door Universiteit Twente 57 6.1 6.2 6.3 6.4

Inleiding 57 Leerervaringen in de ‘ droge’ pilot Zeeland 58 Overdragen van leerervaringen naar staande organisatie 63 Conclusies en aanbevelingen 64

7 Randvoorwaarden voor slagen van de pilots Monitoring van de Zeeuwse pilots door Universiteit Twente 67 8 Geschiktheid van het Innovatief Rijkswegencontract voor heel Rijkswaterstaat Managementsamenvatting uit rapport van Ernst & Young op het Innovatief Rijkswegencontract 71 8.1 Inleiding 71 8.2 Door Ernst&Young aangereikte voorwaarden voor de landelijke invoering van de prestatiecontracten 72 Intermezzo: “Samenwerken verdient continu aandacht” Over de relatie Opdrachtgever – Opdrachtnemer 74

Mens 9 De toekomst concretiseren Ervaringen met scholing voor het werken met de nieuwe contractvormen in Rijkswaterstaat. 77 9.1 Verbinding door scholing 77 9.2 De Scholing 80 9.3 Contractbeheersteam: opzet en kwaliteit 83 10 Voorkomen van risicovolle conflicten: het escalatiemodel (van Universiteit Twente) 85 11 Shared Office Concept en uitvoering van een Shared Office bij de pilot NHK 89 Samen gedaan, samen doen Nawoord door Ben Spiering, Programmamanager PIM 92 Bronnen- en literatuurlijst 93

4

PIM

Zeelandbundel

5

6

PIM

Voorwoord Zeeland, van oudsher de provincie van het woeste water en het beschermde land; een omgeving die voordurend aan verandering onderhevig is. Dat dwingt ons om vooruit te denken. Een mooi voorbeeld zijn onze Deltawerken, die nog steeds op veel internationale belangstelling en waardering kunnen rekenen. Zij staan niet alleen symbool voor de trots van Rijkswaterstaat, maar ook voor lef, vernuft en innovatie. Dat hebben we ook nodig als we toonaangevend opdrachtgever willen zijn. Het aanbesteden van werk(en) door Rijkswaterstaat zal de komende jaren aanzienlijk wijzigen. Bij deze nieuwe rol past een andere verhouding met opdrachtnemers. In het Ondernemingsplan wordt uitgegaan van ‘maximale’ uitbesteding volgens het principe “Markt, tenzij”. We hebben als Rijkswaterstaat gekozen om meer taken bij de markt te beleggen, om daarmee de innovaties vanuit de markt te stimuleren en de concurrentie tussen aanbieders optimaal te benutten. Rijkswaterstaat Zeeland is in dat licht in 2007 uitverkoren om met twee nieuwe soorten prestatiecontracten voor onderhoud de markt op te gaan. In het natte district is dit het zogenaamde “groeicontract NHK” en in het droge district “het innovatieve rijkswegencontract”. In deze pilots worden leerervaringen opgedaan met een vernieuwde inkoopstrategie, samenwerkingsstrategie met de markt en een passende organisatie van Rijkswaterstaat. We hebben dit “experimenteren op de werkvloer” in de achterliggende jaren niet in ons eentje gedaan. Het Partnerprogramma Infrastructuur Management (PIM) zag in een vroeg stadium brood in onze experimentele contracten en heeft zich als sponsor aan ons verbonden. De samenwerking tussen PIM en Rijkswaterstaat Zeeland heeft ons geen windeieren gelegd. Met enige trots laat ik weten dat we met de Zeeuwse pilots een aardig eind op weg zijn en de basis hebben gelegd voor het nieuwe modelprestatiecontract van Rijkswaterstaat. Dat is in deze bundel te lezen. Ook de speciale uitgave van OTAR van januari 2010 gaat over onze belevenissen en producten. PIM houdt er definitief mee op en viert zijn einde op 1 september 2010 met een klinkend congres. Zeeland gaat nog een aantal jaren door. Voor ons is dit moment dan ook een mijlpaal, een moment waarop we de tussenstand opmaken. Een begeleidingsgroep neemt het sponsorschap van PIM over. Zo kunnen we ervaringen blijven delen. U hoort nog van ons!

Rein van der Kluit, Hoofdingenieur-directeur Rijkswaterstaat Zeeland

Augustus 2010

Zeelandbundel

7

8

PIM

Inleiding: Emancipatie van onderhoud Wat in Zeeland begon met de wil om van tientallen onderhoudscontracten naar één contract te gaan met één coördinerende aannemer, resulteerde uiteindelijk in een indringende emancipatie van het onderhoud aan de Zeeuwse wegen en vaarwegen. Twee pilots hebben daar naartoe geleid: de natte pilot Netwerkgeoriënteerd inkopen voor de vaarweg Hansweert - Krammersluizen, en de droge pilot van het innovatieve rijkswegencontract voor het onderhoud van alle rijkswegen in Zeeland.

Emancipatie van het onderhoud betekende ook emancipatie van Rijkswaterstaat als opdrachtgever en van de aannemer als opdrachtnemer. De samenwerking tussen die twee groeide mee. Een van de meest doorvoelde leerervaringen van de pilots is dat die emancipatie minder te maken heeft met contractontwikkeling als wel met organisatorische veranderingen. Met véél en zeer diverse veranderingen. Zo verschuift de visie op beheer en onderhoud naar de lange termijn, met concepten als life cycle maintenance en life cycle costing; Rijkswaterstaters laten het operationele werk los en gaan in een regierol sturen op afstand; de markt pakt dat operationele op, wat ook ‘even wennen’ is; medewerkers gaan veel meer presenteren; mensen van Rijkswaterstaat en van de aannemer gaan gezamenlijk overleggen, of werken zelfs in een shared office, ze leren letterlijk dezelfde (vak)taal spreken. Daar zijn opleidingen voor nodig, van het Reliability Centered Maintenance II tot het ontdekken van persoonlijke kernkwaliteiten, naast een nieuwe HRM-aanpak, inclusief coaching op de werkvloer en leerwerktrajecten. De ‘kennis in de koppies’ moet beschikbaar komen voor iedereen, vanwege het gebleken cruciale belang van een onderhoudsmanagementsysteem; er komen nieuwe rollen, zoals die van de weginspecteur, de landelijke en regionale diensten verhouden zich anders tot elkaar en …. de contracten tussen Rijkswaterstaat en de aannemer veranderen van karakter. Allemaal ontwikkelingen die in Zeeland plezier en pijn, tranen, zweet en vreugde, frustraties, hoop en nieuwe perspectieven met zich meebrachten, en meebrengen. Het zijn stuk voor stuk middelen om het doel van die onderhoudsemancipatie te bereiken: kwalitatief hoog, efficiënt en publieksvriendelijk beheer en onderhoud van de wegen, dat leuk is om te doen voor twee partijen die blijvend en intensief willen samenwerken. Dit boek bevat een bundel aan artikelen die tot in details vertellen over talloze ervaringen en inzichten uit de Zeeuwse pilots. Inzichten in de techniek, inzichten in hoe medewerkers kunnen omgaan met de veranderingen en hoe de managers en leidinggevenden hen daarbij kunnen – en moeten – helpen. Een deel van deze bundel gaat over de natte pilot, een tweede deel over de droge pilot. Iets gemeenschappelijks en tegelijk belangrijks als Assetmanagement heeft een eigen plek gekregen. Voor diepgaande reflecties kan de lezer goed terecht bij de monitoringrapporten van de Universiteit Twente en de managementsamenvatting van Ernst&Young. Ook is er speciale aandacht voor de ‘zachte kant van veranderingen’. Ben Spiering, programmamanager van PIM, sluit dit boek af met een nawoord. De literatuurlijst bevat nog veel meer informatie die te maken heeft met de heftige, boeiende en leerzame periode van Rijkswaterstaat en de aannemers in Zeeland.

Zeelandbundel

9

10

PIM

1

Twee pilots Onderhoud: één nat, één droog Natte pilot De pilot Netwerkgeoriënteerd inkopen voor de vaarweg Hansweert - Krammersluizen (NHK) kenmerkt zich door een aanloop waarin doordacht is op welke wijze “Markt, tenzij………” toe kan worden gepast. In 2006 liepen de ideeën hieromtrent binnen Rijkswaterstaat uiteen en men besloot tot een test, die uitmondde in de natte pilot. De oplossing is gezocht in een groeicontract waarin opdrachtgever en opdrachtnemer, als partners, de toekomst en mogelijkheden voor vergaande uitbesteding van beheer en onderhoud samen konden verkennen. Het contract is in 2008 gegund en samen met aannemer Cofely werkt Rijkswaterstaat Zeeland aan de uitvoering. Omdat het om een groeicontract gaat, is parallel aan de uitvoering een team bezig met de verdere ontwikkeling van het contract.

Naast dit groeicontract is in april 2008 een civiel contract gegund, aan Koninklijke Wegenbouw Stevin (KWS). Samenwerking met de aannemer van het groeicontract, dat het elektromechanische onderhoud betreft, is vereist om de voorwaarden te scheppen voor één integraal service provider contract. Innovatief aan het civiele contract is de systeemgerichte contractbeheersing voor vast onderhoud, eventuele service door de opdrachtnemer, en dat verschillende technische disciplines voor vast en variabel onderhoud erin zijn ondergebracht. Het bijzondere van KWS is dat het bedrijf, meer dan in het contract staat vermeld, zoekt naar verbeter- en groeimogelijkheden.

Droge pilot Het droge contract, officieel het innovatieve rijkswegencontract, omvat het onderhoud van alle rijkswegen in Zeeland. Eén aannemer voert het onderhoudswerk uit en neemt veel taken over van Rijkswaterstaat. Een innovatief aspect is dat, net als bij het groeicontract, veel kleine contracten zijn vervangen door één allesomvattend contract. Bovendien was bij

Zeelandbundel

11

de gunning niet de prijs, maar de kwaliteit het belangrijkst. De droge pilot won in 2008 de Rijksinkoopprijs en het jaar erop de Bouwpluim van Bouwend Nederland. Vervolg van de pilots Veel elementen van beide Zeeuwse pilotcontracten zijn overgenomen in de modelprestatiecontracten, die gefaseerd worden ingevoerd voor heel Rijkswaterstaat. Ook wordt het HRM-plan van de droge pilot bij die implementatie gebruikt. Veel elementen van beide Zeeuwse pilotcontracten zijn overgenomen in de modelprestatiecontracten, die gefaseerd worden ingevoerd bij heel Rijkswaterstaat. Ook wordt het HRM-plan van de droge pilot bij die implementatie gebruikt. De begeleidingsgroep voor de Zeeuwse pilots, onder voorzitterschap van Joris Al (HID Dienst Verkeer en Scheepvaart), borgt dat de leerervaringen van de Zeeuwse pilots heel Rijkswaterstaat blijven bereiken.

12

PIM

2

De droge Zeeuwse pilot 2007 – 2010 Resultaten van de pilot ‘Innovatief contract voor het onderhoud aan alle rijkswegen in Zeeland’ (het innovatief rijkswegencontract, de droge pilot) In januari 2010 heeft PIM aan haar partner Grontmij gevraagd om een overzicht te leveren van de resultaten van de pilots in Zeeland. Dit overzicht is op verzoek van Rijkswaterstaat Zeeland nog uitgebreid met dossiers die ook na de PIM-periode tot resultaten kunnen leiden. In een periode van drie jaar zijn veel activiteiten ontplooid die al dan niet (al) tot resultaat hebben geleid. Het zijn er zoveel, dat deze nog niet allemaal volledig op hun merites beoordeeld konden worden. De resultaten zijn bekeken op hun waarde voor de diensten van Rijkswaterstaat bij de ontwikkeling van het toonaangevend opdrachtgeverschap, op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Meerdere betrokkenen bij de pilots hebben hun mening gegeven. Het droge contract komt voort uit eenzelfde gedachtegang als het contract voor de vaarweg Hansweert – Krammersluizen (het natte contract NHK): door veel kleine contracten te bundelen tot één geïntegreerd contract is het voor Rijkswaterstaat efficiënter te hanteren. Binnen het wegendistrict zijn dan ook meerdere contracten gebundeld tot één contract. Al snel bleek de waarde van het innovatieve contract voor heel Rijkswaterstaat en is PIM erbij betrokken geraakt. Nou ja, betrokken…… zoals met regelmaat werd verzucht: “That ’s the story of our pilot!”. Dankzij de betrokkenheid van PIM is de monitoring en het accent op de partnering duidelijk vormgegeven. De pilotstatus was een voordeel. Alles leek en lijkt bij ‘droog’ vanzelf te gaan. Maar dat de pilotmedewerkers in Zeeland en marktpartij Heijmans flink en waardevol werk leveren, dat staat als een paal boven water. Paragraaf 1 geeft kort twintig zeer waardevolle pilotresultaten, zogenoemde ‘parels’, weer in hun context. De resultaatnummers verwijzen naar het rijtje in paragraaf 2.2.

2.1 Parels van de droge pilot Snelheid De droge pilot kent een duidelijk andere geschiedenis dan de natte pilot NHK. Door het uitgebreide onderzoek voor de natte pilot en het benutten van de daaruit voortgekomen informatie, ging de aanbesteding van het wegencontract vlug en kon men vrijwel meteen beginnen. Deze snelheid in het proces heeft er ook toe geleid dat de gunning twee weken voor de aanvangsdatum van het contract heeft plaatsgevonden, en het heeft een behoorlijke wissel op de aannemer getrokken om zijn organisatie snel op te bouwen. Dat heeft op zijn beurt weer flexibiliteit en inlevingsvermogen bij de contractbegeleiders van Rijkswaterstaat gevraagd. Bij het wegendistrict Zeeland is een implementatieplan opgesteld om de zeer snelle besluitvorming te kunnen volgen met een zo goed mogelijke contractbeheersing. Dit implementatieplan was essentieel om de juiste mensen binnen het district de juiste rol toe te kennen en de medewerkers zo goed mogelijk bekend te maken met systeemgerichte contractbeheersing (resultaat 16). Partnering Tijdens het aanbestedingsproces is direct afgesproken dat samenwerking (de partneringgedachte) centraal moest staan. Om hieraan invulling te geven en het ook enigszins te kunnen monitoren, is gezamenlijk een dashboard opgesteld (resultaat 7), dat beide partijen vullen en gebruiken. Dit dashboard combineert de prestaties met de samenwerkingsvorm en de tevredenheidsmetingen van diverse partijen, zoals weggebruikers en verkeerscentrales (zie: Contractbeheersing op prestatie-indicatoren (resultaat 7)). Naast het gezamenlijk dashboard is ook een ‘teamsite’ ontwikkeld, waardoor bepaalde delen van de administratie gezamenlijk kunnen worden beheerd (resultaat 14). Zeelandbundel

13

Het dashboard en de ontwikkelingen die zich gaande de pilot voordeden, waren onderwerp van bespreking in de overlegstructuur. Een overlegstructuur die zich kenmerkt door grote betrokkenheid van het management; naast de reguliere bouwvergaderingen en werkbespreking zijn er op tactisch en strategisch niveau overleggen ingericht waarin eventuele escalaties worden behandeld, evenals de ontwikkeling van de contractvorm en de betrokken organisaties. Hiervoor is ook een escalatiemodel ontwikkeld, zodat bij een escalatie de juiste personen de juiste basisinformatie verstrekken (resultaat 6). Het escalatiemodel is een goed middel gebleken om meningsverschillen uit de weg te helpen, maar meestal laat men het niet zo ver komen. Als er een aantal verschillen van mening is gesignaleerd, wordt een ‘benen op tafel’-bijeenkomst belegd waarin men er op gefocust is om de problemen op te lossen. Gedurende het contract is, net als bij het natte district, begonnen met het inrichten van een onderhoudsmanagementsysteem (OMS). Tevens is binnen de pilot onderzocht wat de mogelijkheden zijn voor een koppeling met KernGIS, het geosysteem van Rijkswaterstaat. Wat opvalt binnen de pilot, is dat de opdrachtnemer Heijmans Infra Management zelf al een OMS-achtig systeem heeft. Op de “teamsite” registreert de opdrachtnemer welke acties bij een storing ondernomen worden. In de Rijkswaterstaat-discussie Beheersmanagementsysteem – Onderhoudsmanagementsysteem (BMS – OMS) is het dus raadzaam de pilot Droog te blijven raadplegen over hun ervaringen met Onderhoudsystemen. Procesmatig verliep alles niet altijd even vlekkeloos. Vooral wanneer zich incidenten voordeden, vielen opdrachtnemer en opdrachtgever in hun oude rol: iedereen bemoeide zich met het probleem. Om dit aan te pakken is er nu een werkgroep die processen evalueert. De gehanteerde methodiek sluit aan bij de KR8-methode, zoals het district IJsselmeer het ook uitvoert (Klantwaarde, Respect voor mensen, de 8 verspillingen uit werkprocessen halen). Als eerste is een inventarisatie uitgevoerd van wat medewerkers binnen het district nu exact aan activiteiten uitvoeren. Dit is opgenomen in resultaat 11.

Dashboard sturing WVD

(def. versie 1.0)

Stand per 31-12-2009 (def.)

Doelstellingen:

1. Beschikbaarheid areaal 2. Veiligheid 3. Verbetering (kwaliteit) 4. Performance (kwaliteit areaal)

door middel van

geeft

5. Kennis 6. Samenwerking

7. Tevredenheid belanghebbenden

• 80% gereageerd; • niet alle vragen door

Wachten op aanpassing OMS (controle- functie)

Zie achterzijde voor uitgebreidere resultaten

iedereen ingevuld.

PIN’s: gemeten freq. 15-aug per jr

31-dec

Gemiddelden uit enquête van 2 x 5 medewerkers Heijmans/RWS Cijfer 1 t/m 10 (gegeven cijfers van 1 t/m 10)

trend

15-aug 31-dec

Informatievoorziening 1 Klopt aanvraag verkeersmaatregelen met situatie op de weg

3

82%

2 Compleetheid areaalgegevens

3

?

Schade afhandeling

94% ?

OMS

OMS

12

OMS

OMS 95%

5 Aanrijtijden WIS binnen norm

(T2 / T3)

Doorstroming

1

Het OMS voorziet in de informatiebehoefte

4,6

2

Er zijn voldoende initiatieven tot het opstellen en uitwerken van verbetervoorstellen

6,8

Er wordt voldoende geïnvesteerd in de opleiding van personeel binnen het contract

5,9

3 12

4 Afhandelingsnelheid bij schade

12

95%

5,4 6,6 6,2

↑

→

4

Partijen informeren elkaar veelvuldig ter bevordering van het project

5

Er is enthousiasme om kennis te delen

5,3 6,4

5,8 6,8

(T2 / T3)

3

1

1

→

(T2 / T3)

3

0

0

→

↑

12

43

(juli / dec)

12

0

10 Aantal slachtoffers dier

(juli / dec)

12

4

11 Aantal storingen

(juli / dec)

12

67

27 3 5 12

↓

10

↓

7

10

↑

0

1

15

14

↑ ↓

2

74% 41

↓

11

6

↓

3

7

7

→

71%

3 Aantal meldingen (0800-)

12

waarvan klachten

6

Er wordt voldoende gedaan om het personeel binnen het contract op lange termijn te behouden; kennis wordt geborgd

5,6

6,0

↑

3

18

13 Aantal geaccepteerde verbetervoorstellen (cum.)

3

12 1,5 mln

14 Waarde geaccepteerde verbetervoorstellen

3

20 16 1,35 mln

↑ ↑

7

Er zijn diverse momenten voor kennisoverdracht

5,4

5,8

↑

4 Aantal afstemmingsmomenten (BRM) (cum.)

Personeel

Communicatie en cultuur 8

Er wordt open gecommuniceerd: helder, transparant, luisteren naar anderen

9

Er is respect voor de culturen van RWS en Heijmans

10

De uitgangspunten, verwachtingen, verantwoordelijkheden en rolverdeling binnen het contract zijn duidelijk

11

Er is begrip voor elkaars belangen

6,8 7,0

6,7 7,1

↓

5 Meteoor (totale score) (RWS)

1

↑

6 Belevingsmonitor (RWS)

1

7 Tevredenheid RWS (enquête Heijmans) m.b.t.:

1

6,1

6,4

↑

6,6

6,4

↓

Verwachtingen, belangen, verantwoordelijkheden, rolverdeling

↓

* communicatie (voldoende) * projectbeheersing (voldoende tot goed) * toestand areaal alg. (minimaal voldoende)

Performance (kwaliteit areaal)

(data gemeten)

15 Verhardingen: voldoen BON

% areaal

(T2 / T3)

16

stroefheid+spoorvorming

3 3

99% 99,8% 99,8% 99%

→ →

* dienstverlening alg. (voldoende tot goed)

Teamontwikkeling 12

Er is een "wij" gevoel en vertrouwen

6,5

6,3

↓

Werkafspraken

Opm.: 58 storingen komen uit een OVschouw / controle

14

PIM

↓

Omgeving

Verbetering areaal (pilotbudget) 12 Aantal ingediende verbetervoorstellen (cum.)

↑ ↓

11

86% 92

1

↑ ↑ ↓

3

13 2 DVS weggebruikers: tevreden over RWS (mei/dec) (juni/dec)

13

Kennisborging

(data gemeten) (juli / dec)

* Doorstroming: aantal bevindingen: (2008/2009)

↑

(data gemeten)

Veiligheid areaal

(2008/2009)

* Publieksgericht: aantal bevindingen (2008/2009)

7 Files door uitgelopen wegwerkzaamheden

9 Aantal slachtoffers mens (cum.)

1

* Veiligheid: aantal bevindingen:

↓ ↑

trend

(data gemeten)

Kennis delen

6 Aantal files met veel vertraging

8 Aantal incidenten

Weggebruikers en omwonenden 1 Wegbeeld VCN:

Kennisontwikkeling

↑

(data gemeten)

3 Reactiesnelheid bij incident

freq. 15-aug 31-dec per jr trend

13

De werkafspraken binnen het contract worden vastgelegd en nageleefd

6,4

6,4

→

14

Besluitvormingsprocedures binnen het contract zijn bekend en worden door iedereen nageleefd

5,9

5,4

↓

63% 70% 66% 93%

De Universiteit Twente heeft belangrijk bijgedragen aan het in beeld brengen van de factor Houding & Gedrag: alle overleggen binnen de contractrelatie zijn een jaar bijgewoond en gemonitord, Vervolgens is er een kritisch rapport met bevindingen, conclusies en aanbevelingen opgesteld (resultaat 5). Contractbeheersing op prestatie-indicatoren Het dashboard (resultaat 7) wordt momenteel (2010) vooral in de staf bij Rijkswaterstaat Zeeland gebruikt. Het meest waardevolle is dat het dashboard een basis heeft gelegd voor een eventuele nieuwe contractbeheersing, namelijk op prestatie-indicatoren. Wellicht mag de wegencorridor Zeeland dit binnenkort als pilot verwelkomen. Het bevat de onderdelen techniek, samenwerking en beoordeling door derden. Het eerste is op basis van OMS, het tweede op basis van de teamsite ‘absis’ en op basis van enquêtes in Zeeland. De beoordeling door derden vinden we in landelijke onderzoeken (tevredenheidsmetingen en dergelijke). Het dashboard vormt een goede meting van hoe het binnen het contract gaat en of de partnering goed wordt ingevuld. Het is bovendien ook ontstaan met dank aan de PIM partners Atkins en Grontmij. Als contractbeheersing op basis van prestatie-indicatoren en performance management een succes wordt, dan zal dit landelijk overal kunnen worden toegepast bij prestatiecontracten. Financiën Een heel belangrijke factor, en ontwikkeling, binnen dit pilotcontract is het fenomeen ‘verbeterplannen’. Van de aannemer wordt verwacht dat hij initiatieven neemt en met voorstellen komt om de kwaliteit van het areaal te verbeteren. Deze verbetering kan diverse achtergronden hebben zoals duurzaamheid, veiligheid, bedrijfseconomische overwegingen, enzovoort. (resultaat 13). In overleg met de juridische begeleidingsgroep en na toestemming van IMG (Inkoopmanagement GWW) is bepaald dat de verbeterplannen tot de scope van het contract behoren, en als zodanig geen invulling geven aan het maximum bedrag voor meerwerken (resultaat 3). De opdrachtnemer kreeg hierdoor voldoende ruimte om te partneren binnen de pilot. Communicatie Er is op grote schaal bekendheid gegeven aan de opzet van dit nieuwe pilotcontract. In eerste instantie is er in samenwerking met PIM een folder ontwikkeld, waarin de bijzonderheden van het contract en de te volgen werkwijze staan vermeld (resultaat 8). Gedurende de gehele looptijd van het contract hebben medewerkers van het district, en in 2010 van het corridorteam, op brede schaal presentaties verzorgd, zowel binnen als buiten Rijkswaterstaat. Hierbij zijn de leerervaringen zoveel mogelijk uitgedragen (resultaat 17). In opdracht van PIM heeft Ernst&Young een gedegen evaluatie uitgevoerd naar de gehanteerde contractvorm en inhoud (resultaat 1). De evaluatie was voor de Directeur-generaal van Rijkswaterstaat in 2009 mede aanleiding om deze contractvorm door de ontwikkeling van een modelcontract geleidelijk “uit te rollen” binnen de diensten van Rijkswaterstaat. Assetmanagement In 2010 is het wegendistrict gestart met de invoering van assetmanagement. Als eerste is een assetmanagementplan opgesteld. De instandhoudingsplannen (IHP’s) worden geactualiseerd en doorontwikkeld op basis van de huidige initiatieven vanuit het Rijkswaterstaatbrede Programma Asset Management. Het wegendistrict heeft als doel: “Zorg dat eind 2010 op basis van risico’s kan worden ingespeeld op budgetkrimp voor het komende jaar.” In samenwerking met Heijmans Infra Management worden in 2010 deze IHP’s opgesteld (resultaten 9 t/m 11). Incidentmanagement Het incidentmanagement is binnen dit innovatieve contract voor een groot deel bij de opdrachtnemer gelegd. Werden voorheen de weginspecteurs bij incidenten voor het nemen van verkeersmaatregelen en coördineren van werkzaamheden ter reparatie ingezet, nu verzorgt de opdrachtnemer dat. De weginspecteur is wel de regisseur, maar de aannemer zorgt voor het regelen van het verkeer en de uitvoering van de nodige reparatiewerkzaam-

Zeelandbundel

15

heden. Bijzonder binnen Rijkswaterstaat is dat de aannemer in deze pilot verantwoordelijk is voor het verhalen van de schade op de veroorzaker. De samenwerking tussen aannemer en Rijkswaterstaat heeft zich hier heel goed ontwikkeld, en partijen zijn goed op elkaar ingespeeld. Dergelijke bijzondere samenwerking kan alleen worden opgebouwd als partijen dat echt willen en dezelfde doelen voor ogen hebben, zoals doorstroming en veiligheid. Zonder de pilotstatus was dit niet op deze wijze en zo snel tot stand gekomen. Het allerbelangrijkst van dit resultaat is het vertrouwen dat partijen in elkaar kunnen hebben. Ze kunnen op elkaar rekenen. Het gehele proces, inclusief de doorberekening door de aannemer, heeft heel veel leerervaringen opgeleverd voor Rijkswaterstaat en de markt. Rijkswaterstaat heeft besloten het schadeverhaal niet door de aannemer te laten uitvoeren. De pilot heeft wel aangetoond dat de aannemer de schades dossiergereed kan maken en deze dossiers kan indienen bij de Corporate Dienst voor het verhaal van de kosten. Dit scheelt heel veel werk bij de districten. Een pilot hiertoe bij de Corporate Dienst en district Amsterdam is al in wording. HRM-plannen De werkwijze binnen het district is tijdens de pilot sterk veranderd. Door meer marktbenutting voert de aannemer nu taken uit van Rijkswaterstaat-medewerkers, die op hun beurt op een hoger abstractieniveau moeten denken en werken. Bovendien is een goede visie nodig over waaraan het areaal nu en in de toekomst moet voldoen. Dit alles heeft geleid tot een aantal speerpunten: – Assetmanagement – Contractbeheersing (Systeemgerichte Contractbeheersing, SCB) – Informatiemanagement – Basisrelatiemanagement – Professioneel verkeersmanagement Veel van het innovatieve prestatiecontract is al overgenomen in het Rijkswaterstaat modelprestatiecontract. Sommige deelnemers aan de Zeeuwse pilots maken zich er zorgen over dat daarbij geen (of weinig) aandacht is besteed aan de context van deze innovatieve contracten. Ook het Proactief Ondersteuningsteam Implementatie (POI) dat de invoering van de modelprestatiecontracten in Rijkswaterstaat begeleidt, onderkent dat deze contracten gevolgen hebben voor het personeel bij Rijkswaterstaat. Er zijn andere competenties nodig en medewerkers moeten bijleren.

16

PIM

Bij het wegendistrict in Zeeland is daarom een strategische personeelsanalyse uitgevoerd. Op basis van deze analyse is een HRM-plan opgesteld, dat als best practice binnen Rijkswaterstaat kan worden beschouwd. (resultaat 20) Dit HRM-plan van het wegendistrict Zeeland is al verspreid onder de diensten van Rijkswaterstaat. Een aantal diensten hebben het gezien als een best practice en hebben het gebruikt als basis voor hun eigen plan. Tevens is het HRM-plan een belangrijke bijdrage aan de zoektocht naar District 2012. Medio 2010 heeft dan ook overleg plaats gevonden tussen de landelijke projecten en het wegencontract over het gebruik van deze best practice. Het HRM-plan is een heel grote parel. Het is niet alleen een HRM-plan, maar geeft ook een eerste stap naar het organisatorisch model van Rijkswaterstaat in de toekomst. Het meest waardevol is het inzicht in de toekomstige taken, en daaraan gekoppeld het vroegtijdig kunnen informeren van medewerkers over hun positie in die toekomst. Dit resultaat is bijzonder, omdat de impact van het prestatiecontract alle verwachtingen te boven is gegaan, voor alle werkzaamheden binnen het district en daarbuiten. Dat is van corporate belang. Het HRM-plan is een parel voor de lerende organisatie Rijkswaterstaat.

Marco Heijdens, districtshoofd wegendistrict Rijkswaterstaat Zeeland: “De zijdelingse effecten van ons contract hebben ook voor landelijke impact en koerswijziging gezorgd. Denk aan de koerswijziging van zelf gegevens beheren in een OMS naar invoeren van een landelijk B/OMS inclusief marktwerking. Ik durf ook de stelling aan dat mede door ons contract het Programma Assetmanagement is gaan lopen. Door discussies over verbetervoorstellen zijn wij en DVS gaan praten over assetmanagement en PAS 55, een openbare standaard voor assetmanagement. In de laatste managementconferentie heeft de DG gezegd dat assetmanagement de core business van Rijkswaterstaat is! Ook het “nieuwe denken” over HRM is door ons gestart. Hiermee bedoel ik dat afdelingen een HRM-assessment moeten doen: welke ontwikkelingen komen op ons af, welk personeel hebben we, welke competenties er zijn, welke mensen kunnen zich ontwikkelen, welke kunnen niet mee, enzovoorts. Het HRM-plan dat alle diensten moeten maken, is hieruit voortgevloeid. De echte parel is voor mij de vorming van het nieuwe modelcontract, dat op basis van ons contract en onze ervaringen is gemaakt, en nu landelijk wordt ingevoerd. Daarmee is in oorsprong de omslag in toonaangevend opdrachtgeverschap bij ons ontstaan, en gaat geheel Rijkswaterstaat nu deze richting op. Daar ben ik persoonlijk het meest trots op.”

Rijksinkoopprijs 2008 en Bouwpluim 2009 Sinds 2008 bestaan er prijzen voor wie in dat jaar de beste inkoopprestatie binnen de Rijksoverheid leverden. De Rijksinkoopprijs wordt beschikbaar gesteld door het Ministerie van Economische Zaken. De jury, bestaande uit vooral mensen uit het bedrijfsleven, oordeelde dat het droge contract veel impact op de eigen organisatie en op de leveranciersmarkt had, en dat daarmee Rijkswaterstaat en de markt lef toonden. De eerste door het contract überhaupt op de markt te zetten, en de tweede door erop in te schrijven. In 2009 heeft Bouwend Nederland voor het eerst de Bouwpluim uitgereikt, een prijs voor innovatieve infraprojecten. Het juryrapport roemt de bereikte maatschappelijke besparingen en de slim ingeperkte procesdrukte. Ook stimuleert het Zeeuwse voorbeeld dat marktpartijen goed meedenken met de opdrachtgever. Bovendien was de jury positief over de gehele aanpak en het enthousiasme van de betrokkenen. “Dit project is zeer kansrijk om een positieve beweging tot stand te brengen”, aldus Brinkman: “Ga zo door, en vertel het jullie collega’s.” Bert Keijts, toenmalig Directeur-generaal Rijkswaterstaat, sprak in zijn speech van “een prachtvoorbeeld van horizontale samenwerking. En een sterk staaltje van verantwoord ondernemerschap. In de praktijk blijkt dat dit contract ons als Rijkswaterstaat ontzorgt en de weggebruiker minimale hinder geeft”. De prijzen zijn bijzonder omdat het contract echt op alle vlakken nieuw was en daarmee tegen enorm veel staande processen, afdelingen en werkwijzen in ging. Van afwijkingen op het vlak op UPP tot aan wijziging in relatie met RI-afdelingen, tot aan nieuwe werkwijze

Zeelandbundel

17

en rolverschuiving van weginspecteurs, tot aan normering van schades. Deze nieuwe contractvormen gingen in tegen de Rijkswaterstaat cultuur van zelf sturen en zelf lijsten maken. En dat zou best mis kunnen gaan. “De impact op verschillende organisatie-onderdelen, processen en werkwijzen was en is zo groot dat we het contract nooit hadden kunnen uitvoeren, en dus de grenzen nooit hadden exploreren, zonder een status als pilot. De verandering kost veel inzet en energie. Het meest waardevolle aan de prijzen zijn de energie en het groepsgevoel dat ze ons gaven. De reis was zwaar, maar we hebben er wel van genoten.” Er is al enorm veel overgenomen. Als dat niet alleen de contractvorm maar ook voor de partneringgedachte gaat gelden, zou dat helemaal mooi zijn. Deze zit helaas niet zo sterk in de modelcontracten, maar levert de aannemer en Rijkswaterstaat wel veel op. De Bouwpluim is ook om deze partneringgedachte en de samenwerking met de marktpartij gewonnen.

Monitoring pilot en contract In de tweede helft van 2010 staat Rijkswaterstaat Zeeland voor twee keuzes: wel of niet verlengen van het droge pilotcontract per 1 mei 2012, en of het de pilotstatus voor dit contract wil behouden. In ieder geval zal Zeeland overgaan naar het modelcontract onder UAV GC (Uniforme Administratieve Voorwaarden geïntegreerde contracten, red.). Het management beraadt zich nu over de vraag welke aanvullende eisen te stellen. Dit gebeurt in overleg met de begeleidingsgroep die per juni 2010 voor de Zeeuwse pilots is ingesteld. Deze groep neemt in grote lijnen de governance over van PIM. Voor een goed beeld van het verloop van de pilot tot eind 2008, zie ook ‘Eindrapportage monitoring en opschalen Rijkswaterstaat Zeeland’, de evaluatie door de Universiteit Twente van de verwachtingen en ervaringen (resultaat 19). Criterium wel/niet slagen pilot Deelnemers aan de pilot merkten over dit Visiedocument “Wanneer is het contract geslaagd” (resultaat 15) op dat “ het niet zo bijzonder is …..want het is geen officieel document”. Volgens PIM is dit wel zeker een interessante ontwikkeling. Dit document wordt tijdens de evaluatie van het huidige contract gebruikt, waarbij opdrachtnemer en opdrachtgever zich gezamenlijk uitspreken over het al dan niet slagen van het contract. Het document noemt een aantal elementen dat bij een evaluatie kan worden gebruikt. Deze evaluatie is beslissend over het al dan niet verlengen van het contract.

18

PIM

2.2 De resultaten van ‘droog’ op een rijtje 1 Evaluatie Ernst & Young. 2 Rapport “Samen gespiegeld”. 3 Juridische onderbouwing wijze van opdrachtverlening voor verbeteringen / meerwerk. 4 Afwijking op normale ramingsystematiek. 5 Evaluatie en lessons learnt (door Universiteit Twente). 6 Escalatiemodel. 7 Dashboard Opdrachtgever en Opdrachtnemer (door Infocus). 8 Folder over het contract. 9 Aanzet tot assetmanagement. 10 Opstellen Assetmanagementplan Wegendistrict. 11 Processen inzichtelijk maken op basis van de staande organisatie en lopende knelpunten. 12 Plan van aanpak - processen op orde (gebaseerd op KR8). 13 Genereren van verbeterplannen die een innovatief karakter kunnen hebben binnen het areaal. Over proces rondom verbeterplannen opdrachtnemer. 14 Teamsite Opdrachtgever en Opdrachtnemer. 15 Rapport “Wanneer is het contract geslaagd”. 16 Implementatieplan van contract in het district. 17 Presentaties over het contract. 18 Evaluatie contract door BCT. 19 Evaluatie contract door Universiteit Twente. 20 Eén strategische Personeelsanalyse en één hiervan afgeleid HRM-plan.

Zeelandbundel

19

De droge pilot in vogelvlucht  elangrijke momenten en ervaringen voor en tijdens de uitvoering van het pilotB contract ZL-6351 voor het onderhoud van de rijkswegen in Zeeland. In januari 2010 kwamen de toenmalige projectleiders van de Zeeuwse pilots bij PIM bijeen om de ervaringen met de pilots te delen. Peter Willemse sprak over de zogenaamde “droge” pilot. Hij concludeerde: “Het is een mooi project waarin al veel is geleerd. Er zijn veel vernieuwingsslagen gemaakt en we hebben een andere relatie met de markt weten op te bouwen. De ontwikkeling van kennis en competenties van medewerkers maken de waarde van deze pilot compleet.” Een waarschuwing liet Peter ook horen: “Richt je niet alleen op de gewijzigde contractinhoud, maar besteed net zoveel en zo mogelijk nog meer aandacht aan de ontwikkeling van de medewerkers en de besturing van de organisatie”. In onderstaande tekst geeft Peter Willemse de droge pilot in vogelvlucht weer. Precontractuele fase Bijzonder aan de pilot was dat het aanbestedingstraject zoveel mogelijk vanaf het eerste begin met alle betrokken partijen is doorlopen. Hierin is geëxperimenteerd met partneren, transparant zijn en samenwerken. Dit waren intensieve besprekingen tussen markt en opdrachtgever over de inhoud van het contract en vooral over de op te bouwen partnering-relatie en daarmee samenhangende zaken, zoals openheid en vertrouwen.

Het lijkt erop dat deze aanpak eraan bij heeft gedragen dat alle inschrijvers, na de toelichting, de uitslag van de aanbesteding accepteerden en waardering hadden voor de manier waarop de tenderboard zijn werk had gedaan. Het werk is aan Heijmans Infra Management opgedragen.

Uitvoeringsfase Partnering Rijkswaterstaat en Heijmans Infra Management hebben samen een reis naar Engeland gemaakt om daar, bij PIM-partner Highways Agency, te worden geïnformeerd over partnering. De gezamenlijke project start up heeft ook een basis gelegd voor een goede relatie tussen de twee partijen. Onderdeel daarvan is de door medewerkers en leidinggevenden van beide partijen ondertekende Samenwerkingsverklaring. Ook is samengewerkt met de Universiteit Twente. Dit heeft enkele rapporten opgeleverd met observaties, conclusies en aanbevelingen. Belangrijke leereffecten zijn: – Het besef dat over en weer over het Projectkwaliteitsplan (PKP) en het contract verwachtingen zijn die moeten worden gemanaged. – Ontwikkeling escalatiemodel (zie artikel over escalatiemodel Twente elders in deze bundel). – Aanpak om de gelijkwaardige rol tussen partijen te bevestigen. – Theorie over de samenstelling van het team. – Bewustwording van ons eigen gedrag in relatie tot de opdrachtnemer. – Overzicht met leereffecten. Voorbeelden van de andere manier met elkaar omgaan waren: – Witte rookoverleg – BOT-overleg. – Roulerend voorzitterschap bij vergaderingen. – Wijze van communicatie. – Overlegstructuur op alle niveaus.

20

PIM

Organisatie ontwikkeling SPA analyses en HRM plan Al snel na de start van het contract was duidelijk dat er veel zou veranderen in de organisatie, in de benodigde competenties van medewerkers en het niveau van hun werkzaamheden. De belangrijkste veranderingen zijn opgenomen in een Strategische Personeelsanalyse (SPA) en een HRM plan waarin het ontwikkeltraject naar 2012 is beschreven. Taken naar de markt Taken die voorheen door medewerkers van Rijkswaterstaat werden uitgevoerd, zoals inspecties en het beheer van areaalgegevens, gaan successievelijk over naar de markt. Opleidingen personeel Vanwege de veranderingen die in de competenties van het personeel nodig waren, zijn versneld opleidingen gevolgd om de medewerkers geschikt te maken voor contractbeheersing via “systeemgerichte contractbeheersing”, SCB. Dit bleek niet voldoende en nog steeds is het contractbeheersteam voortdurend kennis aan het verzamelen. Ontwikkeling assetmanagement Assetmanagement is een speerpunt geworden voor het wegendistrict Zeeland. Samen met PIM-partner Grontmij is assetmanagement al op een hoger peil gebracht en wordt het nog verder ontwikkeld.

Binnen de uitvoering van het contract De nulinspectie Het uitvoeren van de nulinspectie en het op het gewenste kwaliteitsniveau brengen van het areaal moest gebeuren na datum aanvang contract. Dit was een lastige periode, met budgetproblemen en het in sommige gevallen accepteren van een lager kwaliteitsniveau. Verbeterplannen De introductie van verbeterplannen is heel erg positief geweest en heeft bijgedragen tot initiatieven van beide kanten om het areaal te verbeteren. De aannemer wordt met name uitgenodigd om met innovatieve voorstellen

te komen en die beantwoorden aan de speerpunten van Rijkswaterstaat (veiligheid, duurzaamheid, innovatie, etc.). Schadeafhandeling De schadeafhandeling via Heijmans Infra Management heeft het wegendistrict veel werk uit handen genomen. De ondersteuning bij incidenten werkt vlekkeloos. Weliswaar past de administratieve afhandeling van schades niet binnen het modelcontract, maar het kan heel goed werken als de contractvoorwaarden iets aangepast gaan worden. Ontwikkeling dashboard gezamenlijk met Heijmans Infra Management Het dashboard bestaat uit de volgende onderdelen: – Voortgang technische realisatie contract. – Kennisbehoud en kennisontwikkeling. – Beoordeling contractvoering door stakeholders en betrokkenen. Onderhoudsmanagementsysteem (OMS) Binnen Rijkswaterstaat blijft het lastig om het onderhoudsmanagementsysteem te optimaliseren. De koppeling tussen OMS en KERNGIS (applicatie die Rijkswaterstaat gebruikt, red.) is nog onderwerp van onderzoek. Zorgelijk is dat dit inmiddels twee jaar duurt terwijl de behoefte groot is.

Bevestigingen dat we op de goede weg zijn Prijzen Het winnen van prijzen is vaak een bevestiging dat je iets goed doet. De droge pilot heeft in 2007 de ‘’Rijksinkoopprijs’’ ontvangen voor de professionaliteit van de inkooporganisatie en in 2009 de ‘’Bouwpluim’’ gekregen van Bouwend Nederland voor de teamvorming en samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Evaluatie Ernst&Young Een belangrijk moment was de bevestiging van Ernst&Young in 2008 dat Zeeland met dit contract op de goede weg was voor Rijkswaterstaat. Verdere uitrol van het contract werd geadviseerd. Belangrijke onderdelen uit de evaluatie zijn: – Verantwoordelijkheid bij scheiding vast/variabel onderhoud. Zeelandbundel

21

– Mate van herhaling vast onderhoud tot opdrachtgever variabel onderhoud pleegt. – Het advies om rond het district een hulpstructuur te bouwen met kennis. Besluitvorming Rijkswaterstaat In een bijeenkomst met toenmalige Directeur-generaal Rijkswaterstaat Bert Keijts sprak deze zich positief uit over het gecontroleerd verder uitrollen van het contract.

Uitdragen kennis Delen van kennis binnen Rijkswaterstaat en daarbuiten. Het is altijd heel goed geweest om in allerlei gremia de ervaringen van het wegendistrict in deze pilot te delen. Dit is een van de belangrijkste aspecten van dit hele leerproces geweest. Er zijn op allerlei niveaus presentaties en workshops gehouden, zelfs het delen van kennis met de Vlamingen door tussenkomst van PIM-medewerker Tom Coertjens. Vanuit de ervaring met het contract en de opgestelde SPA’s zijn eveneens presentaties gehouden en hebben anderen districten het HRM plan van wegendistrict Zeeland als best practice gehanteerd. Daarnaast heeft de ervaring in Zeeland een stevige basis gelegd voor het landelijk traject ‘District 2012’ en de kerntakendiscussie.

22

PIM

3

De natte Zeeuwse pilot 2006 – 2010 Resultaten van de pilot ‘Netwerkgeoriënteerd inkopen van onderhoud voor de vaarweg Hansweert – Krammersluizen’ (pilot NHK, de natte pilot) In januari 2010 heeft PIM aan haar partner Grontmij gevraagd om een overzicht van de resultaten van de pilots in Zeeland. Dit overzicht is op verzoek van Rijkswaterstaat Zeeland nog uitgebreid met dossiers die ook na de PIM-periode tot resultaten kunnen leiden. In een periode van vijf jaar zijn veel activiteiten ontplooid die al dan niet (al) tot resultaat hebben geleid. Het zijn er zoveel, dat deze nog niet allemaal volledig op hun merites beoordeeld konden worden. De resultaten zijn bekeken op hun waarde voor de diensten van Rijkswaterstaat bij de ontwikkeling van het toonaangevend opdrachtgeverschap, op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Meerdere betrokkenen bij de pilots hebben hun mening gegeven. Bij de natte pilot is het groeicontract ontwikkeld, dat inmiddels mag bogen op een aantal opvallende vernieuwingen: de wijze waarop inschrijvers vóór de aanbesteding zijn geïnformeerd, de transparante wijze waarop met de partners binnen het contract is samengewerkt, en de inventarisaties van het areaal. PIM beschrijft in dit hoofdstuk eerst de resultaten binnen de thema’s van het actionplan, dat aan het begin van de pilot NHK is gemaakt (paragraaf 1). Daarna volgen in paragraaf 2 de prachtresultaten, de zogenoemde parels, uit het resultatenoverzicht van de pilot. Vervolgens is er aandacht voor onderwerpen die medio 2010 als “interessant” worden aangemerkt: resultaten die het volgen meer dan waard zijn. In paragraaf 3 staan de producten en activiteiten uit de natte pilot op een rij, als resultaat genummerd. Naar die resultaatnummers wordt in de paragrafen 1 en 2 verwezen. Maar eerst iets over de Werkgroep Transparantietafel.

Werkgroep Transparantietafel De Transparantietafel was een bestaand initiatief van de Regieraad Bouw en PSI Bouw, met als doel de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer te verbeteren, met ‘transparantie’ als basis voor wederzijds vertrouwen. Vanuit dit initiatief is een werkgroep gevormd die aansluiting heeft gezocht bij het PIM–programma. De visie van de Transparantietafel is dat bij een terugtrekkende overheid en een oprukkende markt het risico van een kennisvacuüm ontstaat. De meerwaarde van ‘Markt, tenzij…’ wordt pas verkregen wanneer de professionalisering van Rijkswaterstaat synchroon loopt met die van de aanbieders uit de markt. Het transitieproces vraagt daarom om een cultuur waarbinnen partijen elkaar op opbouwende wijze aan kunnen spreken, met wederzijds respect en vertrouwen. Met deze transparantietafel ontstond een uniek platform waar, voor het eerst in de geschiedenis, een belangeloze dialoog kon plaatsvinden tussen Rijkswaterstaat en opdrachtnemers. De opzet van de Werkgroep Transparantietafel was om vanuit de ervaringen met het groeicontract de belangrijkste aandachtspunten boven tafel te krijgen, ter voorbereiding op het Service Provider Contract. Tegelijk was de Werkgroep Transparantietafel ook een uitstekende plek om kennis te delen en zo voorkennis te voorkomen van direct bij de pilot betrokken partijen en van waaruit constructief kon worden bijgedragen aan de ontwikkeling van de nieuwe prestatiecontracten is de Werkgroep Transparantietafel in het leven geroepen, als denktank en spiegel voor het ondersteunen van de PIM-pilot Zeeland NHK. Aan de Werkgroep Transparantietafel hebben deelgenomen: IV-Infra, Cofely, Dura Vermeer, Arcadis, Delmeco, KDO, KWS, Volker Wessels, Moerkerk Advies, Iter Fidelis, Imtech, Grontmij, Homij/VW en Ballast Nedam (tot voorjaar 2009). Vanuit Rijkswaterstaat waren Zeeland en PIM vertegenwoordigd in de Transparantietafel. Het grote aantal ‘wisselingen

Zeelandbundel

23

van de wacht’ in de vertegenwoordiging van de verschillende partijen heeft ertoe geleid dat veel waardevolle tijd verloren is gegaan aan introducties en herhalingen. In de Transparantietafel werden ervaringen met het NHK-contract gedeeld, maar ook nieuwe, relevante ontwikkelingen voor het Service Provider Contract (SPC) getoetst en bediscussieerd. Deze twee zaken liepen soms teveel door elkaar. Het was daardoor onduidelijk wat met de onderwerpen die in de Transparantietafel werden besproken, concreet is gebeurd.

3.1 NHK-thema’s in het verloop van de pilot Bij de start van de pilot NHK is een ‘actionplan’ opgesteld, met vijf thema’s. Bij ieder thema worden hieronder de resultaten van de pilot besproken om een indruk te geven van het verloop van de pilot. De thema’s zijn: 1 Implementatie nieuwe inkoopstrategie 2 HRM 3 Markt 4 Kennismanagement 5 Assetmanagement 3.1.1 Implementatie nieuwe inkoopstrategie Alles begon met het opstellen van een nieuwe inkoopstrategie 2005, waarin alle lopende contracten werden gebundeld tot één contract voor het uitvoeren van het beheer en onderhoud voor de vaarweg Hansweert – Krammersluizen. De pilot mocht vooruit lopen op de rest van Rijkswaterstaat en zogenaamde “muren” konden omzeild worden. De uitersten van ‘Markt, tenzij …’ konden worden opgezocht en nieuwe methodieken konden worden toegepast. Het groeicontract (resultaten 2 en 40) zoals het in 2008 aanbesteed is, is dan ook op zich al een resultaat en vormt qua gedachtegoed een basis om te voldoen aan de eisen van Agenda 2012. Agenda 2012 komt voort uit het Ondernemingsplan en luidt verdergaande vernieuwingen in de werkwijze van Rijkswaterstaat in. Het NHK-contract bevat bijlagen met inventarisaties van het werk zoals het altijd werd uitgevoerd (resultaat 24). Tevens is de actuele conditie van de objecten binnen het netwerk Hansweert – Krammersluizen geïnventariseerd. De rol van de partners van PIM (Rijkswaterstaat, Grontmij, Atkins) was om kennis en expertise in te brengen over hoe de verschillende inventarisaties op te pakken (bijvoorbeeld resultaat 10). Het groeicontract is ook vernieuwend door de nieuwe opzet (resultaten 1 en 2): er is voorzien in een groei van het contract zelf. Dit heeft veel gevolgen gehad voor de verdere continuering van de pilot NHK. In de contractstukken wordt wisselend gesproken over een groei op het gebied van instandhouding, een organisatiegroei en ook procesgroei. (resultaten 2, 4 en 12) De groei van instandhouding (resultaat 4) omschrijft naast de technische groei ook de noodzakelijke groei van kennis en kunde van methodieken. 3.1.2 HRM Om als opdrachtgever klaar te zijn voor deze groei was een passend team (Contractbeheerteam) nodig. De medewerkers die geïnteresseerd waren, werden uitgebreid getest op hun geschiktheid voor een rol in dit team met zijn bijzondere ‘groeirol’. Nog voordat het groeicontract in uitvoering ging, is begonnen met het opleiden van medewerkers om kennis van zaken te hebben over de methodieken voor de groei die het contract voorschreef (resultaat 14). 3.1.3 Markt Het groeicontract was een nieuw fenomeen. Ook bij de processen werd uit brownpapersessies (resultaat 55) duidelijk dat het groeicontract eisen stelt die niet in de standaardstructuur waren voorzien. Daarnaast bleek dat partijen elkaar niet altijd even goed begrepen. Om dit aan te pakken is een werkgroep opgericht die de processen in het contract verbetert. Dit kan in vervolgcontracten worden meegenomen. 24

PIM

Een aantal processen is vanwege de directe behoefte al geoptimaliseerd (resultaten 7, 9, 18, 23 en 25). De nieuwe werkwijze veronderstelt dat er geen medewerkers van Rijkswaterstaat meer aanwezig zijn op objectlocaties. In het groeicontract is hier al mee gewerkt en daarbij bleek dat procesafspraken over de veiligheid bij het uitvoeren van werkzaamheden op de locatie dringend nodig zijn. Het proces voor de coördinatie van werkzaamheden dat bij het NHK is uitgeprobeerd, kan een basis vormen voor verdere landelijke uitrol (resultaat 9). Wanneer verantwoordelijkheden meer verschuiven van Rijkswaterstaat naar de aannemer, is ook sprake van een verschoven installatieverantwoordelijkheid. Ook daarmee heeft het NHK ervaring opgedaan. Op basis van de geldende normen voor elektrotechnische installaties is een heldere overeenkomst opgesteld, in samenspraak met de opdrachtnemer. Hiermee kan de opdrachtnemer daadwerkelijk installatieverantwoordelijkheid dragen. Iets wat voorheen door gebrek aan procesmatige aanpak niet kon. Dit resultaat is naar oordeel van de pilotmedewerkers zeker de moeite waard voor de overige Rijkswaterstaat diensten (resultaat 25). 3.1.4 Kennismanagement Het concept ‘transparantietafel’ heeft als doel ervaringen uit de pilot te delen met andere marktpartijen. Dit gold bij de Werkgroep Transparantietafel ook voor ontwikkelpunten, zodat de markt deze kon volgen en de weg die Rijkswaterstaat wilde inslaan begrijpen. Tot de gunning van het groeicontract heeft deze werkgroep goed volgens haar doel gefunctioneerd. Daarna werd gezocht naar de juiste vorm ter begeleiding van de pilot. Hoewel de werkgroep hierdoor matig haar taak heeft kunnen invullen, heeft het zoekproces wel bijgedragen aan het ontstaan van de kennishub, waarbij tijdens het PIM slotcongres op 1 september 2010 uitgebreid is stilgestaan . Resultaat 70 omschrijft hoe de werkgroep is omgegaan met ontwikkelpunten. De ervaring leert dat het initiatief meer vanuit de pilot had moeten plaatsvinden, anders dan het delen van ervaringen uit de markt. Daar zijn immers andere podia voor ingericht. Opsplitsing van het pilotteam in een contractontwikkelteam en contractbeheersteam was wellicht niet een handige keuze. De directe kennis van het team wat het contract daadwerkelijk heeft opgesteld, wordt niet gebruikt. De zogenaamde “geest van het contract” komt steeds opnieuw ter discussie, waarbij de uiteindelijke doelstellingen niet meer centraal staan. Ook de vele wisselingen van projectmanagement zijn een doorn in het oog gebleken. Hierdoor worden uitgangspunten telkens heroverwogen en ontbreekt een rode draad. In resultaat 28 is te vinden hoe de sturing binnen de pilot is georganiseerd. Buiten bovengenoemde resultaten zijn er ook punten die het contractontwikkelteam nog verder wil ontwikkelen. Hierbij wordt gedacht aan: – CAT – capability assesment tool; waarmee naar de geschiktheid wordt gekeken van inschrijvers op een contract; – Past performance; onderdeel van de CAT, waarbij inzichtelijk wordt gemaakt hoe eerdere opdrachtnemers werk hebben uitgevoerd; – Configuratiemodel; eenduidige werkwijze over configuratiebeheer van objecten; – Procedure gate reviewing en anderen. Resultaat 17 geeft aan hoe met name het contractontwikkelteam tot een SPC wil komen. De resultaten die in het plan staan, zijn ook gekoppeld aan partijen waarmee samenwerking gezocht moet worden vanwege hun kennis en expertise. Het plan omschrijft tevens de doelen van bepaalde resultaten. 3.1.5 Assetmanagement Groeien in het contract bracht met zich mee dat bestaande systemen niet meer voldeden qua opzet. Het Onderhoudsmanagementsysteem (OMS) deed zijn intrede. Oorspronkelijk was het de bedoeling in het OMS storingen te registreren, zodat een historie werd opgebouwd en kennis niet alleen in de hoofden van de werknemers bleef. Al snel werd duidelijk dat een systeem als een OMS meer kon. Alle netwerken in de

Zeelandbundel

25

Zeeuwse regio gingen over op dit OMS en daarbij werden ook andere processen ingevoerd. Als gevolg van deze ontwikkeling is een projectplan geschreven voor de verdere implementatie van een OMS (resultaat 21). Het achterliggende doel hiervan is dat doordat werkwijzen zijn vastgelegd, de afhankelijkheid van individuen voor het onderhoud wordt verkleind. Bij de ingewijdenen is bekend dat er niet alleen een onderhoudsbeheersysteem bestaat, maar dat men ook kan kiezen voor een beheersmanagementsysteem (BMS). In dat kader mag resultaat 13 niet ongenoemd blijven. Voor kennis-, data- en informatiemanagement biedt dit resultaat input voor verdere discussies die moeten leiden tot een keuze voor een BMS of OMS. Ervaringen opgedaan in Zeeland, waarbij gepilot is met een OMS, kunnen mee in deze ontwikkeling. Bij de Zeeuwse droge pilot hanteert overigens de opdrachtnemer zelf een OMS dat vergelijkbaar is met dat van de natte pilot. Ook processen en procedures werden geïnventariseerd, zodat de ‘ist-situatie’ kon worden vastgelegd. Vanaf dat beginpunt kon men werken naar efficiëntere en effectievere processen die passen bij het type contract. Bijkomend was de behoefte om een duidelijk model te ontwikkelen om een scheiding te kunnen leggen tussen “wat doet de opdrachtnemer enerzijds, en wat is de rol van de opdrachtgever anderzijds” (resultaten 12, 11 en 8). Resultaat 8 omschrijft de processen zoals ze in het groeicontract zijn meegegeven. Tijdens de uitvoering van het groeicontract is geëxperimenteerd met een aantal methodieken. Hieronder volgt een overzicht van de toepassing van methodieken: – Reliability Centered Maintenance (RCM). In de groei van instandhouding is op niveau 3 van het contract RCM gewenst. Op niveau 3 onderzoekt de opdrachtnemer actief de wensen en noden van klanten, is er een geïntegreerde aanpak met concrete doelen, participatie en overleg met alle samenwerkingspartners. Dit houdt in dat onderhoud wordt uitgevoerd op basis van risico’s. Anders dan voorheen waar onderhoud plaatsvond op basis van persoonlijke kennis van individuen. Met behulp van RCM zijn risicovolle onderdelen te identificeren. Daardoor is in tijden van budgettekort aan te geven waar gelden het beste aan kunnen worden besteed. Bij het gebruik van RCM bleek dat over de inhoud van de methodiek nog te discussiëren was. Hierdoor wordt het doel van het inzetten van de methodiek niet bereikt (= kunnen reageren op budgetkrapte en toch een betrouwbare vaarweg garanderen). Eén case is uitgevoerd om de methodiek helder te krijgen onder de medewerkers van Rijkswaterstaat (resultaten 29 en 41).

Niveaus van instandhouding Niveau 1 (N1) is servicegericht Niveau 2 (N2) waarborgt een kwaliteitsvolle dienstverlening Niveau 3 (N3) onderzoekt actief wensen en noden van klanten; geïntegreerde aanpak, concrete doelen, participatie en overleg met alle partners in de samenwerking Niveau 4 (N4) zorgt in het belang van de gemeenschap voor een klantgerichte benadering in de organisatie

– Conditiemeting. Ten tijde van de aanbesteding van het groeicontract was het de bedoeling van Rijkswaterstaat een instrument mee te geven aan de opdrachtnemer om de staat van de objecten binnen het areaal mee te kunnen aangeven. Dit was de NEN2767. Deze methodiek was weliswaar toegespitst op een andere sector, maar het gedachtegoed was dezelfde. Deze NEN wordt verder ontwikkeld voor de natte infra en staat bij meerdere diensten van Rijkswaterstaat in de belangstelling (resultaat 36). – Reverse engineering. Veel ontwerpgegevens van objecten zijn niet meer beschikbaar of te diep in archieven verwerkt. Daarom is in het contract opgenomen reverse engineering uit te voeren. Dit heeft geresulteerd in een plan van aanpak (resultaat 35), dat in 2010 verder wordt uitgevoerd. Vernieuwend is de koppeling van het instandhoudingproces met systems engineering. (normaal wordt systems engineering aan de start van het bouwprocesmanagement uitgevoerd).

26

PIM

– Life Cycle Management. Op niveau 4 van instandhouding wordt naar de complete life cycle van objecten gekeken. Op deze manier zijn besluiten kostenefficiënter of duurzamer te overwegen. Een plan van aanpak (resultaten 63 en 64) is hiervoor opgesteld. Dit is vooral het werk van het contractontwikkelteam, het team dat het groeicontract heeft opgesteld en in 2010 het vervolgcontract opstelt. Roadmap Performance Management Bij de ontwikkeling van een roadmap performance management zijn meerdere methodes gehanteerd. Het doel van deze roadmap (resultaat 19) was om kritische prestatie indicatoren te identificeren die vervolgens zijn toe te passen binnen de uitvoering van het groeicontract. De roadmap was begin 2010 gereed en wordt sinds medio 2010 toegepast binnen het groeicontract. De opgedane ervaringen kunnen mee in het vervolgcontract. Assetmanagementplan Het contract staat binnen de pilot centraal. Wanneer echter de uitersten van “Markt, tenzij …” worden opgezocht, is assetmanagement noodzakelijk. Als basis moeten de gegevens over het te onderhouden areaal op orde zijn. Daarnaast moet bekend zijn waar over de gehele life cycle van objecten de meeste kosten zullen optreden, zodat daar op een zo effectief en efficiënt mogelijke manier op ingespeeld kan worden. Resultaten 15 en 16 zijn documenten, waarin is begonnen met het opstellen van een assetmanagementplan. Als input is hierbij het skelet Assetmanagementplan van de PIM-pilot Haaglanden gebruikt, en er wordt ingespeeld op de randvoorwaarden die het corporate Programma Asset Management (PAM) aanbiedt.

Projectleider aan het woord Mathijs de Wit – ontwikkelteam NHK

Aanpak Het NHK is gestart om de grenzen te verkennen van “Markt, tenzij …”. We hebben het areaal opgedeeld in netwerken, begrensd door ‘begin’ en ‘eind’. Het NHK-groeicontract is een tussenvorm van oude contractvormen en een vorm waarin alles volledig aan markt wordt overgelaten. Voor die laatste vorm bleken toch teveel mitsen en maren. Inhoud contract Het contract bestaat uit een civiel contract met een groen deel en een contract met een elektrotechnisch en werktuigbouwkundig deel. Het bleek niet mogelijk beide contracten in één integraal contract onder te brengen. Stand van Zaken De groei zit erin. Het contract is gegund op basis van 60% kwaliteit en 40% prijs. Vooraf is veel overleg geweest met partijen. Veel van het groeicontract is overgenomen in modelcontracten.

Projectleider aan het woord Peter van Dijk – realisatieteam NHK

Leerpunten uit het projectproces – Om onderhoud over te kunnen dragen naar de markt is het zaak de markt te laten zien hoe wij het onderhoud deden en waarom. Veel van die kennis is niet beschreven en/of zit zeer versnipperd in allerlei systeempjes en in de hoofden van medewerkers. Aandachtspunt is de onderhoudsprocessen op de werkvloer te beschrijven, en de Basisinformatie/ Kennis aangaande onderhoud bij Rijkswaterstaat goed te ontsluiten. – NEN 2767 is geadopteerd. Deze methode heeft, doordat zijn doorontwikkeling parallel aan de pilot liep, tot de nodige spraakverwarring geleid. – Een relatie opbouwen in prestatiecontracten kost tijd, net als bij alle relaties. Zorg dat beide partijen zich hierop kunnen concentreren en voorkom afleidende prikkels in het

Zeelandbundel

27

contract. De onderhoudsprocessen van Opdrachtgever en Opdrachtnemer in kaart brengen en deze vervolgens afstemmen op elkaar qua informatiebehoefte, kan hieraan een positieve bijdrage leveren. – Teamsamenstelling is doorslaggevend voor succes. Hou rekening bij de samenstelling van je team met zowel de noodzakelijke kennis en ervaring als met de juiste houding en gedrag (zachte kant). – Betrek de opdrachtnemer zo transparant en integer mogelijk in projectinvloeden vanuit de politieke besluitvorming. – Start met een open boekhouding. Dit geeft inzicht naar elkaar en heeft een positief effect op de samenwerking! – Vanuit ons Beheersmanagementsysteem, BMS, dragen wij bij nieuwe contracten essentiële informatie over naar de opdrachtnemers, voor hun onderhoudsmanagementsysteem. Overall Alles draait om vertrouwen.

3.2 Parels Pilotmedewerkers hebben verschillende van de resultaten (zie paragraaf 3) aangeduid als ‘parels’. Deze parels kunnen als ‘best practice’ worden beschouwd en als zodanig vormen zij een voorbeeld voor de overige RWS diensten. Effectief toepassen van de EMVI-systematiek (1) EMVI staat voor Economisch Meest Voordelige Inschrijving. Bij beide pilots in Zeeland is deze systematiek ook toegepast. De EMVI-systematiek is op zich niet nieuw, maar de gehanteerde verhouding van 40/60 prijs en kwaliteit is dat wel. De leerervaring voor Rijkswaterstaat is dat een beoordeling op onderling vergelijken van de aanbieders kleine verschillen in kwaliteit tussen aanbieders te sterk uitvergroot. Daarnaast geeft het Rijkswaterstaat geen beeld van het kwaliteitsniveau van de aanbieders. Advies is om onderbouwd te kiezen voor ‘onderling vergelijk’ of ‘absolute beoordeling’ bij EMVI. Groei-element in het contract (3) Het dossier ‘Groei-element in het contract’ bevat memo’s die de start zijn voor de opzet van het groeicontract. De nodige overwegingen en voorwaarden staan uitgelegd, en daarnaast worden verschillende scenario’s beschreven. Op basis hiervan kon het DT Rijkswaterstaat Zeeland beslissen over het starten van een groeicontract, en over de vorm ervan. De niveaus van het groeien worden kort omschreven en helder in beeld gebracht. De beschrijvingen in dit groei-element hebben een duidelijke relatie met resultaat 4, de inschatting van het gewenste opleidingsniveau bij de verschillende niveaus van het groeicontract. Voor een beschrijving van dit laatste zie paragraaf 3.3 “Interessant”. Inmiddels heeft de Dienst Zeeland een gedetailleerde aanzet beschreven om de groeiniveaus N0-N4 verder te omschrijven, en als ondersteuning en benchmark te gebruiken voor de Rijkswaterstaat-brede invoering van de nieuwe generatie prestatiecontracten . De leerervaring met het groei-element is dat wellicht in een eerder stadium een dialoog had moeten plaatsvinden over wat de opdrachtgever nu werkelijk bedoelde met de uitvraag. Een groei op het gebied van instandhouding is wel gecommuniceerd en omschreven, maar de organisatiecomponent is hierin te weinig meegenomen. Onze collega’s bij Rijkswaterstaat willen we meegeven dat bij soortgelijke contracten het verstandig is om de relatie van organisatieontwikkeling met het groeien in niveaus van instandhouding explicieter te benoemen en toe te lichten. Het scheelt ook veel tijd en discussie als je vooraf goed met elkaar afstemt wat de groei precies inhoudt. In het NHK-contract heeft onduidelijkheid hierover geleid tot een forse vertraging van minimaal zes maanden.

28

PIM

Procedure verbetervoorstellen / wijzigingsvoorstellen (VTW) (7) De procesbeschrijving ‘Kleine verbetering en uitbreiding’, en het ‘Voorstel tot wijziging’ illustreert de samenwerking en informatiestroom tussen opdrachtnemer en opdrachtgever. Het onderscheid in de rollen en taken is binnen het proces duidelijk aangebracht. De procedure beschrijft de context binnen Rijkswaterstaat-netwerkmanagement en zorgt voor geschiedschrijving. Deze geschiedschrijving is een goed voorbeeld van kennismanagement, waardoor de deskundigheid behouden blijft. Aan onze collega’s bij Rijkswaterstaat (vooral bij invoering van de modelprestatiecontracten (MPC’s)) willen we meegeven dat zij de mogelijkheid tot honoreren van VTW’s opnemen in het modelprestatiecontract. Dit geeft het contract de nodige flexibiliteit om in te spelen op innovatie vanuit de markt.

Coördinatieverplichting opdrachtnemer (9) Als gevolg van het Rijkswaterstaat Ondernemingsplan (2004) zijn werkzaamheden gecentraliseerd. Wat Rijkswaterstaat voorheen op het object (sluis/brug) verzorgde, gebeurt nu bij het districtskantoor. Binnen het NHK contract is vanuit het credo “Markt, tenzij….” een opzet gemaakt zoveel mogelijk coördinatiewerk bij de opdrachtnemer neer te leggen. Deze ontwikkeling was er zonder de pilot niet geweest. Tegenwoordig doet de opdrachtnemer met succes een groot deel van de coördinatie. Rijkswaterstaat, aannemer Cofely en betrokken nevenaannemers werken samen aan een efficiënt coördinatieproces. Voor een snelle en succesvolle overdracht van de coördinatie is het zeer verstandig een aantal zaken vooraf te regelen. Belangrijk struikelblok is het niet erkennen door, of verwachten van derden dat de opdrachtnemer aanspreekpunt is namens Rijkswaterstaat. Dat geldt zowel voor interne (Rijkswaterstaat afdelingen) als externe partijen (aannemers, gemeenten en provincie). Dit probleem is eenvoudig te ondervangen door bestaande contractaannemers binnen de corridor in te lichten en desnoods een artikel in hun contract op te nemen over de coördinatie. Voor andere stakeholders helpt het om hen in een brief en/of gesprek te informeren. Een ander aandachtspunt is dat onze (Rijkswaterstaat) procedures niet eenduidig vastliggen. Geef dit in het begin van het traject goed aan naar alle partijen en spreek de wens uit om de bestaande situatie vast te leggen, en daarna pas tot optimalisatie te komen. Daarnaast zijn er processen die niet overdraagbaar zijn vanuit onze verantwoording (voordeursfunctie van de afdeling Juridisch Beheer en Onderhoud). Specifieke taken binnen een proces zijn echter meestal wel over te dragen. Zaak is het proces goed te beschrijven: wie doet wat en wanneer.

Zeelandbundel

29

Bij alle betrokken partijen die binnen een corridor werken, moet voorop staan dat door coördinatie de meeste service wordt geleverd en de minste hinder voor de gebruiker ontstaat. Vergelijking tussen de processen die in UPP en in de vraagspecificaties genoemd zijn (11) Het UPP (Universele Primaire Processen) beschrijft de standaard voor processen binnen Rijkswaterstaat. Er is behoefte om ook op interactieniveau tussen opdrachtgever en opdrachtnemer de processen helder te krijgen. Wat doet de opdrachtgever en wat doet opdrachtnemer? De processen worden op verschillende niveaus met elkaar vergeleken. Begin 2010 is geïnventariseerd wat er allemaal precies is: het totaalplaatje is inzichtelijk gemaakt. Er bestaat overleg tussen NHK en Pijler 1 (Areaalgegevens op orde) van het Programma Asset Management. De procesanalyse en -optimalisatie is directe input voor kwaliteitsverbetering in de contractuitvoering van NHK. Vanuit een breder perspectief dient het als input voor een betere, procesmatige uitvraag in vervolgcontracten (de modelprestatiecontracten). Vanuit de procesanalyse en de daarin gemaakte keuzes ontstaat een duidelijk beeld van hoeveel en welke kennis en kunde de markt en Rijkswaterstaat nodig hebben. Dit geeft richting aan een deel van de Agenda 2012: ‘Mensen zijn doorslaggevend’ en ‘Toonaangevend Opdrachtgeverschap’. Trainingen en cursussen NHK (14) Een logisch gevolg van een groeicontract (zie “Groei-element in het contract”, 3) is de groei, de ontwikkeling van de mensen. Hiervoor is een plan van aanpak geschreven. De trainingen en cursussen zouden idealiter hebben plaatsgevonden binnen het HRM-plan dat voor het NHK-contract zou worden opgesteld. Dit specifieke plan is echter niet verder ontwikkeld. Dankzij persoonlijke betrokkenheid van de toenmalige projectleiding hebben toch trainingen plaatsgevonden. Inmiddels is er een flinke hoeveelheid presentaties en documenten over deze trainingen en cursussen. Naast de inhoudelijke trainingen (RCM, Assetmanagement, RAMS) zijn trainingen gestart waarin de ontwikkeling van competenties (“de zachte kant”) centraal stond, zoals communicatie, houding en gedragsaspecten. Deze leerervaring heeft geleid tot de mogelijkheid om een “teamcoach” in te schakelen uit het team modelprestatiecontracten. Zo’n teamcoach kan contractbeheersteams ondersteunen bij de uitvoering van prestatiecontracten. Wij willen aan een ieder die met het modelprestatiecontract aan de slag gaat overdragen, dat wanneer een district eenzelfde groei wil doorlopen, dit cursussen zijn die de medewerkers zouden kunnen helpen om qua begripvorming, houding, gedrag en communicatievaardigheden op het noodzakelijke niveau te komen. Ook hier zien wij een invulling van de Agenda 2012: ‘Mensen zijn doorslaggevend’ en ‘Toonaangevend Opdrachtgeverschap’. Voorstel voor het beoordelen van wijzigingsvoorstellen (18) Het voorstel komt uit een afstudeeronderzoek van een studente aan de TU Delft voor het ontwikkelen van een methode voor het verbeteren van de onderhoudsstrategie bij infrastructuur assets. Het voorstel was in januari 2010 nog niet in uitvoering. Het afstudeeronderzoek biedt een theoretisch kader dat binnen NHK nog uitgevoerd moet worden. Wanneer dit is gebeurd, kan eventuele Rijkwaterstaat-brede implementatie volgen via de landelijke Dienst Verkeer en Scheepvaart. Hoewel het voorstel nog niet in uitvoering is, is wel de relatie met het resultaat 19, de roadmap tot KPI’s, te herkennen. Beide resultaten horen daarom bij elkaar, en ze zijn vanwege de combinatie van wetenschappelijk kader met praktische uitvoering interessant genoeg om een parel te zijn. Roadmap – komen tot Key Performance Indicators (KPI’s) (19) De roadmap beschrijft hoe prestatie-indicatoren (“performance indicators”) te ontwikkelen. Door de pilotmedewerkers is hard gewerkt om de prestatie-indicatoren voor het NHK contract boven water te krijgen. Zij hebben een grondige actorenanalyse uitgevoerd in het kader van Assetmanagement. Ook is een doelstellingenhiërarchie opgesteld met KPI’s, die worden uitgewerkt naar PIN’s (prestatie-indicatoren). Dat heeft in een groepsbijeenkomst plaatsgevonden. 30

PIM

Met de KPI’s wordt de kwaliteitsborging van een netwerkschakel vormgegeven. Het slaat een bruggetje tussen de Service Level Agreements in het Managementcontract en de sturing op onderhoud van een vaarweg. Best practice Systeemgerichte Contract Beheersing (SCB) (23) Systeemgerichte contractbeheersing had in januari 2010 nog maar net de initiële fase doorlopen en moest nog verder worden ontwikkeld. Het richt zich vooral op het expliciet maken van risicomanagement naar het toetsen en onderbouwing van de Prestatieverklaring die vanuit het risicodossier wordt beschreven. Zonder pilotstatus had dit overigens wel plaatsgevonden, maar nu is het hoofd van de Departementale Accountants Dienst (DAD) direct betrokken en dat was zonder deze status niet of pas later gebeurd. Bij het vrijmaken van middelen voor de procesontwikkeling heeft de pilotstatus zeker geholpen. SCB is een methodiek die door Rijkswaterstaat niet lang geleden is ingevoerd. Bij de droge pilot is het SCB-instrumentarium getest tijdens contractontwikkeling en aanbesteding; bij het NHK is een test in de praktijk uitgevoerd. De zittende aannemer krijgt te maken met meer verantwoordelijkheden binnen dit nieuwe contract, op basis van een evenwichtige risicoverdeling. Samen met de opdrachtnemer is een themadag georganiseerd waar beide partijen aan de hand van praktijksituaties veel hebben kunnen leren. De best practice is overlegd met onder meer de DAD, die de voortgang nauwlettend volgt. De DAD denkt mee in mogelijkheden en ontwikkeling van SCB als beheersingsmethodiek bij innovatieve prestatiebestekken. Het meest waardevolle is de grote stap die is gezet naar implementatie van SCB, en de integrale benadering van SCB als methodiek. De koppeling naar verificatie van volwassenheid van risicomanagement binnen het project is ook zeer waardevol. Installatieverantwoordelijkheid (25) Terwijl de eerderbeschreven coördinatieverplichting van de opdrachtnemer het proces beschrijft, wordt in dit product de verantwoordelijkheid voor de installatie zelf beschreven. Hierbij is het aanwijzingenbeleid van NEN 3140 en NEN 3840 gebruikt. Er moet wel bij worden aangetekend dat het in dit geval gaat om de variabele maatregelen. De risico’s zijn hierbij door de opdrachtnemer vooraf inzichtelijk gemaakt en hij heeft hier beheersmaatregelen op bedacht. De volgende stap is om dit ook voor het vaste onderhoud te gaan realiseren. Vanwege de grotere vrijheid van handelen binnen de pilot was dit resultaat eenvoudiger te halen dan binnen een regulier contract. Binnen het NHK is de installatieverantwoordelijkheid vanuit “Markt, tenzij” op een verantwoorde wijze goed en veilig geregeld. Het meest waardevolle inzicht is het besef bij opdrachtnemer en opdrachtgever om het veiligheidsrisico te leggen bij de partij die dit ook het beste verantwoord kan dragen. Met name de verschuiving van installatiekennis speelt hierbij een rol. In de verlenging van het contract zou verdere ontwikkeling van het gedeelte van het vast onderhoud meegenomen kunnen worden. Voor de andere Rijkswaterstaat diensten kan dit een perspectief bieden om op verantwoorde wijze taken bij de markt neer te leggen. Concept Shared Office (27) Het concept Shared Office is geadviseerd door Atkins tijdens de eerste reis naar Engeland. Het idee is opgenomen in het groeicontract NHK ter bevordering van de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Gedurende de PIM-periode van de pilot heeft de Universiteit Twente het Shared Office gemonitord. Het concept wordt een zeer positieve ontwikkeling genoemd en wordt verder ontwikkeld in Zeeland. Na de evaluatie kan men besluiten of het concept Shared Office als best practice bij Rijkswaterstaat op meerdere plekken toegepast kan worden. Het moet helder zijn welk doel het Shared Office dient, en aandacht voor de scheidslijn tussen formele en informele communicatie is noodzakelijk. Een uitgebreidere beschrijving van het Shared Office vindt u elders in de bundel. Reverse Engineering methodiek (35) Het proces van System Engineering is bij de objecten van NHK niet doorlopen tijdens de aanleg. Daarmee zijn de Product Breakdown Structure-specificaties van deze objecten

Zeelandbundel

31

niet beschikbaar. Om deze specificaties alsnog duidelijk te krijgen, is reverse engineering toegepast. Het doel van de reverse engineering is met terugwerkende kracht een set van technische specificaties te genereren waarin de functionele eisen, raakvlakeisen en aspecteisen worden vastgelegd conform de beginselen van de system engineering. Hierbij wordt teruggeredeneerd vanuit de bestaande techniek en de indertijd genomen ontwerpbeslissingen naar de functies zoals die vermoedelijk bedoeld zijn. In heel Rijkswaterstaat blijkt behoefte te zijn aan deze benadering voor het achterhalen van gegevens. De pilotstatus heeft deze ontwikkeling in Zeeland zeker bevorderd. NEN 2767 methodiek voor 0-inspectie (36) NEN 2767 is een norm die van oorsprong bedoeld is voor de uitiliteitsbranche. Pilotmedewerkers hebben met anderen samengewerkt om deze norm te kunnen omvormen, zodat deze ook bruikbaar is bij 0-inspecties in de infrasector. Hierbij is geen gebruik gemaakt van de leerervaring omtrent 0-inspecties bij de PIM-pilot “Haaglanden”, die eerder in 2009 was overgedragen. De 0-inspectie heeft als hoofddoel de nulsituatie voor opdrachtnemer en opdrachtgever eenduidig vast te leggen en vervolgens de risico’s rationeel te verdelen. Bij NHK is er in de 0-inspectie gefocust op de volgende punten: 1 Actuele technische staat (methodiek conform NEN-2767). 2 Onderhoudshistorie (voor zover beschikbaar). 3 Technische en economische beschouwing op de restlevensduur. 4 Storingsgedrag en degradatie tegenover de geplande restlevensduur. 5 Uit te voeren instandhoudingmaatregelen teneinde de betrouwbaarheid tot het einde van de geplande levensduur te waarborgen. 6 Weergave van de huidige onderhoudsactiviteiten/onderhoudsvoorschriften. 7 Beschikbaarheid van reservematerialen en toepassing. 8 Compleetheid van documentatie (configuratiebeheer). De NEN 2767 is in ontwikkeling. Deze onvolwassenheid ten aanzien van de elektrotechniek en werktuigbouw vereist de nodige afstemming om te zorgen dat opdrachtnemer en opdrachtgever hetzelfde beeld hebben. Het waardevolle aan dit resultaat is dat het is opgenomen in de landelijke normcommissie en uniforme normering voor instandhoudingsstatus van objecten. NEN 2767 is, eenmaal uitontwikkeld, Rijkswaterstaat-breed toe te passen. Een 0-inspectie zal binnen een onderhoudscontract dat op minimaal N3 functioneert (alle onderhoud is beschreven en de actuele status wordt gerapporteerd) niet meer noodzakelijk zijn, omdat dan immers de staat van onderhoud en de informatie actueel wordt gehouden.

3.3 Interessante producten Bij PIM vonden we dat naast de parels nog een aantal producten zeer interessant waren. Omdat er bijzondere activiteiten in worden weergegeven, of omdat nadere bestudering gewenst is. Hieronder worden deze producten besproken. Instandhoudingsniveaus uitgewerkt (twee documenten, resultaat 4) Er is veel discussie gevoerd tussen opdrachtnemer en opdrachtgever, maar ook intern bij de opdrachtgever over de exacte invulling van een niveau. Dit ondanks dat er al veel energie was gestoken in het omschrijven van de inhoud van de niveaus. Eén van de documenten beschrijft welke methodieken te gebruiken zijn voor het opstellen van instandhoudingsplannen. Dit vanwege de eis die de verschillende niveaus bij het groeicontract telkens stellen aan opdrachtgever en opdrachtnemer, inclusief de medewerkers. Een ander document geeft de relatie weer met SE (Systems Engineering), RAMS (Reliability Availability Maintainability Safety), Life Cycle Costing, en daarbij is rekening gehouden met BON/OBR (Basisonderhoudsniveau / Onderhoudbeheerregsitratie), Onderhoudsmanagementsysteem, FMECA (Failure Mode Effect & Criticality Analysis) en dergelijke. Beschreven is over welke kennis en kunde het personeel moet beschikken per fase van het groeicontract.

32

PIM

Dit dossier bevat een zelfstandig document dat waardevol kan zijn voor het Proactief Ondersteuningsteam Implementatie (POI) dat bij Rijkswaterstaat de invoering van de modelprestatiecontracten begeleidt. Voorwaarde is wel dat het ontwikkelniveau (N0 t/m N4) bekend is van het prestatiecontract dat men wil invoeren. Daarnaast schatten we in dat in dit dossier andere belangrijke documenten te vinden zijn voor de Regionale Diensten Rijkswaterstaat en de districten die in de komende tijd de modelprestatiecontracten zullen invoeren. In vier stappen: – inschatten welk ontwikkelniveau het contract heeft (N0 t/m N4); – nagaan in dit plan wat bij dat betreffende niveau nodig is; – benodigdheden mobiliseren; – contract ingaan. Het is verstandig de niveaus van instandhouding te bespreken met de Rijkswaterstaat Dienst Infra. Een relatie kan worden gelegd met assetmanagement. Wat wil je door de markt laten doen en wat wil je intern uitvoeren? Daarvoor is dit document bruikbaar. Tevens kan een link worden gelegd naar “District 2012” voor de kennis en kunde van de medewerkers binnen een district. De pijler BON/OBR van het Rijkswaterstaat-brede Programma Asset Management beschouwen wij ook als een belangrijke link. Als NHK geen pilot was geweest, was dit resultaat er ook niet geweest. Voor Rijkswaterstaters is het van belang zich te realiseren dat er veel loslaten en vertrouwen nodig is bij deze ontwikkeling. De niveaus zijn volgtijdelijk. Zonder niveau 2 zijn niveaus 3 en daarna 4 niet te halen. Dit resultaat 4 vormt een geheel met resultaat 5 (realisatie instandhoudingsplannen, zie hieronder), en met resultaat 3, Groei-element in het contract. Plan van aanpak realisatie Instandhoudingsplannen (wat verwacht je van een IHP?) (5) Dit resultaat heeft op zijn beurt een relatie met de resultaten13 en 21. Het bevat een beschrijving van hoe een IHP opgesteld moet worden. Overigens worden IHP’s ook geschreven voor projecten die geen pilotstatus hebben. Het plan van aanpak is gebruikt als communicatiemiddel met de opdrachtnemer om de bedoeling van RWS te verduidelijken en voor de andere eigen netwerken. Het geeft ook een idee hoe een instandhoudingsplan kan worden ingevuld. Projectplan (17) Resultaat 17 bevat het projectplan voor het opstellen van een Service Provider Contract (SPC). Het projectplan kent naast de gebruikelijke zaken een uitgebreide uitwerking van werkpakketten die samen een SPC invullen. Het interessante van dit resultaat zit hem dus met name in de methode om via afgekaderde werkpakketten te komen tot het eindresultaat. Daarnaast geeft de methodiek aan wie verantwoordelijk is voor het realiseren van de werkpakketten binnen het project (RASCII tabel). Op deze manier is voor iedereen het overzicht te behouden in complexe projecten met diverse mensen en groepen. Deze methodiek kan als een best practice of zelfs standaard Rijkswaterstaat-template worden opgenomen in projectplannen. Zo ontstaat een uniforme benadering, die voor iedereen binnen de organisatie herkenbaar is. Tevens is in resultaat 17 het projectplan opgenomen, dat in 2006 is opgesteld voor de totstandkoming van het groeicontract. In dit plan staan nuttige inzichten over hoe tot een groeicontract te komen. Voorbeeld: deelresultaten van het ontwikkeltraject naar een SPC worden geoogst, zonder de noodzaak een SPC zelf in te voeren. Dit is een mooi voorbeeld van het voordeel van een verkennend traject; je neemt over waar je wat aan hebt en wat past in de ambitie. Inventariserend en visievormend document. Tevens uitvraag Data Informatie Management DID (13) Dit document verschaft duidelijkheid in wat kennis, data en informatie nu exact betekenen voor het beheer en onderhoud. Het is input voor de discussie BMS - OMS die speelt binnen de Data Informatie Dienst. Er is een relatie met de resultaten 5 en 21.

Zeelandbundel

33

Uitwerking van een case Krammerbrug over risicogestuurd onderhoud (29) De case is gebruikt om de medewerkers binnen het district kennis te laten maken met de methodiek ‘risicogestuurd onderhoud’. Het geeft tevens een referentiekader voor wanneer de opdrachtnemer risicogestuurd onderhoud gaat uitvoeren, en wanneer daarvoor toetsen volgens het systeemgerichte contractbeheer (SCB) gepland staan. De case Krammerbrug was een eerste ervaring voor de medewerkers binnen het contractbeheersteam en het waterdistrict Zeeuwse Delta met de RCM-methodiek (Reliability Centered Maintenance), die ook in het contract aan de opdrachtnemer gevraagd werd. Door deze ervaring wisten de medewerkers precies voor welke opdracht de opdrachtnemer stond. Het resultaat is dan ook niet enkel te herkennen in een product, maar raakt ook de opleiding van medewerkers binnen een district en/of netwerkteam. Welke kennis moet een medewerker van Rijkswaterstaat bezitten wanneer aan een marktpartij wordt gevraagd RCM in te vullen. NHK heeft een boost gegeven aan het risicogestuurd denken binnen beheer en onderhoudscontracten. Je ziet daarom dat het nu ook speelt in de landelijke prestatiecontracten. Het waardevolle van deze case is dat men concreet met RCM kan kennismaken. En, zo bleek tijdens de pilot, het zorgt ervoor dat specialisten één taal spreken en er geen onduidelijkheden meer zijn over RCM. Het is denkbaar dat in andere regio’s wellicht vergelijkbare discussies kunnen ontstaan. Het is dus belangrijk goed te omschrijven wat je wilt met een methodiek als RCM. Aan de andere Rijkswaterstaat-diensten, maar vooral aan pijler 3 (BON/OBR) van het Programma Asset Management, kan worden doorgegeven om naast het risicogericht denken ook stil te staan bij de keuze wat Rijkswaterstaat aan de markt wil overlaten, en wat Rijkswaterstaat zelf wil blijven doen. Dat heeft weer gevolgen voor de medewerkers en het HRM- en opleidingentraject. Geschiedschrijving van de pilot NHK (30) Bij de start van het groeicontract hebben opdrachtnemer en opdrachtgever afgesproken om zoveel mogelijk ervaringen te noteren, zodat hiervan geleerd kan worden bij volgende implementaties van dergelijke contracten. Het idee was om op basis van een paar simpele vragen een omschrijving te geven van de waarneming, om zo een kijkje in de keuken te kunnen nemen van de afgelopen periode. De waarnemingen konden daarbij op ieder abstractieniveau worden ingevuld. In 2009 is de geschiedschrijving wat veranderd qua opzet, door de enorme diversiteit van meldingen, die soms persoonlijk waren. De geschiedschrijving begon een communicatiemiddel te worden, anders dan een systematiek om leerpunten te formuleren. Begin 2010

34

PIM

zijn al de geschiedschrijvingen beoordeeld. Van de ongeveer 80 geschiedschrijvingen was circa 75% achterhaald. Uit de resterende 20 zijn nog 3 acties voortgekomen, die door het Contractbeheersteam zijn opgepakt. De overige zijn ter informatie meegegeven aan het Contractontwikkelteam, zodat zij deze leerpunten mee konden nemen bij het opstellen van een vervolgcontract. Het herziene waarnemingenproces van 2009 verliep te ongestructureerd door het ontbreken van een kwaliteitsmanager, en daarom is begin 2010 gevraagd periodiek waarnemingen te laten formuleren door één onafhankelijk persoon (van buiten de projectteams). Zonder de pilotstatus zou de geschiedschrijving waarschijnlijk niet zo zijn opgestart. Hoewel het eigenlijk nog steeds niet goed van de grond is gekomen, zou dit zeker een waardevolle toevoeging moeten zijn aan het groeicontract. Dit resultaat is interessant voor Rijkswaterstaat als lerende organisatie en voor kennismanagement. Meer onderzoek omtrent het proces, de follow up en het resultaat van de geschiedschrijving is aanbevolen. Mogelijk kan het meer waarde krijgen in de PDCA-cirkel van Deming, als aan de waarnemingen op korte termijn acties worden gekoppeld. Nu stokte het kwaliteitsproces helaas. Overigens wordt met deze bundel geschiedschrijving geleverd die kan bijdragen aan het continu leren van pilots; concrete onderdelen, die na testen en evalueren geschikt zijn om te verbinden aan implementatie en doorontwikkeling van Prestatiecontracten

3.4 Alle activiteiten en producten op een rij Alle dossiers zijn in clusters ondergebracht, gebaseerd op het oorspronkelijke projectplan NHK. Deze resultaten zijn specifiek te danken aan de pilot, maar het zijn ook resultaten die onder een regulier projectresultaat vallen. Hieronder staat de totale lijst, in alfabetische volgorde van clusters activiteiten of producten. Cluster Assetmanagement Producten 13 Basisdocument voor data en informatievoorziening. Inventariserend en visievormend document. Tevens uitvraag Data Informatie Management bij Rijkswaterstaat DID. 15 Assetmanagementplan waterdistricten (wordt nog aan gewerkt). 16 Assetmanagementplan WVD (wordt nog aan gewerkt). 21 Projectplan doorontwikkeling Onderhoudmanagementsysteem (OMS) (o.m. koppeling Kerngis, de door Rijkswaterstaat gebruikte applicatie). 22 Een softwarepakket OMS (Datastream), werkend voor de processen: – Storingsregistratie – Incidenten – Vervolgwerk en anderen 61 Requirements Verkeersmanagement Cluster Beheer &Onderhoud organisatie ingericht op netwerkcontracten Producten 14 Trainingen en cursussen om de medewerkers bekend te maken met nieuwe methodieken, zodat de Opdrachtnemer hierop getoetst kan worden (30 uitwerkingen/cursussen, met name gericht op risicomanagement). Mate van te volgen werkwijze is afhankelijk van hoe onderhoud wordt vermarkt. 27 Het concept “Shared Office” (versie 2 is eind juni 2010 beschikbaar, wordt als bijlage toegevoegd). 28 Concept rapport sturing (Karin Meijer en Rob Schoenmaker) - vertrouwelijk document. 32 Organisatieadvies samenstelling pilotteams. 33 Werken volgens IPM (Integraal Project Management). 34 Uitvoering van een quick scan op voortgang project. 42 Netwerkgericht inkopen district Zeeuwse Delta. 48 Ambitieplan NHK. 49 Bussinesscase face 2 – SPC. 50 Fishbone diagram.

Zeelandbundel

35

Cluster Communicatie Producten 68 Communicatieplan (deel van de 5 natte corridors). 70 Transparantietafel met onderwerpen (logboek). Cluster Contract Management Producten 2 Het groeicontract (Vraagspecificatie NHK). 3 Het groei-element in het contract. 24 Verzamelen basisgegevens (bijlagen van het contract). 40 Basisovereenkomst Uniforme Administratieve Voorwaarden Geïntegreerde Contracten. Cluster Financieel Management Product 23 Best practice Systeemgerichte Contract Beheersing (SCB). 46 Ramingsystematiek voorgesteld. 51 Procedure open boekhouding. 52 Activasysteem voor het gehele netwerk. 53 Procedure SLA programmering. Cluster Groeicontract uitvoeren Product 30 Waarnemingen geschiedschrijving van de pilot NHK. Cluster Inkoopstrategie Producten 1 De EMVI systematiek. 31 Inkoopplan ‘groeicontract’ netwerkgericht onderhoud vaarweg Hansweert – Krammersluizen. 37 Concept marktanalyse. 38 Concept marktscan. 39 Bepalen van services Rijkswaterstaat – markt. 47 Algemeen inkoopplan Zeeland. 56 Procedure past performance. Cluster Kwaliteitsborging Producten 6 Werken volgens SCB. Leerervaringen uitwisselen. 8 Processchema’s opstellen (36 stuks) en eigenaren benoemen om de werkwijze van het contract te begrijpen. Optimalisatie van de processen is uitgevoerd gedurende de looptijd van het contract. Wie doet wat waar en wanneer en vanuit welke rol (kwaliteitsmanagement). 11 Vergelijking tussen de processen die in het systeem voor Uniforme Primaire Processen en in de vraagspecificaties genoemd zijn. 12  Omschrijving van de werkwijze behorend bij een te onderscheiden groeiniveau in het contract volgens het Technisch Systeem Model. 19 Roadmap – komen tot KPI’s. 26 Processen inzichtelijk maken. 55 Brown paper sessies. 57 Auditproces en verificatienormen. 58 Afstemming en escalatiemodel. 59 Procedure transitiefase. 60 Procedure gate reviewing. 71 Kwalitatieve ranking. Cluster Life Cycle Management Producten 4a Uitwerking specificatieniveaus van instandhouding (stappen richting SPC); inschatting van gewenste opleidingsniveau gekoppeld aan niveau van instandhouding. 4b Plan van aanpak realisatie Instandhoudingsplannen (wat verwacht je van een IHP).

36

PIM

7 Procedure Verbetervoorstellen (VTW’s) / wijzigingsvoorstellen. Leerervaringen uitwisselen. 10 Inventarisatie conditie objecten Zeeland. Een gradatiesystematiek is opgesteld en uitgevoerd voor alle objecten binnen Zeeland. 18 Voorstel beoordelen wijzigingsvoorstellen - afstudeerrapport Xiaowei Li. 29 Uitwerking van een case Krammerbrug over risicogestuurd onderhoud. 35 Reverse engineering methodiek. 36 NEN2767 voor 0-inspectie methodiek. 43 Rapport - Dynamisch sturen op waarde. 63 Richtlijn duurzaamheid NHK. 64 Procesomschrijving LCM. 65 Richtlijn onderhoudsmanagement NHK. 66 Configuratiemodel. Cluster Netwerk-scopebepaling Product 20 Standaard functiemodel voor de opdrachtgever (op basis van de roadmap). 45 DT oplegnotitie scopebepaling. 54 Services vaarroute NHK. Cluster Projectmanagement Product 72 Projectplan. Cluster Projectplan Product 17 Projectplan voor het opstellen van een SPC en uitvoeren van een groeicontract. Cluster Raakvlakkenbeheer Product 69 Actorenanalyse. Cluster Risicomanagement Producten 41 Plan van aanpak risicogestuurd onderhoud. 62 Procesomschrijving integraal risicomanagement. Cluster Veiligheidsmanagement Producten 9 Beschrijving coördinatieverplichting opdrachtnemer voor de uitvoering van werkzaamheden aan het netwerk. 44 Integraal veiligheidsplan vaarroute NHK inclusief implementatieplan. 25 Overdracht van installatieverantwoordelijkheid bij Opdrachtnemer. Cluster Voortgangsrapportage Product 67 Voortgangsrapportages.

Zeelandbundel

37

38

PIM

4

Essentials bij invoeren nieuwe prestatiecontract De PIM-pilot ‘Netwerkgericht inkopen’ (voor de hele corridor van Hansweert tot en met de Krammersluizen), is al veel bezongen en beschreven. Dit artikel benoemt meerdere essentiële leerervaringen die daar zijn opgedaan. Ze zijn opgetekend tijdens een gesprek in april 2010 met vier direct en zeer bij de pilots betrokken Rijkswaterstaters, van verschillende managementniveaus. Regionale diensten die met het nieuwe model prestatiecontract (gaan) werken, kunnen hun voordeel met deze Essentials voor verandering doen. Ook voor Landelijke Diensten bij Rijkswaterstaat en voor marktpartijen worden nuttige opmerkingen gemaakt. Niet door ze als ‘wet’ over te nemen, maar door ze nauwgezet te analyseren en te doordenken op hun merites voor de eigen lokale situatie. Opdat de Essentials bijdragen aan het uitblinken van Rijkswaterstaat als toonaangevend opdrachtgever, met aandacht voor mensen. Essential 1: Maak de cirkel rond Rijkswaterstaat is goed in plannen en uitvoeren, maar minder gewend te evalueren en zo nodig bij te sturen. Advies: doe na plan en do, de eerste twee stappen van de kwaliteitscirkel, ook de volgende twee: check en act (van actualize). Zo bouw je kennis op en borg je de opgedane kennis. Het geeft ook richting aan het sturen van de aannemer in de nieuwe manier van samenwerken. Denken Ontwikkelen van dergelijke processen is niet alledaagse kost binnen Rijkswaterstaat. Als je Pro-Act een verandering echter onvoldoende managet, blijf je voortdurend iets (nieuws) invoeren, Bezinnen Reflectiefase zonder dat er een vervolg komt. Met het volledig toepassen van de kwaliteitscirkel van Deming wordt een organisatie volwassener en verbeteren haar producten en processen, waaronder de samenwerking met de markt. Dit past binnen het streven van Rijkswaterstaat om in 2012 een slagvaardige organisatie te zijn die de regie voert over infrastructurele projecten in het land. PDCA (Deming) cirkel: Plan; maak een plan met de resultaten die je wilt bereiken Do; voer het plan uit Check; vergelijk de resultaten met wat je had willen bereiken Act; (actualize) bij afwijking: neem maatregelen/stuur bij om de resultaten alsnog te bereiken bron; www.economiehulp.nl// pdca-deming-cirkel

Onderhandelingsfase

Afspreken

PLAN Plannen Reflectiefase

Evaluatiefase

Denken

Ingrijpen

Pro-Act

Re-Act

Bezinnen

Bijsturen

Uitvoeringsfase

Resultaat Output

Doen

DO Uitvoeren

Acceptatiefase

Evalueren

CHECK Control

Essential 2: Servicevolwassenheid Beheer & Onderhoud Aannemers zijn van nature gewend om omzetgestuurd te werken en daar hun bedrijfsprocessen op te organiseren. Dat is logisch. Rijkswaterstaat dient een publiek belang en verlangt daaraan gekoppelde service van haar opdrachtnemer. Dat is ook logisch. Om samen naar servicevolwassenheid te groeien, met oog voor de omzet, is het zaak als regionale dienst zelf urgentie aan te brengen in beheer en onderhoud. Dit impliceert dat Rijkswaterstaat zelf moet zorgen voor het gegevensbeheer. Op basis daarvan kan de aannemer de vraag met passende service beantwoorden. Zoals één van de deelnemers aan het gesprek opmerkte: “Denk niet alleen in kosten, maar ook in service”. Daar moeten we naartoe.

Zeelandbundel

39

Rijkswaterstaat is echter te klein om op eigen kracht de markt te veranderen naar servicevolwassenheid. Daarom zou het mooi zijn als andere infrastructurele opdrachtgevers zoals ProRail, provincies en waterschappen, met Rijkswaterstaat een verbond zouden vormen, en daarmee landelijk voldoende volume (markt) creëren en zeggen: ‘Dit wordt de ontwikkeling van Beheer en Onderhoud van de infrastructuur in Nederland’. Essential 3: Verbinding regionale diensten met specialistische landelijke diensten Bij de overstap van technisch naar functioneel beheer, zoals bij het nieuwe prestatiecontract het geval is, hebben de districten de specialisaties van de landelijke diensten van Rijkswaterstaat hard nodig, met name van DVS, DID en DI. Dáár zit de benodigde expertise. Laat die diensten met hun deskundigheid de regionale diensten praktisch steunen. Voor een soepel verloop van het proces tijdens de looptijd van het contract, zouden de landelijke diensten vóór de uitrol van het prestatiecontract de kaders helder moeten formuleren: een juridische toets, financiën voor meerdere jaren, methodieken voor het prestatiecontract, aangeven van ambitieniveau. Essential 4: Heldere lijnen en ondersteuning op de werkvloer Verweef de pilot niet in de lijnorganisatie. (Dit merken de marktpartijen in Zeeland ook op, zie ‘Samenwerken verdient continu aandacht’ elders in deze bundel). Dat geeft een lastig werkbare mix van rollen en besluitvorming. Die onduidelijkheid maakt de (pilot)omgeving niet veiliger. Innoveer bottom up, en faciliteer voldoende. Met scholing, coaching en zichtbare, persoonlijke inzet en betrokkenheid van de leidinggevenden en van de landelijke diensten. Zorg voor voldoende expertise om een contractbeheersteam heen, als een schil van deskundigen. Het is misschien zoeken naar de witte raven binnen Rijkswaterstaat, maar de changemanager, de kwaliteitsman/vrouw, de mensen met RCM II ervaring, ze zijn er wel. Essential 5: Stel ambitie en mogelijkheden vast Het model prestatiecontract komt in gebruik in het hele land en het Zeeuwse concept van het natte contract voor corridors is zeker representatief. Maar een deel van de ontwikkeling van het prestatiecontract en de methodieken gaat landelijk verder. Stel dan in het district nadrukkelijk vast: wat is onze ambitie, wat komt er op ons af, en wat is onze capaciteit? Zodat de uitvraag goed is en het district de juiste verwachtingen schept bij de aannemer. Als een contract niet voldoende SMART is, krijg je veel discussie. Niet zozeer operationeel als wel over (de processen in) de samenwerking van markt en Rijkswaterstaat. Draag crosssectoraal over, anders mis je veel van wat er al is in andere sectoren. Bijvoorbeeld EW-systematieken die over kunnen naar GWW. Essential 6: Professioneel en flexibel HRM Het nieuwe prestatiecontract gaat over professionele processen. Om op het prestatiecontract te sturen zijn een wijzigingsmanager en een configuratiemanager nodig (de basisinformatie over het areaal moet dus ook op orde zijn), en een financieel manager is net zo hard een must. Soms komen verwachtingen over mensen, middelen en randvoorwaarden anders uit. Heb daar aandacht voor en wees niet benauwd om daarin aan te passen. Als iemand niet in de juiste rol of op de juiste plek blijkt te werken, vervang of herplaats hem dan. Het fundament van een functie moet dus breder zijn dan de rol(len) die iemand vervult. Maak budget vrij voor loopbaanondersteuning, mobiliteitstrajecten, scholing en vervangingstoelagen omwille van die flexibiliteit en professionalisering. In Zeeland bleek een goed hulpmiddel de methode “Insights” te zijn, zie het artikel ‘De toekomst concretiseren’ elders in deze bundel. Essential 7: Harde én zachte opleidingen, en de ander Veranderen lukt alleen als de mensen mee willen en kunnen. Met name zachte opleidingen (persoonlijke ontwikkeling en teamontwikkeling, training on the job inclusief de begeleiding van externen of direct leidinggevenden) zijn onmisbaar voor medewerkers om te kunnen en durven veranderen. Aan kennis over de operationele techniek mag het ook absoluut niet ontbreken. Het CBT-IPM team heeft kennis in huis over systeemgerichte contractbeheersing, onderhoudsmanagement, Risk Centered Management, system engineering, RAMSH, Risk Based Inspection, UAV GC, assetmanagement, maintenance engineering en auditing.

40

PIM

Leer ook van ervaringen elders in het land. De belangrijkste leerervaringen, echte eyeopeners, doe je op door bruggen te slaan tussen de processen van de aannemer en die van het district. Die lopen parallel aan elkaar. Ga de brug over en stap die andere wereld aan ervaringen, emoties en perspectief binnen. Essential 8: Visie, visie, visie Een vergaande vernieuwing als het nieuwe prestatiecontract vraagt om veel visie. Als houvast, om te weten waar het voor iedereen (ongeveer) naar toe gaat. Er zijn meerdere instrumenten om dat te concretiseren: – Performance Management: een district bedenkt wat het waardevol vindt, dus welke waarde een aannemer moet leveren. – Het hanteren van een netwerkvisie, zoals het geval is bij het nieuwe prestatiecontract, betekent het omarmen van assetmanagement. – Werken met het IPM-model impliceert dat een district vooruitziet in strategische, tactische en operationele ontwikkelingen. Focus gerust multidisciplinair, kijk ook in andere sectoren, doe alsjeblieft niet aan ‘not invented here, dus het zal wel niets wezen’. Veranderprocessen kunnen lijden of juist opfleuren bij wisseling van personen in management of leiding, omdat die mogelijk met andere inzichten en een andere visie komen. Maar zorg bovenal voor procesbeschrijvingen die goed inspelen op de veranderingen door de vernieuwing van het instrument ‘contract’. Essential 9: Marktanalyse Het lijkt een open deur, maar er wordt nog te vaak te gemakkelijk over gedaan: maak een marktanalyse voor de inkoop en aanbesteding. Is de aannemer bekend met wat hij gaat doen? Kijk naar kennis, kunde en organisatiestructuur. Heeft hij voldoende financiën voor de pilot? Heeft hij zijn standaard projectmanagement op orde? Is het tenderteam ook het uitvoerend team? Vraag om referenties, doe referentiebezoeken. Essential 10: Organiseer de samenwerking Vraag je af of Rijkswaterstaat en de marktpartij zich voldoende bewust zijn van de processen in de samenwerking, over het belang van de wederzijdse communicatie en hoe die te organiseren. Samenwerken gaat namelijk écht niet vanzelf. Ga als teams van opdrachtnemer en opdrachtgever dicht bij elkaar zitten (het concept shared office is waardevol en uitdagend), leer elkaars uitdrukkingen en problemen kennen. Korte lijnen waren er al, en nu ook functioneel bij elkaar. Opdrachtnemer en opdrachtgever vormen een soort bouwteam (geen alliantie). Laat als projectmanagement en als direct leidinggevenden ruimte aan de teamleden om het samenwerken te leren.

Zeelandbundel

41

N2 niveau van instandhouding voldoet voor het model prestatiecontract: de markt doet wat Rijkswaterstaat goed vindt, en past daarbij methodieken toe die hij zelf goed vindt (zie kader Niveaus van instandhouding). Essential 11: Veiligheid Waar de opdrachtgever al tijdens de aanbesteding op moet wijzen, is het thema veiligheid. Nu de markt (meer) mensen op de te onderhouden objecten heeft en Rijkswaterstaat juist niet, is een Risico Inventarisatie en Evaluatie (RI&E) de eerste stap van het veiligheidsmanagement in zijn algemeen. Deze ‘nulinspectie voor de veiligheid’ kan de opdrachtnemer als voorwaarde stellen voordat hij voor Rijkswaterstaat op de betreffende locatie aan het werk gaat. Essential 12: Beheren en beheersen om te leren De samenwerking in beheer en onderhoud is dynamisch en regionaal maatwerk aan het worden. Daarom is het goed om het model prestatiecontract per regionale dienst te verifiëren en te valideren met behulp van Plan Do Check Act. Vervolg dat met versiebeheer voor het prestatiecontract: op basis van de ervaringen worden de kennis en de beheersmaatregelen geborgd. Standaardiseer technieken en processen, anders is daar geen statistiek over op te bouwen. Koppel statistiek aan ervaringen, om ervan te leren. Essential 13: Focus en Contractduur op landelijk niveau Niet elke verandering is op regionaal niveau te realiseren, maar heeft een landelijke impuls of overeenkomst nodig. Zo moet de verandering van de focus naar beheer en onderhoud voor de lange termijn, werkend vanuit een model van Life Cycle Management, bedrijfsbreed afgesproken en ingezet worden. De contractduur is een andere ‘landelijke voorwaarde’ die het slagen van de nieuwe prestatiecontracten sterk kan bevorderen. De aannemer investeert bij dit soort contracten in extra overhead, mits er continuïteit is in een contract, bijvoorbeeld 3x5 jaar, én als het prestatiecontract stuurt op de lange termijn en op kostenreductie. Contracten met een looptijd korter dan 3 jaar zijn alleen financieel te sturen. Rijkswaterstaat en de aannemer investeren en groeien structureel bij contracten die 10 jaar of langer duren. Een systeem van infra-assetmanagement voorziet in de mogelijkheid om meerjarige contracten te sluiten, omdat er meerjarig kan worden geprogrammeerd met verschillende scenario’s. Langere termijnen bieden organisaties de tijd om echt te veranderen. En dan durven mensen ook makkelijker over te stappen van Rijkswaterstaat naar de aannemer.

42

PIM

5

Contracten vergeleken Prestatiecontracten van de Zeeuwse PIM-pilots vergeleken met het modelprestatiecontract en het deel ‘onderhoud’ in DBFM.

5.1 Inleiding De prestatiecontracten van de Zeeuwse PIM pilots zijn anders dan de reguliere prestatiecontracten. Er zijn meer taken bij de marktpartij gelegd, en er is meer voorzien in samenwerking met de opdrachtnemer. Deze innovatie werd ook opgemerkt door het Team Verbetering Prestatiebestekken. Bij de ontwikkeling van het modelprestatiecontract is in 2008 nauw samengewerkt met PIM. Daardoor zijn elementen van de Zeeuwse contracten waar te nemen in het modelprestatiecontract. Aanleiding onderzoek Omdat PIM in 2010 stopt en daaraan een gestructureerde overdracht van de Zeeuwse pilots is verbonden, zijn de Zeeuwse contracten met het modelcontract vergeleken. Tegelijkertijd heeft een vergelijking plaatsgevonden met het element ‘onderhoud’ in het DBFM. Deze vergelijking, die is uitgevoerd eind 2009/begin 2010, is de eerste stap in het verkrijgen van een goed vergelijkend overzicht tussen de inhoud van de verschillende innovatieve B&O-contracten. Daarnaast bestond de behoefte aan een oriëntatie van Zeeland op de periode na 2012 (opvolging van het groeicontract en de verlenging van het droge contract). Het ging in dit onderzoek om een vergelijking van wat er feitelijk in de contracten staat, naar de letter zogezegd. Dit onderzoek was nadrukkelijk niet een evaluerend onderzoek. Het is uitgevoerd door Rob Schoenmaker (DZL), Harrald Polet (Grontmij/PIM) en Joris Schillemans (DI) met medewerking van Henrik Hooimeijer (DVS) en Mireille Götz (DI/POI). Doelen onderzoek Het onderzoek was bedoeld om inzicht te krijgen in de verschillen of overeenkomsten tussen de PIM-pilots Zeeland, het modelprestatiecontract en DBFM, om daarmee: – de verschillen concreet te benoemen; – aanbevelingen te doen voor: – de opties voor doorontwikkeling van de model prestatiecontracten na 2012; – eenduidig onderhoudsregime bij het del prestatiecontracten en DBFM; – de Rijkswaterstaat Agenda 2012 doelstelling Toonaangevend Opdrachtgever. Voor wie Het onderzoek is voor iedereen toegankelijk en interessant. Toch ziet de onderzoeksgroep binnen Rijkswaterstaat enkele belangengroepen, en wel: – de Vernieuwingsgroep Toonaangevend Opdrachtgeverschap (VNG TOG): om de aanbevelingen te beleggen in de context Agenda 2012; – de Begeleidingsgroep van de Zeeuwse pilots: om de opties voor de pilots na 2012 uit te werken; – het POI: om aanbevelingen te benutten in de doorvoering van de prestatiecontracten. Informatief is het onderzoek binnen Rijkswaterstaat wellicht voor: – de projectgroep netwerkmanagement en innovatieve contracten; – de projectgroep District 2012; – het programma Asset Management. Buiten Rijkswaterstaat zal de Kennishub, de samenwerking tussen de drie branche-organisaties voor infra, ook gebruik kunnen maken van de onderzoeksresultaten.

Zeelandbundel

43

Onderzoeksmethode De gevolgde methode bestond, omwille van de snelheid, uit gestructureerde interviews met experts. Deze interviews zijn ingekaderd in de volgende groepen: A Contractfilosofie en aanbesteding B Contractscope C Overeenkomst D Formulering uitvraag E Proceseisen

Focus van het onderzoek De focus van het onderzoek lag op de inhoud van de contracten. Er zijn geen vragen gesteld over de context van de contracten en het functioneren van de contracten in de praktijk.

Rapportage De rapportage van het onderzoek bestaat uit drie delen: – Een notitie met de voornaamste conclusies en aanbevelingen. – Het vergelijkingsrapport met alle conclusies en aanbevelingen. In dit rapport zijn de bevindingen, conclusies en aanbevelingen gerangschikt naar de onderwerpen in de onderzoeksaanpak (in de vorm van een powerpoint presentatie). – Een bijlage bij het verschillenrapport met de resultaten van de interviews.

5.2 Bevindingen A Contractfilosofie en aanbesteding De contracten zijn voortgekomen uit dezelfde filosofie “Markt, tenzij”. Opdrachtgever zoekt een opdrachtnemer die werk uit handen neemt. Er bestaat verschil in de wijze waarop “Markt, tenzij” vertaald is in de verschillende contracten. – Opdrachtgever en opdrachtnemer werken bij de pilotcontracten samen op basis van gelijkwaardigheid. Er kan worden gesproken van een zelfsturende opdrachtnemer aan de hand van diens kwaliteitsysteem. Er is een gering aantal punitatieve (= straffende) sancties en de partijen in de pilots hebben kort na gunning partneringcharters opgesteld. 44

PIM

– De transitieperiode na gunning maakt aanpassing op de inschrijfsom mogelijk; daarna vindt gezamenlijke vaststelling van verplichtingen plaats. – Incentives zijn onderdeel van de prestatiecontracten en NHK. Voorbeelden zijn verlenging, bonus voor nakomen responstijden, doorvoeren verbeteringen en verhogen beschikbaarheid (sluizen). Incentives in het DBFM-model zijn gericht op een zo effectief mogelijke onderhoudsplanning tijdens de beschikbaarheidsvergoeding. Het modelcontract sanctioneert een verminderde beschikbaarheid en niet naar behoren werken van procesmanagement. – Bij het modelprestatiecontract en de DBFM is geen escalatiemodel beschreven; bij de pilots is dit nadrukkelijk nader overeengekomen. – De niet-openbare aanbestedingprocedure (met individuele inlichtingen) wordt toegepast, behalve bij de aanbesteding van DBFM-contracten; hier wordt de concurrentiegerichte dialoog toegepast. – De selectie komt tot stand aan de hand van geschiktheidseisen (omzet en ervaringseisen), zoals vastgelegd in het Rijkswaterstaat aanbestedingsbeleid. Na NHK is Rijkswaterstaat-breed niet meer geselecteerd aan de hand van een ranking van aantoonbare geschiktheid. Bij DBFM komt de selectie tot stand aan de hand van een kwalitatieve beoordeling van de kritische succesfactoren. – De weging prijs-kwaliteit wordt steeds bewuster gemaakt, evenals de keuze en focus van de EMVI-criteria. Het ondernemingsplan en de modelcontracten geven richting aan de EMVI-criteria. De wijze waarop de uitvraag wordt gedaan, is verschillend. Expliciete sturing op het aandeel prijs/kwaliteit en keuze van de EMVI-criteria vanuit het lijnmanagement ontbreekt. B Contractscope – Het grootste verschil is hier te zien tussen de onderhoudscontracten en DBFM. Bij de laatstgenoemde gaat de scope op alle onderdelen verder dan die van de andere contracten, zowel in looptijd, disciplines als de soorten onderhoud (vast, variabel en groot). – Tussen de pilots en de modelcontracten zit relatief weinig verschil; de looptijd en de geografische omvang komen overeen. Wel is er verschil tussen NHK en de andere contracten ten aanzien van het soort onderhoud en de te leveren services. Waar het modelcontract en de droge pilot vooral vast en klein variabel onderhoud bevatten, heeft NHK een relatief groot percentage (voorgeschreven) variabel onderhoud en worden er meer services (inspecties) uitbesteed aan de opdrachtnemer dan bij het modelcontract en de droge pilot. – Voor alle contracten (met uitzondering van DBFM ) is groot onderhoud buiten de scope gelaten. Onderhoud is een cyclisch proces. In dit proces hebben meerdere partijen een rol. Die rollen kunnen eveneens door verschillende partijen worden gespeeld. Deze rolinvulling raakt de (toekomstige) Rijkswaterstaat-organisatie op vele punten. Aan de hand van het model (zie volgende pagina) van het onderhoudsproces worden de overeenkomsten en verschillen in rolverdeling tussen Rijkswaterstaat en de markt aangegeven. B Contractscope: Variabel onderhoud Consequenties van rolinvulling onderhoudsproces: – Het modelcontract omvat niet volledig alle processtappen en er zijn meerdere partijen betrokken per stap: afstemming en samenwerking is nodig. Als intern opdrachtgever zijn DVS, DI en district betrokken in dezelfde processtappen. Derde partijen zijn betrokken in vrijwel elke processtap. Coördinatie ligt bij opdrachtgever. De opdrachtgever treedt op in de rol van Assetmanager (tactisch en operationeel) en (vaar-) wegbeheerder. Zeelandbundel

45

– Het contract van de pilot NHK komt in 2010 overeen met het modelcontract. De eindsituatie van het NHK-contract kent geen onderscheid in vast, variabel, voorgeschreven of niet voorgeschreven activiteiten. Het leveren van beschikbaarheid staat centraal. De opdrachtnemer doorloopt alle processtappen; er is samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer bij het identificeren van werk en het opstellen van de planning. Er is synchronisatie met de managementcyclus. De opdrachtgever prioriteert (over de verschillende corridors heen). Een belangrijke rol is weggelegd voor wijzigingsbeheer. De opdrachtgever treedt op in de rol van Assetmanager en (vaar-) wegbeheerder. – DBFM maakt geen onderscheid in vast, variabel, voorgeschreven of niet voorgeschreven activiteiten. Het leveren van beschikbaarheid staat centraal. De opdrachtnemer doorloopt alle processtappen, inclusief het prioriteren van onderhoudsinterventies. De rol van de opdrachtgever is beperkt tot het (eenmalig) vaststellen van prestatie-eisen en de rol van (vaar-) wegbeheerder. 46

PIM

C Overeenkomst – De pilot Droog is gebaseerd op de UAV 89 en kent geen vraagspecificatie I en II. Deze hybride vorm met eisen en processen is doorontwikkeld in de structuur van het model prestatiecontract, na een aanpassing aan de Model Basisovereenkomst onder de UAVgc 2005, in de pilot NHK. Beide pilots hebben hierdoor een belangrijke rol gespeeld in de totstandkoming van het huidige modelprestatiecontract. Vooral het werken aan de hand van een vastgestelde processystematiek (zie onder E) heeft in de doorontwikkeling veel tijd gevraagd. De verschillen tussen de contracten laten zich door dit tijdsverschil goed verklaren. – DBFM is een maatwerk-overeenkomst aan de hand van een vast format. Het DBFMformat is meegenomen in de vergelijking om te bekijken welke eisen aan de onderhoudsperiode worden gesteld en hoe deze zich verhouden tot de eisen van de prestatiecontracten. Dit is vooral van belang als DBFM-contracten het areaal van een onderhoudscontract doorkruisen. – De contracten hebben eenzelfde vorm van betalingsregime, gebaseerd op een abonnementvergoeding (twee- of driemaandelijks). Calamiteiten/schadeherstel worden verrekend op basis van vastgestelde tarieven, behalve in het DBFM-format (verrekening tegen marktconforme tarieven; boven het drempelbedrag). Voorgeschreven activiteiten worden betaald na voltooiing, op basis van een vaste prijs. – Voor investeringsvoorstellen (wel onderdeel van de scope, niet van de aannemingsom) wordt een toegevoegde betalingsregeling overeengekomen die afhankelijk is van aard en omvang van de investering. Indexering over abonnementvergoeding en voorgeschreven activiteiten vindt plaats op basis van Rijkswaterstaat-richtlijn. Het NHK verhoogt de onderhoudsvergoeding bij beter presteren. – Uitgangspunt is dat boetes alleen worden gevorderd als het nakomen van afspraken in het contract blijvend onmogelijk is gebleken (overschrijden responstijden, mijlpalen, EMVI-sanctie, laten bestaan van een onveilige situatie). Als het kwaliteitssysteem van de opdrachtnemer niet naar behoren werkt, kan de termijnbetaling worden ingehouden. Bij gebleken onderpresteren wordt het modelcontract niet verlengd. Bij DBFM-contracten geldt een lagere beschikbaarheidsvergoeding als de eis niet wordt gehaald. In de droge pilot zijn boetes achterwege gelaten. – De performance-meting heeft als doel een beeld te krijgen van de kwaliteit van de werkwijze van de opdrachtnemer (en ziet dus niet toe op de kwaliteit van het Werk). In de modelcontracten is dit in de overeenkomst gereguleerd (maar nog niet volledig uitgewerkt), in de DBFM-context gebeurt dit aan de hand van een systeem dat de opdrachtnemer zelf vorm geeft. Bij de droge pilot zijn door partijen gezamenlijk KPI’s benoemd, maar is geen gevolgtrekking gereguleerd. In de natte pilot is maandelijkse wederzijdse feedback een uiting van de partneringgedachte. Er is geen uniforme beoordelingsmethodiek. D Formulering niveau uitvraag – Taakgerichte eisen zijn alleen aan de orde indien sprake is van zwaarwegende omstandigheden (veiligheid is direct in het geding). – Van eisen op werkbeschrijvingsniveau is sprake als het beleid betreft: NEN, ISO, DVS, groenbeheerplan etc. Dit geldt eveneens als leveranciers voorschriften hebben voor het onderhoudsregime. Op hoofdlijnen geldt dit voor alle contracten (behalve dat het DBFM-format een werkwijze conform ISO 15288 vereist). Of in vergelijkbare gevallen ook dezelfde eisen gelden bij het modelprestatiecontract en de onderhoudsperiode DBFM is niet te zeggen. – Interventieniveaus duiden op het in stand houden van een gewenste situatie. Bij het (model)prestatiecontract worden deze interventieniveau-eisen (VS I) voorzien van gedefinieerde risico’s (bij DBFM benoemt de markt die zelf). De opdrachtnemer bepaalt aan de hand van risico’s zijn werkwijze en onderhoudsplanning. Voor het borgen van veiligheid zijn eisen altijd op dit niveau omschreven. De opdrachtnemer wordt bij onderschrijden direct gekort. Zeelandbundel

47

– Het NHK-contract is een groeicontract, hier zijn verschillende niveaus van onderhoudsmanagement omschreven. De opdrachtnemer maakt gedurende de looptijd van het contract een groei van onderhoud op werkbeschrijvingsniveau naar output op deelsysteemniveau, en kan op onderdelen doorgroeien naar outcome (beschikbaarheid van de vaarweg). Op output-niveau zou dit gelijk moeten zijn aan het (doorontwikkelde) modelprestatiecontract nat. – Per niveau van onderhoudsmanagement is sprake van verhoogde onderhoudvergoeding. Op het hoogste (outcome)niveau lijkt de NHK-pilot vergelijkbaar met het DBFMmodel. De beschikbaarheid (van delen) van de vaarweg wordt geborgd. In het DBFMmodel zijn beschikbaarheidseisen gesteld aan de weg. Op basis hiervan definieert de opdrachtgever de werkbeschrijvingen. E Proceseisen – Bij alle contracten worden proceseisen gesteld aan de werkwijze van de opdrachtnemer. Deze eisen zijn geformuleerd bij RWS als SE, FMECA, LCC, RAMSSHEEP (samen onderdeel van ISO 15288), NEN 2767, (toetsing) kwaliteitsborging, en tot slot investeringsvoorstellen. Bij de pilot droog was hiervan nog geen sprake. De wijze waarop de eisen zijn gehanteerd en voor welke onderdelen van het Werk verschilt. – DBFM en NHK sluiten aan bij internationale normen. Bij DBFM is dat ISO15288 voor SE/Life Cycle en ISO15504 voor procesvolwassenheid. De NHK hanteert Reliabilty Centered Maintenance (RCM incl. FMECA). Beide gaan uit van een toenemende procesvolwassenheid bij de opdrachtnemer. De normen worden als zwaar ervaren voor regulier vast en variabel onderhoud. – De conditiemeting NEN 2767 vindt bij het prestatiecontract alleen plaats op E en W. Bij de doorontwikkeling wordt ook gekeken naar de disciplines civiel en groen. Bij het NHK is NEN 2767 als experiment opgenomen voor de installaties. Het creëert veel onduidelijkheid. Bij DBFM wordt de methode niet voorgeschreven. Partijen doen eigenstandig een inventarisatie voor de instandhouding van het gewenste niveau(van het gehele Werk) tijdens en na realisatie. – Het DBFM-format stelt de hoogste proceseisen. De fase van NHK in 2010 stelt lagere eisen, maar naarmate dit niveau hoger wordt, zullen ook de eisen aan werkmethoden hoger worden, nagenoeg tot het niveau DBFM. In de fase in 2010 van NHK zijn de gestelde eisen lager dan in het prestatiecontract (meer omvattend en voorgeschreven).

48

PIM

– De prijsvorming en prijsbeoordeling is anders opgebouwd in vergelijking tot de vorige generatie prestatiecontracten. Het model leent zich goed voor de integratie van Engineering&Construct-maatregelen. Deze onderhoudsbehoefte wordt niet in alle gevallen door Rijkswaterstaat geïdentificeerd (afhankelijk van de invulling van het onderhoudsproces). Als in toenemende mate de markt dat gaat doen, zal Rijkswaterstaat de onderhoudsmaatregelen niet op voorhand ramen. Dit vraagt om een andere manier van kostenverificatie en budgetplanning. Daarbij komt dat de budgetten voor beheer en onderhoud onder druk staan. – Het DBFM kent geen prikkel van investeringsvoorstellen, en prijsvorming is tijdens de looptijd nauwelijks een risico; de opdrachtnemer heeft vanuit de integrale optimalisatie van zijn ontwerp invloed op het (voorziene) onderhoud tijdens de exploitatiefase en de budgetten zijn zeker gesteld.

5.3 Voornaamste conclusies Op basis van de bevindingen heeft de onderzoeksgroep een aantal conclusies getrokken. Hoewel het onderzoekstechnisch niet 100% correct is, willen wij aan de conclusies enkele aanbevelingen koppelen. 5.3.1 Pilots en prestatiecontract Tussen de pilots en het prestatiecontract zijn weinig verschillen. In vergelijking met de (natte) pilot is de scope/aanpak van het prestatiecontract nu nog beperkt. Dit wordt veroorzaakt door 1 Budgettaire krapte en langjarige onzekerheid. 2 Beheersing van de impact op Rijkswaterstaat en de sector. 3 Gefaseerde invoering in verband met het leervermogen van Rijkswaterstaat en sector. De mogelijkheden van het prestatiecontract worden nog niet ten volle benut. Enkele van die mogelijkheden worden in de natte pilot verkend. Het prestatiecontract schrijft processen en methoden voor die in de natte pilots nog onderdeel zijn van het groeitraject. Aanbeveling 1: Intensiveer tot 2012 de samenwerking tussen pilots en het invoeringsteam/POI. 5.3.2 DBFM en prestatiecontract Het prestatiecontract en het DBFM-format hebben zich gescheiden van elkaar ontwikkeld. Of in vergelijkbare gevallen ook dezelfde eisen gelden bij het prestatiecontract en de onderhoudsperiode DBFM is onduidelijk. Er is geen ervaring met beschikbaarheidseisen op het niveau van DBFM in corridors. Aanbeveling 2a: Onderzoek overeenkomsten en verschillen in de product- en proceseisen aan onderhoud. Aanbeveling 2b: Onderzoek contracten op niveau van beschikbaarheid van de hele corridor. 5.3.3 Kwaliteits- en prijszekerheid De inrichting van het variabel onderhoudproces verschilt per contractvorm. Het huidig modelcontract is flexibel voor het laten uitvoeren van variabel onderhoud en laat de mogelijkheid open tot het doen van investeringsvoorstellen door de opdrachtnemer. Hoe groter het aandeel onvoorzien, des te groter de prijsonzekerheid voor de opdrachtgever. Aanbeveling 3: Onderzoek alternatieven voor uniformering van de inrichting van het onderhoudsproces, en van de aansluiting op de managementcyclus met passende prijsvorming en prijsverificatie.

Zeelandbundel

49

5.3.4 Aanbestedingsproces Op dit moment ontbreekt het aan een objectieve manier om het aantal inschrijvers en inschrijvingen terug te brengen en wordt EMVI niet eenduidig toegepast. Aanbeveling 4a: Onderzoek mogelijkheden van ranking in de selectiefase of een andere manier van trechtering in de aanbestedingprocedure. Aanbeveling 4b: Vergelijk vraag&antwoord op EMVI-criteria; bouw een EMVI-bibliotheek met goede voorbeelden. Faciliteer de managementlijn om met projecten het gesprek aan te gaan. Rapporteer periodiek over de EMVI-performance van de diensten.

50

PIM

5.3.5 Samenwerken Naast de grote nadruk op ontzorgen en afstand nemen (SCB) wordt in de contracten ook met positieve incentives de samenwerking geprikkeld. Aanbeveling 5a: Denk na over samenwerkingsprocessen tussen Rijkswaterstaat en marktpartijen. Neem een onderhoudsmodel als uitgangspunt. Aanbeveling 5b: Hanteer een uniform performance management systeem voor toepassing tijdens de looptijd van het contract en monitor de werking daarvan centraal.

Zeelandbundel

51

Bewust kiezen op basis vaN risico’s

Assetmanagement is belangrijk voor Rijkswaterstaat. Alleen zo kun je immers je beheer en onderhoud verbinden met de organisatiedoelen en effectief sturen op risico’s. Wanneer je steeds meer werkzaamheden wilt overlaten aan de markt, is assetmanagement zelfs onmisbaar. Dat ervoeren ook de betrokkenen bij de Zeeuwse pilots. De hele berm langs de rijksweg moet regelmatig worden gemaaid. Die afsluitboom bij de sluis moet volgens de fabrikant iedere maand worden doorgesmeerd. En als iets stuk gaat, wordt het standaard gemaakt. Dat is de techniekgeoriënteerde wijze waarop Rijkswaterstaat traditioneel omgaat met beheer en onderhoud. Als je echter vanuit de functie en de risico’s naar je areaal kijkt, kan het effectiever. Dan kun je bijvoorbeeld besluiten om de afsluitboom voortaan eens in de drie maanden te smeren, omdat de iets grotere kans op een storing immers verwaarloosbaar blijkt. En ervoor kiezen om de berm slechts op die plaatsen te maaien waar hoog gras het zicht van het verkeer hindert. Op deze manieren kun je kosten besparen en de hinder door werkzaamheden voor weg- en vaarweggebruikers minimaliseren. Deze bredere aanpak van beheer en onderhoud is onlosmakelijk verbonden met assetmanagement. De definitie van assetmanagement in de PAS 55 - de van oorsprong Britse standaard op beheersgebied - is dan ook: “Systematische en gecoördineerde activiteiten waarmee een organisatie uitvoering geeft aan het optimaal beheren van de organisatiemiddelen en de daarmee verbonden prestaties, risico’s en investeringen gedurende de hele levenscyclus, ten behoeve van de strategische organisatiedoelen.”

Benchmark Bij Rijkswaterstaat Zeeland kwam enkele jaren geleden een aantal ontwikkelingen bij elkaar. “Markt, tenzij…” leidde tot de natte en droge pilot met netwerkcontracten. Maar als je wilt dat aannemers het beheer en onderhoud professioneel ter hand nemen, moet je hen wel duidelijk vertellen wat je verwacht. Idealiter houden de netwerkcontracten bovendien rekening met de doelen en visie van Rijkswaterstaat. Tegelijkertijd werd risico- en functiegericht onderhoud steeds belangrijker binnen Rijkswaterstaat. Assetmanagement maakt het mogelijk deze uiteenlopende factoren in een samenhangend geheel te bezien. De PIMpilot in Haaglanden en een werkbezoek aan Engeland

52

PIM

overtuigden Rijkswaterstaat Zeeland dat de dienst assetmanagement moest omarmen. PIM-partner Atkins voerde in 2007 op basis van de PAS 55 een benchmark uit voor de natte en de droge pilot. De vergelijking met uiteenlopende organisaties uit verschillende landen was verhelderend. Er bleek nog veel werk aan de winkel voordat ‘Zeeland’ zijn beheer en onderhoud kan inrichten op de principes van assetmanagement volgens PAS 55.

Assetmanagementplan voor de Regionale Dienst Een van de aanbevelingen uit de benchmark was het opstellen van een assetmanagementplan. Senior adviseur Infraproviding Jan Bosland is voorzitter van de Zeeuwse Regieraad Asset Management. Deze stemt de activiteiten van de Rijkswaterstaat Zeeland af met onder meer het landelijke Project Asset Management (PAM) dat wordt getrokken door de landelijke Dienst Verkeer en Scheepvaart (DVS). Ook vindt in de Regieraad afstemming plaats met andere relevante landelijke diensten. Een werkgroep van de Regieraad houdt zich bezig met het assetmanagementplan voor nat. “Hierin koppelen we ons areaal van onder meer vaarwegen, sluizen en andere kunstwerken aan ontwikkelingen als het verbeteren van de nautische toegang van Gent”, aldus Jan Bosland. “Dergelijke ontwikkelingen hebben immers invloed op de inrichting en het beheer en onderhoud van dit areaal. Maar we verwijzen ook naar documenten als het bedrijfs- en beheersplan van Rijkswaterstaat en het managementcontract. Het assetmanagementplan geeft zo richting in het woud van plannen en doelen die invloed uitoefenen op beheer en onderhoud.” Zeeland hoefde het wiel niet zelf uit te vinden. “We konden het skelet assetmanagementplan gebruiken dat binnen de pilot Haaglanden was ontwikkeld. We zijn begin 2010 met een aantal mensen apart gaan zitten en hebben dit ingevuld. Nu kijken we nog eens kritisch of dit een logisch verhaal is. We zullen ook externen vragen wat ze ervan

vinden. Voor de zomer moet het concept klaar zijn.” Van Haaglanden leerde Bosland dat commitment van het management cruciaal is bij het opstellen van een assetmanagementplan. “We zijn pas van start gegaan toen er een duidelijke opdracht van het directieteam lag.” Het duurde desondanks even tot het werk begon aan het assetmanagementplan. “We hadden iemand van Grontmij (partner in PIM, redactie) ingehuurd om dit plan op te stellen. Die werd echter steeds ingeschakeld bij andere zaken die op dat moment meer prioriteit hadden. We hebben uiteindelijk besloten om het zelf op te pakken en dat is eigenlijk wel slim geweest. Zo gaat assetmanagement sneller leven in de eigen organisatie.”

Onderhoudsmanagementsysteem (OMS) Over welke assets beschik je? Wat moet hieraan gebeuren qua beheer en onderhoud? Welke storingen en calamiteiten hebben zich voorgedaan? Wanneer zijn de objecten geïnspecteerd? En wat kwam hier uit? Allemaal gegevens die straks met een druk op de knop zichtbaar moeten zijn in het nieuwe, digitale onderhoudsmanagementsysteem van nat. “Je kunt pas aan assetmanagement doen als je je onderhoudsgegevens op orde hebt”, zegt onderhoudsmanager Peter Veltmeijer van Rijkswaterstaat Zeeland. “Wij hebben als Rijkswaterstaat, samen met aannemer Cofely, de onderhoudsprocessen omschreven. Op basis hiervan vult Cofely het systeem verder in. Straks hebben we op één plek alle gegevens over onze assets beschikbaar. Dat maakt het mogelijk om onze regisseursrol ten opzichte van de marktpartijen in te vullen. Het OMS is ook belangrijk voor het kennismanagement binnen Rijkswaterstaat. Vroeger hadden we zelf nog mensen met gereedschapskoffers in dienst. Die hadden de kennis over het areaal in hun hoofd zitten. Dat is bijna verleden tijd.” Bij het vullen van het OMS heeft de aannemer hulp van RWS hard nodig. “Je kunt niet tegen de contractor zeggen: ‘Doe maar een kilo assetmanagement’. Wij moeten Cofely van gegevens voorzien. Dan loop je ertegenaan dat onze data uit onder meer logboeken niet compleet zijn of niet eenduidig omschreven. Wij moeten zelf ook eerst helderheid hebben over onze missie en visie, en aangeven waar de risico’s liggen bij onze assets. Die kennis heb je nodig als je echt aan assetmanagement wilt doen. Je moet het als Rijkswaterstaat en contractor daarom toch samen uitzoeken. Dat kost veel inspanningen en ook de nodige tijd. Je bent zo vijf tot zeven jaar verder voordat alles helemaal op rolletjes loopt.”

Rijkswaterstaat moet zich volgens Veltmeijer realiseren dat assetmanagement grote gevolgen heeft voor de werkwijze. “Wij krijgen budgetten voor de korte termijn. Binnen een politieke organisatie kijken we niet verder dan vier jaar. Maar assetmanagement draait om life cycle denken. Onze assets gaan tussen de 10 en 100 jaar mee. Hoe verenig je dat met elkaar? Dat is wat mij betreft de grootste uitdaging.”

Implementatieplan assetmanagement De benchmark van Atkins leidde ook bij de droge pilot tot een groot aantal acties. Infraprovider Droog en lid van de Regieraad Arno Dees verwerkte ze in een implementatieplan voor het droge areaal. Het op orde krijgen van de data en systemen, het formuleren van een assetmanagementplan, instandhoudingsplannen nieuwe stijl opstellen, risicogestuurd onderhoud implementeren: het zijn slechts een aantal van de uit te voeren aanbevelingen. Eind 2011 moet het allemaal werkelijkheid zijn. “Belangrijk is vooral dat Rijkswaterstaat meer moet denken in risico’s”, geeft Dees aan. “Onze ambitie is dat we adequaat kunnen anticiperen op een fluctuerend budget door risicomanagement. De tendens is toch dat we het beheer en onderhoud met steeds minder geld moeten doen. We zullen dus keuzes moeten maken. Met goed risicomanagement kunnen we eerst de belangrijkste risico’s aanpakken.” Assetmanagement is volgens Dees niet alleen nodig om de netwerkcontracten te managen. Deze netwerkcontracten jagen ook het invoeren van assetmanagement aan. Dees: “Normaal gesproken zorg je ervoor dat je eerst je assetmanagement op orde hebt voor je een dergelijk contract aanbesteedt. Bij ons gaat het andersom. Gevolg is dat je vragen van een marktpartij krijgt waar je niet direct een antwoord op hebt. Je beschikt ook niet over een afwegingssystematiek waarmee je verbetervoorstellen van de aannemer kunt beoordelen. Dat is natuurlijk best lastig. Maar deze signalen geven ook richting aan de invulling van je assetmanagement. Het past bij de benadering van ‘al doende leren’, die we hanteren binnen de droge pilot.” De implementatie van assetmanagement vindt plaats terwijl de winkel open blijft. De oude en de nieuwe werkwijze functioneren daardoor tijdelijk naast elkaar. “Dat kan ook niet anders, de wereld draait door. Het maakt het zeker moeilijker om de traditionele patronen te doorbreken. Je hebt natuurlijk ook niet altijd alle tijd. Dat betekent dat de invoering van assetmanagement wel eens langzamer gaat dan je zou willen.”

Zeelandbundel

53

Instandhoudingsplannen Medewerkers van teamleider Planmatig Beheer en Onderhoud (PBO) Martijn Hage zijn al twee jaar bezig met een gigantische klus. Ze pluizen het hele Zeeuwse rijkswegenareaal uit: wat zijn de kritische componenten qua beheer en onderhoud, wat is de functie van de diverse kunstwerken, wegen en tunnels, waar liggen de risico’s? “We stellen met behulp van deze gegevens instandhoudingsplannen op, helemaal vanuit de assetmanagementgedachte. Zo komt er ook verbinding met de organisatiedoelen van Rijkswaterstaat. Denk bijvoorbeeld aan veiligheid, doorstroming, duurzaamheid, life cycle sturing en het voorkomen van reputatieschade. In het mooiste geval kunnen we bij het gunnen van het volgende contract tegen de aannemer zeggen: ‘Dit zijn onze instandhoudingsplannen. Hier staat in wat we van jou verwachten.’ Waarbij de aannemer natuurlijk altijd verbetervoorstellen mag indienen.”

Rotonde of toch niet? De denkwijze rond assetmanagement heeft al wortel geschoten binnen het PBO-team van Martijn Hage. “Recent moest een aantal verkeersregelinstallaties worden vervangen. Normaal zouden we dan automatisch nieuwe installaties plaatsen. Nu hebben we serieus overwogen om voor een rotonde te kiezen. Die is weliswaar duurder, maar gaat ook stukken langer mee. Uiteindelijk is toch gekozen voor de verkeersregelinstallaties. Maar het verschil in aanpak was heel verfrissend.” Bij de aannemer begint het assetmanagement eveneens te leven. “Heijmans Infra Management heeft bijvoorbeeld voorgesteld om het maaien te robotiseren. Op die manier komen er minder uitvoerders op de weg en is er minder hinder voor het verkeer.”

Binding met landelijke ontwikkelingen Lastig is soms dat de Zeeuwse pilots voorlopen op de landelijke ontwikkelingen. “Er zijn nog geen uitgewerkte landelijke kaders, er is nog geen uitgewerkte landelijke visie op assetmanagement”, stelt Veltmeijer. “Het komt erop neer dat we vanuit de pilots bottom-up het assetmanagement invullen. Dat zorgt natuurlijk voor de nodige onzekerheid. In hoeverre sluiten onze activiteiten aan op de keuzes die straks landelijk worden gemaakt binnen PAM? Wat wil Rijkswaterstaat concreet met assetmanagement? We willen de landelijke ontwikkeling overigens graag faciliteren. Ik merk alleen dat dit niet altijd zo wordt ervaren.” Hage voelt een vergelijkbaar spanningsveld. “Ik stuur via mijn ingangen bij DVS steeds onze concepten in. Je moet toch weten of je nog corporate bezig bent. Vooralsnog heeft dit nooit tot problemen geleid. Je doet misschien wel dingen dubbel. Maar het is zo belangrijk dat medewerkers zelf met assetmanagement aan de slag gaan. Het gaat niet leven bij de mensen als het door een landelijke dienst over hen wordt uitgestort.” Hage vraagt zich wel af hoe hij moet omgaan met ‘softe’ organisatiedoelen als duurzaamheid en het voorkomen van imagoschade. “Aan zaken als veiligheid en doorstroming kun je harde normen verbinden. Maar wat mag duurzaamheid kosten? En hoe belangrijk is een publieksvriendelijke parkeerplaats? Het landelijk assetmanagementprogramma moet hier de kaders voor aanleveren.” 54

PIM

De Regieraad Asset Management is een belangrijk hulpmiddel om de Zeeuwse pilots te verbinden met de landelijke ontwikkelingen. De raad biedt de pilots gelegenheid om hun ideeën te toetsen aan landelijke kaders. De Regieraad kan straks ook helpen om de landelijke ideeën te laten landen in de districten. Het was wel vallen en opstaan om het overlegorgaan goed te laten functioneren, erkent Bosland. “Soms kwamen we bij de verkeerde ingang van een landelijke dienst uit. Op andere momenten was een dienst vanwege een reorganisatie meer met zichzelf bezig. Maar door vol te houden zijn we toch met elkaar aan tafel gekomen. Ik ben overigens erg blij met het Programma Asset Management en de ondersteuning van PIM. Ze fungeren als een hefboom om zaken in beweging te krijgen.”

Medewerkers mee Veranderingen leiden meestal tot weerstand op de werkvloer. Een zevendaagse opleiding maakte assetmanagement twee jaar geleden meer concreet voor de betrokken medewerkers in Zeeland. “Die opleiding gaf heel praktijkgericht aan wat risicogericht werken inhoudt”, schetst Hage. “Als je nu aan medewerkers vraagt welke kant ze op willen, kiezen ze zelf voor deze werkwijze. Als wij goed in beeld hebben waar de risico’s liggen, kunnen we de verantwoordelijkheid immers terugleggen waar die hoort. Namelijk bij onze opdrachtgever. We kunnen dan haarscherp aangeven wat een budgetkorting betekent qua risico’s. De opdrachtgever moet vervolgen aangeven of hij die risico’s aanvaardt, alsnog meer budget voor onderhoud toekent of bijvoorbeeld kiest voor beperking van de maximumsnelheid op een bepaalde plek. ”Assetmanagement biedt medewerkers ook een perspectief,” maakt Dees duidelijk. “We laten steeds meer over aan de markt. Iedereen zoekt dan toch naar zijn nieuwe rol.” De mensen van PBO nat hebben zelf meegeholpen om het assetmanagementplan op te stellen, vertelt Bosland. “Dat helpt natuurlijk enorm qua draagvlak. Het hoofd PBO is ook nauw betrokken bij deze operatie. Hij zit bijvoorbeeld in de Regieraad.” Bosland hoopt dat het werken volgens assetmanagement medewerkers helpt om het totaalplaatje te zien. “Het gaat niet om een sluisdeur of dijk, maar om de Waterstaat als geheel. Als één sluis minder is onderhouden, lijdt de hele corridor eronder. We moeten vanuit één doel met elkaar samenwerken.”

Aanbevelingen invoering assetmanagement De geïnterviewden doen tal van aanbevelingen voor de invoering van assetmanagement binnen Rijkswaterstaat. Enkele belangrijke op een rij: – Zorg dat je vooraf zicht hebt op waar je staat op het gebied van assetmanagement. De PAS 55 en een internationale benchmark - zoals Atkins die verzorgde in Zeeland - zijn hierbij essentieel. – Baken van tevoren af wat je qua assetmanagement wilt halen en bereiken. – Houdt focus op de afgesproken aandachtsgebieden. – Praten over assetmanagement is leuk en belangrijk. Maar om verder te komen, moet je er gewoon mee aan de slag gaan.

– Houd oog voor de zachte kant. Voor succesvol assetmanagement moeten zowel de mensen van Rijkswaterstaat als de medewerkers van de contractor een verandertraject door. De HRM-consequenties mogen sowieso nooit onderschat worden. Het kost tijd voordat mensen vertrouwd zijn met een nieuwe werkwijze. Als die tijd wordt genomen, kan het grootste deel van het bestaande personeelsbestand de omslag echter prima maken. – Voor een succesvolle implementatie van assetmanagement moet je de werkvloer meekrijgen. Aandacht van het management is daarbij onmisbaar. Stuur de betrokken medewerkers naar een cursus, maak ruimte vrij in hun agenda’s om het assetmanagement vorm te geven. Maar ook een praktijkgerichte benadering en zaken eenvoudig en concreet houden, zijn belangrijk. – Vier je successen. Laat het duidelijk zien wanneer alle inspanningen tot concrete resultaten leiden. – Probeer het niet iedereen naar de zin te maken. De één zal de voorkeur geven aan onderhoudsmanagementsysteem A, de ander aan B. Het maken van duidelijke keuzes is dan onvermijdelijk. Anders loop je vast. – Zorg dat alle relevante organisatieonderdelen betrokken zijn. Je kunt het niet alleen vanuit beheer en onderhoud doen. Draagvlak bij de Infraprovider is nodig, maar ook de betrokkenheid van mensen vanuit het gegevensbeheer is onmisbaar. – Dring op landelijk niveau aan op heldere kaders. – Houd jezelf een spiegel voor en durf je kwetsbaar op te stellen tegenover de aannemer. Geef ruiterlijk toe dat je niet alles in beeld hebt en dat je de contractor nodig hebt om de boel op orde te krijgen. – Kijk om je heen wat er elders gebeurt aan assetmanagement. Beter goed gejat dan slecht bedacht.

Zeelandbundel

55

56

PIM

6

Waardevolle leerervaringen voor Rijkswaterstaat en zijn partners Eindrapportage monitoring en opschalen RWS Zeeland ‘droog’ De Universiteit Twente heeft in de periode 2008 - 2010 in opdracht van PIM onderzoek gedaan naar de leerprocessen bij de pilotprojecten in Zeeland en hun implicaties voor de Rijkswaterstaat-organisatie. Deze onderzoeken resulteerden in twee eindrapportages. De “Eindrapportage monitoring en opschalen Rijkswaterstaat Zeeland”, 22 december 2008, behandelt de ‘droge’ pilot. Het rapport bevat onderwerpen als “Kennis- en leervraag bij regionale diensten Rijkswaterstaat”, “Leerervaringen in de ‘droge’ pilot Zeeland”, “Leerprocessen in de Rijkswaterstaat organisatie” en – uiteraard – .“Conclusie en aanbevelingen”. In deze tekstbijdrage worden delen van het rapport aangehaald. Het complete rapport is te downloaden.

6.1 Inleiding 6.1.1 De vraagstelling Binnen de ‘droge’ pilot in Zeeland zijn de leerprocessen in volle gang en wordt veel nieuwe kennis vergaard. Hier worden ideeën geïmplementeerd en getest in nauwe samenwerking met de markt, in dit geval Heijmans Infra Management. In het contract zijn conceptuele uitgangspunten opgenomen. Deze worden tijdens de uitvoering van het contract op operationeel niveau geïmplementeerd. De ideeën worden in de praktijk getest: kloppen ze wel of kunnen we er niets mee? Ook komen allerlei problemen en aandachtspunten gaandeweg aan het licht. Kortom, de pilot levert voortdurend input voor leerervaringen die waardevol zijn voor Rijkswaterstaat en zijn partners. De volgende vragen stonden daarom centraal: – Wat zijn belangrijke leerervaringen in de droge pilot in Zeeland? – Welke implicaties volgen uit de leerervaringen voor de pilot en de werkprocessen in Zeeland? 6.1.2 Het contract Rijkswaterstaat Zeeland begon als eerste Rijkswaterstaat-dienst met de nieuwe generatie prestatiecontracten. Het wegendistrict Zeeland werkt sinds mei 2007 met een prestatiebestek dat het vast onderhoud en een klein deel van het variabel onderhoud van de rijkswegen aan Heijmans Infra Management (HIM) uitbesteedt. Het nieuwe integrale contract met een looptijd van 5 jaar en een optionele verlenging van 3 jaar, vervangt 14 kleinere contracten. Naast het onderhoud van alle rijkswegen behoren ook andere werkzaamheden tot het contract, zoals de aanleg van zeven verzorgingsplaatsen, het invullen van een onderhoudsmanagementsysteem (OMS) en de afhandeling van schades en calamiteiten. De gunning van het contract is gebeurd op basis van EMVI-criteria met een prijs – kwaliteit verhouding van 40% – 60%. Voor het contract wordt systeemgerichte contractbeheersing toegepast, waardoor Rijkswaterstaat zelf geen direct toezicht meer houdt op het uitgevoerde onderhoud (zie paragraaf 2.4). Heijmans Infra Management heeft ook de mogelijkheid om verbetervoorstellen in te dienen die zich ten doel stellen de kwaliteit van het areaal of de efficiëntie van het onderhoudsproces te verhogen. Daarmee is het contract een uitstekende bron voor leerervaringen op alle vier gebieden waar leerbehoefte door andere Rijkswaterstaat-diensten is gesignaleerd (zie paragraaf 6.2).

Zeelandbundel

57

6.2 Leerervaringen in de ‘droge’ pilot Zeeland Leerervaringen worden opgedaan door te reflecteren op (onverwachte) gebeurtenissen in positieve en negatieve zin. Dit kan leiden tot aangepaste of nieuwe handelingen en gedrag. Samen met de medewerkers van de ‘droge’ pilot hebben we een overzicht van belangrijke gebeurtenissen en de de gevolgen en de leerervaringen daarvan opgesteld. 6.2.1 Een geïntegreerd prestatiecontract stimuleert innovatieve ideeën en verbeteringen Belangrijke doelen van de nieuwe generatie prestatiecontracten zijn efficiëntere onderhoudsprocessen en een betere dienstverlening aan de weggebruiker. Door de verantwoordelijkheid voor het onderhoud bij één partij neer te leggen zou de ontwikkeling van innovaties voor onderhoud gestimuleerd worden. In de Zeeuwse pilot is deze verwachting uitgekomen: het combineren en ‘s nachts uitvoeren van diverse onderhoudswerkzaamheden is een concreet voorbeeld van een dusdanige procesinnovatie.

Rijkswaterstaat en Heijmans Infra Management hebben de ambitie om het areaal in Zeeland niet alleen goed te onderhouden, ze willen dit ook gaandeweg verbeteren. Deze ambitie vereist allereerst dat het begrip “verbetering van areaal” geoperationaliseerd wordt en bovendien gezamenlijk door opdrachtgever en opdrachtnemer gedefinieerd. Wanneer beide organisaties zich kunnen vinden in de operationalisatie en definitie van dit begrip, dan pas komt verbetering van het areaal in beeld. Rijkswaterstaat en Heijmans Infra Management hebben dit belang samen onderkend en zijn met een gespecialiseerd adviesbureau aan de slag gegaan. Dit heeft geresulteerd in het bepalen van “kritische succes factoren” (KSF), “prestatie indicatoren” (PIN’s) en een meetprotocol. Aan de hand hiervan kunnen Rijkswaterstaat en Heijmans Infra Management gedurende het project bepalen hoe de stand van zaken is. Dit voorbeeld illustreert dat Rijkswaterstaat en Heijmans Infra Management gezamenlijk de ambities van het contract invullen. Het is tevens een goed voorbeeld hoe twee aparte partijen samen een nieuwe werkwijze en de randvoorwaarden daarvoor ontwikkelen.

6.2.2 Twee tegenovergestelde visies op één gezamenlijk project werken zelfversterkend en belemmerend Gebeurtenissen die in de pilot Zeeland zijn opgetreden, hebben in eerste instantie betrekking op het samenwerkingsproces tussen Rijkswaterstaat enHeijmans Infra Management. Echter, ‘oorzaak en gevolg’ van de gebeurtenissen ligt veelal in de interactie tussen verschillende componenten, zoals het contract, de contractbeheersing en/of de medewerkers. Om deze samenhang te verhelderen willen we één gebeurtenis verder uitdiepen, omdat deze symptomatisch is voor de samenwerking van Rijkswaterstaat en Heijmans Infra Management: de ‘niet geplande functionaliteitvermindering van het areaal’. Een dergelijke vermindering is bijvoorbeeld een verstopte drainage die niet meer eenvoudigweg doorgespoten kan worden, maar in zijn geheel vervangen moet worden. Een ander voorbeeld zijn grote gaten in het wegdek die steeds opnieuw ontstaan en eigenlijk een nieuw wegdek vereisen. Hoe deze gebeurtenissen door de betrokken partijen worden bezien is in Figuur 1 weergegeven. Opmerkelijk is dat een dergelijke gebeurtenis tegenovergestelde percepties van Rijkswaterstaat en Heijmans Infra Management openbaart. Deze percepties bevestigen zichzelf permanent en zijn zelfversterkend. Aan de ene kant bestaat bij Heijmans Infra Management de perceptie dat Rijkswaterstaat duidelijk moet maken hoe met onverwachte situaties om te gaan. Aan de andere kant leeft bij Rijkswaterstaat de perceptie dat Heijmans Infra Management Rijkswaterstaat ontzorgt en zelfstandig op onverwachte gebeurtenissen reageert. Dat heeft tot gevolg dat beide partijen een afwachtende houding aannemen. Heijmans Infra Management wacht op een terugkoppeling vanuit Rijkswaterstaat inzake nog openstaande vragen. Rijkswaterstaat wacht op actie van Heijmans Infra Manage-

58

PIM

Figuur 1 Samenwerking en beeldvorming van Rijkswaterstaat en HIM bij niet geplande functionaliteitvermindering van het areaal.

ment, want men heeft immers een “abonnement voor het onderhoud van het areaal”. Het is dan ook geen verrassing dat meldingen en klachten over de toestand van het areaal toenemen en deze beelden onafhankelijk van elkaar blijven bestaan. Voor Rijkswaterstaat betekent dit dat het zijn rol als dienstverlener aan de weggebruiker niet meer nakomen en concrete klachten niet worden verholpen (er blijft bijvoorbeeld water op de weg staan). Omdat Rijkswaterstaat zelf geen toezicht meer houdt, wordt de toename van meldingen en klachten in hun perceptie veroorzaakt doordat Heijmans Infra Management niet doet wat Rijkswaterstaat verwacht. Eenmaal geconfronteerd met de klachten, probeert Heijmans Infra Management de nodige werkzaamheden uit te voeren om een verdere escalatie te voorkomen. Hierdoor ontstaat bij Heijmans Infra Management de perceptie dat het bedrijf steeds meer doet dan redelijkerwijs van hem mag worden verwacht. Naast de afwachtende houding is een ongeplande vermindering van de functionaliteit van het areaal verbonden met aanvullende onderhoudswerkzaamheden. Om deze werkzaamheden efficiënt te kunnen uitvoeren, probeert Heijmans Infra Management het in te passen in de reguliere klussen. Daardoor kan het gebeuren dat werkzaamheden niet meteen worden uitgevoerd. Dit optimalisatie- en planningsproces voor onderhoudswerkzaamheden bij HIM is voor Rijkswaterstaat niet inzichtelijk en versterkt het beeld bij Rijkswaterstaat dat Heijmans Infra Management niet doet wat verwacht mag worden. Daarnaast veroorzaken de aanvullende werkzaamheden een conflict met de meerjarige onderhoudsplanning en de bijbehorende budgetten. Met andere woorden, werkzaamheden moeten eigenlijk eerder worden uitgevoerd dan ze zijn ingepland en budgetten voor niet ingeplande werkzaamheden moeten beschikbaar worden gesteld. Dit kan Rijkswaterstaat niet. De consequentie voor Heijmans Infra Management is dat het levensduurverlengende maatregelen moet nemen, terwijl vervanging van de areaalcomponenten de economisch en kwalitatief betere

Zeelandbundel

59

optie zou zijn geweest. Immers, volgens Heijmans Infra Management hoort vervanging van de areaalcomponenten niet bij het contract en hun opdracht. De perceptie van Heijmans Infra Management, dat het meer doet dan redelijkerwijs van hun mag worden verwacht, wordt verder bevestigd en onderbouwd. Heijmans Infra Management attendeert Rijkswaterstaat erop dat er extra werk wordt verricht. Dit maakt voor Rijkswaterstaat duidelijk dat Heijmans Infra Management voornamelijk geïnteresseerd is om extra geld te verdienen en niet in het nakomen van zijn contractuele verplichtingen. Dus probeert men Heijmans Infra Management regelmatig op openstaande klussen te wijzen die volgens Rijkswaterstaat uit het bestek en contract voortkomen. Daardoor ontstaat bij Heijmans Infra Management het beeld dat Rijkswaterstaat keer op keer meer vraagt en het steeds meer moeten doen dan verwacht mag worden. Daarmee is de vicieuze cirkel compleet die uiteindelijk tot twee conflicterende beelden over de toestand van het areaal leidt. Voor Heijmans Infra Management is de toestand verbeterd, terwijl voor Rijkswaterstaat de toestand is verslechterd. De functionaliteitvermindering van het areaal is geen op zichzelf staande gebeurtenis. Het maakt onderdeel uit van meerdere gebeurtenissen die onverwacht optreden. Daarbij horen onder andere de werkzaamheden die ‘derden’, bijvoorbeeld een bedrijf dat kabels legt, uitvoeren en die het onderhoud van HIM beïnvloeden. In de hierna volgende paragrafen gaan we verder in op de leerervaringen uit het geschetste samenwerkingsproces.

6.2.3 Partnering is een intentie tot samenwerken, niet meer en niet minder Het begrip ‘partnering’ staat centraal bij de ‘droge’ pilot. Daaronder wordt vooral een manier van samenwerken verstaan die verder gaat dan de klassieke rolverdeling van opdrachtgever en opdrachtnemer. Men wil samen op basis van wederzijds vertrouwen en openheid aan de kwaliteitsverhoging van het areaal werken. Vertrouwen, open communicatie, gezamenlijke verantwoording en gezamenlijke doelen zijn dan ook de voorwaarden, om als partners aan de slag te gaan. Om de nieuwe manier van samenwerken vorm te geven zijn beide partijen samen op reis naar Engeland gegaan, waar ze een “Partnering Statement” hebben opgesteld en ondertekend. Dit onderzoek laat zien dat de initiële vertrouwenspositie het gedrag in een samenwerking in belangrijke mate beïnvloedt. Partnering begint vaak met vertrouwen dat niet gefundeerd kan worden, omdat personen voor de eerste keer een samenwerkingsrelatie ingaan. De intentie tot partnering die aan het begin is uitgesproken en vastgelegd, zou eigenlijk deze initiële vertrouwenspositie moeten creëren. Echter, wanneer men bij aanvang met wantrouwen de samenwerking start, wordt vrijwel altijd gezocht naar een bevestiging van dit 60

PIM

wantrouwen. Er wordt bewust gezocht naar bevestiging van bepaalde vooroordelen en denkbeelden en dit resulteert in een self-full-filling prophecy. Uitspraken als: “Toch heb ik niet het gevoel dat ze alles goed op orde hebben” zijn hiervoor kenmerkend. Dit problematische gedragspatroon is binnen de pilot bij Rijkswaterstaat veelvuldig gesignaleerd. Een voorbeeld is een door Heijmans Infra Management begane fout tijdens een wegafzetting. Deze fout is bij eerdere vergelijkbare werkzaamheden niet opgetreden, maar toch heeft deze gebeurtenis bij Rijkswaterstaat medewerkers meteen hun oude wantrouwen bevestigd. Het is opmerkelijk dat Heijmans Infra Management een positiever beeld van de samenwerking heeft dan Rijkswaterstaat. Als er daadwerkelijk sprake is van partnering, dan moet niet alleen vertrouwen initieel aanwezig zijn, maar het geschonken vertrouwen moet tijdens het samenwerkingsproces constant herbevestigd en verder ontwikkeld worden. Als dit wordt verzuimd, geldt ook hier dat vertrouwen te voet komt en te paard gaat. 6.2.4 Onverwachte gebeurtenissen vereisen procesregels voor probleemoplossing en conflictbenadering De werkwijze binnen de ‘droge’ pilot kenmerkt zich door doortastendheid. Dat heeft te maken met de dynamiek en complexiteit van het project, gekenmerkt door steeds wisselende omstandigheden en constante herijking van rollen, gedrag en verwachtingen. Er kunnen zich, zoals in ieder project, situaties voordoen die niet binnen het contract zijn geregeld. Kortom, een contract zal in beginsel niet compleet zijn en zal niet alle voorkomende gebeurtenissen afdekken. “Als het Projectkwaliteitsplan, het PKP, op dit moment, circa anderhalf jaar na gunning, opnieuw beoordeeld zouden worden, dan zal de uitkomst waarschijnlijk anders zijn dan hetgeen er uit de oorspronkelijke procedure is gekomen. Dat komt doordat een hoop zaken die in het PKP staan nu in een ‘grijs vlak’ zou worden geplaatst en als onduidelijk zouden worden bestempeld.” Dit citaat, afkomstig van een Rijkswaterstaat medewerker, illustreert hoe dynamisch het proces is, hoe complex het is om de contractuele eisen te beoordelen en hoe verschillend deze eisen en het PKP zijn te interpreteren. Deze dynamiek en complexiteit ontstaan door verschillende factoren: 1 Afhankelijkheden en verbondenheid: een probleem staat niet op zichzelf en moet bezien worden in de context; 2 Betrokkenheid van veel actoren: andere bedrijven of organisaties zijn direct of indirect betrokken bij problemen. Wanneer de contractpartners geconfronteerd worden met een onverwachte situatie (bijvoorbeeld functionaliteitvermindering areaal), dan wordt met regelmaat verwezen naar andere aanbieders of een oude situatie (voorgaand contract). Daarbij geeft men er geen of onvoldoende blijk van, dat er begrip is voor de dynamiek en complexiteit binnen het contract. Om met deze complexe problemen om te kunnen gaan is onder andere een conceptueel denkniveau, (zelf)reflecterend vermogen, distantie en creativiteit vereist. Er zal altijd ruimte blijven voor verschillende verwachtingen en interpretaties van contractuele eisen. 6.2.5 Contractbeheersing op afstand houdt wel communicatie in Door het invoeren van systeemgerichte contractbeheersing (SCB) sturen de medewerkers van Rijkswaterstaat het contract op afstand. Dat betekent dat zij geen direct toezicht houden op de onderhoudswerkzaamheden van de aannemer om daaruit het uitgevoerde werk van de aannemer te beoordelen. De beheersing van het contract volgens SCB vereist dat de opdrachtgever afstand neemt en houdt tot de operationele werkzaamheden en het areaal. “Iedere keer komen we tot de conclusie dat het niet zo gaat als wij het willen hebben.” Dit citaat geeft duidelijk aan dat Rijkswaterstaat (nog) niet in staat is om haar eigen ideeën en wensen los te laten en het contract conform SCB aan te sturen. Daarbij is het voor de contractbeheersing irrelevant “hoe het gaat”. Het gaat erom of werkzaamheden conform het contract worden uitgevoerd en of het eindresultaat voldoet: worden de functionele specificaties gehaald? Onder SCB moet de aannemer aantonen dat hij aan de contractuele eisen voldoet. Met andere woorden: de basis voor de beoordeling van het werk verschuift van directe informatie, door zelf het areaal te inspecteren, naar indirecte, door de aannemer aangeleverde informatie. Deze indirecte informatie wordt tijdens gezamenlijke bijeenkomsten uitgewisseld. In het ‘droge’ pilot zijn de bouwvergadering en het werkoverleg de regelmatige bijeenkomsten en daarmee de voornaamste communicatiekanalen/-momenten. Zeelandbundel

61

Het blijkt dat bij Rijkswaterstaat een effectieve(re) communicatie moet worden ontwikkeld om de kwaliteit van de aannemer, de werkzaamheden en het project goed in te kunnen schatten. Daarnaast is een open communicatie aan beide zijden noodzakelijk, om wederzijdse visies, referentiekaders, uitgangspunten en aannames te begrijpen en wederzijds vertrouwen op te bouwen. De ‘droge’ pilot in Zeeland toont aan dat dit tijd, energie en aandacht vergt. Er bestaat bijna twee jaar na de start van het project nog steeds onduidelijkheid over hoe contractbeheersing op afstand en dus de communicatie met elkaar het beste in te vullen. Er is ook vooruitgang: Aan het begin van dit onderzoek waren oude gedragspatronen duidelijk herkenbaar. Een voorbeeld daarvan was de voorzittersrol van Rijkswaterstaat tijdens vrijwel alle vergaderingen: Heijmans Infra Management werd door Rijkswaterstaat aan de hand van een checklijst gevraagd of bepaalde werkzaamheden waren uitgevoerd. HIM reageerde primair passief en weinig proactief door antwoord te geven op de vragen. Inmiddels is een afwisselend voorzitterschap ingevoerd, worden agenda’s veelal samen opgesteld en vinden bijeenkomsten bijvoorbeeld ook bij Heijmans Infra Management op kantoor plaats.

Partnering vraagt communicatie, meedenken en samenwerken aan problemen en verbeteringen en dergelijke. Passiviteit is niet wat je van een partner mag verwachten en dat leidt tot irritaties bij Rijkswaterstaat en Heijmans Infra Management en uiteindelijk vormt dit een voedingsbodem voor conflicten. Hoewel Rijkswaterstaat en Heijmans Infra Management bepaalde misverstanden of onduidelijkheden konden ophelderen door de desbetreffende areaalobjecten gezamenlijk in situ te inspecteren, blijft voor Rijkswaterstaat medewerkers onzeker of deze manier van communicatie überhaupt toegestaan is als je met SCB werkt.

6.2.6 Een innovatief contract heeft organisatorische en budgettaire consequenties en vraagt randvoorwaarden Onderhoudsmanagementsysteem Met de nieuwe generatie prestatiecontracten streeft Rijkswaterstaat naar een andere manier van samenwerking met de markt, een efficiënter dienstverlening en tegelijkertijd meer innovatieve oplossingen. Dit zou onder meer bereikt kunnen worden door onderhoudsactiviteiten te combineren en de aannemer de mogelijkheid te bieden om verbetervoorstellen in te dienen. Daarmee kan de aannemer voldoen aan de verwachtingen en verplichtingen die met het contract gepaard gaan. Om de aannemer hiertoe in staat te stellen, moet Rijkswaterstaat zelf organisatorische en budgettaire randvoorwaarden creëren. Een voorbeeld van een organisatorische randvoorwaarde betreft de dagelijkse inspecties en de terugkoppeling daarvan in het onderhoudsmanagementsysteem (OMS). De aannemer neemt de inspecties van het areaal over van Rijkswaterstaat en dient de bevindingen uit deze inspecties in een onderhoudsmanagementsysteem van Rijkswaterstaat in te vullen. Rijkswaterstaat moet dus een OMS ter beschikking stellen waarmee de aannemer zijn gegevens kan invullen. Echter, anderhalf jaar na de gunning van het contract is het OMS van Rijkswaterstaat slechts gedeeltelijk gerealiseerd en niet goed bruikbaar in het werkveld. De functionaliteit en beschikbaarheid van het OMS is een belangrijke organisatorische randvoorwaarde om het contract tot een succes te kunnen maken en een uitgangspunt voor vervolgcontracten gereed te zetten. Stabiel budget Een andere randvoorwaarde is het budget voor variabel onderhoud. Dat is noodzakelijk om de verbetervoorstellen van de aannemer uit te kunnen voeren. Zodoende kan de kwaliteit van areaal en dienstverlening worden verhoogd, zoals het contract beoogde. Door drastische niet voorspelbare inperking van het budget, zoals in 2008 is gebeurd, moest het onderhoud beperkt blijven tot het vaste, niet variabele, onderhoud. Daardoor werden innovatieve oplossingen en verbeteringen niet gerealiseerd en het effect van maatregelen op de weggebruiker niet onderzocht. Met andere woorden: de ambities die Rijkswaterstaat aan de nieuwe prestatiecontracten verbindt en de verwachtingen die het naar de markt

62

PIM

communiceert, konden niet of nauwelijks gerealiseerd worden doordat Rijkswaterstaat niet zelf ook de organisatorische en budgettaire randvoorwaarden schiep. Tijdelijke en suboptimale oplossingen stroken niet met de efficiëntie- en kwaliteitsgedachte van de nieuwe prestatiecontracten en de ambitie van Rijkswaterstaat een professionele uitvoeringsorganisatie en betrouwbare partner te zijn.

6.3 Overdragen van leerervaringen naar staande organisatie Uitgangspunt Leren vindt voornamelijk plaats bínnen de ‘droge’ pilot in Zeeland. Echter, leren tussen (pilot)projecten onderling en tussen projecten (diensten) en de staande organisaties is noodzakelijk om de doelstellingen van Rijkswaterstaat te realiseren. Tevens zijn de verschillende vormen van leren stuk voor stuk van belang om te komen tot een duurzaam lerende organisatie. Doel Het doel van deze onderzoeksactiviteit is het verkrijgen van inzicht hoe de gehele Rijkswaterstaat-organisatie kan leren over en van de nieuwe prestatiecontracten. De te beantwoorden vragen zijn: –– Welke mogelijkheden bestaan er om tussen projecten (diensten) te leren? –– Hoe effectief zijn deze mogelijkheden? –– Hoe kan het leren tussen projecten verbeterd worden? 6.3.1 Het leerproces Er is een onderscheid tussen het cognitieve leerproces en de feitelijke gedragsverandering. Cognitief leren, leren in het denken, vindt plaats als de projectmedewerkers herkennen wat de oorzaak van conflicten tussen componenten is. Een oorzaak kan bijvoorbeeld zijn dat projectmedewerkers met tegenstrijdige taken en verantwoordelijkheden te maken hebben. De feitelijke gedragsverandering, leren in het handelen, treedt op als de projectmedewerkers op basis van wat ze hebben beseft hun samenwerking gaan veranderen. Ze kunnen bijvoorbeeld regels opstellen die helpen om conflicten te voorkomen of deze in creatieve krachten om te zetten.

Figuur 2: Leercyclus (Engeström 2001)

Zeelandbundel

63

Voor het onderzoek zijn gegevens verzameld bij regionale diensten van Rijkswaterstaat. Deze diensten hadden tijdens de onderzoeksperiode nog niet met de nieuwe generatie prestatiecontracten gewerkt of waren daar zeer recentelijk mee begonnen (dd. 2008, red.). De regionale diensten bereiden hun organisaties voor op de invoering van de nieuwe prestatiecontracten, die vooral gekenmerkt worden door een sterkere integratie van werkzaamheden en het toepassen van contractbeheersing op afstand. We kunnen vier gebieden onderscheiden waar de diensten op basis van hun ervaringen in het verleden spanningen en tegenstrijdigheden en dus kennis- en leerbehoefte constateren: 1 De contractvorm, waar antwoorden worden gezocht voor omvang, looptijd en inhoud van de prestatiecontracten; 2 De samenwerking tussen Rijkswaterstaat en de markt, waar beide contractpartners begrip ontwikkelen voor elkaars nieuwe taken, verantwoordelijkheden en belangen; 3 De contractbeheersing, waar men zich bezighoudt met het waarborgen van de gevraagde kwaliteit in het contract; 4 De competenties van de medewerkers, waar het toekomstige profiel van het Rijkswaterstaat personeel mee bepaald wordt. De onderlinge samenhang en de afstemming tussen beoogde veranderingen op de vier leergebieden is van belang. Zo heeft bijvoorbeeld de vormgeving van het contract invloed op de wijze van contractbeheer en op het gedrag van de contractpartners. Contractbeheer is ook van invloed op de competenties van de projectmedewerkers en de samenwerking tussen de contractpartners. Op dit moment is er onvoldoende inzicht in het samenspel van de vier leergebieden. Het is nog niet definitief te zeggen in hoeverre de beoogde doelen van prestatiecontracten reeds behaald zijn of bereikt kunnen worden. In de conclusies en aanbevelingen hieronder beschrijven we de uitdagingen en leerbehoeften waarmee de regionale diensten van Rijkswaterstaat op elk gebied geconfronteerd worden.

6.4 Conclusies en aanbevelingen 6.1 Opbouwen groepsidentiteit Conclusie Bij Rijkswaterstaat en de marktpartij bestaan vaste beelden over gedrag en houding van elkaar. Deze zijn moeilijk te doorbreken en door wantrouwen permanent aanwezig. Dit is een gevaar voor het succes van de nieuwe prestatiecontracten. Aanbeveling Het wantrouwen en de beelden moeten worden doorbroken. Dit kan door het middels groepsdynamica aan te pakken: –– Fysiek regelmatig van werkplek wisselen (andere kamerindeling). –– Bij elkaar op locatie werken door opdrachtgever en opdrachtnemer. –– Periodiek wisselen van voorzitter. –– Gezamenlijke successen vieren. 6.2 Probleemoplossende en conflictvermijdende maatregelen Conclusie Communicatie is, mede door invoering van systeemgerichte contractbeheersing bij Rijkswaterstaat, geen gewoonte. Partnering vraagt om communicatie.

64

PIM

Aanbeveling Communicatie is in deze omstandigheden te bevorderen door – Formele afspraken te maken voor communicatie: – Aan het begin van het contract vastleggen. – Protocol voor aanpak problemen afspreken. – Probleemoplossend procesmodel (escalatiemodel) (zie voor de beschrijving van dit model elders in deze bundel) 6.3 Inrichten participatieve veranderingstrajecten Conclusie Opgedane kennis en leerervaringen worden niet structureel uitgewisseld. Aanbeveling Door meer aandacht te besteden aan een integrale leerstrategie voor RWS wordt versnippering van kennis en leerervaringen voorkomen, en wordt gezorgd voor solide opbouw aan de hand van leerervaringen. Dit kan door – Vormgeven aan verandering van eigen dienst door alle belanghebbenden te betrekken bij het veranderingsproces. – Verandering bij andere diensten actief volgen: betrek al tijdens de verandering andere diensten er actief bij. 6.4 Leerprocessen op lange termijn structureel verankeren Conclusie De leerervaringen worden nu versnipperd opgedaan en versnipperd opgebouwd. Aanbeveling Ontwikkel een leerstrategie om deze versnippering van kennisopbouw tegen te gaan. Met deze leerstrategie wordt ook de leercyclus van Rijkswaterstaat gesloten op organisatieniveau. De leerstrategie bestaat uit drie onderdelen: a. Centrale bundeling van ervaringen en ondersteuning van decentrale projecten. De kennis betreft niet alleen de contractinhoud, maar ook de organisatie die ermee verandert. Deze verandering vindt op zoveel punten plaats dat centraal beleggen noodzakelijk is. Het voorkomt redundantie en bevordert de creativiteit bij de eigen dienst. Dit helpt de snelheid van de verandering (opmerking red.: de instelling van het Projectontwikkeling en implementatieteam, POI, voor de begeleiding van de implementatie van het model prestatiecontract,is een voorbeeld van dit voorstel). b. Competentie-ontwikkeling van de medewerkers bevorderen. De kennis in de hoofden van de medewerkers is niet makkelijk te documenteren. Door het meester-gezelsysteem te hanteren en te laten reflecteren kan deze eigenschap worden gebruikt. c. HRM-aspecten. Geef in deopleidingen van het Corporate Learning Centre voor de verschillende functies en taken binnen Rijkswaterstaat meer aandacht aan de sociale en psychologische/communicatieve factoren van het ‘nieuwe werken’.

Zeelandbundel

65

66

PIM

7

Randvoorwaarden voor slagen van de pilots Monitoring van de Zeeuwse pilots door Universiteit Twente De Zeeuwse pilots zijn gedurende de “PIM-jaren” gevolgd en geobserveerd door wetenschappers van de Universiteit Twente (UT). Zij hebben twee eindrapporten afgeleverd: – “Monitoren en opschalen van de pilot resultaten in Zeeland”, 22 december 2008; – “Monitoren en evaluatie van de Zeeuwse PIM pilots”, 30 november 2009. De wetenschappers prijzen de durf en openheid van Rijkswaterstaat door deze monitoring te realiseren. Onderzoeksvraag: “Aan welke randvoorwaarden moet worden voldaan om ambities en doelstellingen van de pilots te realiseren?” Opzet Bij het onderzoek is uitgegaan van het model voor een activiteitensysteem (Engeström, 2001), dat relaties onderscheidt tussen instrumentarium, object, werkverdeling, groep, regels en persoon. Met dit systeem is onderzoek gedaan naar de praktijk van de lerende organisatie, zoals de pilot NHK is opgezet.

Instrumentarium

Persoon

Regels

Object

Groep

Werkverdeling

Figuur 1: Activiteitensysteem (Engeström 2001)

De bevindingen bestaan uit observaties, interviews, netwerkgegevens, persoonlijkheidsgegevens, documentatie, terugkoppeling en interactie.

Conclusies en aanbevelingen Algemeen Alle drie contracten in Zeeland worden gekenmerkt door een positieve houding, sterke ambities, en enthousiasme. De persoonlijke contacten zijn overwegend goed en er wordt getracht om op een constructieve wijze samen te werken. De komende jaren wil Rijkswaterstaat het beheer en onderhoud in nieuwe ‘netwerkgerichte onderhoudscontrac-ten’ op de markt brengen. Hieraan verbonden is in Zeeland de corridorbenadering en het ontwikkelen van een Service Provider Contract (SPC).

Zeelandbundel

67

Het vernieuwende karakter van de pilots wordt beïnvloed door veel verschillende en onderling conflicterende elementen: strategische ontwikkelingen, de samenwerking, de competenties en de staande organisatie. Het is dan ook aan te bevelen dat Rijkswaterstaat en marktpartners, uitgaande van de strategische visie van netwerkcontracten, organisatiedoelen bepalen en samen projectdoelen, subdoelen en maatstaven vaststellen. Om de beoogde verandering bij Rijkswaterstaat te bereiken, moeten de vier leergebieden uit onderstaand model integraal worden overwogen bij het leer- en veranderingsproces. Dit geldt voor zowel de centrale Rijkswaterstaat-organisatie als voor de regionale organisaties.

Contractvorm

Samenwerking RWS - Markt

Contractbeheersing

Competenties Medewerkers

figuur2: Leergebieden

Vóór de aanvang van het contract moet er onderlinge afstemming zijn over de wijze van communice-ren (zowel formeel als informeel): Tussen opdrachtgever en opdrachtnemer De verwachtingen die opdrachtgever en opdrachtnemer van elkaar hebben, moeten worden uitgesproken, met als vertrekpunt de partneringgedachte. De inrichting van overlegstructuren, met in ieder geval een invulling van: – Een procesmodel voor het omgaan met escalatie; – Een procesmodel voor het op systematische wijze oplossen van problemen. Tussen Rijkswaterstaat centraal en de regionale diensten Het wederzijds gebruiken van de beschikbare kennis en expertise tijdens de aanloop naar en uitvoering van het contract. Aspecten Uit het onderzoek is gebleken dat het verloop van de pilot wordt beïnvloed door: – Groepsdynamiek, interactie en personele wijzigingen. – Leiderschap en competenties van management. – Toewijding en aandacht van management. Ondergebracht in vijf thema’s zijn de navolgende conclusies te trekken en aanbevelingen te geven: 1 Relatie Opdrachtgever – opdrachtnemer Conclusie - Bij het op de markt brengen van nieuwe ‘netwerkgerichte onderhoudscontracten’ in beheer en onderhoud is het belangrijk om gezamenlijk strategische doelen vast te stellen en te hanteren: waar willen we heen en welke subdoelen zijn nodig om het uiteindelijke strategische doel te halen.

68

PIM

Aanbevelingen – Formuleer en hanteer gezamenlijk goede doelstellingen: waar willen we heen en welke subdoelen zijn nodig om het uiteindelijke strategische doel te behalen. – Zorg voor continue afstemming van strategie, projecten en activiteiten (de UT merkt dit als meest belangrijk aan). – Creëer eenduidige doelstellingen in praktijk; vanuit ‘strategische vergezichten’ afdalen naar de praktijk van alledag. – Eensgezindheid en gezamenlijkheid, geef aandacht aan concrete verschillen (probleemgestuurde aanpak). 2 Prioriteiten stellen en harde afspraken maken Conclusies – Bij het ontbreken van prioriteiten worden te veel werkzaamheden tegelijk opgepakt en blijven veel zaken liggen. Dat leidt tot verwarring en frustratie. – De gestelde prioriteiten zijn een effectieve kapstok om samenwerking, houding en gedrag te bespreken en te evalueren. – Het gebruik van een escalatiemodel om te voorkomen dat er geen besluiten worden genomen, werkt uitstekend. Dit model werkt vermoedelijk omdat het gevoel door opschaling een nederlaag te lijden, ontbreekt. Aanbevelingen – Stel prioriteiten voor werkzaamheden. – Doelstellingen dienen als richtsnoer voor het stellen van prioriteiten. – Belangrijke punten en problemen moeten gestructureerd worden aangepakt (de UT acht dit van het grootste belang). – Steun voor prioriteiten en handhaving daarvan is noodzakelijk (consequent management), het escalatiemodel heeft in Zeeland goed gewerkt. – Maak zakelijke (‘harde’) afspraken voor actiepunten die als vervelend kunnen worden ervaren en die hard maar noodzakelijk zijn voor een goede samenwerking. – Koppel aandacht voor houding en gedrag (bijvoorbeeld coaching) aan concrete actiepunten en werkzaamheden in het project. 3 Koppeling NHK contract met civiel contract Conclusies – De doelstellingen en ambities van het NHK-contract en het civiele contract zijn aller minst gelijk-soortig. Er zijn grote inhoudelijke verschillen, maar ook grote verschillen ingeografische scope, samenwerkingsvorm, contractvorm en doelstelling. Dit is niet wenselijk gezien de plannen voor de toekomst. – Er is onvoldoende koppeling tussen contractbeheer (CBT) en contractontwikkeling (COT) van NHK. Aanbevelingen – Koppel het NHK-contract met het Civiele contract. – Breng eenheid in doelen en ambities van de contracten; meer onderlinge interacties en voorkom redundantie (bijvoorbeeld in de shared office en de competentie-ontwikkeling) (De UT acht dit van groot belang) – Hanteer een duidelijk uitgangspunt; een (vorm van een) Service Provider Contract zal beide con-tracten integreren. – Versterk de rol van het Contract Ontwikkelteam (COT). Het COT zou de schakel moeten zijn tussen de contracten en (een vorm van een) SPC. 4 Aandacht, sturing en ondersteuning door management Conclusies – Karakter en persoonlijkheid zijn essentieel voor goede samenwerking en dynamiek: houding en gedrag van medewerkers dragen het proces (De UT acht dit van het grootste belang). – De pilots in Zeeland zijn van strategisch belang voor de ontwikkeling van Rijkswaterstaat en de marktpartijen. Er zijn hoge ambities en verwachtingen aan beide zijden.

Zeelandbundel

69

Deze verwachtingen moeten op de juiste manier worden gemanaged om het goed opdrachtgeverschap te bereiken en te behouden. – In een onveilige omgeving is het moeilijk ‘mensen mee te nemen’ in het proces van de pilot. Aanbevelingen – (Van het grootste belang): Onderken de verschuiving van competenties, kennis en kunde. Verbind hier consequenties aan in het HRM-plan en in de opleidingen/trainingen. – (Meest belangrijk): Overdenk de matrixstructuur van het project en zorg daarbij voor: – Een ‘sterke man’ die het gezicht van het project is en bij voorkeur gedurende het hele pro-ject aan het roer staat. – De sterke man dient leiderschapskwaliteiten, overtuigingskracht en charisma te hebben. – Geef projecten als deze de organisatorische en personele aandacht conform hun strate-gisch belang. – Prominente rol van het project in de staande organisatie door duidelijk herkenbare aandacht, steun en sturing van het lijnmanagement. – Zorg voor een goed team (proces en inhoud). Gebruik hierbij methodes van persoonlijkheids- en groepsanalyse voor het samenstellen van het optimale team. – Creëer een veilige omgeving voor de pilot. 5 Belangrijke rol ‘derden’ onderkennen Conclusies – Bij alle contracten in Zeeland spelen ‘derden’ een belangrijke rol. Er is bijvoorbeeld sprake van onderaanneming of cruciale toeleveranciers, maar ook andere delen van Rijkswaterstaat zijn betrokken. – De sturing en betrokkenheid van ‘derden’ binnen Rijkswaterstaat behoeft expliciete aandacht van het be-trokken management. De projectleden zijn vanuit hun positie daar niet toe in staat. – Inkoopproces, SCB en EMVI blijken niet toereikend om de rol van ‘derden’ bij een contract in te vullen. Aanbevelingen – (Meest belangrijk): Neem, vooral bij de innovatieve contracten, het ‘veelkoppig Rijkswaterstaat-monster’ mee bij inventarisatie van risico’s voor het project (en zorg voor beheersmaatregelen). – Creëer een positieve prikkel in contact om ‘derden’ te laten excelleren. – Houd terdege rekening met de cruciale rol die derden in een contract spelen (zowel intern als extern) en vertrouw hier niet enkel op de bestaande instrumenten. – Ontwikkel een geschikt sturingsinstrument voor ‘derden’. – Als Rijkswaterstaat en Rijkswaterstaat Zeeland helder maken wat te willen met de volgende generatie contracten. De markt zal het betreuren als Rijkswaterstaat ervoor kiest om terug te keren naar vroeger. – De markt vraagt om duidelijke eisen van Rijkswaterstaat. Dat gebeurt nu nog te weinig. – De verbinding met de landelijke diensten moet goed functioneren vanwege het leereffect dat dit moet opleveren (voorbeeld: DID voor OMS, en DVS voor AM).

70

PIM

8

Geschiktheid van het Innovatief Rijkswegencontract voor heel Rijkswaterstaat Managementsamenvatting uit rapport van Ernst & Young op het Innovatief Rijkswegencontract (het ‘droge’ contract)

8.1 Inleiding In 2008 is door Ernst & Young het Zeeuwse ‘droge’ prestatiecontract onderzocht. De opdracht was om na te gaan of en in hoeverre dit netwerkcontract geschikt was om binnen heel Rijkswaterstaat toegepast te worden. Daarnaast had PIM aan Ernst & Young aanbevelingen gevraagd betreffende drie aandachtsgebieden: – De nieuwe generatie contracten in het contractenbuffet in de vorm van ‘no-regrets’ en nog niet bewezen verbeteringen, waarvan het ontbreken wel tot last is gebleken; – Het proces, HRM en sturing, voor diensten die tot invoering van de nieuwe generatie contracten willen overgaan; – Het versterken van de lopende overeenkomst bij Rijkswaterstaat Zeeland. Interessant voor Ernst&Young was het te zien hoe Rijkswaterstaat als geheel omgaat met veranderingen en specifiek hoe het district omgaat met vernieuwingen. Als referentiekader voor het contract dienden de Rijkswaterstaat kernkwaliteiten publieksgerichtheid, marktmeesterschap, verantwoordelijkheid/aanspreekbaarheid en risicomanagement. Ernst&Young oordeelde: – Het contract heeft een kwaliteitsimpuls gegeven op doelmatigheid. Doordat het district minder op Planning en Onderhoud hoefde in te zetten, kreeg omgevingsmanagement meer aandacht. – Relatie tussen aannemer en Rijkswaterstaat: aannemer is meer sparringpartner geworden. – Impuls voor de stakeholders: door successen wordt men enthousiast om te veranderen. Cruciale voorwaarden voor succesvolle uitrol volgens Ernst&Young: – Inzicht in kostenmodel, om effect van uitstel of betaling op eigen werk te kunnen inschatten. – Voldoende flexibiliteit in budget en kwaliteit om landelijke netwerkplanning te kunnen toepassen. Advies Ernst&Young: richt een hulpstructuur in zolang de uitrol nog niet is uitgekristalliseerd. Heden Inmiddels, in 2010, zijn de ontwikkelingen rond prestatiecontracten zodanig dat de adviezen uit het rapport gedateerd kunnen overkomen. Maar juist omdat de modelprestatiecontracten gebruik hebben gemaakt van de contracten bij de Zeeuwse pilots, is het interessant om te lezen wat een extern adviesbureau destijds hierover constateerde en adviseerde. We kunnen nagaan wat ervan is overgenomen, wat Rijkswaterstaat op een andere manier heeft aangepakt of heeft laten liggen, en hoe verstandig dat blijkt te zijn. Daarom geven we in deze tekst delen van de managementsamenvatting weer van het rapport. Het volledige rapport is digitaal te downloaden (Evaluatie prestatiebestek Zeeland (ZL 6351)).

Zeelandbundel

71

8.2 Door Ernst&Young aangereikte voorwaarden voor de landelijke invoering van de prestatiecontracten Doorontwikkelen bestekeisen Constatering Kenmerkend voor het bestek is de hybride opbouw ervan. Er worden enerzijds functionele eisen en anderzijds technische (uitvoerings-)eisen gesteld. Deze laatste eisen zijn bedoeld om een minimale kwaliteit van de dienstverlening te waarborgen. Het gevolg is dat de ruimte voor de inschrijver door middel van de functionele eisen (bijvoorbeeld waarborgen aan kwaliteit) voor een deel wordt weggenomen door de onderliggende en meer specifieke technische eisen. Nadeel hiervan is de beperking van de ruimte voor innovatieve ideeën. Aanbeveling Om die reden adviseren we om de meer gedetailleerde eisen voor de kwaliteitsborging, zoals die in het prestatiecontract ZL-6351 zijn gesteld, als referentiekader mee te geven. Vervolgens zal de aannemer onderbouwd moeten aangeven waar hij afwijkt van het referentiekader en wat dat aan kwaliteitsverbeteringen oplevert. Hiermee geeft Rijkswaterstaat de ruimte aan de aannemer om met innovatieve ideeën te komen. Het is vervolgens aan Rijkswaterstaat om te besluiten of op basis van het voorstel van het referentiekader mag worden afgeweken. Doorontwikkelen contractvorm Constatering Het contract ZL-6351 houdt nog onvoldoende rekening met de afhankelijkheden tussen de vaste en variabele onderhoudsplanningen en de daarmee gemoeide kosten. Het contract stelt harde budgeteisen en biedt onvoldoende ruimte voor budgettaire wijzigingen. Aanbeveling Om die reden bevelen we aan om het contract dusdanig op te stellen dat Rijkswaterstaat voldoende flexibiliteit heeft om voorgenomen variabele onderhoudswerkzaamheden in de tijd naar voren of naar achter te schuiven. Aanbeveling We adviseren om in het contract afspraken te maken over de compensatie voor de hierdoor ontstane verliezen voor de aannemer en de mate waarin deze kostendekkend zijn. Voor een goede afweging zal Rijkswaterstaat Zeeland dan ook inzicht moeten hebben in het kostenmodel van de aannemer. Rijkswaterstaat moet binnen dergelijke langdurige contracten kunnen variëren in de afgesproken prestatie-eisen: kwaliteitseisen, budget en tijd. Op het moment dat het budget krimpt, zal Rijkswaterstaat bijvoorbeeld de flexibiliteit moeten hebben om het afgesproken dienstverleningsniveau of het tijdstip waarop werkzaamheden staan gepland aan te passen. Bij een dergelijke flexibiliteit in de contractrelatie zien we ook ruimte om het contract door te ontwikkelen en tevens het variabel onderhoud mee aan te besteden. Hierdoor wordt het mogelijk om de marktpartijen nog meer te prikkelen om met innovatieve oplossingen te komen. Helderheid over taken, verantwoordelijkheden en werkprocessen Constatering We constateren dat de pilot van het prestatiecontract ZL-6351 een voor Rijkswaterstaat belangrijk onderliggend vraagstuk blootlegt. Dit vraagstuk heeft te maken met de mate waarin bepaalde taken centraal (corporate) of juist decentraal uitgevoerd moeten worden. Hier bestaan verschillende beelden over in de organisatie. Het is in dit verband van belang om helder te maken hoe de werkprocessen tussen centraal en decentraal moeten gaan lopen om tot een optimale waardecreatie voor de gebruiker te komen, en om ervoor te zorgen dat de informatie die decentraal wordt verzameld, centraal wordt gedeeld en visa versa.

72

PIM

Aanbeveling We adviseren Rijkswaterstaat om op korte termijn de centrale en decentrale taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden vast te stellen en de onderliggende werkprocessen in te richten. Daarbij gaat het vooral om de samenwerking tussen de landelijke diensten, regionale diensten en de districten. Onder andere op het gebied van Inkoop, contractbeheer, project- en servicemanagement en assetmanagement. Inrichten hulpstructuur Constatering Zolang de taakverdeling en processen nog onvoldoende zijn uitgekristalliseerd, achten we het noodzakelijk om bij de doorontwikkeling van de nieuwe generatie prestatiecontracten centraal een hulpstructuur in te richten en regie te voeren op de collectieve en individuele leerprocessen. Aanbeveling We adviseren om centraal een proces in te richten waarbij de opdrachtgevers van de nieuwe generatie contracten naar behoefte ondersteund kunnen worden. Ondersteuning kan betrekking hebben op de volgende functies: a hulpfunctie (inhoudelijk, scholingsbehoefte, procesmatige ondersteuning en collectief leerproces); b klankbordfunctie; c verbindende functie (het verbinden van de noodzakelijke kennis, ervaring en competenties tussen de verschillende organisatieonderdelen). Voldoende managementaandacht Constatering Bij het besluit om de nieuwe generatie prestatiecontracten corporate breed te gaan toepassen dient te worden beseft dat in Zeeland is gebleken dat de uitvoering van het contract forse aandacht vraagt van het management (directeur en districtmanagement) om de beoogde kwaliteits- en efficiencyvoordelen te realiseren. Niet op de laatste plaats omdat een dergelijk contract van de organisatie een forse ontwikkeling vraagt ten aanzien van de structuur, werkprocessen en cultuur. Deze ontwikkelingen moeten niet onderschat worden. Kosten / baten Op basis van de beschikbare gegevens hebben we geen gedegen analyse kunnen uitvoeren om een uitspraak te kunnen doen over de kosten en opbrengsten van het prestatiecontract ZL-6351. Wel zijn er verschillende indicaties waaruit op te maken valt dat interne efficiencywinsten worden behaald. Onder andere doordat bepaalde taken die Rijkswaterstaat voorheen zelf uitvoerde, nu door Heijmans Infra Management worden uitgevoerd en doordat Rijkswaterstaat Zeeland nu met één contractpartij een relatie moet onderhouden, in plaats van met veertien partijen zoals voorheen. Tevens is het vanwege de korte doorlooptijd van het contract nog te vroeg voor een grondig onderbouwde uitspraak over de vraag of het contract een kwaliteitsimpuls geeft aan de dienstverlening van Rijkswaterstaat Zeeland. Constatering Wel constateren we dat het contract Heijmans Infra Management stimuleert om mee te denken over mogelijke kwaliteitsverbeteringen en daardoor ook op eigen initiatief met voorstellen komt ter verbetering van het netwerk. Constatering Bovendien constateren we dat de partneringgedachte in het contract de samenwerking tussen Rijkswaterstaat Zeeland en Heijmans Infra Management bevordert en de aandacht bij Heijmans Infra Management om gebruikersgericht te werken, vergroot.

Zeelandbundel

73

Samenwerken verdient continu aandacht De samenwerking tussen Rijkswaterstaat en opdrachtnemers is onderwerp van veel onderzoeken, workshops en discussies, tevens oorzaak van fikse frustratie en immense inspiratie. Dit artikel gaat over kernthema’s in die samenwerking, gezien vanuit de aannemers van de natte, de droge en de civiele pilots in Zeeland. De aannemers hebben grofweg twee soorten ervaringen opgedaan in de samenwerking tijdens de pilots. Enerzijds de overwegend positieve contacten met de mensen van Rijkswaterstaat, en anderzijds de vele hindernissen die voortkwamen uit de cultuur en het voorkeursgedrag van Rijkswaterstaat en de eigen organisatie. Beiden –mens en organisatie– hadden hun invloed.

Vertraging Om bij het begin te beginnen: dat was rommelig, en de samenwerking stroef. Gegevens over het areaal waren bij nulinspecties onvoldoende beschikbaar, incompleet en/of onjuist, en verdeeld over talloze bronnen. Bij de natte pilot vertraagde de start met vier maanden (door een kort geding van derden over de aanbesteding). Doordat het stormseizoen niet meeschoof, is Cofely qua planning in een lastig parket gekomen met diverse kritische impulsmaatregelen. Het opstarten daarvan eiste onevenredig veel inzet en aandacht op. ‘Het is lastig geweest het groeikarakter van deze pilot hetzelfde tempo te geven’, aldus projectmanager Bas Bickel van Cofely Energy&Infra. ‘Maar vanaf het begin was er openheid en is afgesproken om bij problemen of fouten niet naar mensen te wijzen, maar de oorzaken te zoeken.’

Openheid Die openheid is in alle drie de pilots de sleutel gebleken voor de weg naar een betere samenwerking. Toen Rijkswaterstaat in het civiele contract openheid gaf over het areaal en haar tekortkomingen (er was veel achterstallig onderhoud), gaf dat aannemer KWS Infra de ruimte om zich actief en coöperatief op te stellen, in plaats van afwachtend. Het openbaar maken van budgettaire grenzen hielp bij ‘droog’ om onder financiële en tijdsdruk met succes de vernieuwing van verkeersinstallaties en asfaltonderhoud door te voeren. De samenwerking werd ook effectiever door direct face to face contact met elkaar te zoeken, naast ’t onderhouden

74

PIM

van email- en telefoonverkeer. Vanaf oktober 2008 is in de natte pilot al direct geëxperimenteerd met een programma om de communicatie tussen opdrachtnemer en opdrachtgever te bevorderen. Een onderdeel hiervan was het inrichten van een shared office. Dit beviel zo goed, dat beide partijen ook in de andere pilots een shared office hebben geopend. Loek van Oostenbrugge, projectleider bij KWS Infra voor de pilot Civiel: ‘Bij elkaar zitten is erg efficiënt, erg praktisch. Je vraagt zo makkelijk iets aan elkaar, of snel even iets kortsluiten. Fantastisch.’

Onbeschermde pilots Anders, heel anders samenwerken dan je jaren gewend bent geweest, gaat niet van de ene op de andere dag. Dat wisten de aannemers ook toen ze aan de pilots begonnen. Achteraf gezien is te zeggen dat Rijkswaterstaat door haar cultuur en voorkeursgedrag de pilots onvoldoende toegerust op pad heeft gestuurd, de onbekende verten tegemoet. De pilots waren niet voldoende afgeschermd en het mogelijke effect op de eigen organisatie was onvoldoende onderkend. De hindernissen voor een soepel lopende samenwerking waren divers, en ze zijn nog niet allemaal verholpen. Rijkswaterstaat zoekt bij de pilots bijvoorbeeld nog naar de optimale structuur voor de samenwerking, en naar de juiste mensen. Een jaar na invoering van het IPM-model (Integraal Project Management) lopen rollen nog steeds door elkaar heen. Wie spreek je als aannemer waarover aan? Het natte contractbeheerteam van Rijkswaterstaat had geen duidelijke inhoudelijke opdracht. Gevolg was dat zijn leden reactief waren, wachtten op initiatief van de opdrachtnemer, om vervolgens vanuit de oude rollen daarmee aan de slag te gaan. Volgens Bas Bickel ‘is dat veranderd omdat wij bij elke reactie vanuit Rijkswaterstaat om verduidelijking vroegen. Daardoor ging Rijkswaterstaat ook proactief meedenken.’

Bij kritische momenten ontstond dikwijls traagheid, kwamen Rijkswaterstaters met uitvluchten. Dat gold voor alle lagen. Deze ‘stroperigheid’ kwam voort uit onzekerheid, door weinig support, en niet uit kwade opzet. De ervaring van de aannemers is dat de pilotmensen van Rijkswaterstaat ambitieus waren, altijd van goede wil en echt moeite deden. Moeilijk was het in situaties met raakvlakken buiten de pilot, zoals met het district of met de landelijke diensten van Rijkswaterstaat. Bas Bickel: ‘Dan merk je pas hoe lastig het kan zijn om een organisatie en haar werkwijze te veranderen. Dat was niet zo geweest als de pilot los van de staande organisatie had gestaan, zoals dat bij Cofely wel het geval is.’

een stuurgroep op directieniveau van de aannemer en de Rijkswaterstaat Zeeland samen. ‘Die stuurgroep is heel belangrijk, en heel effectief’, meldt Loek van Oostenbrugge. ‘Men luistert naar elkaar, er zijn geen notulen, geen afspraken vooraf. Het is makkelijk naar hen opschalen, en de antwoorden komen snel. Bijvoorbeeld het idee om de wegen in vier categorieën in te delen voor onderhoud op maat is door de stuurgroep vlot geregeld.’ Meer vertrouwen werkt ook efficiënter. De voorheen tachtig toetsen per jaar op van alles wat KWS Infra deed, is in goed overleg teruggebracht tot ongeveer één toets per maand.

Dossiers hebben veel meer kans van slagen als ze met de juiste competenties, expertise en het juiste mandaat met formele steun van hoger management ingericht zijn. Dat geldt eens te meer voor de gewaagde, verstrekkende innovaties in deze pilots, lees: vergaande verandering in samenwerking bij partijen met grote (maatschappelijke) belangen.

Samenwerken blijft continu aandacht vragen, het kost tijd en energie. Tijdens het dagelijks werk gaat overal weleens wat fout. In de Zeeuwse pilots wordt dat besproken. Jan van de Ven van Heijmans Infra Management: ‘Wat op de werkvloer kan worden opgelost, wordt daar opgelost. Daarboven bespreken we de samenwerking in het algemeen. Laatst hebben we de samenwerkingsverklaring weer eens op tafel gelegd. Na de enthousiaste start waren we toch wat terughoudender geworden in vertrouwen en openheid. Dat was er gewoon ingeslopen. Maar de drive om met elkaar zaken te bespreken, ook en juist als het moeilijk is, is er nog steeds.’ Cofely is blij met het besef bij Rijkswaterstaat dat de natte pilot bijzondere betrokkenheid nodig heeft van de directie en het management, en het deze steun ook steeds meer ondervindt. ‘Hierdoor kunnen Cofely en Rijkswaterstaat binnen deze pilot nog veel samenwerkingsgroei ontwikkelen en uitproberen. Wij zien in ieder nog voldoende mogelijkheden’, aldus Bas Bickel. De aannemers willen geen van allen terug naar de oude vechtcultuur. Voor hen is de vrijheid om zelf te beslissen en te plannen (binnen ‘t contract) heel prettig. Het district wordt een beetje hun district. ‘Voor onze inspecteurs geldt dat ook’, aldus Loek van Oostenbrugge. ‘De contracten zouden veel langer moeten zijn. Wij kunnen dan meer op de langere termijn kijken. Meer investeren, meer nadenken over duurzaamheid, meer Rijkswaterstaat ontzorgen.’

Begrijpen en begrepen worden Na verloop van tijd hebben Cofely en Rijkswaterstaat steeds beter geleerd hun verwachtingen en overtuigingen duidelijk naar elkaar uit te spreken. Nu het vertrouwen verder is toegenomen, bepalen zij samen de meest realistische scheidslijn, experimenteren daarmee en evalueren vervolgens. Dan, als het proces goed loopt, gaat men over op beheersen en verbeteren. Vanaf het begin heeft Cofely geïnvesteerd in (inter)persoonlijke dynamiek, binnen en tussen de teams. Inmiddels is dat door alle partijen ook in de andere twee pilots gedaan. ‘Onterechte overtuigingen worden gevoed door onvoldoende informatie’, vertelt Bas Bickel. ‘Het is dus zaak om na te vragen hoe dingen echt zitten. Want de wil om elkaar niet te verrassen is een van de bestaansrechten van de nieuwe samenwerking.’ Het toegenomen wederzijds vertrouwen en begrip uiten zich vooral in het samen aanpakken van problemen, mede omdat men van de ander wéét wanneer die een probleem heeft. In het civiele contract is een gezamenlijke werkgroep opgericht om ‘prioriteitsproblemen’ aan te pakken, zoals het moment waarop een slecht wegdek verbeterd moet gaan worden. Net als de natte pilot heeft ‘Civiel’

Op tafel

Zeelandbundel

75

76

PIM

9 De toekomst concretiseren Over ervaringen met scholing voor het werken met de nieuwe contractvormen in Rijkswaterstaat.

INLEIDING De nieuwe prestatiecontracten - zoals gegroeid en uitgeprobeerd in de Zeeuwse PIM pilots - vragen om een andere manier van werken bij het district, en dus ook van opleiden. Aan de vakinhoudelijke kennis en competenties van de mensen van Rijkswaterstaat en van de aannemer worden heel andere eisen gesteld dan bij de contracten ‘oude stijl’. Onder meer door scholing is dit te bereiken. Opdat andere teams die starten met het contract er hun voordeel mee kunnen doen, geeft deze tekst de kern weer van de scholing en de daarbij passende voorwaarden die de medewerkers helpen de gewenste verandering in hun werk- en denkniveau waar te maken. Paragraaf 1, Verbinden door scholing, gaat over de persoonlijke ondersteunende en faciliterende rol van de direct leidinggevenden en management bij het leerproces van hun medewerkers, en over het voortzetten van het leren tijdens het dagelijks werk. Paragraaf 2, De scholing, beschrijft welke (groepen) medewerkers in Zeeland welke cursus hebben gevolgd, en de resultaten van de scholing. Paragraaf 3 noemt kort de opzet en kwaliteit van het contractbeheerteam. De beschreven aandachtspunten zijn van groot belang gebleken voor de kennis en competenties van medewerkers om met het nieuwe prestatiecontract uit de voeten te kunnen. Daarom is geen aandachtspunt te kwalificeren als “mislukt” of “succes”. Dit stuk is gebaseerd op de ervaringen van mensen van Rijkswaterstaat. De ervaringen van de aannemers zijn hierin niet opgenomen. De ervaringen worden in een context geplaatst die te omschrijven is als “leren op de werkvloer”. Voor meer informatie kan de lezer terecht in de documenten die vermeld staan op de laatste pagina, onder ‘Bronnen en literatuurlijst’.

9.1 Verbinden door scholing Het is een complexe reuzenstap om als organisatie over te gaan van, heel kort gezegd, technisch onderhoud naar assetmanagement. Er moet veel gebeuren en veel is onzeker. Het verschil tussen het bestaande en gewenste werk- en denkniveau is groot. Hoe behoud je de verbinding van iemands capaciteiten en persoonlijkheid met het nieuwe werk, zonder hem of haar te zwaar te belasten? Hoe blijven mensen gemotiveerd? Behalve met behulp van de opleidingen zelf (zie §2 De scholing), is dat ook een kwestie van voorwaarden scheppen rondom dat leren, en dat kan op veel, zeer uiteenlopende manieren. 9.1.1 De toekomst concretiseren In de pilots is gebleken dat medewerkers toch echt graag willen weten waarheen ze op pad gaan, en ook steun nodig hebben bij het loslaten van oude werkwijzen en bij het doorzetten van gedragsverandering. Opleidingen maken concreter wat van medewerkers wordt verwacht: ‘Oh, gaat dat nieuwe daar over’, gevolgd door oefenen, inzicht in wat vakinhoudelijk en in de samenwerking van hen wordt gevraagd. De opleidingen en het verwachte gedrag moeten een zichtbaar kader hebben. Het is aan de managers en direct leidinggevenden daarin te voorzien. Leren is er bij gebaat als doel en visie achter de innovatie helder zijn. Het opleiden kan bovendien gerichter plaatsvinden als de dienst zelf het ambitieniveau van de prestatiecontracten aangeeft. Daarnaast is het hoogst effectief gebleken om vooraf een strategische personeelsanalyse

Zeelandbundel

77

te maken. Als in het district meer operationeel werk naar de markt gaat en het district verkleint naar minder mensen, maar op een hoger werk- en denkniveau (hbo, abstracter kunnen denken, strategischer ook), welke mensen op welk opleidingsniveau, met welke competenties zijn er dan nodig? Hoe gaat de samenwerking met de markt eruitzien? Wie gaat welke toekomstige werkzaamheden doen? Eén van de doelen van de natte pilot was te bekijken hoe ver je kunt gaan in het uitbesteden áán en samenwerken mét de markt. Omdat het een organisch verandertraject was, waarbij er functies konden ontstaan, is op voorhand geen ingekaderd takenpakket meegegeven. Wel is de richting aangeduid, maar het was voor de medewerkers lastig om met die relatief abstracte informatie hun rollen in te vullen.

Enkele do’s uit de Zeeuwse pilots om medewerkers te helpen zich iets bij de (nabije en verdere) toekomst voor te kunnen stellen: – Informeer de medewerkers vanaf het begin, als groep en in persoonlijke tienminutengesprekken. Deel alles met hen: ‘Jongens, dáár gaan we naartoe’. Dat waardeerden de medewerkers (dank voor de openheid), al waren ze er niet altijd blij mee en ook kritisch en teleurgesteld dat hun werk naar de markt ging. Dat is opgevangen: ‘Je werk verplaatst zich, komt op een ander niveau’. – Stuur als management gerust nadrukkelijk en geef duidelijk kaders aan, vrijwel alle (MBO-opgeleide) medewerkers vinden dat prettig. Mits de leiding echt betrokken is en zijn verantwoordelijkheid neemt. – Zichtbare, volle inzet en persoonlijke aandacht van het management en direct leidinggevenden voor de medewerkers is noodzaak. Het motiveert en is tegelijk een vorm van coachen en/of als klankbord optreden, want het helpt medewerkers concreet te krijgen hoe ze naar de nieuwe situatie toe kunnen groeien. – Om medewerkers de gelegenheid te geven zich voldoende open en kwetsbaar op te stellen kan het helpen om een onafhankelijke coach in te zetten, dus niet dezelfde persoon als waarmee men RKW-gesprekken voert. – Houd de menselijke maat, qua omvang en complexiteit van een innovatie: de individuele medewerker moet het tot op zekere hoogte kunnen overzien en begrijpen. Dat betreft zowel het verschil tussen huidige en gewenste situatie als de gevolgen voor hem of haar persoonlijk. 9.1.2 Faciliteren van leren Zoals hiervoor werd beschreven, is het aanbieden van opleidingen niet voldoende om een verandering te bewerkstelligen. Een aantal voorwaarden moet zijn ingevuld om de verandering de meeste kansen te bieden.

78

PIM

‘De implementatie is onlosmakelijk verbonden met spanningen en fricties met bestaande werkwijzen liggen voor de hand. Het niet onderkennen van het voortdurende leerproces en de behoefte aan voldoende mensen en middelen, zal leiden tot risico’s voor zowel de innovaties als het operationele proces’ (1). Organiseer daarom voldoende mensen en (financiële) middelen, zoals budget voor de scholing, loopbaanondersteuning, een mobiliteitstraject. Maak de innovatie niet afhankelijk van het on going concern. Het werkt bijvoorbeeld moeizaam als iemand een dubbele rol krijgt toebedeeld. De combinatie van met name assistent districtshoofd en pilottrekker of projectmanager vraagt iemand gewoon teveel te doen in te weinig uren. Een aparte, onafhankelijke verandermanager is sterk aanbevolen. Dit werd overigens ook bij de PIM-pilot ‘Haaglanden’ (Assetmanagement) ervaren. Geef voldoende tijd tussen opleiden, theorie eigen maken en zelfstandig kunnen toepassen. Weinig tijd bemoeilijkt het leren. De medewerkers stonden onder druk, omdat ze naast hun reguliere werk tegelijk opleidingen volgden en met het nieuwe werk vertrouwd moesten raken. Een van de leden van een Contract Beheersteam (CBT) kwam tot rust toen hij uit het CBT stapte en ‘alleen nog’ zijn reguliere inspectiewerk PBO deed, samen met een cursus HBO Civiel waarvoor hij elke avond en het volle weekend studeert. Met plezier, overigens. In theorie kunnen samenwerkende partijen zonder een shared office, maar in de praktijk is ruimte en tijd nodig om verwachtingen uit te spreken en af te stemmen, bijvoorbeeld voor de verschillende niveaus van de instandhouding. Het helpt zeer als men dan (enkele dagen per week) bij elkaar zit, en ook niet meer, om de aannemer maximaal zelfstandig te laten leren en werken. Overigens is de ervaring dat de twee jaar die de natte pilot duurt erg kort is om al het nodige voor de nieuwe samenwerkingsvorm aan te leren. Een langere contractduur van vijf tot tien jaar lijkt voorwaarde om blijvend en werkelijk te groeien in de samenwerking. 9.1.3 Leerwerktraject Het implementeren van het prestatiecontract is dynamisch en ingewikkeld, gaandeweg ontstaan nieuwe inzichten. Met een cursus alleen zijn medewerkers er niet. Voor hen is het belangrijk dat ze ergens met hun vragen terecht kunnen. Daarvoor is openheid in het team nodig, en dat mensen weten dat er in elk geval een weg is om een oplossing te vinden. Advies: Organiseer daarom voor de vakinhoudelijke kant van het werk een helpende schil, direct om het CBT heen, van deskundigheid op het gebied van processen en kwaliteitssystemen, RCM en verandermanagement. Er is een leerwerktraject nodig om de opgedane kennis direct in het werk toe te kunnen passen, en voor medewerkers om zich vanuit hun basiskennis verder te ontwikkelen. Dat geldt ook voor hun competenties, houding en persoonlijke vaardigheden. Hoe werk je samen aan iets waar niemand ervaring mee heeft? Hoe beweeg je je voort over nieuwe, onbegane paden? Dus na de theorie meteen de praktijk in, met behulp van leerwerkbegeleiding, coaching of training on the job rondom het dagelijks takenpakket. Advies: Een coach voor elk contractteam is een meer dan nuttige investering. Begeleid mensen ook individueel, vooral om de gelegenheid te bieden voor meer persoonlijke diepgang. Medewerkers blijken het te waarderen als de coaching van buiten komt. Medewerkers, en ook leidinggevenden, kunnen een collegiaal overleg starten, bijvoorbeeld in regionale of landelijke expertisegroepen. In zo’n overleg horen ze zaken waar zij zelf net zo hard mee te maken (kunnen) krijgen. Bovendien is het met samen worstelen ook makkelijker bovenkomen. Behoud van medewerkers Het verschil tussen de aanwezige (MBO) en de gewenste (HBO) kennis, kunde en vaardigheden is behoorlijk groot bij het begin van de invoering van het prestatiecontract. De kans dat mensen dat verschil niet kunnen overbruggen, is reëel. Vandaar dat in de nieuwe prestatiecontracten hierover een HRM-paragraaf is opgenomen, waarin een dienst de match aangeeft tussen de aanwezige kennis en kunde en het gekozen ambitieniveau. Het nieuwe

Zeelandbundel

79

prestatiecontract maakt meerdere ambitieniveaus mogelijk. Gebleken is, dat het veel medewerkers wél lukt om hun werk- en denkniveau te verbeteren. Omdat landelijk gezien het personeelstekort aan EW en Civiel bij Rijkswaterstaat meevalt, kunnen de rollen in het nieuwe prestatiecontract meestal gedaan blijven worden door Rijkswaterstaters, mits zij het gewenste niveau bereiken. Advies: Voor haar eigen noodzakelijke vakkennis, maar ook voor een soepele samenwerking en effectieve communicatie met de markt, moet Rijkswaterstaat een kritische massa aan operationele technische kennis behouden. Aandacht voor de mens De Zeeuwse pilots tonen (opnieuw) aan dat HRM-toevoegingen noodzakelijk zijn, want houding en gedrag is waar het bij verandering om gaat. Het lukt alleen als de mensen mee willen en kunnen. Met name de zachte opleidingen, inclusief de begeleiding van externen of direct leidinggevenden, zijn onmisbaar voor medewerkers om zich ander gedrag eigen te kunnen en durven maken. Dat is geen doel op zich, maar een onmisbaar middel om de contractdoelen te bereiken.

9.2 De scholing Het opleidingstraject bij de Zeeuwse pilots kende ‘harde’ opleidingen, dus de instrumentele, technische opleidingen, en ‘zachte’ opleidingen, gericht op persoonlijke en teamcompetenties als samenwerken, feedback geven, presenteren. De samenhang van de twee soorten opleidingen is belangrijk. Er zijn geen kant en klare cursussen voor de overstap naar de nieuwe prestatiecontracten. Medewerkers en leidinggevenden moeten het ervaren. Er is een diepere en bredere kennis nodig dan de losse cursussen alleen. Het gaat om de sociale en intelligente ontwikkeling van mensen. De scholing diende om een sterke professionalisering te steunen en had meerdere doelen: – Rijkswaterstaters en de mensen van de aannemer spreken dezelfde vakinhoudelijke taal en – hebben vertrouwen in zichzelf en in elkaar, zowel in de mens als in de professional, in een cultuur van samenwerken, met de focus op service verlenen aan de (vaar)weggebruiker. – Voor de Rijkswaterstaters: de nieuwe taken kunnen uitvoeren die in de plaats komen van de technisch inhoudelijke taken die naar de markt verschuiven. Er is variatie in de complexiteit van het onderhoud, en er zijn gradaties in de benodigde en aanwezige kennis en kunde. Differentiatie in opleidingen is dan ook nodig, zowel inhoudelijk als qua niveau. Degenen die naar een cursus of anderszins zijn geweest, zijn vooral de medewerkers uit de functiegroepen binnen planmatig en operationeel beheer en onderhoud (afdelingen OBH en PBO). Zij gaan naar een hoger abstractieniveau. Assetmanagement wordt heel belangrijk: wat wil ik met mijn areaal? Keuzes maken op basis van een koppeling van bedrijfsdoelen aan toekomstig functioneel beheer is anders dan dagelijks regulier technisch onderhoud. 9.2.1 De vakinhoudelijke cursussen Cursussen die medewerkers hebben gevolgd en die nieuw waren in het district betroffen – Systeemgerichte contractbeheersing (SCB) – UAV GC – Reliability Centered Management (RCM) – Risk Based Inspection (RBI) – Assetmanagement – Maintenance engineering – Auditing – Werkbezoek aan de Highways Agency en British Waterways in Engeland Medewerkers OBH en PBO kregen een algemene cursus maintenance engineering, als basis van hun toekomstige functie en omwille van het spreken van dezelfde taal als de partner uit de markt. Daarom hebben ook meer mensen dan alleen uit het contractbeheersteam de cursussen gevolgd. Zij leerden de basis van assetmanagement, van Life Cycle Costing en Life Cycle Management, en van RCM. 80

PIM

9.2.1.1 Assetmanagement / maintenance engineering. Bij de natte pilot heeft ongeveer de helft van de 25 mensen een cursus assetmanagement gevolgd, de anderen deden een cursus maintenance engineering. Deze cursussen omvatten 6 blokken van 2 of 3 dagen, over een periode van 6 maanden. Hoewel zij globaal dezelfde inhoud hadden, lag bij assetmanagement het accent op de bedrijfseconomische kant (beheerplanning binnen PBO) en bij maintenance engineering op technische onderhoud- en inspectiestrategieën. De cursussen zijn afgerond met een opdracht in teams: plenair presenteren voor het district, met uitreiking diploma. 9.2.1.2 Systeemgerichte Contract Beheersing Een algemene cursus voor CBT’s, om met de nieuwe systematiek te werken. Naar de beleving van de CBT-leden van het natte contract sloot de cursus niet specifiek aan bij het gegeven dat de aannemer zelf verantwoordelijk is voor het technisch onderhoudsconcept, overeenkomstig zijn eigen kwaliteitssystematieken. 9.2.1.3 Auditing De cursus Auditing ging over SCB en het toetsen ervan. Is door alle leden van het CBT gevolgd. Die opleiding is niet eenvoudig, en auditing is voortdurend in ontwikkeling. Daarom is er begeleiding van specialisten op dat gebied. Een lid van het CBT deed een specifieke opleiding voor lead auditor (zie § 9.2.3 Resultaten van de scholing). Aanbeveling binnen de Dienst Zeeland is om aan ieder team een lead-auditor te verbinden. 9.2.1.4 Begeleiding Het is om meerdere redenen dringend aanbevolen om te zorgen voor begeleiding bij het alledaagse leren op de werkvloer. Ten eerste om het synchronisatieprobleem (wat je nu nodig hebt, krijg je pas later) voor te zijn, ten tweede om een maximaal leereffect te bereiken, en de begeleiding is ook onmisbaar omdat iedereen een nieuw pad inslaat. Zo organiseert bijvoorbeeld het wegendistrict in Zeeland voor zijn medewerkers workshops op maat over SCB. De leidinggevenden moeten leren hoe leiding te geven aan de implementatie van de nieuwe werkwijze. Dat behoeft expliciet aandacht. 9.2.2 De competentie-cursussen In het onbekende traject dat de teams zullen gaan, is het een kwestie van ‘gewoon doen’ en vervolgens de ervaringen uit te wisselen, te reflecteren, kwetsbaar te durven zijn. Het gaat vooral om de leerpunten die de mensen zelf hebben ervaren. Van welke ervaringen hebben ze geleerd? En wat hebben ze dan geleerd? Medewerkers van de aannemers en van de CBT’s hebben vooral samen geleerd, samen in hetzelfde leslokaal gezeten. De scholing was gericht op samen de materie eigen maken, en op de samenwerking. De Partnership charters. De charters bevatten intenties over hoe men met elkaar wil omgaan in de samenwerking. Deze zijn gezamenlijk opgesteld door medewerkers van de aannemer en van het district. Met ieders handtekening erop (2). 9.2.2.1 Gebruikte scholing: Omwille van de persoonlijke ontwikkeling, teamontwikkeling en bevordering van de samenwerking binnen en tussen de teams zijn er sessies geweest met steeds één van de volgende hulpmiddelen (3). – De leercirkel van Kolb. In deze leercyclus krijgen zowel theoretische kennis als ervaringen uit de praktijk een plaats. – De interactieroos van Leary. Geeft een overzicht van de manieren waarop mensen zich tot elkaar kunnen verhouden. – De Kernkwadrant-methode. Hierin komen op een eenvoudige manier de ‘sterke kanten’ en de ‘minder sterke kanten’ van mensen in samenhang aan bod.

Zeelandbundel

81

– Het Insights-model. Dit model is gespecialiseerd in het verbeteren van de interacties en relaties tussen individuen door het aanreiken van een gemeenschappelijke taal voor communicatie en wederzijds begrip. Het daarbij gebruikte Discovery Profiel geeft iemands voorkeursstijlen qua denken en doen aan. 9.2.2.2 Leersessies, apart en gezamenlijk Al de hierboven genoemde leervormen blijken goed te werken voor de samenwerking, als binnen en tussen de teams leerervaringen worden uitgewisseld. Maar, is het advies, doe steeds eerst de teams apart, later met elkaar. Als men meteen samen zit en niet weet wat er komt, werkt dat remmend op de openheid, op het delen met elkaar. Die openheid bouw je op, gaat niet één-twee-drie, want de beelden van elkaar bestaan al jaren, en de (oude) manier van werken ook. Rome is tenslotte ook niet op één dag gebouwd! Het CBT van de natte pilot heeft onder leiding van een externe trainer aan gerichte teamontwikkeling gewerkt. Tien bijeenkomsten over visie op taken en doel van het team, persoonlijke drive en belangen, onderling vertrouwen, conflictafhandeling, presenteren, communicatie. Deze teambuilding versterkte de onderlinge verstandhouding. Een facilitator heeft bij het wegendistrict en bij de aannemer apart gehoord wat er leefde. Daarna kwamen er gezamenlijke sessies, voor verbetering van de samenwerking en om escalatie van onenigheid of verschil van inzicht te voorkomen. Ook was er een gezamenlijke cursusdag Kwaliteitszorg. Zinnig is een separate sessie over de vraag ‘Waar zitten we met het contract over een jaar?’ en tevens bespreken waar de verschillen in de verwachtingen vandaan komen. Verwachtingen uitspreken is helderheid scheppen, wat ook een voorwaarde is om met en van elkaar te leren. Inzien dat andere mensen een ander karakter hebben dan jijzelf en op een andere manier de samenwerking invullen. Dat leren hanteren, daar gaat het bij veel sessies om. Van elkaar te weten komen wat men voor de andere partij kan en wil doen. Over en weer blijven de aannemer en district Zeeuwse Delta elkaar informeren over vakinhoudelijke en organisatorische ontwikkelingen en achtergronden. Dat er toch een spanningsveld in de samenwerking zal blijven, is een gegeven, maar geen probleem. Mits je het onderkent, accepteert en er met respect voor de ander mee omgaat. ‘Zeeland’ hield regelmatig bijeenkomsten samen met de aannemer ter verbetering van werkprocessen. Met variabel werk is de aannemer van oudsher vertrouwd, maar instandhoudingsplannen naar een hoger niveau brengen is relatief nieuw voor hem. Belangrijk leerpunt voor de markt is de analyse van storingen, teneinde die echt en blijvend te verhelpen. 9.2.2.3 IPM Opleiding Het Corporate Learning Center van Rijkswaterstaat biedt een regionaal afneembare opleiding voor de IPM-rollen van projectmanager, omgevingsmanager, technisch manager, contractmanager en manager projectbeheersing. Duur: ongeveer een jaar, twee of drie dagen om de paar weken. Mensen van die opleidingen hebben groepen gemaakt om ervaringen uit te wisselen (kenniskringen). 9.2.3 Resultaten van de scholing Alle medewerkers die een cursus hebben gevolgd, zijn gegroeid. Zowel technisch-inhoudelijk (bijvoorbeeld RCM) als qua competenties, bijvoorbeeld in de interactie met de aannemer en het presenteren voor groepen. De Universiteit Twente concludeert dat er teveel aandacht is geweest voor de theorie van de ‘zachte opleidingen’, en te weinig voor de toepassing ervan. Men is niet op het oorspronkelijk beoogde niveau gekomen. Het waren ‘snuffelopleidingen’, met basisbegrippen die iedereen in zijn bagage moet hebben, mee aan de slag kan en ervaringsgewijs verder mee kan leren. In het vervolg zal kennis nodig zijn die dieper gaat, gericht op specifieke functies. Neem de assetmanager: die bestond nog niet, maar komt er wel. En deed voorheen bijvoorbeeld de senior medewerker projecten het technisch management erbij, straks is dat een aparte functie. 82

PIM

Qua groeien in kennis- en werkniveau is aan de medewerkers behoorlijk veel gevraagd, beetje overvraagd eigenlijk. Het maximum was wel bereikt. Het opleidingstraject in 2009 was zwaar en er is veel tijd en energie in gestopt. Desalniettemin zijn meerdere mensen verder gaan studeren. Een technisch specialist van het CBT van de natte pilot is lead auditor geworden. Hij kan toetsen op het hoogste niveau, d.w.z. op systeemniveau. Hij helpt als deskundige veel mensen bij de voorbereiding van toetsen. Bij het wegendistrict zijn zeven mensen met het oog op de toekomst een HBOopleiding gestart. Hbo Civiel, Verkeerskunde of Communicatie. ‘Insights’, een systeem dat een raamwerk biedt voor zelf- en teamkennis en ontwikkeling, is hogelijk gewaardeerd en dus een ‘blijvertje’ geworden voor de (inter)persoonlijke dynamiek binnen en tussen bestaande, nieuwe of van samenstelling veranderende teams.

9.3 Contract Beheersteam (CBT): opzet en kwaliteit De kloof die bij de pilots bestond tussen het ontwikkelen van het prestatiecontract en de uitvoering is nu gedicht. De nieuwe CBT’s bestaan uit een mix van BIO-mensen en medewerkers uit bedrijfsvoering en WVI (RI) van Rijkswaterstaat. Rollen van een Integraal Project Management (IPM)-team worden aan een CBT toegevoegd. er moet alleen goed worden onthouden dat IPM teams in principe bedoeld zijn voor Aanleg. Een IPM-team managet (eindige) projecten, terwijl een CBT gericht is op een continu proces van onderhoud. Bij de opzet van een CBT is het van belang bij zo’n team allereerst goed te kijken naar wat de leden moeten doen voor een correcte uitvoering van het contract. Pas het team aan op de (regionale) situatie. Hoeveel mensen zijn er nodig in het CBT, met welk opleidingsniveau, en welke trainingen hebben zij nodig? Beschouw de diepgang van elke rol en kies een bijpassend opleidingstraject. Na een strategische personeelsanalyse kan het management, als vrij duidelijk is wie wat moet gaan doen, ertoe besluiten eerder mensen aan te wijzen dan ze te laten solliciteren. Dit overigens in tegenspraak met de zorgvuldige en goed verlopen sollicitatieprocedure bij de natte pilot, waarbij het een prima greep bleek om ook de competentie-criteria helder te formuleren: durven, innovatief handelen, en leren en ontwikkelen. Houd de teams compact en stuurbaar. Investeer veel in een team: haar positie, hoe zich als team te presenteren, hoe als team om te gaan met een stroeve omgeving, hoe te reageren op een directeur die zegt wat juist niet kan. Het is goed dat nu een pro-actief ondersteuningsteam de locale teams helpt bij de invoering van het prestatiecontract in het land. Met coaches die door PIM zijn opgeleid.

Zeelandbundel

83

Opzet Contract Beheer Team (CBT) bij start natte pilot: profiel en taken van de leden Omdat de pilot behoorlijk onvoorspelbaar was, is bij de selectie van alle CBT-leden nadrukkelijk gekeken naar drie competenties: innovatief handelen, durven en leren & ontwikkelen. Voor de contractmanager kwam daar expliciet ‘realisatiekracht’ bij. De genoemde taken en verantwoordelijkheden geven de benodigde kennis en vaardigheden van elk CBT-lid aan, en zijn dus richtinggevend voor de gewenste scholing en coaching. Contractmanager – voorzitter van het contractbeheerteam (taakverdeling, begeleiding en coaching); – verantwoordelijk voor de beheersaspecten Tijd, Geld, Kwaliteit, Informatie en Organisatie; – bewaakt dat er voldoende “groei” in het contract zit; – HBO+ werk- en denkniveau. Contractgemachtigde 1 – vertegenwoordiger namens de Opdrachtgever; – contactpersoon en gemachtigde namens Rijkswaterstaat richting de aannemer; – focus op de technologie en het onderhoudsmanagement van het netwerk – HBO werk- en denkniveau. Contractgemachtigde 2 – vertegenwoordiger namens de Opdrachtgever; – contactpersoon en gemachtigde namens Rijkswaterstaat richting de aannemer; – focus op processen en output (SLA’s, PINS), financiën, rechtmatigheid en kwaliteit; – HBO werk- en denkniveau. Adviseur / Specialist Electro – Risicomanagement; – Advisering over techniek (toets verbetervoorstellen van de aannemer aan regelgeving en beleid); – HBO werk- en denkniveau. Adviseur / Specialist Werktuigbouw – Risicomanagement; – Advisering over techniek (toets verbetervoorstellen van de aannemer aan regelgeving en beleid); – HBO werk- en denkniveau. Performance medewerker – Stelt m.b.v. het OBS dashboards op en rapporteert hierover aan contractgemachtigde; – Signaleert knelpunten en doet verbetervoorstellen; – HBO werk- en denkniveau. Toetsers (3x) – Conform de methode “systeemgerichte contractbeheersing” uitvoeren van product-, proces- en systeemtoetsen; – MBO werk- en denkniveau. Literatuur In artikel aangehaalde bronnen: 1 Bree, T. de. Leren binnen en van complexe innovatieve projecten – Aanbevelingen uit drie complementerende studies. 2 Partnership charters en samenwerkingsverklaringen van de drie pilots 3 De kunst van het samen groeien, pag.4-12. Zie ook de bronnen- en literatuurlijst achterin dit boek. Overige literatuur Mencke, A. HR-ervaringen droge prestatiecontract Zeeland Leren binnen en van complexe innovatieve projecten 84

PIM

10 Voorkomen van risicovolle conflicten: het escalatiemodel In de ‘droge’ pilot is succesvol het zogenaamde escalatiemodel gebruikt. Dit model is door medewerkers van Universiteit Twente voorgesteld om de verhouding tussen marktpartij en Rijkswaterstaat te versoepelen op momenten dat verharding optreedt. Er zijn verschillende escalatieniveaus onderscheiden. Op elk niveau wordt opnieuw getracht een gezamenlijke oplossing voor een probleem te vinden, en te voorkomen dat het probleem zich tot een risicovol conflict ontwikkelt (zie figuur 1). Probleemoplossend procesmodel Voordat problemen escaleren, zou gezamenlijk op het niveau waar het probleem zich op dat moment voordoet, een oplossing moeten worden bedacht. In vrijwel ieder project treden onverwachte situaties en problemen op. Het ‘droge contract’ tussen Rijkswaterstaat en Heijmans vormt daar geen uitzondering op. Het onderzoek van de Universiteit Twente heeft laten zien dat problemen die zich voordeden als afzonderlijke en geïsoleerde gebeurtenissen werden beschouwd. Inhoudelijk kan dat wellicht zo zijn, maar de incidenten hebben wel degelijk een gemene deler: ze zijn ontstaan in een gezamenlijk project. Desondanks ontbreekt vaak een gezamenlijke routine om de problemen op te lossen1. Het gevolg hiervan is dat problemen op inefficiënte wijze worden behandeld. Het bespreken van problemen krijgt erg veel tijd, zonder dat men een oplossing formuleert.

Figuur 1 Het escalatiemodel

Voordelen model Met het escalatiemodel kunnen problemen op een gestructureerde manier worden benaderd, om vervolgens te komen tot een oplossing. Dit model heeft als overkoepelend doel om de kwaliteit en duurzaamheid van de samenwerking tussen contractpartners te versterken. Subdoelen daarbij zijn:

1 Individuele organisaties kunnen wellicht wel een gestandaardiseerde manier van handelen hebben. Echter, deze wordt niet per se gedeeld of geaccepteerd door de partnerorganisatie. Weliswaar worden de problemen binnen reguliere overleggen behandeld, zoals omschreven in het Project Kwaliteitsplan, maar een gezamenlijke aanpak ontbreekt. Ook is er geen aanwijzing dat een dergelijk gezamenlijk proces op de korte termijn wordt ontwikkeld.

Zeelandbundel

85

– Vroegtijdig signaleren van problemen die samenwerking of project kunnen schaden; – Contractpartners gezamenlijk laten werken aan probleemoplossing; – Voorkomen dat problemen worden geparkeerd en verantwoordelijkheid wordt ontlopen. Wanneer zich problemen voordoen, zal invoering van het model de volgende resultaten en producten opleveren: – Duidelijke probleemdefinities met gedegen analyse en onderbouwing; – Gedeelde visie en beeldvorming (minimaliseren van ‘geruchten en onjuiste beeldvorming’); – Concrete oplossingsrichtingen voor gesignaleerde problemen; – Vergroot draagvlak door betrokkenheid van alle relevante actoren; – Opbouw van gezamenlijke “knowledge base” waarin geleerde lessen worden opgenomen. Stappen in het model Het procesmodel bestaat uit verschillende opeenvolgende stappen. Opdrachtnemer en opdrachtgever moeten deze stappen samen doorlopen tijdens de reguliere overlegstructuren (zoals werkvoortgangsoverleg, bouwvergadering of stuurgroepoverleg). De resultaten moeten in beknopte vorm worden vastgelegd. Stappenplan van het probleemoplossend procesmodel (“escalatiemodel”)

Deel 1, procesmodel voor reguliere overleggen zoals bouwvergadering en werkvoortgangsoverleg. Stap:

Activiteit:

Kernvragen:

Tips en handreikingen

1.) Probleemdefinitie

Omschrijven van het probleem

- Wat is het probleem? - Wie heeft het probleem gesignaleerd of gemeld?

Deze vragen moeten gezamenlijk worden beantwoord. Betrek daarbij ook de melder van het probleem, indien mogelijk. Controleer bij de melder of het probleem juist is geformuleerd.

2a). Analyse van de geschiedenis

Bepalen van de achtergrond en ontstaansgeschiedenis van het probleem.

- Hoe is het probleem ontstaan? - Hoe heeft het probleem zich ontwikkeld? - Sinds wanneer speelt het probleem? - Is het de eerste keer dat het probleem zich voordoet?

Is het probleem spontaan opgetreden? Zo nee, wat is er aan vooraf gegaan? Is het de eerste keer dat dit probleem zich aandient? Wat is de oorzaak van het probleem?

2b.) Actuele situatie

Beschrijf wat het huidige probleem is en de context waarin het optreedt

- Wat is er op dit moment precies aan de hand? - Wat is de gewenste situatie en waarop is die gebaseerd?

Omschrijf de huidige, problematische en ongewenste, situatie duidelijk. Beschrijf hoe de gewenste situatie eruit zou moeten zien, waarop is dat gebaseerd?

2.) Omschrijving oplossing in voorstek

Bedenken van één of meerdere oplossingen

- Hoe kan het probleem worden opgelost? - Zijn er meerdere oplossingen denkbaar en wat zijn de verschillen?

NB Het gaat hier om de inhoudelijke oplossing van het probleem en de kosten of risico’s worden buiten beschouwing gelaten.

3.) Kostenraming(en) en bepalen van risico’s

Bepalen van de - Welke kostenposten zijn er verkosten en risico’s die bonden aan de oplossingen? verbonden zijn aan de - Hoe hoog zijn de kosten? hiervoor genoemde - Zijn er risico’s verbonden aan oplossingen. de oplossingen?

Doel is om enerzijds de verschillende kostenposten en risico’s in kaart te brengen, o.a. kosten voor werk, materiaal, engineering. Anderzijds moeten de oplossingen voorzien worden van een redelijke kostenraming en risico-inventarisatie.

Vervolgens wordt de uitkomst van deze vier stappen, vastgelegd in document ‘D1’, voorgelegd aan een kleine gevolmachtigde delegatie van opdrachtgever en opdrachtnemer: Peter Willemse (Rijkswaterstaat) en Jan van de Ven (Heijmans Infra Management)

86

PIM

Nadat deel 1 van het procesmodel is gevolgd, is het resultaat van de stappen 1 t/m 4 vastgelegd in “document D1” (zie D1 in het procesmodel). Een kleine gevolmachtigde delegatie van opdrachtgever en opdrachtnemer beoordeelt dit document.

Deel 2, procesmodel voor behandeling van voorstel Stap:

Activiteit:

Kernvragen:

Tips en handreikingen:

5.) Behandeling van voorstel door mini-Stuurgroep met gevolmachtigden.

Behandelen van - Is de oplossing, of één van de het voorstel en het oplossingen, haalbaar binnen komen tot besluitvor(de grenzen van ) het contract? ming. - Wie draagt welke kosten en risico’s?

Doel is om te beoordelen of (één van) de voorgestelde oplossing(en) binnen de speelruimte van het contract kan worden uitgevoerd. (Vervolgtraject wordt in de stappen hierna beschreven.)

5.1) Acceptatie van het voorstel

Accepteren van het voorstel en het verdere formele traject opstarten.

- Kan het voorstel direct uitgevoerd worden? - Wat is er nodig (randvoorwaarden) om de oplossing te realiseren? - Is er een formeel traject dat moet worden ingezet?

Afhankelijk van het voorstel en de oplossing(en) kan er overgegaan worden tot uitvoering. Daarbij is aandacht nodig voor o.a. de randvoorwaarden, de vastlegging van het besluit (documentatie), een eventueel formeel traject (denk aan wijziging in de werkwijze(n) en/of PKP, aanvraag van offerte, opstellen verbetervoorstel.

5.2) Voorleggen voorstel aan Stuurgroep.

- Waarom kan de oplossing niet Doorsturen van het beoordeeld worden? voorstel aan de leden van de Stuur- Wat zijn de bedenkingen en wat is het advies aan de Stuurgroep? groep, agenderen van het voorstel voor de eerstvolgende bijeenkomst van de Stuurgroep.

Doel is om de Stuurgroep te informeren en voor te bereiden op de behandeling. De redenen en overwegingen om het voorstel überhaupt aan de Stuurgroep voor te leggen zijn daarbij noodzakelijk.

5.3) Terugverwijzen van het voorstel, aanvullende informatie is vereist voor beoordeling.

Opstellen van - Waarom kan de oplossing niet terugverwijzing met worden beoordeeld? - Welke minimaal onderbouinformatie ontbreekt? wing en omschrijving van ontbrekende informatie.

Een terugverwijzing van het voorstel moet altijd onderbouwd worden. Het is onmogelijk en onredelijk om ‘volledige informatie’ te verwachten. Als er aanvullende informatie nodig is dan moet duidelijk worden omschreven: (I) welke informatie nodig is en (II) waarom deze informatie nodig is.

6.) Behandeling van voorstel in Stuurgroep.

Behandelen van het voorstel en komen tot besluitvorming.

- Welke oplossing(en) past bij de geest van het contract? - Wie draagt welke kosten en risico’s?

Doel is om het voorstel en alle onderdelen daarvan te bediscussiëren, aan de hand van de uitkomsten van de verschillende stappen zoals omschreven in ‘document D1’ (zie figuur met het procesmodel).

6.1) Acceptatie van het voorstel

- Idem als bij 5.1 –

6.2) voorgestelde oplossing wordt niet geaccordeerd, andere oplossing wordt geformuleerd.

Behandelen van voorstel en formuleren van aanvullingen, wijzigingen of een andere oplossing(srichting).

- Voldoet het voorstel? - Zo niet, wat zou een andere oplossing(srichting) kunnen zijn?

Wanneer het voorstel niet voldoet of wanneer een andere oplossing mogelijk is, moet deze op hoofdlijnen geformuleerd worden en vastgelegd worden in een ‘document D3’. Dit voorstel wordt vervolgens in een operationeel overleg nogmaals uitgewerkt en volgt het procesmodel opnieuw (zie ook figuur met procesmodel)

6.3*) Terugverwijzen van het voorstel, aanvullende informatie is vereist voor beoordeling.

- Idem als bij 5.3 -

Zeelandbundel

87

88

PIM

11 Shared Office Shared office: concept en uitvoering bij de pilot NHK Aanvang Partnering is één van de pijlers van de pilot NHK en dat vereist een goede samenwerking. Om de voorwaarden daarvoor te scheppen is in het contract het inrichten van een shared office (SO) opgenomen. Zoals in het contract is verwoord, zijn daarbij speciale aandachtspunten: – Goede en makkelijke communicatie tussen opdrachtgever (opdrachtgever) en opdrachtnemer (opdrachtnemer). – Directe dialoog en idee-uitwisseling. – Korte lijnen tussen medewerkers van de opdrachtgever en opdrachtnemer, met wederzijds respect voor elkaars taken en verantwoordelijkheden. Voor de inrichting van het SO zijn tien werkplekken voorzien, waarvan vijf voor de opdrachtnemer. Voor de opdrachtgever zal het zogeheten contractbeheersteam hier een plaats krijgen, vanuit de opdrachtnemer is het projectmanagement voorzien. Uitvoering Bij uitvoering van het contract werkt een deel van het NHK-projectteam twee ochtenden per week op dezelfde locatie. Er zijn die ochtenden geen interne overleggen bij beide organisaties. Het idee achter het SO is dat contactpersonen voor specifieke kennisgebieden overleggen, verwachtingen afstemmen en gezamenlijk ideeën en verbeteringen initiëren en uitwerken. Bij de start blijkt de deelname van Rijkswaterstaat en Cofely onevenwichtig, zowel in aantal als functie. Dit zorgt er enerzijds voor dat betrokkenen in het SO zoeken naar de goede contactpersoon voor overleg op hun vak-/kennisgebied, anderzijds zorgt deze (tijdelijke) onduidelijkheid voor een bypass van de betrokkenen in het SO, doordat op een ander niveau onderling afspraken worden gemaakt over onderwerpen die op dat moment actueel zijn. Gevolg is dat er soms miscommunicatie ontstaat tussen de teams. Daarnaast blijkt in de praktijk (observatie door Universiteit Twente) dat de medewerkers van Rijkswaterstaat en Cofely weliswaar op dezelfde locatie zitten, maar in verschillende kamers. Het SO wordt door sommigen als een aparte activiteit beschouwd: het SO als werkwoord. Gedurende de uitvoering zijn bovengenoemde (start)problemen grotendeels opgelost. Duidelijk is nu wie met wie contact moet hebben en waarover. Dit is bij beide organisaties bekend, zodat de eerder genoemde bypasses achterwege blijven. Een SO heeft wel degelijk een meerwaarde in de samenwerking. Echter, een aantal zaken in de opzet van het SO kunnen nog worden verbeterd. Verbeteringen De samenstelling van het SO is niet wezenlijk veranderd na de start en is daarom nog onevenwichtig in aantal en functie (begin 2010, red.). Besluitvorming over allerlei verschillende onderwerpen blijft een probleem. Dit gaat over veel schijven, kent vele betrokkenen en gaat daardoor traag. Functionarissen in het SO moeten niet gaan functioneren als doorgeefluik, dus uitsluitend vragen doorspelen aan de achterban (back office) en antwoorden doorzetten. Mogelijke verbeteringen voor het functioneren van het SO zijn: – Maak de indeling van het SO symmetrisch, d.w.z. aan beide zijden dezelfde structuur. – Bepaal de belangrijkste kennisgebieden en zet die in het SO met een duidelijke bevoegdheid. Verbeter hiermee onderlinge communicatie en besluitvorming. Hetzelfde geldt voor die kennisgebieden die niet in het primaire proces qua uitvoering van het contract zitten. Geef ook die een duidelijke rol, in de back office.

Zeelandbundel

89

Bovenstaande punten zijn onderdeel van een volgende versie van het SO. Bij beide organisaties wordt uitgezocht wat dit inhoudt. Voor sommige rollen kan dit een wijziging in taken en/of bevoegdheden met zich meebrengen, de pilot geeft deze ruimte. Inhoud Er wordt onderscheid gemaakt in shared office en back office (BO). In korte lijnen kennen deze onderstaande definities. Shared office – Is een vergader- en/of werkruimte. – Het SO is de spil in samenwerking in een project/traject tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. – Het SO voorziet in regelmatige, gereserveerde, beschikbare tijd voor de partner(s). – Het SO creëert korte communicatielijnen en korte responstijden bij vragen en besluiten. – Het SO is symmetrisch, kent bij opdrachtgever en opdrachtnemer dezelfde structuur. Back office De back office ondersteunt de medewerkers van het SO. – Een georganiseerde, niet vrijblijvende pool van kennis en ervaring die gevraagd en ongevraagd advies en ondersteuning biedt; – bestaat uit een “dedicated” team: medewerkers die vanuit hun specialisme een omschreven en belangrijke continue bijdrage aan project/traject kunnen leveren. – bestaat uit een proces: de medewerkers van het SO kunnen een beroep doen op de achterban, de back office is dan een proces dat voor de vragende partij en voor opdrachtgever en opdrachtnemer transparant en inzichtelijk verloopt. De werkwijze van het shared office is in hoofdlijnen als volgt: – Besluiten: binnen het SO moeten alle dagelijkse gangbare besluiten genomen kunnen worden (= aanwezigheid mandaat) door de daartoe aangewezen SPOC (Single Point Of Contact, verantwoordelijk voor kennisdomein) binnen vooraf afgesproken termijn, op afgesproken wijze (procesbesluiten). – Escalatie: escalatie is een proces-ingreep ter verbetering van de uitkomst. Het is geen toegeven van falen!! Escaleer meteen wanneer een oponthoud dreigt te ontstaan. – Beschikbaarheid is een kernelement in het shared office: accuraatheid en snelheid zijn hiervan afhankelijk. De SO-praktijk: – De SO-medewerkers komen op vooraf afgesproken momenten samen. – Er worden geen interne overleggen gehouden. – Iedereen is voor de duur van het SO beschikbaar voor alle SO-medewerkers. – Open deur gedrag. – Onderwerpen hebben betrekking op de kennisdomeinen en betreffen: – Besluitvorming. – Escalaties. – Afstemming van verwachtingen en belangen. In het SO zijn twee rollen vertegenwoordigd: de SPOC (Single Point of Contact) en de consultant. De inhoud van de rollen is als onderstaand: Single Point Of Contact (SPOC) – De SPOC is het ‘unieke aanspreekpunt’ in het SO voor een bepaald kennisdomein(en). – De SPOC wordt gekozen op basis van kennis, competenties en ervaring. Deze worden inzichtelijk door de analyse van de doelstellingen van het traject/ project. – Hij neemt besluiten en geeft sturing aan voortgang en ontwikkeling binnen zijn kennisdomein(en) en mandaat. Consultant – De consultant geeft op expertisedomein invulling aan het project/traject. Hij krijgt een duidelijke opdracht en wordt verwacht in dat kader kennis en ervaring aan te leveren in een vorm die herbruikbaar is voor de organisaties van opdrachtgever en opdrachtnemer.

90

PIM

– De consultant geeft advies gebaseerd op kennis en ervaring. – De consultant legt ‘overeengekomen’ besluiten binnen eigen kennisdomein voor aan de SPOC. De back office kent één rol: Medewerker back office. Deze medewerker wordt ingezet voor een specifieke taak binnen een bepaald kennisdomein. Dit kan gedurende het gehele project/traject zijn of een deel van die tijd. Het shared office zet de BO-medewerker in voor de uitvoering van werk. De BO-medewerker kan ook de spil zijn in een voor opdrachtgever en opdrachtnemer transparant proces binnen de eigen organisatie. Dit proces is transparant in de zin dat route van vraag en antwoord helder zijn. Conclusies Het SO heeft een duidelijke meerwaarde in de samenwerking. Doel en inrichting moeten vanaf het begin duidelijk zijn. Installeer het SO bij de start van het contract. De inrichting kan gedurende de looptijd van het contract verschillen, afhankelijk van de fase en inhoud van de uitvoering. De conclusies uit de verbeterde inrichting van het SO moeten hun weg vinden naar toekomstige contracten. Er zal gedurende de verdere looptijd van de pilot moeten worden vastgesteld welke verbeteringen dit betreft.

Zeelandbundel

91

Samen gedaan, samen doen De Zeeuwse pilots waren twee van de vehikels waarmee Rijkswaterstaat het concept van de lerende organisatie in praktijk heeft gebracht. Via PIM was er een verantwoordelijkheid voor de corporate ontwikkeling, wat verplichtingen impliceerde als openheid, delen van kennis en transparantie. De bedoeling was kleinschalig te leren, als een “pathfinder”, en andere organisatiedelen over succesfactoren te informeren en voor valkuilen te waarschuwen. De pilots waren buitengewoon dynamisch, en ze hebben beheer en onderhoud echt in beweging gezet. Het koppelen aan de corporate context bleek echter niet vanzelf te gaan. Lessen overbrengen is één ding, maar een ieder moet ook zelf leren. Zeeland heeft ons geleerd nadrukkelijk te letten op wat een medewerker kan en aankan bij diepgaande veranderingen. Een lerende organisatie kan daarbij niet zonder coachend management. Tegelijk is het een corporate aangelegenheid om de consequenties van het geleerde structureel op te pakken voor processen, competenties, HRM en systemen. En omdat het nieuw is, dient Rijkswaterstaat duidelijk stuur te zetten op veranderingen die aan modelcontracten en assetmanagement zijn gerelateerd. Onzekerheid bij medewerkers was deels te wijten aan te weinig managementaandacht, en deels aan matig opschalen door de medewerkers of door de lijn. PIM rekent het zich aan dat zij de natte en de droge pilots niet heeft voorzien van voldoende heldere terms of reference. Duidelijkheid – of ‘richting’ zo u wilt – blijkt zelden te veel aanwezig. Dat geldt ook voor de planning en voor de te vervullen rollen. Sterk punt waren wat dat betreft de herkenbare, aanspreekbare en krachtige ‘voormannen’ bij de droge pilot. Een van de belangrijkste bevindingen is dan ook dat er veel aandacht voor HRM nodig is, voor alle categorieën medewerkers, om bij hen de gewenste competenties te ontwikkelen en daarmee de gewenste organisatieverandering te realiseren. Ondanks de complexiteit en de grote impact voor de medewerkers lag het ambitieniveau in de natte pilot hoog. Men heeft het daar vrij snel aangedurfd de pilot in de lijn te positioneren. De ervaringen zijn daarmee des te leerzamer voor de rest van Rijkswaterstaat, die immers ook meteen op de eigen werkvloer met het nieuwe prestatiecontract aan de slag gaat. De uitdaging voor de toekomst is te zorgen voor goed kennismanagement, inclusief het opdoen en delen van leerervaringen, al kost dat moeite als het niet zo goed loopt en het gevaar bestaat dat zelfcensuur voorafgaat aan de (verwachte) kritiek. Onze toekomst, zo leert Zeeland, is ook ten zeerste gebaat bij monitoring, transparantie, openheid en een gestructureerde dialoog met de markt. Ik haal hierbij graag de woorden aan van professor dr. Geert Dewulf, hoofd van het Departement Construction Management and Engineering, van de Universiteit Twente: ‘De getoonde gezamenlijke inspanning geeft het voorbeeld: niet eenzijdig maar juist in samenwerking geven we de toekomst vorm. De koppelvlakken tussen Rijkswaterstaat en de markt zijn van vitaal belang. Creëer samenwerkingsmodellen die aansluiten bij de interne structuren en processen, en die voldoende aanknopingspunten bieden voor de marktpartijen als duurzame partners.’ De goede wil is er, de noodzaak wordt gevoeld, de meeste randvoorwaarden zijn geregeld. Het risico is dat de nieuwe verhouding tussen Rijkswaterstaat en de markt teveel als een instrumentele zaak wordt gezien, en ook teveel als twee aparte processen: één van de opdrachtgever en één van de opdrachtnemer. Maar het gaat niet in de eerste plaats om contracten en andere instrumenten. Het gaat om direct contact, om doen, om de samenwerking in de handen, hoofden en harten van mensen

Ben Spiering, programmamanager PIM 92

PIM

Bronnen- en literatuurlijst

De nummers tussen haakjes achter een aantal documenten verwijzen naar het hoofdstuk waarin de documenten voorkomen. De andere documenten zijn ook gebruikt of geproduceerd tijdens de pilots, maar worden niet expliciet in deze bundel genoemd. De documenten zijn op titel gerangschikt, in alfabetische volgorde. Actionplan NHK (2). Agenda 2012. Rijkswaterstaat. (3) De kunst van het samen groeien. Terugblik op de eerste negen maanden van de pilot netwerkgericht onderhoud Hansweert – Krammersluizen. Jaap Verkade, 2009. (7) Dynamisch onderhoudscontact Hansweert – Krammersluizen. Eindrapport. CPI (Centre for Process Innovation in Building & Construction) in samenwerking met PSI Bouw (Proces- en Systeeminnovatie in de Bouw), januari 2009. Eindrapportage monitoring en opschalen Rijkswaterstaat Zeeland, 22 december 2008. (5) Evaluatie prestatiebestek droog Zeeland (ZL 6351). Ernst&Young, 2008. (2) "Expansive Learning at Work: toward an activity theoretical reconceptualization." Engeström, Y. (2001). Journal of Education and Work 14(1): 133156. (5 ) Het meten van succes; bepaling van de kritieke succesfactoren en de prestatie-indicatoren, Infocus BV, conceptversie d.d. 19 mei 2008. HR-ervaringen droge prestatiecontract Zeeland. A. Mencke, 2009. (7) Leren binnen een partnership, reflectie op het werkbezoek van Rijkswaterstaat en Heijmans Infra aan Engeland, ir. T.A. de Bree (Universiteit Twente), februari 2008. (2) Leren binnen en van complexe innovatieve projecten – Aanbevelingen uit drie complementerende studies. Tijs de Bree, 2008. (7) Managementsamenvatting uit Evaluatie prestatiebestek Zeeland (ZL 6351), Ernst & Young, 2008. (5) Monitoren en evaluatie van de Zeeuwse PIM pilots, Universiteit Twente, 30 november 2009. Monitoren en opschalen van de pilotresultaten in Zeeland. Eindrapport. Andreas Hartmann en Tijs de Bree, Universiteit Twente, 22 december 2008. Monitoren projecten Waterdistrict Zeeuwse Delta; tussenrapportage. Tijs de Bree, Andreas Hartmann, Universiteit Twente, mei 2009. Ondernemingsplan, een nieuw perspectief voor Rijkswaterstaat. DG Rijkswaterstaat, 2004. Partnership charters en samenwerkingsverklaringen van de drie pilots. (7) Pilot Innovatief Rijkswegencontract. PIM (folder), 2007.

Zeelandbundel

93

Projectkwaliteitsplan (PKP). (2, 5) Rijkswaterstaat wil samen aan het werk. Wie durft? Brochure bij aanbesteding pilot NHK. PIM, 2006. Samen gespiegeld. Onderzoek naar de samenwerking tussen Heijmans Infra Management en Rijkswaterstaat in het wegendistrict Zeeland. Annelies Mencke en Jaap Verkade, 2007. Samenvatting Corridorstudie jan 2006 (studie naar een geheel andere invulling van het inkopen van onderhoud, naar een nieuwe contractvorm). Rob Schoenmaker, Wim Koops, januari 2006. Samenwerkingsverklaring (partneringcharter). (2, 3) Strategische Personeelsanalyse; van toekomstbeelden naar gedeelde ambitie. Wegendistrict Zeeland, 2008. (2) Toekomstbestendige samenwerkingsmodellen. Prof. dr. Geert Dewulf, hoofd van het Departement Construction Management and Engineering, van de Universiteit Twente, in een bericht aan Ben Spiering, programmamanager PIM. (In het nawoord Samen gedaan, samen doen) ZLD-6218 Netwerkgericht onderhoud vaarweg Hansweert – Krammersluizen. Ministerie van Verkeer en Waterstaat, Directoraat-Generaal Rijkswaterstaat, 2007.

94

PIM

Contactgegevens Heeft u naar aanleiding van deze publicatie vragen of opmerkingen, neemt u dan contact op met: www.ProjectPIM.nl (tot september 2011) Begeleidingsgroep Zeeuwse pilots - Joris Al, HID Dienst Verkeer en Scheepvaart, voorzitter - Henrik Hooimeijer, secretaris - Rob Schoenmaker, secretaris Rijkswaterstaat Dienst Zeeland - Ellen Visser, Directeur Wegen en Verkeer, verantwoordelijke bij Rijkswaterstaat Zeeland voor de droge pilot - Hans v.d. Togt, Directeur Water en Scheepvaart, verantwoordelijke bij Rijkswaterstaat Zeeland voor de natte pilot - Peter Veltmeijer, onderhoudsmanager / omgevingsmanager NHK

Zeelandbundel

95

Colofon Dit is een publicatie van het Partnerprogramma Infrastructuur Management (PIM) van Rijkswaterstaat. Redactie Bob Koning, redactie en teksten Fotografie Ente Breed Ton Poortvliet Ontwerp en productie Studio Guido van der Velden, Rijswijk/ Blaricum Realisatie Marja Bakker, Rijkswaterstaat, PIM

Oplage: 500 exemplaren, limited edition 31 augustus 2010 © Ministerie van Verkeer en Waterstaat, Rijkswaterstaat

2

PIM