2012
Základy managementu
MANAGEMENT
Lucie Vnoučková
Základy managementu Ing. Lucie Vnoučková, Ph.D.
Management • označení lidí v podniku, kteří se zabývají jeho řízením • soubor činností realizovaných vedoucími pracovníky • odborná disciplína • dosahování cílů organizace prostřednictvím jiných
Management jako řízení • subjektivní, cílevědomá činnost lidí • objektivně nutná, vyplývající z podstaty transformačních procesů • poznávající a využívající objektivní zákonitosti přírody a společnosti • směřující na jejich základě ke stanovení – správných cílů – nejvhodnějších prostředků a cest k jejich dosažení – způsobu zabezpečení průběhu a kontroly takto stanovených činností
Management vs. řízení • Řízení
– Soubor procesů, zajišťujících chod složitého systému, který tvoří lidé a technologie – Plánování, rozpočtování, organizování, staffing, rozhodování…
• Management
– Soubor procesů, které organizace vytvářejí či uzpůsobují vzhledem ke změněným podmínkám – Definuje, jak by měla vypadat budoucnost – Spojuje lidi pro vizi a inspiruje k dosažení navzdory překážkám
Manažer • • • •
Vedoucí pracovník úseku, organizace Nositel zodpovědnosti Má rozhodovací pravomoce Mají odpovídající: – – – – –
Znalosti Zkušenosti Schopnosti Vzdělání Vlastnosti
• Čím výše je postaven, tím více je generalistou než specialistou
Manažer • Osobní předpoklady: – Optimismus, kreativita, sebedůvěra, ambice, inovativnost, dynamičnost, stresová odolnost, time management…
• Má touhu: – – – – –
mít moc někoho vést mít odpovědnost mít vliv na ostatní samostatně rozhodovat
Podnik, podnikání • Podnik – Subjekt podnikající za účelem zisku
• Podnikání – Soustavná, cílevědomá činnost podnikatele za účelem dosažení zisku
• Podnikatelský záměr – Vybraný cíl podnikání, s pravděpodobností přinášet zisk
Vztah manažer - podnikatel • Podnikatel manažerem • Manažer zastupující podnikatele – Manažerům je svěřena péče o podnik – Samostatně rozhodují o jeho budoucí existenci, odpovídají majitelům
Manažerská pyramida Top management Střední management Liniový management
Top management • Vrcholové vedení firmy • Rozhodují o budoucím směru: – Podnikání – Rozvoje – Cílů – Úsilí…
• Ředitelé, jednatelé, majitelé, představenstvo • Zodpovědnost za celý podnik
Střední management • Prostředníci • Zodpovídají za přidělené úseky • Manažeři závodů, vedoucí oddělení, útvarů, středisek • Podřízení top manažerům
Liniový management • Vedoucí týmů, skupin, menších oddělení, organizačních jednotek • První linie – Již pod nimi není jiný manažer – Podřízení jen „výrobní“ pracovníci – Bez dalšího dělení vedení
• Podřízení středního managementu • Mistři, vedoucí, předáci…
Manažerské dovednosti
• Koncepční • Mezilidské • Technické
Koncepční dovednosti • Schopnost – Plánovat – Organizovat – Předvídat, organizovat budoucnost
• • • •
Umět vidět vnější faktory, prostředí Domýšlet důsledky, formovat scénáře akcí Vyrovnat se s prostředím Aplikovat rozhodnutí
Mezilidské schopnosti • Schopnost – Jednat s lidmi – Přesvědčovat – přimět podřízené k práci – Motivovat, stimulovat – Naslouchat
• Měkké dovednosti – Empatie, psychologie, sociologie, sebeprezentace, komunikace, etika
Technické dovednosti • Vazba k produkci dané organizace • Schopnost – Poznat procesy – Poradit – Upravit, odstranit nedostatky – Řídit kvalitu
Manažerské dovednosti Dovednosti
Top management Střední management Liniový management
Koncepční
Mezilidské
Technické
Manažer x lídr • • • •
Liší se ve stylu dosahování cílů Projevy dominance Oblíbeností ve skupině Nadšením pro plnění úkolů
Manažer x lídr Manažer
Lídr
Je profesionál
Je sám sebou
Zachovává status quo
Rozvíjí
Spravuje a administruje
Inovuje a vymýšlí
Přejímá myšlenky
Generuje myšlenky
Soustředí se na systém, fci a strukturu
Soustředí se na lidi
Kontroluje a řeší problémy
Motivuje lidi
Plánuje a rozpočtuje
Stanovuje vize a cíle
Hledá přijatelná řešení
Hledá nejlepší řešení
Orientuje se krátkodobě
Orientuje se dlouhodobě
Dělá věci správně
Dělá správné věci
Ptá se jak a kdy
Ptá se proč
Manažerské funkce • • • • •
Plánování Organizování Vedení (Rozhodování) Kontrola
• Autoři: Mintzberg, Koontz, Weihrich…
Manažerské role • Interpersonální role • Informační role • Rozhodovací role – Podle Henry Mintzberga
Interpersonální role
• Reprezentant • Styčný důstojník • Vůdce
Informační role
• Monitor • Šiřitel • Mluvčí
Rozhodovací role • • • •
Podnikatel Hasič Alokátor zdrojů Vyjednavač
Styly řízení
Manažerské styly • Styl, kterým manažer rozhoduje, jedná se svými podřízenými, kontroluje, plní cíle… • Způsob výkonu profese • Liší se podle osobnosti, kompetencí, vzdělání, praxe • Psychologické pojetí
Základní řídící styly • Autokratický • Liberální • Demokratický
Manažerské styly • Podle R. Likerta: – Autoritativně vykořisťovatelský – Autoritativně benevolentní – Konzultativní – Participativní
Autoritativně vykořisťovatelský styl • • • • • •
Nezájem o podřízené „cukr a bič“ Využívání hrozeb Důraz na kázeň a disciplínu Komunikace pouze seshora dolů Pracovníci využíváni k dosažení osobních cílů
Autoritativně benevolentní styl • • • •
„benevolentní diktatura“ Využití spíše odměn než trestu Snaha naslouchat podřízeným Bez implementace doporučení podřízených • Nedůvěra v názor podřízeného • Vybranému úzkému kroužku mohou být svěřeny i určité pravomoce
Konzultativní styl • Komunikace obousměrná • Vedoucí naslouchá, ale převezme do svého rozhodnutí jen něco – Co se mu zdá vhodné
• Rozhodnutí stále pouze na manažerovi
Participativní styl • Snaha manažera zapojit podřízené do rozhodování • Ochotnější spolupráce zaměstnanců • Vyšší důvěra • Časté delegování • Odměňování není jen pomocí peněz, ale i dalšími typy (i nehmotných) odměn
Manažerská mřížka • Rozděluje styl manažera podle jeho zaměření na úkoly a lidi • Styly: – – – – – – – – – –
Autokratický, dělej, nebo zmiz Byrokratický Lhostejný, ochuzený Kompromisní, zlaté střední cesty Harmonický Liberální Sousedský, styl venkovského klubu Podpůrný Harmonický Týmový
Styl řízení podle zaměření manažera Zaměření na úkoly Autokratický
Byrokratický
Lhostejný
Harmonický
Týmový
Kompromisní
Podpůrný
Liberální
Sousedský Zaměření na lidi
Delegování • Proces přenesení částí kompetence manažera na podřízené • Méně důležité nebo rutinní úkoly přenášeny na podřízené • Vedoucí se může věnovat důležitějším činnostem • Náročnější na kompetence podřízených i nadřízených a na koordinaci
Předpoklady delegování • Jasně vymezený úkol – Čas – Prostředky – Nástroje – Kompetence
• Osoba je schopna úkol vykonat • Osoba ví, jak úkol vykonat
Důvody delegování • Odlehčení rozhodovacím místům • Rozhodování na úrovni, kde problém vzniká • Výchova budoucích manažerů • Rozvoj kvalifikace a schopností
Výhody delegování Motivace podřízených Rozšiřování schopností, kvalifikace Plnění složitějších úkolů Více prostoru na ostatní úkoly nadřízeného • Možné přebírání manažerských úkolů s možností povýšení • • • •
Nevýhody delegování • Náročnost úkolu pro některé podřízené • Náročnost na strukturu zaměstnanců, jejich vzdělání, zkušenosti, schopnosti, ambice, vlastnosti • Náročnost koordinace činností nadřízeným • Růst komunikačních vazeb • Růst objemu kontroly
Překážky delegování • Subjektivní: – Nedůvěra v podřízeného – Neochota delegovat – Delegování pouze odpovědnost bez pravomoci – Obava z vlastního selhání – Pocit nepostradatelnosti
Překážky delegování • Objektivní: – Zvýšení kvalifikačních nároků – Zvýšení koordinačních nároků – Efekt sila – Neochota přijmout úkol podřízeným
Pravomoc • Právo, které přísluší danému zaměstnanci • Spočívá ve – Volnosti rozhodování – Právu přijímat závazky – Právu samostatně plánovat a organizovat – Uložit vykonání úkolu – Právu kontrolovat plnění úkolu
Odpovědnost • Povinnost, ručení za svěřené úkoly • Dodržování stanovených pravidel, zásad, podmínek • Nesení důsledků rozhodnutí • Nesení výsledků svěřeného úseku, oddělení, podniku, provozu, týmu apod. • Může být právní nebo hmotná
Kompetence • Soubor pravomocí a odpovědností k pracovní pozici • Širší pojem: – Schopnost vykonat a zodpovídat za svěřené úkoly – Schopnost řídit svěřené úkoly i lidi – Schopnost odpovídat za své chování, jednání – atd.
Management ve vývoji
Dělba práce • Od počátku vývoje člověka – Spolupráce v tlupách • lov, sběr
– Specializace v zemědělství • obdělávání půdy
– Výrobní činnosti
• nástroje, produkty, směnný obchod, později peněžní směna
• Představitelé – filosofové:
– Platon, Xenofón, Aristoteles
Specializovaná dělba práce • První myšlenky, že správní funkce v organizaci by měly být svěřeny specifické skupině lidí – „kouskování práce“ (D. Hume) – Spojení úsilí - „úspory z rozsahu“
• Představitelé – autoři ekonomických teorií: – Smith, Hume
Pásová výroba • Rostoucí dělba práce – nutnost činnosti koordinovat, řídit, spravovat – Specializace práce – Vyšší soustředění na danou činnost – Prohloubení dovedností – Vyšší produktivita – Přiřazení k úkolu podle schopností
• A. Smith
Základní členění doby managementu • Vědecký management – 1900 - 1940
• Administrativní management – 1910 - 1930
• Byrokratický management – 1930-1950
• Management lidských vztahů – 1950 - 1970
Vývoj managementu • • • • • • • • •
Klasická teorie řízení Vědecké řízení Řízení správních činností Byrokratické řízení Škola lidských vztahů Procesní přístupy Systémové přístupy Kvantitativní přístupy Pragmatické přístupy
Klasická teorie řízení • Organizace vytvářené odborníky • Organizace chápána jako uzavřený systém • Jednotlivec chápán jako prvek organizace pro jehož řízení lze vystačit se zásadami „cukru a biče“
Henry Ford • Zakladatel pásové výroby – Efektivita – Zkrácení prostojů s manipulací – Kontinuální práce dělníků u pohyblivého pásu – Zkrácení pracovní doby
• Odměnou a motivací pouze výše mzdy
Vědecké řízení • Racionální příprava a provádění výrobních procesů • 3 faktory: člověk, výrobek, stroj • Časové nároky byly východiskem pro dílenské zpracování a odměňování • Taylor, Grant, Gilbreth, Gilbrethová, Emerson, Barth, Thompson, Cook, Murray, Baťa
Frederick W. Taylor • Rozdělit zodpovědnost mezi vedení a dělníky • Vyzdvihuje roli manažerů první linie • Důraz na: – Kvalitu – Zručnost – Výkonnost – Proškolování
Frederick W. Taylor • Normování operací • Plánovité dělení práce – Plány jednotlivých činností
• Podpora harmonie mezi dělníky • Preferuje spolupráci před individualismem • Odměna závislá na maximalizaci výkonu a produktivitě práce
Henry L. Gantt • Zdokonaloval principy úkolové práce • Gantův diagram – Grafické řešení jednotlivých úkolů – Přehledné, snadné určení odpovědnosti a plnění plánu – Zobrazení návaznosti úkolů – Možná návaznost na odměňování – Časová osa ukazuje % plnění úkolu
Henry L. Gantt • Princip úkol – prémie – Vyplácení manažerů podle toho, jaký výkon měl jejich tým
• Zodpovědnost firem vůči společnosti a komunitě
Gantovy diagramy • Podpora plánování a kontroly • Snadno rozpracovatelné • Jasná návaznost částí
Gantovy diagramy
Gantovy diagramy
Další představitelé • Manželé Gilberthovi • Tomáš Baťa • Stanislav Špaček
Řízení správních činností • Koncept celistvého řízení a harmonizace řízení podniků s důrazem na: – úlohu vedoucích pracovníků, – organizaci řídícího procesu.
• Koncept „manažerských funkcí“: – plánování, organizování, přikazování, koordinace a kontroly. • Fayol, Gulick, Mooney, Riley, Bratch, Allen, Urwick
Henri Fayol • 6 skupin podnikových činností – Technické – Obchodní – Finanční – Správní – Účetní – Ochranné
Henri Fayol • 5 funkcí správy – Plánování – Organizování – Přikazování – Koordinování – Kontrola
• Jedna z možností členění manažerských funkcí
Henri Fayol • 14 principů správy společností – – – – – – – – – – – – – –
Specializace práce Autorita (vydávání a vyžadování plnění úkolů) Disciplína Jednota příkazů Jednota řízení (směru) Podřízenost individuálních zájmů Odměňování (spravedlivé za výkon) Centralizace Linie autority (hierarchie) Pořádek Spravedlnost Stabilita personálu Iniciativa Esprit de corps
Byrokratické řízení • Pevná administrativní organizace • Jasně deklarovaná, jednoznačná hierarchie moci a pořádku • Pevné normy, pravidla a jasné povinnosti • Centralizace, administrativa • M.Weber
Max Weber • Byrokracie = racionální a efektivní forma organizace • Neosobní, založená na právu • Funguje při opakujících se činnostech • Propagace ustáleného systému nadřízenosti a podřízenosti – pevný a neměnný organizační systém
Škola lidských vztahů • Vliv psychologických a sociálních faktorů na výsledky práce lidí • Motivace, stimulace • Mayo, Folletová, Scott, Roethlisberger, Dickson, Pennock, Wright… • Moderní: McGregor, Maslow, Argyris, Likert, Fiedler, Blake, Herzberg, Lorsch, Alderfer, McCleland, Vroom, Porter
Mary P. Follet • Pozitivní vliv diverzity pracovníků na chod organizace • Preference všestranně přijatelných řešení konfliktů (win – win) • Decentralizace moci, sdílení • Participativní rozhodování versus direktivní • Samostatně myslící zaměstnanci – Schopni posoudit kvalitu práce, efektivitu – Lze uplatnit princip sebeřízení
Chester I. Barnard • Organizace je souborem lidí s individuálnímu zájmy • Úkolem manažera je: – individuálně motivovat – vytvářet prostředí, kde mají zaměstnanci sami zájem na plnění cílů, úkolů – Vysvětlit důvod práce, vliv na organizaci a její výsledky
Douglas McGregor • Rozlišil manažery podle pohledu na lidskou stránku pracovníků • Formuloval teorii X a Y
Victor H. Vroom • Zkoumal pracovní chování zaměstnanců • Chování výsledkem vědomé volby mezi alternativami za účelem maximalizace rozdílu mezi osobním přínosem a vynaloženým úsilím – „za málo peněz hodně muziky“
Motivační teorie • • • • •
Teorie X a Y Maslowova pyramida Herzbergova dvoufaktorvá teorie Vroomova expektační teorie McClellandova teorie
Teorie X • • • • • • • • •
Lidé jsou líní, práci se vyhýbají Pracují jen pro peníze Do práce se musí nutit Vyhýbají se zodpovědnosti Chtějí být řízeni Nejsou ambiciózní Chtějí jistoty Brání se změnám Zajímá je jen vlastní prospěch
Teorie Y • • • • • •
Lidé pracují rádi, je to pro ně přirozené Řídí a kontrolují se sami Neradi pracují pod tlakem Vyhledávají zodpovědnost, smysl práce Jsou kreativní, inovativní Potenciál je nedostatečně využíván
Maslowova pyramida
Herzbergova dvoufaktorvá teorie Motivační faktory
Pozitivní motivace, satisfakce zaměstnanců
Hygienické faktory
Zaměstnanci nejsou nespokojeni, ale ani motivováni
Bez motivace
Nespokojení zaměstnanci, demotivace
Srovnání teorií Motivační faktory Hygienické faktory
Vroomova expektační teorie M = E (I*V) úsilí
výkon výsledek (odměna) očekávaný výsledek
• Expectancy - očekávání výsledku (pozitivní/negativní) • Šance na splnění úkolu • Náročné vs. snadné úkoly • Instrumentalita – zda bude odměna po výkonu skutečně vyplacena • prostředek k dosažení • Valence – emoční orientace směrem k výsledkům • Je v souladu?
McClellandova teorie • Teorie tří potřeb: – Úspěchu
• při vysoké úrovni ukládat náročné úkoly • při nízké snadné, rutinní
– Sounáležitosti
• při vysoké práce v týmu • při nízké individuální úkoly
– Moci
• při vysoké možnost řídit druhé • při nízké nepovyšovat, ponechat na nízké pozici
• U každého jedince má potřeba jinou hodnotu
Procesní přístupy • Vychází ze správního řízení H. Fayola • Preferují ucelené a harmonické fungování organizační jednotky – z hlediska činností, – úrovní hierarchického řízení. • Koontz, Weihrich, O´Donnell, Dessler, Pearce
Peter Drucker • Koncept „znalostních pracovníků“ • „Zaměstnanci jsou aktivem firem.“ • Tyto principy se začaly používat když základní principy managementu byly vyvinuty a organizace začaly stagnovat
Peter Drucker • Autorem MBO – řízení podle cílů
– Na základě lidské potřeby někam směřovat – Konzultativní stanovování cílů mezi manažerem a podřízeným – Obě strany souhlasí a snaží se cíle dosáhnout – Identifikace s cíli – Dohoda a porozumění mezi manažerem a podřízeným – Společné stanovení postupu a kontroly plnění cílů
Systémové přístupy • Komplexní chápání dílčích manažerských procesů • Koordinované sladění procesů v cílové chování • Cílem je ntegrovaně fungující celek • Barnard, Simon, March, Johnson, Kast, Rosenzwieg, Siska, Haimann
Kvantitativní přístupy • Uplatnění matematických modelů, formalizovaných metod a algoritmů při řešení rozhodovacích úloh • Blízko k taylorovské škole vědeckého řízení • Cooper, Dantzig, Arnoff, Trefthen, McCloskey, Saaty
Empirické/Pragmatické přístupy • Vycházejí z rozboru a zobecnění poznatků manažerské praxe • Jsou ze všech přístupů nejvíce konkrétní • Drucker, Chadler, Mintzberg, Handy, Kotler, Ansoff, Porter, Peters, Kotter, Ohmae, Pascal, Adair, Pinchot, Hammer, Champy
Moderní řízení • • • • • • • • • •
Analýzy Inovace Reengeneering Zákaznicky orientovaný přístup Učící se organizace Štíhlá výroba Just-in-time Best practice KAIZEN …?
Manažerské funkce
Plánování
Plánování Považováno za jednu z nejdůležitějších funkcí managementu stanovuje základy všech následujících aktivit podniku, které následují
Nutné předpovídat/plánovat budoucí příležitosti podniku nové podnikatelské záměry, s nimi spojené problémy a podmínky vzniku a uplatnění společně s alternativními možnostmi akcí
Zahrnuje stanovení cílů a stanovení směru a zaměření podnikatelských aktivit k dosažení cílů a zisku Manažeři musí být schopni:
◦ Vnímat podmínky a vliv vnějšího prostředí podniku ◦ Předvídat, plánovat a prognózovat budoucí vývoj prostředí, ekonomiky i podniku ◦ Být dobrými rozhodovateli (včas, s úvahou rizika, na základě zvážení situace a pravděpodobného vývoje)
Plánování • • • • • • • • • •
Smysl existence organizace Rozvoj organizace Zisk Uskutečnění záměrů Uspokojení zájmových skupin Úspory z rozsahu Uspokojení potřeb - užitek Společnost Odpovědnost …
Důvod plánování • Vznik a rozvoj organizace • Přizpůsobení se okolí • Změna paradigmat
Cíle plánování • • • • •
Soulad s podnikatelskou strategií Mise a vize podniku Kontinuální rozvoj podniku Analýza vnitřního i vnějšího prostředí Realisitická očekávání
Funkce plánování • • • • • • • •
Zvyšování efektivity Snižování rizika Organizace a implementace změn Integrace úsilí – koordinace prvků Rozvoj pracovníků Rozvoj standardů výkonnosti Rozvoj celku …
Pravidla a principy plánování • Podpora top managementem – demonstrace, motivace
• Efektivní komunikace
– všechny komunikační kanály, všechny směry
• Participace
– zapojení všech pro odstranění chyb a společného dosažení cíle
• Integrace
– celek je efektivnější než součet jeho částí
• Srozumitelnost – rozklad složitého celku na jednodušší postupné kroky
• Flexibilita
– Postupná úprava v čase, reakce na změny, nedostatky, zlepšení
• Sledování a kontrola
– srovnání s požadovaným stavem, odstranění odchylek
Plánování - odpovědnost • • • •
Top management Přenos odpovědnosti Napříč hierarchií (podle typu plánů) Sdílení
Plánování - časové hledisko • Plány: – Krátkodobé – Střednědobé – Dlouhodobé
SMART • • • • • •
Plány a cíle musí splňovat kritéria SMART: S – strategický M – měřitelný A – akceptovatelný R – realistický T – termínovaný
Smysl existence • Formulace smyslu organizace pomocí: – Vize – Mise – Cílů
• Strategické zaměření organizace
Vize • • • • •
Co by chtěla organizace být Aspirace v budoucnosti Inspirativní Těžko uchopitelné Nekonkrétní, obecné stanovisko
Mise • Zformulovaná a popsaná vize • Důvod existence • Odpovědi na otázky: – Čeho chceme dosáhnout? – Jak se budeme chovat navenek? – Čím uspokojíme potřeby? – Kdo jsou naši zákazníci? – V čem je naše jedinečnost? – Na co se zaměřujeme?
Cíle • Konkrétní rozpracování • Jak dosáhnout vize a mise • Do detailů u všech částí firmy: – oddělení – divize – provozy… – až po jednotlivé zaměstnance
Typy plánování • Strategické plánování • Taktické plánování • Operativní plánování
Strategické plánování – Dlouhý časový horizont – Analyzuje konkurenční příležitosti, hrozby, silné a slabé stránky – Determinuje jak profilovat podnik v prostředí (na trhu) co nejefektivněji a za účelem splnění mise a vize podniku – Zahrnuje celý podnik – jsou formulovány obecné cíle pro podnik jako celek – Založeno na základní příčině, proč podnik existuje – Je odpovědností nejvyššího managementu
Taktické plánování • Střednědobé plánování • Založeno na vytváření relativně konkrétních a specifických plánů pro implementaci strategického plánu • Je odpovědností středního managementu
Operativní plánování • Krátkodobé plánování – velmi krátký časový horizont, od týdne do jednoho roku • Rozpracovává taktické cíle do konkrétních pracovních postupů • Specifikuje, jak bude pracovních cílů dosaženo • Konkrétní kroky, které podporují jak taktické, tak i strategické plány • Každý zaměstnanec má svůj plán činností • Odpovědnost liniových manažerů
Plánování – nástroje a analýzy • Stanovení vize, mise a cílů (strategie organizace) prostřednictvím: – Analýz vnějšího prostředí – Analýz vnitřního prostředí – SWOT analýzy
Analýzy vnějšího prostředí • • • • • •
STEP 5F Scénáře Zájmové skupiny Strategické mapy Analýza konkurentů
Analýzy vnitřního prostředí • • • •
Finanční a ekonomické analýzy Analýza zdrojů a kompetencí Analýza hodnotového řetězce Analýza klíčových procesů
SWOT Závěrečná metoda - shrnuje Vychází z výstupů analýz vnějšího i vnitřního prostředí Metoda používaná pro evaluaci: Silných, slabých stránek podniku, jeho příležitostí a ohrožení
V angličtině:
Strengths, Weaknesses/Limitations, Opportunities, and Threats
Manažerské funkce Organizování Organizační systémy
Systémový přístup • • • •
Organizace souborem prvků a vazeb Okolí systému Otevřenost systému vůči okolí Vstupy, transformace a výstupy
Organizování • • • •
Dělba práce Přidělení pravomocí Koordinace Kontrola, zpětná vazba
Organizační struktura • podporuje všechny ostatní • je tvořena smíšenými prvky (VP,L) a smíšenými vazbami (H-E, I) • volba vhodného typu organizační struktury je nezbytným předpokladem celého výrobního procesu • základní nosnou strukturou
Členění organizační struktury • Druh činnosti • Druh transformačního procesu • Druh organizačního kritéria (území, odvětví, pracovní linky)
Organizační uspořádání – organizační struktura • Vyjádřena blokovým schématem – Je možno vyjádřit jasně a přehledně vztahy nadřízenosti a podřízenosti
• Výhody • Nevýhody
Organizační struktury • • • • • •
Liniová Štábní Maticová Funkcionální Divizní A další: améba, hvězdice…
Liniová struktura
Vedoucí Podřízený A
Podřízený B
Podřízený C
Štábní struktura Vedoucí Štáb Podřízený A
Podřízený B
Podřízený C
Maticová struktura Generální ředitel
Obchodní oddělení Manažer projektu 1 Manažer projektu 2
Manažer projektu 3 Manažer projektu 4
Výroba
Finance
Výzkum a vývoj
Funkcionální struktura Generální ředitel Obchodní oddělení
Finance
Výroba
Výzkum a vývoj
Prodej
Účtárna
Plánování výroby
Konstrukce
Public Relations
Finanční plánování
Výroba
Technologie
Marketing
Controlling
Logistika
Divizní struktura
Generální ředitel Obchodní oddělení
Finance
Výroba
Výzkum a vývoj
Divize šampónů
Divize mýdel
Divize zubních past
Obchodní oddělení
Finance
Obchodní oddělení
Finance
Obchodní oddělení
Finance
Výroba
Výzkum a vývoj
Výroba
Výzkum a vývoj
Výroba
Výzkum a vývoj
Řídící struktury
Centralizace • Soustředění kompetencí i rozhodování na jediné místo v organizaci • Direktivní přidělování úkolů • Bez participace • Rychlé šíření informace organizací • Vhodné pro organizace během změn, restrukturalizace, krize • Náročné pro vedoucího na objem informací a rozhodování
Decentralizace • Delegování pravomoci na hierarchicky nižší organizační jednotky • Sdílení pravomoci • Participativní vedení • Větší množství komunikačních toků
Řídící struktury Zúžená
Zploštělá
Zúžená řídící struktura • Výhody – Těsné vedení – Těsná kontrola – Rychlá komunikace s vedoucími
• Nevýhody: – Tendence vedoucích angažovat se přímo v práci podřízených – Velký počet organizačních úrovní – Velký počet řídících úrovní
Zploštělá řídící struktura • Výhody – Nutnost delegovat pravomoc – Jasná taktika – Kvalitní podřízení
• Nevýhody – Přetížení vedoucí mají tendenci k odkládání rozhodnutí – Nebezpečí ztráty přehledu – Vyžaduje mimořádně kvalitní manažery
Řídící kapacita • Zjištění kapacity vedoucích pracovníků v organizačních systémech • Metody: – Analytické (statistické, orientační) – Syntetické (bodové hodnocení)
Řídící kapacita • Velikost řídící jednotky (optimální počet podřízených) je ovlivněn faktory: – Prostorové rozmístění podřízených pracovníků – Úroveň procesu delegování – Osobní vlastnosti, schopnosti a dovednosti jak vedoucího, tak i podřízených – Charakter práce vedoucích i podřízených – Motivační mechanismus – Charakter organizační jednotky – Využívání organizační techniky – Úroveň organizačních norem – Styl řídící práce vedoucího pracovníka
Bodovací metoda kritérium
Stupeň obtížnosti
1.Podobnost funkcí (činností) podřízených jednotek
a)shodné b)velmi podobné c)podobné d)obsahově odlišné e)zásadně odlišné
1 2 3 4 5
2. Rozmístění podřízených pracovníků
a)pohromadě, jedna JOP nebo ŘJ b)stejná OJ územně soustředěna c)různé OJ územně soustředěné d)různé OJ územně oddělené e) různé OJ velké územní rozptýlení
1 2 3 4 5
3.Složitost a náročnost činnosti podřízených
a)jednoduché, opakovatelné b)rutinní c)složité, vyrovnané d)složité, rozdílné e)velmi složité, rozdílné
2 4 6 8 10
hodnocení
4.Plánování
a)minimální rozsah a složitost b)omezený rozsah a složitost c)střední rozsah a složitost d)náročné e)velmi náročné
2 4 6 8 10
5. Organizování
a)minimální počet vazeb b)jednoduché vazby c)střední rozsah a složitost vazeb d)složité a opakované vazby e)složité a neopakovatelné vazby
2 4 6 8 10
6.Vedení
a)mimořádný dohled b)omezený dohled c)periodický dohled d)častý dohled e)stálý dohled
2 4 6 8 10
7. Kvalifikační úroveň podřízených
a)převyšující kvalifikace b)odpovídající kval.- iniciativa c)odpovídající kval. – pasivita d)neodpovídající kval. – pasivita
2 4 6 10
Celkem bodové hodnocení
Bodovací metoda - vyhodnocení Celkový počet bodů obtížnosti
Řídící kapacita vedoucích pracovníků vyšší a střední stupeň řízení
55 49 43 37 31 25 19 12
-
60 54 48 42 36 30 24 18
4 5 6 7 8 9 10 11
nižší stupeň řízení
8 10 12 14 16 18 20 22
Kvalifikační struktura • Integrujícím faktorem tvorby organizačních jednotek = kvalifikace pracovníků – celková způsobilost vykonávat požadovanou činnost vyplývající ze zastávaného místa Kvalifikační koeficient K:
Ds K= Dn
Ds – doba odborné přípravy, kterou vedoucí absolvoval a přepočtená praxe Dn – doba odborné přípravy společensky nutné pro úspěšný výkon konkrétní činnosti, doplněné o přepočtenou dobu požadované praxe
Manažerské funkce
Rozhodování
Rozhodování • Stěžejní činnost manažera • Složitost a rychlé změny v prostředí • Problémy rozhodování – Dobře a špatně strukturované
• Rozhodování – Za jistoty, nejistoty, rizika
Podpory rozhodování • Informační systémy: • MIS, DSS…
• • • • • • •
Matematické modely Rozhodovací tabulky Rozhodovací stromy Ekonometrické modely Expertní systémy Prognózování Trendy
Rozhodovací proces • • • • • • • •
Stanovení cílů Identifikace problému Definování problému Nalezení alternativ řešení Výběr z alternativ Formulace rozhodnutí Realizace Kontrola výsledků realizace
Kreativita v rozhodování • Reakce na změny novými způsoby • Nutnost inovace v podnikání • Podpora kreativity: – Prostředí – Metody
Kreativní metody • • • • • •
Brainstorming Brainwriting Myšlenkové mapy Barevné brýle / klobouky Diagram rybí kosti Stromy
Podmínky a účel kreativních metod • • • • • • • • • • •
Cíl a záměr Budovat schopnosti Podpora získávání specifických znalostí Podpora a odměňování zvídavosti a učení Podpora prostředí důvěry Podpora přebírání rizika Zaměření na dosahování mistrovství a neustálého sebezlepšování Podpora víry v uskutečnění Prostor pro volbu a objevování Učení sebeřízení (self-managementu) Uplatnění řídící techniky podporující kreativitu
Kreativita • Předpoklady kreativního produktu myšlení: – Znalost • Technická, poznávací, intelektuální
– Kreativní myšlení • Nový pohled, představivost, laterální myšlení, oproštění od tradičních modelů myšlení, metodik
– Motivace • Vnitřní pohnutky k tomu něco tvořit
Proces kreativity ANALÝZA
I. PŘÍPRAVA
II. PŘEDSTAVA POZOROVÁNÍ
GENEROVÁNÍ
UŽÍVÁNÍ
SKLÍZENÍ
IV. AKCE
III. VÝVOJ IMPLEMENTACE
ROZVÍJENÍ HODNOCENÍ
Invence • Produkty kreativního myšlení • Vzniká na podkladě předchozích myšlenek formou spolupráce • Dosud známé poznatky transformovány do něčeho nového • Změna ve struktuře vědění • Objekt, postup, technika, vykazující prvky novosti • Dělení – zásadní a změnová
Inovace • Druh invence, který byl využit v praxi • Hlavní oblasti inovací: – Nové trhy a produkty – Nové stroje, přístroje, nástroje a zařízení – Nové zdroje, suroviny – Nové metody práce, organizace, managementu – Nové komunikační prostředky a postupy – Nové způsoby dopravy – Nové metody marketingu, propagace, reklamy – Nové finanční nástroje, investice
Stupně (řády) inovace • 0. řád: regenerace - obnova prvku • 1. řád: intenzita vazeb – vztahy mezi prvky • 2. řád: kvantita – zvýšený nebo změněný počet prvků • 3. řád: kvalita – změna stupně excelence prvků, produktů • 4. řád: varianta – změna funkcí prvků, produktů
Stupně (řády) inovace • 5. řád: generace – změna všech základních prvků, soubor změn • 6. řád: koncepce – nová konstrukční a funkční platforma • 7. řád: princip – nový rod produktu, zásadní převrat výrobní a řídící struktury
Ochrana práv duševního vlastnictví • Patent – Prakticky využitelný vynález, nové technické řešení, 20 let
• Průmyslový vzor
– Nový, individuální vzhled výrobku (části), 5 let, prodloužení možné na 25 let
• Užitný vzor
– Nové technické řešení (mezistupeň), přesahuje odborné dovednosti, využitelný, 4 roky, prodloužení max. 2*3 roky
Ochrana práv duševního vlastnictví • Ochranná známka – Specifické slovní, obrazové, prostorové nebo kombinované označení výrobků nebo služby – Označení grafické, nejedná se o běžně užívané označení či fráze – 10 let – Prodloužení periodicky vždy o 10 let
Etapy inovačního procesu • Inovační
– Vyvinutí produktu – nutný průzkum trhu, registrace k ochraně práv
• Podnikatelská
– Zlepšení prototypu, příprava výroby, série – příprava strategie vstupu na trh, konkurence, rozpočet, marketing, publikace, investice do rozvoje trhu a výrobních kapacit
• Manažerská
– Řízení životního cyklu produktu, modifikace, běžný provoz, konkurence, návratnost
Manažerské funkce
Kontrola
Kontrolování • Nutná činnost – Předcházení chybám – Odstranění odchylek – Zajistit cílový (požadovaný) stav
• Funkce kontroly: – Srovnávací/kontrolní – Preventivní – Eliminační
Zásady kontroly • • • •
Neprovádět duplicitně Určit chybové/kolizní oblasti Určit pravděpodobnost chyb Vytvořit systém samokontroly
Komunikace v práci manažera
Typy komunikace • • • • •
Verbální x neverbální Slovní x písemná Formální x neformální Aktivní x pasivní …
Komunikace v práci manažera • • • • • • • • • •
Umění jednat s lidmi Informovat Přesvědčit Hodnotit (kladně i záporně) Stimulovat Zadávat úkoly Přesvědčovat Rozhodovat Dosahovat konsensu Řešit konflikty…
Umění jednat s lidmi • • • • • •
Schopnost vcítit se (empatie) Sociální zralost Sociální citlivost Komunikační dovednosti Přesnost posuzování Schopnost naslouchat
Komunikační proces Šum
Odesílatel
zašifrování
Přenos komunikačním kanálem
Zpětná vazba
dešifrování
Příjemce
Konflikt • • • •
Interspersonální Intrapersonální Vnitroskupinový Meziskupinový
Řešení konfliktů • Řešení: – Pasivní – Násilím – Vyjednáváním – Přenesením zodpovědnosti – Přes zprostředkovatele (rozhodovatele)
• Strategie: – Win - loose – Win - win – Kompromis
Manažerské funkce
Vedení lidí Personální management
Personální činnosti • Tvorba a průběžná inovace personální strategie, • Formulace personálních plánů různých typů, • Vyhledávání, výběr a rozmisťování pracovníků, • Organizování a řízení procesů adaptace pracovníků, • Motivace a stimulace pracovníků, • Hodnocení pracovníků, • Řízení rozvoje pracovníků vč. výchovy a vzdělávání, • Sledování a stimulace profesní kariéry pracovníků, • Uvolňování pracovníků, • Vedení personální evidence
Personální management v podnicích • • • •
Externí podmínky Interní podmínky Trh práce Politika zaměstnanosti
Externí podmínky • • • • • • • • • •
Demografie Okolí podniku Mobilita obyvatelstva Komunita Politika - právní legislativa, politika zaměstnanosti Kultura Sociální odpovědnost – ekologie, humanizace… Hodnotové orientace lidí Změny techniky a technologie Globalizace…
Interní podmínky • Fyzikální parametry pracovního prostředí • Bezpečnost a hygiena práce • Právní, sociální a psychologické poradenství v podniku • Zaměstnanecké výhody • Finanční situace podniku • Podniková strategie • Technologické vybavení • Organizační uspořádání • Podniková kultura • Styl řízení a vedení lidí
Trh práce • Nabídka práce – Počet pracovních míst v různých organizacích
• Poptávka po práci – Počet lidí hledajících práci s různou způsobilostí
Personální plánování • Analýza vnitropodnikového trhu práce • Vymezení a analýza vnějšího podnikového trhu práce • Potřeba pracovních sil a její krytí • Personální strategie a personální plánování
Zajištění a stabilizace pracovníků • • • • • •
Vyhledávání Výběr a rozmisťování pracovníků Řízení adaptace pracovníků Motivace pracovního chování Odměňování pracovníků Sociální politika a sociální činnosti v podniku
Vyhledávání • Kritéria výběru: – Znalosti – Dovednosti – Schopnosti – Osobnostní charakteristiky – Povahové a postojové charakteristiky
• Způsob výběru: – Výběrové řízení – Konkursní řízení
Výběr a rozmisťování
• Postup výběru:
– Získání informací o uchazeči – První kontakt – Vlastní výběr • Ověření kvalifikačních a znalostních předpokladů • Provedení pohovoru, případně testování, zapojení do aktivit
– Vyhodnocení výběru • Vyrozumění uchazečů
– Uzavření smlouvy
Výběr a rozmisťování • Položky ovlivňující výběr: – Popis předcházejících zaměstnání – Důvody současné změny zaměstnání – Poznání postojů uchazeče – Charakteristiky z hlediska zařazení do pracovní skupiny – Úroveň sebehodnocení – Předpoklady pro odborný růst – Rodinné zázemí a osobní situace
Řízení adaptace
• Proces aktivního přizpůsobování se člověka životním a pracovním podmínkám • Adaptace: – Pracovní – Sociální
• Fáze adaptace
– Přípravná fáze – Fáze globální orientace – Fáze uvědomělé orientace – Fáze vpravení se do nových podmínek
Cíle adaptace • Z hlediska pracovníka: – Zvládnout pracovní nároky a požadavky – Získat perspektivu dalšího růstu – Začlenit se do struktury mezilidských vztahů
• Z hlediska podniku: – Umožnit maximální využití potenciálu pracovníků – Zvyšovat efektivnost práce – Zvyšovat stabilitu pracovních skupin
Odměňování • Hmotné: – Mzda/plat (časová, úkolová…) – Zaměstnanecké výhody (benefity)
• Nehmotné: – – – – – –
Obsah práce Podmínky pracovního prostředí Režim práce Sociální faktory Statusové symboly Pochvala
Sociální politika • Vedoucí pracovník: – Styl řízení a vedení lidí – Vytváření vztahů důvěry – Vztah k jednotlivcům i ke skupině
• Kvalitní mezilidské vztahy Zájem pracovníka na práci Identifikace s organizací Kvalitní pracovní výkony Odpovědnost, aktivita, tvořivost apod.
Rozvoj pracovníků • Hodnocení pracovníků • Vzdělávání • Řízení pracovní mobility a uvolňování pracovníků • Profesní kariéra a osobní rozvoj
Hodnocení pracovníků • Nejznámější metody: – Hodnotící pohovor – 3600 zpětná vazba – MBO – Assessment/development centrum – Bodovací metoda, určení pořadí, párové srovnání – Mystery shopping – Sociogram
Hodnotící pohovor - formulář
Hodnotící pohovor - formulář
3600 zpětná vazba
3600 zpětná vazba
3600 zpětná vazba
AC/DC
AC/DC
Návaznost hodnocení
Vzdělávání pracovníků
Personální IS
Etika v managementu
Morálka a etika • Odpovědnost firem: – Ekonomická – Právní – Etická – Filantropická
CSR – odpovědnost firem • • • • • • •
Vůči zákonům Vlastníkům Zaměstnancům Zákazníkům Konkurentům Partnerům Komunitě
Odpovědnost manažerů • • • •
Vzor jednání Mravní hodnoty Reprezentuje organizaci Odborník
Etický kodex • Zásady chování v podniku • Odpovídá – Kultuře – Morálce – Hodnotám
• Závazný?
Moderní osobnosti managementu • • • • • • • •
Steve Jobs Bill Gates Jack Welch Akio Morita Edwin Land Radim Jančura Tomino Okamura Andrej Babiš
Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5 tel. +420 841 133 166
[email protected]
www.vsem.cz
