Zdeněk Prokeš: FIREMNÍ KULTURA POTŘEBUJÍ FIRMY LÍDRY? Hodnoty jsou grunt. Možná ještě víc než polívka. MOBILITA TALENTŮ PRACUJTE S DATY

č. 7/8 2011 VYDAVATEL ČASOPISU:

Zdeněk Prokeš:

„Naučil jsem se naslouchat druhým a v případě chybného rozhodnutí chybu přiznat a omluvit se“ 18

MOBILITA TALENTŮ – PRACUJTE S DATY

POTŘEBUJÍ FIRMY LÍDRY? 22

PARTNER ČASOPISU

27

Tradiční česká firma a HR business partnering – jde to dohromady? 31

FIREMNÍ KULTURA Hodnoty jsou grunt.

Možná ještě víc než polívka. 5

Letní HR škola - certifikovaný program společnosti People Management Forum

Letní HR škola 2011 od A do Z 24. – 25. srpna 2011 Farma Michael na tvrzi Nedvězí Certifikovaný program společnosti People Management Forum Na Letní HR škole získáte a ověříte si spektrum nových poznatků, napomáhajících ke zvýšení Vaší profesionality v řadě oblastí. Uplatníte je při výběru zaměstnanců, definování jejich rozvoje, asertivní komunikaci s interními i externími klienty, nadřízenými i partnery z businessu, stejně jako při efektivním podávání zpětné vazby.

Co vám Letní HR škola přinese: prohloubíte si specifické znalosti v oblasti práce s lidmi naučíte se uchopit HR témata v kontextu současné doby a tím získáte větší respekt ve vaší organizaci nacvičíte si konkrétní dovednosti nezbytné pro práci HR specialisty navážete řadu odborných i osobních kontaktů, můžete sdílet dobré i špatné zkušenosti osvojíte si řešení konkrétních případových studií účastníků, která můžete konzultovat s odborníky

OD A DO Z - témata Letní HR školy 2011

A

sertivní vyjednávání - jak spolehlivě a diplomaticky dosáhnout požadovaných cílů

Vladimír Nálevka, Interquality, spol. s.r.o.

Behaviorální techniky - jak je využít při výběrovém řízení na základě způsobilostí

Hana Velíšková, KPMG Česká republika s.r.o. a Jana Hroníková, agentura MotivP s.r.o.

Development Centrum – jak jej připravit a měřit jeho přínosy pro jednotlivce, tým a organizaci

Ilona Urbanová, Walmark, a.s. a David Balarin, DRILL B.S. spol. s.r.o.

Kreativní metody - jak hledat nové nápady pomocí brainstormingu, brainwritingu, mindmappingu, aj.

Helena Futerová, Profesionální kouč a lektor

Legislativní minimum - jaká jsou aktuální témata v oblasti lidských zdrojů

Petra Sochorová a Soňa Rau, Havel, Holásek & Partners s.r.o

pětnovazební nástroje - jak ovládnout potenciál jejich využití

Richard Dobeš, Krauthammer Česká Republika

Z

Letní HR škola je zaměřena především na HR juniory a HR specialisty s krátkodobými zkušenostmi. Je určena pro zájemce, kteří si chtějí rozšířit dovednosti, prohloubit znalosti v oblasti jednotlivých HR technik, postupů i procesů a posílit svou roli ve strategické práci s lidmi. Program letní školy je sestaven z odborných interaktivních workshopů, přednášek a diskuzí s odborníky. Jednotlivé bloky vedou školitelé se zkušenostmi z praxe a diskuzi podpoří hosté z firem z různých oblastí podnikání. Večerní program poskytne možnost networkingu v krásném a klidném prostředí Rabyně u Prahy. Poplatek za účast Cena pro členy PMF/ČSRLZ: 10 990,- Kč + DPH Cena pro odbornou veřejnost: 14 990,- Kč + DPH Zvýhodněná cena: 10 % sleva pro účastníky přihlášené do konce května 2011.

Cena zahrnuje: odborný program, studijní materiály, stravování, ubytování, volnočasové aktivity (jízda na koních, wellness...) a dopravu Praha – Tvrz Nedvězí, Nová Rabyně a zpět. Kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2 E-mail: [email protected], Web: www.lidske-zdroje.org, www.hrforum.cz, www.prace-jinak.cz , Tel.: +420 222 560 073, +420 774 300 902

Na

Z á st up c e v y d a va te le : Ing. František Mika Re d a kc e : Mgr. Alena Králíková Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 774 188 343 email: [email protected], www.hrforum.cz G ra f i c k á ú p ra va , s a z ba: Nina Holubovská telefon: 776 571 705 Ti sk: T. A. PRINT telefon: 224 933 822-4 www.realtisk.cz Pé č e o k li e n t y : Bc. Pavel Kunert telefon: 774 188 345 email: [email protected], [email protected] Pří je m p ře d p la t n é h o : Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS 605 202 115 email: [email protected] www.send.cz Info rma c e o p ře d p la tn ém: Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 email: [email protected] Pře d p la t n é : Plná cena předplatného je 1400 Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou částech – tištěné a online, jíž lze pod názvem @HRforum najít na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte [email protected]. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází 10. 7. 2011. ISSN 1212-690X

HODNOTY JSOU FYZIKÁLNÍ VELIČINA

S

lovy „Nechci se s nikým bavit o svých hodnotách.“ nebo podobným výrokem se mi sice zřídka, ale přesto občas, vzepřel některý z účast­níků skupinového cvičení na poznávání hodnot. Vždy jsem to respektoval, i když na samotném cvičení není nic obtížného. V první části účastníci dostanou kartičky s úkolem napsat na ně slova, která považují za hodnoty. Každý sám za sebe a v počtu, který uzná za vhodný. Kartičky pak vysbírám, vytřídím hojné duplicity a pouštím se do druhé části. Na jejím začátku obdrží každý účastník symbolických sto korun na nákup hodnot. Hned nato se rozbíhá burza hodnot, kdy jsou jednotlivé hodnoty zapsané na kartičkách jsou postupně představeny a draženy. Každý z účastníků má možnost získat za svých sto korun maximum hodnot podle svých představ. Jistě si dovedeme představit, jaká se strhne dražební bitka o „ušlechtilé“ hodnoty jako pravda, láska či přátelství. Každý by je chtěl mít ve svém portfoliu. Naopak, je-li dražena hodnota pod názvem peníze, majetek a podobně, zavládnou mnohdy rozpaky a ten, kdo se otevřeně přihlásí a hodnotu vydraží, bývá stižen zkoumavými pohledy ostatních dražitelů. Vrtá jim hlavou, zda vydražení těchto „pokleslých“ hodnot je výrazem upřímnosti dražitele nebo jeho cynismu. Burza hodnot je skupinové cvičení, kdy nikdo z účastníků sice za sto korun žádné ctnosti nezíská, ale v jejím průběhu a následné diskusi může sebepoznáním vytěžit daleko více. Mnoho lidí se dívá na hodnoty jako na něco, co přijde na řadu až někdy později v životě. Říká si třeba „ano, budu štědrý a ušlechtilý člověk, jen co nashromáždím dostatečný majetek.“ Zatím, a jistě to každý pochopí, k tomu není vhodná příležitost. Verbálně uznává „ušlechtilé“ hodnoty, ale své kroky, každodenní rozhodnutí a aktivity, řídí podle hodnot odlišných. Tento rozpor mezi hodnotami deklarovanými a hodnotami skutečně „žitými“ není žádným okrajovým jevem. Jeho následkem je nejen frustrace jednotlivců; mnohdy je i kořenem nízké výkonnosti a konkurenceschopnosti organizací. Zaměstnanci, kteří formálně deklarují sdílení firemních hodnot, ale v každodenních situacích upřednostňuji své soukromé zájmy, ve výsledku nedělají medvědí službu jen svým zaměstnavatelům, ale především sobě samým. Nejsem takový škarohlíd, abych si myslel, že většina společnosti vyznává hodnoty těžko přijatelné ostatními. Problém vidím v tom, že o hodnotách často nedokážeme mluvit a když už mluvíme, nebývá to příliš otevřené a přesvědčivé. Něco ve stylu „mělo by se“. Třeba by pomohlo, kdyby se z debat o hodnotách podařilo odstranit „patos ušlechtilosti“, který je často vyřazuje z praktického použití. Vždyť hodnoty jsou tu s námi každodenně, jak ty deklarované, tak hlavně ty žité. Jsou základem a měřítkem všeho, co děláme. Ať chceme, nebo nechceme. Svým způsobem se na ně lze dívat jako na fyzikální veličinu, třeba teplotu. Každý člověk má nějaké hodnoty: stejně jako má nějakou teplotu. Nemůže být bez hodnot, ani nemůže mít „žádnou“ teplotu. Jestli jsou vysoké, nízké nebo „normální“, je relativní, důležité pro naše vzájemné porozumění je, aby byly čitelné. Jako na teploměru. Už přece nejsme školou povinní, abychom předstírali zvýšenou teplotu třením teploměru pod peřinou. Nebo snad ano?

EDITORIAL

V y da va te l: People Management Forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 608 071 381 fax: 224 232 353 email: [email protected] www.lidske-zdroje.org

začátek

František Mika PMF, president Váš názor uvítám: [email protected]

HR

forum|červenec /srpen

20113

Obsah

FORUM Firemní kultura – skloňovaná ve firemních dokumentech, omílaná v diskusích nejen HR manažerů, zdůrazňovaná při náboru, dávaná do souvislosti s etickými principy, a přesto často označovaná za přeceňovaný aspekt rozvoje, životaschopnosti a ekonomické udržitelnosti organizace. Představuje firemní kultura alfu a omegu konkurenceschopnosti na trhu nebo je „pouze“ pěkným nátěrem strategických cílů organizace? Brát ji vážně? Měřit ji? A jak?

Loajalita a její současnost............................... 5 DAVID KALIVODA F iremní kultura ? N ezatracovat !.......... 8 ALENA KRÁLÍKOVÁ Firemní kultura není o grafickém manuálu, ale o dlouhodobé práci s lidmi...................... 10 KAREL FOLTÝN Firemní kulturu nenalinkujete........................12 MARTINA KEMROVÁ Firemní kultura: formálnímu zakotvení se vyhněte obloukem............................................ 14 TOMÁŠ STRÁNSKÝ Budovanie firemnej kultúry je ako budovanie zázemia pre svoju rodinu.......... 16 rozhovor s Radkou Cikánovou MARTINA LEŠKOVSKÁ

PROFESIONÁL „Laterna magika je stále dobrá značka“.......................................................................18 rozhovor se Zdeňkem Prokešem VĚRA STAŇKOVÁ Profesní život Zdeňka Prokeše je spojen především s baletem a divadlem. Tanečník, choreograf, manažer, bývalý ředitel brněnského Národního divadla a nyní umělecký šéf slavné Laterny magiky se do rodné Prahy vrátil před čtyřmi roky. Od roku 2010 vede soubor Laterna magika, která působí na Nové scéně Národního divadla. Ke svému působení v ní říká:

„Když jsem se ujal funkce uměleckého šéfa Laterny magiky, stálo přede mnou několik úkolů: zachovat činnost Laterny magiky, umožnit její další rozvoj a dát jejímu směřování nový smysl a poslání, a zároveň vytvořit nový projekt, který by navázal na principy Laterny magiky a na projekty, kde byla hlavním tématem Praha.

KNOW HOW Na čo potrebujú firmy lídrov..................... 22 DÁŠA SPILLEROVÁ Vzdělávání a rozvoj v Jižní Africe – inspirace i pro nás..............................................24 VERONIKA MUROŇOVÁ Mobilita talentů: dobrá práce s daty slaví úspěch. ...................................................................... 27

PRAVIDELNĚ People Management Forum informuje.................................................................28 FRANTIŠEK MIKA A ZITA LARA PUMY & SOVY aneb rozvoj talentů a klíčových zaměstnanců..............................29 IRENA KOPŘIVOVÁ HR business partnerství v tradiční české firmě?............................................................31 rozhovor s Janou Havlíčkovou ALENA KRÁLÍKOVÁ

HR forum čtěte též online

viz obsah na straně 34

www.hr forum.cz 4HR

forum|People

Management Forum

Forum

JAK TO VIDÍM JÁ TÉMA I. K alivoda | K. F oltýn | M. K emrová | T. S tránský | M . L eškovská

LOAJALITA A JEJÍ SOUČASNOST

VYSLOVÍME-LI SLOVO LOAJALITA, VĚTŠINA LIDÍ SI PŘEDSTAVÍ JEHO ČESKÝ EKVIVALENT – VĚRNOST. PŘESTOŽE JSOU SI TATO SLOVA VÝZNAMOVĚ PODOBNÁ, S KAŽDÝM Z NICH NAKLÁDÁME TROCHU JINAK A POUŽÍVÁME V JINÝCH SOUVISLOSTECH. VĚTŠINA BY ASI NEPOUŽILA SLOVO LOAJALITA VE VZTAHU K PARTNEROVI, KAMARÁDOVI ČI PSU. NAOPAK MEZI OBLASTI, KDE SE TOTO SLOVO POUŽÍVÁ, NÁLEŽÍ PRACOVNĚ-PRÁVNÍ VZTAHY, POLITICKÁ SCÉNA NEBO OBCHODNÍ SFÉRA.

V

DAVID KALIVODA lektor, kouč, poradce a ředitel lektorského týmu Centra andragogiky, s.r.o. Působil v managementu a top managementu finančních, obchodních a poradenských firem jako předseda představenstva, ředitel, obchodně marketingový ředitel, ředitel vzdělávání, lektor a poradce. Věnoval se mezilidským vztahům, komunikaci, asertivitě, vyjednávání, řešení problémů a konfliktů, mediaci a facilitaci, rozvoji osobnosti, týmové práci, prezentačním a prodejním doved­ nostem, etice, motivaci a employe­e shipu.

ýznam slova loajalita uváděný v encyklopediích souvisí vedle věrnosti s oddaností a určitou dobrovolnou podřízeností společným zájmům komunity či entity, ale i ochotou jednotlivce či skupiny osob dodržovat závazky vůči osobě (nebo osobám), neosobním útvarům (organizace, stát, národ), instituci, nebo myšlence či přesvědčení. Zahrnuje i dodržování slibů, smluv a dohod, spolehlivost ve vztazích s rodinou, přáteli, kolegy či spoluobčany. Jedná se o součást osobního či skupinového paradigmatu a postoje podmíněného určitou, třeba i minimální, mírou dobrovolného vnitřního přesvědčení a souhlasu s předmětem, k němuž je vázána, a s podmínkou, že trvá za kaž­dých okolností, včetně těch, kdy je to nevýhodné (nebo i nebezpečné) a právě proto byla považována za jednu z ctností. Loajalita není vždy podmíněna pouze racionální stránkou věci; často existuje na základě citů, pocitů či dojmů a projevuje se dobrovolným sebeomezením jednotlivce či skupiny v něčí či společný prospěch. Aby loajalita mohla být dobrovolná, musí být vzájemná, horizontálně i vertikálně. Podmínka dobrovolnosti a vnitřního souhlasu je důležitá a často opomíjená. Loajalita je tak mnohdy zaměňována s konformitou (zdánlivá i skutečná, dobrovolná i nedobrovolná poslušnost, názorová přizpůsobivost nebo akceptace skutečnosti, s níž jedinec není vnitřně ztotožněn, ale chová se tak za účelem dosažení nějakého užitku) či podřízenou poslušností podmíněnou zdrojem fyzického, psychického, citového nebo ekonomického strachu či prospěchu. Nahrává tomu i historický význam slova loajalita. Tento původně feudální pojem znamenal jednostranné, věrné a spolehlivé plnění lenních povinností, např. během Americké revoluce se poddaným, kteří zachovali věrnost britskému králi, říkalo loajalisté.

Vraťme se k zaměňování pojmů a důsledkům, které to přináší. Asi ve všech organizacích najdeme vedoucí pracovníky, kteří se snaží obklopit loajálními podřízenými. Ti jim poskytuje podporu a za to získávají nějaké výhody. Je to ta pravá loajalita? Co znamená, když se řekne „loajální zaměstnanec“? Komu nebo čemu má být loajální? Může být více loajální firmě než nadřízenému, který rozhoduje o jeho setrvání na daném postu nebo výši platu? Může se manažer spolehnout na podřízeného, který by byl loajální firmě? Může se firma spolehnout na zaměstnance loajálního nadřízenému? Může od něj čekat varování ve chvíli, kdy nadřízený dělá chyby nebo dokonce firmě škodí? Může manažer od loajálního podřízeného čekat relevantní zpětnou vazbu? Je loajalitou manažerovi podpora jeho rozhodnutí v každé situaci či relevantní zpětná vazba obsahující i zdravou kritiku či alternativní řešení? Loajální zaměstnanec dle definice loajality neopouští přesvědčení hájit zájmy nadřízeného nebo firmy coby zaměstnavatele, popř. obou subjektů, a cítíce určité závazky podporuje nadřízeného či firmu (popř. oba subjekty) i v dobách, kdy mu to nepřináší prospěch. Proto se dá na zaměstnance a jeho oddanost vždy spolehnout; přílišná loajalita ovšem může vést k nedostatku dialogu, kritiky a relevantní zpětné vazby. U loajálního člověka hrozí i konflikt s vlastními hodnotami nebo jinou loajalitou (k rodině, přátelům, vůči zemi nebo přírodě). Při pohledu do různých firemních dokumentů se ve většině loajalita primárně vyskytuje v souvislosti se zákazníky, politikou nebo zaměstnanci. Loajalita v mezilidských vztazích, vztazích mezi firmami nebo mezi zaměstnavatelem ‚a zaměstnancem jakoby ustoupila do pozadí. Přesto právě vzájemnost loajality je tou nejpřínosnější částí etického jednání na mezilidské i mezifiremní úrovni. Loajalita by se měla – spolu s dalšími hodnotami – vrátit mezi lidi i do organizací. Ty si často neuvědomují, že některé propady a krize jsou způsobeny nedostatkem či absencí těchto hodnot: u zaměstnanců, ze strany organizace i směrem k zákazníkům. David Kalivoda Centrum andragogiky, s.r.o.

HR

forum|červenec /srpen

20115

Pelmel

Tajemství inovací SSouhlasíte teva Jobse s názorem, že konkurence­

schopnost více než kdykoli v minulosti dnes závisí na lidech a inovacích? A chce­te se inspirovat osobností, která má inovací na kontě víc než dost? Pak v knihkupectvích sáhněte po knize autora Carmine Galla! Kniha s podtitulem Jak na inovace přístupem „Myslete jinak“ je založená na 7 principech, jimiž Steve Jobs řídí Apple. Nejde ovšem zdaleka o jeho životopis! Kniha odkrývá zásady, jež Steva Jobse přivedly k nápadům bez hranic a které skutečně změnily svět: principy, jež můžete použít i vy při rozvíjení vlastního potenciálu, a dosáhnout tak průlomového úspěchu v obchodě i v životě. Kniha má 312 stran, vyšla v překladu Jiřího Hufa, stojí 269 Kč a vydalo ji nakladatelství Computer Press.

Pelmel

22. ročník Ceny Jindřicha Chalu­pec­kého má nového hlavního partnera

Konkurenční výhoda? Stavte na efektivitě a otevřenosti vedení!

Do studie, která ukázala, že to, co nejvíce odlišuje nejlepší zaměstnavatele od ostatních společností, je efektivita a otevřenost vedení, se zapojilo 479 společností z 8 zemí střední a východní Evropy (Bulharska, ČR, Maďarska, Polska, Rakouska, Slovenska, Turecka a Ukrajiny). Studie Best Employers, celosvětově pořádaná společností Aon Hewitt, se zabývá motivovaností zaměstnanců. V letošním ročníku CEE regionu obsadily nejvyšší příčky žebříčku společnosti Operator Gazociągów Przesyłowych GAZ-SYSTEM S.A. (Polsko) mezi velkými společnostmi, Intel Technology Poland Sp. z o.o. (Polsko) v kategorii středně velkých společností a Philip Morris Slovakia s.r.o. (Slovensko) v kategorii společností malých. Úspěch slavili i čeští zaměstnavatelé: Philip Morris ČR a.s. získala 4. místo v kategorii velkých společností, Red Hat Czech s.r.o. 3. místo mezi středně velkými firmami a Amgen s.r.o. 3. místo v kategorii malých společností.

Stala se jím pro letošní rok společnost Deloitte, která tímto krokem rozšiřuje své aktivity na podporu mladých českých umělců. Umění podporuje společnost Deloitte již od roku 2009 v projektu Umění úspěchu. Tvorba letošních pěti finalistů, které vybrala sedmičlenná mezinádborně rodní porota ze 64 umělců, bude letos poprvé prezentována ve veřejzpravodajský portál ném prostoru. Organizátoři se rozhodli následovat myšlenku teoretika a kritika umění Jindřicha Chalupeckého, že umění se ukazuje lidem hrforum cz je tu Od poloviny června je v provozu a lidé umění. Porota, jíž letos předsedal kurátor MoMA v New Yorku zcela nová podoba webu časopisu Christian Rattemeyer, poslala do finále o nejprestižnější českou cenu HR forum – www.hrforum.cz. Najdete pro výtvarné umělce do 35 let Filipa Cenka, Dominika Langa, Pavla na něm nejen všechny články Sterece, Marka Thera a Jiřího Thýna. Cena Jindřicha Chalupeckého z aktuálního tištěného čísla, ale se podobně jako jiná mezinárodní ocenění současného výtvarného celou řadu dalších – průzkumy, analýzy, případové studie či umění neuzavírá žádným uměleckým žánrům. Ve výběru o laureáta aktuality z HR a managementu, jsou tak autoři instalací, objektů, animace, fotografií či videí. Finalisté 22. ročníku Ceny Jindřicha Chalupeckého budou postup- stejně jako mnoho nových rubrik! K tomu navíc samozřejmě archiv ně představeni v rámci doprovodné akce 5 finalistů, 5 měsíců, 5 míst. článků ze starších ročníků měsíčníku. Výstava Finalisté 2011 pak bude zahájena 4. listopadu 2011 a v Centru Nejnovější články jsou přístupné současného umění DOX v Praze potrvá do poloviny ledna 2012. Slav- pouze předplatitelům, ostatní – včetně zpráv z oboru – všem. nostní ceremoniál a předání ceny proběhne 25. listopadu.

O -

6HR

forum|People

Management Forum

-

.

!

IX. ročník prestižního ocenění Sodexo Zaměstnavatel roku zná své vítěze!

Devátý ročník respektovaného ocenění Zaměstnavatel roku přinesl výrazné zpřísnění metodiky hodnocení – to však firmy zdaleka neodradilo. Detailní analýze institutu Saratoga z mezinárodní poradenské sítě PwC bylo podrobeno 108 přihlášených zaměstnavatelů. Mezi kritéria se řadí např. hodiny školení na jednoho pracovníka, míra fluktuace, počet pracovních úrazů, náklady na odměňování zaměstnanců a jejich poměr vůči celkovým výnosům společnosti. V rámci jednotlivých sektorů jsou tyto ukazatele srovnávány také s mediánem za celý obor. Absolutní vítězství a titul Sodexo Zaměstnavatel roku 2011 získala – stejně jako loni – společnost AGC Flat Glass Czech, člen skupiny AGC. Druhé místo udělila porota společnosti NOVEM Car Interior Design k.s., třetí získalo Mondi Štětí a.s. „Zpřísnění metodiky a hodnocení založené na tvrdých objektivních datech způsobilo, že v některých krajích České republiky mohlo být vyhlášeno pouze první místo. Ostatní přihlášení prostě neprošli náročnými kvalifikačními kritérii. Fakt, že společnost AGC Flat Glass Czech dokázala obhájit vítězství z loňského ročníku také po změně metodiky dokazuje, že je opravdu tím správným Zaměstnavatelem roku,“ zhodnotil výsledky za organizátora soutěže, společnost Fincentrum, Pavel Hulák. Důležitým signálem obliby zaměstnavatelů mezi absolventy je kategorie The Most Desired Company. Nejlépe se v této kategorii tradičně umisťují největší tuzemské společnosti – banky, mobilní operátoři či velké průmyslové společnosti. V letošním průzkumu mezi studenty vysokých škol získala nejlepší hodnocení společnost ČEZ. Generálním partnerem ocenění je Sodexo – Řešení pro motivaci, odborným garantem pak PwC Česká republika. Organizátorem a vyhlašovatelem ocenění je Fincentrum Media s.r.o.

Nepropásněte: HRM Expo

tel.: +420 222 074 555 | www.konference.cz | [email protected]

INZERCE

12. ročník největšího evropského výstavního veletrhu produktů a služeb v HR, HRM Expo, se bude konat od 20. do 22. září 2011. Vloni se v Kolíně nad Rýnem takto sešlo 11 837 HR manažerů z Německa i zahraničí, kteří měli příležitost se informovat v oblasti strategických řešení pro HR management. Veletrh je velmi dobře známý svým komplexním programem školení a aktuálních trendů. Široké spektrum témat se zaměří na oblasti od náboru, přes retenci zaměstnanců, leadership, profesní rozvoj, pracovní právo a software, až po budoucnost trhu práce a zaměstnávání obecně. Více na www.hrm-expo.com.

Odborný partner

Mediální partneři

Hlavní mediální partner

Téma

Firemní kultura? Nezatracovat!

FIREMNÍ KULTURA – TOLIKRÁT SKLOŇOVANÁ V RŮZNÝCH VÍCE ČI MÉNĚ FORMÁLNÍCH DOKUMENTECH, ZDŮRAZŇOVANÁ NEJEN PŘI NÁBORU, DÁVANÁ DO SOUVISLOSTI S ETICKÝMI PRINCIPY, A PŘESTO MNOHÝMI OZNAČOVANÁ ZA PŘECEŇOVANÝ ASPEKT ROZVOJE A ŽIVOTASCHOPNOSTI ORGANIZACE. JAK TO TEDY JE? PŘEDSTAVUJE FIREMNÍ KULTURA ALFU A OMEGU KONKURENCESCHOPNOSTI NA TRHU NEBO JE LÍBIVÝM NÁTĚREM STRATEGICKÝCH CÍLŮ ORGANIZACE?

„K

ultura je „tažným koněm“ celé organizace,“ tvrdí Horst Abra­ ham, Faculty Partner of the Strategy, Leadership and Change Group na University of Pittsburgh, a dodává: „Pokud se kulturní kapacita organizace rovná nebo dokonce přesahuje firemní strategické nároky, pak se organizace jako celek posouvá kupředu. Nemá-li ovšem firemní kultura dostatečnou váhu ve srovnání se strategickými cíli firmy, je jasné, že selže.“ Souhlasí s ním Vladimír J. Dvořák, člen Czech Grid Group: „Těžko uchopitelné stránky člověka jako jsou jeho hodnoty, postoje a přesvědčení, řídí vztahy a formují pracovní prostředí v organizaci, ať chceme nebo nechceme. Když se jimi nebudeme zabývat a ovlivňovat je, mohou se stát brzdou efektivity a blokovat potenciál společnosti.“ Firemní kultura je, ať chceme nebo ne, pracujeme s ní či ji necháváme žít vlastním životem, součástí DNA organizace. Zabývat se jí tedy má rozhodně smysl, říká Hana Krbcová, ředitelka divize personalistika společnosti

ČEZ a.s. A doplňuje: „Úroveň firemní kultury výrazně ovlivňuje bezpečnost a výkonnost ve společnosti. Firemní kultura vytváří podmínky, za kterých zaměstnanci pracují, ovlivňuje jejich motivaci, ztotožnění s firemními hodnotami a jejími cíli.“ Kultura je rovněž klíčem k úspěchu v případě změn uvnitř organizace, např. fúzí a akvizic, či zavádění nové strategie. Její přehlížení v některém z těchto procesů může být důvodem jejich nezdaru nebo menšího než očekávaného přínosu. Jak uvádí Horst Abraham: „Když „kultura pozře strategii“, zaměstnanci místo vykonávání efektivní práce vytížení pouze předstírají. Přestanou vytvářet skutečné hodnoty, což má pro firmu bolestivé následky. U organizací, které postupně upadají, se objevuje více cynismu zaměstnanců vůči vedení, rozhovory o důležitých věcech se řeší ve skupinkách a potajmu, klíčoví zaměstnanci odcházejí. Lidé si zkrátka začnou „hrát“ na práci a svoji pozornost a energii zaměří na mimopracovní záležitosti.“ Naopak tam, kde je firemní kultura „zdravá“ a kde je považovaná za strategický nástroj, se

číslo měsíce

8,2%

Míra nezaměstnanosti se v květnu proti předchozímu měsíci snížila o 0,4 procentního bodu na 8,2 %, a je tak nejníže od června 2009. Oznámilo to ministerstvo práce a sociálních věcí. Květnový pokles nezaměstnanosti odpovídá odhadům analytiků. O práci se ke konci května ucházelo 489 956 lidí, což je meziměsíčně o 23 886 méně. Hlavní zásluhu na zlepšování situace mají podle analytiků sezónní práce, zvýšená poptávka po nových zaměstnancích v průmyslu a nepochybně také větší zájem o odchod do předčasného důchodu. Oživení ekonomiky začíná být podle nich stále více vidět i na trhu práce. Počet volných pracovních míst vzrostl o 4,4 % na 37 649. Počet míst byl vyšší oproti dubnu o 1596 a ve srovnání s loňským květnem o 4544. Na jedno volné pracovní místo připadalo v průměru 13 uchazečů. 8HR

forum|People

Management Forum

může vedení spolehnout na angažovanost zaměstnanců. Vedle ní Hana Krbcová zmiňuje další hodnoty, které vystupují do popředí: integritu manažerů, leadership a ochotu ke změnám. V souvislosti se změnou strategie uvádí rovněž inovační přístup. A na jakých hodnotách nebo principech stojí firemní kultura společnosti ČEZ? „Pracujeme se 7 principy: Bezpečně tvoříme hodnoty, Odpovídáme za výsledky, Jsme jeden tým, Rosteme za hranice, Pracujeme na sobě, Hledáme nová řešení a Jednáme fér. Ty máme rozpracovány do projevů chování pro jednotlivé segmenty zaměstnanců a propojeny s hodnocením, tedy i s finanční odměnou,“ objasňuje Hana Krbcová. Dalšími příklady organizací, pro něž je kultura strategickým nástrojem, jsou podle Horsta Abrahama například Google, Oracle nebo Apple. Firemní pozice v nich nejsou pouhým výčtem povinností a kompetencí, ale zahrnují i odpovědnost za utváření firemní kultury v souladu se stanovenými cíli. Výhodou organizací schopných proaktivně utvářet firemní kulturu je, že lidé projevují o práci pro ně velký zájem; úbytek zaměstnanců se tak minimalizuje. „Nejdůležitější charakteristikou každé firmy vynikající nad jiné je, že se v ní zakořenila firemní kultura založená na otevřenosti, která podněcuje vzájemnou důvěru a respekt,“ shrnuje Vladimír J. Dvořák. „Firemní kultura má mnoho vrstev a ta, která je vidět nejvíce, ta, která je deklarovaná na papíře a navíc nemá mnoho společného se životem, je nejvíce vystavená nebezpečí zůstat na onom papíře (jako na onom světě – je mrtvá),“ uzavírá Barbara Resnerová, konzultantka Deloitte Advisory. Má-li být firemní kultura funkční a prospěšná firmě i jednotlivcům uvnitř i vně, měla by podle ní splňovat dva aspekty: být prostá manipulace a být spojená s reálným životem. Alena Králíková

anketa

Firemní kultura – otázky a odpovědi HANA KRBCOVÁ, VICEPREZIDENTKA PMF A ŘEDITELKA DIVIZE PERSONALISTIKA, ČEZ, A.S.

Jaké

hodnoty dnes

–

třeba

i v kontrastu s obdobím

– vnímáte jako klíčové? V současnosti jednoznačně vystupují do popředí v souvislosti se změnami strategií společností hodnoty jako inovace a inovační přístup a dále angažovanost a integrita manažerů a zaměstnanců, leadership, důvěryhodnost a důvěra, společenská odpovědnost a pokora. Je dnes obtížnější nebo snazší najít zaměstnan­ ce, kteří tyto hodnoty sdílejí a sami považují za důležité? Tyto hodnoty vnímám jako základní a nutné pro zvládnutí nových náročných úkolů. Myslím si, že otázka není o tom, zda je obtížnější nebo snazší takové zaměstnance najít. Nejedná se totiž o hodnoty, které by byly závislé na osobnosti člověka. Jedná se o hodnoty, které vytváříme ve společnosti všichni společně. Jak se zaměstnanec chová, záleží také na tom, jaké prostředí chce top management mít a jak se o žádoucí prostředí stará. Když odjedete do Států nebo do Francie, chováte se pokaždé jinak, a když jste doma, chováte se také jinak. Jedná se při tom o jednu a tutéž osobu. Jde tedy o systémovou záležitost, základní hodnoty, prostředí důvěry a pro­ středí, ve kterém s chutí odvádíme svoji práci. předkrizovým

HORST ABRAHAM, FACULTY PARTNER OF THE STRATEGY, LEADERSHIP AND CHANGE GROUP NA UNIVERSITY OF PITTSBURGH Jak

firmy zohledňují rostoucí význam zaměst­

nanců jako lidí, nikoli jako zdrojů?

V minulosti se na rozhodovacím procesu podíleli pouze členové vyššího managementu firem. Současnost je jiná. „Lean workforce“ neboli „štíhlá pracovní

síla“ se v moderních firmách vyznačuje tím, že zaměstnanci mají větší míru zodpovědnosti a pravomoci spjaté s rozhodováním ve firmě jsou tak patřičně rozděleny napříč organizací. Členové týmů jsou rovněž začleňováni do firemních rozhodovacích procesů tím, že se podílí na strategii, dlouhodobém plánování a na rozhodnutích, která mají přímý dopad na jejich práci. Díky tomuto přístupu není nutné, aby hladký chod firmy a neustálé zdokonalování služeb či výrobního procesu byly zajišťovány „intervencemi“ ze strany vedení. Zaměstnanci totiž zmíněný proces vnímají jako svou zodpovědnost.

Jaký

je dle vás význam souladu hodnot

osobních a firemních pro dlouhodobou an­ gažovanost zaměstnanců?

Bezpochyby velký. Když jsou hodnoty firmy jasné a přesvědčivé a osobní hodnoty zaměstnance se s nimi shodují, pak vzniká dynamické pracovní prostředí plné energie a nadšení pro práci. Když opak je pravdou a hodnoty se neslučují, oddanost zaměstnance k práci se mění v pouhé plnění povinností za účelem zisku výplaty, a takový přístup bere organizaci a jejímu rozvoji vítr z plachet. Najít optimální nastavení firemních hodnot vyžaduje hodně času a péče, ovšem investovaný čas se firmám vyplatí. Pokud se k ideálnímu nastavení firemních hodnot přidají efektivní motivační metody, jen to znásobí schopnost zaměstnanců pracovat efektivně a přispěje k pl­nému začlenění zaměstnanců do – již zmiňovaného – rozhodovacího procesu. Především je nutné zajistit motivaci u práce, při které je na zaměstnancích vyžadována tvořivost a koncepčnost.

BARBARA RESNEROVÁ, KONZULTANTKA, DELOITTE ADVISORY Proč se zabývat firemní kultu­ rou a jejím významem dovnitř společnosti i navenek?

Zabývat se firemní kulturou stojí za to. Použijeme-li analogii z teorie komunikace, má firemní kultura význam stejný jako neverbální komunikace, která,

jak známo, tvoří významné procento (některé teorie jdou odvážně nad 70 %) celého objemu komunikace. Firemní kultura – její charakter a úroveň – má vliv na to, jak se lidé ve společnosti cítí, jaká v ní panuje atmosféra, jak je vnímána zvenčí. Firemní kultura, je-li správně nastavená, může přímo podporovat výkon zaměstnanců a naplňování strategie společnosti; je-li leadership společnosti osvícený, může ji využít jako účinný nástroj pro dosahování cílů i spokojenosti zaměstnanců. Jak zajistit, aby se firemní kultura nestala jen dalším deklarovaným závazkem, který nikdo ne­ bere příliš vážně? Každý dobrý lídr by měl umět vystihnout, jaká kultura se hodí k jeho typu činnosti. Malá firma o pěti zaměstnancích bude působit směšně, když bude mít generálního, finančního a provozního ředitele a na porady si bude pronajímat konferenční sál v luxusním hotelu. Naopak firma se stovkami zaměstnanců zaměřená na tradici, přesnost a kvalitu z podstaty svého podnikání neuspěje s participativním nebo demokratickým způsobem řízení. Umění lídra spočívá ve správném propojení strategie a charakteru společnosti a firemní kultury. A protože zaměstnanci jsou nositeli energie, která vše oživuje, je dobré dát prostor při tvorbě firemní kultury také jim.

JITKA TEJNOROVÁ, PARTNERKA; DMC MANA­GEMENT CONSULTING Jakou přidanou hodnotu při­ náší firemní kultura, jíž firma skutečně žije, jejímu pos ­ tavení na trhu?

Firemní kulturu vnímá každý, kdo se společností přijde do kontaktu. Firemní kultura přináší důvěru zákazníka v naše schopnosti, zákazník podvědomě vnímá, že se „ta­dy“ k němu chovají férově a i problémy je ochoten řešit smířlivou cestou. Stejně tak se bude chovat i dodavatel, je to zákon akce a reakce. U zaměstnanců je vnímána firemní

HR

forum|červenec /srpen

20119

Téma kultura nejsilněji, dobrá firemní kultura přináší loajalitu, zodpovědnost, ochotu přispět, aniž bych vždy čekal finanční odměnu. Jaký dopad měla krize na firemní kulturu a jak se odrazila na loajalitě a angažovanosti zaměst­ nanců? Společnosti s kvalitní firemní kulturou ustály i neblahé dopady krize – tedy propouštění, a to díky serióznímu přístupu, profesionální komunikaci a kvalitnímu krizovému managementu. Firemní kultura výraznou měrou přispěla ke zvládnutí krize. Pokud bylo cosi „prohnilého“ ve společnosti, v době krize to vyplavalo více na povrch. Neřekla bych, že krize měla dopad na firemní kulturu, pouze ukázala její pravou tvář. Jedna společnost, která je na trhu přes sto let, měla redukovat počet zaměstnanců o 20 %. Zaměstnanci a odbory se dohodly, že po dobu krize sníží mzdy

zaměstnanců o 10 %, aby se propouštělo méně. To zní skoro jako utopie, že?

DAVID BALARIN, VEDOUCÍ DIVIZE PERSONÁLNÍHO PORADENSTVÍ; DRILL B.S., SPOL. S R.O. Proč se zabývat úrovní firem­ ní kultury? Firemní kultura je jedním z klíčových faktorů atraktivity zaměstnavatele na trhu práce; zvyšuje jeho šance získat kvalifikované zaměstnance. Je i zásadním faktorem ovlivňujícím výkonnost a motivaci zaměstnanců. Firemní kultura je ovšem příliš obecný, přímo abstraktní pojem, a tak je potřeba, pro účely řízení a rozvoje firmy, si jej konkretizovat. Rozumí-li se jím podporované, akceptované a potlačované způsoby komunikace, nebo chová-

ní manažerů jako takové, které je vždy do jisté míry vzorem chování pro ostatní, je jasné, že zabývat se firemní kulturou znamená každodenní systematickou práci. V opačném případě vznikají nežádoucí projevy chování, což je vždy v neprospěch chodu firmy a její výkonnosti. Na jakých hodnotách stavíte v podnikání vy? Důvěryhodnost, spolehlivost, efektivita, spolupráce... Myslím si, že se mnoho firem svým hodnotovým portfoliem překrývá, ale liší se tím, co jednotlivými hodnotami rozumí a jak je uplatňuje v praxi. Budování firemní kultury, a tedy aplikace hodnot, není jen otázka image, ale každodenní drobná práce, kterou je potřeba dělat promyšleně a uvědomovat si, že jde o interakci (a iteraci) hodnot jednotlivců a hodnot firmy, uváděných do života opět pouze dalšími lidmi. -zr-

FIREMNÍ KULTURA NENÍ O GRAFICKÉM MANUÁLU, ALE O DLOUHODOBÉ PRÁCI S LIDMI CORPORATE IDENTITY JE FIREMNÍ STYL NEBOLI FIREMNÍ KULTURA, KTERÁ SE PROJEVUJE VE VNĚJŠÍM VYSTUPOVÁNÍ FIRMY K OKOLÍ A ZÁKAZNÍKŮM, PŘÍSTUPU K ZAMĚSTNANCŮM, TÝMOVÉ SPOLUPRÁCI A TVORBĚ HODNOTOVÉHO SYSTÉMU A ZPŮSOBU VEDENÍ FIRMY. PODLE SVÉHO OBCHODNÍHO ZAMĚŘENÍ SE FIREMNÍ KULTURA VÍCE ZAMĚŘUJE BUĎ NA ZAMĚSTNANCE (INTERNĚ), NEBO NA OBCHODNÍ PARTNERY A KLIENTY (EXTERNĚ). Tesco vstoupilo na český trh v roce 1996 a dnes je jedním z největších soukromých zaměstnavatelů. Zaměstnává přibližně 14 500 lidí a provozuje zhruba 160 obchodů různých formátů. Z uvedených dat vyplývá, že se společnost ve své komunikaci firemních hodnot obrací na dvě silné, avšak rozdílné cílové skupiny – zaměst­nance a zákazníky.

H

odnoty společnosti byly vytvořeny v roce 1997 zaměstnanci ve Velké Británii a postupně se staly součástí veškerého podnikání značky Tesco. Představují soubor základních pravidel chování a vystupování zaměstnanců k sobě navzájem i k zákazníkům. V souvislosti s rozvojem společnosti během následujících let byly v roce 2008 hodnoty znovu aktualizovány. Nové hodnoty Tesco jsou jednodušší a zdůrazňují mimo jiné vztah společnosti k místním komunitám.

Základem je naslouchat

Předpokladem úspěchu každé firmy jsou spokojení zaměstnanci i zákazníci. Vyjádřeno matematickými pojmy, spokojenost zákazníků je

10HR

forum|People

Management Forum

přímo úměrná spokojenosti zaměstnanců a obráceně. Proto jsou hodnoty společnosti Tesco definovány tak, aby byly relevantní pro obě skupiny a motivovaly je, aby jejich první volbou byla právě tato společnost. Hodnoty společnosti Tesco Nikdo se nestará o zákazníky lépe než my • Zákazníkům rozumíme • Potřeby zákazníků uspokojíme jako první • V našem sousedství jednáme zodpovědně Chováme se k ostatním tak, jak chceme, aby se oni chovali k nám • Pracujeme jako tým • Navzájem si důvěřujeme a vážíme si jeden druhého • Nasloucháme, pomáháme si a umíme si poděkovat • Sdílíme své poznatky a zkušenosti

Práce se zaměstnanci je výchozím bodem

Směrem k zaměstnancům a v návaznosti na hodnoty je cílem společnosti Tesco vybudování pozice vyhledávaného a kvalitního zaměst-

navatele. Jako obor je retail mezi zaměstnanci poněkud (neprávem) podceňován; mnohdy proto, že si potenciální zaměstnanci nedokážou představit veškeré příležitosti, které jim nabízí. V maloobchodu ale najde uplatnění široká škála oborů: od technických, přes marketingové až po personální. Tesco se ve své firemní kultuře zaměřuje na všechny oblasti, které jsou pro zaměstnance při rozhodování o budoucím zaměstnavateli důležité: ať už jde o podporu kariérního růstu napříč pozicemi, zaměstnanecké benefity nebo v posledních letech rostoucí význam společenské odpovědnosti.

Možnost kariérního růstu

Tesco nabízí kariérní růst každému, kdo má předpoklady a zájem se kariérně vyvíjet. Řada současných manažerů společnosti začínala na nižších pozicích v provozu a postupem času se vypracovala do středního a vyššího managementu. Tento přístup má pro zaměstnavatele své výhody – výchovu „vlastních“ manažerů, kteří znají fungování společnosti na různých úrovních, a využívání vlastních zdrojů, což šetří náklady. K pilířům firemní kultury společnosti Tesco patří pravidelná komunikace středního managementu, např. ředitelů úseků a provozoven, s podřízenými, kteří motivují zaměstnance k dalšímu rozvoji. Jako zaměstnavatel se společnost snaží dát příležitost pracovníkům v obchodě, aby se z nich stali specialisté, specialistům, aby se stali vedoucími úseku, vedoucím, aby se stali manažery úseku, a manažerům úseků, aby se stali manažery oddělení, popřípadě oblastními manažery či řediteli. Tento systém se v praxi osvědčil a mezi zaměstnanci je o něj zájem. V retailu – jako v rychle rostoucím byznysu – je příležitost pro ambiciózní zaměstnance, proto je důležité, aby součástí firemní kultury byl propracovaný systém interního vzdělávání, který pomáhá pokrýt potřeby nově vznikajících pozic. V případě společnosti Tesco se průběžně jedná o zhruba 10 % zaměstnanců, kteří jsou zařazeni v tomto programu. Například v roce 2010 bylo 192 pracovníků povýšeno do vedoucích pozic na všech úrovních managementu. Zvyšování odborné kvalifikace zaměstnanců, ať už se jedná o hard skills či soft skills, společnosti vždy přinese dodatečný benefit, a to buď v podobě vyšší odbornosti zaměstnanců, nebo zvýšení jejich produktivity. Zároveň se jedná o motivační složku: zaměstnanci oceňují, že se firma stará o jejich rozvoj. Investic do vzdělávání je tedy zapotřebí bez ohledu na krizi; v době krize je naopak jejich krácení více než krátkozraké, neboť v případě pozastavení vzdělávání zaměstnanců může firma v době krize ztratit na své konkurenceschopnosti. Po skončení krize by pak jen těžko doháněla skluz zapříčiněný zastavením vzdělávání.

Nepodceňovat benefity

Loajalitu svých zaměstnanců společnosti podporují a rozvíjejí zaměstnaneckými benefity. Tesco nabízí všem zaměstnancům propracovaný systém výhod, který není tvořen pouze finančními odměnami, ale i dalšími benefity a bonusy. Udělování bonusů a benefitů je celoroční a ušité na míru konkrétní skupině pracovních pozic. Zaměstnancům na speciálních a manažerských postech je určena škála individuálních bonusů, které zohledňují plnění konkrétních cílů. V distribučním centru se uplatňuje například tzv. produktivní bonus, který na denní bázi oceňuje nadstandardní výkonnost skladníků. Roční manažerské bonusy jsou zase závislé na splnění dlouhodobých obchodních cílů

společnosti. Zaměstnanci v provozu mají kromě pracovního oblečení a příspěvku na jeho údržbu odměny při pracovních výročích, příspěvek zaměstnavatele na penzijní připojištění, stravenky, věrnostní odměny podle odpracovaných let, až šest dnů rekondičního volna, slevy a zvýhodněné služby u obchodních partnerů a v neposlední řadě i zmíněný komplexní systém školení.

Helping Hands – manažeři v provozu

Trendem, který vnímáme i v České republice, je, že zaměstnanci stále více hledí na společenskou odpovědnost firem. Tesco v roce 2009 založilo Nadační fond Tesco, který se věnuje ryze charitativním projektům. Vedle něj však má i v rámci personální oblasti řadu projektů, které souvisejí se společenskou odpovědností. Jedním z nich je akce Helping Hands (Pomocné ruce), která se vloni konala již podeváté. Předvánoční čas, kdy přichází nakupovat až trojnásobek zákazníků, představuje pro zaměstnance, zejména pracovníky v provozu, obchodních řetězců období maximálního vytížení a pracovního nasazení. Kromě posílení týmů o brigádníky vypomáhají v provozu i zaměstnanci centrálních kanceláří Tesco v Praze a Brně, kteří odpracují až dvě osmihodinové směny a vymění tak práci u počítače za markování u pokladny, doplňování a vybalování zboží či obsluhu zákazníků u pultů. Každý rok se do akce zapojí okolo 800 zaměstnanců. Předvánoční akcí Helping Hands zaměstnanci kanceláří nejen vyjadřují solidaritu se zaměstnanci prodejen, ale reálně jim také pomáhají v náročném předvánočním období s hladším zvládnutím náporu nakupujících. Pro manažery z centrálních kanceláří je velkým přínosem i možnost komunikace se zaměstnanci v provozu – dostávají tak přímou zpětnou vazbu, s níž mohou dále pracovat. Firemní kulturu je nutné chápat jako komplexní metodiku práce s lidmi, která má dopady na celou společnost a její postavení na trhu. Pokud se firma v oblasti firemní kultury „spokojí“ jen s grafickým manuálem, bude ve vysoce konkurenčním prostředí bojů o kvalitního a motivovaného zaměstnance a loajálního a spokojeného zákazníka ztrácet. Karel Foltýn Tesco Stores ČR

KAREL FOLTÝN zastává pozici personálního ředitele Tesco Stores od září 2009. Má zkušenosti jak z oblasti lidských zdrojů, tak interní komunikace a marketingu. V mi­n u­l osti působil ve společnosti Unilever: nejdříve v marketingovém oddělení, následně v oblasti lidských zdrojů, kde měl postupně na starosti nábor absolventů, interní komunikaci, manažerský rozvoj v belgické pobočce nebo vedení personálního oddělení ve výrobních závodech. V letech 2004–2006 byl národním personálním ředitelem společnosti Unilever ČR/ SR. Posléze působil na pozici personálního ředitele celoevropských týmů marketingu a obchodního oddělení v centrále společnosti v Holandsku. Je absolventem Ekonomické fakulty Technické univerzity Ostrava.

HR

forum|červenec /srpen

201111

Téma

V

FIREMNÍ KULTURU NENALINKUJETE

stoupíte-li poprvé do sídla společnosti T-Mobile na pražských Roztylech, budete mít asi smíšené pocity. Velká administrativní budova, v je­jíchž útrobách se skrývají téměř dvě tisícovky pracovních míst, působí již na první pohled neosobně. Dojem velikosti umocňuje i vstupní hala, přes kterou proudí zaměstnanci i návštěvy, a v níž najdete značkovou prodejnu i ka­várnu. Zdání strohosti mírní vtipná výzdoba, odrážející aktuální reklamní kampaň, i dámy v recepci, které s úsměvem dokáží současně vítat návštěvy, vydávat karty, koordinovat kurýry, spojovat hovory i odbavovat zákazníky, kteří přišli na reklamační oddělení. Provoz v recepci věrně odráží firemní kulturu T-Mobile – ta je živá, energická a mnohovrstevná. Společnost T-Mobile, jež je členem skupiny Deutsche Telekom, má v České republice přes tři tisíce zaměstnanců. Ti všichni se podílejí na firemní kultuře. O tom, jak kultura ve firmě vzniká, zda se dá naplánovat a kdo „za ni může“, jsme si povídali s Annou Knotkovou z lidských zdrojů a Michaelem Sidem, senior manažerem komunikace značky, zodpovědným mj. za interní komunikaci.

Nikdy nedat na první dojem

Anna Knotková přišla do T-Mobile relativně nedávno, její dojmy ze změny prostředí jsou ještě čerstvé. Přišla z malé, téměř rodinné firmy, a logicky měla z velké společnosti obavy. První dojem byl trochu stísňující, ale dnes, o rok a půl později, se ve firmě cítí dobře. Během rozhovoru se v jedné ze dvou kaváren přímo v budově na schůzkách vystřídali čtyři ze šesti výkonných ředitelů včetně generálního ředitele. Ukázkový příklad otevřenosti kultury: management nejedná jen za zavřenými dveřmi. „Firemní kultura této mezinárodní korporace mě již po několika dnech příjemně překvapila. Zpočátku cizí lidé se stali záhy mými blízkými kolegy a v mnoha případech i kamarády. Pro T-Mobile je charakteristická přátelská atmosféra: lidé spolu nejen pracují

12HR

forum|People

Management Forum

na projektech, ale často se vídají i mimopracovně, sportují, mají stejné záliby nebo jen chodí na pivo,“ říká Anna Knotková.

Fáze 1: Touha po vítězství

Společnost T-Mobile letos slaví patnácté výročí od svého vzniku, a za tu dobu toho na českém telekomunikačním trhu hodně dokázala. „V roce 1996 vládl v ČR monopol Eurotelu a tehdy si – ještě jako Paegas – naše firma vytyčila jediný cíl: stát se silnou dvojkou,“ vzpomíná Michael Sido a pokračuje: „Pod vedením uznávaného německého manažera Rolanda Mahlera ambice rostly – v roce 2003 společnost vyhlásila cíl stát se jedničkou na trhu a předstihnout v té době výrazně většího konkurenta.“ Byl to cíl dlouhodobý, přitažlivý a dostatečně ambiciózní na to, aby si ho všichni zaměstnanci vzali za svůj. Energická nálada, motivovanost, touha po vítězství a odhodlání byly společnými znaky atmosféry a firemní kultury. A firmě se dařilo. O dva roky později, přesně podle vytčeného plánu, stanulo celé vedení firmy na podiu v holešovické T-Mobile aréně a zvedalo nad své hlavy obří kostky se svítícím nápisem DĚKUJEME. Firma si je totiž vědoma toho, že cíl a cesta k němu jsou důležité, ale pro motivaci zaměstnanců, a tím i firemní kulturu, je ještě důležitější náležitě ocenit dosažení tohoto cíle. Podle Anniných slov T-Mobile umí ocenit úspěch, a to i na té nejnižší úrovni: „ Pro zaměstnance firma pořádá nejen vánoční či letní párty, ale i různé projektové večeře, off-sity, snídaně a další akce.“ „Fáze růstu je relativně jednoduchá a společné nadšení pro věc je firemní kultuře vlastní,“ říká Michael Sido a dodává: „Ale v okamžiku, kdy firma ‚dospěje‘ a dostane se do čela pelotonu, uvědomíte si, že je třeba zásadní změny.“

Fáze 2: Maximální informovanost, otevřenost, osobní zodpovědnost

Nový vítr do společnosti i její firemní kultury přinesl generální ředitel Milan Vašina, který

letos v lednu po deseti letech vystřídal Rolanda Mahlera. V Paegasu začínal jako manažer značky a vypracoval se až na generálního ředitele T-Mobile na Slovensku. Zatímco v roce 2002 odcházel ze solidní mobilní dvojky, která měla několik set zaměstnanců, o devět let později se vrátil do firmy, která má tisíce zaměstnanců, poskytuje nejen mobilní, ale i fixní služby, a co do počtu zákazníků je jasnou jedničkou. Situace na trhu však už nenahrává kvantitativnímu růstu, teď jde o kvalitu a zásadní změnu přístupu k zákazníkovi. To vyžaduje i výrazné zaměření na firemní kulturu. „Změna byla znát téměř okamžitě. Již druhý týden po svém nástupu se Milan Vašina vydal do regionů, aby se představil všem manažerům. O dva měsíce později předstoupil před zaměstnance a seznámil je se svou vizí budoucnosti firmy. Následující neformální diskuse pak trvala mnohem déle, než bývalo zvykem,“ popisuje Anna Knotková. Milan Vašina do firmy vnesl nové způsoby a rituály. Jeden pátek v měsíci se k němu může na 30 minut objednat kdokoli a diskutovat s ním v neformální atmosféře o pracovních záležitostech. „O této aktivitě se ve firmě hodně mluví a již několik minut po komunikaci volných termínů jsou všechny obsazené. Navíc, když hovoříte s kolegy, kteří se tzv. Dne otevřených dveří zúčastnili, vidíte, že jsou spokojení,“ říká Michael Sido. Mottem generálního ředitele je osobní zodpovědnost, kterou kolegům vštěpuje i svým příkladem. Informace a podněty, které získá z neformálních setkání se zaměstnanci, si nenechává pro sebe, ale předává je kolegům, aby žádná z otázek nezůstala nezodpovězena. Jeho zájem angažovat každého zaměstnance na úspě­ chu společnosti dokládá i rozšíření tradičních výjezdových zasedání a čtvrtletních informačních setkání vedení (tzv. get-together) o celou skupinu senior manažerů. Velkou váhu klade i co nejužšímu kontaktu s řadovými zaměstnanci – ukázkou může být mail, jímž u příležitosti mistrovství světa v hokeji

pozval všechny pražské zaměstnance na promítání čtvrtfinálového utkání české reprezentace do konferenčního sálu v budově T-Mobile.

Work-life balance

Stejně jako v životě člověka nastane i v životě firmy okamžik, kdy začne důležitou roli hrát zdraví a pohoda. „Intenzivní tlak na výkon lze uplatňovat jen do určité míry,“ říká Anna Knotková. „Pokud se firma nechce potýkat s vysokou nemocností a fluktuací, musí myslet na vytváření rovnováhy mezi pracovním a osobním životem zaměstnanců,“ vysvětluje. V této oblasti patří T-Mobile k nejlépe hodnoceným zaměstnavatelům – nabízí flexibilní úvazky, které oceňují nejen rodiče vracející se po rodičovské dovolené, ale i programy zaměřené na zdraví. Pouze zaměstnanec, jehož soukromý život ani zdraví se nehroutí pod náporem pracovních povinností, může dlouhodobě podávat dobré výkony.

Firemní kulturu dokáže změnit jen Chuck Norris

„Manažeři si často myslí, že mohou firemní kulturu uměle měnit. To je ovšem omyl; vydat brožuru s novými pravidly a polepit zasedačky krásnými plakáty nestačí,“ říká Michael Sidó a doplňuje: „Firemní kulturu firma buduje zevnitř. Je postavena na zaměstnancích, jejich rituálech a neformálních standardech. Firma jako taková může firemní kulturu podporovat, snažit se dostatečně a otevřeně komunikovat a vytvářet optimální pracovní prostředí.“ T-Mobile dělá všechno pro to, aby se zaměstnanci v práci cítili dobře. Kromě akcí zaměřených na rovnováhu pracovního a osobního života, vzdělávání či zdraví zaměstnanců, se snaží vytvořit inspirativní pracovní prostředí. Ve všech objektech společnosti proto na chodbách a ve společných prostorách naleznete interní marketingové kampaně, které nejsou pouhou kopií externích zákaznických kampaní, ale jsou šité zaměstnancům na míru. Nedávno tak například všechny prostory obsadil hrdina vánoční kampaně – Chuck Norris, nyní budovám vládnou „Angry Birds“. „Interní kampaně jsou náročné, a to nejen na zdroje finanční, ale i lidské. Jsme ale přesvědčeni o tom, že to stojí za to. Chceme, aby naši zaměstnanci věděli, co firma dělá a jak je v tom úspěšná. Každý zaměstnanec se tak může stát hrdým ambasadorem značky,“ říká

Michael Sido. Z interních průzkumů vyplývá, že zaměstnanci vnímají kampaně pozitivně a berou je jako součást svého každodenního pracovního života.

tivity, jako jsou konference, interní kampaně či firemní média, takže interní komunikace může lépe reagovat na jejich potřeby.

Značka nebo Zaměstnavatel roku?

prvek firemní kultury

Při náboru nových zaměstnanců klade firma důraz především na zákaznickou orientaci, nikoli na silný vztah ke značce. „Je důležité, aby se noví kolegové ztotožnili s naší kulturou a posláním, jímž je uspokojovat potřeby našich zákazníků. Ve většině případů, když se kandidátů ptáme, proč si jako zaměstnavatele vybrali právě nás, hovoří především o ocenění Zaměstnavatel roku, stabilitě, možnosti kariéry…,“ říká Anna Knotková. „Plat, benefity a finanční odměny jistě hrají velkou roli, ale smysluplná práce a přátelská a motivující firemní kultura jsou neméně důležité.“ To potvrzují i různé průzkumy, které konstatují, že zvýšení platu funguje jako motivace zhruba jen dva měsíce, ovšem pochvala v týmu a prostředí ve firmě jsou trvanlivější.

Dvakrát měř, jednou řež

Často se diskutuje o otázce měření efektivity, atmosféry, vnímání značky a dalších atributů, které by managementu firmy poskytly obrázek o tom, co si zaměstnanci myslí a jak se ve firmě cítí. „Měřit firemní kulturu není jednoduché. Každého čtvrt roku probíhá mezinárodní průzkum spokojenosti, který např. sleduje, jak se zaměstnanec ve společnosti cítí, zda má možnost diskutovat s nadřízeným o aktuálních tématech, rozumí strategii firmy a chápe probíhající změny. Navíc napříč evropskou skupinou jednou za dva roky provádíme velký zaměstnanecký průzkum, který téměř stovkou otázek sleduje, jak zaměstnanci vnímají firmu jako zaměstnavatele, jak vidí svého manažera, ale i jak hodnotí náročnost své práce, ohodnocení, rozvoj a další atributy,“ říká Michael Sido. Zaměstnanci mají také možnost vyhodnotit interní ak-

Koučink jako důležitý V květnu proběhla v T-Mobile jedinečná akce pořádaná oddělením lidských zdrojů ve spolupráci s Koučink centrem a zaměřená na koučink – manažerskou rozvojovou metodu, jíž firma v posledních letech rozvíjí. T-Mobile má dnes 27 certifikovaných interních koučů, kteří vystupují pod hlavičkou „coaching community“. Cílem akce bylo přiblížit koučink zaměstnancům. Firma totiž chce, aby se koučink stal součástí její firemní kultury a jeho prvky se promítly do manažerského stylu vedení a tím do manažerské kultury ve firmě. O své zkušenosti s koučinkem se podělil Karel Vaněk, který po studiích ve Švýcarsku, Rakousku a Kanadě a zkušenostech z velkých korporací využívá ve své manažerské praxi koučovací styl vedení lidí a věnuje se koučování jednotlivců i týmů. O tom, že některé věci bez sehraného týmu prostě nejdou zvládnout, ví své David Fojtík, horolezec, který jako jeden z mála zdolal Mount Everest bez dýchacího přístroje. O svém manažerském přístupu k vedení lidí se podělil i generální ředitel Milan Vašina a jako překvapení byla připravená Blbá blondýna alias Iva Pazderková. Možnost vyzkoušet si koučink na vlastní ků­ ži měli účastníci odpoledních workshopů –­interkulturálního, sportovního, koučinku velkých týmů, rodinného koučinku či socio­mapování. Akce se zúčastnilo přes 150 zaměstnanců, kteří zcela zaplnili konferenční sál. Byla kladně hodnocena a oddělení lidských zdrojů si díky ní připsalo více než 50 no­vých zájemců o interní koučink. Mgr. Martina Kemrová T-Mobile Czech Republic

MARTINA KEMROVÁ je senior manažerkou Firemní komunikace T-Mobile Czech Republic a členkou dozorčí rady společnosti. Vystudovala češtinu a historii na FF UK, studovala také teorii tance na HAMU, momentálně studuje taneční terapii. V T-Mobile pracuje od roku 2002, předtím byla PR manažerkou společnosti Aliatel a manažerkou marketingu a PR v Českém rozhlase. V T-Mobile plní úlohu tiskové mluvčí a vedle externího PR je zodpovědná za oblast společenské zodpovědnosti firmy. V roce 2010 získala ocenění PR manažer roku.

HR

forum|červenec /srpen

201113

Téma

FIREMNÍ KULTURA:

FORMÁLNÍMU ZAKOTVENÍ SE VYHNĚTE OBLOUKEM

CO SE VLASTNĚ SKRÝVÁ POD POJMEM FIREMNÍ KULTURA? NE, NEBOJTE SE, NEBUDU SE ZABÝVAT JEN TEORIÍ A DEFINICEMI. CHTĚL BYCH SE PŘEDEVŠÍM ZAMYSLET NAD TÍM, CO OVLIVŇUJE FIREMNÍ KULTURU, JAKÉ JSOU JEJÍ PROJEVY V PRAKTICKÉM ŽIVOTĚ PODNIKU A JAK SE VLASTNĚ KULTURA FIRMY UTVÁŘÍ: KDO SE PODÍLÍ NA JEJÍ PODOBĚ A CO JEJÍ VÝVOJ OVLIVŇUJE BEZ OHLEDU NA VŮLI JEJÍCH NOSITELŮ.

T

eoretický vstup je nicméně potřeba. Jak firemní kulturu definovat? Nad tím si už lámaly hlavu chytřejší mozky, a ani ty nedošly k jednotné a hlavně jednoduché definici. Budiž nám tato zkušenost ponaučením, že existují témata, která nelze svázat definicí a zařadit do šanonu. Odhalením podstaty firemní kultury se zabývali Eldridge a Crombie (1974), Meyerson a Martin (1987) či Deal a Kennedy (1982). Od posledně jmenovaných jsem převzal sobě vyhovující definici: Kultura je systém neformálních pravidel, která vyjadřují, jak by se lidé po většinu času měli chovat. Obecně se jistě lze shodnout na tom, že firemní kulturu reprezentují společné postoje, hodnoty, přesvědčení jejích nositelů, tedy vedení i zaměstnanců. Kulturu považuji za jakousi stopu, kterou firma zanechává na pomyslné pouti vlastní existencí. Lze ji vidět, slyšet, hmatat či cítit. Zanechávají ji zaměstnanci, vedení nebo partneři firmy, kdykoliv s ní přijdeme přímo či nepřímo do styku. Za podstatné u firemní kultury považuji to, že k jejímu pojmenování a popisu jejích atributů je třeba, aby tyto znaky jaksi vyzařovaly ze všech: zaměstnanců, vedení i okolí firmy. Pokud vnímání firemní kultury není jednotné ani uvnitř, je její deklarace na internetu či ve vizi firmy pouze zbožným přáním vedení, které se nepodařilo uskutečnit. Nikoli výjimečně se stává, že vedení firemní kulturu zcela plánovitě definuje pouze na základě žádoucího obrazu firmy z pohledu zákazní­ ka – spotřebitele. Jedná se čistě o byznys, nikoliv o snahu vymezit se svou firemní kulturou mezi ostatními. Stejně tak vedení firmy nejde o to, jak kulturu vnímají zaměstnanci. Výhradním principem je to, aby zaměstnanci, kteří z titulu své profese přicházejí do styku se zákazníkem či spotřebitelem, těmto subjektům určitým způsobem vnutili konkrétní dojem. Taková kultura bývá podpořena marketingem a PR a zprostředkovává obraz o firmě prostřednictvím vnímání jejího produktu. Máte-li příležitost do takové společnosti vkročit jako nový zaměstnanec plný naděje a iluzí, rozdíl mezi vnímáním společnosti a jejího produktu ze strany spotřebitele a realitou pocitu právě procitnuvšího zaměstnance se dá přirovnat k šoku. Sám jsem takové pocity zakusil a musel se s nimi vyrovnávat. Ovšem i tento přístup je odrazem určité firemní kultury. Firemní kultura není závislá jen na vůli jejích nositelů: žije totiž s vývojem firmy a aktivita jejích účastníků ji buď tvoří, mění nebo udržuje, ať vědomě či nevědomky. I ve společnostech, které se svou

14HR

forum|People

Management Forum

firemní kulturou nezabývají, je tato všudypřítomným aspektem, který s firmou žije. Cílená tvorba nové či úprava stávající firemní kultury je vyšším stupněm koexistence firmy s vlastní kulturou. Základním kamenem takové činnosti je především uvědomění si podoby firemní kultury a znalost jejího stavu. Mnohdy dochází k rozhodnutí o změně firemní kultury z důvodu nutnosti přizpůsobit ji novým požadavkům, ať už se jedná o změnu trhu, na kterém firma působí, nebo potřebu spojenou s rychlým rozvojem firmy z lokálních do národních či nadnárodních rozměrů. Případně může jít o změnu v zákaznickém portfoliu, které si náhle žádá určitou vyšší úroveň kultury dodavatelů. Jedním z důvodů bývá fúze nebo akvizice, kdy kupující společnost potřebuje v rozumné době infiltrovat svou firemní kulturu do nové součásti své organizační struktury. V tomto případě se rozdíly ve firemní kultuře, tedy místa s potřebou změny, hledají lépe, protože lze porovnávat s žádoucím stavem, tedy s kulturou kupujícího. Pokud však firma hledá odpověď na otázku, jaká je její firemní kultura, a takovou otázku si může klást ve všech uvedených situacích, musí mnohdy vyhledat pomoc odborného partnera, který je schopen nezávislým pohledem pozorovatele popsat stav. Vraťme se ale ke změně firemní kultury po akvizici. Měl jsem to štěstí, že jsem takovou změnu mohl nejen zažít, ale být i jejím nositelem. Jako HR ředitel jsem byl jedním z hlavních „tlumočníků“ a šiřitelů firemní kultury po převzetí mé společnosti jinou. Vzhledem k tomu, že šlo o velké nadnárodní koncerny se stejnou zemí původu, nebyly změny tak výrazné, nicméně byly hmatatelné především pro střední a vyšší management a jeho přístup k některým zdánlivě čistě obchodním činnostem. Díky stejnému podnikatelskému prostředí a podobnému oboru měly především navenek tyto dvě společnosti mnoho společného a kulturu nebylo třeba výrazně měnit. Obě společnosti měly také bohatou historii a s podobným procesem, ať fúzí nebo akvizicí, se nesetkaly poprvé. Charakteristickým znakem snahy mé nové společnosti o přizpůsobení firemní kultury v nových organizačních jednotkách byla tehdy rozvážná a nenásilná infiltrace nových hodnot a modelů chování. Ty byly jak nahlas deklarovány, tak jemně vmasírovány pod kůži nového organismu. Jediná oblast firemní kultury, kde se naopak dbá na rychlost, tlak a načasování, je tzv. převléknutí uniformy, tedy změna vnějších vizuálních znaků společnosti, jako jsou loga, korporát-

tržiště ČEŠI SI DO PRÁCE NOSÍ JÍDLO Z DOMOVA

Přes 40 % Čechů si do práce nosí jídlo z domova. Ukázal to průzkum zaměřený na stravovací návyky Čechů, který pro společnost KPMG Česká republika zpracovala agentura Ipsos Tambor. 26 % dotazovaných se stravuje ve firemních kantýnách, 12 % využívá nabídek poledních menu v restauracích a 13 % oběd řeší bagetou či sendvičem. 6 % dotazovaných uvedlo, že neobědvají vůbec. „Nosit si do práce jídlo připravené doma je tak trochu český fenomén,“ komentuje výsledky Marika Konečná, Partner, KPMG Česká republika, a pokračuje: „Trend domácího vaření a nošení jídla z domova má v Česku historický základ. Začíná to přípravou svačiny dětem do školy a požadavkem minimálně jednoho teplého jídla pro rodinu denně. Navíc ho zřejmě podporuje i popularita nejrůznějších televizních pořadů o vaření, výstav a knih zaměřených na gastronomii.“ Alespoň jednou týdně se v restauraci stravuje asi 32 % Čechů. Denně zajde na jídlo do restaurace jen 6 % z nás. Naopak jen jednou za čtvrt roku či ještě méně často se v restauraci stravuje téměř 30 % oslovených. A kolik peněz je průměrný Čech ochoten utratit za oběd v restauraci? 27 % dotázaných se chce s cenou vejít do 100 korun. 30 % nemá problém s částkou mezi 100 a 150 korunami, 19 % považuje za přijatelnou částku mezi 150 a 200 korunami. 1,5 % respondentů do restaurací nechodí vůbec. ní design a podobné související znaky nového „kabátu“. Tato zkušenost se změnou kultury je v mém rejstříku zařazena do přihrádky označené velkým „plus“. Jiným případem může být snaha jediného majitele nevelké firmy o změnu firemní kultury po dvaceti letech existence. Na dotaz konzultanta, co ho vede k přesvědčení změnit kulturu, odpověděl majitel prostě: „Nejsem spokojen“. Ani cílový stav nebylo možno přesně stanovit; prostě existoval silný pocit nespokojenosti bez bližší specifikace důvodů a nutkání udělat něco jinak. Bylo nutno nejdříve analyzovat stávající stav a ten konfrontovat s představou ideálu. Majitel zmíněné společnosti se při definici své nespokojenosti zaměřoval především na hmatatelné znaky firemní kultury (branding, dress code apod.). Je však jisté, že za tím se skrývá mnohem více. Proběhla proto analýza všech atributů firemní kultury – od hodnot, postojů a vzorců chování, přes motivační systém až po spokojenost zaměstnanců, včetně brandingu a reálných potřeb firmy ve všech těchto oblastech. Poté, co byl popsán stav firmy ve zmíněných atributech, bylo možné majitele „donutit“ k vyjádření postoje k situaci a definování žádoucí změny. V počátku firma interně plní především funkci respondenta jakési ankety a zdroje návrhů a podnětů ke změně. I v tomto

ohledu je pohled třetí strany na místě: častým postupem bývá návrh na směřování firemní kultury, případně „překlad“ představ konzultantem do hmatatelných prvků nové či upravené firemní kultury. V průběhu procesu pak postupně přechází práce a zodpovědnost z konzultanta zpět na firmu: jen tak může finální produkt – nová kultura – uspět v očích majitele a okolí. Na základě uvedených příkladů se nabízí úvaha o firemní kultuře velké nadnárodní společnosti a malé české firmy. Je takové srovnání možné? Z mého pohledu nikoli. Lze porovnávat jednotlivé atributy, ale ne celek. Vrátíme-li se k definicím firemní kultury, odvodíme, že její úroveň mohou ovlivňovat stáří společnosti, zkušenosti získané kontakty s jinými subjekty, vzory a konkurence a další faktory. Obrovskou roli však sehrává člověk: zaměstnanec, manažer, vedení firmy, majitel, ať už je to drobný akcionář nebo jediný vlastník. Každý z nich má trochu jinou roli při ovlivňování kultury firmy; vedení či majitelé většinou tvoří její základ, někdy vědomě, někdy aniž by si toho všimli. Analogicky mě tu napadá ono klasické přísloví o rybě a její hlavě. Bohužel v českých zemích a dost možná ani za jejich hranicemi neexistuje pozitivní vyjádření pro vztah odéru ryby a její hlavy, abychom mohli vyjádřit nejen negativní vliv vedení společností na jejich kulturu. Poněkud oklikou směřuji k tvrzení, že dvě totožné společnosti co do země, oboru, velikosti, právní subjektivity a formy a dalších znaků, mohou mít odlišnou firemní kulturu, naopak i diametrálně odlišné společnosti mohou vykazovat podobné znaky firemní kultury. Z řečeného si dovoluji vyvodit, že člověk samotný je firemní kulturou své firmy. Vyspělost firemní kultury je přímo úměrná podílu lidí ve firmě se shodnými postoji, hodnotami a vzorci chování, které jsou zároveň stvrzeny okolím na firmě nezávislým. Máme-li ve firmě definovanou kulturu jako jakýsi standard chování, o němž tvrdíme, že je nám i zaměstnancům vlastní, a nezávislé okolí to potvrzuje, můžeme hovořit o skutečné firemní kultuře, kterou tvoříme a reprezentujeme. Nemohu se vyhnout zkoumání souvislostí mezi firemní kulturou a postavením HR ve společnosti. Jsem přesvědčen, že v ovlivňování, tvorbě a šíření kultury ve firmě má HR nezastupitelnou roli. Dokonce se domnívám, že existenci a postavení HR ve firmě je možno spojovat s úrovní firemní kultury společnosti. Velikost firmy jistě sehrává svou roli. Toto tvrzení je odvážné, ovšem očekávali byste od bývalého HR ředitele jiný postoj? Tomáš Stránský New Dimension, s.r.o. TOMÁŠ STRÁNSKÝ vystudoval práva na Univerzitě Karlově v Praze. V roce 1996 začal kariéru v personálním oddělení společnosti Siemens Automobilová technika s.r.o. ve Stříbře. Později přešel do tehdejšího odštěpného závodu a záhy samostatné společnosti Siemens Automobilové Systémy s.r.o. ve Frenštátě pod Radhoštěm na pozici podnikového právníka. V roce 2004 se vrátil k personalistice na post HR ředitele v téže společnosti, kterou později převzala firma Continental. Od července 2009 do konce roku 2010 působil v pozici HR manažera v Kofola a.s. V současnosti se snaží předávat své zkušenosti dál jako konzultant a lektor ve spolupráci se společností New Dimension s.r.o.

HR

forum|červenec /srpen

201115

Téma

BUDOVANIE FIREMNEJ KULTÚRY JE AKO BUDOVANIE ZÁZEMIA PRE SVOJU RODINU RADKA CIKÁNOVÁ JE MAJITEĽKOU SPOLOČNOSTI CORE QUESTIONS S.R.O., KTORÁ POMÁHA FIRMÁM S VYTVORENÍM, UDRŽANÍM A ROZVÍJANÍM FIREMNEJ KULTÚRY. JE ODBORNÍČKOU V OBLASTI ROZVOJA A RIADENIA ĽUDSKÝCH ZDROJOV, STAROSTLIVOSTI O ZÁKAZNÍKOV, INTERNEJ KOMUNIKÁCIE A RIADENIA ZMIEN. KONCEPT FIREMNEJ KULTÚRY POVAŽUJE ZA DÔLEŽITÝ ASPEKT BUDOVANIA FIRMY, PRETO VOĽBA, KOHO OSLOVIŤ O TEMATICKÝ ROZHOVOR, BOLA JASNÁ! O firemnej kultúre počujeme čoraz viac. Je to skoro fenomén tejto doby. Čo to zapríčinilo? Práca už nie je zamestnancami vnímaná iba ako „zamestnanie“. S kolegami v pracovnom prostredí trávime omnoho viac času, než so svojimi blízkymi v súkromnom živote. Organizácie sa stávajú komunitami ľudí a poskytujú príležitosť na sebarealizáciu a osobný rozvoj. Zamestnávatelia vytvárajú nielen ekonomický zisk, ale vplývajú aj na životy ľudí. Začal sa klásť veľký dôraz na výkonnosť, ktorú firemná kultúra priamo ovplyvňuje.

Ako vzniká potreba budovať alebo vylepšovať firemnú kultúru?

RADKA CIKÁNOVÁ pôsobila v rokoch 1999–2007 v spoločnosti Český Mobil (Oskar), neskôr Vodafone, kde zastávala riaditeľské pozície. Následne založila spoločnosť core questions s.r.o. Spolupracuje s klientmi z rôznych odvetví, napr. ČEZ Zákaznické služby, České radiokomunikace atď. Popri práci študuje riadenie ľudských zdrojov a vzdelávanie dospelých na Univerzite Jana Amose Komenského.

16HR

forum|People

Management Forum

Formuje sa to v momente uvedomenia si vlastnej hodnoty a prínosu spoločnosti. Tieto hodnoty je následne nutné upevňovať, zachovávať, rozvíjať a kultivovať v živote organizácie. Firmy a inštitúcie sú ako živé organizmy. S ich ekonomickým a duchovným rastom rastú aj zamestnanci, ktorí zodpovedajú za výsledky a úspech firmy.

Čo by si firmy mali najprv uvedomiť? Najprv musí organizácia pomôcť zamestnancom porozumieť aké hodnoty vo firme predstavujú a vytvárajú, akú úlohu a vplyv má ich prítomnosť v organizácii. Všetci zamestnanci musia byť vnímaní ako spolutvorcovia spoločného úspechu. Firmám už nestačí motivovať zamestnancov iba finančnými prostriedkami.

Je potrebné vytvoriť pracovné podmienky, ktoré prispievajú aj k uspokojeniu tzv. duchovných hodnôt. Keď zakladáte rodinu, tiež vynaložíte maximálne úsilie na vytvorenie tých najlepších podmienok. Tento prístup treba mať na mysli aj v prípade budovania firemnej kultúry.

Aký prínos to má pre zamestnancov? Pracovné prostredie umožňuje zdieľať veľa informácií, nadobudnúť sociálne schopnosti, využívané aj mimo pracovné prostredie, pomáha učiť sa spoločenským návykom a získavať rešpekt a sebaúctu. Rovnako poskytuje možnosť nájsť priateľov a vytvárať aj dlhodobé vzťahy. Z pracovného prostredia sa stáva komunita, kam ľudia radi chodia.

Podieľali

ste sa na budovaní firemnej kultúry

vo viacerých firmách. stretávate?

S

čím sa najčastejšie

V mnohých prípadoch sa na firemnú kultúru pozerá ako na projekt, ktorý má termín začia­tku a ukončenia. Je to však dlhodobý proces, ktorý sa pretvára pod vplyvom zmien, či už na trhu, vo firme, zmenami vo vedení alebo rôznorodosťou zamestnancov.

Dajú

sa dostatočne skoro vidieť signály ne­

fungujúcej firemnej kultúry?

Určite to začína zvyšujúcou sa fluktuáciou zamestnancov, odchodom kvalitných ľudí a zhoršujúcim sa renomé spoločnosti.

Pomáhali ste vylepšiť firemnú kultúru pre Po­ líciu Českej republiky. Čo ich k tomu viedlo? Zadávateľ si v priebehu prípravy externej komunikácie kampane „Pomáhať a chrániť“ správne uvedomil, že ak najprv nezmení pohľad policajtov na samých seba, ich postoj a chovanie navonok, nemôže očakávať zlepšenie vnímania zo strany verejnosti.

Máte nejakú inšpiráciu zo zahraničia? Dobrým príkladom je firma Zappos a ich projekt „Delivering Happiness Movement“, ktorý sa

zrodil z modelu ich firemnej kultúry. Nielenže prekročil hranice organizácie, ale stal sa hnutím a šíri sa po celom svete. Aj naša firma sa do tohto hnutia minulý rok zapojila a chceme na to nadviazať ďalšími aktivitami.

Skúste

navrhnúť ideálny scenár firemnej

kultúry.

1. Hodnoty firmy sú v súlade s osobnými hodnotami zamestnancov. 2. Zamestnanci firmy chápu a podporujú firemné ciele. Uvedomujú si svoj individuálny prínos, aj prínos kolegov. Sú hrdí na svoju prácu a výsledky. 3. Každý si uvedomuje, že je spolutvorcom úspechu firmy. Podporuje zmeny. 4. Vzťahy sú založené na dôvere a spolupráci na vertikálnej i horizontálnej úrovni. 5. Vedenie firmy úzko spolupracuje so zamestnancami, radí sa s nimi a otvorene konzultuje návrhy na zlepšenia.

Ktorými krokmi treba prejsť pri začiatku bu­ dovania firemnej kultúry?

1. Uskutočniť audit terajšej situácie v celej firme. 2. Zosumarizovať históriu firmy a jej míľniky od začiatku existencie. 3. Definovať hodnoty firmy, nielen ekonomické ciele!!! 4. Odpovedať na otázky ako: Kto sme? Prečo tu sme? Čo chceme na tomto trhu dosiahnuť? Ako to dosiahneme? atď. 5. Definovať všetky zainteresované skupiny, ktoré tieto otázky ovplyvňujú. 6. Nájsť vzory a naplánovať ich úlohu počas procesu zdieľania.

7. Zdieľať odpovede skrz organizáciou a následne ich modifikovať. 8. Nastaviť a naplánovať spôsob a stratégiu internej komunikácie. 9. Vnímať tento proces ako prioritu vo všetkých úrovniach manažmentu. Top manažment je v tomto procese vzorom, vlastní ho a riadi. Martina Leškovská, MBA Další dva doporučené kroky hledejte v po­ kračování rozhovoru na www.hrforum.cz. Najdete i odpověď na otázku, jaké trendy ve firemní kultuře lze čekat do budoucna.

MARTINA LEŠKOVSKÁ zasvätila svoju kariéru marketingu a náborovému marketingu zameranému na služby a technológie. Vyštudovala Ekonomickú univerzitu v Košiciach, venovala sa reklame, pôsobila v televízii a rozhlase ako hlásateľka a moderátorka. V rokoch 1994–1996 žila v Egypte a Číne, kde zbierala skúsenosti o kultúrnych rozdieloch a pomáhala adaptovať medzinárodnú firmu do lokálnych podmienok. Neskôr pracovala v spoločnostiach The Coca-Cola Company, Euro RSCG, Honeywell a Accenture, kde zastávala seniórske manažerské pozície so zodpovednosťou za európske trhy. Executive Marketing MBA absolvovala na New York Univerzite v Prahe v roku 2004 s jedným z najlepších prospechov. Od roku 2009 pracuje ako nezávislý business konzultant a je výkonnou riaditeľkou pre spoločnosť České Inovace.

INZERCE

PROJECT MANAGEMENT FOR HUMAN RESOURCES

The ability to better manage HR projects will save you time and money and improve your profile and results.

Dates: October 05/06/07 12/13/14 19/20/21 Time: 14.00 – 18.00 Trainers: Rostya Gordon-Smith

Trevor Smith

[email protected] www.visiontraining.cz

The training will not only teach you how to run HR projects, it will also lead, upon passing an exam, to the international accredited HR forum|level červenec /srpen 201117 PRINCE 2 Foundation certification.

Profesionál

„LATERNA MAGIKA JE STÁLE DOBRÁ ZNAČKA,“ říká

Zdeněk Prokeš, umělecký šéf souboru

PROFESNÍ ŽIVOT ZDEŇKA PROKEŠE JE MNOHO LET SPOJEN PŘEDEVŠÍM S BALETEM A DIVADLEM. TANEČNÍK, CHOREOGRAF, MANAŽER, BÝVALÝ ŘEDITEL BRNĚNSKÉHO NÁRODNÍHO DIVADLA A NYNÍ UMĚLECKÝ ŠÉF SLAVNÉ LATERNY MAGIKY SE PŘED ČTYŘMI ROKY VRÁTIL DO RODNÉ PRAHY, ABY SE UJAL VEDENÍ SOUBORU, KTERÝ SE NEZAPOMENUTELNĚ ZAPSAL DO POVĚDOMÍ ŠIROKÉ VEŘEJNOSTI UŽ NA BRUSELSKÉ VÝSTAVĚ EXPO V ROCE 1958. DNES DOMOVSKY PŮSOBÍ LATERNA MAGIKA NA NOVÉ SCÉNĚ NÁRODNÍHO DIVADLA. Jaká je současné postavení tohoto unikátního divadla? Laterna magika, která byla po dlouhá léta samostatným uměleckým souborem a byla zrušena jako příspěvková organizace českého Ministerstva kultury k 31. prosinci 2009, se od 1. ledna 2010 opět spojila s pražským Národním divadlem a stala se tak jeho čtvrtým uměleckým ansámblem. Dnes bilancuje svou již více než padesátiletou historii, kdy se na počátku stala doslova zjevením. Tehdy bylo vzájemné interaktivní propojování filmu a divadla podřízené jedinému cíli: vyprávění určitého příběhu. To se z Laterny magiky postupem času vytratilo, a to je ta část, na kterou bych rád navázal. Nové projekty by

18HR

forum|People

Management Forum

měly vznikat v kontextech současných trendů v oblasti nových médií a multimediálních prezentací, ale měly by v sobě nést specifickou „přidanou hodnotu“.

Projevilo se začlenění Laterny magiky mezi soubory Národního di­ vadla na zájmu návštěvníků, potažmo v jejím marketingu? Pomohlo nám to zvýšit zájem zahraničních i českých diváků o náš program. Zájem českých diváků podpořilo i zapojení repertoáru Laterny magiky do předplatného Národního divadla a cenová politika výše odpoledního vstupného, které je výrazně nižší než večerní.

HR

forum|červenec /srpen

201119

Profesionál Spektrum diváků je tedy hodně široké včetně zahraničních návštěvníků, kteří Laternu navštívili před lety a dnes chtějí vidět její nový program. Nemalou skupinu tvoří i zahraniční badatelé a obdivovatelé tvorby Josefa Svobody, kteří chtějí navštívit divadlo, které on pomáhal spoluvytvářet. V roce 2010 na představení Laterny magiky zavítalo téměř 28 tisíc diváků a návštěvnost se podařilo zvýšit o šest procent oproti roku 2009. Marketing Národního divadla je pro nás základní nástroj, ale sám o sobě by nestačil – ještě musíme vytvářet vlastní marketingovou strategii pouze pro Laternu magiku, byť jen se skromnými finančními prostředky. V tomto směru se snažíme si pomáhat různými partnerskými smlouvami a placenou inzercí – třeba v zahraničních průvodcích. Při obrovské kulturní nabídce v Praze už zdaleka neplatí, že dobré zboží se chválí samo.

Přesto má Laterna magika ve svém repertoáru některé „evergree­ ny“, na které stále chodí návštěvníci. V čem spočívá jejich kouzlo i po tolika letech a o jaké tituly se jedná? K oblíbeným rodinným představením patří nejstarší a bezesporu nejúspěšnější Kouzelný cirkus, na kterém pracovali ještě někteří „zakládající“ tvůrci Laterny magiky jako Evald Schorm, Josef Svoboda, Jiří Srnec, Zdeněk Seydl, Jan Švankmajer a Emil Sirotek. Představení mělo premiéru v roce 1977, a po ní následovalo více než 6100 repríz. Dále uvádíme Casanovu tvůrců Juraje Jakubiska, Josefa Svobody, Zdeňka Merty a Jeana-Pierra Aviotta, který byl několik let šéfem baletního souboru Laterny magiky, a Graffiti – moderní taneční představení, ve kterém se spojily nové technologie (režie a animace Ondřej Anděra a Petr Kout) s vynikajícími choreografy, jakými jsou Jiří Bubeníček, Václav Kuneš a Petr Zuska. K vidění je také přehlídka nejlepších ukázek z inscenací Laterny magiky pod názvem Cocktail 008. Je to titul, kterým Laterna magika oslavila před třemi lety výročí účasti na EXPO 58.

V

Le­ Prahy. Na jevišti se tak odvíjí několik tajemných příběhů, například o Faustově domě nebo Mistru Hanušovi, správci pražského Orloje. To byla, myslím, šťastná volba… březnu letošního roku mělo premiéru zcela nové představení

gendy magické

Když jsem se v lednu 2010 ujal funkce uměleckého šéfa Laterny magiky, stálo přede mnou několik úkolů. Především zachovat činnost Laterny magiky, umožnit její další rozvoj a dát jejímu směřování nový smysl a poslání. Z hlediska uměleckého to bylo vytvořit v co možná nejkratší době nový projekt, který by splňoval dvě dramaturgická hlediska – navázat na principy Laterny magiky a na projekty, ve kterých byla hlavním tématem Praha. Proto jsem se hned obrátil na Jiřího Srnce, tvůrce černého divadla či černého kabinetu, který se v minulosti významnou měrou podílel na několika programech Laterny magiky. Černé divadlo Jiřího Srnce uvádělo v devadesátých letech program, kde bylo „pražské“ téma zpracováno v inscenacích Legendy staré matky Prahy a Ahasver. V Laterně magice dostal nyní tento námět, totiž provést diváka po stopách některých více i méně známých pražských pověstí, novou podobu: s novou choreografií, hudbou, kostýmní výpravou, scénografickým řešením i filmovou projekcí. Nákladnou filmovou projekci jsme ve větší míře použili ze starších inscenací a asi dvacet procent jsme natočili znovu. Správ-

20HR

forum|People

Management Forum

nost volby takového typu inscenace mi potvrzuje mimořádný zájem diváků.

Mimochodem, zahraniční?

jací diváci do

Laterny

více chodí

–

domácí nebo

V minulosti toto unikátní divadlo přitahovalo především zahraniční turisty. Proto se do prosince 2009 uváděla představení Laterny magiky každodenně. Nyní se počet představení zredukoval na přibližně sto dvacet za sezónu, a tím se uvolnil prostor na Nové scéně i pro činnost ostatních souborů Národního divadla a pro hosty. Jedna z cest, jak přilákat nové domácí publikum, je uvádět nové inscenace.

Pojďme

od divadla k vaší práci.

na starost?

Co

má všechno umělecký ředitel

Vzhledem k tomu, že provoz Laterny zajišťujeme pouze se dvěma spolupracovníky, je toho docela dost. U nových projektů od dramaturgické přípravy, přes schůzky s tvůrci, smluvní zajištění až po produkční činnosti, soustavné vyhledávání mladých tvůrců, dále psaní všech článků do interních tiskovin a propagačních materiálů pro veřejnost, zajišťování zahraničních kontaktů, kontakt s médii atd.

Co

je na této práci z vašeho pohledu

nejkrea­tivnější, nejzábavnější?

NEJ –

nejzajímavější,

Rozmanitost a šíře záběru.

A co je naopak nejtěžší? Rozmanitost a šíře záběru.

Musí umělecký šéf také umět pracovat s čísly? Pojďme trochu na­ hlédnout do manažerské kuchyně... Nedílnou součástí mé práce je také rámcová příprava rozpočtu, tj. plán nákladů a výnosů a sledování plnění všech výkonových ukazatelů prodeje a tržeb, a na to navazující strategické plánování. Při nasazování termínů našich představení do prodeje musím vycházet i z různých analýz, například které dny v konkrétním měsíci přišlo nejvíc diváků, kdy jsou v okolních zemích svátky, ve kterých dnech nasadit tu či onu inscenaci atd. Chci podotknout, že i když jsme součástí Národního divadla, nedostáváme z rozpočtu Národního divadla žádnou dotaci a ještě odevzdáváme část tržeb do jeho rozpočtu.

Umělecký

šéf tedy musí rozumět číslům, ale současně mít přehled

ve svém oboru a dobře komunikovat s lidmi.

Je

komunikace s umě­

lecky zaměřenými lidmi jiná než například s ekonomy?

Rozdíl je významný. Umělci jsou citliví, někteří až přecitlivělí lidé a individuální osobnosti. Proto člověk při jednání s nimi musí být trochu psycholog a ke každému najít adekvátní přístup. Již třicet let pracuji v divadlech ve vedoucích pozicích, tudíž jsem získal nějaké zkušenosti i na tomto poli. V jednání s lidmi se snažím být otevřený, přímý a empatický a nepříjemné věci řešit ohleduplně a citlivě. Naučil jsem se také umění naslouchat druhým, diskutovat a v případě chybného rozhodnutí chybu přiznat a omluvit se. To jsem uplatňoval už při práci v kolektivu jako tanečník a později choreograf při tvorbě s velkým ansámblem umělců, tudíž s množstvím různých lidských charakterů.

Inscenace Cocktail 008, část Code 58.08. foto: Petr Našic

Jak byste charakterizoval současný soubor Laterny magiky? Umělecký soubor Laterny magiky je složen z kvalitních všestranně vybavených tanečníků, kteří musí být obdařeni i hereckým nadáním. Všichni tanečníci jsou externisti, pracující na umělecké smlouvy. Čtrnáct z nich tvoří stálý kádr a vystupují v celém repertoáru. Mimo to máme ještě zhruba desítku tanečníků, kteří pracují jen v některých titulech. To nám vytváří možnost širšího výběru podle typů a rolí. Zvyšuje se tím i kvalita, při které klademe důraz na kreativitu.

Jak je to s hledáním talentů? Je snadné je získat ke spolupráci? Když jsme připravovali novou premiéru, vypsali jsme doplňovací konkurs, do kterého se přihlásilo na šedesát tanečníků. Jejich množstvím i schopnostmi jsem byl udiven, když uvážím, že jsme nenabízeli stálé angažmá.

Předpokládám,

že máte i zahraniční členy souboru.

obecně účast zahraničních osobností do vaší práce?

Co

přináší

I přesto, že umělci u nás nemají stálé angažmá, se nám dál hlásí zahraniční tanečníci. Momentálně máme umělce ze Slovenska a z Ukrajiny, kteří ale působí v Laterně již delší čas. Ze svých dřívějších zkušeností mohu říci, že mezinárodní složení tanečních souborů má pozitivní vliv na práci svou různorodostí odborného školení, přístupů, stylů a vzájemným ovlivňováním. Taneční umění může díky tomu, že pra-

cuje bez jazykových bariér, lépe všechny tyto vlivy do sebe nasávat jako houba a stávat se vpravdě multikulturním.

Co vám v poslední době udělalo radost? Budu-li tu otázku vztahovat jen k mé současné práci, tak především fakt, že se ukazuje, že Laterna magika je stále dobrá značka, která je ve světě známá a pořád dobře zapsaná. Nyní je třeba více využít tento zahraniční potenciál jak návštěvnický, tak exportní.

Co zajímavého chystáte – vy osobně i divadlo – pro druhou polo­ vinu roku 2011, případně pro rok 2012? S jak velkým předstihem vlastně plánuje? Osobních plánů mám hodně, ale tomu není třeba se věnovat na těchto stránkách. V Laterně chystáme „upgrade“ našeho „koktejlu“ pod názvem Cocktail 012 – The Best of, ve kterém chceme nahradit některé ukázky z repertoáru jinými a jít třeba i více do historie. Co se týká nového projektu, který chceme začít chystat, je to otázka minimálně dvou let přípravných prací. Ale vzhledem k tomu, že za dva roky možná proběhne rekonstrukce hlediště a technického zázemí Nové scény, je vysoce pravděpodobná i delší příprava. Věra Staňková foto: Gabriela Kontra

HR

forum|červenec /srpen

201121

Know

how

ROZVOJ| PROFESE | VEDENÍ A TÝM D áša S pillerová | V eronika M uroňová

NA ČO POTREBUJÚ FIRMY LÍDROV

AJ KEĎ NEJEDNOZNAČNOSŤ PONÍMANIA KONCEPTU LEADERSHIPU V MANAŽÉRSKEJ LITERATÚRE PRIPOMÍNA HĽADANIE SVÄTÉHO GRÁLU, CESTA, KTOROU SA BIZNIS POSLEDNÝCH 10–15 ROKOV UBERÁ, JEDNOZNAČNE UKAZUJE, NA ČO FIRMY POTREBUJÚ LÍDROV A TIEŽ ČO OD NICH OČAKÁVAJÚ.

Manažéri a lídri – hľadanie rozdielov

DÁŠA SPILLEROVÁ vyštudovala psychológiu na Univerzite Komenského v Bratislave. Je spolu­ zakladateľka a vedúca konzultantka spoločnosti ADDA Consultants, dodávateľa riešení pre oblasť ľudských zdrojov, člena Assessment Circle Europe. Spoločnosť sa špecializuje na kompetenčný prístup k rozvoju manažérov a organizácií. Na slovenskom trhu sa tiež úspešne etablovala v oblasti koučingu, v realizácii assessment a development centier, ako aj 360-stupňovej spätnej väzby.

22HR

forum|People

Nie je to tak dávno (niekedy v 90. rokoch minulého storočia) sa začal oddeľovať koncept lídra a leadershipu od konceptu manažéra a manažovania. Začali sa dávať viac do pozornosti lídri a ich kvality. V tomto období bol pojem lídra jednoznačne spájaný s niečím výnimočným, s charizmou, vizionárstvom a schopnosťou inšpirovať okolie, teda s črtami, ktoré sa ťažko rozvíjajú a buď ich človek dostal do osobnostnej výbavy alebo nie. Takéto poňatie sa spájalo a dodnes spája s menami ako Lee Iacocca, Jack Welsch, Richard Branson či Steve Jobs. Tento pohľad na leadership, ktorý sa sústreďuje na rozpoznanie typických i netypických čŕt výnimočných transformačných lídrov, je veľmi príťažlivý a prináša inšpirujúce diskusie. Avšak z pohľadu každodenných potrieb firiem a korporácií, ktoré chcú nájsť systémové nástroje na posilnenie kultúry líderstva a tak následne posilniť svoje pozície na trhu, je takmer bezcenný. Je úplne zbytočné hľadať nástroje ako identifikovať, rozvíjať a udržať si nového Steva Jobsa či Billa Gatesa. Ich vývin je skôr blízky neriadenej živelnej udalosti, ktorá sa objaví a zanechá stopy nielen vďaka, ale aj napriek okolnostiam. Ako sa začali koncepty manažéra a lídra oddeľovať, súčasne sa začali popisovať typické rozdiely a porovnania lídra a manažéra. Pozrime sa na tie najznámejšie:

LÍDER je ten, kto uvažuje v termínoch „prečo“ robí správne veci anticipuje a iniciuje zmeny

Management Forum

inšpiruje a rozvíja ľudí uvažuje o veciach kreatívne – tzv. outside of the box prístup

MANAŽÉR už vie ako to urobiť robí veci správne zmeny implementuje zaškoľuje, organizuje a motivuje svoj tím na každodennej báze sa sústreďuje na plnenie úloh a zlepšovanie procesov

Dnešný biznis vyžaduje spojiť „líderské“ s „manažérskym“

Takýto pohľad viedol k tomu, že sa hľadali typické osobnostné profily lídrov, ktoré ich odlišovali od manažérov. Niektorí manažéri z takto interpretovaných osobnostných dotazníkov zistili, že sú iba manažérmi a iní sa tešili z líderského profilu. Keď však na manažérskych školeniach manažéri analyzovali činnosti, ktoré realizujú na svojej pozícii a aké sú očakávania na ich manažérsku rolu, výrazne prevažoval profil manažérskej pozície, v ktorom sa vyžadovali a vzájomne dopĺňali aj líderské aj manažérske aspekty práce. Hoci je pravdou, že osobnostne bude väčšina manažérov prirodzene viac tiahnuť k jednému alebo druhému pólu, len na máloktorej manažérskej pozícii postačia jej reprezentantovi k úspešnému fungovaniu len manažérske alebo len líderské schopnosti a prejavy.

Viac zmien – viac líderstva

Profesor Kotter uviedol vo svojom článku What Leaders Really Do (Harvard Business Review, May-June 1990) podnetnú analógiu o potrebe líderstva vo vojenskom

prostredí. Poznamenáva, že v čase mieru môže armáda úspešne fungovať s klasickou štruktúrou a manažmentom a vystačí si s kompetentnými strategicky uvažujúcimi lídrami na vrchole organizácie. V čase vojny, keď je potrebné vyrovnať sa s množstvom nečakaných zmien, však armáda nemôže byť úspešná bez kompetentných lídrov na všetkých úrovniach riadenia. V čase vojny nepostačí manažovanie, aj ten najnižší dôstojník najmenšej jednotky musí byť vodcom. Keď sa pozrieme na vývin biznisu za posledných 10 ro­­kov s jeho nárastom komplexnosti, rýchlosťou zmien podporovanou novými technológiami a ekonomickou realitou, kde je ultimátom súťažiť a bojovať o každú biznis príležitosť a uspokojovať stále rastúce očakávania zákazníkov, dospievam k záveru, že psychologicky je atmosféra na trhu porovnateľná „s vojnovými časmi“. A teda firma potrebuje okrem veľkých lídrov aj množstvo „obyčajných lídrov“ na všetkých úrovniach manažmentu. Tu už nie je priestor na vzájomné vylučovanie a separovanie manažérskeho a líderského, ale práve naopak, cestu vidím v ich spájaní dopĺňaní a cielenom rozvoji na rôznych úrovniach organizácie. Psychologicky je atmosféra na trhu porovnateľná „s vojnovými časmi“. A teda firma potrebuje okrem veľkých lídrov aj množstvo „obyčajných lídrov“ na všetkých úrovniach manažmentu.

Prečo vlastne potrebujú firmy lídrov?

Je známych viacero odpovedí na túto otázku, medzi ktoré patria: • potreba budúcej vízie spoločnosti; • potreba inovácií, ktoré vytiahnu firmu z červeného oceánu preplneného konkurenciou ponúkajúcej navlas rovnaké produkty a služby; • potreba mať zaangažovaných a vnútorne motivovaných pracovníkov, ktorí urobia viac ako, majú v popise práce, a ktorým záleží na budúcnosti firmy, pre ktorú pracujú. Všetky spomenuté dôvody majú svoje opodstatnenie, avšak poslednú vlnu reálneho záujmu o leadership a lídrov pripisujem predovšetkým poslednému z uvedených dôvodov, a to mať zaangažovaných a motivovaných ľudí. To, že ľudia sú ich najcennejším zdrojom, prehlasujú mnohí reprezentanti významných spoločností a zdá sa, že niektorí tomu aj začínajú veriť. Presviedča ma o tom fakt, že stále častejšie sú konzultanti v oblasti rozvoja ľudského kapitálu oslovovaní s požiadavkami: • o poskytnutie nástrojov na identifikovanie kandidátov s líderským potenciálom, • vytvorenie špeciálnych rozvojových a motivačných programov pre tzv. high potentials, respektíve programov, ktoré by rozvíjali líderské schopnosti aj u „bežných“ manažérov. Ukazuje sa, že ak chcú firmy v globalizovanom biznise držať tempo s najlepšími (alebo ešte lepšie udávať smer), nestačí mať tie najlepšie technológie, dokonca ani najlepších odborníkov. Je potrebná ešte minimálne jedna podmienka úspechu a tou je, že títo zamestnanci a špičkoví odborníci musia vedieť a hlavne chcieť dať zo seba to najlepšie v prospech dosahovania vízie a cieľov spoločnosti, pre ktorú pracujú. Toto sa nedá zabezpečiť žiadnou aktualizáciou popisov práce, ani sofistikovanými bonusovými systémami, ani dokonale fungujúcimi procesmi, ani príťažlivými rozvojovými programami. Dostať z ľudí to najlepšie čo v nich je, posilňovať ich sebadôveru a dať zážitok radosti z dosiahnutých

spoločných cieľov, to dokážu len manažéri s líderskými kvalitami, teda lídri. Niet pochýb, že dokážu prostredníctvom svojich tímov priniesť obrovskú pridanú hodnotu pre spoločnosť, ktorá robí rozdiel na trhu.

Je dopyt aj ponuka, tak prečo nie je synergia

Ľudí s potenciálom stať sa dobrými lídrami je aj na Slovensku dostatok. Zdá sa, že aj firmy majú o nich záujem, chcú ich identifikovať, rozvíjať, motivovať. Tak v čom je problém, že to všetko nejde hladko a naše firmy nie sú plné motivovaných a zaangažovaných ľudí? Dôvodov je iste mnoho. Jeden z nich je, že firmy nie sú v skutočnosti pripravené na kultúru leadershipu so všetkými jej aspektmi. Často vedenie organizácií vidí lídrov len z úzkeho pohľadu ako tých, ktorí sú zárukou úspechu, a toto od nich očakáva. Avšak aby lídri naozaj mohli v organizácii prežiť a priniesť jej očakávanú hodnotu, potrebujú vhodnú pôdu. Tú tvorí napríklad otvorená dvojsmerná komunikácia, ochota hovoriť úprimne o problémoch, nedostatkoch a chybách bez hrozby trestu, znižovanie dôležitosti pozičného statusu, menej dôležitým sa stáva, kto to hovorí, ale čo hovorí. Na takúto zmenu kultúry väčšinou firmy nechcú pristúpiť a bez toho, že by si to priznali, nahrádzajú systémové kroky povrchnými a impulzívnymi akciami ako je zabezpečenie tréningov leadershipu (často sa dokonca uspokoja s novým názvom pre staré obsahy) alebo doplnenie hodnotených prejavov v hodnotiacich rozhovorov „o tie líderské“. Navyše za tieto nekonzistentné kroky často očakáva vedenie rýchle efekty, tzv. quick – win riešenia, ktoré v tejto sfére jednoducho nefungujú.

Častá prekážka úspešných

Aj na Slovensku existujú spoločnosti a som rada, že mám možnosť pre niektoré pracovať, ktoré neprehlasujú len frázy o dôležitosti lídrov, ale vytvárajú aj podmienky, v ktorých sa lídrom darí a v ktorých vyrastajú a rozvíjajú sa noví lídri. Tieto by som rada upozornila na potenciálne ohrozenie, ktoré som spoznala pri rozhovoroch s manažérmi – lídrami, ktorí sklamaní opustili organizácie, pre ktoré s nadšením pracovali. Prekážku, na ktorú narazili, pomenujem ako selektívne akceptovanie (podľa princípu „ako mi to kedy vyhovuje“) dohodnutých princípov, postupov a hodnôt tvoriacich firemnú kultúru, niektorými členmi vrcholového vedenia. Povaha lídrov má v sebe tú stránku, že dvojakosť, netransparentnosť a neférové praktiky ich výrazne oberajú o energiu a následne o schopnosť nadchnúť iných. Oni sami, ak chcú fungovať ako lídri, musia byť vnútorne konzistentní, pravdiví a túto konzistenciu požadujú aj od prostredia, v ktorom fungujú. Ak budú organizácie úprimne hľadať cesty ako myšlienku o dôležitosti ľudí a ľudského kapitálu aj implementovať do svojich systémov a správania, nastane synergia, ktorá znásobí potenciál nielen lídrov, ale aj všetkých zamestnancov. PhDr. Dáša Spillerová ADDA Consultants Připraveno ve spolupráci se slovenským časopisem Zisk.

HR

forum|červenec /srpen

201123

Rozvoj PRÁCE V HR V NADNÁRODNÍ SPOLEČNOSTI MÁ SVÁ ÚSKALÍ, ALE TAKÉ VELKÁ POZITIVA. JEDNU Z VÝHOD VIDÍM V TOM, ŽE NABÍZÍ REÁLNOU PŘÍLEŽITOST NAVŠTÍVIT JEDNOTKY V JINÝCH ZEMÍCH, S NIMIŽ SI NEKONKURUJETE A KDE MŮŽETE OTEVŘENĚ PROBRAT VŠECHNY PROBLÉMY, ALE TAKÉ SDÍLET ÚSPĚCHY A NAČERPAT INSPIRACI. JAKO ČLENKA TZV. LEARNING COUNCIL, MEZINÁRODNÍ SKUPINY, KTERÁ SI KLADE ZA CÍL PŘÍPRAVU JEDNOTNÉ FIREMNÍ POLITIKY PRO VZDĚLÁVÁNÍ A VÝMĚNU NEJLEPŠÍCH METOD, POZNATKŮ A PROJEKTŮ V RÁMCI SKUPINY ARCELORMITTAL, JSEM MĚLA LETOS V DUBNU MOŽNOST NAVŠTÍVIT JEDNOTKU ARCELORMITTAL V JIŽNÍ AFRICE.

Vzdělávání a rozvoj v Jižní Africe – inspirace i pro nás

P

řiznám se, že Jižní Afrika mě uchvátila přírodou, přátelskými lidmi, ale především nadšením a angažovaností, s níž jsme se setkávali na každém kroku. Ocelářská jednotka ArcelorMittal ve Vanderbijlpark, což je menší město asi hodinu a půl od Johannesburgu, je v HR jednou z nejlepších jednotek skupiny ArcelorMittal. O tom, proč je tak úspěšná, jsme se mohli přesvědčit na vlastní oči. Pozornost věnovaná vzdělávání i rozvoji zaměstnanců v Jižní Africe je fascinující. V zemi s 80% podílem černošského obyvatelstva, které až do roku 1994 nemělo přístup ke vzdělání, a jehož část neumí ani dnes číst ani psát a potýká se s nedokonalou znalostí angličtiny, je touha růst a rozšiřovat si obzory vidět na každém kroku.

vykonávané profese a především bezpečnosti práce, byly předávány takovou formou, aby všichni zaměstnanci vše pochopili a především si osvojili potřebné dovednosti. Několika náslechů v kurzech zaměřených na bezpečnost práce jsme měli možnost se zúčastnit i my. Pestrost výuky, ale hlavně aktivita účastníků, byla neuvěřitelná. Video zachycující skutečnou událost úrazu na kolejišti, diskuse ve skupinkách a analýza chyb, které se odehrály, společná týmová práce při seřazování obrázků a hesel k bezpečnému chování v dané situaci a poté stolní hra s otázkami k problematice železniční dopravy. To vše bylo součástí výuky a program byl natolik zajímavý, že jsem litovala, že jsme neměli prostor absolvovat celé školení.

„Škola hrou“ v Jižní Africe více doma než u nás

nejzajímavější předměty na základní i střední škole

I kvůli tomu, že Jižní Afrika čelí problémům spojeným s negramotností a nízkým vzděláním osob v dělnických profesích, je důležité, aby všechny nezbytné informace týkající se

24HR

forum|People

Management Forum

Matematika a fyzika jako

Škola hrou se nepřenáší jen do kurzů pro zaměstnance ArcelorMittal. Firma v budově, pro níž neměla využití, vybudovala Science Center pro vzdělávání studentů a pedagogů středních

a základních škol. Hlavním cílem projektu je ukázat žákům a studentům, že matematika, fyzika a chemie nemusejí být nezáživnými předměty, ale naopak mohou být snadno uplatnitelné v praxi. Studenti státních škol jsou do tohoto Vědeckého centra ArcelorMittal pravidelně zváni a učí se zde tyto předměty interaktivní formou. Řeší různé případové studie z praxe, k nimž potřebují matematiku, fyziku či chemii. Za poslední dva roky, kdy program funguje, se podařilo u studentů, kteří se kurzů pravidelně účastní, zlepšit známky z matematiky a fyziky a posunout jejich úspěšnost při závěrečných zkouškách z 25 % na 75 %. Vzhledem k tomu, že není možné, aby se tohoto programu účastnili všichni studenti, představila firma speciální program pro pedagogy, kteří se v centru učí, jak tyto předměty vyučovat interaktivně. Zacílení na skupinu pedagogů má velký úspěch a je příležitostí, aby se pro matematiku a další předměty nadchlo mnohem více studentů a žáků. Některé materiály, které v centru využívají, jsou dostupné na www.tryengineering.org/lesson.php.

Ve spolupráci s místní vysokou školou firma vybavila jeden sál Vědeckého centra různými experimenty a názornými ukázkami, jak věda funguje v praxi, a to vše s minimálními náklady.

Nábor do technických

profesí chytře a efektivně Podobně jako v Evropě, také v Jižní Africe je mezi nejlepšími studenty nižší zájem o technické profese, než by si firmy typu ArcelorMittal přály. Zatímco skandinávské země a Amerika čelí „volnému pádu“ v počtu zájemců o technické obory, v Jižní Africe se zatím daří zamezit nejhoršímu a zajistit tak pro průmyslové firmy schopné zaměstnance. Naši kolegové vsadili především na atraktivní kampaň, kdy technické profese prezentují nejen jako perspektivní, ale také zajímavé a kreativní. Vybírají si nejlepší studenty již na středních či vysokých školách a nabízejí jim stipendium, možnosti stáží a brigád při studiu, výběr témat pro diplomovou práci šitou na míru studentovi i organizaci. Studenti mají již v průběhu studia možnost stínovat manažery, pracovat na projektech s prezentacemi před top managementem a dostávají také celou řadu praktických firemních dárků, jako jsou trička, mikiny či batohy, které podporují sounáležitost studenta se společností. Firma se tak stává zázemím pro studenta dlouho předtím, než do ní nastoupí. Vzhledem k tomu, že střední technické školství v Jižní Africe nefunguje optimálně, založila jednotka ArcelorMittal vlastní střední školu s rozsáhlými dílnami vybavenými od jedno­duchých nástrojů až po složité, počítači řízené stroje, které využívá pro praktický výcvik. Při prohlídce nás opět zaujalo nadšení žáků pro práci, což, dle mého názoru, v našich zeměpisných šířkách občas chybí.

Kariérní plány pro dělnické profese

O tom, že kariérní růst je velice důležitý pro všechny profese a výrazně se podílí na motivovanosti zaměstnanců, není sporu. ArcelorMittal v Jižní Africe se této otázce intenzivně věnuje: každý nový zaměstnanec, který do firmy nastoupí, je seznámen se svým kariérním plánem, který je provázaný s odměňováním. Vzhledem k náročnosti profesí v hutnických oborech se jedná o plán, jímž zaměstnanec postupně prochází i několik let. První a nejnižší

tržiště ODBORNÉ FÓRUM SOUKROMÝCH VŠ

Univerzita Jana Amose Komenského Praha hostila první jednání Odborného fóra soukromých vysokých škol. Fórum vzniklo na půdě České konference rektorů a poskytuje příležitost všem soukromým vysokým školám vyjadřovat se k zásadním otázkám, které se dotýkají soukromého vysokoškolského sektoru u nás. Předmětem prvního setkání byla příprava nového zákona o vysokých školách z pohledu soukromých vysokých škol. Pozvání k diskuzi přijal gestor přípravy zákona, ředitel odboru vysokých škol ministerstva školství Jiří Nantl. Panelisty byli rektor UJAK Luboš Chaloupka a členové pracovní skupiny k věcnému záměru zákona –Vladimír Čechák z Vysoké školy finanční a správní a Petr Kolář z UJAK. Jednání se účastnili zástupci největších soukromých vysokých škol v České republice. V diskusi o principech nového zákona uplatnily soukromé vysoké školy své připomínky k odlišnostem vnitřní organizace a pracovněprávním vztahům na soukromých vysokých školách a k otázkám hodnocení kvality a plánované diverzifikace vysokých škol.

úroveň představuje úspěšné absolvování všech profesních kurzů, které jsou pro výkon pozice nutné. Druhý stupeň znamená získání dalších kvalifikací, které zaměstnanci umožní zvládat i další profese na pracovišti. Třetí a čtvrtý stupeň jsou vázány na schopnost flexibilně fungovat i na jiném pracovišti, což je právě v ocelářství poměrně náročný úkol. Pátý a nejvyšší stupeň představuje zařazení zaměstnance do plánu nástupnictví na některou z klíčových pozic. Jak rychle zaměstnanec jednotlivými stupni projde, záleží především na jeho šikovnosti a schopnostech. Po celou dobu má možnost o své kariéře diskutovat také s pracovníkem HR a přesně ví, ve které fázi se kdy nachází. Pokud se rozhodne doplnit si formální vzdělání, firma mu poskytuje podporu. Jde jen o pár podnětů, které mě v průběhu návštěvy Jihoafrické republiky zaujaly. Ačkoliv mají naše země hodně odlišnou historii i současné problémy, v HR toho máme spo-

lečného mnohem více, než by se na první pohled mohlo zdát. Právě proto byla návštěva této fascinující země a jednotky ve Vanderbijlparku úžasnou inspirací a důkazem toho, jak významný dopad může mít firemní vzdělávání a rozvoj nejen na zaměstnance, ale také na okolní komunity a potažmo celou společnost. ArcelorMittal je největší ocelářská firma na světě s 287 000 zaměstnanci ve více než 60 zemích světa. ArcelorMittal Ostrava a.s. je největší hutní firmou v České republice s roční kapacitou výroby 3 milióny tun oceli; exportuje zhruba 50 % produkce do více než 80 zemí celého světa. Zaměstnává téměř 6 tisíc lidí, dohromady s dceřinými společnostmi jich je téměř 9 tisíc. Mgr. Veronika Muroňová ArcelorMittal Ostrava

VERONIKA MUROŇOVÁ vystudovala Filozofickou fakultu Ostravské univerzity a poté se věnovala lektorské práci a práci na projektech EU. V letech 2004–2008 byla metodičkou a manažerkou vzdělávání dospělých v agentuře Cloverleaf. V roce 2008 nastoupila do ArcelorMittal jako vedoucí vzdělávání a rozvoje. Mezi největší výzvy, které se jí podařilo úspěšně prosadit, patřilo nastartování systému hodnocení s návazností na odměňování pro všechny kategorie zaměstnanců, zavedení talent management programu, a to i pro dělnické profese, a implementace projektů zaměřených na zvýšení motivovanosti zaměstnanců.

HR

forum|červenec /srpen

201125

PR

Ú

Společnost získá maximum od svých zaměstnanců & HR tým jim přitom dokáže naslouchat a zároveň ustát nároky vedení společnosti

činně naslouchat zaměstnancům společnosti a zároveň ustát nároky vedení, to je klíčovým posláním každého útvaru zabývajícího se rozvojem a řízením lidským zdrojů. Ve ŠKODA PRAHA Invest jsme nelehké naplňování této vize nasměrovali mimo jiné na posílení firemní efektivity. Využili jsme pro to silnou, avšak specifickou, vnitřní motivaci našich zaměstnanců ke zdokonalování sebe sama. Nejprve jsme však museli najít instrumenty, kterými bychom tento proces rozehráli. Úvodem je nutné si uvědomit profil naší společnosti z pohledu lidských zdrojů – typický zaměstnanec společnosti ŠKODA PRAHA Invest (největšího českého dodavatele energetických celků a jejich technologických částí) je muž ve věku 44 let pracující u společnosti 7 let se vzděláním získaným na ČVUT ve specializacích stavební, elektro či strojní. Je jím odborník, jehož motivací je neustálé prohlubování své specifické dovednosti prostřednictvím praxe a zkušeností z výstavby rozsáhlých investičních celků, ale také klasickým školským způsobem vzdělávání. Jde o zaměstnance, jenž má silnou motivací postavenou na ztotožnění se s cíli firmy, jehož primární motivací je finanční ocenění, ale také pochvala a nehmotná motivace. Z pohledu osobnostního jde o typické rozložení pro společnosti, které zaměstnávají špičkové specialisty, a kde se i manažeři nejčastěji rekrutují ze specialistů s největší praxí. Proto zde převažuje analytická dotace, která je typická pro osoby zaměřené na pomalé, ale o to důkladnější analýzy dat. Je možné se spolehnout na jejich pečlivost a důslednost. Na druhé straně u takových osob nenalézáme příliš vysoké manažerské ambice. Jen velmi neradi řeší věci operativně, bez důkladné přípravy a existujících manuálů. Nejde o výrazné týmové hráče, komunikují úsporně a příliš se nezabývají vztahovými problémy na pracovišti. Pokud jsou pověřeni manažerskou funkcí, jen omezeně a neradi delegují a nadměrně kontrolují výsledky práce svých podřízených. Druhá výrazně zastoupená je dotace sociabilní.

26HR

forum|People

Management Forum

Naše společnost ŠKODA PRAHA Invest historicky velmi často upřednostňovala zejména odborníky ve svém profesním zaměření, takže máme nyní jen málo osob­ností s výrazným pragmatickým uvažováním. Nejnižší zastoupení má dotace extrovertní, která umožňuje své­mu nositeli přesvědčivě a přitažlivě prezentovat a dodává mu komunikační odvahu a schopnost jednat operativně a flexi­ bilně. Nízké zastoupení této dotace je přímým protipólem silného analytického zaměření našich zaměstnanců. Je třeba připustit, že takovýto jedinec příliš nevyužívá a nenapomáhá rozvíjení firemního vzdělávacího systému. Současně ale HR má ze strany vedení zadání vybudovat vysoce erudované a sofistikované prostředí pro kontinuální vzdělávací systém pro všechny zaměstnance. To by mohlo vytvářet dojem, že jsme ve dvou zcela odlišných firmách…. Na začátku jsme si v HR definovali strategii prostřednictvím ambiciózního motta „Být se službami vždy o krok dál a nabízet to, co zaměstnanci potřebují, přestože to teprve mají ve svém nevědomí“. Současně jsme chtěli, aby firemní vzdělávání bylo realizováno prostřednictvím sofistikovaného systému, ve kterém se každá pracovní pozice, každý zaměstnanec dokáže orientovat a chápat, co je určeno právě jemu a za jakým účelem. V tomto systému jsme se rovněž chtěli zaměřit na maximální využití znalostí a zkušeností našich klíčových odborníků a posílení jejich schopností toto know-how předávat. Tyto vzdělávací cíle jsou zcela v souladu s potřebami společnosti. První myšlenka přišla ve spolupráci s dodavatelskou společností AHRA z oblasti vzdělávání a poradenství, která byla rozpracována do vzdělávacího projektu Vybudování firemní Akademie ŠKODA PRAHA Invest k získání dlouhodobé konkurenceschopnosti na evropském trhu postavené na špičkové kvalitě svých lidských zdrojů. Na tento projekt jsme na základě Rozhodnutí o poskytnutí dotace č. OPLZZ/1.1/35/1/00719, vydaného Ministerstvem práce a sociál­

ních věcí v rámci Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost, získali veřejné výdaje v rozsahu 5,2 mil. Kč. Projekt podpořený touto dotací je realizován v čase od 1. 4. 2010 do 31. 3. 2012. V loňském roce hrálo prim výběrové řízení na dodavatele vzdělávacích aktivit v celkové hodnotě 3.730.000,– Kč, které jsme vyhlásili 30. 6. 2010, a nastavení harmonogramu všech vzdělávacích aktivit. Z naší strany bylo osloveno šest dodavatelů a dalších třináct se přihlásilo na základě zveřejněných informací na stránkách www. esfcr.cz. Z devatenácti nabídek, které jsme do 20. 7. 2010 obdrželi, vyšly na základě hodnotících kritérií dvě jako vítězné. Dodavateli jednotlivých modulů Akademie ŠKODA PRAHA Invest se tak stal Dr. Jiří Frgal – agentura SPEKTRUM, zajišťující kurzy komunikačních a vyjednávacích dovedností, a společnost top vision s.r.o., která zajišťuje certifikovaný modul pro manažery, vzdělávací akce na téma řízení času, stress managementu a techniky rychlého čtení. V současné době jsme vstoupili do druhé poloviny projektu. Za sebou máme již téměř všechny vzdělávací aktivity na rozvoj manažerských, odborných a dalších pracovních kompetencí. K 30. 4. 2011 proběhlo celkem 65 kurzů, kterými prošlo 660 účastníků. Před námi je ještě 13 seminářů s účastí zhruba 143 zaměstnanců. Na podzim 2011 budou zrealizovány aplikační dny, které prověří promítnutí získaných znalostí a dovedností do každodenní pracovní praxe, a závěrečné zkoušky, po jejichž úspěšném absolvování získají zaměstnanci

tuzemské i zahraniční certifikáty. Projekt bude završen závěrečným workshopem pro širokou odbornou veřejnost. Už nyní sklízíme plody ve formě vytvoření rozsáhlé evaluační strategie, která je dominantou při budování Akademie. Jde o metodiku vzdělávání našich zaměstnanců, která se skládá z profilu lektorů, způsobu výuky, podpor pro vzdělávací akce, ale také časové dotace. Zároveň si uvědomujeme, že Akademie musí přesahovat hranice „pouhého“ firemního rozvoje i dobu, po kterou projekt čerpá zmíněnou dotaci, aby se stala dlouhodobým a zejména atraktivním a ambiciózním nástrojem v řízení lidských zdrojů. Pracujeme interně na Komplexní dokumentaci Akademie v návaznosti na naplňování klíčových aktivit projektu a zároveň ji rozšiřujeme v podobě implementace personálních procesů a rozvojových projektů, jako je Adaptace, Cyklování zaměstnanců, Personální zálohy či knowledge management. Více informací o vzdělávacím projektu brzy naleznete prostřednictvím našich webových stránek na adrese www.spinvest.cz v sekci Lidé/Firemní akademie. O dalším vývoji a dění v projektu Vybudování firemní Akademie ŠKODA PRAHA Invest vás budeme též informovat v dalším článku, který pro vás na těchto stránkách připravíme na začátku roku 2012. -zr-

MOBILITA TALENTŮ MOBILITA TALENTŮ, TEDY PŘESUNY ZAMĚSTNANCŮ UVNITŘ FIRMY Z JEDNÉ POZICE NA DRUHOU, JE EFEKTIVNÍ A NENÁKLADNOU METODOU JEJICH ROZVOJE A MŮŽE SE STÁT KLÍČOVOU SOUČÁSTÍ FIREMNÍ STRATEGIE ŘÍZENÍ TALENTŮ. STUDIE UKÁZALY, JAK JE DŮLEŽITÝ VZTAH MEZI INTERNÍ MOBILITOU A VÝKONNOSTÍ FIRMY.

Z

ajímavé je, že úspěšné firmy, které používají „vysoce účinné systémy práce“ a dosáhly např. 4× vyššího prodeje na zaměstnance, obsadily přes 60 % pracovních pozic stávajícími zaměstnanci, z nichž vzešla i řada úspěšných lídrů. Optimalizace procesu interní mobility firmy může přinést pozoruhodné výsledky, které mají pozitivní vliv na firemní cíle. Může totiž přesunout zdroje tam, kde jsou nejpotřebnější, a to bez nákladů a zdržení, které souvisejí s externím náborem. Jaká jsou rizika, pokud firma nemá dobrý program interní mobility? Špičkové talenty mají různé možnosti a často odcházejí, pokud nevidí jasné kariérní možnosti nebo jsou-li povyšováni či zvenčí získáváni zaměstnanci, kteří nemají dovednosti a schopnosti pro danou

pozici. Bez ohledu na cíle vyžadují interní přesuny talentů přístup k informacím o dovednostech a aspiracích kandidátů v návaznosti na dovednosti požadované a jejich vhodnost pro volnou pozici. Komplexní program interní mobility talentů může podpořit holistická platforma řízení talentů, která nabízí informace zaměstnancům, manažerům i náborářům.

Jaké faktory přispívají k významu programů interní mobility? Jak mobilita talentů souvisí se strategií řízení talentů? Čtěte pokračování článku na www.hrforum.cz!

HR

forum|červenec /srpen

201127

P r av i d e l n ě

PMF|PŘÍPADOVÁ STUDIE

F rantišek M ika | Z ita L ara | I vana K opřivová | A lena K rálíková

PEOPLE MANAGEMENT FORUM –

Ž

INSPIRUJÍCÍ ZNAČKA

ivot značky je vyjádřením vize člověka, skupiny lidí nebo společnosti. Změna vize proto bývá impulsem ke změně značky. I v našem případě je příběh změny značky spojen s určitým vývojem vize. Výrazný posun v přístupu k vedení lidí v současnosti je založen na tom, že lidé přestávají být vnímáni jako zdroje a více akcentován je osobní přínos každého jednotlivce. Dali jsme si za cíl, aby tomuto posunu odpovídala naše nová strategie, nové aktivity i nová značka společnosti. „Potřebujeme značku pro budoucnost, která naváže na excelenci předchozí značky a zároveň lépe vyjádří naše poslání, očekávání a budoucí aktivity,“ dali jsme si zadání na začátku příběhu změny naší značky. Usoudili jsme, že k jeho naplnění se potřebujeme obohatit o pohled zvenčí, a proto jsme od začátku přizvali ke spolupráci profesionála, společnost Datamar, aby nás celou změnou provázela. Prvním naším úkolem bylo najít formou brainstormingu odpovědi na otázky: Jací chceme být? Kdo jsou naše stávající a budoucí cílové skupiny? Co jim budeme nabízet? Jak se chceme odlišit? Brainstorming pokračoval, dokud jsme

nedospěli k řadě variant názvu a značky organizace odpovídající nové vizi. O výsledné podobě názvu a značky jsme nerozhodovali sami. Na doporučení a pod vedením spolupracující společnosti se k osudu značky za odbornou veřejnost vyjádřili stávající i potenciální členové. První průzkum, kterého se zúčastnilo 146 respondentů z řad členů, potenciálních členů a studentů, se zaměřil na test starého a nového názvu. Z prezentovaných variant byl vybrán název People Management Forum. Druhého průzkumu, testu loga, se zúčastnilo 52 respondentů, kteří rozhodli o současné podobě loga. Přejmenování společnosti na People Management Forum potvrdili naši členové i přesto, že jejich vztah k předchozí značce byl nad očekávání kladný a silný. Přesvědčila je vize budoucnosti – nová značka, která vyjadřuje energii, dynamiku a v první řadě člověka jako srdce a centrum všech aktivit People Management Fora. Novou značku podtrhuje i nový „claim“, jakési heslo nebo prohlášení organizace, „Inspiration for Future“, vyjadřující klíčový závazek do

budoucnosti – být inspirací, vytvořit forum pro spolupráci a nabídnout nejen aktivity a projekty, ale i ambasadory nové značky – špičkové odborníky oboru. Nová značka PMF vykročila na svoji cestu. Následovat budou další změny, nové aktivity, projekty a iniciativy – všechny v souladu s tím, že v centru pozornosti People Management Fora jsou lidé. S novými projekty vás seznámíme na stránkách příštího čísla časopisu HR forum. Zita Lara, výkonná ředitelka, PMF František Mika, prezident, PMF

Nový vizuální styl je moderní, dynamický a odvážný. Symbolika panáčků má několik rovin: v centru pozornosti je ČLOVĚK; barevnost ukazuje na diverzitu lidí, dává logu pozitivní ladění, energii. Srdce je průsečíkem a znázorňuje blízkost k lidem.

Navštivte naše nové webové stránky www.peoplemanagementforum.cz a www.hrforum.cz.

Kalendárium akcí PMF Setkání členů Zlatého klubu na téma Angažovat, ale nevysílit! …aneb „duši úsměv sluší“ 18. srpna 2011, Hotel Constans, Břetislavova 309, Praha 1 Neformální setkání pro zástupce Zlatého klubu s odborným tématem. Letní HR škola 2011 od A do Z 24.–25. srpna 2011, Farma Michael na tvrzi Nedvězí Akce je určena pro HR juniory, HR specialisty a všechny, kdo mají zájem si prohloubit či získat nové

28HR

forum|People

Management Forum

specifické znalosti a dovednosti v oblasti práce s lidmi. Témata a školící program: asertivní vyjednávání, behaviorální techniky, development centrum, kreativní metody, legislativní minimum a zpětnovazební nástroje. Připravujeme: Září Kulaté stoly na téma Inovace a kreativita v HR (Praha, Brno, Ostrava) Inspirativní HR projekty (sdílení zkušeností) • Inovace a kreativita v nástrojích interní komunikace • Využívání nástrojů podporujících inovaci

a kreativitu v HR • Prostor v HR pro inovaci a kreativitu. Alternativa v praxi na téma Leadership v rukou žen (Praha) Diskusní setkání pořádané ve spolupráci se společností Microsoft. Říjen Odborná akce Diagnostická pouť (Praha) Minikonference Inspirace aneb tipy profesio­ nálů na téma Současné trendy v interním rozvoji a seberozvoji zaměstnanců (Brno)

p ře d s ta v uj e m e . . . Ing. Richarda Dobeše, člena představenstva

People Management Fora Vystudoval VŠE a Leadership Academy Kobe, Japonsko. Během své manažerské praxe pracoval ve vrcholových manažerských pozicích, včet­ ně postu CEO švýcarské společnosti s aktivitami ve 14 zemích Evropy, Ameriky a Asie. Aktuálně působí jako Managing Partner ve společnosti Krauthammer, kde je zodpovědný za obchodní rozvoj poboček Krauthammer Central and Eastern Europe. Jako konzultant, trenér a kouč vede projekty zaměřené především na rozvoj leadershipu, strategického myšlení a prodeje. Je spoluautorem dvou knih a autorem více než stovky odborných článků. Je pravidelným řečníkem na mezinárodních konferencích. Je členem představenstva People Management Fora (dříve České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů), členem HR výboru Americké obchodní komory v Praze a členem poradního výboru České manažerské asociace. „Zvolení členem představenstva People Management Fora chápu jako příležitost naplnit svoji dlouhodobou vizi, na které jsem pracoval i v minulém období. Jedná se především o rozvoj členské základny v kvantitativní i kvalitativní úrovni. Pro naplnění poslání naší společnosti je důležité, abychom byli schopni oslovit co nejvíce manažerů a specialistů, kteří se zabývají vedením lidí. V současné době rozšiřujeme tuto skupinu nejen o tradiční členy PMF z řad HR odborníků, ale velký potenciál vidíme především mezi manažery, kteří vnímají úspěšné vedení lidí jako jeden ze základních stavebních kamenů pro dosažení cílů firem, týmů i jednotlivců. Zjednodušeně můžeme charakterizovat tuto změnu v zaměření naší společnosti jako posun od řízení lidských zdrojů k zapojení lidí a vytváření partnerského vztahu založeného na aktivní loajalitě a efektivním propojení cílů společností a jejich zaměstnanců.“

PUMY & SOVY ANEB ROZVOJ TALENTŮ A KLÍČOVÝCH ZAMĚSTNANCŮ

PROJEKT VŠEOBECNÉ ZDRAVOTNÍ POJIŠŤOVNY ČR ZAMĚŘENÝ NA ROZVOJ TALENTŮ A STABILIZACI A ROZVOJ KLÍČOVÝCH PRACOVNÍKŮ V ŘADÁCH ZAMĚSTNANCŮ BYL OCENĚN V XI. ROČNÍKU OBOROVÉ CENY HREA –­EXCELLENCE AWARD, KTEROU UDĚLUJE PEOPLE MANAGEMENT FORUM. INICIATIVA VZP SE UMÍSTILA NA 3. MÍSTĚ ZA PROJEKTY SPOLEČNOSTÍ LINET SPOL. S R.O. A ARCELORMITTAL. Hlavním strategickým cílem VZP ČR pro následující období je stát se v pravém slova smyslu proklientsky orientovanou organizací, a proto pojišťovna prochází řadou změn, z nichž tu hlavní z hlediska HR představuje centralizace většiny procesů a pracovních agend. Paralelně s nimi realizuje nové projekty a hledá klíčové zaměstnance, kteří je budou řídit. To vše se děje v kontextu optimalizace počtu zaměstnanců VZP ČR (v letech 2008–2013 až o -10 %) – důvody k tomuto kroku jsou požadavky na zefektivnění provozu, ale také stav ekonomiky v České republice a politické kroky ve státní sféře, které mají přímý vliv na chod pojišťovny.

T

o přispělo k vytvoření HR projektu s názvem TMA (Talent Management Akademie) a KLÍČE alias „PUMY & SOVY“, který si klade za cíl podpořit talenty a udržet klíčové zaměstnance. Dílčími cíli projektu bylo a je: 1) najít zaměstnance s potenciálem k vedoucím rolím, jak z hlediska organizační hierarchie, tak vedení projektových týmů (program TMA/ PUMY); 2) identifikovat klíčové zaměstnance s klíčovými znalostmi a pomoci jim v rozvoji k lektorství, mentoringu a koučování (program KLÍČE/ SOVY); 3) posílit vztah mezi účastníky programu a vizí, cíli, strategií a hodnotami pojišťovny; 4) zajistit dostatek perspektivních zaměstnanců pro naplnění 14 strategických cílů VZP ČR do roku 2013; 5) vyvarovat se propuštění klíčových lidí v procesu optimalizace počtu zaměstnanců.

Proč PUMY a SOVY?

U klíčových zaměstnanců VZP ČR očekává (a zároveň nabízí) hodnoty, z jejichž počátečních písmen vznikne slovo SOVA, dle řecké mytologie symbol moudrosti a učenosti. Analogicky počáteční písmena hodnot pro talenty tvoří slovo PUMA, neboli symbol síly a dravosti. Sounáležitost

Pouze díky sounáležitosti se můžeme dostat ze zajetí individualismu a egocentrismu (z knihy J.Vaniera, Cesta k lidství).

Odbornost

Profesionalita a znalost, pro kterou jsou klíčoví zaměstnanci váženými členy týmu; kolegové si ke klíčovým zaměstnancům chodí pro radu.

Vedení

Poskytování nápadů a vnuknutí, jimiž klíčoví zaměstnanci směrují své kolegy.

Atraktivita

Program přispěje k budování reputace VZP ČR jako atraktivního zaměstnavatele, zlepšení firemního image a posunu ve vnímání kultury a hodnot pojišťovny. Rovněž prestiž zařazení do programu je nezanedbatelným motivačním faktorem.

HR

forum|červenec /srpen

201129

PMF Potenciál

Hodnota je v identifikaci zaměstnanců, kteří mají energii a potenciál uspět v budoucnu na nástupnických nebo klíčových místech a ve strategických projektech.

Užitek

Smyslem programu je i šetření prostředků na výběrová řízení a následnou adaptaci zaměstnanců. Program propojuje talentované jedince s lidmi, kteří jim mohou pomoci dosáhnout stanovených cílů a realizovat nové nápady.

Motivace

Program přispěje k motivaci talentovaných zaměstnanců tím, že jim poskytne možnost rozvoje jejich schopností. Cílem je pracovat s talenty tak, aby vnímali svoje místo ve společnosti jako prestižní, a byli s firmou dlouhodobě a výrazně spojeni.

Atraktivita

Program pro talenty musí být „fungující“ a „živý“ proces, aby byl atraktivní. Pro kreativní jedince platí více než pro kohokoliv rčení „Změna je jediná konstanta našeho života.“

Vliv na podnikatelské výsledky

• Programem lze dosáhnout úspory nákladů na obsazení klíčových pozic (a na případnou adaptaci nových zaměstnanců): investice do rozvoje talenta/ klíče při naplnění zmíněných hodnot byla o celých 9 % nižší než je průměrná cena za Assessment Centre na manažerskou pozici. Kromě této úspory je nutno přičíst úsporu nákladů na adaptaci nového zaměstnance. • Ze závěrečných prací absolventů programů Pojišťovna získala návrhy na realizaci strategických cílů VZP ČR do roku 2013, které spějí k finančním úsporám, měřitelným v rozpočtech dalších úseků pojišťovny. Ze 47 návrhů, které má nyní k dispozici, bylo sedm prezentováno na Konferenci TMA a KLÍČE, jíž se zúčastnil i management.

Přínos pro rozvoj lidských zdrojů

• Uplatnění talentů a klíčů během programu nebo krátce po jeho absolvování na místech vedoucích projektových týmů, příp. jejich posun v hierarchii organizace. Od ukončení programu bylo zaznamenáno 6 povýšení – jedno z referenta na specialistu a pět z odborných pozic

na vedoucího oddělení/referátu. Někteří další účastníci se podílejí na strategických projektech. Za úspěch budou považována další povýšení do dvou let od ukončení programu. • Motivace absolventů programu a zaměstnanců, kteří se mohou do programu dostat v příštích letech. Cílem programu je udržení talentovaných a klíčových lidí, proto VZP ČR předpokládá, že poměr rozvázání pracovního poměru u absolventů TMA a KLÍČE nepřesáhne do dvou let od skončení programu 10 %. Do dnešního dne ve VZP ČR pouze jeden účastník z programu TMA odešel za jinou nabídkou práce. • Posilování komunikace uvnitř Pojišťovny a odstraňování bariér napříč útvary. • Program se stal prestižní záležitostí pro zaměstnance a posílil hrdost zaměstnanců pracovat pro značku VZP ČR. Závěrem prozradíme, že jsme se ke zrodu nového příběhu talentů a klíčů v Pojišťovně postavili otevřením druhého ročníku. Viva Cleidos, viva Talentum! Mgr. Ivana Kopřivová VZP ČR IRENA KOPŘIVOVÁ je specialistkou strategie a rozvoje lidí VZP ČR. Vzdělávání a rozvoji zaměstnanců se věnuje 2 roky. Připravuje a realizuje vzdělávací a rozvojové programy zaměřené na adaptaci nových zaměstnanců, rozvoj specifických měkkých dovedností, interní Assessmnent a Development Centra. Má zkušenosti s pracovní psychodiagnostikou, průzkumy spokojenosti zaměstnanců a personálním marketingem. Vystudovala psychologii na FF UK a pokračuje v psychoterapeutickém vzdělávání ve Skálově institutu v Praze, kde je frekventantkou pětiletého výcviku pro integrativní psychoterapii, akreditovaného MZ ČR.

tržiště MALÉ A STŘEDNÍ PODNIKY VÍTAJÍ NOVOU STRATEGII KONKURENCESCHOPNOSTI

Unie malých a středních podniků (SME) vítá novou strategii konkurenceschopnosti na léta 2012–2020, jíž představilo Ministerstvo průmyslu a obchodu. SME se proto chce zapojit do odborné diskuse nad jednotlivými oblastmi a napomoci realizaci vytyčených cílů. „Cíl nové strategie, tedy dostat Českou republiku do dvacítky nejvíce konkurenceschopných zemí na světě, se může zdát ambiciózní, členové Skupiny pro konkurenceschopnost SME, ale dokument tohoto typu chválí,“ uvádí předseda Unie malých a středních podniků David Šeich a dodává: „Společně s poradci Skupiny pro konkurenceschopnost proto budeme zpracovávat podněty k projektovým kartám ze strany podnikatelů.“ Skupina pro konkurenceschopnost vznikla jako poradní orgán Unie malých a středních podniků. Její ambicí je poskytovat malým a středním podnikatelům odbornou platformu, která bude reflektovat a hájit jejich zájmy. Členy Skupiny se stali prof. Ing. Michal Mejstřík CSc. a doc. Ing. Jiří Schwarz, CSc. z Národní ekonomické rady vlády, ekonomičtí poradci z Institute of economic studies a Vysoké školy ekonomické Praha, zástupci právních kanceláří HVH LEGAL a Havel Holásek & Partners a zástupci členských firem SME. 30HR

forum|People

Management Forum

HR business partnerství v tradiční české firmě? K TRANSFORMACI PERSONÁLNÍCH PROCESŮ A STRUKTURY HR ODDĚLENÍ SE NEODHODLÁVAJÍ „JEN“ GLOBÁLNÍ SPOLEČNOSTI, KTERÉ MAJÍ V ČESKÉ REPUBLICE SVOU DCEŘINOU FIRMU, ALE I TY, KTERÉ SE DEFINUJÍ JAKO RYZE ČESKÉ, VYRŮSTAJÍCÍ Z MÍSTNÍHO PROSTŘEDÍ A ZALOŽENÉ NA TRADIČNÍCH ŘEMESLECH.

J

ednou z takových společností je Preciosa, a.s., světový výrobce strojně broušených kamenů. Společnost Preciosa působí v několika lokalitách v České republice a zaměstnává přes 3000 za­městnanců. Specifikem velké tradiční české společnosti je firemní kultura založená na dlouhodobé praxi, znalosti prostředí, oboru a know how, dlouholeté stabilitě a loajalitě zaměstnanců. Nevýhodou může být složitější prosazování změn, jakou je například transformace HR, jak na úvod zmiňuje Jana Havlíčková, personální ředitelka společnosti Preciosa, a.s. Cílem transformace personálního oddělení bylo především: • zvýšit efektivitu a úspory reorganizací personálních činností; • zavést jednotnou personální administrativu a snížit její chybovost; • zlepšit komunikaci a týmovou spolupráci mezi zaměstnanci personálního úseku; • změnit roli personalistů v lokalitách z administrativní podpory na kvalitní partnery managementu; • více zapojit nadřízené do personální práce a podpořit vědomí jejich odpovědnosti za personální náklady svěřených středisek a především za své podřízené. Zní to možná jednoduše, ovšem naplnění struktury postupu od reorganizace personálního úseku, přes definování rolí a řízení změny, až po rozvojový program personálních manažerů neproběhlo ze dne na den a vyžadovalo změnu v procesech a odpovědnostech, tak v myšlení lidí – nejen těch v personálním úseku. Během reorganizace se společnost musela vypořádat i s neřestmi, které personální řízení historicky doprovázely (s často slýchanou otázkou „proč to dělat jinak, když to dosud fungovalo?“). Historie společnosti ovšem znamenala i jisté výhody: znalost prostředí a souvislostí a dlouholetou loajalitu zaměstnanců. I proto se organizace snaží setrvat u české terminologie a nepoužívá například pojem HR business partner, ale termín přijatelnější – personální manažer.

rozhovor Na co jste transformací HR reagovali? V roce 2003 přestoupila celá firma na procesní řízení, a to ve většině svých úseků: ekonomickém, ob­ chod­ním, výrobním, tech­ nickém, logistice i IT. Jediný, který touto změnou neprošel, byl úsek personální, jehož součástí bylo i zpracování mezd. Personalistika i mzdy fun­ govaly tradičně, a to ve všech ohledech. Jako akciová společnost působíme v deseti lokalitách a zaměstnáváme tři tisíce lidí, přičemž v době, o níž je řeč, jich bylo 4500. Každý závod, ať v Jirkově, Jablonném, Brodku, Liberci nebo Turnově, měl dle velikosti svého personálního náměstka, personalisty a mzdovou účtárnu. Pokud šlo o malou lokalitu, počty lidí v personálním úseku a mzdové účtárně byly nižší, přesto bylo personalistů o třetinu více než nyní. Personální úsek vedl personální ředitel, který personalisty v lokalitách řídil pouze metodicky a k dispozici měl tým několika lidí na tvorbu metodik. V jednotlivých lokalitách byli personalisté podřízeni řediteli daného závodu. V rámci svých kompetencí neměli důvod cokoli standardizovat napříč celou společností. Měli jsme tedy deset závodů a v nich mnohdy naprosto odlišné personální či mzdové postupy. Personalisté na tom navíc byli znalostně každý jinak. V roce 2007 jsme proto v souvislosti s přechodem na procesní řízení a potřebou změn v personálním úseku začali, spolu s mým předchůdcem, připravovat transformaci HR. To nejdůležitější proběhlo během dvou let. Změny, které HR čekaly, byly zásadní. Projekt získal podporu majitele a vedení společnosti, což bylo pro úspěch důležité. Dohodli jsme se, že budeme postupovat tak, že zapojíme lidi ve firmě a umožníme jim, aby ke změnám došli sami. Postupy a metodiky jsme proto nastavovali společně na workshopech. Trvalo to déle, stálo to hodně vysvětlování a zapojení opravdu všech z HR, ale bylo to praktičtější i z pohledu společnosti.

Transformaci

jistě předcházela analytická část

–

co z ní

vzešlo a v jakých krocích jste na výstupy z ní reagovali?

HR

forum|červenec /srpen

201131

P ř í pa d ová

studie

Samozřejmě, že jsme provedli vstupní procesní i finanční analýzu HR, kterou jsme využili pro benchmarking a nastavení cílových parametrů. Výsledkem auditu bylo i zjištění nestandardních procesů a nejednotných pracovních činností. Personalista v lokalitě mnohdy vykonával i široké spektrum činností, které s personalistikou nesouvisely. Analýza nám umožnila připravit návrh nové organizační struktury, včetně matic odpovědností, grafických popisů workflow a popisů práce nových HR profesí. Také jsme mohli reflektovat penzum zbytných nepersonálních činností, které personalisté vykonávali. Cílem bylo nalézt činnosti, které lze centralizovat. Centralizace nám umožnila optimalizovat personální obsazení. Ustavili jsme klasické personální pilíře HR: personální služby, které zajišťují personální manažeři v lokalitách, středisko sdílených služeb a expertní centrum HR specialistů. V tomto ohledu nejde o nic objevného. Povedlo se nám naplnit cíl: přejít od poskytování služeb v tradičních uzavřených jednotkách k modelu zaměřenému na zákaznické postupy integrovaných služeb.

Jak restrukturalizace postupovala – na co jste se zaměřili nejdříve? Začali jsme převodem činností do střediska sdílených služeb, konkrétně centralizací mzdové agendy. Důvodem byly samozřejmě i personální úspory v lokalitách. Lokality přišly o vlastní mzdové účtárny a agenda se přestěhovala do střediska sdílených služeb. Jednotlivé lokality se staly interními zákazníky těchto služeb. Získaný komfort vyvážila nutnost kvalitní spolupráce s vedoucími zaměstnanci v zajištění dokumentace, podkladů pro mzdy apod. Změna přinesla zlepšení komunikace a přenosu informací mezi mzdovými účetními. Pro snadnější přijetí změn jsme využili sdílení zkušeností s jinými společnostmi: mzdové účetní tak měly možnost navštívit střediska sdílených služeb v jiných společnostech a získat potřebné informace. Nastavili jsme celý proces standardním způsobem, který podpořil výměnu zkušeností a zastupitelnost mezi jednotlivými zaměstnankyněmi. Na nový způsob práce si museli zvyknout i vedoucí středisek, kteří neměli svou mzdovou účtárnu přímo v lokalitě. Dnes již

32HR

forum|People

Management Forum

celý proces funguje, ale bylo třeba vše dobře vysvětlit a zapojit všechny zúčastněné, to vše i díky podpoře informačního systému.

Jakými dalšími kroky jste navázali? Po mzdové účtárně jsme se, opět formou workshopů, zaměřili na centralizaci personální administrativy. Dělali jsme workflow od A do Z, jak se jednotlivé postupy odehrávají atd. Co bylo možné, jsme standardizovali tak, aby se dané postupy mohly odehrávat z jednoho místa: např. nástupní balíčky, registry, školení – legislativy i řidičů, zdravotní prohlídky. Personální administrativě se nyní věnují dva lidé. Nejdůležitější součástí práce personálních manažerů v lokalitách je implementace procesů HR, nikoliv rutinní personální administrativa. Nadále vykonávají pouze základní administrativu, která je nezbytná. K jejich nové roli patří i odpovídají komunikace s managementem, prezentace záměrů HR úseku. Vlastně tak prezentují nás a naši práci. Všichni, kdo mají co do činění s personalistikou, navíc od počátku přešli procesně i organizačně pod personálního ředitele – i z tohoto pohledu tedy v současnosti fungují stejně jako ostatní úseky ve firmě.

Jak dlouho trval design nového HR mode­ lu? Blíží se ke kýženému cíli? Přípravná fáze trvala rok, zavedení změny další dva roky. V žádném případě se nejedná o dokončený úkol. Cíle, které jsme si stanovili, mají charakter trvalého zlepšování HR procesů. I nadále se snažíme o standardizaci personálních činností, snižování chybovosti a rizik. Řada zaměstnanců se ocitla v nových rolích, s novými požadavky na jejich kompetence a schopnosti.

Zmínila jste, že jste stavěli na stávajících zaměstnancích a s nimi pracovali na transformaci.

Jak se to dařilo?

Uvědomovali jsme si, že personální výměna lidí by nebyla možná. Museli jsme se tak sice vypořádat s řadou zvyklostí, naučených postupů a často i rezistencí, ale výhodou bylo, že personalisti perfektně znali ostatní zaměstnance, prostředí i historické souvislosti. Personální manažeři byli na hodně rozlišných úrovních a bylo třeba udělat velké pokroky – nejen ve znalostech, ale i způsobilostech, dovednostech a postojích. Pro mno-

hé šlo o skutečně novou roli – komunikovat s vedením nebo prezentovat záměry, které vznikly centrálně v HR, vnímat interního zákazníka, uvažovat procesně. Stěžejním cílem bylo naučit se novému způsobu myšlení – vznikl proto vzdělávací program, který přispěl k tomu, že jsou otevřenější, komunikativnější a uvědomují si svou novou roli. Změnit přístup a naučit se novému způsobu myšlení jsou cíle střednědobého charakteru, proto jsme pro personální manažery připravili náročný vzdělávací a rozvojový program. Cílem bylo zaměřit se na propojení „měkkých dovedností“ s personálními procesy, s podporou získávání zkušeností z jiných společností a zpracováním zadaných projektů. Cílem nebylo pasivně sedět na školeních, ale přimět je samostatně pracovat na ročním projektu. Témata nebyla lehká, přiznávám, ale všechna vycházela z analýzy a pracovala s praktickým dopadem v dané lokalitě. Jednalo se o zadání z oblasti řízení lidských zdrojů, které většinou souviselo s ostatními procesy a především se mělo propojit s praxí. Vzdělávací program trval rok, paralelně s tím běžela práce na projektech. Program končil konferencí, kde kolegové prezentovali výsledky svých projektů před interními zákazníky. Měli u nich veliký ohlas! Dnes se výstupy jednotlivých projektů postupně zavádějí do praxe. S odstupem času se společně s interními zákazníky k programu vrátíme, abychom mohli vyhodnotit, jak se program projevil z osobnostní stránky, jestli se umí personální manažeři „prodat“, vystupovat a projevit.

Jak

byla změna přijímána ostatními členy

managementu firmy a jak zaměstnanci?

S každou změnou jsou spojeny určité obavy a rezistence. Setkali jsme se s nimi hlavně v úvodu, kdy bylo nutné přesvědčit management, že plánovaná změna neohrozí důležité personální činnosti, jako jsou mzdy a personální administrativa. To se nám podařilo a následný rozjezd bez podstatných chyb nám zajistil další podporu. Jednou z priorit bylo zajistit personální servis pro zaměstnance minimálně na stávající úrovni, což se podařilo, a proto jsme se nesetkali s podstatnými výhradami. Ze strany personalistů podpořilo kladné přijetí změny hlavně zlepšení komunikace a zkvalitnění metodické podpory. Nejdů-

ležitějším nástrojem pro to byla otevřenost a aktivní zapojení hlavních účastníků.

Na

jakých pilířích dnes ve srovnání s mi­

nulostí

HR v Preciose stojí?

Personální práce stojí na hodnotách inovativnosti a kreativity, pečlivosti a přesnosti, business partneringu a orientaci na interního zákazníka. Tyto kvality reprezentují naši HR specialisté, Středisko sdílených služeb a personální manažeři, tedy tři základní pilíře HR v Preciose.

Jaké jsou odpovědnosti HR business part­ nerů, resp. personálních manažerů? Jako všude jinde jde o partnering v pravém slova smyslu. K hlavním odpovědnostem patří poskytování strategických personálních služeb a poradenství výkonným zaměstnancům a managementu svěřené personální oblasti. Personální manažer je nositelem vize personálního úseku, kterou aktivně komunikuje a prosazuje mezi zaměstnanci i manage-

mentem. Je to praktik, který vytváří důležité sociální sítě. Je prostředníkem, který svou prací vytváří image personálního úseku.

Kde jste se inspirovali? Snažíme se sledovat trendy a efektivní přístupy v řízení lidských zdrojů a využíváme „best practices“ z jiných úspěšných firem. I v průběhu vzdělávacího programu jsme absolvovali řadu setkání s personalisty jiných firem a exkurzí do praxe v jiných oborech i regionech, kde jsme věděli, že to funguje. Nejsme totiž zastánci objevování objevené-

ho, ale naopak využívání dobrých příkladů z praxe či účasti na konferencích. Při hledání toho, jak zvýšit efektivitu a standardizaci personálních procesů, jsme se vydali cestou reorganizace HR a vytvoření „tří pilířů“. Již nyní se ukazuje, že jsme vykročili správným směrem. Alena Králíková

MGR. JANA HAVLÍČKOVÁ absolvovala Pedagogickou fakultu Univerzity Karlovy v Praze. Ve společnosti Preciosa, a.s. pracuje od roku 2006, o dva roky později byla jmenována do funkce personální ředitelky. Zodpovídá za řízení lidských zdrojů ve společnosti Preciosa, a.s., včetně činností, které se konají pod záštitou Nadace Preciosa. Ta po celou dobu své existence pomáhá především neziskovému sektoru a jednotlivcům v regionu. Na celostátní úrovni je známá také podporou vědy a výzkumu a péčí o odborné vzdělávání. Po studiu pracovala ve společnosti Nokia Czech Republic, s.r.o, dále jako konzultantka v Institutu průmyslového inženýrství, s.r.o. v Liberci, kde zodpovídala za implementaci vybraných metod průmyslového inženýrství ve výrobních podnicích, ale i administrativní sféře.

tržiště IDEÁLNÍ MANAŽER FIREMNÍCH FINANCÍ MUSÍ BÝT HLAVNĚ VIZIONÁŘ Moderní globalizované společnosti stále častěji očekávají od šéfů firemních financí, že se přemění z pouhých finančních manažerů na podnikatelské vizionáře, kteří budou vedení společnosti schopni poskytovat informace o skutečné výkonnosti firmy a radit mu v otázkách investic a efektivního řízení nákladů. Takové transformaci finančního řízení však brání neflexibilní firemní systémy a nástroje, složité interní struktury a nedostatek dovedností spolu s obecně nesnadno zmapovatelnou současnou organizační strukturou. Tato zjištění vyplynula z průzkumu KPMG International a skupiny CFO Research Services provedeného mezi téměř 450 vedoucími pracovníky finančních oddělení velkých společností po celém světě. Skoro polovina respondentů uvedla, že jejich oddělení nyní hraje významnější roli při tvorbě strategických řešení než před pěti lety, a 62 % potvrdilo, že očekávají další posilování své role do roku 2015. Změnu do značné míry zapříčinil boom fúzí a akvizic, který vyvrcholil v roce 2008, a následná finanční krize. „Mnozí zmínili, že se dnes musejí potýkat se složitější organizační strukturou než v minulosti a pomáhat ostat-

ním vedoucím pracovníkům pochopit její vliv na ziskovost společnosti,“ komentuje výsledky Jindřich Vašina, Partner společnosti KPMG Česká republika, a dodává: „Správný finanční ředitel musí být vizionářem, a ne jen interpretem toho, co už se stalo.” Vedoucí pracovníci finančních oddělení sebe sama hodnotí vysoko ve vztahu k procesům, jež jsou s financemi interně spjaty – například řízení majetku a závazků, obecné účetní a finanční výkaznictví a řízení rizik. Méně sebevědomí jsou v plánování či přípravě rozpočtů a odhadů – čtvrtina z nich je považuje za svá slabá místa. Váznoucí spolupráci s ostatními odděleními ve firmě vnímají mnozí jako citelnou překážku, jež brání zlepšení systému jejich práce. Jen necelých 40 procent respondentů považuje kvalitu kooperace s ostatními administrativními odděleními a se správou IT za svou silnou stránku. Respondenti vyjádřili nespokojenost i se zastaralými technologiemi finančních systémů. Za problematickou považují finanční ředitelé rovněž svou schopnost být oporou managementu při zásadních podnikatelských rozhodnutích – průzkum ukázal, že v této oblasti je sebejistých pouze 43 % respondentů. HR

forum|červenec /srpen

201133

Přečtěte

si online

HR forumčtěte online

TÉMA MĚSÍCE

— Firemní kultura aneb kdo (si) kam sedne KATEŘINA NOVÁKOVÁ

Najít na trhu práce toho správného člověka není vždy jednoduché. Nábor je mj. spojen s řadou kompromisů, vycházejících např. z tlaku na rychlé řešení současné situace, kdy jsou lidé přetěžováni a kvalita pokulhává. O to těžší pak je, vypořádat se se zjištěním, že nadějný kandidát nakonec vůbec nepodává očekávaný výkon. Pokud hledáte člověka jen na základě kompetencí nabytých zajímavou praxí, existuje hrozba, že budete záhy opuštěni kvůli firemní či útvarové kultuře. Ta totiž může zamrazit výkon osoby, její chuť do práce i vztah k zaměstnavateli.

— I Owe, I Owe, So Off To Work I Go RENEE SELIKOWITZ

— Rozvoj lidí, cesta k výsledkům MARCELA VACKOVÁ

— Firemní kultura ovlivňuje i kandidáty přicházející na pohovor

IVANA MOLNÁROVÁ

PROFESE

— Používá HR data o zaměstnancích k vytváření hodnot? — Národní soustava kvalifikací – lék na problémy trhu práce? ZDENĚK KUBÍN

— Otestujte své zaměstnance! MARTINA HONSOVÁ

— Veřejná kontrola v ČR v kontextu aktuálních trendů

JAN KRŇANSKÝ

VEDENÍ A TÝM

— Konkurenční výhoda? Získáte ji prostřednictvím efektivity a otevřenosti vedení

HANA VELÍŠKOVÁ

V regionu střední a východní Evropy lze mezi vítěznými firmami studie Best Employers identifikovat společné i odlišující prvky. Mezi faktory, v nichž se spokojenost

zaměstnanců výrazně odlišuje, patří benefity, pocit naplnění z práce a srozumitelnost firemních politik. Naopak v případě efektivity vrcholového managementu, podpory přímého nadřízeného a dostatečných pravomocí jde o aspekty, v jejichž případě na rozdílných národnostech respondentů tolik nezáleží a spokojenost se pohybuje na stejných hodnotách.

— Cena diverzity aneb ekonomický rozměr zaměstnávání OZP v podniku KAREL RYCHTÁŘ

— 5 signálů svědčících o tom, že problémem jste vy

ROZVOJ

— Vnímání organizační kultury u managementu neziskových organizací

LEONA HOZOVÁ

Organizační kultura se skládá ze způsobu organizace práce, z toho, jak jsou rozděleny a aplikovány pravomoci, ze způsobu odměňování, hodnot, množství svobody, které je poskytnuto k vyjádření názoru zaměstnance a převzetí rizik, pravidel, ale i očekávání týkajících se oblékání a neformálních vztahů na pracovišti. Představuje také specifické způsoby chování a postojů členů organizace, jejich gesta, tabu, tradice, rituály i způsoby, jakými se realizují cíle.

— Zaměstnavatelé hodlají dál zvyšovat počty zaměstnanců

— Staronové téma: nedostatek lidí s potřebnou kvalifikací

JIŘÍ HALBRŠTÁT

— Co je krásné, je taky dobré? JIŘINA HLOUŠKOVÁ

— Na firemní kulturu prostřednictvím leadership programu

ZUZANA HREUSOVÁ

TIPY A TRIKY

— iPhone – skutečně tak zajímavý, jak vypadá? ROMAN KVASŇA

— Top 10 HR News KATEŘINA KOSNAROVÁ

www.hr forum.cz

34HR

forum|People

Management Forum

HR

forum|červenec /srpen

201135

MANAGEMENT

w w w. ma n ag ementnews. c z