Závrená práce. Obsah. Stáž KAM Malenovice. Knowhow Tensingového vedoucího. Knowhow Tensingového vedoucího Jií Folta

Knowhow Tensingového vedoucího

Stáž KAM Malenovice

Ji í Folta

Obsah K emu mi to je?...........................................................................................................................................................3 Výzvy a Povzbuzování .................................................................................................................................................4 Síla pozitivního o ekávání....................................................................................................................................5 Titanic...................................................................................................................................................................5 Um ní zp tné vazby .....................................................................................................................................................7 Aktivní naslouchání ..............................................................................................................................................7 Sendvi ový systém – U Mc Donalds je prost fajn ............................................................................................10 Shrnutí pravidel zp tné vazby ............................................................................................................................12 Zásady vyu ování .......................................................................................................................................................13 P íprava materiál a pom cek ............................................................................................................................13 Tajemství pam ti ................................................................................................................................................14 Mnemotechnické pom cky.........................................................................................................................14 Abstraktnost/Konkrétnost – P íb hy, p íb hy a p íb hy... .........................................................................15 Opakování matka moudrosti.......................................................................................................................16 Motivace k u ení ........................................................................................................................................16 V nejlepším p esta ............................................................................................................................................16 Styly vedení studenta..........................................................................................................................................17 Výzva..................................................................................................................................................................18 Shrnutí zásad vyu ování .....................................................................................................................................19 Vedoucování...............................................................................................................................................................20 Vystupování vedoucího ......................................................................................................................................20 Stanovení hranic a následk ...............................................................................................................................21 Kázn ní versus Trestání......................................................................................................................................23 Princip následk .............................................................................................................................................23 Jak kárat a p itom netrestat .............................................................................................................................23 Shrnutí – problémy a jejich ešení p i vedení.........................................................................................................24 Vysávání myšlenek – Brainstorming..........................................................................................................................26 Strasti vle eného vedoucího .......................................................................................................................................27 Osobní as s Bohem ...........................................................................................................................................27 Jak na plánování .................................................................................................................................................28 Úkolovník .......................................................................................................................................................28 Kalendá ..........................................................................................................................................................30 Nápadník.........................................................................................................................................................30 Shrnutí o plánování.............................................................................................................................................30 Vize.............................................................................................................................................................................31 Reference:...................................................................................................................................................................32 P íloha 1......................................................................................................................................................................33 P íloha 2......................................................................................................................................................................34

Záv re ná práce Knowhow Tensingového vedoucího

Školní rok 2005/2006

Ing. Ji í Folta

2


Ji í Folta

V nováno Terrymu, který mi oto il klí kem, Alovi Andersonovi, který za adil rychlost a celému týmu stáže, která sešlápla plynový pedál.

K emu mi to je? N co o autorovi Od roku 2000 jsem zapojený v YMCA jako len moderního p veckého sboru Tensing a zhruba po dvou letech p sobení jsem se za al angažovat jako Tensingový vedoucí a dirigent. Do doby než do naší YMCA p ijeli vedoucí z organizace Young life, aby trénovali dobrovolníky, p istupoval jsem k ešení problém v Tensingu prakticky stylem pokus-omyl. Po p íjezdu Ala a Stacy jsem podobn jako ostatní Tensingoví vedoucí za al chodit na pravidelná ned lní setkání k nim dom , kde jsme diskutovali o tom, jak rozvinout naše schopnosti vedoucích. V sou asné dob m B h zavedl na Stáž, což je 9-m sí ní program K es anské Akademie Mladých pro rozvoj vedoucích mládeže a tento materiál je mou záv re nou prací na tomto vynikajícím programu, p i kterém jsem mohl r st a získávat v domosti krom jiného také o oblasti vedení. Snažím se zde p inejmenším nakousnout problémy, p ed které jsem byl jako Tensingový vedoucí postaven a navrhnout jejich ešení. Prakticky je tento materiál kondenzovanou sn škou mých zkušeností z vedení Tensingu a v domostí, které jsem získal b hem programu Stáže. Pro koho je tento materiál ur en Pro bys tento materiál pot eboval práv ty? Podle zahrani ních manažér [1] narážejí eští vedoucí na n kolik zásadních p ekážek: Jsou p íliš autoritativní a velcí individualisté neschopní týmové spolupráce. Neum jí delegovat pravomoci a využívat schopností svých spolupracovník . Neum jí zadávat úkoly a motivovat spolupracovníky. Také eský vedoucí neumí efektivn ídit sv j as. Vnímám podobné pot eby ke zm n nejen u sebe, ale také u mnoha lidí se kterými spolupracuji. P edpokládám, že jsi lov k, který vede n kterou z Tensingových skupin nebo s jejím vedením za íná vypomáhat. Materiál, ale m žeš bez problém využít i v p ípad , že vedeš jinou skupinu lidí (vedoucí mládeže, manažér, ...). P edpokládám, že se jako vedoucí potýkáš s problémy. Že máš odvahu a chu , nechat se vést dále a u it se. Že máš postoj hladového studenta, který pot ebuje v d t více. A nakonec p edpokládám, že jsi k es an a že toužíš p iblížit ostatním tensingá m lásku, kterou tob projevil B h skrze Ježíše Krista. Pokud tvé vedení není motivováno láskou k druhým, je velká pravd podobnost, že vezmeš informace v tomto dokumentu obsažené a zneužiješ je k tomu, aby jsi manipuloval s lidmi kolem sebe. Mou nad jí naopak je, že tato práce ti pom že rozvíjet schopnosti lidí kolem tebe a tedy dopom že k rozkv tu tvého Tensingu a k ší ení Boží lásky mezi mladými lidmi. Tato brož rka t také ochrání. Tedy, aby t tví sv enci žrali, ale aby t p i tom nesežrali. Co je obsahem této brož rky? V kapitole Výzvy a Povzbuzování se podíváme na d ležitost povzbuzování. Jakým zp sobem jej d lat a jakým zp sobem jej ur it ned lat. Budeme zkoumat naše motivy pro povzbuzování a koukneme na to, co se stane, když nám v Tensingu chybí n kdo, kdo umí povzbuzovat. V kapitole Um ní zp tné vazby se podíváme na to, jakým zp sobem se m žeme navzájem napomínat, aniž bychom toho druhého zranili neopatrnou kritikou. Možná zde nalezneš odpov na to, pro práv tvé dob e mín né rady dopadají jako hrách na st nu. Bez toho, aniž zvládneme um ní d lat zp tnou vazbu, je velice t žké odhalit a odstranit chyby a posunout se dále. Kapitola Zásady vyu ování je za azena z d vodu, že tém každý Tensingový vedoucí je docela asto stav n do situace, kdy má druhé n co nau it. Ne každý, kdo je odborník v dané oblasti, musí nutn být dobrým u itelem v této oblasti. Um ní u it je n co, co je nutno se nau it. N kte í kv li tomu studují celou vysokou školu. My to zvládneme v jedné kapitole z rychlíku. V kapitole Vedoucování se podíváme, jak je d ležité, aby vedoucí vymezil hranice a pak byl d sledný p i jejich dodržování. Pokud máte n kdy pocit, že d cka neví, co by roupama d laly a houpají se na lustru b hem toho, kdy vy se snažíte vést Tensingovou zkoušku, pak je toto kapitola, která m že vnést do situace trošku sv tla. Strasti vle eného vedoucího jsou místem, kde se budeme dívat na náš asový harmonogram. Budeme zkoumat, zda stíháme nebo jsme vle eni z jedné akce na druhou. Podíváme se, zda je možné toto rozjeté auto služby zpomalit natolik, abychom si jízdu mohli pln vychutnávat a jaké pom cky k tomu m žeme použít. Nakonec se podíváme na problematiku Vize. Bez vize nejsme schopni vid t les skrze stromy. Nimráme se v detailech a naše služba nepostupuje kup edu. Jakou vizi máš s Tensingem ty? Odpov na toto snad nalezneš b hem tení této kapitoly. Toto je tedy ve zkratce o em je tento materiál. Na konci každé kapitoly nalezneš shrnutí nejd ležit jších informací z dané kapitoly. Ale jedna d ležitá poznámka úpln než se pustíme dál. márej si do tohoto materiálu, d lej si poznámky, podtrhávej a zvýraz uj. Vezmi informace z této brož rky a rovnou je uplat uj v praxi. Železo se má kout, dokud je žhavé. Pokud ihned neaplikuješ ve své práci to, co t zaujme, neaplikuješ to nikdy. Chci t proto povzbudit – aplikuj, zkoušej, d lej chyby – u se. 3


Ji í Folta

Výzvy a Povzbuzování Na eskoslovenském Tensingovém festivalu ve Frýdlantu p ipravila skupinka lidí drama, které m velmi oslovilo. Na scénu p ichází lidé se sví kami a hraje krásná hudba. Najednou za ínají sv tla blikat a hudba se m ní v strašlivý rachot. Z hledišt vybíhá voucí postava v erné kápi a poté, co vyskakuje na pódium, za íná lidem sfoukávat sví ky jednu po druhé. Každý, komu byla sví ka zhasnuta, umírá a postupn všichni klesají na zem. Je ticho. Tu zezadu z podia p ichází jiná postava celá v bílém rouchu s ho ící sví kou a za íná znovu zapalovat sfouknuté sví ky. Tou postavou je B h. Každý komu je sví ka znovu zapálena, povstává k novému životu a raduje se. Po chvíli krásné hudby se ale nálada m ní a na scénu p ichází op t postava v erné kápi, která jak jste se dovtípili p edstavuje ábla. ábel za íná znovu lidem sfoukávat sví ky. Jedna v c se te ale m ní. Ten komu sví ka p estala ho et klesá k zemi, ale najednou p istupuje jeho soused a znovu mu sví ku zapaluje a pozvedá jej zp t vzh ru. ábel se snaží, ale lidi si v této t žké chvíli navzájem pomáhají a zapalují si sví ky, takže není schopen je úpln uhasit. Paralelní síla pomáhajících si lidí je siln jší než on. Tento p íb h krásn vykresluje to, co se d je možná také ve tvém Tensingu. Možná prožíváš skv lá období, kdy se všechno da í. Lidé jsou nadšení, d láte koncerty, je super atmosféra. Jako by jsi slyšel tu krásnou hudbu všude kolem. Najednou p ijde n co, co ale zp sobí období temna. Lidé už nejsou tak nadšení, stále si na n co st žují, odcházejí z Tensingu, nic je nebaví ani nezajímá. Slyšíš ten strašlivý rachot a cítíš, jak ábel obchází jako voucí lev a sfoukává postupn lidem sví ky. Ty se snažíš ze všech sil, n jak situaci zachránit, ale Tensing prost prožívá krizi. Pot eboval by jsi v tom nebýt sám. Pot eboval bys n koho, kdo ti p ipálí také tvojí sví ku, když se zrovna budeš cítit mizern . Povzbuzení od druhého pot ebuješ jako s l. V knize Osv žení pro duši [3] je výrok: „ lov k pot ebuje 4x denn obejmout, aby mohl p ežít, 8x aby m l sílu pokra ovat a 12x aby mohl r st.“ Z ejm je tento výrok schváln nadsazen, ale vystihuje lidskou pot ebu po povzbuzení. Jak asto si všimneme, když n co nefunguje správn a máme pot ebu na to upozornit. Pamatuješ si ale, kdy jsi naposledy n koho povzbudil, že mu n co jde? Že se mu n co poda ilo? Kdy jsi to ud lal naposled? Sami pot ebujeme povzbuzení jako s l, ale na druhou stranu nemáme v bec pot ebu povzbuzovat lidi kolem sebe. „Oni ur it v dí, že jsou dob í.“, snažíme se n jak od vodnit, pro za nimi nejít. „Pár mých slov není tak d ležitých. Ješt by si mysleli, že se jim snažím n jak pochlebovat.“ Když jsem za ínal jako „zelená “ v Tensingu Poruba, všímal jsem si samoz ejm práv všech v cí, které by m l Terry English (dirigent TS Poruba), zm nit a vylepšit. Myslím, že jsem byl dokonce dostate n odvážný, abych mu to byl ochotný i íct. Vnímal jsem jeho silnou osobnost, která je naprosto nezávislá na pomoci zven í. P esto jsem po n kolika letech zjistil, že tehdy byli asy, kdy m l sto chutí se vším praštit a nechat Tensing být. A te zažívám velice podobnou situaci akorát z druhé strany. Jirka Folta, vedoucí který všechno zná a všechno ustojí te poslouchá, co všechno d lá špatn . Jak jasn si te uv domuji d ležitost povzbuzení? A tu najednou p ichází jeden ze spoluvedoucích Tensingu Frýdlant a ptá se m : „Jirko, pov z, co t trápí?“ Najednou se rozpomínám, že to jsem naposledy zažil, když jsem Tensing ve Frýdlantu vedl ješt spole n s Andym Gibsonem, který je te již naplno v Tensingu Ostrava Jih. Po drsné zkoušce po které jsem m l sto chutí s tím vším praštit najednou p išel Andy a vyslechl m . To že jsme o tom mohli mluvit a modlit se za to, bylo n co, co mi dodávalo sílu. Te p ichází Markéta a zapaluje mi znovu sví ku. Uv domuji si, jak jsem bezbranný v i áblovým útok m a jak je jednoduché mi sví ku sfouknout, když jsem sám. V kazateli ve 4.kapitole se píše: „Lépe dv ma než jednomu ...Upadne-li jeden, druh jej zvedne. B da samotnému, který upadne; pak nemá nikoho, kdo by ho zvedl.“ Je n kdo, kdo by pozvedl tebe, až padneš? Jsi ty ochoten pozvednout n koho? Pozvednout jej t eba i 12 krát za den? Ud láš to navzdory toho, že osoba, kterou povzbuzuješ pro tebe povzbuzení nemá? Možná jsi totiž prvním lov kem ve tvém Tensingu, který za ne všem, kte í se kolem mra í a jsou skepti tí, rozsv covat sví ky povzbuzení.

4


Ji í Folta

Síla pozitivního o ekávání V Americe se stalo jednomu profesorovi, že p išel na školu a hned první rok svého p sobení dostal á kovou t ídu s výb rovými studenty. A opravdu tito výb roví studenti byli mnohem lepší než studenti ve všech ostatních t ídách a u itel strašn rád u il práv v tomto A- ku. Na konci m li žáci z A- ka mnohem lepší výsledky než studenti z ostatních t íd. editel se zhrozil, že mají všichni tak dobré známky, protože si myslel, že u itel nebyl dostate n p ísný. „Nem žeš p ece dát všem jedni ky, to prost nejde.“, ekl váhav . „Ono to ale prost jinak nejde“, ohradil se u itel, „všichni podávají nesmírn dobré výsledky. Dá se to p ece o ekávat. Vždy se jedná o výb rovou t ídu.“ Pak se ale dozv d l n co, co ne ekal. „Ale výb rové t ídy byly p ece tento rok zrušeny.“, konstatoval editel. „V minulých letech byly A- kové t ídy opravdu výb rové, ale t ída, kterou jsi tento rok u il, byla složena z „oby ejných“ student .““ U itel byl šokován a znovu procházel práce svých student ze všech t íd a kontroloval zda se nezmýlil. Zda se nenechal ovlivnit svým o ekáváním a nep ikrášloval známky jeho výb rových student . Ale opravdu práce z jeho „výb rové“ t ídy byly kvalitativn n kde úpln jinde. Všiml si také, že hromádka prací student z výb rové t ídy je tém o polovinu vyšší než hromádky z ostatních t íd. Co zp sobilo takovou zm nu? Bylo to JEHO pozitivní o ekávání, které zp sobilo, že se jeho studenti byli schopni nau it mnohem více a být ochotni investovat mnohem více ze svého asu a energie. On jim d v oval. Oni necht li zklamat jeho o ekávání a d v ru. Byl tu kone n lov k, který jim d v oval a oni cht li ukázat, že jsou této d v ry hodni. D v uj svým student m, že jsou schopni ud lat velké v ci. Ber je jako svoji výb rovou t ídu. Dosáhnou totiž p esn takových výsledk , jaké od nich budeš ty sám o ekávat. Budou to práv tvá o ekávání, tvé výzvy a tvá víra v jejich úsp ch, které je poženou kup edu. Ale co když na to fakt nemají? Co když nemají ty pot ebné schopnosti? Když se podívám na to, jaké u edníky si vybral Ježíš, vidím samé nevzd lané lidi – naprosté nuly. Ježíš jim ale d v oval a vychoval z nich vedoucí, kte í nepostrádali autoritu, mluvili a jednali moud e a byli schopni vést rannou církev v nehorázných podmínkách t žkého pronásledování. Ano, v n kterých oblastech m žou být n kte í obdarovan jší, než druzí. Ale v každém lov ku je ukryta obrovská síla a potenciál, který nejprve musí být objeven a uveden do innosti. Sebelepší auto, je naprosto k ni emu, dokud se neoto í klí kem v zapalování. P ipravme se na to, že v tšina našich student bude podobná aut m, která roky sedí v garáži, protože je nikdo nenastartoval. Toto je zodpov dností nás u itel , abychom d v rou a pozitivním o ekáváním nastartovali naše studenty k využívání schopností, které jim byly dány.


Ji í Folta

jinam potopit.“ A když jsem dostal za jedna, najednou si každý myslel kdovíjaký nejsem genius, že bez p ípravy jsem schopen takových výsledk . Strategie chudá ka by docela i fungovala, a možná také proto je tak rozší ená na eských školách, ale asem jsem se setkal s n ím jiným. P i svém pobytu v USA jsem nikde nevid l nikoho, kdo by „chudá kovskou“ strategii používal. O to více, ale vynikala u mých eských koleg v práci, kte í o sob neustále tvrdili, že nic neumí a nezvládnou. Jakoby to do nás nasáklo. Z ejm práv tam jsem se poprvé setkal s tím, že lidé kolem m oce ovali mou práci a já z ní mohl mít radost. Po návratu dom „chudá kovská“ strategie nabyla ješt konkrétn jších rys , te když jsem vid l, že to jde i jinak. Postupn jsem za al ve škole strategii povzbuzování uplat ovat. P estal jsem p edstírat, že jsem se neu il a íkal jsem pravdu takovou, jaká byla. Když se n komu n co povedlo, otev en jsem jej pochválil za dobrý výsledek. Atmosféra alespo kolem mne se za ala m nit. Díky tomu, že jsem si uv domoval, že se vlastn všichni kolem mne topí a pot ebují získat v domí vlastní ceny a takto se nadechnout, mohl jsem mezi nimi proplouvat bez toho, aniž by m n kdo z nich dostal pod vodu. B hem výcviku plav íku nás u ili, jak se dostat k tonoucímu zezadu a neumožnit mu, aby nás v agonii topícího se nestrhnul pod vodu a neza ali jsme se tak topit oba dva. Tonoucímu se hodil záchranný plovák, kterého se chytil a hlava mu byla vyzdvižena nad vodu. Ráznými slovy byl ujišt n o tom, že je v bezpe í. Topící se opravdu stébla chytá! Kope kolem sebe a hledá pevný bod. V tšina lidí o kterých „všichni“ tvrdí, že jsou „zlí“, jsou jen lidé, kte í se topí. Jsou považováni za zlé, zra ují lidi kolem sebe a potápí je. M žeš jim ty n jak pomoci? M žeš jim hodit záchranný plovák povzbuzení? Jsi ochotný to ud lat?

Titanic P i sledování filmu Titanic, se mi naskytla strašlivá podívaná. Lidé ská ou do vody a snaží se n jakým zp sobem z stat nad hladinou. Voda je ale studená a p estávají jim fungovat svaly. Všude plave plno ostatních lidí a tak se n kte í snaží z stat nad hladinou tak, že se chytí n koho jiného a zatla í jej pod hladinu. Takto na chvíli získávají pevný bod a m žou se nadechnout než zase na oplátku n kdo strhne pod vodu je samotné. Uv domil jsem si, že scénáristicky velice podobná situace se d la ve t ídách b hem mého studia. Lidé se navzájem mezi sebou shazovali a kdo vymyslel horší vtip, byl za v tšího hrdinu až do doby než n kdo vymyslel ješt horší vtip na jeho ú et. Lidé se navzájem p edhán li v tom, kdo koho lépe potopí. Vzniklo prost edí ve kterém lidé rad ji p edstírali, že se p ed písemkou neu ili, aby mohli po písemce ukázat nehorázn dobré výsledky. Do této pasti jsem se také chytnul. A koliv jsem se u il, co to dalo p edstíral jsem, že jsem tomu p íliš asu nev noval. Komunikoval jsem tím: „Já jsem už úpln na dn . Nemáte možnost m nikam 5

6


Ji í Folta

Um ní zp tné vazby V této kapitole se dozvíme n co o tom, jak m žeme dávat, ale také p ijímat zp tnou vazbu. Být objektivní je velice t žké a to obzvlášt , když posuzuji sám sebe. Ve vztahu k sob jsem schopen si odpustit takové h íchy, které bych normáln u jiných lidí odpustit schopný nebyl. Na sebe, aniž bych si to uv domoval se dívám vždycky shovívav ji. Tedy, nejsem k sob objektivní. Abych zjistil, jak to vlastn se mnou je doopravdy, pot ebuji se na to zeptat n koho jiného. To, že mi n kdo ekne sv j pohled na moji situaci, se nazývá zp tná vazba. Pokud chceme o sob zjistit pravdivý pohled, pak k tomu využijeme zp tnou vazbu, neboli „ englištinou“ feedback ( ti fídbek). Už jsi n komu takový feedback dával? Nebo už jsi od n koho zp tnou vazbu dostal? Jaké to bylo? Lidi mají strach ze zp tné vazby – protože ji málokdo umí d lat správn Mnoha lidem, a to obzvlášt v eských zemích, vstávají vlasy hr zou na hlav po zaslechnutí toho, že by jim o nich m l n kdo cokoliv íci. Pro mají lidé tento strach? Protože málokdo umí zp tnou vazbu dávat. „Já mu to po ád íkám a on m neposlouchá.“, zní astá narážka lidí, kte í se snaží n koho zm nit. Pro ale lidé odmítají n í snahu jim pomoci? Pro odmítají dob e mín né rady? Bylo to po jedné akci a já cítil, že bych m l promluvit s vedoucí Petrou o n kterých aspektech, které se mi líbily a o dalších, které bychom mohli ud lat lépe. Petra ale jakoby se našemu setkání snažila vyhnout. Když jsme se kone n sešli, vid l jsem, že nemá absolutn chu n co poslouchat. Celé setkání skon ila za pár minut slovy: „Tak jestli je to tedy všechno, tak já už musím b žet.“ Z ejm tehdy jsem si poprvé uv domil, že feedback je n co, co ten druhý musí chtít slyšet. Já jsem se p ed tím Petry nezeptal na to, zda má zájem ode mne slyšet zp tnou vazbu. Zp tná vazba by m la být jako pozvání na ob d. A takové pozvání nevypadá tak, že k n mu p ijdu a eknu: „Ahoj, rozhodl jsem se s tebou dneska poob dvat. Takže tady to máš a jez. D lej, žvýkej to ! No tak polykej, už tady mám pro tebe další sousto!...“ Kdybych cht l n koho pozvat na ob d, rad ji bych se jej zeptal, zda a kdy má as, která je jeho oblíbená restaurace, co k jídlu rád pije. Dokonce bych mu poskytl svobodu v tom, že p i jídle by si mohl do úst nakládat sám ješt tak velká sousta, jaké je schopný spolknout. Dokonce i v tempu, které jeho žaludek ješt v klidu zpracuje. Zp tná vazba, kterou jsem ale dal Pet e vypadala jako pravý opak. Zp tná vazba je tedy n co k emu máme lidi pozvat a s klidem v srdci p ijmout, když jí odmítnou. Když n koho pozveme na ob d, tak se na n j nezlobíme, že odmítne pozvání, když nemá hlad, nebo zrovna nemá as. Petra tehdy m la strach z toho, že co uslyší ji opravdu chutnat nebude. áste n m la pravdu. To, co jsem jí cht l naservírovat, nebylo zrovna n co, co by jí na dvakrát m lo chutnat. M j úkol byl získat si nejd íve u Petry d v ru. D v ru v to, že co jí uva ím bude opravdu dob e chutnat. Ale nejenom, že to bude dob e chutnat, ale také, že to bude výživné a zdravé. N kdo m onehda nutil jíst sojové maso, které bylo absolutn bez chuti. V d l jsem, že je sojové maso zdravé, ale kdo by m p inutil jíst ten hnus, který nem l žádnou chu . Teprve až jsem jindy ochutnal dob e upravenou ínu s kousky sojového masa, zm nil jsem na tento druh potraviny názor. K lov ku, který mi nabízel hnusnou sóju se již nikdy na ob d nevrátím, ale tam, kde jsem dostal dob e upravený a ochucený ob d, se budu velice rád vracet. Zajímavé je, že v obou p ípadech jsem sn dl prakticky ten samý obsah. Jen v tom druhém p ípad to jinak chutnalo. Za chvíli se nau íme dob e uva it zp tnou vazbu. Systém, který se nau íme se nazývá sendvi ová zp tná vazba. Vždycky si ale vzpome me, že je slušné druhého ke stolu pozvat, ne p ivléct.

Aktivní naslouchání Proto, abychom mohli dát dobrou zp tnou vazbu je nutné znát úpln všechny možné podrobnosti o situaci. ím skute n jší pohled na situaci máme, tím bude náš feedback objektivn jší a užite n jší. Proto je naslouchání druhému tak d ležité. Musí se ale jednat o tzv. aktivní naslouchání, kdy nasloucháme a sm ujeme druhého otázkami k problému, který se s ním pokoušíme ešit. Je to as, kdy ukazujeme druhému, že o n j opravdu máme zájem. Máme zájem o jeho osobu, o jeho postoje a názory. Nikam nesp cháme a chceme do n j investovat náš as. Díky tomuto zájmu je možné, že on sám získá také zájem, vyslechnout si náš názor na v c. Jak dlouho ale naslouchat? N které zdroje uvád jí zhruba pom r 45 minut z hodiny naslouchat a 15 minut mluvit. Na t ch 15 minutách bych ale netrval. Nejlepší zp tná vazba 7


Ji í Folta

v tšinou probíhá tak, že vedeš otázkami lov ka tak, že sám zjistí, kde je vlastn zakopaný pes. Toto je to nejlepší, co se ti p i dávání zp tné vazby m že stát a k tomuto bychom m li všichni sm ovat. Sm ovat lov ka tak, že cestu najde sám. Trapné ticho V tšina z nás ale neumí dob e aktivn naslouchat. Máme strach z ticha. Ticho znamená trapas. P i naslouchání p ece musí vždycky ten druhý n co mluvit a když nemluví, tak je to velice špatné. Je to trapas jen tak sed t a „ u et“ na sebe. Snažíme se nap íklad zjistit, co se stalo mezi Mirkem a Janou a tak se zeptáme Mirka na otázku: „Co si myslíš o Jan ?“ a najednou je ticho. „Tak asi na tu otázku nechce odpov d t, nebo se stydí, nebo...“, probíhá naší hlavou tichý rozhovor a tak Mirkovi trošku pom žeme: „No, moc jí asi nemáš rád, že? Že ona t na posledním setkání namíchla?“ Za neme vytvá et r zné možné scéná e, co se vlastn mohlo stát, ímž vyplníme ticho, které nám p ipadá trapné. Dozvíme se ale, jaký je opravdu mezi Janou a Mirkem problém? Pro spolu nemluví? Co se vlastn stalo na jejich posledním setkání, kdy spolu p estali mluvit? Když jsem v Tensingu za ínal vést n které aktivity, pozval m Terry na aj a po n jaké dob rozhovoru se m zeptal na docela drsnou otázku. Už jsi nepamatuji, na co se m to vlastn ptal. Co si ale pamatuji je, to snad 2 minuty trvající ticho a Terryho up ený pohled sm rem ke mn . V d l jsem, že je dobré, aby se tento problém ešil, ale dostat to ze sebe ven bylo jako kdybych soukal hada. Neustále jsem ekal, že do toho Terry vstoupí a p eruší své ml ení. Že m vysvobodí. Ale nic. Terry nep estával ekat na mou odpov , která se za ínala pomali ku tvo it v mé hlav . Nebyla to odpov , kterou bych byl schopen stvo it za pár sekund. Opravdu jsem nad ní pot eboval hodn uvažovat. Kdyby byl tehda Terry ticho p erušil, nebyl by se dozv d l pravdu o situaci. Tento moment v mém život zm nil zp sob, jakým jsem k tichu za al sám p istupovat. Za al jsem si uv domovat, jak je ticho d ležité k tomu, aby ten druhý v d l, že opravdu stojím o jeho odpov a že mu na ní dávám as. Za al jsem se dozvídat d ležitá fakta, která vnášela na situaci úpln jiné sv tlo a pomáhala najít ešení problému. Tato fakta ale byla pro toho druhého t žko vyslovitelná. Chci t povzbudit, aby jsi se nau il být trp livý v ekání na odpov . Bu ochotný ekat i n kolik minut. Nedopl uj n í nedokon ené v ty svými nápady na to, jak asi budou kon it. Zakusíš úpln nový rozm r naslouchání a tvé vztahy zaznamenají nový rozm r intimnosti a p átelství. Dozvíš se opravdu, co je jádrem problému, který se snažíš s kamarádem ešit. „To se mi stalo taky!“ P i naslouchání jsem u sebe narazil na další pokušení. P i naslouchání n ímu p íb hu se mi v hlav za aly vybavovat asociace, které jsem cht l okamžit druhému sd lit. Kamarád t eba mluvil o svém problému s rodi i a já do toho hned sko il: „No to se mi stalo taky...“ M l jsem za to, že taková má reakce je dokonce pozitivní, ale bohužel jsem tím vždycky p erušil nit, která se pak strašn špatn zpátky hledala. Konverzace se v tšinou sto ila ke m místo toho, abych zjistil, co se d je v život mého kamaráda. Pokušení reagovat na podn ty od druhého je velice silné a pouze pokud opravdu up ímn chceš zjistit, co se d je v život tvého kamaráda, jsi schopen tomuto pokušení s obtížemi odolávat. Pokud ale chceš druhého obohatit také o sv j zážitek, sv j názor si pamatuj a uspo ádej si jej v klidu v hlav . P edložíš jej kamarádovi až opravdu skon í mluvit. Promluvíš tak v moudrosti, protože jsi m l dost asu, aby jsi nad tím uvažoval. Známé p ísloví „Mluvit st íbro, ml eti zlato.“, bych si dovolil troši ku poupravit na: „Mluviti st íbro, naslouchati zlato.“ Rekapitulace P i komunikaci jsou myšlenky mluv ího náchylné na vznik chyb. Pravda, která je uložena v mozku mluv ího se z myšlenek p etvo í do slov a dojde k jejich vyslovení. Pak slova putují vzduchem, kde jsou ovliv ovány šumem a hlukem okolí a p ijdou do ucha p íjemce a jsou p etvo eny v myšlenky v p íjemcov mozku. Správnost p etvá ení myšlenek ve slova a naopak je siln ovliv ována okolnostmi a vztahem mezi p íjemcem a mluv ím. Na mnoha místech tohoto et zce je pravd podobnost, že m že dojít k deformaci informace a jejímu znehodnocení. [4]. Proto je dobrým zvykem po n kolika minutách naslouchání shrnout, co jsme slyšeli. „....Takže jestli jsem ti dob e rozum l, tak máš na mysli ....“. Takovouto rekapitulaci bych m l d lat tím ast ji, ím více vnímám neporozum ní s druhou stranou. Jiným pozitivem rekapitulace je, že jí dávám mluv ímu najevo, že jej opravdu poslouchám. M samotného to udržuje v bd losti. Velice špatným zp sobem rekapitulace ke kterému m žeme sklouznout je shrnutí: „Aha.....hmmm......jo....“, kdy vlastn se vším jen tup souhlasíme, aniž bychom nad tím uvažovali.

8


Ji í Folta

Um ní otev ených otázek Ptát se ty správné otázky je opravdu um ní. N kte í to studují na vysoké škole, aby se z nich mohli stát psychologové. Jsou taková dv nebezpe í, ke kterým m žeme p i kladení otázek sklouznout. Prvním z nich je kladení tzv. uzav ených otázek. To jsou otázky, na které existuje jednozna ná odpov , v tšinou typu ano/ne. Pak se náš rozhovor s kamarádem m že prom nit spíše ve výslech než dialog dvou lidí: „Líbila se ti v erejší zkouška?“ „Ne.“ Myslíš, že by se s tím dalo n co d lat?“ „Ne!“ „Chceš se sejít a vy ešit to?“ „Ne !!! Dej mi pokoj!“ Ty otázky dávají na výb r ze dvou již p edvymyšlených možností. Naproti tomu otev ená otázka p edpokládá rozvinutou odpov a chce, aby tázaný vyplodil sv j vlastní názor na v c. Stejné otázky akorát ve své otev ené form , která je mnohem p íjemn jší a bude se více podobat aktivnímu naslouchání a dialogu, by mohly vypadat takto: Tázaný: „2 hodiny“ Tázající: „Co si myslíš o v erejší zkoušce?“ Tázající: „Co myslíš, že ti bude d lat p i p íprav Tázaný: „Stálo to za nic.“ nejv tší problémy?“ Tázající: „Pro si myslíš, že to v era nefungovalo?“ Tázaný: „Myslím, že pot ebuji s n kým vyzkoušet, Tázaný: „...Neum l jsem svojí ást?“ zda to opravdu umím.“ Tázající: „Jak dlouho jsi strávil nad p ípravou?“ Tázající: „Mohli bychom se sejít tehdy a tehdy a Tázaný: Ticho..... “No moc dlouho ne?“ vyzkoušet to spolu?“ Tázající: „Kolik asu myslíš, že bys pot eboval, aby Tázaný: „To by bylo super.“ jsi se to nau il?“ Otázky, které zavádí a odsuzují Dalším pokušením m že být odsuzovat lov ka za to, co se stalo. Když Petr nep ijde na zkoušku kapely a já jsem naštvaný a zran ný, protože to bez n j dob e nefungovalo a on nebude um t svou ást na koncert a existuje dalších milion d vod , pro na n j mám být naštvaný, tak co ud lám? Hlavou se mi honí všechny možné zp soby, jak mu to te vytmavím a jak mu ukážu, jak mi to ublížilo a že je nezodpov dný. Jsem p ece v právu, tak a to pozná! Otázky, které mi p icházejí na mysl jsou: „Jakto, že jsi nep išel? Myslíš, že to stihneme nacvi it, když to takhle flákáš? Myslíš si, že je to takto správné“. Co nám nesedí na takovýchto otázkách? Pro na n s nejv tší pravd podobností dostaneme odpov ve form série lepších i horších výmluv? D vodem je, že my se neptáme, abychom získali odpov . Nehledáme ešení. A koliv bychom rádi motivovali Petra, aby pro n j zkouška p íští týden byla v tší prioritou než sledování televize, tak si jen hojíme rány z našeho zran ní tím, že se jej snažíme potopit. Možná jsi si už d íve uv domil, že odsouzením lov ka se problém nevy eší. lov k se uzav e a cítíš jen jako by tvá slova dopadala na betonovou desku a padala na zem. lov k sice p itaká, ale máš pocit jako bys perly házel sviním. A p íští týden se situace op t opakuje, protože nedošlo ke zm n postoje v srdci lov ka. Pro taky, vždy je špatný a on sám p ece ví, že to lepší nebude. Naším úkolem není odsoudit lov ka, ale odsoudit in, který ud lal. Tento rozdíl je naprosto klí ový. Ke zm n dojde tehdy, pokud lov ku dáme najevo svou d v ru. Dáme mu druhou šanci. Pokud bych cht l jako vedoucí nap íklad zm nit Petr v postoj k zodpov dnosti a k tomu, aby se ukázal na zkoušce p íští týden, ekl bych mu poté, co jsem jej d kladn vyslechl, zhruba toto: „Chápu, že byly d vody, pro jsi nemohl p ijít závažné. Jsi ovšem d ležitým lánkem kapely. Bez tebe kapela nefunguje. Za pár týdn máme koncert a já vidím, že nebudeme p ipraveni, pokud nebudeme mít bubeníka. Chci t požádat, aby jsi se te rozhodl, zda to myslíš s kapelou vážn nebo jsi si to cht l jen zkusit a nemáme s tebou tedy po ítat. Budeš nám hodn chyb t, ale pochopím, že je to pro tebe p íliš velký závazek. Na druhou stranu budu moc rád, když se rozhodneš pokra ovat a v novat tomu sv j as. Jak se rozhodneš?“ Petr dostal opravdu možnost svobodné volby. Zjistil, že d sledkem jeho nezodpov dnosti m že být ukon ení jeho innosti v kapele, ale zárove dostává druhou šanci se zachovat zodpov dn a cítí, že mu d v ujeme, že nás nezklame. Správn položená otázka ud lá mnohem více než stovka odsouzení. Zapamatujme si nikdy neodsuzovat osobu, ale na druhou stranu, h ích, který spáchala neomlouvat.

9


Ji í Folta

Sendvi ový systém – U Mc Donalds je prost fajn M li jsme zrovna po sborové zkoušce, která se p íliš nevyvedla a p ed asn jsme jí ukon ili. K nádraží m doprovázela Ani ka a vyslechl jsem si zp tnou vazbu na dnešní zkoušku. Ani ka ocenila mou snahu vedení sboru a pak po hrozivém sloví ku ALE následovala šílená ledová smrš toho, co se nepovedlo. Tak tak, že jsem to ustál. Ani ka byla ke mn up ímná a to bylo správné. Mohl jsem opravdu zjistit, co bylo špatn . Pro m to tedy ale málem položilo? Jde být up ímný, sd lit pravdu a p itom to ud lat p im en snesitelné pro našeho poslucha e? Celý proces podávání zp tné vazby se dá p edstavit jako sendvi . Podobn jako hamburger nebo sendvi se skládá ze t í hlavních ástí: houska-maso-houska, tak také správná zp tná vazba by se m la skládat ze t í ástí: povzbuzení-jádro-vize. Podívejme se te na proces takového malého ob da u Mc Donalds a na jeho p íklad pak zkusme ilustrovat, co se m že pokazit p i zp tné vazb . Stojíte u pultu a objednáváte si hamburger. Prodava poslouchá, jaké máte p ání a pak vám p ipravuje hamburger. Rozkrojí housku, dá do ní kus masa, hodí to na minutku do mikrovnky, pak p idá zeleninu, celé to „pošplíchá“ tatarkou a ke upem a p edá vám to v ubrousku. M že ovšem nastat nep eberné množství komplikací, které zp sobí, že nebudete jako zákazník spokojeni.. Kucha ignoruje vaše p ání, že nemáte rádi cibuli. Plátek vep ového, který vám str í do housky nep edpe e, takže se pouze oh eje v mikrovnce krvavý kus masa. Zapomene vám p iklopit vrchní nebo spodní stranu hamburgeru, takže budete celí od majonézy a budete z ní vyjídat kousky rozmo eného ubrousku. Za takový hamburger z ejm nebudete p íliš vd ní. Podobn je to také se zp tnou vazbou. Každé zp tné vazb by m lo p edcházet naslouchání nebo pozorování druhého. Pot ebujeme opravdu správn pochopit situaci a zjistit, co vlastn kamarád pot ebuje. Poté za ínáme p ipravovat ten správný hamburger na p ání zákazníka. Spodní houska - ocen ní Nejd íve p ichází spodní houska. Tou je naše vyzvednutí pozitivních stránek druhého. Ocen ní jeho zásluh, jeho kvalit. N kte í to považují mazání medu kolem huby, ale to je pravda jen v p ípad , že je toto povzbuzení neup ímné nebo p edávané se zištným cílem druhého oklamat. Up ímné ocen ní kvalit druhého je velice d ležité. Ukazuje mu, že o n j máme zájem, že si uv domujeme jeho cenu a jeho kvality. Musí být up ímné a konkrétní. Toto ocen ní položí základ pro h e stravitelné záležitosti. Bude základním kamenem, který zp sobí, že nás druhý vydrží poslouchat i když to, co dále p ijde, bude t žké a možná i nep íjemné poslouchat. Je ta spodní houska hamburgeru, která slouží jako podklad pro všechny ostatní ingredience. Nešet eme chválou – tenká houska v sob neudrží mnoho dalších ingrediencí a m že se roztrhnout. Chvalme všechno, co up ímn vidíme, že se povedlo. N kdy m že být obtížné vid t n jaké pozitivní v ci, ale vždycky tam jsou. P inejmenším odvaha se pustit do nové v ci a p ekonání svého strachu je n co, co ur it stojí za to pochválit. Maso - jádro Další ástí zp tné vazby je jádro. Hodn lidí se na jádro dívá jako na „to špatné“, o em musí mluvit. Ale toto je nesprávný pohled. Jádro nejsou chyby a špatnosti. Je to souhrn v cí, se kterými chceme doty nému pomoci. Souhrn myšlenek, které zp sobí, že p íští výsledek bude ješt lepší než sou asný výsledek. Je to to maso v hamburgeru, které je plné živin. Zp sob, jakým toto jádro podáme druhému, je klí ový. Když mu podáme holou pravdu bez ni eho, je to jako bychom mu p edkládali syrové maso oh áté v mikrovlnce. Stejn jako maso se musí po ádn tepeln zpracovat, tak také pravda nem že být p edložena syrová. Jinak se z ní doty ný „poblije“ a nebo mu z ní bude alespo po ádn špatn a bude jí muset hodn dlouho žvýkat, aniž by si mohl vychutnávat zážitek z pojídání n eho chutného. Stejné maso akorát tepeln zpracované a s troškou ko ení, tatarky a zeleninové oblohy bude chutnat o poznání lépe a p itom to bude to samé maso. Syrovým masem jsou jízlivé

10


Ji í Folta

poznámky, odsouzení a narážky, které zjevují pravdu velice nešetrným zp sobem. Naše výroky m žou být stoprocentn pravdivé, ale pokud nejsou upraveny a zpracovány láskou, neud lá se z nich nikomu dob e. Jako se maso upe e teplem, tak se dobré jádro zp tné vazby upravuje láskou a milostí. Hodn lidí se setkává s nep íjetím své zp tné vazby, protože ji ješt neumí p ipravit . M la by se Ani ka nechat odradit tím, že mi nep ipravila chutnou zp tnou vazbu? Hodn lidí ze strachu z odmítnutí nakonec rezignuje a za ne jádro ze zp tné vazby vynechávat. Vytvo í tak vlastn takový vegetariánský hamburger, který neobsahuje p íliš mnoho živin. Ve svém Tensingu jsem byl práv tohoto sv dkem. Lidi m li na srdci mnoho v cí, které se mnou pot ebovali ešit, ale m li strach mi p edložit své požadavky. O situaci jsem se dozv d l až ve chvíli, když už opravdu p etekla míra jejich trp livosti a bylo toho najednou mnoho, co jsem musel strávit. Najednou toho masa bylo až p íliš. Našt stí pro m byla tato zp tná vazba dob e uva ená. M l jsem ale co d lat, abych to byl všechno schopný sníst, protože se toho nakupilo hodn . Poté se ale atmosféra v celém spole enství ohromn pro istila a dalo se za ít znovu dýchat. A to jen díky tomu, že n kdo m l odvahu p idat maso. Nebojme se jej proto p idávat a dávejme jej do zp tné vazby pr b žn . Jaké je ale jeho ideální množství b hem jednoho rozhovoru? A koliv máme masa plný mrazák, stejn do hamburgeru p idáváme pouze jeden plátek. Stejn tak bychom to nem li p ehán t s množstvím masa ve zp tné vazb . Existuje takové nepsané pravidlo, že lov k je schopen p ijmout ve zp tné vazb maximáln ti napomenutí. Na více v cí najednou se nedokáže soust edit a ubíjí ho to. A koliv tedy vidíme desítky r zných v cí, které víme, že by m l doty ný zm nit ke svému prosp chu, p edložme mu stejn jen dv a jakmile po ase vidíme, že už je vy ešil a my jej za to pochválíme, pak teprve m žeme vytáhnout další masa z mrazáku. A ješt jedno pravidlo. P echod mezi spodní houskou a masem bychom nem li doprovázet sloví kem „ALE“. Tato spojka totiž ruší ú inek veškerého povzbuzení, které jsme až do této doby vyslovili. V ta: „Moc se mi líbilo jak si dnes hrál na kytaru, ALE tv j styl hraní je p íliš jednotvárný.“, prakticky popírá sama sebe. Toto sloví ko má své místo ve slovníku, ale my jej používáme i tam, kde nemá co d lat (v této v t je t eba použito správn ). Používejme rad ji p echody se spojkami „A“, jako t eba: „Moc se mi líbilo, jak si dnes hrál na kytaru A chci ti navrhnout, zda bys necht l se mnou zapracovat na tvých rytmech, abychom to mohli spole n ješt více zdokonalit!“ Vrchní houska – vize a povzbuzení Nezapome me maso na hamburgeru také p iklopit vrchní houskou, aby si strávník neumazal ruce. T etí, nemén d ležitou ástí zp tné vazby, je celkové shrnutí toho, o em jsme se bavili s dalším povzbuzením a vyjád ením vize. Když s lidmi projdeme jádrem, mají v tšinou pocit, že je situace vlastn úpln špatná. Naše soust ed ní se totiž upnulo na jednu nedokonalost. I malý flek na košili bude vypadat jako obrovská skvrna, když se na n j podíváme pod lupou. Ve t etí a zárove poslední ásti zp tné vazby je našim úkolem lov ka pozvednout od detailu k celkovému pohledu na situaci. A op t vidí také všechny pozitivní aspekty. Své vlastnosti, které jsou dokonalé a bez poskvrny. Shrnutí by m lo ukázat ešení. Jádro ukázalo na problém a shrnutí má nyní ukázat návrh na ešení tohoto problému. Nenechme druhého pouze s v domím, že má flek na košili, ale pov zme mu taky o n jakém istícím prost edku, kterým m že flek vy istit. Vyzv me jej k tomu, aby vy išt ní neodkládal na pozd ji, ale aby ud lal te hned konkrétní kroky. Aby napustil umyvadlo a istil. Nabídn me mu svou pomoc. Ukažme mu, že není sám, komu se toto stalo, ale sdílejme se s ním, pokud jsme prošli podobnou lapálií.

11


Ji í Folta

Shrnutí pravidel zp tné vazby Na záv r se pokusme shrnout nejd ležit jší aspekty zp tné vazby. Je d ležité v d t, že naší zodpov dností v dávání zp tné vazby není zm nit lov ka, ale jen mu v lásce íct, co m že zm nit on. Rozhodnutí, zda to ud lá, je na n m a není moudré používat nátlakové techniky vý itek a obvi ování. Rozhodn mu ekn me, jaké si myslíme, že budou podle nás d sledky jeho rozhodnutí, ale respektujme svéprávnost jeho rozhodnutí. V naší d v e je obrovská síla. Vyvyšujme lov ka p ede všemi, ale kárejme jej mezi ty ma o ima. Až teprve, když si nedá íci, p izv me n koho dalšího (ale nestranného) a v nejhorším p ípad p izv me nám ob ma nad ízeného vedoucího, abychom spole n mohli situaci ešit (Matouš 18:15-17). Aktivním nasloucháním se snažíme p ivést lov ka k zjišt ní problému. Body, které mu chceme sd lit a na které nep išel sám b hem našeho naslouchání, mu sd líme s láskou a dob e uva ené mezi dv mi houskami. Respektujeme p itom pravidlo 45 minut naslouchat + 15 minut mluvit, podle r ení: „Mluviti st íbro, ale naslouchati zlato.“ Umíme ml et i delší dobu, když druhý pot ebuje as na to, aby odpov d l. Nedopl ujeme jeho v ty svými názory na to, co podle nás chce íci. Se svými nápady a názory vy káváme až do doby, kdy druhý dokon í své vypráv ní a minimalizujeme tím také riziko, že impulzivn plácneme n jakou blbost. Abychom p edešli nedorozum ním a chybné interpretaci, rekapitulujeme to, co jsme druhého slyšeli íkat. Dáváme druhému konstruktivní kritiku, což je odvozeno od slova budovat. Proto v záplav povzbuzení zmíníme pouze takové množství výtek, na které se je schopen lov k ješt soust edit a pod kterým se mu ješt nepodlomí kolena. Maximáln však zmínit jen t i v ci, na kterých by m l druhý pracovat. Neodsuzujeme a neptáme se na zavád jící otázky. Jinak dojde k tomu, že se z toho doty ný na nás „poblije“ nebo zaujme obrannou pozici a budeme jen házet hrách na st nu. Pokud se nám stane, že n kdo p ece jen p ejde do opozice, z ejm jsme to p ehnali s kritikou a proto p idejme povzbuzení a pochvalu za to dobré, co vykonal. Zvlášt v eské Republice si uv domujme d ležitost povzbuzení a na konci každého dne se zeptejme sami sebe: „Koho jsi dneska povzbudil? Za co bys mohl n koho povzbudit zítra?“ Naši zodpov dností je zp tnou vazbu dob e uva it. Kde ale kon í up ímnost a za íná neomalenost? A kde kon í up ímnost a za íná p etvá ka? Když k druhému mluvíme, používejme rad ji místo spojky ALE, spojku A a komunikujme tak naší touhu pomoci a naší lásku! Láska k druhému je to, když jej up ímn neošizujeme o maso, ale ani mu na talí neomalen nep edložíme syrový krvavý flák masa s neloupanými bramborami ješt se zbytky hlíny. Láska je podle Bible trp livá, laskavá, nezávidí, láska se nevychloubá a není domýšlivá. Láska nejedná ne estn , nehledá sv j prosp ch, nedá se vydráždit, nepo ítá k ivdy. Nemá radost ze špatnosti, ale vždycky se raduje z pravdy. A se d je cokoliv, láska vydrží, láska v í, láska má nad ji, láska vytrvá. (1. Korintským 13:4-7). Dávání zp tné vazby je jen polovina úsp chu. Nau me se zp tnou vazbu také p ijímat. Nebo ješt lépe! Nau me se zp tnou vazbu p ímo vyžadovat. Povzbuzujme své p átele: „Co si o tom myslíš? Mohl bych n co zm nit? Mohl by jsi toto zhodnotit?“ Bu me p ipraveni na velmi syrové zp tné vazby, protože velmi málo lidí umí zp tnou vazbu správn dávat. Vyberme si z informací, které se dozvíme jen to, co je pravda a to, co není pravda, zaho me. Zeptejme se Boha, co bychom m li zm nit a co ponechat. Jedin tehdy, když budeme mít zdravý pohled sami na sebe, m žeme správn ji posoudit situaci druhých. Jak je napsáno v evangeliu Lukáše v šesté kapitole, musí být nejd íve odstran n trám z našeho vlastního oka, než m žeme pomoci n komu jinému. P i vytahování ale pozor. Naše vnímání je jen áste né a pln situaci vnímá jen B h. Práv proto bu me opatrní, když vynášíme soudy nad druhými. Um ní zp tné vazby je d ležitá sou ást v dovednostech vedoucího. Proto se jí nau me dávat kvalitn . To se nau íme ale jen praxí. A proto, hurá do toho!

12


Ji í Folta

Zásady vyu ování Jako vedoucí v Tensingu jsem asto v situaci, kdy pot ebuji n koho n co nau it. U ím Jarku její sólo, u ím Kristu hrát na basu, u ím skupinu vedoucích na seminá i, jak rozvinout své schopnosti vedoucích, u ím celý sbor zpívat písni ku ve t ech hlasech, ale u ím také Petra respektovat svého kamaráda, ze kterého si práv d lal srandu b hem p vecké zkoušky nebo dávám jinému vedoucímu zp tnou vazbu na jeho vedení. Vyu ování je tedy d ležitou sou ástí mé innosti jako vedoucího. A m lo by být d ležitou sou ástí innosti každého vedoucího. U itelství je samostatná disciplína, kterou lidé studují roky. Um t n jakou dovednost ješt neznamená, že tuto dovednost dovedu nau it ostatní. Skv lý matematik a vynálezce ješt nemusí být dobrým u itelem matematiky. Dobrý u itel se totiž musí um t vcítit do pocit svého žáka a podle toho zvolit styl vyu ování. Dobrý u itel nem že ztratit nervy rovnou p i první chyb , ale každou chybu musí vid t jako další krok kup edu. Jak ekl T.A. Edison, když mu už posté sho el prototyp žárovky a n jaký noviná se jej ptal, zda jej to neodrazuje to dále zkoušet: „T ch 100 nepovedených pokus nebylo marných. P išel jsem na 100 zp sob , kterými to prost fungovat nebude.“ P esn tak se jako u itelé musíme dívat na chyby našich žák a stále si vybavovat, jaké to bylo, když jsme se to kdysi sami u ili. V této kapitole vybereme n které d ležité kameny vyu ování, které budeš moci využít ihned, jakmile se ocitneš sám v roli u itele.

P íprava materiál a pom cek Zodpov dnost p ípravy je na u iteli

Dlouhou dobu jsem žil v domn ní, že dobrý student si má být schopen vytvo it kvalitní poznámky a pom cky podle kterých se bude schopen u it. A to je vskutku pravda. Nicmén to nic nem ní na tom, že u itel je spoluodpov dný za vytvo ení ideálních podmínek pro studium. Vytvá ení pom cek pro studium zabere hodn asu. Vytvá ení extra kvalitních pom cek pro u ení zabere extra hodn asu, energie a p emýšlení. S dobrými pom ckami m že u ení být hra a zábava a bez nich to m že být ta nejt žší a nejhorší no ní m ra. Jelikož student v tšinou nemá p íliš moc asu na to, aby vymýšlel nápadité u ební pom cky, které stejn využije jen jednou a to pro sebe, spokojí se v tšinou jen s pr m rnými, které nefungují tak dob e. Oproti tomu u itel, který vyu uje t eba 20 žák a který stráví t eba p t hodin asu vymýšlením jedné mnemotechnické pom cky ušet í dohromady svým student m obrovské množství asu. Dejme tomu, že bez pom cky by trvalo nau ení tématu hodinu, ale s pom ckou je to hra ka nau ená do 10 minut. Dohromady tedy u itel investováním svých vyd ených 5 hodin, ušet í svým student m 20 x 50 = 1000 minut práce, což je tém 17 hodin. D ležitost kvality materiál které p edávám jako u itel svým žák m je m ena mírou ušet eného asu mých student . Nap íklad to, že p ipravím precizn slova a akordy pro kapelu a vytisknu je, ušet í obrovskou námahu všem, kte í by si museli akordy jinak napsat b hem zkoušky kapely. P i takovém psaní by m l každý nepatrn odlišnou verzi a bylo by t žší se orientovat v tom, kterou ást písni ky te vlastn zkoušíme. Místo zkoušení bychom pak ztratili obrovské množství asu jen psaním. Pokud již ale mám, jako vedoucí kapely, praxi v psaní takovýchto dokument , strávím nad tím podstatn mén asu, budu udržovat jednotný vzhled všech dokument a budu v d t, které d ležité informace by nem ly v dokumentu pro kapelu chyb t (text, akordy, rozd lení na oddíly, tónina, autor, ...). Tím umožním se ostatním len m kapely soust edit opravdu na nau ení písni ky místo trávení dlouhého asu p episováním a vymýšlením. Na druhou stranu fakt, že by si akordy napsali sami je pozitivní v tom, že lov k si velice dob e pamatuje to, co sám vytvo í. Ve škole jsem se u il tak, že jsem si p ipravoval taháky na písemku. Tahák jsem ale málokdy použil. Pokud jsem jej totiž vypracovával poctiv , tak jsem všechny informace již m l v hlav . Proto své studenty asto povzbuzuji, aby si psali taháky. Nedoporu uji však jejich následné používání b hem písemek. Na d vod mé ú asti ve škole a podvody jsem totiž postupem asu zm nil názor . Síto na u ivo P i p íprav u iva je nutné v d t, co chceme student m p edat. Chtít p edat všechno, není ta nejlepší volba. Pokud se budu snažit nacpat do hlav svých student všechno, m že se stát, že tam nakonec nez stane po ádn vlastn nic. Když vezmu sklenici a nejd íve do ní vložím velké kameny, stále v ní zbude místo pro kameny menší, a pozd ji když už se tam menší kameny nevlezou, stále budu moci sklenici plnit pískem, který bude propadávat mezi 13


Ji í Folta

skulinami. A když i písek se již dále nedostane, stále bude místo pro plno vody. Zkusme ale toto po adí obrátit a daleko nedojdeme. Do sklenice se takto vleze mnohem mén obsahu. Hlavn se tam už nevlezou ty velké kameny. Stejn tak je úlohou u itele nejd íve p esypat kbelík s u ením p es r zn hrubá síta [5]. Nejd íve vybrat jen ty opravdu d ležité st žejní informace a ty opravdu dob e nau it. To jsou ty velké kameny. Prosíváme dál. Na dalším sítu se zastaví ty mén d ležité myšlenky, ale stále zajímavé. Ty p edáme žák m jako zajímavosti. Informace, které propadnou pod ur itou hladinu d ležitosti bez milosti vyhodíme jako smetí. Je totiž tak lehké podlehnout pokušení, snažit se své studenty nau it všechno. Prosívejme informace, které p edáváme. Našim hlavním cílem, jako u itel , je p edat jen to podstatné a hlavn své žáky nadchnout pro vyu ovanou látku. Nadšený student si vyhledá celý zbytek iniciativn sám. Znechucený student rád vysype celý ten plný kýbl smetí, který jsme mu p edložili. Necht jme p edat všechno, protože nakonec nep edáme nic.

Tajemství pam ti Co ovliv uje to, že se lidé jsou schopni n co nau it – n co si zapamatovat? lov k narozdíl od po íta e mnohem ast ji zapomíná. U itel, který tento fakt nebere v úvahu a íká si, že jsou jeho žáci zaostalí, když b hem týdne zapomn li tém všechno, co je v minulé hodin nau il, nebere v úvahu jednu z d ležitých funkcí mozku, bez které bychom se zbláznili z p emíry informací. Zapomínání je skv lá v c, která nám umož uje ponechat v pam ti jen ty informace, které asto používáme. Pam v našem mozku se dá rozd lit na dva druhy: vybavovací a zp tn poznávací [6]. Vybavovací pam je malá svou kapacitou, ale za to má schopnost rychle nám vydat informace, které v ní jsou uloženy. Tato pam se dá p edstavit jako RAM pam v po íta i. Je malá svou kapacitou, ale má velikou rychlost. Na druhou stranu vybavit si informace ze zp tn poznávací pam ti je pomalejší a složit jší, ale zato poskytuje obrovskou kapacitu. Zp tn poznávací pam by se dala p irovnat k pevnému disku po íta e. Název této pam ti vznikl podle toho, že informace z ní jako bychom znovu poznávali. Tato pam funguje na principu asociací a pokud máme to správné spojení, jsme schopni do této pam ti jednoduše p istupovat. Mnemotechnické pom cky jsou tak mocným vyu ovacím nástrojem, práv proto, že využívají obrovské zásoby zp tn poznávací pam ti. Zapomínání je proces p i kterém se informace, které máme ve vybavovací pam ti p esunou do hlubších ástí pam ti zp tn poznávací. Jelikož vybavovací pam je velice malá a obsahuje jen nejd ležit jší informace, nau me se dob e zacházet se zp tn poznávací pam tí a máme vyhráno. Vybavitelnost informace ze zp tn poznávací pam ti závisí na t chto faktorech: 1. Kvalita mnemotechnické pom cky, která vyvolá asociaci do zp tn poznávací pam ti 2. Konkrétnost vyvolané asociace - p íb hy 3. Frekvence a na asování opakování 4. Motivace k u ení

Mnemotechnické pom cky Zkusíme te spolu malý úkol. Vezmi hodinky a stopni si, za jak dlouho budeš schopný si zapamatovat všechny písmenka na následujícím obrázku. Jakmile se ti to poda í pokro dále.

Odhaduji zhruba as kolem 3 až 5 minut. Pro po íta by toto byla úplná hra ka. Na obrázku je 28 písmenek, což je vlastn taková krátká smska. Žádný problém, že by si to po íta nezapamatoval. Narozdíl od po íta e, my s tím máme obrovské problémy, protože náš mozek funguje na principu asociací, ale to, co jsme se te snažili nau it nemá žádný logický smysl. O kolik kratší dobu by nám k nau ení sta ilo, kdyby ta písmenka m la n jaký význam? Zkusme si to. Vezmi hodinky a zjisti jestli, a za jak dlouho, si budeš schopný vybavit všechna písmenka poté, co ti dám mnemotechnickou pom cku: Písmenka se dají poskládat do v ty: „Toto je lehká v ta k zapamatování“. Vymyšlení takové mnemotechnické pom cky zabere obrovské množství asu, ale rozdíl v ase, který studenti budou pot ebovat k nau ení, je jasn patrný. Také trvanlivost takto nabytých v domostí je mnohem vyšší než v p edchozím p ípad . Byl by si schopný všechna písmenka vyjmenovat i te ? B hem u ení sboru používám n kolik mnemotechnických pom cek. Nap íklad p i u ení melodie, ukazuji výšku tónu také vizuáln rukou. Sbor má takto také vizuální záznam melodie. Pokud má sbor problémy si zapamatovat n kterou ást písni ky, vytvo ím speciální znamení nebo grimasu a vytvo ím spojení mezi touto grimasou a touto ástí písni ky. Jakmile je tato asociace nau ená, pak se stá í jen podobn zatvá it a sbor již ví, co P ijde.. Možná si všímáte, že máte problémy si zapamatovat dlouho básni ku, ale není až takový problém se nau it text písni ky. Texty písni ek si pamatujeme aniž bychom k tomu museli vynakládat veliké úsilí. Do jaké logické souvislosti si to 14


Ji í Folta

mozek dává tehdy? Ano je to melodie, která nám umožní si text rychle zapamatovat. I takovéto mnemotechnické pom cky lov k m že používat. Nap íklad jsem se takto u il finsky. P i svém pobytu ve Finsku jsem na ned lních shromážd ních církve zpíval písni ky, jejichž textu jsem prakticky nerozum l. Finská sloví ka jsem si již pamatoval, akorát jsem neznal jejich význam. Postupn , když jsem na podobné slovo narazil v konverzaci, bylo velmi jednoduché si jej zapamatovat. Na Tensingovém festivalu ve Vrchlabí jsem pak jednu Finskou písni ku u il, a bylo neuv itelné, že i dva roky po festivalu si ješt ú astníci byli schopni vybavit slova, jejichž význam prakticky v bec nev d li – pro n naprostou zm nesmyslných informací, ale napojených na melodii. V tomto materiálu nebudu d lat dlouhý souhrn všech možných mnemotechnických pom cek. Chci jen vypíchnout jejich d ležitost p i vyu ování a fakt, že jsou prozatím bohužel p ehlíženy ze strany mnohých u itel z d vodu své pracnosti vymýšlení. as nad nimi strávený se ale mnohonásobn vyplatí. Podstatou jejich vytvá ení vždy je vytvo it n jakou konkrétní p edstavu v mozku, která vyvolá p edstavu další – tu, kterou si pot ebujeme vybavit jako nau ené u ivo. Komenský svým sloganem „Škola hrou“ dokládá, že když si dá u itel práci s p ípravou svého vyu ování a ud lá jej kreativní, zajímavé a konkrétní, bude pro studenty u ení pot šením.

Abstraktnost/Konkrétnost – P íb hy, p íb hy a p íb hy... Náš lidský mozek p emýšlí v konkrétních pojmech. P emýšlí v obrazech. Byl jsem na seminá i o listu Efezským a e ník, Dave Patty, popisoval, co vlastn znamená verš z Efezským 1:5 – „Ve své lásce nás p edem ur il, abychom rozhodnutím jeho dobroty byli skrze Ježíše Krista p ijati za syny“. Vždycky jsem tyto první pasáže p eskakoval, protože mi p ipadaly jako prázdné tlachání. Jenomže Dave najednou vybral jednoho lov ka z publika a zeptal se ostatních: „Co kdyby tady Petr p išel za mnou a ekl, „Dave pot eboval bych 300k ! .... A dneska zrovna nemám kde bydlet, takže bych dnes p išel k tob dom a p espal tam.“ Dave dále pokra oval a vysv tloval, že by z toho, nebyl zase tak úpln nadšený, kdyby se n kdo takto vnutil do jeho domu a jeho pen ženky. Jak ale by byla situace jiná, kdyby Petr byl jeho synem? Ur it by úpln jinak reagoval na žádost o peníze a druhá žádost je z tohoto úhlu pohledu až sm šná. Dote mám díky tomuto p íb hu jasnou p edstavu o tom, co vlastn znamená ten docela abstraktní pojem: „být p ijmut za syna“, pod kterým jsem si nic konkrétního nep edstavil. Na takovémto konkrétním p íklad ze svého života ilustroval Dave mnoho v cí, které jsou v listu Efezským napsány. Tehdy jsem si uv domil, že se nic neu ím, ale p itom si všechno pamatuji a všechno chápu do hloubky. Práv tam jsem si uv domil, jak jsem neefektivní p i svém vyu ování, když si nedám tu práci, abych pro ilustraci použil konkrétní p íb h ze svého života. Není ovšem p íb h jako p íb h. Každý p íb h se dá íci zajímavým i nudným zp sobem. Zeptal jsem se Dava jakto, že jsou jeho p íb hy tak poutavé. „Když p ipravuji, jak p íb h budu vypráv t, nep emýšlím nad ním jako nad fotografií, ale jako nad scéná em k filmu. Vzpomínky na událost jsou v mé hlav uloženy jako fotografie, ale já si musím p ipravit d j se zápletkou a rozuzlením.“ Co to v praxi znamená? Tak nap íklad jde íci: „Jednou jsem jel v autobuse a potkal jsem tam kamaráda ze základky.“ To není p íb h, to je strohá informace – fotka. Nebo se mohu na p íb h podívat jako na film, dodat do n j nap tí, zápletku a vypráv t: „Bylo škared a vracel jsem se pozd dom . Byl jsem strašn unavený. Na jedné zastávce nastoupil tajemný lov k s kapucí na hlav . Bylo na n m n co zvláštního. Najednou ten lov k vstává ze sedadla a rozp ahuje ke m ruce...“ Takovýto p íb h se mnohem lépe poslouchá než strohá fakta. Za al jsem mnohem více používat konkrétní p íb hy s konkrétními osobami a konkrétním d jem a všiml jsem si velice konkrétního r stu spokojenosti na stran student . Na druhou stranu jsem za al siln ji vnímat, jak jsou studenti znud ní, když vysv tluji n co abstraktního. Ne íkám, že abstraktno je špatné. Abstraktní složka je d ležitá, ale její dopln ní konkrétním p íb hem vytvá í lehkou asociaci pro zapamatování a nau ení. Osamocenou abstraktní informaci už zítra nebudu v d t, ale zeptej se m na to, co jsem se nau il pomocí n jakého p íb hu a i za deset let budu stále v obraze. Mám za to, že toto je jeden z d vod , pro Ježíš tak asto ve svém vyu ování používal p íb hy a podobenství. Osahávání povoleno Když procházíme muzeem, m žeme v tšinou íst na mnoha místech: „Zákaz dotýkání se exponát “. Ne tak by m lo být p i našem vyu ování. ím více smyslovými vjemy si budou moci studenti u ivo „osahat“ tím se zlepší jejich schopnost u ení se. Chodil jsem na klavírní lekce k jedné u itelce. Tém polovinu asu, který jsem s ní strávil sed la za klavírem ona a ukazovala mi, jak to mám zahrát. Jako by se jí v bec necht lo klavírní stoli ku opustit. P íliš jí bavilo hraní a p edvád ní se p ed n kým, kdo neum l hrát tak dob e jako ona. Nebu me takoví my, když u íme! Vysv tlujme rychle a hned dejme studentovi možnost si to prakticky vyzkoušet. A testuje. A d lá chyby. Nem jme z jeho chyb strach. Neberme chyby jako prohru. Berme je jako Edison jako kroky kup edu. Povzbuzujme našeho studenta. Povzbuzení je hnací motor. lov ka baví d lat to, v em cítí, že je dobrý. Dokonce bude chtít do toho sám investovat sv j volný as, pokud bude cítit, že je v tom dobrý. P ednáška je jedna v c, ale teprve až to aplikuji v život , teprve potom se to doopravdy u ím. B hem svého života jsem zjistil jeden zajímavý princip: „N co se doopravdy nau ím až teprve tehdy, až to sám u ím n koho jiného.“ Sta í, když se n komu 15


Ji í Folta

snažím u ivo vysv tlit – osahávám si ho, a sám se to tímto nau ím. Pokud se tedy pot ebujete n co nutn nau it, b žte a za n te to u it n koho jiného .

Opakování matka moudrosti Už jsi se n kdy seznamoval s lov kem a poté, co jste prohodili pár v t, jsi již zapomn l, jak se jmenuje? Velice nep íjemný pocit, že? Jak je to možné? To máme tak špatnou pam ? Problém tkví v tom, že jméno doty ného bylo uloženo v naší vybavovací pam ti, která je malá, a než jsme jej byli schopni uložit po ádn do zp tn poznávací pam ti, tak jej vytla ily ostatní informace, které se za aly valit naši hlavou. Je možné tento nešvar n jak eliminovat? Ano, je nutné asto nové jméno opakovat hned potom, co se p edstavíme. Jméno si p ipomínám nejen v duchu, ale také jej používám co nejvíce v rozhovoru. Rozhovor pak vypadá t eba takto: „Já jsem Jirka.“ „Já jsem Petr.“ „Aaa Petr. A co vlastn d láš za školu Pet e? ...Pé o, kolik ti je let. ... Znám ješt dalšího Petra...“ Snažím se používat jméno osoby, co nejvíce a tím si jej opakuji. Jak asto musím jméno opakovat, abych nezapomn l? Zapomínání funguje p edem odhadnutelným tempem a dá se znázornit zapomínací k ivkou. Zjednodušen platí, že ím vícekrát jsme již informaci použili a zopakovali, tím delší dobu bude trvat, než jí op t zapomeneme. Podle toho m žeme zvolit asové intervaly mezi jednotlivými opakováními. V první minut rozhovoru jméno použiji t eba 3 krát, ale pak už sta í si jej zopakovat jen 3 krát za p t minut a nakonec už jen 3 krát do hodiny a pak už jen jednou za týden. S po tem opakování se nelineárn prodlužuje as, po který si informaci budeme pamatovat. Toto ale neplatí jen pro zapamatování jmen kamarád , ale m žeme tento princip použít na jakékoliv u ivo obecn . M žeme spadnout do dvou extrém p i opakování. První z nich je, že neprodlužujeme dobu mezi jednotlivými opakováními a tehdy nad u ením ztratíme neúm rné množství asu, který navíc není pot eba. Druhý extrém je, když doby mezi opakováními jsou p íliš dlouhé. To si již totiž u ivo nepamatujeme a tedy není co opakovat. Musíme se je nau it znovu. Tím ztrácíme obrovské množství asu a máme ze sebe pocit, že jsme naprosto tupí studenti, kte í nejsou schopni si nic zapamatovat. Je to skv lé povzbuzení k tomu se dále nesnažit a na u ení se vykašlat. To jsou všichni ti v ní za áte níci s angli tinou. Ti, kte í vynechali pár lekcí kv li své zaneprázdn nosti a pak zjistili, že si již nic nepamatují a musí za ínat znovu. Nau ené u ivo je vlastn jako takové miminko. Miminko, když je malé, pot ebuje, abychom se o n j hodn asto starali a ím více je starší, tím pot ebuje mén a mén pé e až je v 18 samostatné. Také proto se na konci každé kapitoly snažím zopakovat nejd ležit jší probrané body. Jednak je to práv kv li zapomínací k ivce a také jako místo, kde se na celou situaci m žeme podívat z nadhledu a vid t les skrze stromy. Na konci každého vyu ování je velmi užite né provést se studenty opakování toho, co bylo probráno. Pokud se na tento krok nevykašleš, velmi tím prosp ješ schopnosti svých žák zapamatovat si to, co si je nau il.

Motivace k u ení Stejn jako je motivace d ležitá u všech inností, je o to d ležit jší práv p i u ení. S nulovou motivací se nau ím nula informací. Pamatujme na to. Proto jsme motivaci v novali celou kapitolu. Motivace je základem toho, že lidi za nou v bec n co d lat.

V nejlepším p esta Jednou jsme v Tensingu hráli vynikající hru jejímž cílem je získat a udržet si pozici „Bosse“, který ídí imaginární firmu lidí sedících na židli kách a hlavn neud lat chybu a nejít si sednout na poslední místo a stát se tak uklíze kou. Je to hra, která lidi rychle chytne a je jí možné hrát až neuv iteln dlouho. Nicmén tenkrát jsem to p ehnal. Nechal jsem se unést, protože n které to ješt bavilo. Ostatní už ale byli znud ní. Tím jsem tuto hru naprosto poh bil. Od té doby jsme už Bosse u nás v Tensingu hrát nemohli. Jakmile jméno této hry bylo vysloveno, za aly se ozývat znechucené výk iky beznad je: „Jen to ne.“ Toto platí s jakoukoliv aktivitou. Do, kdy bude aktivita zajímavá? Jen do té doby, kdy poskytuje výzvu n eho dosáhnout, stát se v n em lepší. Esa v rukávu Uv domil jsem si svoji chybu a od té doby jsem za al p istupovat k vedení této hry pon kud odlišn . Za al jsem hru s jednoduchými pravidly a v pomalém tempu. Když jsem vid l, že už lidi za ínají toto pomalé tempo zvládat, za al jsem postupn zrychlovat. V pravý as jsem p idal n jakou výjimku z pravidla, takže ti, kte í si za ínali být sebou jistí, již museli op t dávat pozor, aby se nespletli. Postupn jsem pravidla zkomplikovával a vytahoval r zná „esa z rukávu“. Najednou se n která pozice ve firm zm nila na idi e autobusu nebo dokonce Sandokana. Jelikož jsme ztráceli strašn moc asu p i tom, když n kdo vypadl, protože lidi byli líní zvednout se ze židle, ud lal jsem hru více dynamickou tím, že p i chyb n koho, 16


Ji í Folta

jsme za ali zpívat písni ku „We will rock you“ a jakmile jsme jí dozpívali, byla skon ena pauza na p esuny a kdo nezaujal do té doby svoji pozici, byl zmaten a ud lal chybu, prohrál a op t za zpívání písni ky se musel p emístit na místo uklíze ky. Všechny tyto v ci vytvo ili naprosto jedine nou a dynamickou atmosféru a prodloužily as po který jsme mohli hru hrát. Jakákoliv hra je zajímavá tehdy, když poskytuje výzvu. Když jí neposkytuje, pak je lepší hru nehrát nebo p etvo it pravidla. Strategie brouka v hlav Kdy hru ukon it? Dokud to ješt lidi baví. Nebo ješt lépe tehdy, kdy je hra baví nejvíce. Pokud skon ili v nejlepším, tak za m síc, až op t navrhneme hrát tuto hru, vybaví si pocit, který p i ní m li naposledy – moc m to baví. Neprošvihn me moment vrcholu zajímavosti! P esn v takovém nadšení ve kterém jsme aktivitu skon ili, budou lidé, když ji p íšt znovu navrhneme. Toto v dí tv rci nejr zn jších 100 a více dílných televizních seriál . A koliv až na pár sv tlých výjimek, se nejedná o díla, která by nás n jak duchovn nebo intelektuáln obohatila a prakticky se tam d je po ád to samé, tak jsme stále magnetizování ke sledování dalšího dílu o týden pozd ji. Pro ? Protože 10 sekund p ed koncem nudného dílu se stane n co úpln p ekvapivého, ale my nevíme, jak to bude pokra ovat.Dali nám brouka do hlavy. Chceme v d t jak to dopadne. O týden pozd ji jsme zklamáni, že se Barbie s Kenem op t nepolíbili, ale jsme nuceni se t šit na další díl, protože te to zase vypadá slibn mezi Brandonem a Kelly. M žeme se tím ale inspirovat! Pokud takto mohou diváci z stat v nap tí p i sledování n eho, co jim nep edá žádnou hodnotnou informaci, nem žeme zp sobit podobný efekt p i vyu ování informací, které mohou našim student m p inést mnoho dobrého? Al Anderson, m j u itel, mi vždycky klade na srdce: „Vždy cht j, aby tví studenti cht li více!“ Když m j kamarád Boža Lach d lá zamyšlení nad n jakým tématem, vždy obdivuji, jakým zp sobem je schopný své zamyšlení zakon it otev en a ponechat si odhalení tohoto tajemství na p íští týden. Až p íliš asto jsem osobn vyprodukoval vyu ování, po kterém toho m li mí poslucha i plné zuby a p edstava, že p íští týden bude n co podobného, je p ivád la k myšlenkám emigrace na Mars. Pokud nechceme takto své studenty odrazovat, skon eme vždy v nejlepším a poskytn me našim student m brouka, který jim m že vrtat v hlav . Nedávejme jim informace zadarmo. Položme otázku a nebojme se jí nechat nezodpov zenou. A si poslucha p ijde na ešení sám! Zp sobme, že naši studenti budou po nás vždy chtít více.


Ji í Folta

Každý styl má postupn své místo a as. B hem výuky studenta bychom m li plynule p ejít od stylu Instruování a jasného vedení, skrze Trénování a Podporu až k Delegujícímu stylu. ím vyšší styl, tím více svobody, ale také více zodpov dnosti student dostává. Na druhou stranu klesá as, který studentovi v nujeme a v pozd jších stylech již student nepot ebuje tolik povzbuzení jako ho dostával na za átku. Co, když nejsme takto flexibilní manažé i a máme prost náš jeden oblíbený styl vedení? Plyne nám z toho n jaké nebezpe í? Když nap íklad jen instruujeme, tak m žeme sice vést úsp šn kohokoliv, ale nikdo v našem okolí neroste ve schopného vedoucího. Jel jsem nedávno tramvají a vid l jsem jak na zastávce matka vzala kapesník a za ala své dce i pomáhat smrkat. Na tom by nebylo nic tak špatného až na to, že dcera bylo podle vzhledu zhruba 12 let. Od kdy ti za alo být nep íjemné, když si maminka naslinila kapesník a za ala ti jím utírat pusu? Pokud prošvihneme vhodný as pro p echod od instruování k trénování, za neme pro naše studenty být p íliš autoritá ští a budeme je brzdit ve vývoji. Jakmile se s námi n co stane, nebude nikdo, kdo by mohl v naší služb pokra ovat a celá se zhroutí a skon í. Toto je problémem v mnoha Tensingových skupinách. Skupina má jednoho schopného vedoucího, který je schopen vést všechno sám a také to tak d lá. Neinvestuje však sv j as do budování lidí, ale do vytvá ení skv lých aktivit. Ne, že by necht l, aby se ostatní podíleli na vedení skupiny, ale je prost jednodušší si to nakonec všechno ud lat sám. Dlouhou dobu jsem se z tohoto extrému nemohl dostat a stále s ním v n kterých oblastech bojuji. Na druhou stranu jako vedoucí, kte í jen delegují a své sv ence neinstruují, m žeme spolupracovat pouze s již dobrými vedoucími. Lidi, kte í pot ebují vedení S1-S2 jsou pak pod našim vedením nejistí a rostou pomaleji nebo nerostou v bec. Jsme p íliš demokrati tí pro lidi, kte í ješt nejsou p ipraveni na svobodu. V obou t chto extrémech tedy budou existovat lidé kolem nás, kte í budou nespokojení a jejich r st bude stát na míst . Kniha Leadership and the one minute manager zm nila zásadn m j pohled na vedení a velice jí doporu uji komukoliv. Jelikož jsem ji ovšem vid l pouze v anglické verzi, p ikládám do tohoto dokumentu, jako P ílohu 1, alespo recenzi této knihy. V této p íloze podrobn ji shrnuji principy, které p inesly pozitivní zm ny do mého vedení.

Výzva

P i mém u ení mi bývalo vytýkáno, že jsem p íliš benevolentní. Že dávám p íliš mnoho svobody svým žák m. „Nem l bys být tak demokratický, ale dávat jasné instrukce, jinak se ti lidé ni emu nenau í!“, slýchával jsem kolem sebe. Postupn jsem za al p izp sobovat sv j styl výuky a v moment , když už jsem myslel, že te už jsem opravdu dobrý autokratický u itel, ozvalo se z jiných úst: „Nedáváš nám v bec prostor rozvinout naše schopnosti a myšlenky. Po ád bys nám cht l jenom radit. Chceme svobodu!“ Tak moment moment. Jak to tedy je? Mám být u itelem, který jasn vysv tlí, co má kdo d lat nebo u itelem, který dává prostor k projevení názor ostatním? Za al jsem si p ipadat, že a d lám cokoliv, tak se nikomu nezavd ím. V knize Leadership and the one minute manager [7], jejíž název je do eštiny t žko p esn p eložitelný, jsem zjistil, že existují dva extrémy manažér . Na jedné stran autokratický manažér, který všem rozkazuje a dává jasné rozkazy a instrukce. A na druhé stran demokratický manažér, který každého povzbuzuje k tomu, aby dal na v c své vlastní stanovisko a všechny v ci d lal podle sebe. Oba dva typy jsou skálopevn p esv d eni, že práv jejich zp sob vedení je ten nejlepší a opravdu, oba dva typy mají viditelné úsp chy. Ale také neúsp chy. Do které S3 S2 kategorie manažéra by jsi se za adil ty? Podpora Trénování Kniha dále vysv tluje, že správný manažér je schopný m nit sv j styl vedení plynule z autokratického na demokratický. Zjistil jsem, že je to naprosto fér se k r zným lidem chovat r zn . N kte í prost pot ebují jeden p ístup a druzí zase jiný. Kniha ale rozd lila vedení dokonce do ty ech styl . S4 S1 Styl S1. Directing – Instruování (Já to d lám a ty m pozoruješ) Delegování Instruování Styl S2. Coaching – Trénování (D láme to spolu) Styl S3. Supporting – Podpora (Ty to d láš a já t pozoruji) Styl S4. Delegating – Delegování (D láš to sám) Množství instruování

Jako vedoucí jsme, již jen podle názvu, povolání k tomu, abychom vedli druhé. První v cí, kterou musíme jako vedoucí ud lat, je vyzvat je k tomu, aby se vydali kup edu. Aby nestáli na míst nebo dokonce, aby couvali, ale aby šli kup edu. V Tensingu jsem asto povoláván k tomu, abych lidi vyzýval k tomu p ekonat sv j stín. Tensingá i mají své obavy a strachy. Jasné a legitimní d vody, pro nejít zpívat sólo k písni ce, pro nehrát na koncert v kapele, pro nezkusit dirigovat písni ku, pro nezkusit vést hru p ed Tensingem. Mým úkolem je nejen jim naslouchat a povzbudit je, ale také je vyzvat k tomu, aby ud lali n jaký konkrétní krok kup edu. Ukázat jim vizi toho, co se stane, když ud lají tento krok a p ekonají své obavy. Bez této výzvy nic neza ne. Dokud jim nedám výzvu, v bec nevyjdeme na spole nou cestu. Nebude tedy p íležitost je povzbudit a pomoci jím r st. Všechno za íná výzvou. Kdy jsi ve své skupin naposledy n koho vyzval, aby ud lal krok ze svých bezpe ných hranic? K emu si jej vyzval? P i vyzývání si dejme pozor, co od druhých žádáme a zda je nevyzýváme na jistou smrt. Krásn to ilustruje p íb h o tatínkovi, který u il svého syna Toníka plavat. Tatínek sešel do vody a zavolal na své dít : „Poj Toníku, sko , já t chytnu.“ Klu ina se n jakou dobu obával ale pak sko il. A tatínek mu mrštn uhnul a chvíli jej nechal se ve vod plácat až se synek utopil. To je hnus, co? Ale nejednáme n kdy podobn ? Vyzveme n koho, aby p ekonal vlastní stín a pak jej necháme se v tom plácat samotného a necháme jej selhat. Tento lov k již nebude chtít nikdy v život poslechnout naši výzvu a možná ani výzvu nikoho jiného. Když mu n kdo ekne sko , tak už nebude chtít sko it. A co kdyby otec byl opa ný extrémista? Co kdyby svého syna vždy ujistil, že jej chytí a opravdu jej chytil? Nau il by svého syna

17

18

Množství povzbuzování

Styly vedení studenta


Ji í Folta

takto plavat? Co musí otec ud lat? Ten p íb h doopravdy nekon í ani v jednom z t chto extrém . Otec Toníka opravdu chytí a vyzve jej, aby sko il znovu. Tentokrát ale již nechá jeho t lo pono it do vody. Na další skok ho již nechá chvíli k sob plavat, ale stále má ruce p ipravené v blízkosti, aby mohl kdykoliv zasáhnout a syna chytit. P i dalším skoku již Tonda plave k ta kovi a ta ka pomali ku couvá. Tonda má neustále pocit bezpe í, protože ta ka jej kdykoliv m že zachránit, ale p itom již plave úpln sám. A práv k tomu jsme povolání – postupn snižovat míru naší pomoci, až to daná osoba zvládne sama. To je základem ty ech styl vedení zmín ných výše. Dávejme lidem, které vedeme reálné výzvy. Ani ne nezvládnutelné ani ne výzvy, které vlastn výzvami nejsou. Dávejme jim výzvy, které je budou motivovat se p ekonat a jít dále. Zárove p ijímejme lidi s jejich omezeními a dávejme jim najevo, že je milujeme bezpodmíne n a v úkolu usp jí nebo ne. Poté uvidíme své spole enství r st a uvidíme rostoucí nové vedoucí po našem boku.

Shrnutí zásad vyu ování Pokusme se te zp tn shrnout, co jsme se nau ili v této kapitole o vyu ování. Dobrým u itelem se lov k nestává automaticky, ale musí se to nau it. Aby se žáci byli schopni u ivo nau it lehce, je dobré vytvo it pro n kvalitní materiály a pom cky, které berou v úvahu principy na kterých funguje naše pam . Za p ípravu t chto materiál je zodpov dný u itel, ne studenti. Naše u ivo by m lo projít p es síto d ležitosti, aby prošly jen ty opravdu nejd ležit jší informace, které lidi nep esytí, ale zachutnají jim a nadchnou je si zbytek dostudovat samostatn . ekli jsme si, že existují dva druhy pam ti – vybavovací a zp tn poznávací pam . Naše schopnost u it se je závislá na tom, jak umíme ovládat naši zp tn poznávací pam . Neexistují lidé s dobrou a špatnou pam tí. Jen ti, kte í svoji pam umí nebo neumí používat. Používání m žeme ovlivnit kvalitními mnemotechnickými pom ckami, konkrétností používaných asociací nap íklad pomocí zajímavých p íb h a také frekvencí a na asováním opakovaní, které zohled uje zapomínací k ivku. ím více si bude student moci v c sám osahat a ozkoušet, tím lépe pro n j. Na p íkladu vedení hry Boss jsme si ukázali, jak vést aktivity dlouhou dobu zajímavým zp sobem vytahováním es z rukávu a jak je d ležité skon it v nejlepším, aby lidé cht li více. Vysv tlili jsme si, jak je možno nasadit poslucha m brouka do hlavy a vyvolat tak v nich touhu poslechnout si pokra ování vyu ování. Nechat n které otázky nezodpov zené. Dále jsme mluvili o tom, že je fér p istupovat k r zným lidem r zn a to konkrétn ty mi styly vedení – instruováním, trénováním, podporou a delegováním. Nejd íve nás studenti pozorují a slyší od nás p esné instrukce, které mají ud lat. Poté na problému pracujeme spole n ve fázi trénování. Ve t etí fázi podpory, studenti pracují sami a my je jen pozorujeme a dáváme jim zp tnou vazbu. Nakonec ve fázi delegování jim jen povíme, co se od nich o ekává a p edáme zodpov dnost. Mluvili jsme o nebezpe ích, která mohou nastat pokud uvázneme jako vedoucí v jednom stylu vedení. Podrobný popis lze nalézt v p íloze 1. Kapitolu zakon uje ást o d ležitosti výzvy bez, které se naši studenti nevydají na cestu kup edu, ale budou stát nebo dokonce couvat. Výzvy a styly vedení jsme si ilustrovali na p íkladu tatínka, který u í svého syna plavat.

19


Ji í Folta

Vedoucování Když jsem se stal dirigentem p veckého sboru, byl jsem postaven do pozice vedoucího. Za al jsem mnoho v cí postupn vnímat jinak a také jsem za al d lat chyby. Lidé prost nereagovali na mé p íkazy tak, jak bych o ekával. Cht l bych te sdílet to, co jsem se o vedení za t ch pár let nau il, a umožnit ti se pou it z mých chyb i když je velká pravd podobnost, že si jimi budeš stejn muset projít.

Vystupování vedoucího Bohajistý vedoucí

Pokud chceme popsat vedoucího, který nemá strach, v tšinou o n m ekneme, že je sebejistý. Mnohem rad ji než sebejistými vedoucími bych se ale obklopil bohajistými vedoucími. Lidmi, kte í nespoléhají na své vlastní schopnosti, ale na pomoc od Boha v každodenních situacích. V p ípad sebejistých vedoucích je totiž jistota položena na chatrných základech jejich vlastního já a m že se zhroutit p i kterémkoliv z jejich selhání, která vždycky p icházejí. Bohajistý vedoucí ví, že on na to sám nemá, ale s Boží pomocí to zvládne. Jako voják, který sám nem že vyhrát válku, ale pod vedením svého velitele a s pomocí spolubojovník dobude pevnost. Narozdíl od sebejistého individualisty, který se na pevnost vrhá sám jako Rambo, aby se oslavily jeho schopnosti, jde bohajistý vedoucí do boje s kamarády a poslouchá vedení toho, kdo vidí celou situaci z nadhledu vskutku nebeského.Na Jeho vedení se doptává a na N j spoléhá. V takovém p ípad bude dobyto opravdové vít zství. Jak by m l vedoucí vystupovat p ed lidmi? Zvlášt když za ínáme být vedoucími a jsme postaveni p ed skupinu lidí, které máme vést, jsme v tšinou nejistí, máme trému a strach z toho, že se n co nepovede a že se p ed skupinou ztrapníme. Vypadáme jako uzlí ek nešt stí, koktáme a d láme chyby. Tedy pravý opak rozhodného a rázného vedoucího, kterého lidé poslouchají. Jak se mohu strachu zbavit a p estat být nejistý? Na co se soust edím? Existuje zp sob, jak se efektivn zbavit onoho ochromujícího strachu a stresu. Z eho mám jako vedoucí v tšinou strach? Z toho, že se ztrapním p ed skupinou, že ud lám n jakou chybu. Práv na toto se soust edím. „Hlavn , abych neud lal za chvíli žádnou chybu až za nu vést!“ Ovšem zrovna to, na co se soust edím, se pak jako naschvál stane. Pro ? No práv proto, že se na to soust edím. Vše se ovšem zm ní, když p esunu sv j zájem ze sobeckého JÁ na nesobecké ONI. Když získám postoj služebníka. Z postoje n koho, kdo chce ukázat skv lost své osobnosti se zm ním ve služebníka jehož cílem je sloužit nesobecky t m, které vedu. Mé motivy jsou te úpln jiné. Mé já už není tak d ležité. D ležití jsou te pro m druzí a to, abych jim pomohl. Nejsem motivován sobeckou touhou po uznání, ale láskou k bližnímu. Když se mi takto poda í zm nit mé motivy, strach a tréma ustoupí. Protože, kde je láska, tam není strach. V bibli se píše, že „Láska nezná strach; dokonalá láska strach zahání, vždy strach p sobí muka, a kdo se bojí, nedošel dokonalosti v lásce.“ (1.Jan 4:18) Vedoucí jde p íkladem Už ze slova vedoucí, vyplývá to, že skupinu vede. Tedy to, co vedoucí d lá, to budou d lat také jeho následovníci – p jdou za ním. A opravdu, když stojím p ed sborem a diriguji písni ku, sbor se nap íklad tvá í tém p esn tak, jak se tvá ím já. Nebo spíše, když se mra ím, tak je velice velká pravd podobnost, že se na m budou mra it také ostatní. Když se usmívám, tak je velká pravd podobnost, že aspo ti na které se takto usmívám se usmívají zpátky. N kdy mám špatnou náladu, ale pokud dovolím této špatné nálad , aby se projevila p itom, když vedu, tak ji rozší ím na ostatní leny sboru. Proto se usmívám. Není toto ale pokrytectví toho nejhoršího kalibru? Vždy se p etva uji a nedávám najevo sv j pravý stav. Zjistil jsem ale zajímavý fakt. Když se za nu navenek usmívat, tento úsm v p ejde pomali ku také do mého srdce. Úsm v vnímáme jako vn jší projev vnit ní radosti, ale dle mé zkušenosti funguje proces i z vn jšku dovnit . Když se tedy navenek sm ji, rozesm je to i mou smutnou duši. Tak jak se tvá íme a co vyza ujeme do okolí, to ovlivní chování lidí kolem nás a tedy zp sob našeho vedení. Stále ale m jme na mysli nebezpe í pokrytectví a v soukromí p ed svými p áteli nep edstírejme, že je vše v po ádku. Odevzdávejme své problémy a bolesti t m, kte í nás mohou vyslechnout a pomoci nám. 20


Ji í Folta

Kážu vodu, ale piji víno? Mnohem více než tím, co íkáme, ovliv ujeme skupinu tím, co jako vedoucí d láme. M žeme mluvit o lásce, ale teprve až nás naši mládežníci uvidí v reálné situaci, kdy jsme vystaveni tlaku, urážkám a nespravedlnosti a p esto jednáme s pokorou a láskou a odevzdáváme situaci Bohu, to m že zm nit jejich životy mnohem více než desítka našich kázání. Není spíše pravda, že v situaci, kdy jsme pod tlakem, nadáváme, vymýšlíme odplatu, st žujeme si a bereme spravedlnost do svých rukou a na Boha úpln zapomínáme? Když vysv tlujeme pravidla, pak to musíme být práv my, kdo tato pravidla dodržují nejvíce, a když tato pravidla porušíme, pak to musíme být práv my, na které d sledky dolehnou o to drsn ji. Dobrý vedoucí je první v práci, ale poslední u jídla. Dob í vedoucí získávají respekt díky tomu, že jej sami dávají lidem kolem sebe. Tím, že sami respektují ostatní, jdou p íkladem a jsou poté sami respektováni. Vlastn to není nic nového než to, o em píše Lukáš ve svém evangeliu: „Jak chcete, aby lidé jednali s vámi, jednejte i vy s nimi.“ (Lukáš 6:31).

Stanovení hranic a následk Moje maminka prožila traumatizující zkušenost, do které m že být postaven každý z nás b hem toho, když n co vede. Lidé i okolnosti se prost vymknou kontrole a nejsme situaci schopni ovlivnit. Staneme se h í kou svobodné v le druhých. Jsme bezradní a frustrovaní. Mí rodi e mají malý stánek s ob erstvením na naší chat . Byl zamýšlen jako p ivýd lek b hem letních m síc a místo, kam je možné pozvat své p átelé. P átele opravdu za ali chodit a za ínalo jich p ibývat. Sed li u nás ve dne v noci. Z místa, kde si moje maminka jezdila odpo inout se staly galeje. Problém byl v tom, že nikde nebyla vyv šena otevírací doba, takže lidé nev d li, jaké jsou asové hranice, b hem kterých mohou p icházet. Nev d li také, kdy již by bylo vhodné odejít. Bylo strašn t žké v této situaci vystrnadit pozdní návšt vníky, když nikde nebylo specifikováno, že tato pozdní no ní doba již není vhodná k p íjemnému posezení. Díky tomu byla maminka asto podrážd ná. M žeme dopadnout podobn , když nebudeme jasn svým student m komunikovat, jaké jsou hranice, za které by nem li zajít. M žeme jim dát naprostou svobodu? Naprostá svoboda ale neexistuje. Když už se jeden cítí pln svobodný, tak je to na úkor svobody druhého. Pravidla musí existovat. Vymezují totiž a chrání prostor svobody pro každého. Prostor, ve kterém se m žeme pohybovat. Jsou jako svodidla na horské cest . Chrání nás, abychom nesjeli z cesty a nepropadli se do propasti následk špatného jednání. S takovýmto p ístupem bychom m li k pravidl m p istupovat. Jak bychom m li své skupin komunikovat pravidla tak, aby byla jasn a jednozna n pochopena, respektována a dokonce také dodržována? Jakým zp sobem vyv sit otevírací dobu? Správná komunikace pravidel by m la zahrnovat následující body na které se podíváme podrobn ji: 1. Oznámení pravidla nebo úkolu (Co, Jak, Do kdy) 2. Vyjád ení pozitivního o ekávání a negativních následk (Pro ) Oznámení pravidla nebo úkolu Ujasnit si pravidla musíme dop edu. Pokud si silni á i vzpomenou p idat na okraj silnice svodidla až poté, co se již n kdo rozflákal na dn propasti, je to nevhodné na asování. I my si ud lejme as k vytvo ení pravidel, které chceme b hem našich akcí dodržovat a jasn je sd lme, nebo ješt lépe i napišme. Vysv tleme ú astník m, CO se od nich o ekává. Nap íklad, p i po ádání víkendového pobytu napišme pravidla do p ihlášky a ú astníci stvrdí souhlas s t mito pravidly svým podpisem. V p ípad , že se jedná o specifikaci úkolu také sd lme, JAK si p edstavujeme dob e odvedenou práci. Nesta í jen požádat o uklizení pokoje po víkendovce, ale sd lit: „Pokoj považuji za uklizený, jakmile jsou všechny v ci z podlahy na svém míst v šuplících.“ Pokud nesd líme jak si výsledek p edstavujeme, pak jej ponecháváme náhod . Pozor ale na to, abychom vedoucího, který pot ebuje podporující (S3) nebo delegující (S4) styl vedení, nezahrnuli pou ováním o tom, jakým zp sobem má k dobrému výsledku dojít. Takový p ístup je vhodný pouze u stylu S1 21


Ji í Folta

nebo S2 a setkáme se s averzí v i našim radám. S3 a S4 pot ebují pouze stanovit cíl. Zbytek procesu je již kreativn na nich. Pokud si n kdy p ipadáš jako policajt, který špehuje, zda je již úkol hotov a honí ostatní do dokon ení, je to kv li tomu, že ne iníš své spolupracovníky tob vykazatelné ze své innosti. Jinými slovy, tob jako vedoucímu, musí být úkol zpátky p edán po svém dokon ení, jinak považován za dokon ený není. P i specifikování, JAK úkol splnit, bys tedy nem l zapomenout íci: „Jakmile skon íš, p ijdi za mnou a p edej mi výsledek.“ T etí v cí, kterou nezapome me s ú astníky domluvit je DO KDY má být úkol proveden. M žeme sd lit sebelepší specifikaci úkolu, ale výsledku se nedo káme. Obzvlášt když dostaneme úkol do kterého nemáme chu se ihned pustit, tak jej stále odkládáme. Nakonec jej musíme d lat na poslední chvíli. Když neexistuje deadline (termín) do kterého chceme vid t výsledky, pak se jich s nejv tší pravd podobností nedo káme v bec. Doporu uji p i stanovení termínu dávat jen tolik asu, kolik je na provedení úkolu nezbytn nutné. ím delší doba, tím v tší pravd podobnost, že na to doty ný stálým odsouváním zapomene. Vždy je také vhodné si vytvo it asovou rezervu. V p ípad zpožd ní termínu máme stále asovou rezervu, se kterou m žeme operovat. Je to moud ejší než se asto na poslední chvíli stresovat a vytvá et plán B. Když takto p ipravená pravidla komunikujeme skupin , je strašn d ležité vyjád it PRO tato pravidla chceme dodržovat. Pravidla bez vysv tlení d vod vedou ke vzpou e místo toho, aby zajistily ochranu a bezpe í. Každý by si m l uv domovat, pro sám chce tato pravidla dodržet. V zení z pravidel Pozor na to, aby naše pravidla nebyla jen jako vý et „toho, co nesmíš“. Pravidla mají fungovat opravdu jen jako svodidla na cest . Když je dáme všude, vytvo íme z nich v zení, ze kterého není úniku. ím více omezení, tím mén vyjad ujeme ostatním d v ru v jejich dosp lost. Jakým zp sobem tedy specifikovat pravidla, která budou pomocí a ne b emenem? Krásn jde vid t rozdíl v bibli. Židé používali velice obšírný seznam pravidel, které specifikovaly, co ned lat a stále tento seznam rozši ovali. Prakticky, ím lepší jsi byl v ned lání v cí, tím jsi byl považován za zbožn jšího. Pak ale p išel Ježíš a dal vlastn jen jediné pravidlo: „Miluj Hospodina, Boha svého, z celého svého srdce, celou svou duší, celou svou silou a celou svou myslí´ a `miluj svého bližního jako sám sebe.“ (Lukáš 10:27). V tomto jediném pravidle jsou ale shrnuty všechny ty p íkazy a zákazy, které museli židé dodržovat. Místo toho, aby Ježíš íkal: „Tam necho , protože tam spadneš!“ tak ekl: „Jdi po cest a drž se cíle.“, ímž byl dosažen mnohem lepší výsledek. Ježíš d v oval svým u edník m, a proto nemusel specifikovat vše, co nesmí. ekl jim cíl cesty a pak jim d v oval. Jaký to m lo d sledek? Sta í si v Bibli nalistovat knihu Skutk . Vyjád ení pozitivního o ekávání a negativních následk Znamená to ale, že bychom lidem nem li íkat, co se stane, když p estoupí pravidla? To rozhodn ne. Je d ležité vytvo it báze z propasti, která se vyskytuje za svodidly, aby možnost bungee jumpu bez lana již nebyla lákadlem. Pokud chceme uchránit ú astníky akce od toho, aby m li pokušení pravidla p estoupit, komunikujme jim jasn , co by se stalo, kdyby pravidla porušili. Ale nezapome me vyjád it naši d v ru, že jich se tyto d sledky prakticky netýkají, protože neo ekáváme, že by pravidla porušili.Tyto d sledky jsou jen pro p ípad, že by se objevil n jaký naprostý ignorant. Je to pro nás velká výzva. Vyjád eme t m, které vedeme, svou d v ru. P ed víkendovkou m žeme sice íct: „Je zakázáno kou it a pít alkohol.“, ale nevyjad ujeme tím žádnou d v ru. ekn me rad ji: „Vím, že n kte í kou íte a je pro vás velice t žké vydržet bez cigarety (POROZUM NÍ). Na této víkendovce nechceme, aby kdokoliv kou il ani pil alkohol (CO), protože tento zlozvyk nechceme podn covat, když jsme spolu a rodi e n které z vás pustili práv jen díky tomuto pravidlu (PRO ). Byl bych nucen každého, kdo by toto pravidlo porušil poslat p ed asn dom (NEGATIVNÍ D SLEDEK), ale jsem pyšný na to, že mohu spolupracovat s lidmi, kterým mohu d v ovat a nemusím je hlídat jako policajt (POZITIVNÍ O EKÁVÁNÍ ), takže k ni emu takovému nebudu muset v bec p istoupit.“ [8]. A koliv to bude pro ku áky stále velice t žké celý pobyt nekou it, nebudou to již brát tak úpln jako omezování svobody, ale i jako možnost dokázat, že je možné jim d v ovat. Takové motivované lidi již není nutno hlídat jako policajt. Následek je natolik p ísný, že si to každý opravdu rozmyslí, zda jej bude chtít porušit. 22


Ji í Folta


Ji í Folta

Kázn ní

Kázn ní versus Trestání Komunikoval jsem jasn pravidla, vyjád il jsem pozitivní o ekávání a p esto n kdo p estoupil pravidla. Jak se mám te jako vedoucí v takové situaci zachovat? Kázn ní není nic p íjemného. Vzpome si, kdy jsi ty naposledy provedl n co, za co si musel nést následky. Myslím, že p íliš p íjemné to asi nebylo a pokud bys mohl, tak by ses tomu velkým obloukem vyhnul. Z pohledu vedoucího je ale kázn ní snad ješt mnohem nep íjemn jší než z pohledu kázn ného Tví studenti jej ve v tšin p ípad budou schopni ocenit až za n kolik let a to ješt kdoví jestli. Pokud ale v kázn ní zklameme, neporostou lidé kolem nás k dosp losti, ale naopak k anarchii. Jsi schopný d razn vyvodit d sledky z in lidí, které vedeš? Nebo si spíše ten, kdo stále omlouvá a odpouští n í p estupky? A to ne kv li projevení milosti, ale z obavy z konfrontace?

Princip následk P edpokládejme, že svým student m opravdu vyjad ujeme pozitivní o ekávání, dáme jim co nejvíce svobody, a ukážeme pouze sm r, kterým chceme, aby se vydali. O to d ležit jší te ale je, aby v d li, že svoboda a pravomoci nejdou odd lit od zodpov dnosti a nesení následk . Tedy, ím více svobody a práv lov k dostane, tím zodpov dn ji se musí chovat. A že zneužití d v ry a svobody, kterou dostal, se projeví v následcích – v p im eném odejmutí této svobody a d v ry. Ve sv tle styl vedení, ze strany 17, neseme zodpov dnost za výsledek my, když své studenty instruujeme (S1) nebo trénujeme (S2). Naopak zodpov dnost p edáváme studentovi, když jej v jeho práci podporujeme (S3) nebo mu práci delegujeme (S4). V p ípad prvních dvou styl jsme jejich záchrannou sítí. Tato záchranná sí již ovšem nemá co d lat u student v kategorii S3 a S4. Tito studenti již mají dostatek svobody a proto musí nést následky svých rozhodnutí. To co si uva í, to si také sní. Musíme jim dovolit si „nabít umák“. Volat je k zodpov dnosti. Ukázat jim, že jsou opravdu svobodní. Tak jak apoštol Pavel popisuje, že „`Všechno je mi dovoleno´ - ano, ale ne všechno prospívá.“ (1.Korintským 6:12), tak také oni musí poznat opravdovou svobodu, která nese následky svých in . Jak ale takový následek správn aplikovat?

Jak kárat a p itom netrestat Trestání Dlouhou dobu jsem m l za to, že mezi kázn ním a trestáním není žádný rozdíl. Rozdíl je ale dosti podstatný. Když n koho trestáš, jednáš v hn vu a díváš se na p estupek, kterého se doty ný dopustil. Díváš se do minulosti. Nejednáš v lásce, ale v hn vu. Už to provedl tolikrát, ale te už p etekla míra tvé trp livosti. Nejsi si sice tak úpln jistý, zda i on slyšel pravidla, když si je minule vysv tloval, ale je ti blbé se na to po ád dokola ptát a p ipomínat se. Te se ale emoce nahromadily. Už to dál nesneseš. Teprve te máš ale ze vzteku dostatek síly, abys mohl vyjád it, jak ti to ubližuje. Prakticky je ti trestání p íjemné, protože je to pomsta za tu špatnost, kterou ti druhý provedl. Nechce se p izp sobit hranicím, které jsi stanovil, tak a si to te vylíže. Když t naprosto ignoruje, tak pro ty bys m l prokazovat n jakou úctu jemu? Kone n mu m žeš vyjmenovat všechny špatnosti, kterých se na tob dopustil. Všechny ty špatné emoce ze sebe m žeš dostat ven a d láš to áste n i z toho d vodu, aby se ti ulevilo. Pot ebuješ to p ece ze sebe dostat ven. Proto to také d láš v tšinou tak, aby to všichni vid li a v d li, že ty nejsi na vin – tady je pravý viník, já jsem v tom nevinn , snažíš se komunikovat. Jak takové trestání, které jsme práv popsali p sobí na provinilce a co to v n m zp sobuje? Trestání u provinilce vyvolává vlnu vzdoru a zp tné nenávisti k lov ku, který jej trestá a p emýšlí o n m jako o tom nejhorším zmetku, který není schopný ud lat nic správn . lov k se v tšinou uzav e a snaží se pouze najít fakta, která by mohla ospravedlnit jeho chování. Hledá výmluvy. Pokud trestání dosáhne zm ny nesprávného postoje lov ka, pak je to vyvoláním strachu z trestu. To však není pozitivní zm na charakteru. Takový lov k p estane být „pozitivn zm n ným“, jakmile bude zrušena hrozba, ze které m l strach. 23

Oproti tomu, když n koho kázníš, pak jednáš z lásky k druhému a díváš se na to, co chceš, aby se zm nilo. Díváš se do budoucnosti. Do budoucnosti, která je pozitivní.Vidina toho, že druhému musíš zp sobit n co nep íjemného je ti sama o sob nep íjemná, ale víš, že trest je nutný, pokud se má druhý z této situace pou it. V kázn ní jsi d sledný – kázníš vždy co nejd íve, jakmile si problém uv domíš, takže se nejedná o p íliš závažný problém, ale o záležitost, která se dá v klidu ešit t eba i jen domluvou. Proto jsi také d sledný v tom, že vždy vytý íš mantinely p ed tím, než k n emu dojde, a ne až potom. Dokonce provinilci jeho špatnosti jen tak nevy ítáš,ale ptáš se jej, co on sám vnímá, že s ním chceš te ešit. Má si odpov d t na otázku – Pro musím být kázn n. Namísto pou ování dáváš jemu samotnému možnost odhalit nedostatky. Dokonce, pokud mu opravdu d v uješ, dáš mu možnost a sám zhodnotí situaci a vyvodí pro sebe d sledky z t chto in . lov k, kterého kázníš toto vnímá. Ví, že pro n j chceš to nejlepší a úpln cítí, jak je ti nep íjemné, že jej musíš káznit. Vidí, že bys rad ji vzal ten nep íjemný d sledek na sebe, ale že chceš, aby vyrostl v dosp lého lov ka. Vnímá, jak mu vyjad uješ svoji d v ru a jak jej povzbuzuješ, že je schopen daný úkol p íšt zvládnout. Vyvyšuješ jej p ede všemi, aby mohl získat uznání ve skupin , ale kázníš jej mezi ty ma o ima. Nevystavuješ jej ve ejné potup , ale umož uješ mu, aby si zachoval svoji tvá . On vnímá tv j zájem o n j a tv j motiv, kterým je láska. Bezpodmíne ná láska. Komunikuješ mu totiž, že to, že se n co nepovedlo, nezm ní nic na tvém vztahu k n mu. Ano, že sice vyvodíš d sledky z jeho in , ale že jej stále miluješ a p ijímáš se vším. Proto z stává k tvým radám otev ený a bere si je do svého života. Takovéto kázn ní m že zm nit i tu nejzakomplexovan jší mysl, která ze slov trestajících lidí uv ila tomu, že je naprosto k ni emu. Narozdíl od trestání, které druhého ubíjí, kázn ní jej posiluje a povzbuzuje k pozitivní zm n . Ke zm n , která p etrvá i poté, když skon í impuls, který ji vyvolal. Není to totiž zm na vn jšího chování, ale zm na vnit ního charakteru lov ka. N kte í si prost musí sáhnout Je z t chto popis patrný rozdíl mezi vedoucím, který kázní a vedoucím, který trestá? Vždycky budou lidé, kte í budou respektovat daná pravidla a vždycky budou lidé, kte í budou tebe, jako vedoucího, zkoušet, co si ješt m žou dovolit. Z ejm si budou muset na tu pec sáhnout, aby zjistili, že pálí. Vynadáš jim za to, že to ud lali? Není vlastní popálenina mnohem lepší motivací už na pec nesahat – vyu uj tím, že jim umož uješ si odpykat následky svých in . D sledky, které byly dop edu domluveny a o kterých v d li. D sledky jejich svobodného rozhodnutí pravidla porušit a p elézt p es svodidla. A vyu uj tak, že d sledky vyvozuješ v as. D íve než se doty ní rozhodnou ze své svobodné v le odjistit t eba pojistku na granátu.

Shrnutí – problémy a jejich ešení p i vedení Shr me te asté problémy a nešvary, se kterými m žeme být p i vedení konfrontování. Strach upadnout v nemilost Dávejme si pozor, abychom opravdu byli d slední. Nedejme se ovládat strachem z toho, že nás sv enci nebudou mít rádi. Netrestejme, to ne! Ale kázn me v lásce. Možná n kte í odejdou, protože nebudou ochotni p istoupit na pravidla skupiny. Ale jasné hranice vytvá í atmosféru bezpe í do které budou ochotni p ijít noví lidé. Možná n které budeme muset ztratit, abychom mohli získat nové. Nebu me p íliš demokrati tí, ale vždy bu me otev ení k naslouchání a zamysleme se nad zp tnou vazbou a nápady, které dostaneme. Pot eba svobody versus chaos I p i d lání rozhodnutí s velkou skupinou nebo s jednotlivci ve stylu S1 a S2 je d ležité ukázat, že mají možnost svobodné volby. Narozdíl od S3 a S4, kterých se ptáme na to, jaké navrhují oni ešení, dáváme v t chto p ípadech pouze n kolik alternativ. „Chceš toto modré nebo toto ervené tri ko?“ U íme je tak dob e se rozhodovat a p itom jejich rozhodnutí nejde proti jejich v li. Ve v tší skupin je tento postup již naprosto nezbytný, jinak skon íme v chaosu a hádkách.

24

Knowhow Tensingového vedoucího Vy ítání

Ji í Folta Pro vlastn vy ítáme? Zm ní to n co? Vy ítáme, protože jsme bezmocní. Nedob e jsme komunikovali pravidla a d sledky. Nemáme žádný káznící prost edek. Druzí mají svobodu, zatímco my jsme h í kou jejich svobodné v le. Vy ítáním ale pouze komunikujeme ned v ru a špatné o ekávání a tedy situaci jen zhoršujeme. Sta me se správnými vedoucími a bu me ochotni komunikovat pravidla a d sledky jejich porušení. Nyní mohou lidé kolem nás svobodn pravidla porušovat. My jsme na to již ale p ipraveni. D sledky jejich svobodných rozhodnutí totiž již nepadnou na nás, ale na n . Klí em je nedržet si zodpov dnost a chytat je do záchranné sít . P edali jsme jim totiž zodpov dnost. To zda si nabijou nos, je te na nich. Pamatujme, že toto platí jen pro sv ence, které vedeme stylem S3 a S4.

Policajti D v ujme našim sv enc m a projevme jim svou d v ru. Nebu me jako tajná policie, která neustále n koho podezírá, že ud lá n co špatného. To, co od ostatních budeme o ekávat, to také dostaneme. Projevme d v ru a lidé se jí budou snažit nezklamat. Projevme ned v ru a lidé se nebudou snažit, protože nebude pro . Vždycky m že n kdo zakopnout a spadnout. V tom p ípad ale bu me d slední a kárejme a vyvozujme p edem domluvené d sledky. íhejme ale na p íležitost p istihnout druhé p i dobrých inech a vyzdvihn me tohoto lov ka p ede všemi. Jíst vitamíny když jsem zdravý, abych nikdy nemusel jíst léky, protože neonemocním. A lidé získávají naši pozornost dobrými, ne špatnými v cmi! Pak se do káme ne ekan dobrých výsledk a vytvo íme z našich student „výb rovou“ t ídu. Jednota – Jeden za všechny, všichni za jednoho Když jsem byl na Moravském Tensingovém festivalu požádán jednou Tensingá kou, abych jí povolil si zakou it a já to ud lal, navzdory tomu, že hlavní vedoucí vydal zákaz kou ení b hem celého festivalu, podkopal jsem tím autoritu hlavního vedoucího. „Jdi, ale a t nikdo nevidí.“ Chceme takto vést druhé k podvodu? Do káme se pak toho, že budou také p ed námi skrývat své proh ešky. Já jsem pak byl ten hodný a hlavní vedoucí ten zlý. Byla to ale moje slabost, která m inspirovala k tomuto špatnému rozhodnutí. Pokud vedoucí nedrží v jednot spolu, vede to k vnit nímu rozd lení celé skupiny a skupina již není jednotná. V ci p estávají fungovat. Nau me se být v jednot a respektovat rozhodnutí ostatních spoluvedoucích. Když si jako vedoucí neprojevíme úctu k sob navzájem, naši sv enci to neud lají s o to v tší radostí

25


Ji í Folta

Vysávání myšlenek – Brainstorming D lá ti problém si zapamatovat vtipy? Celý vtip si pamatuješ a na druhý den jako by bylo ve tvé hlav vymeteno? Snažíš se, namáháš se, tak moc chceš n koho dalšího pobavit, ale vtip jako by v hlav nebyl. Najednou ale p ijde kamarád, který ekne jiný vtip a najednou jako by se ti objevila nad hlavou žárovka a jsi osvícen. Vzpomn l jsi si na n j díky tomu, že v obou vtipech je hlavní postavou Pepí ek. Jak je možné, že jsi m l v hlav vymeteno a najednou je to tam? Celý zakopaný pes tkví v tom, že lidská pam není indexovaná, ale asocia ní. Nefungujeme jako po íta e, které jsou schopny ze sebe vychrlit spoustu seznam , ale fungujeme tak, že jedna myšlenka vyvolá myšlenku druhou a ta zase myšlenku další. Návaznost mezi myšlenkami se jmenuje asociace. Pokud si jsme v domi tohoto principu, m žeme jej s úsp chem využít, když se snažíme najít kreativní nápady a ešení situací. Jako vedoucí Tensingu se s nutností nalezení nápad a kreativních myšlenek setkávám tém po ád: P i plánování programu víkendovky, vymýšlení scéná e zajímavého dramatu, p icházení na staré již zapomenuté rozezpívání, plánování akcí na p íští rok, a v dalších mnoha p ípadech. Bu budu tyto nápady vymýšlet sám doma a z ejm se brzo zastavím na mrtvém bod a nebudu si moci na nic nového vzpomenout. A nebo použiji brainstorming, v p ekladu „bou e mozk “. Sta í pár dalších lidí, které seženu a m že za ít bou e asociací, podobná jaderné reakci, která se nedá zastavit. Díky Petrovu nápadu zahrát na víkendovce volejbal se mi vybaví, že minule, když jsme hráli volejbal, tak druhá skupina hrála freesbee. A když tento nápad vyslovím, tak Lence se vybaví, že když minule hrála freesbee, tak n kdo spadl a oškliv si pod el nohu a tak navrhne, abychom nehráli na škvárovém h išti, ale rad ji vedle na tráv . Jedna myšlenka odstartovává myšlenku další. Cílem je opravdu rozpoutat myšlenkovou bou i. Pokud chceš takový brainstorming vést, je d ležité si uv domit jedno d ležité pravidlo. Bez n j nedojde k rozpoutání bou e. Toto pravidlo zní: „Každý nápad je dobrý.“ Hodn asto brainstorming nefunguje práv proto, že lidé mají strach vyslovit sv j nápad, že bude shledán špatným. A mají k tomu oprávn né d vody, protože se asto d je, že se ostatní vysmívají nápadu, který t eba není p íliš relevantní. Brainstorming ovšem není plánovací meeting. To, že je nápad vy en, neznamená, že se opravdu bude realizovat. I nápad, který je úpln mimo mísu, m že vyvolat v n kom dalším asociaci k jinému úpln geniálnímu nápadu. Úkol tebe, jako vedoucího brainstormingu je vytvo it bezpe né prost edí pro každého a chválit každý nápad, který n kdo do debaty p isp je, a tím vybudit pozitivní atmosféru. M l bys p edem vysv tlit, co to vlastn brainstorming je, a opravdu všichni zú astn ní chápou, pro je každý nápad dobrý, aby si setkání n kdo myln nevysv tlil jako plánovací setkání, které bude až následn . Vybrání nápad , které budou opravdu realizovány, provede až po ukon ení brainstormingu užší tým vedoucích. B hem brainstormingu, ty jako vedoucí napome každého, kdo by za al negativn hodnotit n í nápad. Je to d kazem toho, že špatn poslouchal tvé instrukce a pokud toto nezastavíš, myšlenková bou e bude utlumena. Ale, co když vidíš, že se myšlenky ostatních zastavili na jednom mrtvém bod . Vymýšlíte hry na víkendovou akci a každého napadá jen hra na hon nou i když p evle ená do troši ku odlišných pravidel a jinak nazvaná. Na babu, na upíry, na etníky a zlod je,... Tvým úkolem jako vedoucího brainstormingu není íct: „Tak už nemyslete na samé hry na hon nou!“, ale rad ji p esm rovat myšlenkový tok jinam: „A znáte tuto no ní hru:...?“ M j v rukávu p ipravených dop edu pár nápad , které ti pomohou brainstorming nastartovat a nebo práv takto p esm rovat. Brainstorming velice pozbývá na své hodnot , pokud v n m není p ítomná osoba zapisovatele. N koho, kdo je schopen každý nápad, a už se mu zdá dobrý nebo špatný, napsat co nejrychleji na papír nebo ješt lépe do po íta e. N kdy se myšlenky rozjedou tak rychle, že to ani není možno tak rychle zapisovat. Proto je dobré si pr b h celého setkání nahrát t eba na diktafon, aby cenné myšlenky nebyly ztraceny. Toto jsou tedy pravidla, která máš dodržovat, když organizuješ správný brainstorming: 1. Každý nápad je dobrý 2. Povzbuzuj všechny a ptej se otázkami. 3. Zaru bezpe nou atmosféru pro každého 4. Zajisti zapisovatele nebo nahrávání. 5. Vyber ty nejlepší nápady už jen s užším týmem spolupracovník po skon ení brainstormingu. 26


Ji í Folta

Strasti vle eného vedoucího Nestíháš? Už jsi m l dávno být na další sch zce, ale ješt musíš n co dod lat? Lidé si asto st žují, že chodíš pozd ? Máš pocit, že se sv t kolem tebe asi zbo í, protože se zrovna te d je strašn mnoho v cí najednou? Ješt p ed chvílí to bylo tak akorát. Krásn a efektivn jsi m l naplánovaný kalendá a m l si radost z toho, jak umíš využívat sv j as. Ale te do toho p išlo pár ne ekaných v cí a nestíháš? P esn s podobnými v cmi bojuji od doby, co jsem se stal vedoucím. N kdy vyhrávám, n kdy prohrávám. Zrovna tuto ást textu píši pozd v noci a zítra jej mám již odevzdat. Termín ádného odevzdání byl minulou st edu a te je pond lí. Dal jsem si p edsevzetí, že text dokon ím m síc p ed tímto ádným termínem. Bylo to ale jen p edsevzetí. Nebylo to rozhodnutí. Tak tady te sedím a ptám se sám sebe, zda mám právo ti tady v bec n co p edávat o strastech vle eného vedoucího, když jsem te sám naprosto vle en. Není to paradox? Ale možná práv proto, že to sám prožívám, práv díky tomu, píšu o n em co opravdu není teorie, ale praxe. N co, s ím bojuji každý den. Zkus te chvíli uvažovat o tomto: Když se podíváš na sv j týdenní rozvrh, ekl bys, že stíháš, nebo jsou asy, kdy je toho prost p íliš moc? Má identita Pro vlastn nestíhám? Vše je založeno na mé identit – na tom, jaké mám o sob smýšlení a jakou vnímám svou cenu. „Lidé m budou mít rádi, když jim co nejvíce vyhovím.“, zní hlas v mé hlav a proto se vrhám do mnoha r zných úkol , abych uspokojil ostatní. D lám to pro jejich uznání a svoji slávu. Když jsou natolik tupí, že m nejsou schopni pochválit a ocenit za to, co pro n d lám, má motivace k práci kon í a já jsem naštvaný, že jsem byl tak blbý se v bec poušt t do úkolu pro takové nevd níky. V bibli se ale píše pravý opak: „Varujte se konat skutky spravedlnosti p ed lidmi, jim na odiv; jinak nemáte odm nu u svého Otce v nebesích. Když prokazuješ dobrodiní, necht j budit pozornost, jako iní pokrytci v synagógách a na ulicích, aby došli slávy u lidí; amen pravím vám, už mají svou odm nu. Když ty prokazuješ dobrodiní, a neví tvá levice, co iní pravice, aby tvé dobrodiní z stalo skryto, a tv j Otec, který vidí, co je skryto, ti odplatí.“ (Matouš 6:1-4) Zjiš uji, že je d ležité a p íjemné dostávat povzbuzení od lidí, kterým sloužím, ale postavit na tom svou motivaci k pomoci bližnímu je plytké a proto m to uspokojí vždy jen na chvíli. Pokud postavím svou identitu na tom, co si o m myslí lidé a na tom, jak asto a jakým zp sobem m chválí, pak se stanu otrokem druhých a h í kou jejich nálad. Vytvo ím si toxickou závislost – závislost na obdivu. Budu pot ebovat stále více a budu pro obdiv ochotný ud lat stále více. Chceme se stát závislými? Nebo chceme svoji identitu postavit na pevných základech – na tom, že nás B h miluje takové jací jsme, díky tomu, co Ježíš Kristus ud lal na k íži? Potom mohou být naše dobré skutky motivovány lepším stimulem – ne sobeckou touhou po uznání, ale láskou k bližnímu a touhou p edat dál lásku. Lásku, kterou již máme od Boha a proto ji již nepot ebujeme ke své existenci získávat od lidí. Je lidské a p irozené hledat náhražky, které neuspokojí naši p irozenou touhu po Bohu. Podobn to ilustroval Ježíš sama ské žen , když jí u studny ekl: "Každý, kdo pije tuto vodu, bude mít op t žíze . Kdo by se však napil vody, kterou mu dám já, nebude žíznit nav ky.“ (Jan 4:13-14). Je tedy špatné toužit po uznání? Naprosto ne! Povzbuzení a uznání od druhých nás povzbuzují jít dál. Jen nesmíme dovolit, aby byly naši jedinou motivací. Co se stane, pokud ale jsou? Mé špatné motivy ke služb pak zp sobují, že se snažím vyhov t všem a být na co nejvíce akcích a pak nestíhám a jsem vedoucí, který situaci nevede, ale místo toho jsem vedoucím, kterého vle ou okolnosti jeho života. Uv domit si, že jsem vle en, ale není jednoduché. Když jsme vle eni a nestíháme tak totiž nemáme as. Natož mít as na to myslet, zda náhodou nejsme vle eni. Ale práv to, se zastavit v tom shonu, je klí em k ešení. Pod lím se te s tebou o dv zbran , kterými se já bráním proti p epracování a vyho ení. T mito zbran mi jsou m j osobní as s Bohem a plánování aktivit s dostate ným p edstihem.

Osobní as s Bohem Práv toto je as, který v nejv tším stresu jakoby odsouvám n kam dál, protože není tak naléhavý jako jiné úkoly. Není naléhavý, ale je moc d ležitý. as ranního ztišení je pro m vlastn pracovní poradou s Šéfem. Poradou na které mu vyliji své srdce a naslouchám, co mi chce poradit. Poradou, na které získám povzbuzení a odvahu vstoupit do v cí, které m ten den ekají. Prakticky neexistuje n jaký jeden nejlepší zp sob, kterým by se ranní ztišení m lo provád t, ale je p i n m d ležité mít vyhrazený as a místo, kde mohu být opravdu sám a nejsem rozptylován rušivými vlivy. tu si v bibli, píšu si deník, u ím se z pam ti verše, modlím se a rozmlouvám s Bohem, d lám si poznámky z toho, co mi íká, ale také mohu jít ven do lesa na procházku. D ležité je být sám a s vypnutým mobilem. P ece jen bych zde cht l ale vyzvednout jeden z t chto zp sob ztišení. Ne že by byl n ím lepší než ty ostatní, ale kv li tomu, že mi pomáhá získat klid a p ehled v situacích nejen v obdobích chaosu. Chci t povzbudit, abys tento zázra ný p ináše klidu a po ádku vyzkoušel i ty. Jedná se o tv j m j osobní deník. Za al jsem jej psát a najednou jsem objevil obrovskou studnici nápad . Život totiž ubíhá jako krajina z jedoucího rychlíku. Nestíhám sledovat všechny v ci, které se míhají za oknem. Když se 27


Ji í Folta

ale ohlédnu zpátky a snažím se zdokumentovat, co se vlastn p edešlý den stalo, najednou získávám úpln jiný pohled na situace, do kterých jsem byl ten den stav n. Deník jsem si jednu dobu psal, když mi bylo zhruba 13 let. Ale to se mé myšlenky soust edili na takové podrobnosti jako, co jsem m l k snídani, i co jsem m l ten den na sob . Cílem ale není zachytit celý den se všemi podrobnostmi ale rad ji se soust edit na pár okamžik dne, které byly nejd ležit jší. B hem psaní mi vyvstávají otázky, pro se ke m n kdo choval tak jak se choval. A p icházejí i usv d ující odpov di na n . asto se také Boha v deníku otev en zeptám na názor a ekám, co mi pošle za odpov . A pak najednou p icházejí myšlenky, které jen zapisuji a vidím, že to není moje moudrost, která se v deníku objevuje. Jsem velmi osobní. Prost nep edpokládám, že si to n kdo bude v budoucnu íst a tak mohu odkrývat hluboké v ci ze svého nitra a odevzdávat je Bohu na ádcích deníku. Deník je vlastn zp tnou vazbou, kterou mi dává B h. Od koho povolan jšího bych mohl zp tnou vazbu dostat, než od n ho? A je skv lé jak je B h ke mn up ímný. Nic nezaml uje, ale když mi prozrazuje ty nep íjemné v ci, tak to íká s láskou a nebolí m slyšet to. Spíše mám radost. Lépe uva enou zp tnou vazbu jsem zatím nenašel. Nejen, že dostávám zp tnou vazbu od Boha, která m posunuje dále, ale zp tným popisem událostí, které se mi staly, jsem schopný si uv domit i jak pomoci lidem kolem sebe. Kdy mohu n koho povzbudit. Nebo naopak, kdy bych jej m l napomenout. Deník je prost neocenitelná pom cka. Chci t povzbudit k tomu, aby jsi jej vyzkoušel. Do tvého života p ijde neuv itelný pokoj a po ádek. Rozhodni se te po dobu jednoho m síce každý ve er (nebo ráno), ob tovat 15 minut a ud lat si zápis do deníku. Sleduj ohromné zm ny které to p inese. Nemusíš popisovat co si m l ten den k ob du, ale popiš události, které ti p išli zvláštní, kterým nerozumíš, které si myslíš, že by mohly mít významný dopad na tvoji budoucnost. Pokud máš problém zapamatovat si jména lidí, deník je skv lá možnost si p ipomenout, koho nového jsi p es den potkal. M žeš do deníku vkládat také fotky z onoho dne. Já sám píšu sv j deník do souboru v po íta i a vyhovuje mi to, ale v tšina lidí preferuje rad ji klasickou papírovou podobu deníku. Je dobré, když je takový notýsek malý a jej m žeš nosit s sebou a když jej dopíšeš, tak za neš psát „další díl“. as, který takto v nuješ bude možná ze za átku vypadat jako ztráta asu, ale najednou zjistíš, že ti spln ní úkol trvá kratší dobu, že jsi efektivn jší, že jsi schopen odmítnout úkol, který není d ležitý a tím ušet it obrovské množství asu. Je to cesta k moudrosti a vnit nímu po ádku ve tvém život .

Jak na plánování Deník je velice d ležitá v c a je prakticky sou ástí osobního informa ního systému, kterým uspo ádám sv j sv t. Deník se dívá do minulosti. Krom n ho používám také další pom cky, které se v porovnání s ním ale dívají do budoucnosti a plánují ji. Pomáhají mi se orientovat v množství úkol a akcí. Jakmile lov k za ne vstupovat do zodpov dností, za íná být mnoho v cí, které si musí zapisovat a pamatovat a musí si je p ipomínat, jinak zapomene na termín sch zky nebo termín odevzdání úkolu, který se zavázal ud lat a získá nálepku nezodpov dného lov ka, kterému není radno cokoliv sv it. Používám prakticky t i druhy pom cek, abych se ve svých plánech neztratil: Úkolovník(seznam úkol ), Kalendá a Nápadník (ne ženich, ale odvozeno od slova nápady). Tyto t i pom cky jsou opravdu jen pom cky a samy o sob m z chaosu nezachrání. Hodn mi pomáhá, že mohu používat jejich elektronické verze, které mají tu výhodu, že umí samy t ídit úkoly a samy na úkoly upozor ovat. Ale i jejich papírové verze mají své kouzlo a ob as bych rad ji p ešel k nim, takže nezoufejte, pokud nejste zrovna vybaveni n jakou verzí PDA ka nebo Outlooku.

Úkolovník Úkolovník neslouží jen jako seznam všeho, co mám ud lat. Takový seznam mohu použít tak akorát na položky, které mám koupit v obchod . Úkoly totiž rozt i uji do r zných kategorií. Tyto kategorie by se navíc daly rozd lit na dva hlavní sm ry: Aktivity a Druhy inností. Aktivitami jsou kategorie Práce, Zábava, Služba (Tensing), Škola, Církev... Druhy inností jsou Internet, Koupit, Dluhy, Akce, ... P itom každý úkol m že pat it do více kategorií najednou. A jak Úkolovník používám? Nap íklad na billboardu uvidím reklamu na zajímavý p vecký sbor a tak si do seznamu p idám úkol: „mrkni na stránky www.tensing.cz“ a p i adím jej sou asn do kategorií Služba a Internet. Pak jsem p ipojený na internetu a nem žu si vzpomenout, kam všude jsem to vlastn pot eboval brouzdat a tak si nechám ukázat jen ty úkoly, které jsou v kategorii Internet. Podobn , když jedu do centra nakupovat a b hem týdne vyvstala pot eba koupit nové struny do Tensingu, sešit do školy a vilu na Vinohradech, tak si nechám ukázat všechno z kategorie koupit a mám jasno, kam musím zajít. Není ú eln ji využitého asu, než když lov k p i návratu z centra zjistí, že zapomn l koupit tu vilu a musí se vracet do centra znovu. Kategorie Dluhy mi ud lala velký po ádek v tom, co jsem komu p j il a nebo co si naopak n kdo p j il ode mne. Mobil mi také hlídá, zda už to náhodou není p íliš dlouho, co mám n co p j eno a upozorní m , že se blíží as vrácení.

28


Ji í Folta

D ležitost

Termín úkolu Každému úkolu se snažím ihned p i adit také dobu ve které na n m budu pracovat. P esné datum za átku práce i konce práce a nastavuji si také upomínku na dostate n dlouhou dobu p ed za átkem, abych o blížícím se úkolu v d l. Když mám setkání v Praze, tak pokud jsem z Ostravy, tak si upomínku nenastavím na 30 minut p ed setkáním, ale rad ji s denním p edstihem. Snažím se úkolu nastavit co nejkratší délku trvání. V Outlooku se pak krom seznamu úkol set íd ného podle data dokon ení dá vytvo it také pohled ve form asové osy, kde p ehledn vím, které úkoly zrovna probíhají a které brzo p ijdou nebo budou te kon it. Naléhavost úkolu Pastoru Gordonu Mac Donaldovi [9] volala jednou ve er jedna žena z jeho církve a velice nervózním tónem vyhrkla: „Pastore musím s vámi ihned naléhav mluvit!“ P esto, že m l Gordon hodn práce, tón naléhavosti v jejím hlase pobízel k tomu, aby jí ekl, a ihned P ijde.. Zabrzdil se ale a zjiš oval podrobn jší informace: „A co se vlastn d je?“ „Mé manželství se rozpadá!“, odv tila žena. To by opravdu již byl naléhavý d vod k setkání. Bylo mu to ale divné a tak se jí ptal dále: „Jak dlouho už si uv domujete, že n co ve vašem manželství nefunguje?“ „Asi p l roku spolu nemluvíme“, odpov d la žena, „Manžel mi te ale ekl, že se se mnou rozvede.“ „Jestli o tom již víte p l roku, myslíte si, že by bylo možné naše setkání ješt o dva dny odložit? Mám te hodn práce a kdybyste te p išla, nebyl bych se na vás schopný pln soust edit a myslím si, že tato záležitost si vyžaduje mé plné soust ed ní. Vyhovovalo by vám se tedy sejít ve tvrtek ve 2 nebo v 6 hodin?“ Žena s radostí souhlasila a položila sluchátko ne s v domím, že jí pastor odmítnul, ale že je pro n j setkání s ní d ležité a proto si na ní vyhradí speciální as ve tvrtek. Jak asto nás lidi tak velice naléhav žádají o pomoc s úkolem, který vlastn v bec tak naléhavý není? Pokud v takové situaci souhlasíme, že ihned pom žeme, bouráme tím strukturu našeho vlastního programu a vnášíme do svého života chaos. O takto „naléhavých“ úkolech si nejd íve zjist me dostate né množství informací a budeme p ekvapeni, jak asto bude možné úkol ud lat až t eba o týden pozd ji. Navíc nás mohou lidé žádat asto o pomoc jen díky tomu, že jsme jako k es ané ochotní jim pomoci bez zbyte ného reptání. Je prost jednodušší zavolat o pomoc nám, než p esv d ovat n koho jiného. Takový lov k si ale pak neváží toho, co jsme pro n j ud lali. Od jisté doby si snažím ponechávat dobu na rozmyšlení, zda mohu s úkolem pomoci. Pokud bych se rozhodl ješt b hem telefonátu, m že mé rozhodnutí být p íliš impulzivní a špatné. Kolikrát se nám už stalo, že po nadšené prezentaci n jakého obchodníka jsme v zápalu koupili v c, kterou vlastn v bec nepot ebujeme. Ud lejme si pravidlo, že nebudeme d lat p íliš rychlá rozhodnutí a vždy si ponecháme as na rozmyšlenou. M j kamarád Petr má zajímavou verzi jednoho p ísloví: „Co nemusíš ud lat hned, odlož na zít ek.“ Prosím, nepraktikuj toto p ísloví obecn , protože jinak do ni eho nevstoupíš, ale toto p ísloví sedí skv le práv do situací rozhodování o tom, zda máme kapacitu n komu pomoci. Když n koho žádáme o as na rozmyšlenou, dejme mu najevo, že si jej vážíme a že nad tím budeme opravdu p emýšlet. Jinak to bude bráno, že se vymlouváme. Tím ale, že se t eba sami nabídneme, že se mu ozveme, komunikujeme náš zájem o druhého. Kategorie naléhavosti Každý úkol m žeme rozd lit do jedné ze ty ech t íd A,B,C,D podle své d ležitosti a naléhavosti. Uv dom ní si u každého nového úkolu do které z kategorií pat í je klí em ke správnému zacházení s tímto úkolem a s uv dom ním si nebezpe í, která se s danou t ídou úkolu spojují. Nejlepší úkoly jsou úkoly t ídy B. O takové úkoly stojíme. Mají vysokou d ležitost, ale ješt nejsou naléhavé a tím nás nestresují. Ned láme je tedy pod tlakem. Náš pravidelný as s Bohem a psaní deníku jsou tímto druhem úkolu. Díky nízké naléhavosti úkolu ovšem m žeme spadnou do jeho neustálého odsouvání a postupn se pak úkol p esune do kategorie A. A- kové úkoly jsou zárove d ležité a Naléhavost také naléhavé. Takovým úkolem m že být v asné odevzdání žádosti o grant nebo brzké objednání chaty pro víkendový pobyt. Ideální je nedopustit, aby se úkol p ehoupl z B- ka do A- ka. S úkoly je to podobné jako s chlebem v naší domácnosti. Koupíme nový chleba a jíme jej. B hem toho ale starý chleba, který byl v té dob ješt jedlý, p echází do stavu již nepoživatelného a tak dochází ke ztrát v domácnosti. Pokud naopak nejd íve dojídáme starý chleba, než jej dojíme, je již nový chleba op t starý. ešením je, mít chleba p esn takové množství, které jsme schopni ješt sníst, aniž by zestárl. Stejn tak to vypadá, když se dostaneme do skluzu s úkoly. Než dod láme staré úkoly, již nás termínem tla í ty nové úkoly, které ale již zestárly. Pokud je brzo nesplníme, pak si za to poneseme následky. Pak zde jsou C- kové úkoly, které jsou sice naléhavé, ale nejsou d ležité. Jsou to hlavn ty úkoly, které m že ud lat n kdo jiný, protože nejsme jediní, kte í tento úkol zvládnou. Úkol sám o sob m že d ležitý být, ale nemusí být d ležité, abychom jej d lali my sami. Zde p ichází d ležitost um ní p edávat zodpov dnost a delegovat práci

B A D C

29


Ji í Folta

ostatním. A koliv jsi vedoucí a jsi zodpov dný za výsledek práce, rozhodn to neznamená, že bys ty m l d lat každý úkol. Dobrý vedoucí naopak deleguje co nejvíce práce a má radost, když druzí kolem n j mohou p isp t svou troškou do mlýna a usp t ve svém úkolu. Zkoumej úkoly a pokud jsou to z tvého pohledu C- ka, pokus se najít n koho, komu budeš moci úkol delegovat a který bude ochotný úkol splnit. A kone n D- kové úkoly nejsou ani d ležité, ani naléhavé. Pat í mezi n koukání na filmy, etování na internetu, umývání oken a jiné druhy úkol , které když nejsou spln ny, tak to nikoho neomezí. Jsou to úkoly, které jsou v tšinou i p íjemné a pokud fungují jako forma odpo inku, tak jsou to prakticky úkoly A, protože odpo inek pot ebujeme. Ale pokud se jedná opravdu jen o zábavu, tak by pro nás m lo platit známé p ísloví: „Nejd ív práce, potom zábava.“ Je tak jednoduché sklouznout k tomu, že stále d láme nejd íve D- kové úkoly, protože nás baví a nikdy se nedostaneme k tomu, co je d ležité a nebo naléhavé. Tím nejsme schopni dostát svému slovu a stáváme se nespolehlivými. Nechme tedy D- kové úkoly až opravdu na dobu, když vidíme, že jsme splnili vše d ležité.

Kalendá Kalendá je druhou pom ckou, kterou používám a bez které se prakticky již neobejdu. Zabil jsem tak hned n kolik much jednou ranou. Ob as se mi totiž stávalo, že jsem si na jeden termín naplánoval více akcí a n koho jsem pak musel zklamat, protože jsem se nemohl rozdvojit. Nebo jsem si na konání vzpomn l až už bylo p íliš pozd . Nyní si mohu upozorn ní na akce nastavit v dostate ném p edstihu, abych se na akci byl schopný nejen dopravit, ale také p ipravit. Také si prohlížím, co m eká v nejbližších dnech pr b žn . Kalendá také pomáhá omezit tzv. efekt vakua. Když vezmu uzav enou nádobu a vysaji z ní vzduch, tak je v ní vakuum. Je úpln prázdná. Pokud ale do této nádoby ud lám dírku, postupn se do ní za ne tla it vzduch z okolí, až jí naplní. Je to proto, že v nádob je místo pro vzduch, který je všude okolo ní. Podobn pokud máme prázdná místa v kalendá i, za nou se tato místa plnit dalšími úkoly, které p ijmeme v domn ní, že na n máme as. Dlouhou dobu jsem nepovažoval za d ležité si do kalendá e zapisovat as pro ztišení, as pro etbu knížek, den odpo inku. Tedy B- kové úkoly, které jsou d ležité, ale nejsou naléhavé. M l jsem p edsevzetí je ud lat, ale vždycky byly vytla eny jinými úkoly. Doporu uji ti si do kalendá e zapisovat práv také B- kové úkoly na konkrétní termín. Potom tv j kalendá nebude d ravý a nebude se plnit úkoly tak, že bys nem l as na to, co je d ležité.

Nápadník Tento dokument je poslední ástí mého osobního informa ního systému. Zapisuji si do n j nápady, které m napadají b hem dne a nebo noci. Mám jej p ipravený vedle postele. V noci totiž p icházejí ty nejlepší nápady. Když si je ale nenapíšu, tak jsou nenávratn ztraceny. Nápadník a tužku tedy doporu uji i tob mít vždy p i sob . Sta í napsat krátký popis toho, co t napadlo a máš jistotu, že je to uloženo a m že to být použito v budoucnosti. Neodkládej ale zapsání myšlenky na pozd ji, ale napiš ji hned, když t napadne. A je to kdykoliv b hem dne nebo p ímo uprost ed noci. Napiš inspiraci, která ti p išla na mysl. Ob as si tyto nápady pro ítej. Nápadník mi slouží i k plánování Tensingových zkoušek. Každá zkouška má svoji stránku a zapisuji tam, nápady, co b hem zkoušky d lat, s kým pot ebuji n co projednat, které úkoly je nutno delegovat, jaké písni ky budeme b hem zkoušky d lat a podobné v ci týkající se b hu zkoušky. Po zkoušce zapisuji zp tnou vazbu o tom, jak zkouška probíhala také do tohoto souboru. Skrze to mi p icházejí na mysl další nápady, které si hned do nápadníku zapisuji. Nápadník je prakticky místo pro písemné uložení brainstormingových nápad . Je to vlastn past, do které chytám nápady, aby mi neulet ly.

Shrnutí o plánování Chceš si ud lat po ádek v chaosu? Sedni te a sepiš vše, co t eká v p íštím m síci. Zapisuj úkoly sou asn do Úkolovníku, Kalendá e i Nápadníku. T i úkoly a akce do ty ech kategorií d ležitosti A,B,C nebo D a podle toho rozhodni, zda akci opravdu za adíš do svého kalendá e nebo ji vypustíš. Nápady a úkoly si zapisuj ihned, jakmile se o nich dozvíš nebo t napadnou, jinak si je nezapíšeš nikdy a zapomeneš na n . Plánuj si do kalendá e také úkoly, které zatím nejsou naléhavé, ale jsou d ležité, aby t nepohltil efekt vakua. Pokud t n kdo žádá o pomoc podobn jako v p íkladu pastora Gordona Mc Donalda, ponech si dostate ný as na rozmyšlenou, než úkol p ijmeš a d lej dob e promyšlená a moudrá rozhodnutí. Nem j komplex spasitele – všechny zachránit nem žeš. Pokud nechceš být ob tí syndromu vyho ení, pak respektuj omezenost svých vlastních zdroj asu a energie. Ud lej as pro ztišení a odpo inek svou prioritou. Piš si deník a dívej se v n m zp tn na d ležité ásti dne, který si práv prožil. Pou se z chyb, které jsi b hem dne d lal. Nebu vedoucím, který je vle en a ovládán okolnostmi svého života, ale naopak bu vedoucím, který pevn bere do rukou ot že svého života a nedovolí okolnostem jej vlá et sem a tam. Postav svou identitu na tom, že t B h miluje a ne na tom, zda t budou milovat lidé, které vedeš. Je to postupný proces a já osobn ješt zdaleka nejsem na konci cesty a prožívám strasti vle eného vedoucího. Boj, ale nevzdávám a vidím, že postupuji kup edu. Povzbuzuji k tomu také tebe. 30


Ji í Folta


Ji í Folta

Vize Florance je sportovní plavkyní a dostala vizi p eplavat kanál Katalíny. To ale není jen tak a proto za ala cvi it a p ipravovat se. Po roce tréninku p ichází den D. Florance je v takové form v jaké ješt nikdy p ed tím nebyla. V í si. „V ím, že se mi dnes poda í kanál p eplavat“, odpovídá jednomu z reportér a vstupuje do docela chladné vody. Po así není p íliš ideální. Prší, je zima. Florance je uzav ená v ocelové kleci, která je p ipevn ná na boku lodi, která Florance doprovází. Z paluby ji povzbuzuje maminka a pár p átel. Je opravdu hnusn . Všude kolem je taková mlha, že jde vid t maximáln na padesát metr dop edu. V jednu chvíli najednou Florance vyk ikne: „Už nem žu, vytáhn te m na palubu!“ „Ne, pokra uj! Máš na to. Tak dlouho jsi trénovala. Nevzdávej to!“, p esv d uje jí maminka z lodi. Florance posbírá poslední síly a plave dál. Ub hne dalších t icet minut, ale tu najednou op t Florance volá, a jí vytáhnou z vody. Je naprosto vy erpaná a nem že dál. Vytáhnou ji do lodi dojedou k b ehu, kde se na ní hned sesypou reporté i. „M žete nám íci, pro jste to vzdala 100m od b ehu?“ Florance je zdrcena. Pouhých 100 metr zbývalo ke konci? Kdyby jen nebyla ta odporná mlha. Takto propást životní šanci o sv tový rekord. Již o t i m síce pozd ji Florance navzdory protest m mnoha lidí podniká nový pokus o p ekonání kanálu. Tentokráte s p ehledem doplave na druhou stranu. Tentokráte za slune ného po así. Jak d ležité je v d t kam plavu? Jak d ležité v d t, kde se nacházím a kde je cíl mé plavby. Kolik ješt zbývá. Když to nevím, pak umdlévám, opouští m síly, problémy vypadají nep ekonatelné. Nechci pokra ovat dále. Nemá to cenu. Pot ebuji vid t. Pot ebuji mít vizi toho, eho chci dosáhnout. Bez ní stojím na míst nebo se to ím v bludném kruhu. V jaké pozici se nacházíš ty? Co je Boží v lí pro tv j život? Kam krá íš? Jako vizi máš na období za rok, za 5 let? Jakou vizi máš pro celý sv j život? Umíš na n kterou z t chto otázek odpov d t? Pokud ne, pak m že tvá služba být ohrožena. Budeš d lat všechno, ale p itom nebudeš d lat nic po ádn . Svou energii budeš investovat do všech možných sm r a budeš tím nejvytížen jším vedoucím, ale tv j život nebude mít dopad. Budeš jako sv telný zdroj, který svítí na všechny strany slabounkým sv tlem. Budeš p ešlapovat tam a zpátky na jednom míst a budeš mít pocit, že krá íš, ale nikam se nedostaneš. Nestojíš na míst ? Neto íš se v kruhu? Jsi schopný jasn vid t, kam krá íš a co je cílem tvé cesty? Když se podíváš te zp t na poslední rok svého života, myslíš, že jsi naplnil vizi, kterou pro tebe B h m l? Tušil jsi alespo , co to bylo? Mám pro tebe výzvu. Zjisti, co ti B h dává na srdce! Co je tvým životním posláním? Co je tvým posláním na p íští rok? Nemyslím, aby jsi si dával n jaká p edsevzetí. P edsevzetí znamená, že vidíš vrchol hory a íkáš si: „To je p kný nápad si vylézt na ten vrcholek. No to bych mohl zkusit. Ale pokud by to bylo moc t žké, tak se zase vrátím. Však to není zase tak d ležité.“ Já te nemluvím o p edsevzetí, ale o tvé vizi. O tom, že zjistíš, co ti B h klade na srdce a jdeš za tím. S o ima up enýma k cíli ignoruješ všechny ty okolnosti, které íkají, že to nejsi schopen zvládnout. Nedíváš se na všechny ty vyho elé prototypy žárovek, na strmá stoupání, která je tak t žké p ekonat na cest k cílovému vrcholu. Pokud získáš vizi a víš p esn , pro co ho í tvé srdce, p jdeš p ímo k cíli. Nebudeš p ešlapovat v základním tábo e, nebudeš bloudit a ani slepé uli ky t na dlouho nezastaví. Ty vyrazíš kup edu. P jdeš a nebudeš se zastavovat každých sto metr , aby sis odpo inul. Žádná p ekážka t nezastaví. Žádné pokušení t nezbrzdí. Nebudeš plýtvat svojí energií na všechny strany, ale namí íš ji p esn k cíli. A paprsek tvého života bude tak koncentrovaný, že za ne mít sílu laseru. Bude ezat pouta a osvobozovat lidi kolem tebe z otroctví, závislostí, malomysln ní a strachu. Odevzdáš-li se pln v li tvého nebeského Otce a odevzdáš mu sv j život, on t požehná a naplní t radostí a pokojem, který nem žou dodat žádné peníze, kariéra a ani nic jiného. Mou vizí je vid t v eské Republice rozvíjející se Tensingové hnutí, které mladým lidem ukazuje na Boží lásku zp sobem, kterému mohou rozum t a který je zaujme. Vidím silné Tensingové skupiny. Skupiny, které nestojí a nepadají na jednom vedoucím, ale skupiny s vedoucími, kte í vychovávají nové schopné vedoucí, kte í budou um t vychovávat další schopné vedoucí... Vedoucí, kte í, jakmile jsou p ipraveni sloužit, odcházejí ze svého p vodního Tensingu a zakládají nové Tensingové skupiny v místech, do kterých jsou postupem života vedeni. Vidím Tensing v každé malé vesni ce, tak jak to již funguje v Norsku nebo tak jako u nás funguje Skaustké hnutí. Ze sou asných 12 Tensing vyjdou schopní vedoucí, kte í zažehnou Tensing i v ostatních m stech. Jedn mi z prvních m st, které tuto obrodu zapo nou budou Vsetín, Tábor, Písek, Zlín? Které m sto bys rád p idal ty do tohoto seznamu?

31

Svou roli a poslání v tomto procesu „tensingizace“ eské Republiky vidím v poskytnutí možnosti osobního r stu pro každého vedoucího, který se rozhodne r st. Vedením seminá a kurz pro Tensingové vedoucí, kte í cht jí jít dále. Zapalováním jejich sví ek nadšení a jejich ochranu p ed tím, aby je mohl kdokoliv Sfouknout.. Uskute n ní této vize však závisí na tob a na ostatních lidech, kte í te v Tensingu erpají a rostou. Ty jsi ten, kdo tvo í nové Tensingové milénium. Ty jsi ten stavební kámen, bez kterého není možné tuto stavbu dokon it! Je pro tebe Tensing n ím, co zm nilo tv j život? N co, co chceš, aby mohli zakusit i jiní? Chceš zjistit, zda to není n co, do eho jsi povolán? Povzbuzuji t , aby jsi te p emýšlel o tom, co je tvou vizí. Aby jsi mi te poslal email a o tvé vizi mi napsal. Napiš, ím ti Tensing pomohl, co jsi v n m získal. Napiš, jak bys vid l ty budoucnost Tensingového hnutí v R. Ud lej to hned, jinak to neud láš nikdy! M j email je: [email protected]. Dostali jsme se až na konec. Gratuluji. Je te na tob , jak s t mito informacemi naložíš.

Reference: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Bible Nau me se ocenit své dobrovolníky, J.V.Hynek, Protein 04/2006 Osv žení pro Duši, Bruno Ferrero Rétorika a komunikace, ThMgr. Milan Klapetek Sedm zákon vyu ování, Dr. Bruce Wilkinson Jak se efektivn u it cizí jazyk, David Gruber Leadership and the one minute manager, Ken Blanchard with team Seminá o manželství, Bob & Pamela Mac Reed Gordon Mac Donald : Uspo ádej sv j sv t.

32


Ji í Folta

P íloha 1 Recenze knihy . 3

2005/2006

Leadership and the one minute manager

Ji í Folta

Ken Blanchard with team

22. 2. 2005

Tomáš je schopným vedoucím a mn jako jeho mentorovi p ísluší jej vést tak, aby rozvíjel své schopnosti. asto jsem ale narazil na to, emu jsem íkal jeho pýcha. Tomáš se stále snažil ukázat, co v n m je. Neustále se m snažil p esv d it o tom, že na to má, že to zvládne sám bez cizí pomoci. Já jsem mu p íliš ned v oval a stále jsem uvažoval o zp sobu, jak mu ukázat na jeho pýchu. Po p e tení knihy, o které je tato recenze, jsem zjistil, jak nechutn jsem se mýlil. Tomášovu ctižádost a zápal pro v c bych tímto p ístupem naprosto znehodnotil. To, o co bych se pokoušel, by nakonec p ineslo naprosto opa né ovoce. Kniha je psána formou rozhovoru dvou lidí. Manažerka jedné st edn velké firmy, íkejme jí Ani ka, má problém se svými zam stnanci. Jsou líní, nemotivování a nekompetentní, takže nem žou žádný z úkol ud lat po ádn . Ani ka díky tomu nestíhá a musí všechnu práci ud lat za n . Je z toho celá neš astná, ale slyšela o jednom dobrém manažérovi, íkejme mu Dave, v jehož firm fungují lidi naprosto opa n . Všichni jsou vysoce motivováni do práce, ve své specializaci jsou to opravdu odborníci, kte í slaví úsp chy, kam se vrtnou. Jde se jej tedy zeptat, jak to d lá a zjiš uje šokující pravdu. Chyba není v zam stnancích, ale v Ani in p ístupu k nim. V každém lov ku je potenciál, který ale musí být nejprve objeven a potom krok po kroku budován. Podle stupn rozvoje potenciálu rozd luje kniha lidi do 4 základních kategorií a navrhuje jejich vedoucímu rozdílný vzorec chování pro každou tuto kategorii. Vyvrací p ístup, kdy je manažer podle své povahy bu jen p ísný a ídí a nebo jen vst ícný a deleguje. Ukazuje, že manažer musí m nit styl svého vedení p esn podle toho, jak se m ní schopnosti jeho zam stnanc . Ony ty i styly vedoucího jsou: ídící(S1-directing), trénující (S2-coaching), podporující (S3-supporting) a delegující (S4-delegating). Když se Ani ka Dava zeptá, zda to není nespravedlivé p istupovat ke každému lov ku nerovn , odpoví jí: „Není nic tak nespravedlivého jako stejné jednání s nestejnými lidmi.“ Stav „použitelnosti“ každého lov ka je charakterizován jeho schopnostmi a jeho odevzdáním se. Odevzdání je závislé na motivaci a sebed v e. Takže podle míry schopností a odevzdání lov ka by se m l m nit také p ístup vedoucího k n mu. Jak vypadá p irozený proces vývoje lov ka? lov k p ichází do firmy a je nadšený d lat nové v ci, ale neví jak na to. Tedy má vysoké odevzdání, ale tém žádné schopnosti. Nachází se tedy v prvním stadiu – ídícím. Mým úkolem, jakožto jeho vedoucího, je íct mu a ukázat mu p esn krok po kroku, jak má vykonat jasn vymezený úkol. Není p íliš nutné lov ka povzbuzovat, protože má ješt prvotní nadšení. Do druhého stadia trénování (S2) p echází, když si po chvíli uv domí, že to bude stát trošku více úsilí než p edpokládal a narazí na první p ekážky. V té chvíli bývá asto demotivován a ješt nemá tém žádné schopnosti a pot ebuje n koho, kdo by jej povzbuzoval jít dál. Trénování spo ívá v tom, že za nu jeho motivaci budovat práv skrze pochvaly za sebemenší pokrok vp ed. Stále svému sv enci dávám hodn instrukcí a nep estávám chválit. Postupn v n m tedy nar stají jeho schopnosti a stává se samostatn jším a více si v í. Se zam stnancem se setkávám velmi asto. Do t etího stádia podpory se dostávám, jakmile má zam stnanec dostatek sebed v ry, aby cht l zkusit ud lat vlastní rozhodnutí a má dostatek v domostí, aby p itom usp l. D ležité v tomto období je klást mu otázky a naslouchat jeho odpov dím. Vyvíjet v n m samostatné uvažovaní tím, že mu dávám výzvy k samostatnému úsudku. Naše meetingy již nejsou tak asté. Zam stnanec si ale musí být v dom d vodu, pro již nejsou asté. Musím mu vysv tlit, že je již mnohem samostatn jší a to, že m nevidí, je vlastn zárukou jeho dobrého výkonu. A naopak u stylu S1 a S2, kde je nutné trávit se zam stnancem hodn asu, musí zam stnanec v d t, že to není kv li tomu, že je neschopný, ale kv li tomu, že investujeme sv j as, abychom rozvinuli jeho schopnosti a že našim cílem je jej posunout tam, kde již naši pomoc pot ebovat nebude. Našim cílem je stádium S4, kdy již jen delegujeme úkol a zam stnanec se umí sám pochválit a nepot ebuje naše instrukce. Naopak pokud bychom mu do toho kecali, vyvolalo by to v n m pocit nekompetentnosti a naší ned v ry. P esn to se stalo, když jsem se já snažil pou ovat Tomáše a on si myslel, že mé rady nepot ebuje. Místo ízení jsem m l použít podporu a ptát se otázkami, abych zjistil, zda všechno bude v po ádku. Dave ukazuje, že se jedná o partnerství dvou lidí. Ten, kdo je veden se od svého vedoucího dozvídá v jaké fázi se nachází a uv domuje si, že jeho vedoucí chce, aby se posunul dále a že pro to ud lá maximum. Že se jej nesnaží nachytat p i chyb , ale nachází dobré stránky, které chválí a spole n se svým pod ízeným je rozvíjí. Dave podotýká, jak d ležité je stanovení cíl v takovém procesu a jasné monitorování výsledk . Vedoucí musí p edvést 33


Ji í Folta

svému partnerovi, jak si p edstavuje, že vypadá dob e odvedená práce. Jak asto my vedeme tak, že prost zadáme úkol (delegujeme) a v bec se ani nedomluvíme na tom, jaký o ekáváme výsledek. Hodn v cí z t chto princip jsem již znal, ale znal jsem je jen povrchn . Nebylo to do dostate né hloubky, abych je byl schopen efektivn aplikovat v praxi. V mé aktivit , Tensingu (netradi ní p vecký sbor), jsem si p ipadal jako Ani ka, která nev d la kam d íve sko it a myslela si, že ostatní nejsou prozatím schopni vykonávat dané úkoly. Používal jsem špatný ídící zp sob na špatné lidi. Snažil jsem se delegovat práci lidem, kte í ješt nem li dostate né schopnosti ani motivaci pro daný úkol a naopak jsem brzdil ty, kte í již pot ebovali jen malinkou podporu a uznání a d lal jsem jim p ednášky o tom, jak mají n co d lat. Chci kout železo, dokud je živé. Dokud mám tyto informace v živé pam ti, tak to te rozjedu na plné obrátky. Protože v d t, ale nepoužít, znamená vlastn nev d t. Domluvil jsem na tento a p íští týden samostatná setkání s potenciálními vedoucími a chystám se zjistit, na jaké úrovni se nacházejí a jaký bych s nimi tedy m l použít styl. Sd lím jim tuto strategii a vytvo ím s nimi partnerství – nep jdou tím sami, ale já p jdu s nimi. B h mi do cesty postavil také jeden seminá , na kterém mohou tito studenti získat pot ebný know how a místo p vodních dvou lidí je te 9 motivovaných a nadšených, kte í se t ší, jak rozvinou své schopnosti. Jsem si v dom, že máme ješt kus spole né cesty p ed sebou, ale je to neoby ejn vzrušující vid t ty mladé lidi, když uspívají ve svých úkolech a stávají se z nich dob í vedoucí. Co podnikneš ty s tob sv enými lidmi? P e ti si knihu „Leadership and the one minute manager“ a tvá mlhavá p edstava se zm ní v jasný plán.

P íloha 2 Integra ní práce . 3

Ji í Folta

Veden nebo vle en

27. 3. 2006

Jako pracovník s mládeží mám tendence být pohroužen do stále v tšího množství akcí. Svou d ležitost pom uji podle toho, kolik akcí jsme s mými mládežníky zorganizovali nebo se zú astnili. ím pln jší je m j diá a ím efektivn ji je využita každá minuta mého asu, tím lepší mám sám ze sebe pocit. B h si m m že takto efektivn použít a životy více lidí mohou být takto zm n ny. Toto hektické tempo se ob as ale vymkne kontrole a já najednou zjiš uji, že už ne ídím sv j život, ale okolnosti mého života ídí m . Je to jako když se rozjedu na lyžích z kopce, ale nebrzdím a najednou jedu už tak rychle, že lyže p estávají reagovat na mé povely a já se ítím ze srázu dol a nejsem schopen regulovat jejich sm r. Podle knížky Gordona Mac Donalda, Uspo ádej si sv j sv t [2], jsem se takto stal z lov ka vedeného lov kem vle eným. Vle eným okolnostmi svého života. Celý zakopaný pes tkví v tom, že nejsem ochoten své tempo zpomalit, protože by tím p ece klesla má d ležitost. Pochybuji o své vlastní identit [9] a místo v Kristu ji hledám v akcích a ve funkcích, které jsem p i nich zaujímal. D.L.Moody [5] bojoval na po átku svého života s tímto spasitelským komplexem také. Vrhal se do velkého množství akcí a je krásným p íkladem Aktivisty Obecného. M žeme ale vid t, že si tento sv j handicap uv domil a za al jej ešit. Proto si B h Moodyho tak mocn použil, aniž by se z toho Moody zhroutil. Nemáš taky n kdy pocit, že by bez tebe nic nefungovalo? Že pokud to neud láš ty, tak to nebude ud láno v bec nebo to p inejlepším bude ud láno pr m rn ? Kniha Leadership and the one minute manager [3] popisuje manažerku, která cítila p esn tento pocit neschopnosti u všech svých zam stnanc . Ve své firm makala za deset, protože všichni ostatní byli opravdu neschopní ud lat cokoliv po ádn . Ona ale našla ešení tohoto problému a z neschopných lidí ud lala schopné. Neprozradím te , jak to ud lala, ale pokud jste na to zv daví, p e t te si tuto knihu nebo i jen recenzi [4] (p íloha 1), která by m la sta it k pochopení základního zp sobu, jak z „hloupých a neschopných“ lidí ud lala chytré a schopné. Velice zjednodušen se ale vše to í kolem jejich motivace a poskytnutí tréninku pro jejich r st. V knize jsem si uv domil, že klí em k úsp šné služb není um t d lat perfektní programy, ale um t vytrénovat lidi, aby mohli vytrénovat lidi, kte í budou um t trénovat lidi a teprve pak až d lat dobré programy. Bez pochopení a použití tohoto tajemství jsem odsouzený strávit 80% svého pracovního asu aktivitami, ve kterých nejsem tak obdarovaný a které mi tím pádem trvají mnohem déle než n komu jinému, kdo je v nich zb hlý [2]. Pokud nikoho jiného nenajdu a musím tyto úkoly d lat osobn , pak mi na úkoly, ve kterých jsem opravdu obdarovaný zbude mizerných 20% asu. Efektivita tedy jde k ertu, kde ji mít ovšem rozhodn nechci. A pokud je vše závislé na mn , protože jsou ostatní neschopní, pak je vlastn veškeré mé snažení k ni emu, protože veškerá práce je omezena dobou trvání mé existence a pokud já skon ím, také innost, do které takto investuji svoji energii, zanikne. Nemá tedy p íliš cenu jí v bec d lat, pokud není šance, že by mohla pokra ovat, i když já skon ím. Když jsem si toto poprvé uv domil, s hr zou jsem zjistil, že jsem investoval do n eho, co nemá budoucnost. Investoval jsem do akcí místo do lidí. Všude

34

Knowhow Tensingového vedoucího Ji í Folta v církvích si vedoucí st žují na nedostatek schopných vedoucích, se kterými by mohli spolupracovat. Pro je jich nedostatek? Protože je nikdo nevychovává. Schopným vedoucím se lov k nerodí, do n ho je vychován. Ježíš si uv domoval d ležitost n koho, kdo bude pokra ovat v tom, co on za al. S tím, co on sám um l, mohl d lat bomba akce. Také mohl ud lat školu a vyu ovat množství lidí. Místo toho m l kolem sebe 12 u edník , do kterých opravdu investoval sv j as. Kdyby po ádal velkolepé akce, mohl vid t rychlý a instantní výsledek svého jednání. Mohl by vid t, že v ci fungují. On ale naproti tomu využil principu laviny [1]: Když pošlu ze svahu sn hovou kouli, za ne se na ni nabalovat sníh. Z malé koule se pak nakonec m že stát lavina, která s sebou bere úpln všechno. Na po átku, ale musím ud lat pevnou kouli, která se prosadí v hlubokém sn hu a nerozbije se o kdejakou p ekážku. Pokud takovou kouli ud lám narychlo a nebude dostate n pevná, tak se rozbije na první p ekážce a nezáleží na tom, jak velkou jsem ji ud lal. Ježíš si toto uv domoval a proto nerozm l oval sv j as s mnoha u edníky, ale vzal si k sob jen tolik, kolik mohl opravdu u it a vyu oval je opravdu d kladn . Velice zajímavou cestou jsem si mohl uv domit také další v c. V mé aktivit , Tensingu, což je moderní p vecký sbor pro mládež, pro samou p ípravu akcí prost nezbýval as na výchovu vedoucích. Otev ela se ale pro m možnost misijní cesty do Finska a byl daný p edb žný termín mého odchodu z Tensingu. To najednou zm nilo celý m j záb r. Najednou jsem v d l, že se musím soust edit na rozvoj schopností vedoucích len Tensingu. Termín odjezdu vytvo il motivaci jak pro m , pro trénování nových vedoucích, tak pro nové vedoucí, aby se nechali trénovat. Jasný a p edem daný termín ud lal obrovskou zm nu ve vývoji mnoha lidí v Tensingu. Nemáš pocit, že tví u edníci necht jí být vedeni? Že nemají pot ebu? Mám za to, že dokud ty nevytvo íš jasnou motivaci pro zapojení u edník do služby, v ci z stanou p i starém a nebo budou postupovat velice pomalu. Nebude existovat motivace pro zm nu ani u tebe, ani u tvých u edník . Ježíš sám ekl: “ íkám vám však pravdu: Prosp je vám, abych odešel.„ (Jan 16:7). Ježíš v d l, že pokud neodejde, pak se budou u edníci spoléhat vždy na n j a neporostou. Ani Pavel na svých misijních cestách nikde „neztvrdnul“ napo ád. Maximáln v Efezu se zdržel 2 roky. Pro tam nez stal napo ád? Protože pokud by lidé v Efezu nebo jinde v d li, že u nich z stane napo ád, nem li by pot ebu r st a sílit. Termín (deadline) a jasné cíle a mezicíle (milestony) jsou tím, co nás nutí se posunout n kam dál a neusnout na vav ínech. Máš ty osobn n koho koho vedeš? Kdo konkrétn to je? K jakým konkrétním cíl m jsi jej vyzval? Jaké p íležitosti k vedení si mu p edal? Máš p ehled o cílích, které te p ed ním stojí? Kdybys dnes zem el, bude moci pokra ovat v tom, co ty jsi zapo al, protože jsi mu poskytl dobrý trénink? Pokud nemáš nikoho, koho bys vedl, budeš d íve i pozd ji vle en svou službou a služba stojí a padá s tvoji osobou a tedy nemá stabilní základ. Když se ocitám v období chaosu, kdy nestíhám, mám pocit, že kolem m týdny letí jeden za druhým a úkoly se hromadí na mém stole a já jich deset vy eším a dalších dvacet se mi postaví do cesty. Pravidelný as s Bohem, s mým nejvyšším Šéfem musím odkládat, abych mohl ešit úkoly, které jsou naléhavé. Vnit n cítím, jak jsem prázdný a život letí kolem mne, aniž bych si jej mohl uv domovat. Vymanit se z tohoto období chaosu mi hodn pomohl deník, který jsem si za al psát. Pomáhá mi zastavit se a p ehrát si uplynulý den nebo týden zp tn a vid t, co všechno b hem n ho B h d lal. Uv domit si sm r mého života. M žu si do n j post žovat nad aktuálními problémy, rozebrat je erné na bílém a uv domit si mnoho v cí, které bych p i pohledu z „rychlíku“ p ehlédl. Deník je možnost zp tné vazby. Vím, že jej z ejm nedám nikomu íst a tak jsem v n m docela up ímný sám k sob i v i Bohu. A prakticky p i zapisování ob as prožívám intenzivní rozhovor s Bohem, kdy mu opravdu odevzdávám všechny své problémy. To se mi p i klasické modlitb (kdy mi vypadává pozornost) poda í málokdy. V období chaosu se m j kalendá za ne plnit výzvami k akcím, které dostávám. Díky tomu, že nepovažuji pravidelné asy pro ztišení, ke tení bible, pro zp tnou vazbu nebo prost jen na odpo inek o samot jako n co, co si pot ebuji zapisovat do kalendá e, najednou zjistím, že pro tyto innosti již nemám as. Jsou vytla eny t mi innostmi, které si musím zapsat do diá e – tedy innostmi, jejichž nespln ním by byli ovlivn ni ostatní lidé. Tím, že odpo inek nemám jako prioritu ve svém denním rozvrhu, dochází k jeho pravidelnému opomíjení. V Genesis je ale popisován B h, který odpo ívá a hodnotí [6]. A opravdu zjiš uji, že tento as nutn pot ebuji také já, pokud se nechci zhroutit. Do svého diá e pot ebuji natvrdo zapsat také tento as pro plánování a zp tnou vazbu a asy s Bohem, a musím jim p i adit stejnou, ne-li vyšší, prioritu jako t m úkol m, ve kterých jsou zapojení ostatní lidé. Priorita úkol je také velmi d ležitá. Ne všechny úkoly jsou stejn d ležité. Honza Kuklínek by rozd lil úkoly do ty ech kvadrant [8] podle jejich d ležitosti a naléhavosti: Úkoly v kvadrantu A jsou naléhavé a d ležité zárove . Jsou to ty úkoly, které je nutné ud lat hned a pokud možno kvalitn . Krásným p íkladem a- kového úkolu m že být odevzdání žádosti o grant do daného termínu. B- ka nejsou naléhavá ale jsou d ležitá. M že se jednat nap íklad o pravidelný as ztišení s Bohem, který je práv A- kovými úkoly stále odsunován. C- ka jsou naléhavá, ale nejsou d ležitá. M že se jednat o to, že m kamarád poprosí o rychlou pomoc, když se mu zhroutí po íta a chce po m , abych jej opravil. D- kové úkoly nejsou ani naléhavé, ani d ležité. Koukání na filmy, práce na zahrad , úklid bytu jsou všechno úkoly z D- kové kategorie. Není dobré D- ka úpln ignorovat, ale dát si pozor, aby díky své p íjemnosti nevytla ily úkoly, které jsou d ležit jší a mén p íjemné. Podobn jako si vytvá íme finan ní rozpo et, abychom vyšli s pen zi, je nutné ud lat si asový rozpo et, abychom vyšli s asem. Narozdíl od pen z, kterých m žeme mít stále více, asu máme na den stále stejné množství k dispozici. Vyhra me jasná místa v našich diá ích pro B- kové úkoly než p ejdou asem do kvadrantu A a budeme je už muset ešit. C- kové úkoly zvažme a prodiskutujme je s Bohem. 35

Knowhow Tensingového vedoucího Ji í Folta Stále více se mi osv d uje v situacích, kdy mi n kdo nabídne C- kový úkol, nechat si as na rozmyšlenou. Sta í týden, nebo i den a B h mi b hem tohoto asu ukazuje jasnou odpov na to, zda tento úkol p ijmout nebo jej odmítnout. Pamatujeme si na situaci, kdy jsme se nechali v obchodním dom „ukecat“ ke koupi n eho, co v bec nepot ebujeme? Ur it bychom si to nekoupili, pokud bychom si nechali as na rozmyšlenou. Úpln stejn si nechme as na rozmyšlenou, zda nabízenou akci p ijmeme nebo odmítneme. Nau me se íkat NE. Zbavme se spasitelského komplexu a necht jme pomoci všem. Je to jistá cesta k sebedestrukci. Naslouchejme ale citliv Božímu hlasu, abychom naopak neminuli volání d ležitého úkolu, který pro nás B h má. Tento úkol nemusí být nutn naléhavý a nemusí nutn vypadat d ležit , dokud se na n j nepodíváme v klidu a tichosti. Krásn to vystihnul M.L.King [7] rok p ed tím, než na n j byl spáchán atentát: „Pokud odmítneš volání, pak si duchovn mrtvý i když um eš v devadesáti.“ P íjmul volání, které nebylo p íliš p íjemné, ale v d l, že je to jeho úkol a že je d ležitý. Nebu me vle enými, ale bu me vedenými lidmi. Vedený lov k ví, kým je, a nemusí si dokazovat svou cenu skrze úsp chy ve své služb . P irozen uvol uje své místo dalšímu, pokud vidí, že je to Boží v le. B hem své služby vychovává u edníky, kte í budou pokra ovat v jeho služb až v ní skon í. Ví, že pot ebuje as na odpo inek, na plánování a pro zp tnou vazbu a vše konzultuje s nejvyšším Šéfem, aby mohl být zbudován pevn zevnit a nezhroutil se p i neúsp ších. D lá si asový rozpo et a moud e t ídí úkoly podle d ležitosti. Reference: 1 Peter M. Senge 2 Gordon Mac Donald 3 Ken Blanchard 4 Ji í Folta 5 B.Harveyová 6 Ken Wilson 7 David Novák 8 Osobní konzultace 9 Dave Patty

: : : : : : : : :

Fifth Discipline Uspo ádej sv j sv t. Leaderhsip and the one minute manager Recenze k [3] D.L.Moody Seminá o Genesis Seminá Historie církve v R Honza Kuklínek Seminá : list Efezským

36

Závrená práce. Obsah. Stáž KAM Malenovice. Knowhow Tensingového vedoucího. Knowhow Tensingového vedoucího Jií Folta

Recommend Documents