z Cl W >0::::: 'c:::c: c:::c: ::::s:: z: Cl O CL,- V edici Malé a střední podnikání dosud

,-

z:

'c:::c:

::::s::

z: Cl

O CL

,-

z

Cl W >0::::: IU)

c:::c:

V edici Malé a střední podnikání dosud Udo Wupperfeld PODNIKATELS!
Stýblo PERSONÁLN( Ř(ZEN( V MALÝCH A STŘEON(CH PODNIC(CH

Michael E. Gerber PODNIKATELSKÝ MÝTUS Proč většina malých firem do roka zkrachuje a co proti tomu dělat 2. vydánf Leo Vodáček &Olga Vodáčková MALÉ A STŘEDN( POONIKY: KONKURENCE A ALIANCE V EVROPSKÉ UNII

www.mgmtpress.cz Doporučená

cena 260,·

Kč

ISBN 80-7261-120-8

9 788072 6112

M.ANAGEMENT

PRESS

Marketingové řízení malých a středních podniků

Obsah

Autoři děkují

svým zaměstnavatelům - společnosti SINDAT a Vysoké škole finanční a správní v Praze - za možnost věnovat se teoretickým otázkám a metodologii moderního vztahového marketingu a za prostor pro pedagogickou činnost.

KNIHOVNA fi

vySoká škola

manční a sprá\l'ni

VltaVSká 12 15000' o.p.•. • Praha 5

© Karel Havlíček, Milan Kašík, 2005 Cover © Petr Foltera, 2005

ISBN 80-7261-120-8

Předmluva

7

1 Charakteristika malého a středního podniku

9

1.1 Malé a střední podniky v EU 1.2 Malé a střední podniky v ČR 1.3 Globální trhy a malé a střední podniky

15 16 20

2 Vybrané marketingové pojmy a přístupy

22 22 25 25 30 30 35 38 40 45 49 52 58

2.1 Řízení vztahů se zákazníky 2.1.1 Marketingové řízení v režimu CRM 2.2 Zákazník 2.3 Segmentace a zacílení . 2.3.1 Segmentace trhů a zákazníků 2.3.2 Marketingové zacílení ':.2.4 Marketing a marketingový mix 2.4.1 Potřeby a přání zákazníků 2.4.2 Tvorba ceny výrobku a cenové strategie 2.4.3 Dostupnost výrobků a služeb 2.5 Komunikace se zákazníky 2.5.1 Elektronická komunikace (e-business) • 2.5.2 'JYpy kampaní marketingové komunikace a jejich plánování <. 2.6 Marketingové výzkumy 2.6.1 Teorie výzkumu trhů

60 69 69

6

Obsah

2.6.2 Prostředí marketingových výzkumů 2.7 Marketingové plánování 2.7.1 Teorie marketingového plánování

3 Strategie v malém a středním podniku 3.1 Strategické řízení malého a středního podniku 3.1.1 Marketingová a obchodní strategie 3.1.2 Finanční strategie 3.1.3 Výrobní strategie 3.1.4 Personální strategie 3.2 Význam a posloupnost oborových strategií

4

5

74

80 80 82 83 85. 85

86 88 88

Marketingové řízení malého a středního podniku

90

4.1 Tvorba marketingové politiky 4.2 Marketingové výzkumy v malých a středních podnicích 4.3 Marketingové a obchodní plánování v malých a středních podnicích 4.3.1 Marketingový plán malého a středního podniku 4.3.2 Obchodní plán malého a středního podniku 4.4 Řízení obchodních aktivit v malém a středním podniku 4.4.1 Řízení obchodních případů 4.4.2 Řízení očekávaných prodejů 4.4.3 Řízení obchodních pohledávek 4.4.4 Řízení obchodních vztahů se zákazníky 4.5 Inovace a kvalita v marketingovém řízení malého a středního podniku 4.5.1 Role marketingových útvarů v inovačních aktivitách 4.5.2 Řízení kvality jako marketingový nástroj

92 94 97 97 118 123 123 124 127 131 134 134 136

Internet jako marketingové médium

143

5.1 Internet jako marketingový nástroj malého a středního podniku

143

7

Obsah

5.2 Internet jako pracovní nástroj malého a středního podniku 5.3 Podnikový komunikační systém na bázi internetu Přnoha:

Marketingový a obchodní plán Beta, s. r. o.

147 147

společnosti

149

Použitá literatura

170

Předmluva

Malé a střední podniky sehrávaly a sehrávají v národních ekonomikách všech zemí rozhodující roli, a to jak z hlediska jejich podílu na tvorbě HDP, tak z hlediska utváření a rozvíjení podnikatelského prostředí dané země. Sám termín "malý a střední podnik" (v textu budeme používat zkratku MSP, resp. budeme používat termín podnik) pak začíná být v posledních letech důležitým ekonomickým a marketingovým pojmem, kterým - nehledě na jeho přísnou definici - označu jeme v podstatě všechny podniky "menší než velké". Toto obecnější a široké vymezení má ovšem svůj daleko hlubší význam. Malý a střední podnik již není uváděn kdesi na okrajích světových ekonomických učebnic jako cosi, co sice v hospodářském prostředí existuje a plní svou ekonomickou roli, ale nestojí za hlubší analýzy, koncepce a příklady. Stále častěji se objevují ekonomické, marketingové a manažerské teorie, které se věnují zkoumání jednotlivých oblastí života a fungování malých a středních podniků. Stálo by za samostatnou úvahu posoudit, proč se zejména v devadesátých letech minulého století doslova rozletěl světem pojem "small and medium enterprise" (SMB). Není rozhodně náhoda, že začaly vznikat ekonomické teorie zaměřené na MSp, že vznikly samostatné dílčí vědní disciplíny zaměřené na řízení segmentu MSp' že tyto podniky jsou stále více v centru pozornosti státních a samosprávných orgánů a organizací. Banky po celém světě začaly vytvářet samostatné divize, věnují cí se malým a středním podnikům. Mohli jsme zaregistrovat také mnoho publikací na téma řízení podnikových financí, personálu, kvality, logistiky, obchodu a v neposlední řadě i marketingu malých

10

Marketingové

řízení

malých a

střednlch

podniku

a středních podniků. Na vysokých školách začala vznikat specializovaná oddělení a katedry, věnující se problematice a managementu tohoto segmentu podniků. Zaměření a teoreticko-praktická orientace na malé a střední podniky se staly světovým trendem a nadnárodním marketingovým heslem. Bohužel to má i stinné stránky, neboť slogan "podporujeme malé a střední podniky" se v mnoha směrech téměř zprofanoval, a proto je třeba tomu segmentu podniků věnovat více seriózní pozornosti. Množství publicity, zájmu, diskusí, statí a úvah o segmentu MSP není rozhodně náhodné. Zájem o MSP paradoxně roste v době, kdy nastupuje tzv. globální ekonomika, charakterizovaná gigantickými nadnárodními korporacemi a nebývalým růstem hyperkonkurence, kdy malé a střední podniky zdaleka nemají na růžích ustláno. Proč tomu tak je, není složité vysvětlit. Prvním a nesporným faktem je známá skutečnost, že malé a střední podniky se dokáží v hyperkonkurenčním prostředí (prostředí, kde nabídka mnohonásobně převyšuje poptávku) pohybovat daleko pružněji, snaží se pohotově reagovat na změnu poptávky, přizpůsobovat a měnit svůj produkt okamžitým přá ním, potřebám a tužbám zákazníků a spotřebitelů. Dokáží úsporně podnikat, a vytvářet tak přístupné ceny pro klienty, podložené osobním přístupem a dalšími nadstandardními službami. Dalším významným faktorem je skutečnost, že nálada zákazníků se v určitých časových obdobích zcela výrazně a zásadně mění. Zprvu velmi pozitivně vnímaná globalizace, projevující se spojováním podniků, poskytováním rozsáhlých a koncentrovaných obchodních služeb, snižováním cen, ale mnohdy doprovázená sníženou kvalitou produktů, neosobním vztahem a určitou "stádností", se pro určitou část zákazníků začíná stávat synonymem spotřebního chování. Tito zákazníci pak přirozeně po čase tíhnou k nonkonformismu a vyhledávají menší specializované výrobce, obchody a poskytovatele výrobků a služeb. Někteří z toho vytvářejí nový životní styl. Konečně třetím a nikoliv nedůležitým důvodem rostoucího významu MSP je změna chování klíčových aktérů na současných trzích, kterými jsou banky. Bankovní domy záhy rozpoznaly rizika vyplývající z jejich přílišné orientace na velké korporace. Nízké úroky a vyjednávací síla přerůstající leckdy až v diktát nadnárodních firem, špatná nebo leckdy nulová vymahatelnost dluhů plynoucí ze závislosti na ta-

Předmluva

11

kových podnicích, nerealizovatelnost hmatatelných a likvidních záruk atd. jsou příčinou toho, že banky se více orientují na segment spotře bitelů (tzv. retail), a právě tak i na segment malých a středních podniků. Většina bank tak zakládá vedle tradičních divizí tzv. corporate a retail i oddělení SME (MSP). Úvěrování segmentu MSP se stává pro banky velmi důležitou obchodní cestou, která je snadno dosažitelná (důsledek obecné podúvěrovanosti tohoto segmentu), relativně bezpečná (hmatatelně zajistitelný subjekt) a finančně zajímavá (menší podniky snesou větší úrokové zatížení, navíc obvykle nemají možnost vyjednat sazby nižší). Trh na rostoucí význam malých a středních podniků logicky reaguje. Banky, leasingové a faktoringové společnosti se předhánějí v produktových nabídkách, stát prostřednictvím Českomoravské záruční a rozvojové banky nabízí dotace k úrokům, podporuje podniky ve slabších regionech, pomáhá rozvoji nově vzniklých malých podniků atd. Malé podniky tak získavají potřebný provozní a investiční kapitál a ve druhé polovině devadesátých let prožívaly malé a střední podniky, a to i přes vzpomínaná negativa, nebývalý rozmach. Překotný vývoj má však mnohá úskalí. Zbrklé investice, nepřipravenost na evropské konkurenční prostředí, nízká manažerská vybavenost, obecná absence marketingových dovedností pak vedou k "přehřátí" těchto podniků. Přeúvěrovanost malých podniků má dříve či později za následek nedostatek provozního kapitálu a mnohé z nich se záhy dostávají do potíží. I tento fakt vytváří tlak na vzdělávání managementu malých a středních podniků, a tak vzniká celá řada odborných publikací, jejichž posláním a ambicí je ukázat na odlišnost řízení malých a středních od podniků velkých. Proto i cílem naší publikace je ukázat možnosti marketingového ří zení malých a středních podniků jako jeden z fenoménů moderního marketingu, který není záležitostí jednoho specializovaného útvaru podniku, ale prolíná do celého podnikového řízenÍ. Zejména bychom chtěli ukázat rozdíl mezi marketingovým řízením malého a středního podniku a velké firmy, analyzovat a charakterizovat, jak vůbec účin ně marketing do malého a středního podniku implementovat, zejména v kombinaci s obchodními aktivitami. Menší podniky obvykle nedisponují týmem marketingových specialistů, v některých případech ani nemají marketingová oddělení, nemohou alokovat velká množství

12

Marketingové

řízenI

malých a

střed nIch podniků

zdrojů do marketingové podpory. Ovšem stejně tak jako v případech velkého podniku je uplatňování marketingových principů řízení pro tyto podniky nezbytné. Manažeři a vlastníci těchto podniků musí neustále uspokojovat potřeby mnoha lidí - těch, které řídí, těch, kterými jsou řízeni, investorů a dalších osob zainteresovaných na chodu podniku. Úvodní kapitola se ve stručnosti dotýká charakteristiky (pojmového vymezení) malého a středního podniku, jeho významu v současné ekonomice. Na ni navazuje popis základních marketingových přístu pů a vymezení pojmů charakterizujících současnou moderní podnikovou filozofii řízení vztahů se zákazníky (CRM). Teoretické stati jsou určitým průřezem marketingu, který by měl být nezbytnou součástí každodenní činností malých a středních podniků. Účelem není obecné zjednodušování marketingových principů, ale výtah marketingových postupů a nástrojů, které by ani v malém a středním podniku neměly být opomenuty. Na druhou stranu nezbytná marketingová teorie je důležitá i pro pochopení základních pojmů, se kterými se v celé knize průběžně setkáváme. Tato část, vzhledem k tomu, že k ní existuje dosti odborné literatury, tvoří pouze zarámování jejího hlavního obsahu. Hlavní části publikace (kapitoly 3 a 4) jsou věnovány vlastnímu marketingovému řízení, kdy na nezbytný teoretický základ navazují konkrétní řešení, využitelná v malém a středním podniku. Popisujeme současné místo marketingu ve strategii malého a středního podniku a vazby na ostatní jeho činnosti, zejména pak na obchodní aktivity. Zabýváme se pojmem "zákazník" v návaznosti na komunikaci s ním a na využití prvků různých typů marketingového mixu pro uplatnění metod relačního i transakčního marketingu v praxi. Oblast marketingového výzkumu uvádíme v souvislosti s rozborem vlivů širšího prostředí a z pohledu vnitřního prostředí podniku, blízkého prostředí konkurence, dodavatelů, zákazníků a vzdáleného prostředí. Těžištěm obsahu nejen těchto kapitol, ale celé knihy, a věříme, že i jejím nezanedbatelným přínosem, je předání našich praktických zkušeností z manažerské praxe, jež jsou obsahem závěrečné části knihy a přílohy. Tvoří je rozbor konkrétního obchodního a marketingového plánu středního podniku z oblasti výroby. K napsání publikace nás přiměla obecná potřeba dále podpořit

13

Předmluva

a snad jsme k tomu alespoň Byla to však i nakladatelská výzva, které jsme rádi vyhověli. Věříme, že snaha o stručný, ale informační a praktický charakter publikace bude pro manažery malých a středních podniků pomocí, což by pro nás bylo hlavním zadostiučiněním. rozvoj malých a

středních podniků,

skromně přispěli.

Praha, duben 2005

Ing. Karel Havlíček, Ph.D., MBA doc. Ing. Milan Kašík, CSc.

1.1 Malé a střední podniku v EU podniky hrají ve světové i evropské ekonomice stále roli. Jejich význam ještě roste v menších zemích, kde vesměs tvoří více než 50 % HDP. Česká republika patří mezi země, kde si segment malých a středních podniků vytvořil rozhodující podíl na trhu. Jeho podíl na celkovém počtu podniků dosahuje 99 %, z hlediska tvorby HDP na začátku nového milénia přesáhl jeho podíl 40 %. Státy Evropské unie přijímají politická a ekonomická rozhodnutí a strategie, jimiž posilují národohospodářský vliv malého a středního podnikání: Malé a

střední

výraznější

- motivují obyvatelstvo k podnikání (snadnou registrací, daňovými výhodami a přímými podporami); - usnadňují vznik a záběh nových podniků (s pomocí tzv. inkubátorů, nájemných podnikatelských objektů s nízkým nájemným - prů myslových zón, bezplatnou nebo levnou pomocí při průzkumu trhu, přípravě personálu, vedení účetnictví apod.); - trvale zvýhodňují malé a střední podnikání finančními úlevami, dostupným úvěrem, krytím rizik a levným podnikatelským poradenstvím.

16

Marketingové Hzenr malých a

střednrch podniků

Malé a střední podniky se staly v Evropské unii základním a konstantním segmentem národního hospodářství a jsou chápány a podporovány jako pružná složka přebírající tíhu zaměstnanosti a určující zároveň její vyhraněný charakter. V celém světě lze pozorovat, jak MSP reagují na vzrůstající konkurenci. Sdružují se do různých podnikatelských korporací a aliancí, do sítí a řetězců stejnorodých podnikatelských záměrů, živností a výroben. Státní podpora a vzájemná komunikace malých a středních podniků ve státech EU mohou mít proto v počátečním období po vstupu ČR do EU v některých směrech nepříznivý dopad na životaschopnost mnoha českých malých a středních podniků. Základními kritérii vymezení malých a středních podniků jsou podle EU tato hlediska: a)

počet zaměstnanců:

MSP jsou definovány jako podniky do 250 zaměstnanců;

Charakleristlka malého a

střednrho

podniku

17

Malý podnik: - zaměstnává do 50 zaměstnanců; - obrat nebo aktiva nepřesahují korunový ekvivalent 10 mil. EUR. Střední podnik: - zaměstnává do 250 zaměstnanců; - obrat nepřesahuje nebo aktiva nepřesahují korunový ekvivalent 50 mil. EUR nebo celková bilance nepřesahuje 43 mil. EUR.

o

počtu,

vývoji a základních ekonomických ukazatelech MSP ~ Č~ vypovídají tabulky 1.1 až 1.5 (podle propočtů MPO z údajů CSU k březnu 2005). Tab. 1.1

Počet

ekonomicky aktivních malých a středních podniků

b) obrat (nebo výkon): MSP je charakterizován obratem O-50 mil. EUR; d) aktiva: MSP by neměl mít větší aktiva než 43 mil. EUR. Hlavní institucí reprezentující zájmy MSP (SME) na úrovni EU je Evropská asociace malých a středních podniků a živnostníků (UEAPME). Jejím reprezentantem v ČRje Asociace malých a střed ních podniků a živnostníků ČR (AMSP ČR) a Hospodářská komora České republiky (HKČR).

Průmysl

Stavebnictví Obchod Pohostinství Doprava Peněžnictví

Služby Zemědělství

25641 6517 55250 4689 5173 901 46691 3578

131 608 88756 194857 47639 40531 28998 268791 39167

157249 95273 250107 52328 45704 29899 315482 42745

1.2 Malé a střední podniky v ČR Tab. 1.2 Malé a střední podniky v ČR převzaly 1. 1. 2005 po vzoru EU jednotnou definici, přičemž do kategorie MSP se v tuzemsku zařazují podniky s následujícím rozlišením: Drobný podnik (mikrofirma): - zaměstnává do 10 zaměstnanců; - obrat nebo aktiva nepřesahují korunový ekvivalent 2 mil. EUR.

Počet zaměstnanců

v malých a středních podnicích

99,41 99,93 99,95 99,96 99,79 99,90 99,96 98,94

Marketingové Hzenl malých a střed nIch podniků

18

Tab. 1.2 Počet zaměstnanců v malých a středních podnicích (pokračování)

Charakteristika malého a středního podniku

19

nota na 1 zaměstnance v obchodu ve velkých podnicích. Naopak je tomu např. v resortech průmyslu a stavebnictví. Tab. 1.4 Srovnání výkonů a účetní přidané hodnoty na 1 zaměstnance v MSP s výkony a účetní přidanou hodnotou na 1 zaměstnance ve velkých podnicích

Obchod Pohostinství Doprava Peněžnictví


294 45 61 II

252 120

145 64 27 4 86 16

439 109 88 15 338 136

80,40 89,34 29,93 21,74 81,45

Priimysl Stavebnictví Obchod Pohostinství Doprava

Tab. 1.3 Výkony malých a středních podniků

Peněžnictví


Průmysl

Stavebnictví Obchod Pohostinství Doprava PeněžnictvÍ


779070 224456 382763 30116 148566 27931 353182 86827

135010 58490 96321 52507 55630 14482 101 949 27812

914080 282946 479084 82623 . 204196 42413 455131 114639

35,37 67,02 84,35 87,70 45,76 24,75 86,08 84,32

Zajímavé údaje přináší srovnání výkonů (výkonnosti) zaměstnan ců v MSP a ve velkých podnicích (viz tabulku 1.4) a účetní přidané hodnoty. Výkony na 1 zaměstnance v MSP jsou ve službách, peněž nictví, dopravě a obchodu vyšší než výkon~ na 1 zaměstnance (ve stejných resortech) ve velkých podnicích. Včetní přidaná hodnota na 1 zaměstnance v MSP je v obchodu vyšší než účetní přidaná hod-

Tab. 1.5

1389179 1589584 1 091 308 758009 2320409 2827533 1 346541 842934

Zahraniční

Fyzické osoby (0-249) Právnické z toho 0-49 50-249 250 a více Z toho: MSP 0--249

2507713 3 164 273 830850 891 615 1175005 2387759 955571 888333

obchod podle velikosti

36006

467073

388 819 369067 479367 214688 496455 1232400 524148 247118

639808 565886 396701 342615 595913 1 733815 539117 294167

podniků

2,6

52065

3,6

-0,6

11,5 19,9

317633 348189 723315

22,0 24,2

0,6 0,2 -0,2

34,0

717887

49,8

0,2

(Zpřesněné údaje za rok 2002 podle uzávěrky k 16. 7. 2003. Údaje za rok 2003 jsou zpřesněné podle uzávěrky k 17. 2. 2004)

20

Marketingové Hzenf malých a střednfch podniků

Charakteristika malého a

středního

podniku

21

1.3 Globální trhy a malé a střední podniky

- vnímání Ruska jako ekonomické mocnosti s vysokým potenciálem; - stálá nedůvěra v zásadní rozvoj trhů Afriky a Jižní Ameriky.

Marketing zahraničního obchodu, marketing na globálních trzích, globální marketing, transnacionální marketing. Nové pojmy, S nimiž se setkáváme snad ve všech podnicích, které se rozhodly vyvážet své výrobky nebo služby na jiná teritoria nebo na nich naopak nakupují suroviny a obchodní zboží, případně se rozhodly v těchto teritoriích investovat. Autoři světových marketingových a ekonomických publikací se předhánějí v tvorbě definic a popisech významů uvedených pojmů, které jsou víceméně přizpůsobeny potřebám organizací, jež reprezentují, často pod významným vlivem místního prostředí. Technický pokrok v posledních dvaceti letech umožnil i malým a středním podnikům rozšířit podnikatelské aktivity i do těch nejvzdálenějších oblastí, vytvářet rozsáhlé podnikové a zákaznické marketingové prostředí. Jinak mohou definovat globální trhy v Asii, jinak v Evropě, jinak v Severní Americe. Neexistuje univerzálně platná poučka a není ani účelné po ní pátrat. V každém případě vnímáme pod pojmem globální trh cosi velkého, důležitého, co má mnoho společ ných znaků, charakteristických prvků. Lze hovořit o významném segmentu trhu, který překračuje lokální měřítka, má nadnárodní nebo alespoň vyšší než lokální význam. S vysokým stupněm rozvoje východní Evropy a zemí Dálného východu navíc dochází k evidentnímu rozšiřování zajímavých a významných světoVých obchodních velmocí. ,,Evropská unie se stane světovou ekonomickou velmocí," hlásaly evropské noviny po rozšíření EU o dalších deset zemí v roce 2004. "Indie, Spojené státy a Velká Británie jsou nejzajímavějšími velmocemi naší doby," soudí Paul Kennedy z Yaleovy univerzity a investiční banka Goldman Sachs předpovídá, že během jedné generace globální pořadí nejsilnějších ekonomik bude Spojené státy americké, Čína, Indie. Co instituce, to jiný názor. V řadě podobných názorů a hodnocení lze však vypozorovat mnoho společných prvků, které lze shrnout do následujících bodů:

Pokusíme-li se tedy vyjmenovat klíčová světová obchodní teritoria z pohledu velikosti, kupní síly, stability, míry investic a hospodářské ho růstu, lze pokládat za globální světové hospodářské mocnosti (bez

trvalá stabilita trhu Spojených států amerických; _ posilování ekonomického významu EU jako celku; - vysoká očekávání od trhů Číny a Indie;

určení pořadí):

Čínu;

- Evropskou unii; Indii; - Rusko; - Spojené státy americké. Použité rozdělení světových trhů neznamená, že ostatní země a teritoria jsou nevýznamná, ani se tím nesnižuje jejich kulturní, společenský nebo politický přínos a vliv, ať historický nebo současný. Nepochybujeme o vyspělosti a ekonomické síle zemí typu Japonska, Austrálie nebo Kanady. Toto rozdělení je pouze jedním z mnoha, které podle našich zkušeností vyhovuje středoevropskému vnímání obchodních a investičních příležitostí malých a středních podniků, navíc zahrnuje nejvyspělejší světové trhy s více než 60 % obyvatel planety, s rozhodujícím podílem průmyslových a spotřebitelských trhů. Česká republika je součástí významného globalizovaného trhu, a to Evropské unie, a české malé a střední podniky musí tuto skuteč nost vnímat se všemi dopady. Na jedné straně sílící konkurence, náročnější a rozsáhlejší prostředí, na straně druhé šance otevírat a dobývat nová teritoria, rozšiřovat výrobkové řady, získávat nové obchodní partnery. To vše vyžaduje marketingové dovednosti, zvyšují se požadavky na marketingové výzkumy, marketingové plány se odlišují v závislosti na zvolených teritoriích. Mění se ale i filozofie podnikání. Tak jako se dříve české podniky dívaly na mapu České republiky a snažily se získat zákazníky na severu, jihu, západě a východě Čech, tak by nyní měly umět nahlížet na mapu Evropy. V hyperkonkureč ním evropském prostředí se ovšem pojem získávání zákazníků mění ve strategii dobývání. Tlak na marketingové a obchodní útvary sílí a pouze správné pochopení marketingového řízení nám dává šanci v náročném globalizovaném prostředí uspět.

23

Vybrané marketingové pojmy a pH"tupy

Dříve, než se začneme zabývat vlastními marketingovými aktivitami, považujeme za důležité sjednotit různé pohledy na marketingové pojmy a definice, které budeme dále používat.

2.1 Řízení vztahů se zákazníky marketing, vycházející z potřeb podniků a teprve se stále více dostával do střetu s novými fenomény: s globalizací a s rozvíjející se globální hyperkonkurencí. Tyto podmínky prostě vyžadovaly nové marketingové postupy a přístupy k zákazníkům a transakční marketing se v závěru minulého století částečně vyčerpal. V osmdesátých letech minulého století se mezi marketingovými odborníky začalo hovořit o firmě orientované na zákazníka, resp. začaly se uplatňovat postupy řízených vztahů se zákazníky. Pro tuto marketingovou filozofii se vžila zkratka CRM: (z angl. Customer Relationship Management). Hovoří se o moderním vztahovém (relačním) marketingu. Vlastní myšlenka budování, resp. řízení vztahů se zákazníky a získávání jejich trvalého zájmu o podnik či jeho produkt není v marketingu nikterak původní. Vždyť řemeslní mistři již dlouho před průKlasický

myslovou revolucí, která spustila hromadnou "anonymní" výrobu, znali velmi dobře své zákazníky, vyráběli pro ně na míru a na zakázku! Rozdíl byl ale v tom, že těchto zákazníků byl malý počet. Řízení vztahů se zákazníky v dnešním pojetí se dalo realizovat ruku v ruce teprve s prudkým rozvojem informačních a komunikačních technologií, protože údaje o zákaznících, jejich tužbách, potřebách a spokojenosti vyžadují často obrovské databáze. Filozofie řízených vztahů se zákazníky historicky navazuje na jednotlivé marketingové koncepty, kde nejstarší je výrobní koncepce a výrobková koncepce. Hojně používaná je i prodejní koncepce, přičemž všechny zmiňované koncepce jsou charakteristické pro transakční marketing. Hovoříme-li o řízení vztahů se zákazníky, tedy o.vztahovém (relačním) marketingu, neznamená to také, že transakční marketing přestal existovat. Oba existují pochopitelně vedle sebe, protože mj. každý obchodní případ je završen transakcí. V těchto souvislostech se hovoří o tzv. kontinuu (koexistenci) obou těchto marketingových konceptů a jejich základní rozdíly zachycuje tabulka 2.1. Hyperkonkurence tak vyvolala potřebu nového, intenzivnějšího hodnotového vztahového marketingu, z hlediska podniků mnohem komplexnějšího, vynalézavějšího, kreativnějšího a efektivnějšího. Vztahový (relační) marketing je mnohem účinnější a finančně efek-

transakční

následně řešící potřeby zákazníků,

Tab. 2.1 Základní rozdíly mezi

transakčním

a vztahovým

(relačním)

marke-

tingem

~~~fi'~'jl{čňPni~tketi1Vrf\:;1~i;st~~~l~~;~;t:~1:t 'yil1(l1~vY :ri1itt,k~l~fig:: fr<~1;:it?,Y,t;~~,:::; '~;: ,'""~_o/, Zaměřen na opakované nákupy Zaměřen na jediný nákup Přímý styk mezi zákazníkem a dodavatelem produktu je omezený Středem zájmu jsou výhody produktu Služby zákazníkům jsou na

Přímý styk mezi zákazníkem a dodavatelem produktu je častý Středem zájmu je hodnota z hlediska zákazníka Služby zákazníkům jsou na

omezené úrovni Cílem je jednorázové uspokojení

vysoké úrovni Cílem je splněné

zákazníka Za jakost produktu je odpovědna výroba

hodobá spokojenost zákazníka Za jakost produktu i komunikaci se

očekávání

a dlou-

zákazníkem je odpovědna celá firma

24

Marketingové

řlzenf

malých a

střednfeh podniků

tivnější než transakční marketing, ale přesto podnikové náklady na marketing vlivem rostoucí hyperkonkurence rostou. P. Kotler při návštěvě Prahy v roce 2002 mj. uvedl, že u některých firem až 40 % výrobních nákladů tvoří náklady na marketing! V těchto nákladech na kvalitní marketing je zahrnut mj. nárůst inzertního a reklamního rozpočtu, rostoucí náklady na výstavní plochy a náklady na informační technologie, na spravování databází atd. To vše jsou právě "daně" za obrovskou hyperkonkurenci, a to téměř ve všech komoditách. Marketing se tak stává nejen podnikovým fenoménem a dobří marketingoví specialisté "nedostatkovým a vyhledávaným zbožím". Řízení vztahů se zákazníky se stává rozhodujícím marketingovým přístupem a podnikovou marketingovou filozofií současnosti. L. Wunderman, zakladatel přímého marketingu při své návštěvě Prahy roku 2004 mj. uvedl: "Podnik bude muset vyrábět přesně to, co zákazník potl'ebuje, aniž by musel obětovat rozsah své výroby a de/at nějaké větší úpravy na svých výrobních linkách. " (Právo, 29. 4. 2004) VzlaJ:LSe... zákazníky, tedy vztah, který si podnik vytváří s konečnými uživateli, bude jen tak silný jako nejslabší článek řětězu. Z toho vyplývá, že všichni, kdo jsou do marketingu zapojeni; niusí udržovat aprohlubovat vztahy S konečným uživatelem. Vztahový (relační) marketing pochopitelně také hledá stáleíibvé zákazníky, ale na rozdíl od transakčníllo marketingu se soustředí na udržení zákazníků dosavadních. Pro ně vytváří novou hodnotu a s nimi udržuje trvalou marketingovou komunikaci. JejiCh loajalita a kladný vztah k podoiku'poveď6u'k
Vybrané marketingové polmy a

přlstupy

25

lita (útvar výroby si myslí, že je důležitější než útvar obchodu a marketingu,ekonomický útvar argumentuje nutností vysOké ziskovosti podniku bez znalosti cenových strategií konkurentů, k nimž se snaží přihlížet pracovníci útvaru obchodu, apod.). 2.1.1 Marketingové řízení v režimu CRM

Marketingové řízení v režimu CRM definujeme jako nepřetržitý proces analýzy, plánování, implementace a kontroly všech činností v podniku. (Podle: Kotler, P. - Armstrong, G.: Marketing. Grada Publishing, Praha 2004.) Q1em marketingového řízení podniku je uspokojit podnikatelské záměry daného podniku nebo podnikatele tím, že jsou uspokojovány požadavky zákazníků. Autoři této publikace se na základě svých praktických i teoretických zkušeností pokusili vytvořit model marketingového řízení při uplatňování filozofie řízených vztahů se zákazníky, vycházející ze základních atributů posuzování hodnoty a hodnotvorného procesu, stcjnč jako z reálné aplikovatelnosti v podnicích. Tento model je zachycen na obrázku 2.1 na str. 26.

2.2 Zákazník Správná identifikace zákazníka a pochopení jeho přání, tužeb a hodnot, které od nás (od podniku) a od produktu očekává a za které je ochoten zaplatit, jsou základem jakéhokoliv marketingového přístu pu a výchozím krokem při zpracovávání libovolného marketingového případu. V zásadě rozlišujeme dva typy uživatelů našich produktů: • Zákazníky (angl. customers), kteří kupují nebo platí za výrobky

a služby, které poskytujeme, ale nemusí je nutně sami používat (např. nákup dárku pro někoho, krmiva pro psa, hraček pro děti). • Spotřebitele (angl. consumers), kteří používají výrobky a služby, nemusí je ále nutně nakupovat (manžel používá vodu po holení, kterou mu koupila manželka, děti si hrají s hračkami od rodičů).

Marketingové řízeni malých a střednleh podniků

26

Obsah: Organizačn(

~,: : ,_, ", ,,:~:~,,::;:(;;"f~8tJ;~~;_:,;:-<~"~t~!~~~;,' "I:--.,..,.~,-l>,,'ť : marketlrigovépolitd<ý

ďt-'---~-"1

struktura obchodního a marketing. oddělení Produktové skupiny a teritoria Stav personálu a odpovědnost Motivačnf

systém

Způsob interní komunikace Směrnice obchod. a marketing. oddělení

Metody a data výzkumů: Primární a sekundární

prostředí

Marketingové plánování: Analýza SWOT COe Strategie naplnění cOu

27

(. Organizace, jejichž nákupní chování zahrnuje zboží a služby pro výrobu dalších produktů, jež pak dále prodávají, půjčují nebo poskytují. Patří k nim rovněž velkoobchodní a maloobchodní firmy, Svou činnost realizují na tzv, průmyslových trzích. • Spotřebitelé (jednotlivci a domácnosti), kteří nakupují zboží a služby pro svou vlastní potřebu, obchody se realizují na tzv. spotřebitelských trzích. Každý podnik má tedy několik různých skupin zákazníků a spotře všichni se vztahem k němu spojují různá očekávání. Můžeme tuto myšlenku dokonce dále rozvinout a uvažovat o dalších stranách, které ani nekupují, ani přímo nepoužívají výrobky nebo služby podniku, ale přesto zásadně ovlivňují jeho chování. Ty, které mají zájem o určitý podnik, protože mohou ovlivnit to nebo být ovlivněni tím, co tento podnik dělá (produkuje, sponzoruje, sděluje atd.), označujeme jako zainteresované osoby. V teorii vztahového marketingu se můžeme setkat s tvrzením, že přežití

Kontrolní mechanismy Obchodní plánování: Tvorba obchodních plánu Řízení obchodů, f6recastů, pohledá-

vek a obch. vztahů

přistupy

bitelů, přičemž

Prostředí výzkumů: Vnitřní prostředí organizace Konkurenční prostředí

Vzdálené

Vybrané marketingové pojmy a

organizace závisí na jejím

účinném řízení

a na širokém spekt-

ru zainteresovaných osob. Uspokojení mnohých a často protikladných zájmů zainteresovaných osob je úkolem každého manažera v organizaci. Zainteresované osoby a jejich očekávání jsou identifikovány v modelu, který jsme znázornili v tabulce 2.2. Je z ní patrné, že k za-

-

Tab. 2.2 Zainteresované osoby a jejich očekávání Řízení kvality: Modely hodnocení a (QMS a TQM)

řízení

kvality

Řízení inovací: Inovační impulsy z trhu Zpětná vazba z trhu

Obr 2.1 Schéma marketingového řízení malého a střednfho podniku

Dalším možným výkladem pojmu· zákazník se -za~aíí EKotler a G. Armstrong (Marketing. Grada Publishing, Praha 2004), kteří pracují s následujícím rozdělením:

Menšiny

Zaměstnání

k hodnotám

bez diskriminace, rovný

28

Marketingové

řízenf

malých a

středních

podnik6

interesovaným osobám patří několik skupin osob, které bychom nenazvali zákazníky v námi používaném významu, naopak však zákazníky bychom považovali za zainteresované osoby. Termín "zainteresované osoby" je tedy značně širší než termín "zákazníci". Úspěchem a manažerskou dovedností přitom není maximální uspokojení pouze určité části zainteresovaných osob, ale přiměřené uspokojení pokud možno všech. Slovo "přiměřené" je použito záměrně, neboť je prakticky vyloučené, z důvodů často protikladných zájmů, uspokojit všechny a v maximální míře. Základem marketingového přístupu k řízení vztahů se zákazníky je proto adresná identifikace zákaznílm, jeho očekávání, pochopení jeho hodnot, které od nás a od produktu očekává a za které je ochoten zaplatit nebo jimž je ochoten věnovat svůj čas, dovednosti, schopnosti či jiné zdroje. Mezi zákazníkem a podnikem funguje tzv. proces výměny hodnot. V jeho rámci podnik nabízí produkt, doplňkové služby, schopnosti personálu a vlastní image azakazník nabízí určitou částku peněz, svůj čas, své dovednosti, schopnosti nebo jiné zdroje. Pokud bude hodnotu považovat za přijatelnou, dá za ni peníze, stane se kupujícím. Tato hodnota (finan~níčástka) je vždy stanovenaJ~.odnikem a je na zákazníkpvi, zda je cena pro něj akceptovatelná a zda si produkt koupí. Je tedy klasickým zákazníkem a hovoří se o něm jako o zákazníkovi externím. Obdobná situace nastává, když si hledáme práci. Podnik stanovuje finanční částku (rozpětí) za vykonávání určité prácovní funkce. Uchazeč o ni - interní zákazník - se pak musí rozhodnout, zda je za tuto částku ochčiieň nabízet své služby - pracovní sílu, vědomosti, zkušenosti, dovednosti, svůj čas atd. Pro moderní vztahový 1Il3!r.~ting a zejména pro utváření vztahů se zákazníky a k pochopení marketingovéhořízení podniků je důležitá.definice toholgjntemJ11Q_~l<:azní ka. Jeho popis je sice na hniIlici teoretické abstrakce, ale·ve skuteč nosti jde o nesmírně důležité ·vymezení. Pro' úspěch v podnikaní, v každé podnikatelské činnosti plátí, že- šé musíme s podnikem sžít, plně se mu oddat, přijmout vizi majitelů za svou. Je to ještě vyšší ztotožnění než tradiční loajalita, i když i ta patří mezi nutné podmínky kvalitních zaměstnaneckých vztahů. Vztah loajálnosti (jenž patří ve vztazích podnik - zaměstnanci k jedněm z nejdůležitějších), od něhož se odvíjejí vztahy k externím zákazníkům, spolurozhoduje o kvalitě


příslupy

29

produkce. Velikost podniku v tomto případě nehraje roli. A to platí ve stejné míře pro majitele i pro všechny zaměstnance. V praxi to pak znamená, že nadřízený, který práci ukládá a hodnotí její výsledky (tedy hodnotu), je pro podřízeného interním zákazníkem a naopak - zaměstnanec je interním zákazníkem pro nadřízeného, spolupracovníky. V hierarchii podniku bychom takto mohli vytvořit postupná schémata interních zákazníků. V obou případech (externích i interních zákazníků) je podstatou výměna hodnot. Situace je o to jasnější, když si kupujeme výrobky nebo služby od podniku, v němž pracujeme. Nejenže jsme zároveň externím zákazníkem (kupujícím), ale v tomto případě hodnotíme kvalitu vlastního produktu. Například podnik zabývající se výrobou trvanlivých salámů ve své podnikové prodejně nabízí zaměstnancům tyto produkty za výhodnou cenu, zjednodušeně rovnající se výrobním nákladům. V okamžiku, kdy ve výrobě není dodržena standardní norma, salám např. vykazuje vyšší analytickou lrodnotu soli, má zaměstnanec, který si tento výrobek koupí, na "vlastní kůži" možnost zhodnotit kvalitu (v tomto případě nekvalitu) produktu a má stejné pocity jako ostatní externí zákazníci - tedy, že výrobek je přesolený - a "střelbou do vlastních řad" kritizuje práci svých kolegů ve výrobě. Uvědomuje si, že pokud by se externí zákazník takto spálil několikrát, pak již výrobek nekoupí, respektive koupí, ale od konkurenčního podniku, kde je výrobek standardně kvalitní a nepřesolený. V tomto jednoduchém přiblížení je zřejmé praktické vyústění naší koncepce interního zákazníka: pokud se jako zaměstnanci neztotožníme s podnikatelskou filozofií podniku,.nechápernepožadavky-zákazníkaa spotřebitele a je nám kvalita práce lhostejná, pak podnik nebude dosahovat kValitrií prorl"ql@ji~_í1.~aCliiáníji-ani-sebelepšl marketing: - _ . _. Základem či východiskem (prvním-krokem) marketingového pří-. č '; stupu je inovační popis nabízeného produktu, který je výsledkem zna- \ . losti očekávání našich zákazníků. Proto je při přípravě !]1arketingového plánu úvodním a nezbytným krokem správná identifikace iákazníka, poznání jeho očekávání; měníCích se potřeb, pochopení jeno hodnot. Za jejich naplnění je ochoten zaplatit nebo věnovat svůj čas, dovednosti, schopnosti či jiné zdroje. Provedeme,li tu(o)dentifikaci, lze hovořit o cílových skupinách (segmentech) zákazníků, což jsou

30

Marketingové Hzení malých a

mnozmy zákazníků vytvořené podle o kterých budeme ještě hovořit.

zmíněných

středních podniků


a dalších kritérií,

31

co nejpřesnější a nejvěrnější určení tržních segmentů, Existuje něko lik různých způsobů segmentace - jejich použití závisí na velikosti podniku a produktu samém, přičemž většina podniků používá něko lik segmentačních proměnných. Základní rozdělení vychází z určení, zda jde o trh průmyslový nebo spotřebitelský. Teprve poté můžeme stanovit další proměnné. Tabulka 2.3 obsahuje obecný seznam nejčastěji používaných proměnných pro spotřebitelské trhy, jak je formuloval P. Kotler. Z ní je zřejmé, že přiřazení faktorů jednotlivým zákazníkům vytváří jejich

2.3 Segmentace a zacílení 2.3.1 Segmentace trhů a zákazníků

Dalším krokem k tomu, abychom pochopili své zákazníky, je ptesný popis toho, kdo jsou, co chtějí a kde jsou, tedy jejichádresná identifikace. Naši zákazníci se pochopitelně nalézají na globálním trhu a to ne sami: jednak je na něm bezpočet typů zákazníků, ale hlavně - bezpočet konkurenčních .. podniků, produktů, nabídek a možností, jak mohou zákazníci uspokojit svá přání, své potřeby a zájmy. V této čás ti budeme tedy hledat odpověď na otázku, v jakých segmentech zákazníků

přístupy

Tab. 2.3 Vybrané hlavní

segmentační proměnné

pro

spotřebitelské

trhy

se naši potenciální i dosavadní zákazníci nalézají.

Správná a adresná segmentace zákazníků je základem pro úspěš né plá-nování a určování vhodných marketingových a obchodních strategií a postupů. Její nepochopení, resp. špatné určení cílových skupin zákazníků, bývá častou příčinou neúspěchu nejen mark~!in gových kampaní, ale zejména podnikatelských záměrů. Každý segment iákazníků musí být marketingovými pracovníky oslovován zcela jinak a jinými komunikačními prostředky. Segmentace trhu pak znamená popis těchto jednotlivých homogenních skupin zákazníků na trhu, kteří se liší typem (potenciální, loajální, klíčoví atd.), potře bami, zájmy, chováním atd. Segmentace zákazníků je tedy procesem rozdělení zákazníků nebo potenciálních zákazníků do různých skupin (segmentů), v nichž mají tito zákazníci stejné nebo podobné požadavky, které lze uspokojit vhodným marketingovým mixem. Je to koncepční rozdělení trhu s cílem lépe vyhovět každé definované skupině - segmentu zákazníků. Segment je tedy jednoduše řečeno skupina zákazníků, kteří mají pravděpodobně stejné hodnotové potřeby, zájmy, požadavky, tužby, chování, a tedy vlastnosti. Důležitou otázkou stojící před marketingovými manažery je proto

L:

Měsíční příjem

Pod 10000 Kč, 10-20000 50 000 Kč a více ...

Kč,

l,

Povolání

Manažeři, podnikatelé, úředníci, lékaři, prodavači, dělníci, zemědělci, důchodci, ženy v domác-

20-50 000

Kč,

nosti ...

styl

Osobnost

Bohémský, epikurejci, požitkáři, konzervativní senioři. .. Dominantní, uzavřená, společenská, autorita-

L-______________~_ti_v_n_í._

..______________________________~~

Marketingové Hzenl malých a střednlch podniků

32

Tab. 2.3 Vybrané hlavní segmentační proměnné pro

spotřebitelské

trhy


Příležitosti

Užitky Uživatelský status Stupeň

používání

Status věrnosti Stupeň připravenosti

Postoj k produktu

'~:,!;>~ on o' . I o;(~;: on o' ~ raVI e II pn eZltostl, spo ecens e pn eZltostI ... Jakost, hospodárnost, rychlos!. .. Bývalý uživatel, potenciální uživatel, pravidelný uživatel... Nepoužívá, používá málo, používá často ... Žádná, malá, střední, absolutní ... Nevědomý, vědomý, informovaný, zaujatý, zamýšlející koupit. .. Nadšený, pozitivní, záporný, nepřátelský ...

~0i',',;te!";r;t'\,~:!:·,;!:!!·.·.·.·,.·,., ,i.'" Euro Prudents (Opatrní)

Starší konzervativní lidé a obyvatelé venkova, vyhle· dávající klidné

Euro Defenders

Lidé žijící v malých a vyrovnaný život.

Euro Vigilantes (Samostatní)

Méně kvalifikovaní dělníci s nejistou budoucností, žijí ve městech, vystupují jako obránci morálky a mají tendenci k nacionalismu.

Euro Olividados

městech, kteří

Chudší a starší Jsou to

společnosti. ke změnám

Euro Romantics (Romantici)

segmenty. Mezi nejužitečnější a v marketingu nejdůležitější hlediska patří segmentace demografická a behaviorálrtL Demografické hledisko člení trh podle věku, pohlaví, piiJriiovych skupin, povolání, dosa· ženého stupně vzdělání, náboženství, etnické příslušnosti, národnosti a fáze života. Behaviorální .člení trh na základě znalostí, postojů, ohlasů a přání zákazníků a dalších aspektů návyků a chování. Segmentace v globalizovaném prostředí je další důležitou otázkou. Připravujeme-li marketingový a komunikační plán pro globální trh, pokládáme si otázku, jak tento trh segmentovat. V tomto případě se většinou u malých a středních podniků uplatňují dva segmentační faktory: segmentace geografická a segmentace psychografická. Geografická segmentace. V globalizovaném prostředí se řídí hranicemi jednotlivých zemí či zvláštnostmi a společnými znaky širších regionů. Toto segmentační kritérium používá mnoho výrobců - diferencuje média a zvyklosti zákazníků dané národními tradicemi. Jiným způsobem může být např. segmentace na základě jazyka. Výhodou tohoto přístupu je možnost marketingové komunikace v určitém jazyce a pak její rozšíření na celou jazykově shodnou oblast. Psychografická segmentace. K pochopení charakteristických zvláštností a složitosti tohoto faktoru poslouží například tabulka 2.4 (tzv. Europanel), vytvořená na bázi životních stylů jednotlivých evropských zemí se šestnácti odlišnými skupinami.

33

Tab. 2.4 Segmentace na bázi životního stylu

(pokračovánt)

BEŘÁVi6íULNI '~';:;_~r~

přlstupy

mají rádi klidný

rodinu za základ

"

šovinisté a mají odpor

a

Mladé páry střední třídy, preferující kvalitu života doma a s přáteli. Jsou to

romantičtí

optimisté a mají

rádi harmonický život. extrovertnější

Mladé, ale mnohem

(Rozhazovači)

Užívají si života, jsou mnohem progresivnější než romantici a mají také větší představivost.

Euro Rockies

Mladší,

(Volnomyšlenkáři)

chtějí

být bohatí, žít a spotřebová,:at ve společnosti, kde se každý stará pouze o sebe. Zijí ze dne na den.

Euro Dandies (Šviháci)

Mladí extrovertní lidé, úspěšní,

méně vzdělaní

lidé,

kteří

silně

páry

střední třídy.

Euro Squanderers

motivovaní

rádi utrácejí.

penězi,

Chtějí

být

ale mají jisté obavy o svou budoucnost.

Jejich nákupní chování je ;píše imD~;O;;'~""

Euro Businesses

Mladí lidé toužící po moci a hmotných požitcích.

(Podnikaví)

Jsou ambiciózní, vzdělaní, mají sebeduvěru, milují cestování a komfort.

Euro Protesters

Mladí svobodomyslní intelektuálové. Vymezují se

(Protestující)

proti kapitalismu, jsou to pesimisté a pacifisté. I ;,.

. Euro Pioneers (Pionýři)

Mladí, rantní,!:".o, ~:. '1".

Euro Scouts (Skauti)

revoluční vůdce.

Starší, určité

manažeři,

velmi tole-

Za podstatnou považují sociální

a životní prostředí. méně či více tolerantní konzervativci. Mají osobní ambice, ale nejsou agresivní. Věří

v lidskost a jsou

spotřebiteli

pro supermédia.

Marketingové řizenl malých a střednleh podniků

34

Tab. 2.4 Segmentace~a bázi životního stylu (pokračovánf)

Euro Citizens (Občané)

Vzdělaní organizátoři střední]lO věku. Cítí se být odpovědnými za společnost. Zijí společensky, vyhle· dávají náročnou práci. Mají tendenci k závislosti

na televizi. Euro Moralists (Moralisté)

Tiší měšťáci, žijící uzavřeni ve· své rodině. Důležité je pro ně zdraví, mají rádi přírodu, respektují menšiny, ale kulturu. Vedou důstojný, klidný a disciplinovaný život. Milují to nacionalisté.

Striktně disciplinovaní moralisté. Kupují vysoce Euro Stricts (Striktní moralisté) kvalitní a bezpečné výrobky. Nejdůležitější hodnotou je pro ně vlastní bezúhonnost.

(Podle: Pelsmacker, P. De - Geuens, M. - Bergh, J. Van den: Marketingová komunikace. Grada Publishing, Praha 2003)

Kulturní segmentace rozlišuje například mezi severními "explicitními" a jižními "implicitními" kulturami. Explicitní kultury mají svá jasná pravidla, která všichni znají a sdílejí. Implicitní kultury jsou pro nezasvěcené záhadou. Rodina, společnost a důstojnost představují důležité hodnoty. Ačkoliv v evropském kontextu jsou zřejmé určité rozdíly mezi severem a jihem, v jiných směrech existuje mnoho podobností. Například zákazníci v Itálii a v Irsku mají rozdílnou kulturu stolování, ale z hlediska inspirace a motivace objevíme v obou zemích stejné psychografické skupiny. Přesto lze definovat v Evropě ně kolik kulturně odlišných skupin: Velká Británie a Irsko; střední a severní část Francie, jižní Belgie, střední a západní Německo a Lucembursko; Španělsko a Portugalsko; . jižní Německo, severní Itálie, jihovýchodní FranCie a Rakousko; Řecko a jižní Itálie; _ Dánsko, severní Německo, Nizozemí, severní Belgie, Svýcarsko, Island, Švédsko, Norsko, Finsko;


přlstupy

35

Česko, Slovensko, jižní Polsko, severní část německého Bavorska, severní Rakousko; severní Polsko, Litva, Lotyšsko, Estonsko.

2.3.2 Marketingové zacílení

Poté, co byla provedena o~e<:I1á,~~gIE,eIlta<:ezá~a~n!!ů určitého regionu trhu, je třeba rozhodnout, na které segmenty se podnik zaměří, jak do nich vstoup'ía jak je bude obsluhovat. Thto marketingová etapa se nazývá ~acíleil(někdy je používán ang!. výraz targeting), tedy výběr cílového trhu: jde přitom o proces vyhodnocování obchodní atraktlvlt)/jednotlivých segmentů a výběr jednohoči více bonitních cílových seg lI1 entů. Je to velmi důležitá etapa vmarketingovém rozhodování, protože důkladná analýza jednotlivých segmentů ve vztahu k cílovým skupinám rozhoduje o obchodním úšpěchu. Mezi nejdůle ~itějšíkritéria patří složení regionu z hlediska kupní sílý, spádovosti, dostupnosti prodeje a servisu, návyků. Principem zacílení je vyhodnotit a poté vybrat takový segment zákazníků, jemuž může podnik věnovat největší hodnotu, pozornost a kde může zabezpečovat všechny služby s-tím spojené (prodej, servis, poradenství). V některých pří padech může sice dojít ke snížení objemu prodeje, ale při dobré segmentaci i taková obchodní činnost může být velmi zisková. Podle typu segmentů může nastat několik případů podnikového zacílení, a to n a ' .. nebo více tržních segmentů homogenních skupin zákazníků; - jeden nebo více' tržních segmentů složených z různých typů zákazníků, které spojuje jedna nebo několik vlastností (např. přání nebo požadavky); - části těchto segmentů, jde o tzv. štěrbinový marketing (angl. mar' ket niches); - všechny segmenty (zejména velké, širokosortimentní podniky), jde o tzv. ovládnutí celého trhu.

'Cl;, {::: jeden

Malé a střední podniky mohou dodávat produkty pro jeden segment a v případě úspěchu přecházejí na segment další. Pokud může-


36

me hovořit o ovládnutí celého globálního trhu, pak jde o velké nadnárodní firmy, jako jsou Coca-Cola, Microsoft atd. Pro ilustraci uveďme několik příkladů (Zdroj: Kašík, M. - Havlíček, K.: Podnikový marketing. VSFS-Eupress, Praha 2004). Příklad

Příklad

Výroba

dřevěných

nářský

prumysl

3: Produktová specializace

, ____-'___-" Po~nik se specializuje na Jeden produkt např. výrobu balicí linky

1: Zacílení podniku na jeden tržní segment

Podnik zabývající se výrobou jednoho produktu pro jeden trh

",.I Balicí linka pro mlékárenský průmysl l

1/_ r I~ Balicí linka pro masný průmysl I

l

Balicí linka pro automobilový prŮmYSl]

palet pro potravi-

Jeden produkt (nebo produktová řada) je nabízen několika tržním Podnik získává odbornost a velmi dobrou pověst v dané výrobkové oblasti. Rizikem je objevení nové technologie nahrazující dosavadní produkt. segmentům.

Podnik získá dokonalé znalosti potřeb a přání zákazníků, může dosáhnout velmi silného postavení na trhu a provozních úspor díky specializaci produkce. Propagační materiály jsou levnější, distribuce jed- \, nodušší, rentabilita investic je vysoká. Zacílení na jeden .segment ovšem představuje pro podnik vysoké riziko např. při krachu vybraného tržního ODvětví; --_.- ..

Příklad

4: Tržní specializace

Výroba mikroskopů Podnik zabývající se výrobou laboratorních zařízení pro univerzální ~-'---.I Výroba laboratorního skla laboratoře

.

Příklad

2'

Výběrová

Výroba

specializace Rádio Vysočina - tcchno pro

Soukromá rozhlasová stanice se zaměřuje na několik segmentů, každý

Příklad

S: Plné pokrytí trhu

je přitažlivý a odpovídá

Prodej sortimentu minerálních vod a ochuce~ ných limonád nadnárodním řetězcům (Ahold,

cílům

Rádio Vysočina - country show

Hyperoov., Kautlaud, Makro ... )

Několik segmentů s charakteristikami, které v podstatě neumožňují oslovit všechny segmenty najednou. Přitom nižší poslechovost v jednom segmentu může být vyvážena vyšší poslechovostí v dalším. Proto je nabízený produkt měněn v závislosti na segmentu a je navržen tak, aby uspokojil specifické potřeby každé skupiny spotře bitelů.

osciloskopů

Podnik se specializuje na uspokojení mnoha různých potřeb určité skupiny zákazníků.

... náctileté

jejím

37

Vybrané marketingové polmy a pHstupy

Podnik zabývající se výrobou minerálních vod a ochucených limonád

,$ ,;':

V

Prodej sortimentu minerálních vod a ochuce~ ných limonád národním řetězcům (Flop,

Hruška, Jednoty, Ardan.s, Bala ... ) Prodej sortimentu minerálních vod a ochuce~ ných limonád u čerpacích stanic (Aral, Benzi~

na, OMY, Shell ... ) Prodej sortimentu minerálních vod a ných limonád v oblasti g~stro

ochuce~

38

Marketingové Uzenf malých a středních' podniků


V posledním případě se podnik snaží uspokojit všechny zákazníky na rozsáhlém trhu, což si mohou dovolit pouze velké podniky. Ty ignorují rozdíly segmentů a uplatňují na trhu jeden typ nabídky. Zaměřují se na to, Co mají zákazníci společného. Výrobky jsou dodávány tak, aby vyhovovaly co největšímu počtu zákazníků. Podnik využívá jednotnou komunikaci - ill})!~e~ačlq>-DehosÝrobku. Snižuje náklady na marketingový segmentačníprůzkum a výrobkové řízení - totó snížení se může promítnout do nižších cen, které podniku umožní získat např. i tržní segment ciÚivyn-a ceny. Někteří zákazníci vyžadují extrémně vysokou míru specializace, a podniky proto uplatňují tzv. zacílení podle potřeb zákazníka. Jde o velmi pracnou a finančně IÍáročnou metodu, ale zákazníci jsou ochotni za produkty zaplatit. Zacílení na potřeby zákazníka je možno rozvíjet a uplatňovat zejména díky neustále se rozvíjejícím moderním databázovým informačním technologiím. Pro toto zacílení bývá charakteristický prodej prostřednictvím internetu a díky technologii pro': deje tak lze dosahovat přijatelnější ceny.

2.4 Marketing a marketingový

"Marketing je umění nacházet příležitosti, rozvíjet je, aktivně jich využívat. Pokud marketingové oddělení takové příležitosti nevidí, pak je na čase dát všem jeho manažerům výpověď. Pokud si ředitelé marketingu nedovedou představit nové výrobky, služby, programy, za co jsou vlastně placeni?" (Kotler, P.: Marketing podle Kotlera. Jak vytvářet a ovládnout nové trhy. Management Press, Praha 2000) "Marketing je způsob, jak sladit to, co potřebuje a chce vnější svět, s posláním, zdroji a cíli organizace." (Kolektiv: Jak lépe rozumět zákazníkům. OUBS, Praha 2003) "Moderní marketing reprezentuje nástroj podnikatelské marketingové filozofie tvorby a distribuce hodnot pro adresné a identifikované trhy. " (Čichovský, L.: Šest nových pohledů na marketing. Marketing Magazine, 2005, č. 3)

Každý podnik řeší mj. o.tázky typu "Jakefe.l
mix·~.

Existuje mnoho přístupů k popisu marketingu jako činnosti, filozofie, aktivit. Taktéž existuje bezpočet jeho různých definic. Připomeňme proto ty, které mají význam pro pochopení moderního vztahového marketingu a pro marketingové řízení podniků:

Tab. 2.5 Produk!ový marketingový mix 4P a jeho modifikace

I',;::',;)

"Marketing je společenský a manažerský proces, jehož prostřednictvím uspokojují jednotlivci i skupiny své potřeby a přání v procesu výroby a směny výrobků či jiných hodnot. " (Kotler, P - Armstrong, G.: Marketing. Grada Publishing, Praha 2004)

Další definice se soustřeďují na potřeby segmentů zákazníků a koloběh hodnot, ale uznávají rovněž, že jejich potřeby je nutno vidět ve vztahu k možnostem podniku:

39

přístupy

< . i< ., ...; ,... ••..

" 4P/·:

. :, · .. ,LS:í{cCliiii,y yt9ť/J5'

Product

Výrobek (zboží, služba)

Price

Cena

Place

Místo prodeje

Promotion

Propagace .:.h';·"','i,:·. "" ••'.' , <. .....' .. '.~ . .i'iP~ c:',!" ...

Politics

,f.:

:,

~;t<.ólíéÍ'.(1.1f95).;:

I Politicko-společenské rozhodnutí

Public opinion

Veřejné mínění

People

Personál

(člověk)


40

V souvislosti s řízením vztahů se zákazníky je často marketingový mix 4P podrobován kritice, a sice proto, že reflektuje pohled producenta hodnot - soustřeďuje se spíše na provoz podniku a je charakteristický pro výrobkové (transakční) koncepce marketingu. Proto se v souvislostech s řízením vztahů se zákazníky (CRM) uplatňuje více "zákaznický" marketingový m~ 4C, pro nějž je rozhodující pohled zákazníka, což je patrné z tabulky 2.6.

la požadavky a přání zákazníků, jejich potřeby a očekávání. O jakou šíři potřeb a jaká očekávání jde, vyjadřuje myšlenka, že" výrobky uváděné na trh zahrnují fyzické zboží, služby, zkušenosti, události, osoby, místa, majetek, organizace, infomwce, nápady". (Kotler, P.: Marketing podle Kotlera. Management Press, Praha 2000). Produkt je v každém podniku základní stavební jednotkou marketingových aktivit. Produkt by měl konkretizovat potřeby, přání, požadavky a očekávání zákazníků, odpovídat svými charakteristickými vlastnostmi požadovanému užitku a účelu využití. Doplňkové služby, které podnik při prodeji svého výrobku poskytuje, by měly uspokojit potřeby zákazníka lépe než nabídka konkurence. Každý podnik by měl proto svůj výrobek posuzovat podle jeho užitků, charakteristických vlastností a nabízených doplňkových užitků. Tím by mělo být zajištěno, že zákazník skutečně dostane to, co očekává, co si přeje a co potřebuje. Znalost uvedených faktorů se pak odrazí ve způsobu komunikace firmy se zákazníkem, jímž zákazníkovi oznámí poskytované užitky, vlastnosti a výhody nabízeného výrobku. Třístupňová analýza výrobku na obrázku 2.2 podrobněji porovnává tyto tři jeho různé

Thb. 2.6 "Zákaznický" marketingový mix 4C

..

,

.'

....

.' 4Č>~"';';i <. :•..• !.:;.'o':.".;

>

Zákazník - potřeby a přání c;ena ~ náklady pro zákazníka Vhodnost - pohodlná dostupnost

Customer

Cost Convenience Communications

Komunikace

Jako zajímavost uvádíme v tabulce 2.7 mix 4A, což je aplikace mixu 4C firmou Coca-Cola, která s touto variantou přišla jako první a používá ji jako základ své strategie.

úrovně.

Tab. 2.7 Marketingový mix 4A

'.

·c".'.:' .

:,'.,

.'

.4A
Awarencss

Povědomí

Availability AlTordability Acceptability

Dostupnost místní Dostupnost cenová

2.4.1

Potřeby

,

•

a

přání zákazníků

Cnem marketingového řízení orientovaného na zákazníky je navržení všech charakteristik produktu tak, aby konečná nabídka uspokoj i-

Životní cyklus výrobku. Výrobky, trh i konkurence se velmi dramaticky mění, a to v· čase, prostoru i sortimentu. To výrazně modifikuje životní cykly výrobků. Každý výrobek má obecně čtyři etapy ži-

Doplňkové Služby užitky nabízené navíc oproti konkurenci

Přijatelnost

V dalším výkladu budeme vycházet z marketingového mixu ve verzi 4C, neboť lépe odpovídá marketingovému řízení malého a střední ho podniku, které se orientuje na zákazníka, a patří současně mezi poslední trendy používané v marketingovém řízení.

41


~,

Vlastní výrobek vlastnosti, které zákazník očekává

Jádro výrobku základní - "povinné" vlastnosti Obr. 2.2 Obecná třístupňová analýza výrobku

42

Marketingové

řízenf

malých a


slřednfch podniků

43

přfslupy

Tab. 2.8 Charakteristické rysy klasického životního cyklu výrobků

votního cyklu. V každé z nich se mění příležitosti pro výrobce i prodejce, mění se výše zisku, cenové strategie a způsob komunikace. Proto v různých etapách životního cyklu výrobku jsou používány i různé marketingové, výrobní, finanční, personální a prodejní strategie, což je jedna z dalších podmínek úspěšného vztahového marketingu. výrobkový mix podniku zahrnuje všechny výrobkové řady i jednotlivé produkty, z nichž každý je v jiné fázi svého životního cyklu. Jedním ze způsobů přezkoumání jednotlivých fází, jimiž prochází většina výrobkll, je zaměřit se na životní cyklus výrobku, jak ukazuje obrázek 2.3.

Popis

Nové výrobky jsou drahé, zákazníci k nim nemají důvěru, vyčká·

vají Propagace

Proniknutí do povědomí

Zákazníci po- Všichni výraznávají hod· bek kupují notu výrobku. jeho konkurenčnÍ výhodu, začínají výrobek kupovat Upozorňování Vyvolání na vhodnost zájmu

Vstupuje konkurence, probíhá dělení nebo ztráta trhu

Nízká

koupě

Cena

Prodej Zisk

Zaváděcí

Průniková,

Konkurence~

nebo vysoce

podpora prodeje Rychle roste Roste

schopná Vysoký Vysoký

Pokles Klesá Snižující se

výnosná Nízký Většinou

Nízká

ztráta Zákazníci

Obezřetní

Všeobecná známost výrobku, roste jejich počet

Vysoký počet

Konkurence

Malá nebo žádná

Roste

Stálý

počet konkurentů

Klesá

Distribuce

.výběrová

Intenzivní

Intenzivní

Vyřazení

Čas

Obr. 2.3 Klasický životní cyklus výrobku jako východisko pro volbu konkrétního způsobu marketingové komunikace v jeho jednotlivých etapách

V tabulce 2.8 naznačujeme, jak se mění jednotlivé proměnné podle fáze životního cyklu výrobku z hlediska vnímání zákazníků a půso bení marketingové komunikace. Ve druhé fázi životního cyklu výrobku - tedy v období růstu prodeje produktu - uvážlivé podniky začínají zavádět na trh další výrobek, který je nástupcem původního (obrázek 2.4). Znamená to, že průběžně investují do vývoje dalších výrobků. Na první pohled jednoduchá, přehledná a logická úvaha, jejíž dopad a důležitost jsou ale v praxi zřejmé teprve tehdy, vyrábí-li podnik desítky nebo stovky růz ných výrobků, z nichž každý musí průběžně inovovat. Podnik si musí vytvořit takové portfolio výrobků, aby jeho zisková bilance byla v kladných číslech. Ve fázi poklesu dostanou produkty impuls většinou v podobě nového balení nebo propagační kampaně zaměřené na podporu prode-

počet

neziskových kanálů

I

I·

i"

~.-

Obr. 2.4 Zahájení životních cyklů nových nebo inovovaných výrobků

44

Marketingové řízeni malých a střednreh podniků

je. Tím se výrobce snaží udržet tento produkt ve fázi vrcholu prodeje a oddálit stadium poklesu. Prodloužení životního cyklu, které ukazuje obrázek 2.5, je finančně méně nákladné než zavádění nového vý_ robku nebo jeho doprodej za výprodejní ceny. Prodloužení životního cyklu

Vybrané marketingové polmy a přístupy

45

podcenění odlišné legislativy; nepochopení odlišností kultury podnikání a vyjednávání.

Úkolem pracovníků obchodních a marketingových útvarů je proto začít proces vývoje nových výrobků výzkumem trhu a posouzením námětů z pohledu zvyklostí té které země, ekonomické analýzy a ověře ní koncepce nového výrobku na konkrétním trhu.

2.4.2 Tvorba ceny výrobku a cenové strategie

Čas

Obr. 2.5 Prodloužení životního cyklu výrobku

Vstupem ČR do Evropské unie a zejména s rostoucí hyperkonkurencí se délka životního cyklu výrobků domácích podniků zkracuje. Roste a sílí konkurence na trhu, počet výrobků, mění se technologické postupy, přání a požadavky zákazníků. Podniky jsou pod velkým tlakem, který je nutí na tyto změny pružně a rychle reagovat, nabídnout spotřebiteli něco lepšího, nového, určitou výhodu oproti konkurenci. Inovace jsou vyvolány i vnitřními příčinami, kdy se výrobky nacházejí v různých fázích životního cyklu, staré musí být rychle nahrazovány novými, aby nedošlo k poklesu tržeb a zisku. Inovace výrobků se zaměřují na zvýšení jejich účinnosti, zvýšení počtu jejich funkcí, nízkou spotřebu energie při jejich užívání, snížení hmotnosti, použití nových materiálů, dodržování postupů a systémů zajišťujících vysokou kvalitu, dodržování ekologické čistoty, vysokou úroveň designu obalů i výrobků samých, na optimální životnost. Při vstupu na zahraniční trhy by podnik měl zvážit možná rizika, např.:

neporozumění

odlišnostem v chování a jednání zahraničních spovelikost balení by měla odpovídat množství, které je obvykle v dané zemi nakupováno); třebitelů (např.

Ceny jsou záležitostí prodejce a dodavatele. Hodnota nabídky produktu je v užitku, jejž zákazníkovi přináší a který očekává. Užitky posuzují zákazníci porovnáváním vlastností a funkčních rysů výrobků. Zákazník přemýšlí, zda hodnota výrobku odpovídá ceně, která má být zaplacena. Pokud užitky převáží nad náklady, pak pravděpodobně výrobek koupí. Do svých nákladů zahrnuje např. i čas strávený nákupem, úsilí při vyhledávání informací o vhodných výrobcích ke koupi, náklady ztracené příležitosti apod. Stále větší počet podniků odvozuje své ceny od zákazníkem vnímané hodnoty a v rámci marketingového mixu přikládá stanovení cen pro zákazníka velký význam. Stanovení cen souvisí i se segmentací a znalostí zákazníkových přání, očekávání a potřeb. Navrhovaná cena pro zákazníka musí být v souladu s cenovou strategií podniku. Zákazník musí být s účtovanou cenou spokojen a tato cena by zároveň měla přinášet firmě zisk. stanovení ceny. Stanovení ceny výrobků a cenových strategií pro různé tržní segmenty je jedním z rozhodujících prvků tvorby úspěš ného marketingového plánu. Přímo ovlivní příjmy podniku a dosažení ziskového cíle. Aby mohl marketingový pracovník vhodně stanovit cenové hladiny, musí vzít v úvahu nejenom vlastní náklady podniku (fixní a variabilní), ale musí znát i postoje a očekávání zákazníků, 'konkurenční ceny a možné reakce konkurence na firemní cenovou politik)!. Tři prvky -<íÍáklady, konkurence a očekávání zákazníků ~ ňepředstavují alternativní přístup ke stanovování cen, ale je nutno brát v úvahu všechny. Cenové strategie podle ceny a jakosti. Uvádí-Ii podnik nový výrobek na nový trh či nový výrobek na dosavadní trh, popřípadě dosa-

46

Marketingové Hzenl malých a

vadnímu výrobku buduje novou distribuční cestu nebo dosavadní výrobek inovoval, vždy musí rozhodnout, do jakého segmentu trhu svůj výrobek umístí z pohledu jakosti a ceny. Na stejném trhu může existovat několik odlišných cenových tříd, které oslovují určité skupiny zákazníků podle jejich představo jakosti a ceně. Například káva Tchibo je značková, vysoce jakostní káva, jejíž varianty jsou speciálně přizpůsobeny rozličným chutím a cenovým požadavkům všech zákazníků. Z tohoto pohledu výrobce rozděluje instantní kávu do pěti značek: Exc1úsive, Exc1usive Mild, Exc1usive Decaf, Grand Cafe, Family. Z pohledu mezinárodního trhu se instantní káva - třeba nejlevnější - velice těžko prosazuje na trzích Itálie a Francie, kde si lidé potrpí na kvalitní kávu espreso. Jiná cena a jakost kávových směsí by musela být připravena pro trhy Velké Británie, kde je preferována konzumace slabší kávy s mlékem, atd. Možné cenové strategie v závislosti na jakosti zobecňuje obrázek 2.6. Cenové strategie podle rozlišení dosavadníéh· a nových výrobků jsou uvedeny v tabulce 2.9. Podnik se tedy musí nejprve rozhodnout, čeho chce na trhu dosáhnout, musí posoudit, jaké má výrobní i finanční kapacity. Čím jasněji jsou stanoveny tyto podnikové cne, tím snadnější bude stanovení ceny. Praxe ukazuje, že např. kanadské nebo skandinávské firmy preferují stanovení ceny vycházející z konkurenčních cen, americké, anglické a francouzské firmy používají nákladově orientovanou metodu

/VYSOká_

1. Strategie získání mimořádné

4. Strategie

JAKOST-

Střední_

~NíZká

2. Strategie vysoké hodnoty

3. Strategie

5. Strategie

6. Strategie odpovídající " hodnoty

ceny předražování

střední

hodnoty

_

7, Strategie okrádání

B. Neúsporná strategie

Vybrané marketingové pojmy a přístupy

střednlch podniků

mimořádně

vysoké hodnoty

9. Úsporná strategie

,

Dosavadní

výrobky

Snižování cen - zkázonosná cenová válka, kterou unese jen nejsilnější výrobce, ze snížení ceny těží zákazník. V, okamžiku, kdy se výrobce zbavil menších konkurentů a chce cenu

zvýšit, zákazník nemusí tyto vyšší ceny akceptovat. Na trh může vstoupit zahraniční dovozce s ještě nižšími cenami. V tomto případě je nutná výborná znalost trhu. Určování cenové hladiny monopolním výrobcem, který je na trhu cenovým vůdcem. Následování ceny používají organizace, které nemají na trhu

vedoucí postavení a dodávají výrobky, jejichž ceny jsou všeobecně známy. Nové výrobky

Vysoce výnosná cena u revolučních výrobků, které nemají

konkurenci (nové léky), rychlá návratnost investic do výzkumu a zavedení výroby. Pruniková cena, rizikový postup umožňující uvést na trh ob-

i:

dobný výrobek, ale levnější a po získání důvěry zvýšit cenu na úroveň konkurence; větší objem výroby přinese nižší náklady na výrobek, ale míra zisku je přesto malá.

(Podle: Kolektiv: Jak uspokojit potřeby zákazníka. OUBS. Praha 2003)

I,, ,

stanovení ceny. Italské, německé a nizozemské firmy užívají většinou KombinovanéhO způsobu . . Cenová rozlišení. Podniky mohou pro přizpůsobení rozdnu mezi zákazníky, výrobky a různými lokalitami použít i tzv. cenová rozlišení, uvedená v tabulce 2.10. Tab. 2.10 Formy cenových rozlišení Určování cen pro různé

segmenty ~,'

(Podle: Kotler, P.: Marketing management. Grada Pub1ishing, Praha 2000)

Obr. 2.6 Možné cenové strategie v závislosti na jakosti produktu

Tab. 2.9 Cenové strategie

Určování ,

47

pro různé varianty

produktu

cen

Různým skupinám zákazníků jsou účtovány různé ceny za stejný produkt. Například v kině je různá cena pro členy klubu, dospělé, děti, důchodce, vojáky, studenty Různé varianty produktu mají různé ceny. Například 1,5 I Poděbradky light stojí 11,50 Kč, ale 0,5 I Poděbradky light koupíme za 8,90 Kč. Různá bude cena pro· duktů v hyperrnarketech a u čerpacích stanic

48



Tab. 2.10 Formy cenových rozlišení (pokračovánt) Určování cen v závislosti na image

Několik různých cen za stejný produkt podle odlišného vzhledu balenÍ. Například cena Bohemia Sektu 0,7 I může být nižší než cena Bohemia Sektu 0,3 I v dárko-

vém balení Určování

cen

podle místa Určování

cen

podle období

Stejné produkty mají v různých místech různou cenu. 1 litr mléka bude za jinou cenu nabízen v Makm, Kauflandu, Hypernově, Lidlu atd. Ceny se mění v závislosti na ročním období, na denní době. Například cestovní kanceláře nabízejí zájezdy na tzv. last minute, zelenina na tržišti v odpoledních hodi-

nách bude

levnější

než ráno atd.

(Podle: Kašík, M. - Havlíček, K.: Podnikový marketing. VŠFS-Eupress, Praha 2004)

Současně s cenOu se vždy probírají komp.1~xní platební podmínky (odložení platby, splátky, leasing apod.), včetně související rabatové politiky. Ta má často mimořádný vliv na chování i udržení zákazníků a také silný konkurenč~í význam. Politika rabatů proto bývá vždy zajímavá pro obě strany. Castými formami rabatu jsou

- množstevní rabat, v závislosti na množství kontrahovaného před mětu koupě a prodeje; ceníkový rabat, diferencovaný podle odběrů a aplikovaný na běž né ceníkové ceny; - velkoobchodní rabat, pro motivování distributorů, kteří se podílejí na odbytu; - časový (sezónní) rabat, pro usnadnění.odbytu mimo hlavní nákupní sezónu; - věrnostní rabat pro ocenění dlouhodobé bezproblémové obchodní spolupráce; "zpětný" rabat za vystavený sortiment, za včasné platby a přesné odhady prodeje; reklamní r.abat za vhodné akce na podporu prodeje a za propagaci značky; - veletržní rabat, výprodejní rabat a další.


49

Vnímání nízké ceny, rabatů, bonifikace, bonusů, prémií i celkových platebních podmínek se však u různých zákazníků liší v návaznosti na množství a strukturu odebíraného zboží, časové rozložení odběrů, cíle podniku, jeho postoje k dlouhodobému vztahu se zákaz. níkem a na další faktory. Reálný příjem, kulturní zvyky a preference zákazníků jsou v jednotlivých zemích rozdílné. Všechny tyto tři faktory ovlivňují výši a elasticitu poptávky po příslušném produktu. Řada spotřebitelů vnímá hodnotu výrobků z pohledu země půvo du. Některé výrobky "Made in Czech" mohou být někde vnímány jako podřadné produkty "nižší kvality". S podobným problémem dnes bojuje i Čína a Jižní Korea. U potravin, kde si zákazník velice rychle může ověřit kvalitu, tento vztah příliš neplatí. Jiná situace je u spotřební a bílé elektroniky. Například ve Francii zaplatí za pračku Miele vyrobenou v Německu dvakrát vyšší cenu než za pračku Zanussi, která je vyrobena v Itálii. Spotřební chování zákazníků souvisí s vnímanou kvalitou produktu, zemí jeho původu, značkou. Při vstupu na nové trhy je tedy vhodné provést marketingový prů zkum životního stylu, kulturních vlivů ve vztahu kvality a ceny, spotřebního chování obyvatel, kupní síly atd., aby byla správně stanovena prodejní cena nabízených produktů. 2.4.3 Dostupnost výrobků a služeb Zprostředkování snadné, pohodlné a efektivní dostupnosti znamená mít správný produkt ve správný čas na správném místě, za správuou cenu II za přispění přiměřené komunikace. Distribuční kanál je cesta, kterou se výrobek dostane zprostředko vaně nebo přímo k zákazníkovi. Podniky mohou dosáhnout konkurenční výhody právě využitím distribučních kanálů (cest), jejichž rozsah pokrytí, odborná úroveň a výkonnost jsou vyšší než tytéž parametry distribučních kanálů, které zvolila konkurence. Volbu distribučních kanálů ovlivňuje celá řada faktorů, které jsou uvedeny v tabulce 2.11 na str. 50. Mezi výrobce (případně dovozce) a konečného spotřebitele větši nou vstupuje jeden nebo více distribučních kanálů. Mohou to být de-

Marketingové Hzenf malých a střednleh

50

podniků

Tab. 2.11 Faktory ovlivňující obecně volbu distribučního kanálu

Trhy a zákazníci

velkém množství malých zákazníků nebo velkém množství prodejen, supermarketů, hypermarketů je výhodné použít velkoobchody, distribuční kanály nadnáPři

rodních

řetězců

Výrobky a služby

Záleží na povaze výrobků a služeb. Například maso nelze prodávat u čerpací stanice

Charakteristika organizace

Exkluzivní postavení předpokládá vlastní distribuční síť

Konkurence a vnější faktory

Konkurence a nově vznikající společnosti přicházejí s netradiční, ale efektivnější distribucí - internet, teles-

čerstvé

hopping Soulad s marketingem ve vlastní organizaci

aleři,

Soulad činností marketingu s výrob?u pro použití do· savadních i nových distribučních kanálů

obchodní zástupci, zprostředkovatelé. Správná volba distribuč ního kanálu ovlivňuje všechny další marketingové činnosti. V rámci současné rychlé segmentace zákazníků a rozšiřování trhů do různých geografických oblastí podnik většinou využívá několika distribučních kanálů najednou. Může jít o přímý prodej zajištěný vlastní nebo nakupovanou dopravou, prodej prostřednictvím obchodních reprezentantů - zaměstnanců podniku, prodej prostřed nictvím obchodních reprezentantů pracujících na základě živnostenského listu. Dále pak prodej realizovaný do zahraničí přes zprostředkovatele, jejichž výhodou je zpřístupnění cílového trhu, poskytování aktuálních informací, vyjednávání na základě znalosti místní kultury a zvyklostí, financování, přebírání rizika a realizace plateb, znalost místní legislativy. Rozhoduje-Ii podnik O tom, který typ distribučního kanálu zvolí, musí vycházet ze znalosti potřeb zákazníků, musí stanovit cíle distribučního kanálu, vyhodnotit "pro" a "proti" použití různých kategorií zprostředkovatelů. Navržené alternativy se dále hodnotí z ekonomického hlediska, z hlediska řízení a z hlediska přizpůsobivosti. Čím mé-

Vybrané marketingové pojmy a pHstupy

51

ně subjektů leží mezi výrobcem a konečným uživatelem, tím je také větší kontrola kultury prodeje. V každém případě je úkolem výrobce nalézt optimální mix distribučních kanálů, přičemž musí mít stále na paměti optimální a pohodlný nákup konečného zákazníka. Systém di-

stribučních kanálů

by neměl být příliš komplikovaný. Podnik by měl používat jednoduché a průhledné cesty, v ideálním případě takové, které může ovlivňovat ve smyslu kvality dalšího prodeje, případně i cenové politiky. Závisí však na komoditě a velikosti trhu, na němž se konkrétní podnik pohybuje. Podniky musí plánovat a pečlivě realizovat programy školení a výcviku distributoru a všech zúčastněných, kteří se na distribuci podílejí. Ti jsou spotřebitelem vnímáni jako součást podniku a dotvářejí podnikový image svým chováním, vystupováním, odborností, znalostmi o firmě, produktu i celkově o trhu. S pracovníky distribučních článků musí podnik jednat stejně jako se zákazníky - musí znát jejich potřeby, očekávání, vytvořit jim takové podmínky, aby byli spokojeni, k firmě byli loajální a aby celkový společný cíl- spokojený zákazníkse stal i jejich krédem. Podnik mMevyužít i přímého prodeje (vlastní internetový prodej, značkové prodejny, vzorkové prodejny, přímý prodej vybrané klientele, zaměstnancům atd.). Tento způsob prodeje sice může způsobit konflikt s ostatními prodejci (přímý prodej může probíhat za nižší ceny než prostřednictvím prodejců, a je proto vhodné je o tomto způ sobu prodeje předem informovat), ale vzniká zde ideální vazba s konečným zákazníkem. Výrobce má možnost pružně reagovat na přání a očekávání zákazníků, a to na základě přímé, nezkreslené a okamžité informace z trhu, a podle toho měnit a inovovat výrobky. Marketingový efekt doplňkového přímého prodeje bývá větší než efekt finanční.

Využitím různých distribučních kanálů narůstá pravděpodobnost vzniku konfliktů. Konflikt mezi distribučními kanály je nutno zvládnout, protože firmy musí být schopny zaručit zákazníkům tolik cest k získání výrobku, kolik je jich třeba nebo kolik jich zákazník vyžaduje. Existuje řada faktorů, které omezují konflikt mezi účastníky distribučního procesu:

Marketingové Hzenlmalýeh a střednleh

52

podniků

dobrá a včasná komunikace mezi výrobcem a prostředníky; dohoda jednotlivých účastníků na cílech, ke kterým společně smě řují, např. na podílech na trhu; - křížová spolupráce zaměstnancu výrobce a distributoru; - zastoupení výrobce ve správních a dozorčích orgánech distributora a naopak; společná angažovanost v rámci profesních asociací, svazu a sdruženÍ.

Organizace distribučních kanálu je plně na rozhodnutí představi tel u výrobce. Při jejich volbě je nutno vždy respektovat platné zákonné a etické normy. V posledním období se setkáváme v oblasti distribučních cest s termínem zpětná cesta. V praxi to jsou např. výkupní střediska výrobcu nebo specializované podniky na sběr odpadu, recyklační střediska či ústřední zpracovatelské sklady. Ve vyspělých státech je legislativou vyžadováno, aby podniky, které chtějí zahájit investiční výstavbu nebo rozšiřují výrobní prostory, dokládaly zpětné cesty, a to především ve vztahu k životnímu prostředí. Před volbou vhodného zahraničního distribučního článku je nutné provést marketingový výzkum - znát existující distribuční kanály a distribuční zvyklosti cílového trhu, distribuční kanály konkurence v odvětví, podmínky distribuce a platnou legislativu, sílu a pověst předpokládaného distributora, kulturní vlivy cílové země, velikost a počet prodejních jednotek, duvěryhodnost jednotlivých nástroju podpory prodeje a její etické zvyklosti, vhodnost marketingové komunikace.

2.5' Komunikace se zákazníky KomunIkační

mix je jednou z nejdůležitějších a finančně nejnákladnějších součástí marketingovélio m.IXU. Prostřednictvím' komuniKace potenciálnímu, resp. již loajálnímu zákazníkovi sdělujeme, že dokážeme uspokojit jeho očekávání, potřeby, umíme vyřešit jeho problém,

~.,Vybrané

marketingové polmy a pHstupy

53

nebo tnu nabízíme něco výhodného. Adresáty komunikace (zákazníky, spotřebitele, zaměstnance, jiné záiiítúesované osoby) musíme n.~rye identifikovat a potom vhodně zvolenými komunikačními prostředky ?slovit. Komunikační mix je praktický obsah tzv. čtvrtého "P" (Promotion) resp:-čtvrtélío ;,C" (Communication) ve známých komunikačních mixech. Duvody ke komunikaci se mohou lišit podle identifikovaného segmeJ1tll._oslovovaných: zákazníkům (spotřebitelum)

-

-

-

oznamujeme, v čem spočívá výhoda našeho dos~va~I1fho nebo nového výrobku, informujeme je o místě, kde mohou výrobek získat, o jeho kvalitě, zdurazňujeme užitek produktu, podněcujeme a získáváme je ke koupi atd.; investorum, akcionářum, bankám a věřitelum předkládáme výsledky své činnosti, které prostřednictvím cílené komunikace podniku s veřejností zduvodňujeme, atd.; dodavatelům předáváme informace o zamýšlených inovacích výrobkových řad, požadavcích na kvalitu a na včasnost dodávek atd.; distributorům sdělujeme charakteristické vlastnosti produktů, cenové strategie atd.; státním úřadům, pojišťovnám, auditorum, daňovým poradcum trvale poskytujeme zákonem vyžadované informace nebo informace, na jejichž poskytování jsme se dohodli; zaměstnance seznamujeme s cíli a záměry podniku, posilujeme jejich pocit sounáležitosti s ním, vyslovujeme jim uznání atd.; spolupracovníky informujeme o svých řešeních, nabízíme jim své zkušenosti atd.; mediální obec oslovujeme za účelem získání její kladné pozornosti a budování image úspěšného podniku atd.; s konkurencí můžeme být v profesním svazku v různých seskupeních, společenstvích atd.

M,arketing9.\'ákomunikace je velice dynamická oblast, která se nenáv.(!ZlJQsti na' ~ěl!ifL~e .očekávání zák_~.~íkŮ a v závislosti na vývoji inzertního trhu a měnících se technologiích. K tomu využívá stále nové, resp. inovované met.ody pusobení komunikačních nástrojifaprostředků s cílem zlepšit konkurenceschopnost podniku

_.!!~_t~le_m~~.! v

54


slřednlch podniků

a podtrhnout jedinečnost jeho nabídky. Marketingová komunikace je úzce spjata s kulturními dimenzemi charakteristickými pro cílovou skupinu, cílovou zemi. Příjemci sdělení na ně reagují v rámci své kultury, svého životního stylu, hodnotového systému, postoju, přání a zpusobií vnímání. Podniky, které jsou citlivé ke kulturním rozdílum, je také promítají do marketingové komunikace se svými zákazníky. Tak např. švédská automobilka Volvo zdurazňuje ve svých reklamách určených pro severoamerický trh především hospodárnost, kvalitu, trvanlivost a bezpečnost, ve Francii status a využití pro trávení volného času, v Německu výkon, ve Švýcarsku bezpečnost a v Jižní Americe kvalitu provedení. Rozdílný je i poměr vizuální a textové stránky propagačních materiálu podle zvyklostí jednotlivých zemí. /' Z pohledu marketingu pro evropský trh musí např. obsah reklamy (jako jednoho z nástroju marketingové komunikace) odrážet společenskou realitu příslušné země. Reklama v zemích zaměřených na rodinu, pracoviště, přátele musí vycházet ze situací chování skupiny více než v kulturách zaměřených individualisticky. Styl komunikace se rovněž liší podle jednotlivých národních kultur. Například sexuáln'í vyzývavost je akceptovatelná ve Francii, velmi opatrně je přijímána ve Velké Británii. Dalším efektivním reklamním apelem muže být úspěch. Například zatímco ve Velké Británii pozornost upoutá reklama typu "nabízíme nejlepší uspokojení", "auto XX je nejprodávanější na světě", pak nizozemský Philips Electronics má slogan "dělejme věci lépe". Duležitým prvkem muže být i navození pocitu stability - "rozhodnutí na celý život". Ukazovat emoce je běžné v Itálii, v reklamě německé jsou uznávané osobnosti podstatně lépe oblečeny a "vyžehleny" než například ve skandinávské reklamě. Ve Spojených státech zase hraje významnou roli v komunikačních kampaních spojení s idolem (populárním sportovcem, hercem, zpěvákem) a hudební doprovod. V České republice je pozitivně vnímán nápad, vtip, retro - např. návrat do dětství (úspěšná televizní kampaň na Kofolu), méně již spojení s významnou osobností. V posledních letech nabývá stále vÍCt;J111'y'ý'zl1amu vedle_med.~ální komunikace osobní prodej - "podlinkové" aktivity ooecně. Marketingové agentury uvádějí, že z hlediska marketingových nákladu se vyrovnává podíl nákladu na mediální komunikaci s podílem nákladů


přlslupy

55

na "podlinkové" aktivity představující formu přímé komunikace s jedním nebo s více zákazníky. V zemích jižní Evropy je obchod založen velmi často na vzájemných osobních vztazích. Například v Řec ku muže být obchod posilován večerními návštěvami místních taveren, a to včetně přítomnosti manželek. V Německu je kladen důraz na získání osobní důvěry. Ve skandinávských zemích je osobní vztah prodejce a kupujícího druhořadý, priority obchodu jsou v ceně, kvalitě a vlastnostech produktu. Němci a Češi nemají rádi přehánění. Pro úspěch osobního jednání je diíležity styl vyjednávání. V Itálii silné argumenty a sebevědomé vystupování zvyšují dojem serióznosti obchodního partnera. Holanďané se zaměřují na fakta a údaje. ~eklama je sdělení podnikové nabídky zákazníkům prostřednic- , tvím placených služeb.E.1édií. p()~p()r~.Jll.\iQ~je je program, který či ní nabídku podniku atraktivnější pro zákazníky ..a vyžaduje spoluúóistkupUJícíhci:~cíbiíCprboej je sděíování podnikové nabídky zákazmkum prod_ejnímpersonálem, obla~t..P!!]:Íli.c_.r~ations je pře dávání. firemních' poseTstv('spoiřebitelum. jinými zpusoby. Přímý marketing je'zaměřeiíiia 6bsiíJiavySfiŽilost lnJ'oi-mací.pro-zákaz,!í.ka.. V tabulce 2.12 uvádíme neJPouzívanější nástroje marketingové komunikace. Tab. 2.12 Běžné nástroje marketingové komunikace

~,(!,,,~:~: ·~t:i:~lir:i:··J.;.r~~~~i~:i··. ,;ďi~:íJe1~ Ji:;" ittJřl~jrig Tisková a audiovi·

Reklama, hry,

soutěže,

Články

Obchodní nabídky

Katalogy

v tisku Semináře

Osobní

Poštovní

setkání

zásilky Telemarke-

i'

zuální média loterie

Nápisy na obalech Letáčky

v balení "Chodící"

reklamy Brožury a letáky

Odměny

a dárky Vzorky výrobku Veletrhy a výstavy

zprávy dary

Aktivní programy Veletrhy a výstavy

Přehlídky

Sponzorování

Vzorky

Výroční

Charitativní

ting Prodej prostřednictvím

teletextu

~

Marketingové Hzení malých a středních

56 Tab. 2.12

Běžné

nástroje marketingové komunikace

Prospekty a plakáty

Ukázky

Telefonní seznamy

Kupóny

Reklamy promítané v kinech Poutače

Publikace

(pokračovánf)

Zasilání

informací faxem

Slevy

Styky s místními spole-

Zastlání informací

čenstvími

e-mailem

Lobbování

Prodej s využitím internetu

Úvěry

Prezentace

s nízkým

v médiích

úročením

Audiovizuální

pOdniků

Slavnostní

Firemní

události

časopisy

Odkoupení

Slavnostní

staré verze

události

Telefonické rozhovory a vzkazy

prostředky

Symboly a loga

výrobku při nákupu nové Videokazety

Dlouhodobé programy Vázané

obchody

Podnikatelské subjekty musí v zájmu úspěšnéh(}:fi.tngo'lá!1Le.dosa žení svýchcíl~efektivně_kornullik2yat. Podniky, které vstupujído mezinárodního podnikatelského prostředí, se musí naučit komunikovat se svými zahraničními pracovníky, zákazníky, dodavateli, úřady atd. Kulturní rozdíly se v realitě života určité země projevují v řadě oblastí interakce mezi lidmi. Patří k nim používaný jazyk, neverbální komunikace, vliv náboženství, chápání času, prostoru, barev, čísel, význam přisuzovaný statusu osob, zvyky, tabu příslušné země apod. Zjištění těchto odlišností by mělo být náplní marketingového výzku-


přístupy

57

_!I!~ neboť

mohou pro marketing podniků ~~~alit jak nebe.?fJečná úskalí, tak i v~lké příleži.\Qsti. Mezinárodní marketingová komunikace musí být dobře naplánována a organizována. Její plán (včetně plánu komunikačních kampaní, užitých nástrojů a prostředků) je důležitou součástí marketingového a obchodního plánu podniku a při jeho sestavování je vhodné vycházet z informací zjištěných marketingovým výzkumem dané oblasti (regionu). Jde o~losti - výrobku nebo služby (technologie, vlastnosti, užitek přijatelný pro různé oblasti); --. - .!!.lm (z_ákazn.í1<ů,_k_qllkurentů, zvyků, legislativy, náboženství, pod. nikatelské filozofie); - používaných marketingových mixů (komunikační techniky, jejich aplikace na určeném trhu). Globální komunikační strategie znamená přenos úspěšné kampaně do zahraničí. Firma ve spolupráci s reklamní agenturou, zprostředko vateli, agenty apod. zajišťuje její modifikaci (překlady do různých jazyků), časové nasazení a volbu médií. Obsah reklamy odráží společen skou realitu - americký výrobce psího krmiva Pedegree používá na obalech svého výrobku v Evropě a ve Spojených státech vyobrazení zlatého retrívra, v Asii však používá pudlíka. Uplatnění reklamních kampaní podniku na různých trzích může znamenat změnu obsahu reklamy pro tyto různé trhy. Například firma Unilever prodává v Evropě své čisticí prostředky pod různými značkami: Vif ve Švýcarsku, Viss v Německu, Jifv Británii a Řecku, Cifve Francii. Protože jde o značky na trzích příslušných zemí již řadu let zavedené, je velmi nepravděpo dobné, že by firma zvolila jednotnou celoevropskou reklamní kampaň. O úspěchl{~cldammkampaněrozhoduje i tvořivost (ať již pracovníků vlastního marketingoveJfo útvaru či spolupracující reklamní agentury). R.~a může zvýšit p~odťj.-PQuze.tehdy, když~ujme. Před jJlánováním reklamní kampaně je nutno rozhodnout: CO."hceme sdČlit,.KQl'yULtocncemesděllt, JAKÉ komunikační prostředky použijeme a ČEHO chceme kampaní dosáhnout. Po výběru sdělení je dalším úkolem' Výběr média podle cílových skupin, jeho dosahu, frekvence a účinnosti, načasování a geografického působenÍ.

58

Marketingové

řlzení

malých a


Výběr média je hledáním nejúčinnějšího prostředku s cílovou skupinou čtenářů, posluchačů či diváků, která se co nejvíce shoduje s naším identifikovaným segmentem zákazníků, které chceme komunikací oslovit. Hledáme médium, které by co nejlevnějLdorlJ610 požado:,aný počet oslovení cílovým příjemců~čili zajistilo~ že seclIové segmeitlý zákazníků (trhů) co nejvíce shod_uJ~.Je!:~krývají) s cílovou skupinou daného mediálního prostředku. Bohužel, spolu s tím, jak se rozšiřuje počet médií, zejména tištěných (dnes jich existuje v ČR cca 40001), ale i soukromých rozhlasových stanic - a k tomu je třeba vzít velmi významnou úlohu internetu v marketingu, je stále obtížnější a dražší dosahovat shody mezi cílovými segmenty zál>azníků a cílovými skupinami daného média. V těchto souvislosteclÍ se hovoří o tzv. fragmentaci médií. S tímto problémem souvisí často i chování reklamních, resp. mediálních agentur, které pro podniky nakupují v médiích reklamní plochy či vysílací čas. Tyto agentury bohužel velmi často zadavateli (podniku) doporučují média ne podle dosahovaných vydavatelských parametrů (čtenost, sledovanost, poslechovost), ne podle cílOvých skupin odpovídajících danému produktu či podniku, ale podle výše slev, bonusů a dalších cenových zvýhodnění - zajímavých však pouze pro nakupující agenturu. Proto se podniku může v rámci útvaru vnějších vztahů, resp. public relations vyplatit vlastní pracovník znalý typologie médií, cenových strategií reklamy a inzerce a zvládající základní dovednosti vytváření PR-materiálů.

2.5.1 Elektronická komunikace (e-business)

Elektronický on-line marketing a obchod (e-business, e-procurement, z ang!. obstarání, dodání, dodávání, obstarávání) jako jeden z konkrétních projevů revoluce v oblasti informačních a komunikač ních technologií se stává plnohodnotnějším partnerem klasických kamenných obchodů. Hlavním nástrojem elektronické komunikace (elektronického marketingu) se stal internet. Prodej letenek, vstupenek na koncerty, ale i prodej spotřebního zboží prostřednictvím internetu je dnes samozřejmostí a vyhledávanou službou pro svou ope· rativnost, snadnou dostupnost, nižší cenu a pohodlnost. Značně se


přístupy

59

však rozvíjí i sdružená forma nákupů a prodejů surovin a materiálů na průmyslových trzích. Asi by se dalo dlouze rozepisovat o definici a službách internetu, ale vzhledem k našemu tématu za nejvýstižněj ší považujeme slova J. Hlavenky: .Jntemet je především marketingové médium." (Internetový marketing. Computer Press, Praha 2001). Největší předností internetové reklamy v marketingové komunikaci na rozdíl od tiskové, televizní a rozhlasové reklamy je možnost v reálném čase ověřovat aktivní reakce a podle toho i účinnost marketingové komunikace (ve vztahu k objemu prodejů). Počet příjemců internetového reklamního sdělení (tedy počet oslovených potenciálních zákazníků) lze snadno měřit návštěvností, popř. počtem kliknutí (tzv. response rate) na reklamní banner. Binární komunikace B2B a B2e. Velmi brzy po tom, co v roce 1989 Tim Bernes-Lee prezentoval novou organizaci dat prostřednic tvím webových stránek, se objevuje nový fenomén: e-business jako elektronický marketingový a distribuční kanál mezi výrobci a koneč nými zákazníky a vznikají první elektronické obchody. Záhy na to je definována typologie elektronického byznysu a obchodování, vycházející z koloběhu elektronických informací mezi čtyřmi subjekty: A (Authority = státní správa a samospráva), B (Business = podniky, organizace, producenti hodnot), C (Customers/Consumers = zákaz· níci/spotřebitelé), E (Employees = zaměstnanci jako tvůrci i uživatelé hodnot-produktů). Vzniká tak matice binárních operací znázorně ná na obrázku 2.7. A2A

A2B

A2C

A2E

B2A C2A

B2B

B2C

B2E

C2B

C2C

C2E

E2A

E2B

E2C

E2E

Obr. 2.7 Matice binárních obchodních operací

Nejtypičtějšími představiteli těchto binárních elektronických komunikací jsou komunikace typu B2B (Bussines·to-Bussines) a B2C (Bussines-to-Consumers). Komunikace B2B probíhá mezi podniky

60

Marketingové

řizenf

malých a

střednfeh podniků

navzájem (mezi výrobci, dodavateli, odběrateli) a komunikace B2C mezi podniky (výrobci) a zákazníky (spotřebiteli). Je třeba říci, že významným nástrojem marketingové komunikace typu B2B a B2C jsou i některé tištěné odborné časopisy. Časopisy B2B zprostředkovávají převážně a v rozhodující míře informace podnikatelského charakteru (technologie, obchody, hodnototvorné procesy, produkty atd.) a cílovou skupinu čtenářu tvoří především podniky a jejich manažeři, zejména pak manažeři v rozhodovacích procesech a specializovaných funkcích. Z hlediska funkcí a obsahu časo pisu B2B má významné místo komerční stránka (VÝJnamný podíl Inzerce a reklamy), komerční publicistika (placené PF.) a komerční přílohy oproti tradiční odborné a popularizační publicistice. Komerč ní informace v časopisech typu B2B se sice obracejí na cílové skupiny zadavatelťi reklamy, ale zároveň plní i další funkci - konkurenti zadavatelu reklamy jich využívají k pozorování a srovnávání s konkurencí a vnějším podnikatelským prostředím. Tiskoviny lypu B2C fungují na obdobných vydavatelských principech, jsou tvořeny převážně bud' rťiznými spotřebitelskými časopisy, nebo časopisy obchodních řetězcu, obsahujících nabídku produktu s krátkými doprovodnými texty.

2.5.2 Typy kampaní marketingové komunikace a jejich plánování

Základem komunikační kamp_aně bývá marketingový plán podniku. Marketingový plán obsahující mj. plán komunikačních kampaní je nástrojem, jehož cílem je vylepšit obchodní výsledky podniku, a to prostřednictvím reali3'ace efektivních marketingoVých aktivit. Ve své podstatě stanovuje, .GEHO chce firma dosáhnout, s JAKÝ},41 zdroji tak hodlá učinit a KDl': Marketingové plánování úzce so;;visí se strategickým plánováním. V něm podnik definuje své poslání, tedy urču je oblast, v níž bude podnikat (typu "budeme vyrábět auta/televizory", "budeme poskytovat připojení na internet" - viz následující kapitoly). Marketingový plán se od strategického plánu liší tím, že se více zaměřuje na konkrétní produkt/trh a rozvíjí podrobnější strategie marketingu pro dosahování cílu pro daný produkt/trh. Nicméně mar-


přistupy

61

keting ve formě výzkumu trhu poskytuje informace a doporučení pro strategické plánování čili platí, že marketingové a strategické pláno-. vání spolu velmi úzce souvisejí. Marketingovýp.I~n konkretizuje, jaké výrobky/s~užby bude daný podnik poskýtovat prollspokojení potřeb svýc1iso~_čašných a pOtenciá1řiícn zákazníku, v jakém množství, kde je budeposkYtovat/prodáViit tiik;'abybylil zajištěna pohodlná dostupnostpro.zaKazníká, vjilké kvalitě a'ceně akceptovatelné zákazníkem a jakým zpusobem je bude propagovat. Dostáváme se tedy prakticky K vyuŽití klasického "zákaznické~" marke.t.ingo.véhomixu. Marketingovému plánování a 'jenoaplikac(v podmínkách malých a střed ních podniku budou věnovány další kapitoly, v této části knihy se budeme snažit vysvětlit souvislosti a vazby mezi plánem marketingovým a komunikačním. Velmi častou otázkou je, kdo (které útvary podniku) ajak se v podniku na přípravě marketingového plánu podílí, které útvary podílející se na marketingových aktivitách má mít podnik k dispozici. Nejčastější diskuse se vedou na téma, zda mít v podniku jeden útvar obchodu a marketingu nebo zda mají být tyto útvary samostatné. A co útvar komunikace?Má být součástí útvaru marketingu nebo mají pusobit vedle sebe? Žádná jednoznačná odpověď neexistuje. Jak praxe a zkušenosti ukazují, asi nejvíce záleží na velikosti podniku a portfoliu jeho výrobku (produkce). Velké podniky mají útvary oddělené a útvar komunikace je ještě dále členěn na další dílčí útvary, např. na útvar - péče o zákazn íky; - péče o značku; - vnitřní komunikace; - vnější komunikace; - vztahy S veřejností; - tiskový odbor atd. Malé a střední podniky většinou vystačí s jedním útvarem (např. obchodu a marketingu, neboť obchod většinou musí provádět produktový, distribuční, cenový a komunikační marketing, nebo marketingu a komunikace, pokud produktové portfolio není nijak široké, atd. - případ od případu). V organizačním začlenění marketingových

Marketingové Hzenf malých a středních

62

podniků

do organizační struktury podniku tedy hlavní problém netkví (i když na toto téma se v podnicích vedou mnohdy dalekosáhlé diskuse, velmi často se mění organizační uspořádání a slučuje se obchod s marketingem, po čase se zase rozděluje, což je částečně způ sobeno právě složitostí a náročností vyhodnocování konkrétních marketingových efektů ve vztahu k realizovaným prodejům). Řešení je v pochopení moderního vztahového marketingu a jeho úlohy v řízení podniku jako činnosti procházející napříč celým podnikem, všemi jeho útvary a orientované na řízení vztahů se zákazníky, což je znázorněno na obrázku 2.8. f činností

segmenty

Ostatní útvary podniku

L

cíLOVÝ TRH - masová média - vlivné osoby zainteresované osoby veřejnost

I

I

: ÚTVAR KOMUNIKACE

I ÚTVAR péče

o zákazníky (servis)

I vývoje ÚTVAR a inovací C-

I ÚTVAR

~

:............~

!-c............ ]

-

~

Obchodní útvar podniku

•

zákazníků

ÚTVAR MARKETINGU

,

,

63


o

Trh, zákazníci

"\ 7 Marketingový útvar podniku (včetně výzkumu trhu)

logistiky a distribuce

I obchodu ÚTVAR a prodeje I ÚTVAR ekonomiky a financí VEDENí PODNIKU

I--

~

~

Obr. 2.9 Útvary podniku poskytující data a informace marketingovému útvaru podniku pro přípravu marketingového plánu a podOející se na jeho přípravě

- podnik disponuje samostatným obchodním a samostatným marketingovým útvarem (plná čára) - podnik disponuje pouze obchodním útvarem (tečkovaná čáraj Obr. 2.8 Koloběh marketingových informací v podniku

Na dalším obrázku 2.9 znázorňujeme tezi, že moderní marketing se stává záležitostí všech organizačních útvarů podniku, jak výstižně uvádí D. Packard, spoluzakladatel světoznámé firmy Hewlett-Packard: ,,Marketing je příliš důležitý na to, aby byl v podniku záležitostí pouze jednoho specializovaného oddělení. " Úkolem útvaru m~in gu pak je vytvořit co nejúčinnější a finančně efektivní marketingové mixy, návazněna to kampaně, provést jejich hodnocení(propraco-

vaný systém zpětné vazby), případné korekce kampaní (jejich zkrácení, prodloužení, dodatečné kampaně atd.), plán možných rizik a rizikové komunikace. Jednotlivé útvary podniku pak poskytují útvaru marketingu zásadní vstupní informace v tomto základním rozsahu: Vedení podniku. Stanovuje základní manažerskou strategii, která vychází z vlastnické strategie a určuje výrobkové portfolio, termíny uvedení na trh, základní cenové strategie, distribuční kanály apod. To vše však pouze v agregované plánovací podobě, přičemž podrobné marketingové údaje jsou k dispozici v odborných útvarech. Vedení

64

Marketingové Hzenf malých a


padniku pak adsauhlasí výši nákladů na marketingové kampaně, které se většinau advíjejí ad zisku padniku v procentech. Pachapitelně finančně náročnější je kampaň na zavedení nového produktu na trh včetně nové značky, resp. kampaň orientavaná na změnu značky (např. změna značky sítě mabilních telefanů Paegas na T-mabile). Důležitau roli hraje vedení padniku i v inavačních aktivitách spajených se zaváděním navých výrobků na trh. Útvar ekonomiky a financí. Stanovuje spalečně s abchadníky cenu produktů pro trh, spal upracuje s marketingovým útvarem při nastavavání výše věrnostních slev pro. klíčové a laajálnÍjzákazníky, výše finančních, resp. materiálavých bonusů pro získán'í patenciálních zákazníků (zaváděcí kampaň), rozhoduje a časovém rozlažení paskytavání těchto. banusů (zde se musí vzájemně respektavat abchadní pažadavky podniku a způsab vedení kampaně), řeší další slevy a pravidla jejich uplatňavání, cenu pro případné sezónní výpradeje, pro skladavé daprodeje, akční ceny a mnaha dalších s tím souvisejících věcí. Zde se tak farmulují infarmace pro. druhé mixavé "C" .- Cast (náklady pro. zákazníka). Dále spalupracuje s abchadním a marketingavým addělením při nastavavání abchodních úvěrů a lhůt splatnasti závazků zákazníků ve vazbě na důležitast distribuč ního. kanálu a celkavau mažnau rizikavau míru. Útvar vývoje a inovací. Marketingavé ad dělení připravuje pro výzkum a vývaj infarmace z trhu (trendy, navinky ... ), předává impulsy a vytváří při testavání inavavaných a navých praduktů mezičlánek mezi trhem a vývajem, paskytuje zpětnau vazbu. Marketingaví (patažma kamunikační) pracavníci padniku čerpají ad útvarů vývaje a inavací základní infarmace pro. papis produktu, a ta zejména ve smyslu různých fines a tzv. provazních "fajnavastí", které lze využít ve vlastních reklamních a propagačních textech a ve vizuálních prvcích marketingavých kampaní. Tato. přípravná část se nedá nijak ašidit. Reklama či marketingavá kampaň na prací prášky aperující s popisem produktu, který se vymyká fyzikálním zákonitastem, nebo napří klad reklama na zásilkové pradeje, která se mnohdy vymyká i abecně pachapitelným principům, půsabí nevěrohadně, až klamavě. Proto. se vyplatí úzká spalupráce textařů, kteří vytvářejí marketingové slogany, s pracavníky vývaje, aby nalezli přitažlivé prvky, které však neodporují realitě a zdravému rozumu.


přístupy

65

Útvar obchodu a prodeje. Na základě popisu produktu následuje zpracování tzv. kankurenčních výhod produktu, tj. jeho. přednasti, funkční zajímavosti, inovační přínos, přitažlivost (podklad pro komunikaci) a paté stanovení segmentů zákazníků. Vždyť kdo jiný vedle marketingových útvarů zná v podniku lépe trh než sami abchadníci. Navštěvují výstavy a veletrhy, znají kankurenci, mají vybudavané infarmační kanály, jsau neustále v terénu, mají bezpačet praktických zkušenastí, jsau nasiteli zpětné vazby a přirozeně spal upracují na tvarbě abchodních a marketingavých plánů. Útvar logistiky a distribuce. Na něm spačívá hlavní tíha zajištění dastupnasti produktů. S tím sauvisejí distribuční kanály, sítě prodejen a servisních míst (dama i v zahraničí), způsaby přepravy atd. V těchto útvarech se farmulují vstupy pro třetí "C" - Canvenience (pahadlnast, dastupnast). Útvar péče o zákazníky. Pakud padnik má vytvařen tento útvar, pak je třeba říci, že má velmi blízka i k výzkumu trhu. Jinak jde vět šinau a činnasti typu záruční a pazáruční servis, promatian akce pro. zákazníky, pravaz předváděcích síní atd. Tento. padnikavý útvar může nepachybně přispět speciálními infarmacemi k paznání zákaz-

ť:)

níků.

. Útv_armarketingu a komunikace. V diskusích na téma, zda má být

útvaru marketingu či existavat samastatvycházet z jedné zásadní adlišnasti: vlastní marketing ~ a příRra}'a marketingového..mixu je ekanomicka~prowzní zájéžitostí '" bezprostředně spjatau s výrobním procesem, který je vlastně prade~. jem završen a dakančen. Eokud jde a jwmunikaci, jde a zcela adliš,>I ,< nau prafesi, která vyt~g]lje);nalost-rnediálníha trhu, vlastních médií, " c~iJ1.Qlitil
.;;J

"tltvaxJ<.9!puI1ilgc_e'saučástí ně,

je

třeba


66

Na obrázku 2.10 znázorňujeme provázanost jednotlivých kampaní marketingové komunikace s životním cyklem výrobku.

typů

Imageová (goodwnlová) kampaň

Prodej

Prodlužovací (výprodejnQ Produktová kampaň

PR Zavádění

kampaň

Zvací Růst

Vrchol

Prodloužení cyklu

Do~asné zvýšení

prodeje výrobku

Čas Obr. 2.10 Návaznost marketingových kampaní na životní cyklus výrobku

Pro marketingovou komunikaci podniku s veřejností se používají zpravidla tyto typy dílčích marketingových kampaní - imageové;

produktové; - sales promotion; - zvací a llpomínací. Imageová k~mpaň. Jejím .cílem je prostřednictvím marketingové komunikace se zákazníkel1!posílit image p-odni.ku (producenta, dea· lera, distributora, prodejce) a dále image vl.astn.íhoP.!9.dllktu, hodno· ty jeho značky a hodnoty vlastních konkuren~rJíci!.3'hod. Většinou navazuje na informační sdělení v rámci ostatních kampaní (integro· vání komunikačních prostředků). Je průběžná v čase a u úspěšných, efektivních a konkurenceschopných podniků nikdy nekončí. Dopro·


přístupy

67

vázejí ji gílčíkamp.aně, zahrnující prezentace na odborných veletrzích a výstavách, PR články v odborném tisku, odbornévideofilmy'a: in· struktážnffilmy a prezentace pro poZvané odborníky. Dále "zákaz· nická" imageová kampaň zaměřená na vytváření povědomí o znaČce, výrobku, konkurenčillch výhodách, užitcích a přínosech Výrób.k.11pro zákgníky. ... .. .' Produktová kampaň. Cílem kampaně je v rámci k.QJ!lunikace se zákazníkem' R,-ezentovatinfórÍnace o .hodnotách konkurellčních..yý. hod.I'!O.
_.

_

68

Marketingové

řlzenf

malých a

střednfch podniků

konkrétního produktu. V rámci POS programů se realizuje komunikace se zákazníkem v režimu "street marketingu" (aktivity na ulici před prodejním místem), "shop marketingu" (aktivity v prodejně), a "windows marketingu" (aktivity ve výlohách prodejního místa), "shop print marketingu" (tiskoviny distribuované v prodejním místě), "e-marketingu" (informace distribuované z prodejního místa po internetu). Mezi moderní komunikační POP nástroje patří prodejní stojany, tzv. roll show (rolety s navinutým pásem infdrmačních sdě lení), promo a ochutnávkové stolky, paletové ostrovy (paletová a obalová komunikace), výrazná regálová čela, prodejní komunikač ní displeje. Zvací a upomínací komunikační kampaň. Cílem zvac(!

přlstupy

69

- kvalitní obsah a formu sdělení; - integrování výběru komunikačního kanálu a komunikačního mixu (kampaní); - vypracování finančního rozpočtu; - měření výsledků marketingové komunikace, tedy určení její efektivnosti;

- vyhodnocení účinnosti zvolených novený cíl.

prostředků

v návaznosti na sta-

Použití komunikačních nástrojů má důležitou informační funkci a má kompieÍnentárnfvztahk-jmýmnástrojům ovlivňovánftrhli. Má oriehto\llltzákaznfkY k nákupním rozhodnutím a výtvářet podmínky pro účinné působení ostatních iíáStrojllovlivnování trhu.

~.~

Marketingové výzkumy

2.6.1 Teorie výzkumu trhů

Marketingový výzkum je sOllč_ásti.Jl~oc~~u marketingového řízení podniku. Bez vazby na ostatní marketingové činnosti, prostřednic tVíiii-nichž jsou realizovány jeho výsledky, by neměl smysl, ale platí to i opačně: bez marketingového výzkumu si nelze představit úspěš né marketingové řízení. Ma~eting()'2'yýzkum posky..tujeirrfórmace umožňující marketingovým manažerům rozpoznávat I11.a!l<etÍllgové příležitosti á hrozby a reagovat nli ne, přičemž zahIO.uje_plánova~í, sběi-a analýžii dat; která jsou relevantní pro marketingové rozhodování,apfedávání výsledků této analýzy řídícím pracovnl'kůin. M:arketingový výzkum mllžeme rovněž d_e.fino"at jako souhrn všech aktivit, které zko.llITIají-"šechny jevy_a vztahy na trhu a vlivy mll!ketingo~ch nástrojů na ně. _Hlavně jde o výzkum teritorií, výrobků, cendi~tribučníchcest:chování zákazníka a hodnocení marketingo- - ,. ----- -. vých komunikací. Provádění marketingových výzkumů může mít různé důvody. Mů že jít o výzkum za účelem ._-_.~,--

-"-,

Marketingoyl!

70 otevření

nových

řfzenf

malých a střednfeh podnikú

Vybianl! marketlngoYI! pojmy. pHstupy

trhů;

71

Info"rmace od zákazníků

přípravy investičního záměru;

realizace nových obchodních jednotek; zahájení aktivit nového podniku; - získání strategického partnera; určení stavu a hodnoty podniku; - zmapování konkurence a zainteresované4o okolí podniku; zjištění očekávání zákazníků. : Marketingovývýzlmm je základem marketingo.tého.plánoyání. Je. analytidéym háštrdjem-prol1řcenrpostavení podniku, produktu, ceny, komunikace,...ko.nkllre.nce atd. Je základním stavebním prvkem všech podnikatelských záměrů a plánů. Jeho kvalitnízpracování otevírá nejeno~Iili.ležitosti pro další podnikání, ale odhaluje -~ , i existujícínebo potenciální rizika. Klíčovými piVkY mjírk~iJiig~vého výzkumu jsou -- __._-',,--...• klíčovýril

;,; !, ': i ,:

-".

-

sběrdat;

převedení

dat do formy, která přinese užitečné informace; použití těchto informacik přijetí opatření.'

,

Data a metody výzkumu. Jak ukazuje obrázek 2.11, rozdělujeme data marketingového výzkumu na primární a sekundární. Primární data lze získat syndikovanýmvýzkumem (výzkum prováděný firmami, které mají průběžné výzkumné programy, jejichž výsledky prodávají celé řadě klientů), panelovým výzkůmem (sledování nákupního chování pečlivě zvoleného panelu jednotlivců) nebo výzkumem na objednávku (klient si najme specializovanou výzkumnou společnost pracující na zakázku, aby provedla určitý výzkum). . Sekundární data již existují nebo byla publikována jinde pro jiný účel. Interní data - čerpají informace z disponibilních databází, statistik, meziročních porovnání výkonů podniku ať již v oblasti vývoje prodeje, produktů, zákazníků, zisku, pohledávek, regionů atd. Mohou vycházet i z výročních zpráva finančních hlášenÍ. Externí data jejich získání a zpracování se někdy nazývá "průzkum od stolu". Tato data lze získat od statistických úřadů a státních institucí, z internetu,

Výkonová data, data

Databáze, statistiky,

o obratu,

knihovny, tisk,

přehledy

internet

Skupinové diskuse, hloubkové rozhovory, pozorován{

nejprodávanějšrch

položek

(Podle: Kolektiv: Oceňujte své zákaznfky. OUBS, Praha 2003)

Obr. 2.11 Přehled rozdělení dat a základnrch metod výzkumu trhu

z tisku, z knihoven, statistických ročenek, od oborových sdružehí a společenstev, hospodářských komor atd. VýzkUm, jenž jezdrójem primárních dat, dělíme z hlediska jeho zaměřelÍÍ na kvantitativní a kvalitativní. ,~ .' Kvantitativní výzkum zjišťuje především faktické, kvantitativně zjistitelné údaje; u nichž v další fázi zkoumá závislosti a příčinné vzta~ hy. Pomocí terénního kvantitativního výzkumu zjišťujeme poměrně široký okruh otázek. Například spotřební zvyklosti, postoje k určitým výrobkům či službám, účinnost propagace, údaje o životním stylu, cenách, J;lákupních úmyslech. Tyto výzkumy lze provádět jednorázově, . ale. také jako opakovaná šetření, jejichž výsledky lze v určitých časo vých obdobích porovnávat. () Podstatou kvalitativního výzkúmuje analýza vztahů, závislostí a příčin přímo u zkoumané jedrmtky a jejich zobecnění. Jde o hloubkový rozbor některých dílčích jevů a jejich psychologických kvalit. Zaměřuje se na menší vzorky, hledá podrobnější odpovědi na otázku

72

Marketingové

řízení

malých a středních

podniků

"pr.oč".

Lidé mají vyjádřit své pocity, myšlenky, postoje, názory, aniž by Je tazatel omezoval ve způsobu vyjádření. V tabulce 2.13 jsou shrnuty rozdíly charakterizující kvalitativní a kvantitativní výzkum a tabulka 2.14 popisuje přehled základních metod sběru dat. Tab. Z.13 i~z~uy charakterizující kvalitativní a kvantitativní výzkum

Kritéritim, '

Kvantitativnjvýzkum ................ ;ijvriiilaiívl1t\>ýzI
Používané

Standardizované postupy

Psychologické postupy

metody

umožňující

umožňující

kvantifikaci

(standardizovaný rozhovor, písemný dotazník apod.),

.. ,-:-

hloubkový

rozbor zkoumaných jevů

materiálu Způsob

dotazování

Pevně

stanovené formulace dotazů a jejich pořadí. Při ústním dotazování jsou

Volně formulované otázky, přispívají k analýze ústřed

reakce tazatele omezeny,

není stanoven. Významné je

nemá možnost klást doda-

postižení motivačních faktorů. Možnost klást dodateč né otázky Tazatelem je kvalifikovaný psycholog, který zná cu výzkumu, přizpůsobuje se

tečné

otázky

Tazatel a zptlsob

Tazatelem může být laik (vybraný a zaškolený), který kla-

činností

de předem určené dotazy

v dané aby

průběh

Kontakt

formě

měl

a pořadí tak,

minimální vliv na

nulO problému.

Počet

výzkumné situaci a klade dotazy v závislosti na ní

Je nutné navázat osobní kontakt s dotazovaným, tazatel musí citlivě reagovat

na

odpovědi

Zkoumaný

Stačí

vzorek

ných, vybíraný většinou ná-

Reprezentativní vzorek pro zkoumanou oblast vybraný na základě určených znaků Zpracování Počítačové zpracování, vyhodvýsledků nocení podle statistických hledisek, použití matematických a statistických metod

~,,~

Pozorování Podle

V přirozených podmínkách, v uměle vyvolaných podmínkách

prostředí

Podle pozorovacích kategorií Strukturované, nestrukturované Podle místní a časové návaz- Přímé, nepřímé nosti Vnější (nezúčastněné), Podle role pozorovatele zúčastněné

Podle místa pozorovatele

malý vzorek dotáza-

hodně podle cnové skupiny Analýza získaných materiálů, vyhodnocování jednotlivých případů. Metody kvalitativní analýzy a individuální vyhodnocování použitých postupů

Zjevné, skryté Strukturovaný, polostrukturovaný, nestrukturovaný Poštovní anketa, anketa prostřednictvím masmédií, "fOZ-

Písemné Telefonické Elektronické

dávaná" anketa, vkládání dotazníku do obalu výrobku

otázek

rozhovoru

Postačí, je-li dotázaný ochoten odpovídat na otázky

T:lb:-Z.14 Přehled základních metod sběru dat .... ,--,-

Dotazování Osobní rozhovor

využití sekundárního

73

přístupy


Experiment Podle místa realizace

Laboratorní, v přirozených

podmínkách Podle

časového

Podle

převahy

sledu

metod

Předchozí testování, následné testování Pozorovací, dotazovací

, Často pouzlYanou formu kontaktu s respondentem představuje .90taziiíK.Dobrý dotaznfkby měl vyhovovat několika požadavkům: Účelově technickým, kdy jde O takové sestavení a formulování otázek,

aby mohl dotazovaný co nejpřesněji odpovídat na to, co nás zajímá. Psychologickým, kdy jde o vytvoření podmínek, prostředí, okolností, které co nejvíce napomohou tomu, aby se dotazovanému tento úkol zdál snadný, příjemný, žádoucí, chtěný. Dotazovaný má odpovídat stručně a pravdivě. Dotazník musí na první pohled upoutat svou grafickou úpravou. Formulace otázek musí být jednoznačná a srozumitelná. Postupy marketingového výzkumu by se měly stát nedílnou součástí každodenního-získávanía vyhodnocování informací o trhu, zá-

74


kaznících, konkurenci atd. V mnohých podnicích je prováděn obchodními zástupci podniku, kteří jsou v přímém kontaktu se zákazníkem i konečným spotřebitelem (týmy podpory prodeje). Využívání informací z marketingového výzkumu by se mělo projevit v lepším formulování a zadávání nových úkolů, ve stanovení správných strategií (koncepčních, prodejních, cenových) stejně-rako při praktickém rozhodování. V konečném důsledku by měly zá"ěry marketingových výzkumi'! vést ke zlepšení práce, zvýšení úspěšnosti manažúd, konkurenceschopnosti podniku a zejména ke spokojenosti zákazníků. ledním zezákladních předpok!adů úspěšného podnikání je,dokonalá znalost tr]jDa prostředí, ve kterém čiice podiiik působit. Výzkum trhu je proto _základem pro _analýzu příležitostí, které přfsluŠnýj~fí v dané zemi nabízí. Ekonomické, legislativní a kulturní podmínky-' jednotlivých zemí se liší. Chybou by bylo posuzovat například jednotný trh EU jako celek, je nutno akceptovat ekonomické, kulturní a další odlišnosti. Charakteristiky a informace týkající se trhu nebo jeho specifické části, na které chce podnik působit, mohou být získány vlastním vý_ zkumem (což je v praxi ekonomicky velice náročné) nebo může být zadán u odborné agentury, popř. podnik může využít sekundárních údajů, které bud' zakoupí, nebo získá zdarma z řady existujících domácích či zahraničních informačních zdrojů.

2.6.2

Prostředí

marketingových

výzkumů

Úspěšné podniky věnují pozornost vnitřnímu i vnějšímu prostředí, ve

kterém se pohybují. Uvědomují si, že·marketingov~-R.r~sjIedí přináš( nejen příležitosti,. ale i hrozby a že je nutno na ně včas, reagovat. Model tzv. trojího zákaznického prostředí je graficky znázorněn na obrázku 2.12., V!-[.') i' !IN'" o \ Vzdálené (externO prostředí se vztahuje na faktory (tabulka 2.15), které nemohou být podnikem ani příI11.?Jízeny, ani ovlivňovány. V rámci rychle se měnícího celosvětového prostředí je neustále nutno sledovat sociologické, technologi,-k~,_~lsologi~M~fCkQnoll)ické a politické faktory (čili provádět\.aIl.l!lklLS.IEEp, resp. PEEST). Je nutno věnovat pozornost jejich interakcím.

Vybrané marketingové polmy a přístupy

75

Vzdálené prostředí - vnější Blízké prostředí podnikatelského odvětví a konkurence

Obr. 2.12 Trojí zákaznické prostředí

('?"-"'-,

Ta'b•.2.1S Faktory vzdáleného prostředí - analýza STEEP (PEEST) ~

Sociální a kulturní Společnosti formují základní mínění, normy, hodnoty. Lidé vstřebá vají světový názor, vytvářejí si vztahy k sobě samým, k jiným lidem, k organizacím, postoje k národům, k přírodě Demografické Lidé, kteří vytvářejí trhy - velikost a tempo růstu populace v regionech, zemích, věková a národnostní struktura obyvatel, postoje, chování, očekávané rozvojové trendy Ekonomické Disponibilní kupní sila je závislá na běžných přijrnech,

úsporách,

dostupnosti úvěru, širších ekonomických silách - průměrná mzda, zaměstnanost, kupní sila, HDP

Různost kulturních základů, prostředí, zvyků, obchodních zvyklostí Různost spotřebitelského a spotřebního chování Různost kulturních aspektů osobní komunikace při obchodních jednánfch Části kulturního prostředí - jazyk, sociální skupiny, hodnoty, názory, vzdělání, víra, materiální kultura Růst či pokles populace v daném regionu Populační věkový mix - obecně stárnutí obyvatel Změny etnické struktury obyvatelstva Podll skupin populace podle dosaženého vzdě

lání Různost typů domácností Geografické přesuny populace - migrace Široká segmentace potřeb zákazníků a vznik mikrotrhů

Struktura příjmů, kterou ovlivňuje struktura průmyslu (produktivita zemědělství, příjmy pramenící z těžby a exportu přírodních zdroJu, rozvoj průmyslové výroby a vývozů) Výše příjmů - všeobecně vynakládané prostřed ky na zájmy a činnosti ve volném čas~ v , .. Směnné kursy, inflace, trend hospodarskeho rustu, daňové sazby, investiční pobídky

76

Marketingové

Tab. 2.15 Faktor;' vZ,dáleného

prostředí -

řízeni

malých a

střednleh

podniku

analýza STEEP (PEEST)

(pokracovalll)

Prosíl'edí " ~""

,ď' ď.

," "

Ekologické Všeobecný pohled na zhoršující_se životní prostředí a následná opatření vedoucí k nápravě.

Aktivity "zele-

ných",

zavádění

eko-

logicky zaměřených zákonů

Technologické Revoluce

informační

technologie, nové technologické postupy ve výrobách, ve zdravotnictví, výzkumu, ve vědě,

vývoji, v obalové

technice

'1;~.'J'.:;"

\\i'i'"<'>ii,fffi

Omezené množství přírodních

zdrojů

surovin -

nafta, uhlí, platina .. ,

C?mezené množství obnovitelných zdrojů suro-

vm - lesy, potraviny Zvýšené náklady na energii, rozvoj aIternativních zdrojů a efektivnější využívání energií ,!-výšenj stupeň znečištění životního prostředí -

jaderne odpady, DDT v půdě, nerecyklovatelný obalový materiál ~ě~~cí ~e po~toj ~ životpÍmu prostředí, zaváděn) pnsnych zakonu - v CR např, zákon o odpadech ... Změn~ ve výdajích na výzkum a vývoj Rychle tempo technologických změn, změna

stylu komunikace, rozvoj

komunikačních

tech-

nologií Příle.žoitost

pr? inovace, nahrazování přírodních

zdroj u syntetIcky vyráběnými zdroji, rozvoj biotechnologií, elektroniky, robotiky atd, ROZVOJ mfrastruktur - dostupnost silnic želez' nic, vodních zdrojů ~i~ita!izace komunikačních sítí, možnost připo-

jenI k mternetu Politické a legislativní

Vliv legislativních opatření na podnikání-

Celosvětový

ochrana

vývoj politického a legislativního prostředí,. schvalování

zákonů, vliv nátlakových skupin Regionální politika

a vliv na podnikání

před nekalou konkurencí, ochrana spotřebitelů, hygienické a veterinární podmínky potravinářské výroby, prodeje

Vzestup a pád demokracií nebo diktatur Změny vládních politik, vstup zemí do EU

Vybrané marketingové pojmy a přlstupy

77

Jednotlivé uvedené faktory neexistují bez vzájemné provázanosti. Politická rozhodnutí mohou mít ekonomické a sociální důsledky, technologické faktory mohou ovlivnit ekonomiku i politiku apod, Pro podnik je důležité si uvědomit, v jakých oblastech činnosti mohou tyto faktory kladně či záporně ovlivnit její rozvoj, Analýza vzdáleného prostředí je důležitým základem marketingových výzkumů, zejména máme-li zájem otevírat nové trhy. Může už v počátečním stadiu napovědět, zda máme šanci na novém trhu uspět nebo jaké můžeme očekávat překážky. První výsledky výzkumu mohou být impulsem ukončení aktivity na připravovaných trzích, čímž firmě šetří nemalé prostředky. Jednotlivé faktory širšího prostředí je důležité monitorovat průběžně, nejen při přiležitosti formulace podnikatelského záměru. --~) ) Blízké (konkurenčuí) prostředí se vztahuje na faktory, které nemohou být podnikem přímo ,řízeny, ale mohou jím býtovlivňovány,sd=iop nostkonkurovat je jádrem úspěchu či neúspěchu podniku. Mnoho pOrlníklrneuspěje na trzích a zeJffiéíia na trzích nových, protože nerozumějí stále se měnícímu konkurenčnímu prostředí. Konkurenční prostředí ovlivňuje množství a druh konkurentů, kterým podnik musí če lit. Konkurence oÝÍivňuje chování podniku na trhu, Sledování konkurenčního prostředí pomocfvýzkumu trhu znamená neústáJe zjišťovat: _ kdo jsou naši hlavní konkurenti; ,> ,/ jaké jsou jejich strategie a cíle; '\,\ jaké mají postavení na trhu a jak s trhem komunikují; , _ jaké jsou jejich silné a slabé stránky; " jak sledují náš podnik; jak asi budou reagovat na naše marketingové aktivity, V rámci konkurenčního prostředí sesoutěží opostavení na trhu, zaměstnance, pověst, financování, dodavatelsko-odběratelské vztahy. Konkurenční prostředí ovlivňuje přitažlivost trhu. V okolí podniku působí mnoho různých sil. DosavadnfCRl!1!Rur,eikei) Pokud v tržním segmentu působí velké množství silnýchČI agresivních konkurentů či pokud tempo růstu prodeje na trhu stagnuje nebo klesá, pak trh není přitažlivý. Nelze plně využít výrobních kapacit, fixní náklady jsou vysoké. 1Yto podmínky vedou

78

Marketingové řízeni malých a střed nich podniků

k cenovým válkám, výrobkové inovace jsou zaváděny vysokým tempem, a tím stoupají náklady získání dobrého konkurenčního postavení. Noví účastníci vstupující na trh. Často opomíjený faktor, který je v rámci marketingového výzkumu rovněž nutno monitorovat. Nové ú~as:níky ~ůže ~rh přilákat, prot~že m.ají potřebu lIajít si trhy nové. Sliny nadnarodm konkurent hodla dobyvat naše útemí ve střednědo bém horizontu. Aby se existující podniky chránily, snaží se vytvořit vstupní bariéry úsporami z rozsahu produkce, vytvořením bariér celkových nákladů - nový účastník musí zaplatit vysoký vstupní poplatek bez ohledu na velikost svého vstupu. Vstup nových účastníků ovlivňuje i vládní politika udělováním licencí, stanovováním bezpečnost.J ních, potravinářských a hygienických předpisů. Důležitou manažerskou dovedností je opatřit si informace nejen o dosavadním stavu trhu, ale i o okolí trhu, které může v určitý čas výrazně ovlivnit námi zkoumané teritorium. Dodavatelé a odběratelé. Konkurenční postavení 'podniků záleží rovněž na vyjednáya~t síle dOQayatelů a odběratelů. Segment je nepřitažlivý, pokud v něm jsou zákaznkiči.dodavatelé. s vyšókou_ncbo rychle rostoucí_kupní silou. Většinou se snaží stlačovat (zákazníci) nebo naopak zvyšovat (dodavatelé) ceny, diktovat kvalitu. V rámci marketingc:vé7ho výzkumu jde o klasickou a llalýj!,_QQdayatelů a odběratelů (silneasIabé stránky v různě zvolených oblastech "':závisí na druhu činnosti firmy). Hrozba substitučních produktů. Rovněž často opomíjená hrozba. Je-Ii v seglll..E'ntu více skutečných nebo potenciálních substitučních produktů, pak I[initují c.eny, a tílll)"i~kpodniku, takže seg~ent je nepřitažlivý. Pokud podniky dodávající substituční produkty dosáhnou ~echnologické výhody, jejich ceny i zisky klesají. Není vyloučeno, zeJména na neznámých, rozvíjejících se trzích, že něco nového nahradí potřebu služeb nebo výrobků poskytovaných určitým oborem nebo sektorem. Zejména u technických novinek je větší pravděpodobnost výskytu substitučních výrobků nebo služeb, jestliže ty současné jsou všeobecně vnímány jako drahé nebo nekvalitní. Vnitřní prostfedííZahrnuje vlastní.činnost, mQž.nosti, zdroje, zaří zení uvnitfpodniKu; Je to prostředí, které je nejvíce~lvňo-"áno manažery podniku. Dokonalá znaJost vlastního prostředí je záklaaem pro definování příležitostí a rizik spojených s vlastními aktivitami a je '-.

'-'--

".

---


přístupy

79

současně předpokladem pro to, aby jakýkoliv pracovník marketingového nebo obchodního oddělení dokázal popsat a obhájit konkurenční výhodu vlastní organizace. K posouzení činností podniku, jeho oddělení nebo výkonnosti produktu je často využívána analýza silných a slabých stránek, příleži tostí a hrozeb - analýza SWOT (tabulka 2.16). Zkratka vznikla z počátečních písmen anglických slov Strenghts (silné stránky), Weaknesses (slabé stránky), Opportunities (příležitosti), Threats (hrozby).

Tab. 2.16

Formulář

pro analýzu SWOT

Silné stránky se porovnávají s příležitostmi (kreativní myšlení), naopak slabé stránky s hrozbami a potenciálním rizikem (základem pro analýzu rizik). Obecně je analýza SWOT považována za velmi významný strategický nástroj, který jde nad rámec marketingu. Vypovídá z pohledu řízení vztahů se zákazníkem o tom, co funguje (a co ne) a co se mění na rozhraní mezi námi a našimi zákazníky. Je zřejmé, že analýzu SWOT obyčejně děláme na základě předcházejícího výzkumu vzdáleného a konkurenčního prostředí. Základem pro analýzu SWOT musí být důkladný předcházející marketingový výzkum, jinak nebudeme schopni porovnávat své slabé a silné stránky ani definovat příležitosti a hrozby. Nebezpečím analýzy SWOT je to, že často vede ke zpracovávání dlouhého seznamu přání a omezení, která zůstávají stejná po dlouhé roky. Je proto důležité zaměřit se na ty oblasti, které jsme schopni ovládat a ovlivnit. Analýzu SWOT využijeme nejen jako nezbytnou součást marketingových plánů, ale i při přípravě '1ťdnQcení pracovníNJHOVI, Iln Vť'oká 'kol. . ančm a Správní VIta""ká J2. J50 00' o.p.'.

Pr.llr:l

80

Marketingové řlzenf malých a středních podniků

ků, výročních zpráv apod. Analýzu SWOT by měl znát každý ob- . chodník a pracovník marketingového oddělení a měl by jí umět vy_ užívat v rámci obchodních vyjednávání. Není účelem provádět analýzy zbytečně podrobné, pro každou oblast postačí 3-6 výstižných údajů, vyjádřených formou snadno zapamatovatelných hesel. Kdykoliv provádíme analýzu SWOT, je důležité umět.pojmenovat, co je interní a co externí prostředí. Pro někoho znamená interní to, co se odehrává uvnitř oddělení, pro jiné to, co se odehrává uvnitř organizačního útvaru nebo dokonce v rámci celého podniku. Rovněž externí faktory se liší podle kontextu. Mohou zahrnovat prostředí mimo organizaci, někdy mimo oddělení, avšak uvnitř organizace. Příležitosti a hrozby se vztahují k událostem nebo předvídají události mimo kontrolu oddělení nebo organizace. Je třeba s nimi počÍ tat, i když nemusí být nutně oddělením nebo organizací měněny nebo jimi nemusí být ovlivněny. Mnohé podniky provádějí analýzu SWOT, ale pak ji nepoužívají při stanovení strategie. Ve skutečnosti může analýza sehrát klíčovou roli při zpracování plánů, které jsou v souladu s prostředím a jsou proveditelné s ohledem na situaci v oddělení. Přihlížení k prvkům analýzy SWOT je zárukou proveditelnosti plánů. Analýza také zdů razní zdroje, které jsou dostupné, a oblasti, kde bude třeba doplňko vých zdrojů.


přlstupy

81

v dalších kapitolách zjednodušenou verzi, která nicméně z této lohy vychází.

J\

-V

před

AnalÝZa_trhu: segmenty trhu. zákazníci, prostředí, konkurence Analýza úspěšnosti výrobku: objemy prodeje, ceny, marže

Analýza distribuce: trendy, vaný vývoj distribučních cest

očeká·

1>

Hlavní rizika a přOežitosti daného produktu. Umožňuje předvídat vývoj na trhu, který by mohl pozitivně či negativně ovlivnit aktivity a strategii podniku

~

Stanovení cnů a hlavních úkolů, které bude třeba v plánovaném období splnit

V

..1\

'"j V

Je popsána marketingová filozofie, z které se bude vycházet při plnění marketingových cnů: trhy, zacnení, výdaje, marketingový mix Způsob,

......~

2.7 Marketingové plánování 2.7.1 Teorie marketingového plánování

\x ,::~~~~~..;.0". ~~.. ~ r\

Tvorba marketingových plánů je jednou z nejdůležitějších podnikových činností, která rozhoduje o jeho dalším rozvoji. Tímto navazujeme na část 2.5, v níž jsme se zabývali vztahem komunikačního a marketingového plánování a podnikovými útvary, které mají přímý vliv na tvorbu marketingových plánů. Obrázek 2.13 schematicky popisuje proces marketingového plánování, který je aplikovatelný na všechny typy podniků. Pro segment malých a středních podniků použijeme

jakým budeme strategii realizovat. Plán, který stanovuje, co a kdy má být provedeno. vymezuje rovněž osobní odpovědnosti, řeší náklady Marketingový rozpočet obsahuje vý. kaz zisků a ztrát, očekávané tržby a náklady

1~:i,~~7~;~~~~t;~í~'·~.i·~;(;~~I·i .~ L~_:r_~_~~_;_r_~_n~_~_:~_r_iZ_ka~_~_t~_o_~_r~_:~_i~_~_O_V_é~ (Podle: Kotler, P.

~

Armstrong, G.: Marketing. Grada Publishing, Praha 2004)

Obr. 2.13 Postup marketingového plánování

r ,;

83

Strategie" malém a střednfm podniku

131 aStrategie v podniku malém středním

a velkým korporacím. Není tedy nezbytné nastavovat dlouhodobější strategie, neboť je pravděpodobné, že se budou průběžně měnit. Jako vodítko pro časový horizont nastavení strategie mohou sloužit délky splatnosti investičních střednědobých a dlouhodobých úvěrů. V běžné podnikové praxi vnímáme vlastnické a manažerské aspekty strategie. Vlastnická strategie je zásadně určována vlastníky (akcionáři, společníky) a má obecný charakter. Vlastníci si určují, co je jejich střed nědobým a dlouhodobým cílem. Může jít například o finanční požadavky (ROE, EVA, zisk, výše dividendy, volná hotovost atd.); - marketingové a obchodní aspekty (postavení a podíl na trhu, obrat atd.); - strategické cíle (tržní hodnota firmy, vytváření synergických efektů atd.).

-

Termín strategie byl a je velmi často používán v nejrůznějších kontextech, což často vede k mnohým nesrovnalostem a zmatkům. Má svůj původ v řečtině -lze jej přeložit jako umění velitele, generála. V podnikové terminologii termín původně znamenal schopnost rozhodovat na základě vysoké odbornosti a profesionality. V angličtině je však vedle termínu "strategy" ještě používán další termín se shodným slovním základem, a sice "stratagem". Ten je volně překládán jako úkon nebo akt, prováděný vedením podniku v rámci vrcholové řídící čin nosti. Strategií tedy rozumíme určité schéma postupu, které naznačuje, jak za daných podmínek dosáhnout vytyčených cílů. Je to přehled kroků a činností, které jsou přijímány "s vědomím" částečné neznalosti všech budoucích podmínek, okolností a souvislostí, kdy nejsou poznány všechny přípustné alternativy a nelze přesně označit jednotlivé výhody a nevýhody pro potřeby budoucího rozhodování. Cílem je dospět k náležité koordin~ci veškerých aktivit všech složek podniku a vytvořit jednotný celek jeho dalších perspektiv. Strategie malého a středního podniku by měla být definována v krátkodobém až střednědobém výhledu, ne více než na 5 let dopře du. Tento horizont by měl být dostačující i pro podniky střední velikosti. Střední podnik by měl předpokládat pružnou a okolnostmi vynucenou změnu v závislosti na vývoji. Pružnost je i jednou z hlavních konkurenčních výhod malých a středních podniků vůči nadnárodním

Manažerská strategie vychází ze strategie vlastnické a připravuje konkrétní strategické plány tak, aby byly naplněny cíle vlastníků. Tuto strategii zpracovává. vedení společnosti na úrovni obchodních, marketingových, finančních, výrobních, personálních, popř. jiných ře ditelů. Strategické cíle a strategie jsou určovány na základě analýz, často ve spolupráci vrcholového managementu s vlastníky. Jak již bylo uvedeno, odpovědným za plnění strategických cílů je vedení společnosti, které zastupuje výkonný nebo generální ředitel. Kontrolním orgánem může být správní, popř. dozorČÍ rada společ nosti nebo představenstvo, není-li vedení podniku současně předsta venstvem. Tady záleží vždy na konkrétním modelu a organizační struktuře (uspořádání) podniku.

3.1 Strategické řízení malého a středního podniku Pod pojmem strategie malého a mí tyto základní kroky:

středního

podniku se většinou rozu-

"

,,'

" ,',

84

a) b) c) d) e)

Marketingové

Popis

současného

řízení

malých a


stavu podniku pomocí analýzy SWOT. .

lJřČení diového stavu podniku ve střednědobém horiz()ntu. Vytyčení strategických cílů. Strategie naplnění těchto cílů. Nastavení kontrolních mechanismů

naplňování

strategických

cílů.

Strategie a strategicKé cíle MSP jsou nadřazeny všem aktivitám a vniiřř1íriii:ítvarumspOléčnosti. Jsou východiskem pro plány a koncepce jednotlivých podnikových odděleni, divizTatd. <:::Iíe1inančního, obchodníllo, marketingového, personálního a výrobního oddělení podniku musí při stanovování vlastních dílčích plánů a cílů vycházet z globální strategie podniku a krátkodobé cíle těchto oddělení se musí přizpůsobovat celkovým strategickým cílům podniku, což je základní předpoklad jejich naplnění. Tento postup zachycuje obrázek 3.1. Jednotlivé strategické oblasti nejsou definitivní, jejich implementace v podniku je závislá na jeho zaměření, velikosti, organizační struktuře atd. Je zřejmé, že např. v obchodní firmě není realizována Analýza SWOT podniku

=:>

Marketin·. ... gová. strategie

gový plán

~

Strate~

gické cOe podniku

~

Obchbclnf stratégie'

~

Strategie naplnění

cnů

,.

.•...... Finanční

W,6Sn1 =:> sthÚěgfe' .=:> strategie .

n n n

Jl Marketin~

Gnový stav pOdniku

=:>

Obchodní plán

~

Finanční

plán

~

Plán výroby

~

,'"

Kontrola plnění

cnú

,:':Perso-:-,

----" ď!iálnl' .,. ~tr"tégiě

~

Obr. 3.1 Grafické vyjádření strategie podniku a její návaznost na plány jednotlivých útvarů

Strategie v malém a

středním

podniku

85

výrobní strategie apod. Často se ještě setkáváme se strategií a následným plánem v oblasti vývoje a výzkumu nebo např. jakosti. Stejně tak je možné někt~ré strategie vzájemně slučovat. Typickým příkladem u malých a středních podniků je sloučení marketingové a obchodní strategie a vytvoření jednotného obchodního a marketingového plánu. Personální plán je u MSP také občas nahrazován zjednodušeným plánem motivačním.

3.1.1 Marketingová a obchodní strategie

Protože marketingové a obchodní strategii se věnujeme v dalších kapitolách, omezíme se nyní pouze na informativní shrnutí. Marketingová a obchodní strategie je základem pro tvorbu všech poéiTIikOVých cíló a kvalita jejího zpracovářiífe předpokladem pro úspěšné na[Jlňo vání dafší~cg~:-Uásé říci, že Óspěšně realizova~á marketingová a obcllodní strategie rozhoduje v hlavní míře cl efektivnosti podniku. V MSP je 'tvořena marketingovou a obchodní poíitlkou li marketingovým a obchodním plánem, přičemž marketingové a obchodní cíle jsou často spojovány. Vzhledem k přehlednosti, menší administrativě a omezeným lidským zdrojům je obchodní oddělení v mnohých případech automaticky nazýváno i marketingovým. Je poté řízeno ře ditelem pro marketing a obchod. Ten je rovněž odpovědný za marketingovou a obchodní strategii podniku. V dalších kapitolách budeme vycházet z tohoto předpokladu a z marketingově obchodního modelu jako spojeného oddělení, spojeného plánu i spojené strategie. Základem pro sestavení obchodního plánu je informace z trhu, tedy marl<etingOvY výzkum, marketingový a obchodní plán je poté pod kll:: dem pro sestavení finančního a výrobního plánu.

Jl

3.1.2

Personálnf plán

Finanční

, i

.., i

i ..1

1, J

1

i

·.··1

) ~

. --

'..'j .,1

l

j

"l Finanční

I1

strategie

politikou, finančním plánem a rozpočtem. Finanční plán je dále tvořen rozvahou, výsledovkou a výkazem toků hotovosti. Finanční politika je stanovena jako střed nědobá. Finanční plán je krátkodobý, pro potřeby investorů nebo věstrategie je

1

tvořena finanční

, ,'{ )

,

. 'I

1 . '1

.',

Marketingové řízení m.lých a středních podniků

86 řitelů

jako střednědobý, u investičně náročných i jako dlouhodobý. Základem operativního řízení podniku je roční rozpočet. Rozpočet je konkretizován na jednotlivé měsíce a jeho součástí by měl být plán očekávaných prodejů, aktualizovaný každý měsíc s 3-6měsíčním výhledem. U obchodních poslniků např. rychloobrátkového sortimentu není výjimkou, sestavúje-li se rozpočet a následný výhled toků hotovosti i na jednotlivé týdny. Může docházet i ke kombinaci, tj. např. v průběhu roku je sledován měsíčně, v sezóně, např. ve vánočním období, se stanovuje na týdny a stejně se postupuje u prognózy očekávaných prodejů (tzv. forecastů). Finanční strategie MSP vyplývá z marketingové a obchodní strategie. Marketingový a obchodní plán musí předcházet plánu finanční mu. Znamená to, že marketingové a obchodní informace - komu, jaké množství, za jakou cenu, kam, jakou formou a s jakými marketingovými náklady - musí předcházet tvorbě rozpočtu. Opačný přístup, který je často a chybně v MSP používán, spěje k nereálistickým odhadům a může způsobit podnikům existenční potíže. Odpovědným za finanč ní strategii je finanční ředitel. K tomu, aby ji mohl věrohodně připravit, potřebuje od obchodního a marketingového oddělení včas získat správné informace a údaje, minimálně v podobě obchodního plánu. se

připravuje rovněž

projektů

Slr.legle v malém. středním podniku

87

nastane. Logickým důsledkem řízení podniků byl silný tlak výrobních a finančních oddělení na obchod - prioritní otázkou bylo, JAK vyrobit a JAK zabezpečit finance, druhotnou, KAM výrobek nebo službu umístit. Odbyt (skutečbě odbyt, nikoliv obchod) byl v mnohých pří padech jedIJ0dušší než vlastní výrobní koncepce. Příchod nadnárodních společností a tím růst konkurence obecně, zpřísnění legislativních podmínek, obezřetnější chování bank, vzrů stající tlak na kvalitu a nasycenost trhu - to jsou základní atributy, které mění pohled na doposud často užívaný proces: výroba - finance - obchod - marketing. Nabídka dnes v drtivé většině převyšuje poptávku. Takže se setkáváme s nadvýrobou a z ní plynoucím nadproduktem. Konkurenceschopnější a úspěšnější je tedy podnik, který dokáže odhadovat vývoj trhu a umístit na něj v různých variantách své výrobky, které prostě umí prodat. Prioritou začíná být, KAM výrobek umístit, JAKOU cenu je ochoten zákazník a spotřebitel akceptovat, JAKOU kvalitu zákazník a spotřebitel očekává, JAKÁ distribuční cesta je pro odběratele optimální, JAKÝMI komunikačními prostředky výrobek nabídneme, a teprve pak následuje: JAK a ZA KOLIK (tak, aby v konečném důsledku byl podnik ziskový) požadovaný produkt vyrobit. Vývoj vztahu nabídky a poptávky ukazuje obrázek 3.2. Znamená to, že ve většině případů určuje kvalitu, design, parametry, cenu a umístění výrobku zákazník, nikoliv výrobce. vý-

3.1.3 Výrobní strategie Stejně

jako v předešlých případech je výrobní strategie MSP tvořena výrobní politikou a plánem výroby. Výrobnímu plánu musí předchá zet plán marketingový a obchodní a plán finanční. Za výrobní plán a strategii je odpovědný ředitel výroby. Opět je nutno na tento výše uvedený postup klást důraz! V mnohých podnicích přežívá z devadesátých Jet zažitý výrobní přístup: ,,výroba vyrobila a nyní to - obchodníku - prodeji" Je chybou, jsou-Ii marketingovou hybnou silou podniků výrobní ředitelé a výrobní manažeři. Není možné, aby o sortimentu, ceně a kvalitě produktu rozhodovala výrobní oddělení. Vysoká poptávka v ČR začátkem devadesátých let, která mnohdy převyšovala nabídku jak obchodních, tak výrobních podniků, byla ojedinělým jevem, plynoucím z přechodu na tržní prostředí. V budoucnu taková situace s vysokou pravděpodobností ne-

Devadesátá léta

Současnost

Nabídka

Poptávka

,'. Naďpťodurrt Obr. 3.2 Vývoj vztahu nabídky a poptávky v ČR

=.2

88

&

..aM


robní přístup je tak nahrazován marketingově obchodním přístupem orientovaným na zákazníka. Dochází k postupnému přechodu marketingu definovaného výrobou až k moderní marketingové filozofii řízení vztahů se zákazníkem. Tento proces probíhal v ČR po celá devadesátá léta a vzhledem k dynamickému vývoji tržního prostředí, vztahů a konkurence byl velmi intenzivní. .r

3.1.4 Personální strategie

Personální strategie je na úrovni MSP tvořena personální politikou a personálním plánem. Odpovědným je personální ředitel- u větších podniků ředitel pro řízení lidských zdrojů. Naopak u malých podniků, v nichž není funkce odpovědného personálního ředitele nebo manažera ustanovena, je rozvoj personální strategie v pravomoci výkonného ředitele. V některých středních, marketingoyě orientovaných podnicích, může být nositelem personální politiky také marketingový a obchodní ředitel, který do marketingového plánu zahrne oblast ří zení tzv. vnitřního marketingu. Vnitřní marketing je v tomto případě filozofie, která nakládá se zaměstnanci jako se zákaznfky - jde pře devším o komunikaci se zaměstnanci. Ti jsou seznamováni s tím, co se děje, proč se to děje a co se po nich požaduje, aby byli schopni vykonávat svou práci efektivně.' U menších podniků je rovněž často nahrazován personální plán plánem motivačním. Navazuje tak jako v předešlých případech na marketingový plán. Strategii vedoucí k naplnění marketingových cílů - jak bude dále uvedeno - není možné bez dostatečné personální koncepce naplánovat. Stejně tak mají personální náklady vysoký vliv na finanční plán a rozpočet.

st

Strategie v malém a

střednlm

f'

89

podniku

žovat v první řadě informace z trhu - kam se výrobek bude prodávat, za jakých podmínek a v jaké kvalitě. Dochází tedy k tomu, že marketingový a obchodní plán jsou základními pilíři pro další strategické plánování podniku, tj. persďnální, finanční, výrobní, případně jakosti, výzkumu, vývoje•.apod. Důležité je chápat plánování ve vazbě na roč ní rozpočet, což zachycuje obrázek 3.3. OborO\i'á strategie

Typ plánu

Marketingová a obchodní strategie

=:>

Marketingový a obchodní plán

Finanční

strategie

~

Finanční

Výrobní strategie

I~

Plán

Personální strategie

a

plán

rozpočet

výroby

=:>

V současnosti dochází ke změně priorit a posloupností oborových strategií. Vliv nadvýroby a nad produktu má za důsledek nutnost zva-

.ď

=:> .

roku._

..Řlj;'">

přéddházejli:ihi> "roku' •. '.

~

Personální plán

.• i ti~i';pád .....•

. přě'dchazejícíh?'

roku

': pri,$I'ri'~b' -předcházejícn1Ó\ roku, ,

Obr. 3.3 Strategické plánování v malém a středním podniku ve vazbě na roční rozpočet

3.2 Význam a posloupnost oborových strategií

•. Září. ~.iíjeíÍ:'· předcházejícíh()'

4

Jiiffl'

$k

€!HpuP,·.MU%::' P:;;::;t# .# es, k.

",.@._

IP. ", UC;, .84i.. Li ,..)JM!!iAb, SK..~ .L.BlP.E&.2&3t.

II

Marketingové

Marketingové řízení malého a středního podniku Vycházíme z předpokladu, že u MSP bývá velmi obvyklé nevytvářet oddělené útvary marketingu a obchodu, ale spojit je v jeden celek podnikové struktury. Výhody takového spojení jsou následující:

středního

pOdniku

91

patří:

- úspora nákladll; - lepší přehlcd o navazujících obchodních a marketingových činnostech; mčřitelná odpovědnost za navazující obchodní a marketingové aktivity; vysoká flexibilita.

Marketingové aktivity: tvorba marketingové politiky; realizace marketingových výzkumů; příprava marketingových (příp. marketingových a obchodních) plánů. Obchodní aktivity: - příprava obchodních plánů; - řízení obchodních případů; - řízení očekávaných prodejů; - řízení obchodních pohledávek; - řízení vztahů se zákazníky.

Na druhé straně může toto spojení způsobit i určité problémy, ze-, jména personálnfllO charakteru:

Vlastní oddělení potom funguje jako marketingový a obchodní útvar, který je veden ředitelem pro marketing a obchod (marketingo-

malého a

vým a obchodním ředitelem). Někdy je tato funkce skryta pouze pod termínem obchodní ředitel. Z psychologických důvodů je lepší uvádět plný název funkce, neboť odpovědností takového ředitele není pouze obchodní strategie a řízení obchodu, ale i vlastní marketingová čin nost. Je důležité,'li'by z pohledu organizační struktury byl ředitel pro obchod a marketing podřízen přímo generálnímu nebo výkonnému řediteli a aby byl na stejné hierarchické úrovni jako finanční ředitel, výrobní ředitel atd. a zároveň je nezbytné, aby byl členem nejužšího vedení podniku. Máme-Ii zájem, aby nastal logický a zdravý vnitropodnikový střet mezi výrobou a obchodem, a to tím, že obchod a marketing vytvářejí trvalý tlak na výrobu z pohledu změny nákladů, kvality, balení, dalších inovací atd., není představitelné, aby byl ředitel výroby v hierarchii podniku výše než ředitel obchodu a marketingu. Z tohoto pohledu má potom oddělení obchodu a marketingu malého a středního podniku několik klíčových úkolů, jejichž naplňo váním realizujeme marketingové řízení. Mezi hlavní a nutné úkoly

}

ředitel útvaru musí být kvalifikován po stránce marketingové i obchodní; jsou kladeny větší nároky na ostatní obchodníky; _ často dochází k potlačení marketingových aktivit ve prospěch čistého obchodu; v obchodním týmu musí být lidé zaměřeni kreativně i analyticky.

řlzení

\

'Řízení kvality a inovačních aktivit:

- implementace a hodnocení modelů QMS (Quality Management System) a TQM (Total Quality Management); - poskytování inovačních impulsů a zpětné vazby z trhu. V některých případech spadá pod útvar obchodu a marketingu ještě oblast vzdělávání nebo oddělení IS/lT. Nebývá to ale pravidlem,

,. :

,

92

Marketingové

záleží na členitosti vnitřní podnikové a zaměření podniku.

řízení

malých a

organizační

4.1 Tvorba marketingové politiky


struktury, velikosti

-'

Každý podnik by měl mít marketingovým a obchodním ředitelem definovanou marketingovou politiku. Ta představuje jednoduchý dokument, obsahující základní filozofii oddělení, včetně portfolia produktů, segmentů zákazníků, návrhu vhodné distribuce, komunikace, personálního zajištění obchodního a market!ngového útvaru. Měla by navazovat na celkovou strategii podniku. Učelem marketingové politiky je zjednodušené zmapování toho, co je hlavní náplní oddělení, jaké jsou aktuální segmenty zákazníků, jaké obchodní a marketingové aktivity se připravují v horizontu jednoho roku, kdo realizuje současné aktivity, jak probíhá vyhodnocování. Politika se připravuje jednou za rok, měla by mít formu dokumentu, který dostane k dispozici každý zaměstnanec obchodního a marketingového oddělení a ředitel společnosti. Dokument o marketingové politice obvykle 'zahrnuje: •

strukturu obchodního a marketingového oddělení. Postačuje jednoduché grafické schéma organizační struktury, kde ve vrcholovém postavení je ředitel pro obchod a marketing, následují ostatní členové rýmu, tzn. obchodní manažeři, obchodní zástupci pro tuzemské nebo cizí trhy (tzv. front office), asistenti prodeje, pracovníci v zázemí obchodu (tzv. back office) atd. Vše záleží na zaměření, velikosti a organizační struktuře podniku. Důleži té je zvýraznit vztahy mezi případnými pododděleními a hierarchii, tzn. kdo komu vykazuje aktivity, kdo za co a za koho odpovídá. U menších podniků je to poměrně jednoduché, ale není výjimkou, že MSP zaměstnávají v obchodním a marketingovém útvaru i desítky pracovníků, z nichž někteří pracují jako obchodníci na cestách, někteří v pobočkách, někteří v zahraničí. V takovém pří padě je organizační struktura velmi důležitá - jak z pohledu kontroly, tak z dtlvodu přehlednosti pro ostatní členy týmu. Organizační

Marketingové Hzení malého a

středního

podniku

93

• Hlavní produktové skupiny a teritoriáluí rozdělení zákazuíků. Rozumí se tím hlavní produktové a teritoriální rozdělení a hlavní segmenty zákazníků. Produktové rozdělení nemusí být provedeno v detailech Gednotlivých výrobcích), ale mělo by odpovídat skupinovému rozdělení, které je v obchodním plánu, maximálně do deseti základl)kh produktových skupin (záleží však na šíři a zamě ření produktů společnosti). Teritoriálním rozdělením se rozumí rozdělení buď do jednotlivých zemí, nebo do regionů. Segmenty zákazníků by měly být rovněž přiblíženy v maximálně deseti kategoriích. Mělo být jasné, kdo je zákazníkem a jaký produktový mix mu budeme nabízet. Je důležité do dokumentu marketingové a obchodní politiky uvést konkrétní personální odpovědnost za všechny výše zmíněné kategorie nebo skupiny kategorií. • Stav personálu a jeho činnost. Měl by být uveden úplný seznam všech pracovníků útvaru, náplň jejich činnosti, zařazení v organizační struktuře týmu, případně v projektech obchodního nebo marketingového charakteru nebo v projektech jiných oddělení a útvaru podniku. V seznamu je dobré uvést e-mailové adresy, čís la mobilních telefonů a pevných telefonních linek. Je třeba brát na zřetel, že tento dokument může být pro některé zaměstnance obchodního a marketingového úseku jediným možným komunikač ním prostředkem. • Motivační systém. Motivační systém představuje týmovou motivaci, systém hodnocení v rámci oddělení, skupin, projektu, konkrétní motivační nástroje vedoucí k dosažení špičkového výkonu pracovníků a následně k prosperitě podniku. Jinými slovy, z dokumentu by měl být patrný systém odměňování, tj. za jakých podmínek, kdy, za co, jakým způsobem a kým bude odměna uznána a jakým způsobem bude realizována. Součástí tohoto veřejného dokumentu by rozhodně neměl být přehled individuálních hodno· cení nebo dokonce základy mezd jednotlivých pracovníků. • Komunikaci v rámci oddělení. Zde by mělo být uvedeno, kdy a kde probíhají pravidelné porady oddělení, v jakých intervalech, kdo se kterých porad účastní, jaké podklady jsou na porady vyžadovány, kde se případně archivují zápisy z porad. Stejně tak mohou být uvedeny termíny "brainstormingových" setkání, workshopů, pří padně projektová setkání, inovační výbory atd.

94

•



Směrnice obchodního a marketingového odděl.ení. Pokud jsou v oddělení používány směrnice jakéhokoliv charakteru, měly by rovněž

obchodní a marketingové politiky. Může jít vyplývající například z politiky jakosti nebo interní směrnice útvaru, jako je například směrnice o' řízení pohledávek, směrnice o řízení obchodních případů atd. o

být

řízení

malého a

středního

Při

podniku

výzkumu blízkého konkurenčního analýzu prostředí podle faktorů

prostředí

95

je vhodné použít

přílohou

směrnice

4.2 Marketingové výzkumy v malých a středních podnicích

zajištění informačních potřeb může

výzkumný plán vyžadovat sekundárních dat, primárních dat či dat obojího druhu. Sekundární data zahrnují informace, které již byly shromážděny za jiným účelem. Primární data jsou naopak shromážděna pro specifický účel. V prvním případě využije malý a střední podnik údajů jak ze svých databází, tak z běžně dostupných externích zdrojů (veřejné elektronické databáze, údaje podnikatelských svazů, komor, médií atd.). V druhém případě poslouží jako zdroj běžné ekonomické a účetní údaje a databáze obchodních případů a zákazníků, včetně zápisů z jednání. Je dobré si ale uvědomit, že výzkum trhu nejsou pouze tabulkové a statistické metody, desítky popsaných stran různých elaborátů a draze zaplacené agentury provádějící profesionální výzkumy. Vlastní výzkum lze u malých a středních podniků obecně zjednodušit pod heslem ,,získej a použij informace z trhu a okolt' a záleží na schopnostech manažerů si tyto informace průběžně obstarávat. Trvale komunikovat se zákazníkem, naslouchat, vyžadovat zpětnou vazbu. Mělo by být předpokladem, že manažeři provádějící marketingový výzkum se budou v oboru dále vzdělávat, že budou cestovat a poznávat jiné metody, získávat všeobecný přehled. Uzavřít dobrý obchod není čas to otázkou vysokých odborných vědomostí, ale i všeobecného přehle du z oblasti politiky, kultury, sportu, historie, náboženství atd. Pracovníci marketingových oddělení by měli být schopni vstřebávat růz né druhy informací a umět je dále používat. Všeobecný přehled a rychlá práce s informacemi, stejně jako schopnost rozpoznat jejich důležitost, to jsou klíčová kritéria při výběrových řízeních na místa v odděleních obchodu a marketingu. Kromě toho, že marketingový výzkum provádíme průběžně a d.1K

sociologické; technologické; ekonomické; ekologické; politické.

Tento výzkum má velký význam, zejména v případě teritorií, jejichž tržní prostředí není dostatečně známo.

- množství a 'l,hy konkurentů; - odběratelů; ". - dodavatelů; - substitučních produktů; - potenciální konkurence.

shromáždění

Stejně jako pro velké podniky, tak i pro segment MSP je průběžný výzkum trhu základním stavebním kamenem další činnósti. Neměl by se vztahovat pouze k určitému záměru nebo okamžitému plánu, ale měl by se provádět průběžně. V době sílící konkurence dochází k přiro zenému zkracování životního cyklu produktu. Neustálý tok informací O nových trendech, konkurenci, o skupinách odběratelů a dodavatelů jsou klíčem pro další fungování podniku. Cílem marketingového výzkumu je systematické plánování, shromažd'ování, analýza a vyhodnocování informacípotřebnych pro účin né řešení konkrétních marketingových problémů. To platí obecně pro všechny typy organizací. U malých a středních podniků odpovídá výzkum jejich možnostem, ale i zde je nutné si uvědomit, že solidně provedený výzkum je základem pro další aktivity podniku. Je tedy nutné i u MSP postupovat systémově, tzn. aplikovat výzkum vzdáleného prostředí zaměřený na faktory STEEP -

-

Marketingové

vzdálenějších

>_:,

I

§l,;;blt!AtkWi,

.% %LiJmE::.

.U.&2&!

212

Marketingové Hzení malých a středních podniků

96

ležitá získaná data přehledně archivujeme, provádíme samozřejmě výzkum i cíleně, v závislosti na probíhajících akcích, kterými mohou být u malých a středních podniků například f

podnikatelský nebo investiční záměr; - otevírání zahraničního trhu; - uvádění nových výrobkových skupin na trh; - navázaní komunikace s novým segmentem

-

rozšíření

zákazníků;

dosavadní výroby - zvýšení výrobní kapacity.

Doporučujeme rovněž marketingový výzkum pravidelně aktualizovat při přípravě každoročního obchodníllO a marketingového piánu. Jako ucelený dokument by měl obsahovat titulní list a zdůvodně ní, proč a za jakým účelem se prováděl, dále datum, kdy a kým byl prováděn, popř. kontakt na spolupracující agenturu. Obchodní a marketingoví ředitelé by měli mít všechny výzkumy pod kontrolou a neměli by se jen spoléhat na to, že jejich podřízení podle nich pracují. Jde o důležitá a leckdy i cenná a citlivá data, která si může jakýkoliv pracovník případně odnést do dalšího zaměstnání. Podle těchto dat obvykle začínají pracovat jejich nástupci, často je to pro ně jediný dokument charakterizující jejich produkt, segment zákazníků a konkrétní zákazníky. Vzhledem k tomu, že se pohybujeme na úrovni MSp' je dobré, aby výzkum prováděli jednotliví obchodníci pod vedením nadřízeného, popř. přímo obchodního a marketingového ředitele. Rozumí se tím ti obchodníci, kteří budou mít dále zkoumaný segment trhu nebo teritorium v přímé obchodní odpovědnosti. Obchodní a marketingová oddělení MSP obvykle nedisponují týmem specialistů na výzkumy trhu, což je ale spíše jejich výhodou. Daný výzkum je totiž velmi dobře vyhodnotitelný, a to obchodním úspěchem či neúspěchem odpovědného obchodníka, navíc v relativně krátkém čase. Vyžaduje to ovšem velmi dobrou vybavenost těchto obchodníků. Kromě běžných tréninků obchodních dovedností a psychologie prodeje by měli tito pracovníci (kteří jsou často obchodními zástupci) být průběžně proškolováni i ze základů marketingu tak, aby pochopili vzájemné souvislosti marketingu, obchodu a komunikace. Marketingový výzkum je nezbytným podkladovým dokumentem pro marketingový a obchodní plán.

Marketingové Hzenl malého a

střednlho

podniku

97

4.3 Marketingové a obchodní plánování v malých a středních podnicích

" plán patří společně s marketingovou poliMarketingový a obchódní tikou k základním pilířům a dokumentům, potřebným pro úspěšné ří zení obchodu a marketingu. Vzhledem k tomu, že se snažíme v rámci MSP zjednodušit obchodní a marketingové řízení, je obchodní plán často součástí plánu marketingového aje potom také označován jako marketingový a obchodní plán. Jak obchodní, tak marketingová složka plánu jsou ale samostatné, vzájemně provázané dokumenty, jejichž užití může být • každoroční, jako základní dokument pro řízení marketingového

a obchodního

oddělení;

• individuální, jako jeden ze základních dokumentů pro různé akti-

vity a oblasti,

například

pro

- podnikatelské a investiční záměry, otevírání nových zahraničních trhů, zahájení aktivit na nových regionálních teritoriích, - zavádění nových produktů na trh, restrukturalizaci podniků. 4.3.1 Marketingový plán malého a středního podniku

Marketingový plán patří k hlavním dokumentům řízení podniku a předchází finančnímu plánu, plánu výroby, popřípadě personálnímu plánu. Je zpracováván celým obchodním a marketingovým týmem, finálně upravován marketingovým a obchodním ředitelem, který jej předkládá řediteli podniku a je za něj současně odpovědný. Marketingový plán musí odpovídat zvolené obchodní a marketingové politice a musí vycházet ze strategie celého podniku. V rámci posloupnosti jednotlivých oborových plánů je z časového pohledu zásadně na prvním místě, tzn. doporučuje se připravovat jej v září až říj nu předcházejícího roku. Navazuje na marketingový výzkum, jehož

Marketingové řlzení malých a středních podniků

98

kvalitní zpracování je základem pro úspěšnost či neúspěšnost marketingového a obchodního plánu. Marketingový plán (obrázek 4.1) MSP obsahujr - analýzu SWOT podniku; cOe oddělení (případně celého podniku); strategii plnění cOů; - kontrolní mechanismus (vyhodnocování) plnění cOů.

SWOT __

L-~

~

~

Obr. 4.1 Postup

.

CILE

L-____ pří tvorbě

-"irrRATEGIÉ

r---'v/I

plnění c~ú.

. '.'

~

marketingového (a obchodního) plánu v MSP

Analýza SWOT Je třeba vzít v úvahu účel marketingového plánu, Má-Ii sloužit jako pn1běžný dokument, určený každoročně pro řízení celého podniku, jde v tomto případě o popsání stavu, přfležitostí a rizik obchodního a marketingového úseku, popř. celého podniku (u menších podniků). Jestliže jde o plán připravovaný za účelem určité akce, potom se analýza SWOT vztahuje pouze k dané aktivitě, jde tedy o dOčí nebo oborovou analýzu SWOT, která nám poslouží pro rozhodnutí, jak a zda vůbec danou akci realizovat. Analýza SWOT by měla být stručná (postačí tří až šestibodová pro každou oblast) a měl by s ní být seznámen celý obchodní tým, popř. by se měl přímo podOet na jejím sestavení. Slouží nejenom jako základ pro další rozhodnutí ve smyslu reálnosti stanovených cOů a způsobu jejich plnění, ale je i dobrýmzákladem pro vyjednávání obchodníků s partnery. Znalost slabých a silných stránek podniku, příležitostí a rizik pramenících z vlivů širšího prostředí by měla být samozřejmostí i pro celé vedení podniku. Silné stránky nám generují přfležitosti, z nichž některé mohoubýLiGOem podniku, naopak slabé stránky mohou mít za důsledek naplnění hrozeb a slouží jako jeden z podkiaaů pro analýij rizika. Tak jako celý marketingový plán by analýza SWOT měla být prováděna týmově, konečnou úpravu a výběr konečných slovních termínů pro SWOT určuje marketingový a obchodní ředitel.

řízenf

malého a

středního

99

podniku

Vlastní provedení analýzy SWOT v marketingovém plánu může mít podobu jednostránktwé, graficky přehledné matice. Na základě analýzy SWOT definujeme cOe úseku nebo podniku. Pro systemizaci těchto faktorů se používá jednoduchý formulář (tabulka 4.1). Jako příklad uvádíme analýzu SWOT potravinářského výrobního podniku. Tab. 4.1

-" 'K()~TRbLÁ

--ý

Marketingové

Příklad

analýzy SWOT potravinářského podniku

SILNÉ STRÁNKY PODNIKU: - tým odborníků ve vedení podniku - výborná a zdravotně nezávadná vstupní surovina pro výrobu - zavedená síť zásobovaných jednotek -

moderní technologické zázemí

podniku - široký sortiment výrobků SLABÉ STRÁNKY PODNIKU: - jazykové bariéry - komunikace uvnitř podniku i ve vztahu k externím zákazníkům - žádný výrobek nemá značku kvality Klasa - chybí efektivní přístup k podpoře prodeje

PŘÍLEŽiTOSTI NA TRHU: - získání nových odběrateli! z řad řetězců

- zavedení nové skupiny výrobků hotová jídla pro trh dosavadních zákazníků

- možnost oslovení segmentu

hotely a restaurace - vstup ČR do EU - získání nových zákazníků OHROŽENÍ Z TRHU: - silná konkurence na trhu potravinářských podniků

- příchod zahraniční konkl!rence v souvislosti se vstupem CR

do EU -

orientace nadnárodních řetězců

na produkty jejich

mateřských

zemí

Cíle -PřiCtefinování cOů opět

rozlišujeme, jde-li o plán jako celoroční ří dící dokument nebo o plán k realizaci určité akce. V obou variantách by cOe měly splňovat několik parametrů, podle jejichž začáteč ních písmen je metoda stanovování cOů pojmenována SMART. Měly by být

Specifické (opakovatelnost); - Měřitelné (obrat, obchodní rozpětí, počty zákazníků); - Akceptovatelné (v souladu s cm podniku);

100

Marketingové Hzenf malých a středních pOdniků

- Realistické (možnosti podniku, kapacita trhu); - Termínované (reálné termíny plnění, možnost kontroly).

Marketingové řizenf malého a střednfho podniku

101

_Konkrétní marketingqyé cíle na jednotlivých trzích mohou být vyjádřeny v podobě. -

i

Cíle vycházejí z analýzy SWOT, tedy z reálných možností a příle žitostí podniku. Je-li správně proveden marketingový výzkum, popř. je-Ii pečlivě aktualizován, nemělo by být obtížné stanovit cíle metodikou SMART. Rozhodně není správné zvolit cíle záměrně vysoké s představou, že se sice nemusí podařit cíleného maxima dosáhnout, ale i tak dosáhneme dobrých výsledků. Rčení "chceš-li dosáhnout vysoko, musíš mířit ještě výše" není v tomto případě na místě. Je vhodné držet se "při zemi" a vytvářet bezpečnostní polštář, při zachování nutné a očekávané míry efektivity. Na cíle totiž musí být navázán motivační plán, který by jinak ztrácel svůj smysl - nereálné cíle by se tak staly spíše demotivačními. Není neobvyklé, žé motivační plán je vázán nikoliv na naplnění, ale na překročení cílů, což nás opět utvrzuje v tom, že musí být stanoveny tak, aby byly reálně splnitelné. Stanovujeme-Ii cOe na jeden rok dopředu, doporučuje se maximálně deset dobře zapamatovatelných a měřitelných cílů. Uvažuje,. me=li-společný-obchodněmarketingový-plán;-jeho-prvním-eílenLby měló být naplnění-obchodního-plánu~-Dalšícílemohou-býtz-různého

spektra m arketillgoVých aktivit; záleží -ria-zaměření- podniku,finan~~ ních možnostech a reálnýéli ambicích v nadcházejícím-roce. V přípa dě, že zpracováváme plán realizace určité akce, doporučuje se menší počet cílů (maximálně pět). V tomto případě se logicky vztahují k realizované akci. ROvllěž z-ue se doporučuje-jako-jeden z prvních cílů stanovit naplnění obchodního plánu pro danou akci nebo dané teritorium, ke kterému se váže celý plán. Ostatní cíle mohou_být zamě řeny například na získání určitého počtu odběratelů, _proniknutLna určitá teritoria, realizaci zahraničních-velětrhů, realizaciurčit-é-refe renční zakázky, zavedení novéhovýrobRu- anr-u MSP není nejvhodnější stanovovat cíle vztažené k dosaženým procentům tržního podílu, například zvýšit podíl o x %, protože tržní podíl menších podniků se těžko měří a nemusí existovat možnost věrohodně ověřit jeho splnění; jednoduchá potom není ani motivace na dosažení takových cíli'!, neboť není neobvyklé, disponujeme-Ii několika rozdflnými údaji o svém tržním podílu.

-

určitých žádoucích objemů prodeje; finančních ukazatelů - výše docíleného

zisku, návratnost vlože-

ných investic; -

prostřednictvím vztahů

k zákazníkům - zvýšení míry zapamatování značky v cílové skupině, zvýšení loajality zákazníků.

Cfle by měly splňovat zmíněná kritéria SMART, musí být v souladu s hlavními podnikovými cíli, je třeba vymezit je geograficky. Realizace aktivního marketingu je značně nákladná jak na českých, tak zejména na zahraničních trzích. Proto je třeba stanovit výši předpo kládaných příjmů a výdajů na plánované období. Práce na formulování cílii eJdděleru-Heb~frů-celého-podniku-by-měla-býtvěGícelého eJbGll(:,,:lffiho.rmarl<etingovéhO-týmu~Každý-zúčastněný by na základě znaloští;vyzkumu trhu; "Ýsledků-z-minnlých-let- a-vlastních- schopností; dovednuští aikušeností,--na základě_objektivních -skutečností niěl umět sesfiiVits\ťtiJObclmtlniplálr1rzdůvodnitj~j. I proto je dobré, když marketingoryryzkum provádí obchodník, Rterý následně oslovuje specifikovaný segrneiítnebo vybraný produkt na daném teritoriu realizuje. Forma zpracování cílů: _

postačí výstižnými

slovy charakterizovat zvolené cíle (jedna strana

dokumentu); _ je nutno uvést, kdo je odpovědný za splnění zadaných cílů (jméno, funkce pracovníka); - u každého cíle musí být uvedeno, do kdy má být splněn (konkrétní termín, datum).

Strategie plnění cílů Strategie plnění stanovených cflů nám popisuje, jak budeme tyto cíle plnit. V přeneseném slova smyslu jde o malý podnikatelský záměr neboli "jízdní řád" toho, JAK chceme dosáhnout zvolených cílů. Je to nejdůležitější část marketingové činnosti v podniku, kde je nutné vy-

102

Marketingové

řízenf

malých a

slř"dnfch podniků

Marketingové

užít jak kreativních, tak analytických a teoretických dovedností, neboť i způsob plnění definovaných cílů má svůj systém a řá!I. Při plánování strategie plnění cílů je nutné zvolit postup, který nejenže odpovídá charakteristice podnikání, ale který pokrývá i celou marketingovou působnost podniku. Je vhodné přitom využít marketingového mixu 4C. Každý krok, který hodláme realizovat, musí být zpětně porovnáván s možnostmi podniku ve smyslu finančním, marketingovém, personálním, výrobním, popř. se zkoumá, zda neodporuje zvolené politice jakosti. Proto je vhodné při přípravě strategie plnění cílů týmově spolupracovat s manažefěm -fiňllnčnillO ooeě~ní

řfienf

malého a

:<;·.:,16efi~a\)il.í\(·;.:\'··

slřednfho

I\.

podniku

103

Určení výrobkové řady tak. aby od· povídala obchodnímu plánu, včetně Ld_e_t_ai_lů_a_po_d_s_k_u_pi_n_VY_"_O_b_kU_"_ _--1

··.·.i'VYrObkbVýCi;:\~h·"'··):.:c.'7.;tf'.ť· 'V"iN ; , .skupiri'J

'

(příp[fdněsmanažerem-kvality),je..vhodné.zapojit-i.manaže~vý.I2PY,

"i

i

kteří by měli vytvářet zpětnou.vazhu._Ila.provoznLa.kaPJI,;itIlLpOa:. mínky a usměrňovatobcJrodnÍ"a-maFketingo.'lOll~tegii. Tento'postup nepopírá již dříve zvolený princip vytváření tlaku na výrobu a prioritního postavení marketingu ve smyslu rozhodování o produktech. Výroba nesmí mít v případě sporu právo veta, to by mělo náležet řediteli podniku, který na základě názorů z obchodu a marketingu, finanCÍ a výroby rozhodne o variantě dalšího postupu. Neznamená to ale, že obchodníci nebudou průběžně s finančníky a manažery výroby strategii konzultovat. Za ideální se považuje, pokud se již v průběhu diskusí najdou v;:trianty, které jsou schůdné pro všechny strany. Stále je třeba mít na paměti personální možnosti oddělení, což se nemusí nutně omezovat pouze na finanční možnosti. I když budeme mít v rozpočtu prostředky na zaplacení nových obchodníků, nemusíme je na trhu okamžitě najít a cíle tak budou dopředu ohroženy. Z uvedeného vyplývá, že kvalifikace pracovníků obchodu a marketingu by se neměla omezovat jen na odborné a všeobecné znalosti, ale měli by umět rovněž velmi dobře argumentovat a vyjednávat v rámci vnitropodnikových diskusí. K tomu musí dobře znát prostředí, kapacity a možnosti podniku. Velkou výhodou je i jejich základní znalost finančních pojmů, za což se považuje umění alespoň číst z finančního rozpočtu a vhodně argumentovat ve prospěch svých obchodních a marketingových postupů. Na obrázku 4.2 je uveden možný postup při určování strategie plnění cílů. Může být samozřejmě odlišný v závislosti na zaměření, velikosti a záměru podniku.

Tvorba cenových rozpětr, stanovení cenových strategií, tvorba cenových

map, přrprava a diferenciace ceníků Volba distribučních kanálů (eliminování konfliktů), logistických a sklado· vých center, umístění poboček, dopravců, systému rozvozu

n,

\ Obr. 4.2 Možný postup při určování strategie plnění cM

Definování výrobkových skupin představuje základní krok vycházející z obchodní a marketingové politiky, a zejména ze znalosti výrobního portfolia. Zde je nutné opět připomenout přístup orientovaný na zákazníky ve vazbě na tzv. první "C" marketingového mixu 4C ("customer's needs and wants"). Není důležité, co v dané chvíli umí-

222

tUiiU61l 2A J.i SiS &

104

Jed l 23 3JSd2ict

Marketingové Hzení malých a středních podnIků

me a máme zájem vyrábět, nýbrž to, co očekává, co si přeje a po čem touží zákazník. Vyrábíme a výrobkové skupiny definujeme podle poptávky na trhu, nikoliv podle nabídky výroby. Totéž samozřejmě platí i v případě služeb - i zde se přizpůsobujeme přání zákazníka. Je pravda, že některé nadnárodní výrobní firmy dokáží bez ohledu na přání zákazníka "protlačit" cOeným a nákladným marketingem nové výrobky na trh a stávají se tak "vůdci" trhu, a zatímco konkurenti očekávají reakci zákazníků, vůdce trhu již mezitím připravuje nebo inovuje další výrobek. Tento postup ale většinou neplatí u malých a středních podniků. Výrobkové skupiny (výrobkové řady) jsou dále cOeny v určitém mixu na definované segmenty a teritoria, neboť každá skupina odběratelů v určité oblasti může vyžadovat jiný výrobkový mix. Je zde patrná přímá vazba na marketi,\gový výzkum, neboť bez něj podnik nebude schopen určit očekávání a přání zákazníků. COem by mělo být nadchnout zákazníka správně cOenou výrobkovou řadou, a současně přitom dosáhnout ekonomického efektu. V případě MSP je také možno aktivně pracovat s životním cyklem výrobku. I když to nemusí být na první pohled zřejmé, prakticky kaž. dý menší výrobní podnik musí přesně vědět, kdy je nutné zavádět další výrobek na trh, kdy prodloužit jeho životní cyklus, například novou reklamní kampaní. Jedním z důsledků il)tegrace České republiky do evropských struktur, která vyvrcholila vstupem do EU, je pro české podniky nutnost zkracování životního cyklu výrobků (v důsledku vstupu další konkurence a odbourání legislativních bariér). Znamená to, že české podniky budou muset rychleji inovovat, pružněji reagovat na změny na trhu, rychleji vyhodnocovat nové informace, zrychlit tím marketingové výzkumy a počínat si aktivněji při zavádění nových výrobků na trh. Dochází tím opět k posOení významu marketingových útvarů, ale zvyšuje se i tlak na kvalifikaci obchodních a marketingových manažerů. Určení teritorií zaměření představuje další nezbytný krok, který opět navazuje na marketingový výzkum. Teprve na základě výzkumu lze rozhodnout, která teritoria jsou pro podnik zajímavá, ve kterých má šanci uspět. Jinými slovy, musí určit, ve kterých zemích a regionech bude investovat, kam bude dodávat své výrobky nebo kde bude prodávat své služby. Marketingový výzkum ukáže odlišnosti a vyhodnotí možnosti, na

Marketingové Hzení malého a střednCho podnIku

105

jejichž základě se do~hází ke strategickému rozhodnutí - KAM vstoupit. Jde-li navíc o zahraniční teritoria, jejichž otevření a dobývání je velmi nákladné, je takové rozhodnutí dvojnásob důležité. Je totiž tře ba uvědomit si, že špatným krokem do nesprávného teritoria podnik neztrácí pouze finanční prostředky v podobě přímých nákladů, ale ztrácí i čas, který mohl investovat do jiného projektu, a může tím ztrácet i reputaci na trhu. Velmi důležitým aspektem pro rozhodnutí je správné vyhodnocení analýzy STEEp' zejména pro vzdálené a složité trhy. Vlastní teritoria je potom možné stanovovat v závislosti na geografické a psychografické segmentaci. Pokud jde o větší střední podnik, který vyváží na více světových trhů, lze připomenout zajímavý americký model světových trhů, který je velmi zjednodušený, ale je prakticky aplikovatelný. Rozděluje světová globální teritoria na Spojené státy, Evropskou unii, Rusko, Čínu a zbytek světa. Tento na první pohled velmi strohý výčet světových trhů má určitou logiku. Z pohledu velikosti trhů, filozofie, kupní síly, legislativy a náboženství jde (s výjimkou tzv. zbytku světa) o výrazné globální segmenty, kleré mají i přes velké vnitřní rozdOy (zejména EU) mnoho podobných rysů. Proto se v tomto globálním rozdělení teritorií doporučuje dále rozdělit EU do několika dalších skupin zemí (skandinávské, Benelux, východní Evropa, německy hovořící atd.). Rostoucí hospodářský, spotřebitelský a průmyslový význam Indie v posledních letech posouvá rovněž tuto asijskou velmoc do zmíněné skupiny klíčových globálních trhů. Určení segmentů zákazníků. U MSP je vhodné kombinovat výběr segmeniů zákazníků s teritoriálním zaměřením, zejména jde-Ii o vývozy. Segmentem potom může být konkrétní teritorium - daná země. Toto zjednodušení se uplatňuje v MSP velmi často, neboť menší podniky zpravidla nedisponují velkým týmem obchodníků a obsluhovat v jednom regionu několik segmentů prostřednictvím většího počtu obchodníků je pro MSP obtížné. V každém případě správná volba segmentů v kombinaci s různými výrobkovými řadami patří rovněž k základním krokům marketingové aktivity jakéhokoliv podniku, nevyjímaje malý a střední podnik. Správná volba je opět podmíněna kvalitním marketingovým výzkumem. Při tvorbě segmentů je nutné vycházet z definice zákazníka, kdy budeme tvořit segmenty bud' na spotřebitelských trzích, nebo na prů-

106

Marketingové řizení malých a středních podniků

myslových trzích. Hlavními segmentačními proměnnými budou, v závislosti na typu zákazníka, již zmíněné faktory geogJOafické, dále demografické, ale i behaviorálnÍ. U průmyslových trh~ k nim mohou ještě být přiřazeny faktory bonity partnera, jeho oborového zaměře ní, povahy jeho podnikání, například jde-li o velkoobchod, maloobchod nebo prodej prostřednictvím tzv. agenta (což je velmi časté pro zahraniční obchod). Pro MSP není účelné vytvářet zbytečně mnoho segmentů, neboť se tím ztrácí přehlednost o efektivitě jednotlivých skupin (Coca-Cola jako velká nadnárodní firma pracuje dokonce s více než padesáti segmenty zákazníků). Není-li nezbytné jinak, doporučuje se pro MSP maximálně deset segmentů. Důvodem jsou personální limity a omezené možnosti marketingového výzkumu MSp, dále ztížená administrativa a controlling obchodních plánů, včetně nepružné zpětné vazby. I v tomto případě je nejúčelnější jednoduché řešenÍ. Zacnení, tedy zaměření na jednotlivé segmenty, vychází dále z čin nosti podniku, jeho velikosti, možností a ambicí, které chce v obchodní oblasti naplnit. Není výjimkou, pokud se malý podnik soustředí pouze na jeden tržní segment. Má tak šanci při relativně malých nákladech na reklamu, distribuci a personál získat velmi slušný přehled o potřebách a přáních zákazníků, a velmi pružně tak reagovat na jejich poptávku. U MSP lze ale aplikovat všechny typy zacnení, kterými jsou dále výběrová, výrobková a tržní specializace. Spíše výjimkou jsou malé a střední podniky aplikující tzv. plné pokrytí trhu. Určení osobní odpovědnosti. Za každý segment, teritorium, popř. výrobkovou skupinu (nejčastěji ovšem za mix těchto proměnných) by měl být odpovědný obchodní a marketingový manažer. Ani zde nepředpokládáme podnik, který by měl samostatný obchodní i marketingový úsek a manažery marketingu a manažery obchodu. Znamená to, že za přidělený segment, popř. teritorium odpovídá jedna a tatáž osoba ve smyslu marketingových i obchodních aktivit. Je dobré, když tentýž pracovník připravuje marketingový výzkum daného teritoria nebo segmentu trhu nebo se alespoň na něm podní, a přejímá tak současně odpovědnost za výzkum i prodej. Jeho činnost je jasně mě řitelná - úspěšný prodej znamená, že byl pravděpodobně i výzkum trhu proveden správně a že o data marketingového výzkumu se marketingový plán může opřít.

Marketingové řízení malého a středního podniku

107

Nezbytnou součástí určení osobní odpovědnosti za segmenty či teritoria je i správná volba motivačního plánu. Motivační plán obchodních a marketing.ových manažerů by měl být vázán na přímou i nepřímou obchodní a marketingovou aktivitu (definovanou v cnech marketingového a obchodního plánu). Rozhodující by měla být měři telná obchodní složka, tj. dosažený obchodní obrat, popř. rozpětí (ně kdy je používána i varianta s vazbou na inkasa). Motivační plán ve vazbě na rozpočet a rozvoj obsahuje třísložko vou mzdu, která je tvořena _ základní mzdou, která vychází z rozpočtovaného obchodního plánu; _ odměnou, která vychází z překročení rozpočtu, popř. dobrého výhledu (tzv. pozitivního očekávaného prodeje, překračujícího v krátkodobém horizontu rozpočtovaný obchodní plán); _ bonusem, který je marketingového charakteru a má vazbu na rozvoj firmy, nikoliv pouze na měřitelné obchodní výsledky. Výše jednotlivých složek je dána do~odnutou základní mz~?u:.Z~

motivační se považuje, pokud základm mzda Je nastavena pnbhzne

30 % pod očekávání pracovníka. Odměna za překroče?!. plánu je p~ tom například 0-100 % základní mzdy a bonusy ve vySl 0-20 % zakladní mzdy. PNklad Pracovník _ obchodní manažer požaduje mzdu ve výši 30 000 Kč. Obchodní a marketingový ředitel mu však mzdu nastaví takto:

_ základní mzda: 20 000 Kč; _ odměna za překročení obchodního plánu: 0-20 000 Kč; bonus za marketingové aktivity a další rozvoj podniku: 0-4000 Kč. V nejlepším případě si tak prac~vn~,může vyděl~t 4~.000 .Kč, což je výrazně více než požadoval, v neJhotslm 20 000 ~c, pnce,mz v to.~ to případě je ale vážný důvod pro přeh?dnoc~m v~skeryc~ akl1vlt a plánu, neboť je zřejmé, že není plněno mc z cnu (defmovanych v obchodním a marketingovém plánu).

108

Marketingové řízenf malých a střednfeh podniků

Předpokladem účinného fungování motivačl\ího plánu je splnění některých požadavků

na obchodní plán, který musí být

- realistický; - dosažitelný; - tvořen společně manažerem úseku a motivovaným pracovníkem' podložen kvalitním marketingovým výzkumem; , - akceptovatelný manažerem i pracovníkem. Tvorba a stanovení cenové politiky. Tvorba cen u malých a střed ních podniků vychází z principů uvedených v kapitole 2, tzn. že základními faktory pro cenové kalkulace jsou fixní a variabilní náklady konkurenční ceny a poptávka a očekávání zákazníků. Nicméně mno: hé menší podniky jsou pod velkým tlakem silných odběratelů a jejich ce~ová poli~ika je potom velmi deformována často až nepřiměřenými pozadavky Jak na ceny, tak na ostatní dodavatelské podmínky. Těmi mohou být například příspěvky na reklamu, "zápisné" za kvalitní um~~tění v prodejních regálech supermarkett1, "vstupní poplatky" za moznost dodávat např. potravinářský sortiment silným maloobchodním řetězcům. Dále je to tlak na exkluzivitu určitých výrobků, tlak na výrobu pod cizí značkou atd. Všechny tyto faktory mají za následek zvýšení nákladů (přímých i nepřímých), a efektivita realizovaného obchodu se MSP tak snižuje. Poptávka a očekávání zákazníků se tak často pro mnoho malých a středních podniků stávají rozhodujícím faktorem stanovování ceny. Na druhé straně je pravda, že právě MSP dokáží velmi rychle při způsobit svůj výrobek nebo službu požadavkům trhu (na rozdíl od velkých firem, u nichž je v důsledku mnoha nezbytných rozhodovacích a výrobních procesů jakákoliv změna a inovace časově velmi náročná), a poměrně pružně tak vycházet vstříc zákazníkům. Znamená to, že i v tomto případě je nutné uplatňovat marketingové koncepty, kdy rozhodujícím prvkem spotřebitelských i průmyslových trhů je zákazník. Pravidelná a včasná komunikace, výzkum přání, potřeb a tužeb zákazníka jsou při stanovování cen a následné volbě cenových strategií základním klíčem k úspěchu. Plně se zde uplatňuje tzv. druhé "C" marketingového mixu 4C ("cost to the customer"). Cena a s ní

Marketingové řizenf malého a střednfho podniku

109

související náklady pro zákazníka patřily a budou patřit stále mezi rozhodující.atrib'bty úspěšného uzavření obchodu. Je třeba mít současně na zřeteli, že cena není jediným kritériem a že - podobně jako kvalita produktu - příznivá cena je v současném hyperkonkurenčním prostředí předpokladem, nikoliv konkurenční výhodou. Strategie nízkých cen není ani efektivní, ani moderní marketingovou strategií z hlediska dlouhodobosti. Zde stojí za zmínku další z myšlenek P. Kotlera, které vyslovil při návštěvě Prahy (březen 2002): "Nedostatek zákazníků vede často k poklesu cen. Cenová konkurence však není smysluplná. V naprosté většině sektorů není možné zakládat svou konkurenční výhodu na ceně. Vždy je někdo levnější, a proto stlačení cen nepředstavuje jasnou konkurenční výhodu. Jediný způsob, o kterém jsem přesvědčen, že vede k firemní produktivitě, je budování značky, image podniku." Zdůrazňují to i další autoři (Pelsmacker, P. De Geuens, M. - Bergh, J. Van den: Marketingová komunikace. Grada Publishing, Praha 2003), když uvádějí, že ,;dobtý marketing by měl být charakterizován tím, že se co nejvíce vyhýbá používání cenových nástrojtl". Pokud MSP vyváží do několika zahraničních teritorií (v současnos ti není u MSP výjimkou vývoz do celé EU), je nezbytné, aby si vytvářel, zejména jde-li o výrobní podnik, tzv. cenové mapy. Ty představují přehled všech exportních teritorií, přičemž v dané komoditě je jako základ (100 %) stanovena realizační cena v tuzemsku a cena komodity na jiných teritoriích je vyjadřována v procentech vzhledem k tomuto základu. Všechna další teritoria se budou pravděpodobně cenově odlišovat, neboť v každé zemi je jiná poptávka, konkurence, jiné oče kávání zákazníků, jiná dostupnost dodávaných výrobků. V závislosti na těchto uvedených faktorech, které vyplývají z kvalitního marketingového výzkumu, se stanovují ceny komodity v jednotlivých zemích. Dostáváme se tak do situace, kdy v některých teritoriích se výrot;ek prodává za 87 % ceny tuzemské, jinde například za 119 % ceny v CR. Současně je dobré k cenovému údaji dané země uvádět objem dané komodity, vyjádřený finančně i měrnou jednotkou. Cenová mapa nám poskytuje mnoho cenných informací, takže _ ihned vidíme, kde se dostáváme pod hranici úplných výrobních nákladů (to ještě neznamená, že do tohoto teritoria nebudeme vý-

110

Marketingové Hzení malých a střednrch podniku

r?bky dodávat, neboť nárůst kvantity dodávek vede k rozpouštění flXnfc~ ?ákla~ů a snižov~ní úplných výrol1ních nákladů, navíc je

-

mozne, ze zvysenou kvanlItou prodeje, a tím i větším objemem nákupů surovin opět posouváme úplné výrobní náklady níže; jinými slovy, efekt VZniklý v jedněch teritoriích nám částečně vyrovná pří padnou ztrátu v jiné zemi); pružně monitorujeme stav, kdy se výrazně dostáváme v určitých segmentech nad cenu tuzemskou; přehledně sledujeme poměr cen a objemy v daných teritoriích a rychle reagujeme na poptávky; včas rozpoznáváme cenové trendy ve skupině zemí (například skandinávská teritoria atd.); dobře vyhodnocujeme marketingové výzkumy - porovnáním cen v blízkých teritoriích, kde je pravděpodobná podobnost chování zákazníků;

- pružněji reagujeme na okamžité požadavky určitého teritoria' snadněji se rozhodujeme o cenových strategiích vstupu do no~ch teritorií;

- lépe m?ti~jen:e obchodní a marketingové manažery odpovídající za dana tentona. . Vol.ba ~istribuční strategie. Stejně jako v předcházejících krocích zde Je zakazník - Jeho požadavky a přání - hlavním kritériem. Nez~amen~ ~o pouze umisťovat provozovny, prodejny, investiční celky, dlstnbucnl centra tak, aby byly pohodlně dostupné, ale vytvářet distribuční cesty, vztahy a celkovou distribuční politiku (máme-li možnost ji ovlivnit) tak, aby konečný zákazník nebo spotřebitel obdržel výrobek tak, jak jej požaduje. Z pohledu analýzy produktu nám jde v první řadě o to, aby se vytvářením dalších obchodních mezičlánků nevytratila tzv. doplňková (někdy rozhodující) část produktu, kterou může být kultura prodeje, výklad technických vlastností rozvoz zboží, instalace, poradenství při prodeji a jiné služby. Dochází tak k realizaci tzv. třetího "C" ("convenience"), tedy pohodlné dostupnosti pro zákazníka. Na druhou stranu očekáváme, že obchodní mezičlán ky nám díky znalosti regionálního prostředí a přímé vazbě na teritoriálně jiný okruh zákazníků umožní zvýšit prodej a tržní podíl. Pokud je MSP v roli mezičlánku Ude například o dealery automoI

Marketingové Hzení malého a střednrho podniku

bitů,

111

elektroniky a jiných značkových výrobků), ovlivňuje dostupnost (v tomto případě vůči spotřebitelům) výběrem místa, v němž výrobky nabí'ftjí maloobchodní prodejny, reprezentační prodejny atd. Znalost místního prostředí (na kterou sázejí dodavatelé a výrobci těchto produktů) je největší konkurenční výhodou prodejců a volba vhodného umístění provozovny s ohledem na přání a potřeby zákazníků je základním předpokladem jejich úspěšného fungování. Zde stojí za zmínku nový trend, který se v oblasti maloobchodu celoevropsky velmi rozmáhá, jímž je seskupování maloobchodních jednotek do vět ších celků, obchodních center, kdy na hlavního pronajímatele obchodního centra (hypermarkety, multikina) je navázáno několik desítek nezávislých prodejen, situovaných v jednom areálu s kompletním zázemím a službami pro spotřebitele a zákazníky, včetně restaurací, sportovního centra nebo například dětského koutku. Řízení vztahů se zákazníky v těchto nákupních centrech je samo o sobě rozsáhlou kapitolou moderního marketingu. Jejich vliv na malé a střední podniky v nich umístěné a působící je ale zřejmý. V tomto případě se malým podnikům zjednodušuje marketingový výzkum, do určité míry i úsilí přilákat zákazníky do obchodní jednotky. Na druhé straně je tato skutečnost draze vykoupena vysokými náklady za pronájmy a zvýšenou intenzitou konkurence, neboť velmi často právě hlavní pronajímatelé obchodních center (hypermarkety) vytvářejí ostatním maloobchodům přímou konkurenci, když prodávají totožné výrobky, často levněji než nezávislé obchody v tomtéž obchodním centru. Je-li MSP v postavení výrobce, který vytváří distribuční kanály, musí velmi pečlivě vybírat své partnery, kteří jednotlivé mezičlánky tvoří. Hovoříme o tom, že buduje distribuční síť. Nemusí se přitom vázat najeden typ distribuční cesty, je dokonce vhodnější volit více typů cest, a eliminovat tím riziko. Ideální kombinací je potom mix distribučních cest (přímý prodej - např. prostřednictvím internetu, prodej prostřednictvím maloobchodů, velkoobchodní partnerů, popř. přímý prodej VIP klientům atd.). U MSP často dochází k tomu, že jednotlivé skupiny partneru tvoří i ucelený marketingový segment, do kterého MSP dodávají určitou (někdy i odlišnou) výrobkovou řadu. Příkladem jsou na straně jedné obchodní řetězce, kdy do tohoto segmentu dodáváme určité typy výrobků, a nezávislí obchodníci na stra-

112


ně druhvé, kterým dodáváme typově jiné výrobky, ale podobné uživatelsky. Rídíme tím distribuční cesty a současně zamezujeme konfliktům uvnitř

tohoto systému. Konflikty mezi distribučními partnery můžeme vnímat oboustranně. Můžeme být na straně toho, kdo by měl konflikty eliminovat _ jsme-Ii výrobcem a spoluurčujeme-Ii pravidla hry a výběr distribuč ních cest. Nebo jsme jako distributor (prodejce) přímým účastníkem konfliktů a snažíme se ovlivnit dodavatelskou politiku. Malé a střed ní firmy obecně vnímají konflikty daleko citlivěji než velcí aktéři na trhu a aktivní řešení konfliktů má pro ně na rozdíl od velkých podniků velký význam. Je známo, že menší mívají častěji pocit, že jsou velkými utlačováni, že nemají tolik možností, prostředků atd. Typickým . problémem je vztah nezávislé obchodní sítě malých nebo specializovaných obchodů vůči hypermarketům. Zde mohou sehrát významnou roli právě výrobci, kteří většinou mají zájem o oba segmenty. Je potom jejich úkolem vytvářet takové obchodní podmínky, které by umožnily existenci obou prodejních segmentů, tzn. měli by umět i eliminovat vzniklé konflikty. Jedním z vhodných řešení je společná angažovanost v rámci profesních asociací, svazů, sdružení a komor, kdy na straně jedné mohou menší prodejci vytvářet společný tlak na velké firmy, a současně mohou společně hledat ·řešení a vzájemně se snažit pochopit důvody chování toho druhého. Volba komunikačního mixu. Výběr správné komunikační strategie a volba vhodného komunikačního mixu patří k dalším zásadním krokům při určování strategie plnění cílů marketingového plánu malého a středního podniku. Stojí za zmínku, že právě malé a střední podniky často nedokáží přesně a správně navrhnout optimální komunikač ní mix, zejména vůči externím zákazníkům. Vynakládají v mnohých případech nemalé prostředky na reklamu, podporu prodeje a PR, aniž by si ověřily, zda použitý komunikační mix je zaměřen na jejich cílovou skupinu, zda odpovídá jejich cílům a kultuře. Příčin uvedených problémů je hned několik: - již vzpomínaná fragmentace médií; - MSP většinou nedisponují reklamním nebo komunikačním oddělením a nemají odborné manažery, kteří by dokázali komunikační mix efektivně navrhnout;

Marketingové Hzenf malého a střednlho podniku

113

- MSP mají tendenci bránit se profesionálním agenturám a domnívají se, že jsou vhodné pouze pro velké podniky, že není nutné vy"',• dávat prostředky za komunikační agentury, grafická studia atd., neboť je to příliš nákladné; - MSP přeceňují své síly a pokoušejí se (často velmi neodborně) vytvářet vlastní reklamní kampaně, grafické návrhy, pokoušejí se vybírat vhodná média (často pouze podle katalogové ceny inzerce); - manažeři MSP se řídí vlastními emocemi a názory, což se projevuje zadáváním kampaní do médií, která sami sledují, sponzorováním akcí, k nimž mají "srdeční" vztah, aniž by si prověřili, zda tím oslovují správný segment zákazníků nebo dokonce zda sponzorovaná akce odpovídá kultuře jejich podniku; - majitelé menších podniků jsou pod vlivem okolí, přátel, kolegů a často vynakládají prostředky na akce pouze proto, že to bylo přá ním jejich okolí, že nechtějí ztratit vztahy se svými známými, mají tendenci ukázat svému nejbližšímu okolí, že "na to mají", atd. Pokud malé podniky, které obvykle nedisponují vlastním reklamním nebo komunikačním oddělením, chtějí vyloučit nežádoucí chyby při tvorbě komunikační strategie, lze jim doporučit: • Spolupráci s externí agenturou (marketingovou, resp. PR agenturou), která se zabývá komunikačními strategiemi, má vytvořeny vztahy s médii, disponuje týmem kreativních pracovníků, grafikem a nezbytnou technikou pro přípravu kampaní. Agentura by měla mít ucelený a aktuální přehled o médiích, cílových skupinách čte nářů a posluchačů těchto médií, cenách, metrikách efektivnost jejich vlivu atd. Je nepravděpodobné, že si malé a střední podniky budou pro spolupráci vybírat několik agentur (například zvlášť pro reklamu, zvlášt pro PR a zvlášť pro podporu prodeje), takže je nutné, aby to byla agentura poskytující tzv. full servi ce, která pochopí filozofii, cíle a možnosti daného podniku. Spolupráce s agenturou by měla být dlouhodobá a měla by přerustv partnerství, neboť pouze tak agentura pochopí potřeby a přání klienta a sžije se s jeho podnikovou kulturou. I proto je zřejmé, že by výběr neměl být unáhlený, firma by se neměla rozhodovat pouze podle ceny první zakázky, měla by si nechat ukázat referenční list agentury. DůJeži-

-=-1-=-14-'---_ _ _ _ _ _ _-----"Markelingové

řlzenl

malých a


tým momentem při zadávání zakázky agentuře je sdělení, co chystanou komunikací vůči našim zákazníkům sledujeme (chceme představit nový produkt, máme zájem o budování image), kdo bude cílovou skupinou zákazníků, pro~ jim hodláme informaci sdělit, jaké poselství chceme zákazníkům vyslat atd. Profesionální agentura by nás cíleným rozhovorem měla dovést k odpovědím. Je dobré, když nám jedna agentura připravuje i základní firemní identitu, tzn. navrhuje loga, značky, katalogy, výroční zprávy, internetové prezentace, vizitky, dopisní papíry, dárky pro klienty atd. Vše by mělo být vzájemně provázáno a na první pohled nepostřehnutelné detaily mnoha komunikačních aktivit by ve svém spektru měly vytvářet profesionální, ucelený dojem. Je třeba ještě připomenout, že grafické studio nenahrazuje reklamní agenturu. Kvalitně zpracovaná vizuální stránka prezentace a grafika je sice důležitá, ale samo o sobě to nestačí a představuje to pouze část komunikačních aktivit. V tom dochází u malých a středních firem často k pochybení, když komunikační strategii svěřují pouze svému grafikovi. • Spolupráci s dodavateli, kteří mají komunikační strategii profesionálně zpracovanou, přebírat od nich názory a konzultovat kroky vedoucí k propagaci společného produktu. Typickým příkladem jsou nadnárodní velkoobchodní'nebo výrobní firmy typu dovozců automobilů, elektroniky, potravin, drogistického a dalšího rychloobrátkového zboží. Jejich komunikační politika je většinou velmi dobře propracovaná a počítá se vzájemnou komunikací v rámci sítě spolupracujících prodejních a distribučních partnerů, což jsou většinou právě malé a střední podniky. Je dobré postupovat v rámci reklamních kampaní určitého výrobku společně, koordinovat postup a kroky, konzultovat nové vlastní aktivity v oblasti komunikace se zákazníky, využívat reklamních studií těchto dodavatelů, případně identity značky výrobku. Tyto společné postupy bývají často velmi efektivní, neboť dovozce (výrobce) osloví konečné spotřebitele plošně, leckdy s odkazem na regionálního partnera. Ten potom vhodnou místní komunikační politikou již oslovuje konkrétní zákazníky. Dobře připravený model takové komunikace při náší vysoké efekty. Stejně tak je možné využívat společných katalogů, které výrobce připraví a do nichž malý prodejce pouze přidá své kontaktní údaje atd. Příkiadem jsou i společně veletrhy nebo

Marketingové

řlzenl

malého a

středního

115

podniku

aktivní odkazy na webových stránkách, aplikace.

popř.

sdílené internetové

Malý a střední podnik sice nepřináší tolik kreativity do takto koncipované komunikační strategie, ale rozhodně šetří prostředky a využívá možností a služeb, které by s vlastním vybavením a možnostmi pravděpodobně nezvládl. Navíc ve většině případů může malý místní podnik očekávat dodavatelské příspěvky na tyto aktivity, a to formou marketingových bonusů, obchodních slev atd. Ze všech uvedených kroků strategie plnění cílů je patrné, že je nezbytné, aby se malé a střední podniky řídily všemi faktory marketingového mixu 4C, jimiž jsou -

potřeby

a přání zákazníků (volba výrobkových řad,

segmentů,

teri-

torií); - náklady pro zákazníka (cenové kalkulace, cenové mapy a cenové strategie); optimální dostupnost (distribuční strategie, cesty a konflikty distributorů);

- komunikace se zákazníky (reklamní strategie, komunikační mix). Formou zpracování strategie plnění cílů by měla být přehledná realistická zpráva, doplněná grafickými schématy, tabulkami a přehled nými diagramy. Zpráva by měla dále obsahovat jmenovité uvedení týmu, který se na předkládané strategii podílel, odpovědnou osobu (obvykle to je marketingový a obchodní ředitel). Pochopitelně nesmí chybět datum, kdy byla strategie vypracována, a rozdělovník, komu je určena.

Kontrolní mechanismus plnění cílů Zpětná kontrola plnění či nepluění stanoveuých cílů je nezbytuou součástí realizace jakéhokoliv obchodního a marketingového plánu, i když bývá často opomíjeua. Důvodů, proč je taková zpětná vazba nezbytná a důležitá, je několik: _ motivační politika - z úrovně pluění by měl vycházet systém odměňování;

116


střednfch podniků

- pružná finanční opatření - překračuje-Ii se plán prodeje, může vznikat ve střednědobém časovém horizontu požadavek na vyšší hotovost z důvodu růstu pohledávek, nebo naopak vzniká potřeba pokrytí provozní ztráty atd.; - pružná výrobní opatření - prodává-li se nad plán, je nutné včas rezervovat kapacitu výroby a zásob, neprodává-li se podle představ a plánů, může dojít ke změně výrobkové řady, popř. ke "kosmetickým úpravám" balení, prodloužení životního cyklu atd.; - pružná personální opatření - v případě neúspěchu je nutné hledat chyby i v prodejním personálu, proto může průběžně docházet ke změnám na různých místech v obchodním a marketingovém oddělení; možná potřeba korigovat strategii celého podniku - v případě velkého neúspěchu je nutné začít s revitalizačními opatřeními, v pří padě velkého úspěchu přijmout zásadní vlastnická a manažerská opatření pro další růst.

',-' '

Průběžné kontroly a trvalé vyhodnocování na úrovni obchodního a m'a~ketingovéfio-oéidělení (další kontrolní mechanismy určitě budou fungovat na úrovni finančního oddělení, popř. oddělení controllingu) jsou prostě nezbytné. Má-Ii mít kontrolní systém smysl, musíme mít možnost rychle reagovat na vzniklou situaci. Předcházíme tím velkým problémům, které mohou v krátkodobém nebo střednědo bém časovém hůrizontu nastat. I rychlé zastavení určitého projektu, jehož realizace se nedaří, může přinést efekt, minimálně v podobě odbourání dalších nákladů, ale také v podobě uvolnění kapacit obchodníků na další zisková teritoria a segmenty. Kontroly a průběžné reporty plnění jednotlivých cílů by měly mít jasný systém:-OopofliciijeiTIepravidelné operativní porady obchodního a marketingového oddělení jednou týdně, včetně pořízení krátkého zápisu a rozdělení dalších úkolů s uvedenými termíny, dále jednou za měsíc větší poradu oddělení s případnou vlastní krátkou prezentací výsledků (důvodů splnění či nesplnění) všech obchodníků. Jednou za čtvrtletí je vhodné doplnit velkou poradu i o "brainstorming", který by měl mít opět řízenou podobu a výstup formou zápisu úkolů a termínů. Obchodní plán je vhodné stanovovat jak na rok, tak na měsíce a jeho plnění vyhodnocovat týdně na operativní poradě, včet ně predikcí dalšího prodeje.

Marketingové Hzenf ",alého a

slřednfho

podniku

Uvnitř marketingových a obchodních následující systémy kontrol:

117 oddělení

mohou probíhat

A) Porady Měly by mít svůj pevný řád, tj. pevně daný termín (nebo dny v týdnu, měsíci), pevnou hodinu a měla by být známa přibližná doba trvání porady. Poradu zpravidla řídí obchodní a marketingový ředi tel. Na poradě by měl každý odpovědný pracovník předem stanoveným způsobem zhodnotit plnění svých cílů, popř. předložit požadované reporty. Z každé porady by měl být dostupný zápis, který je buď účastníkům rozeslán, nebo uložen v dostupném podnikovém informačním systému. Součástí zápisu musí být i úkoly a termíny jejich splnění, včetně konkrétní odpovědnosti. Každá porada potom začíná bodem kontroly plnění úkolů a jeho vyhodnocením. Zápisy by se měly archivovat a měl by být stanoven pracovník odpovědný za archivaci a správný zápis průběhu porady. B) Reporty Reporty by měly být předávány na předdefinovaném formuláři (může být i součástí elektronického informačního systému podniku) tak, aby byly přehledné, čitelné a zejména aby umožňovaly jednotné vyhodnocování. U každého reportu musí být uveden odpovědný pracovník a ten, komu je report předkládán. Může to být konkrétní manažer nebo kolektivní orgán (např. kontrolní výbor). Dále by měl report obsahovat mj. datum, název, k čemu se váže, a další podrobnosti. Reporty by se měly rovněž archivovat, protože představují cenné zdroje pro budoucí marketingové výzkumy. Každý report se předkládá v předem určeném termínu, vesměs pravidelném, může sloužit jako podklad pro porady nebo osobní pohovory. Někdy bývá report pojímán jako součást politiky kvality. Příldady reportů:

- měsíční, týdenní obchodní reporty plnění plánu; - reporty o stavu obchodních pohledávek; reporty o očekávaných prodejích; - reporty O platební morálce zákazníků; - reporty o přáních a požadavcích zákazníků.

118


střednfch podniků

Cl Osobní pohovory Osobní pohovory jsou individuální záležitostí, probíhají mezi jednotlivými pracovníky oddělení a jejich nadřízeným, což je u MSP vesměs ředitel obchodního a marketingového útvaru. Většinou se z nich zápis nepořizuje, mají ovšem z pohledu kontroly plnění cílů svůj psychologický význam; navíc je možné při této příležitosti diskutovat nad osobním ohodnocením, dalším kariérním růstem, o spokojenosti pracovníka s jeho postavením ve firmě atd. Tyto rozhovory je vhodné provádět pravidelně.

"

1

Význam marketingového plánu pro malý a střední podnik je zásadní. Jeho zpracování, prezentace a způsob obhájení vypovídá i o kultuře a vyspělosti oddělení. Je do určité míry vizitkou, která přerůstá rámec obchodního a marketingového útvaru, neboť slouží většinou také i jako základ dalších firemních dokumentů, se kterými je seznamováno okolí firmy a zainteresované osoby. Jde napří klad o -

výroční

zprávy; podnikatelské a investiční záměry; podklady pro stanovení hodnoty společnosti; profily podniku; podklady pro audit.

Marketingový plán by měl mít kvalitní obsahové i grafické zpracování. Měl by být podepsán jeho tvůrcem - většinou obchodním a marketingovým ředitelem, který jej předkládá a nese za něj odpovědnost. Měl by mít charakter manažerského sdělení - zprávy - tedy úvod, kde je vysvětlen účel jeho tvorby, následující obsah, závěr, pří lohy. Samozřejmostí je datum a místo zpracování, určení, komu je plán adresován. '.'

i.

4.3.2 Obchodní plán malého a středního podniku

Obchodní plán je zásadním dokumentem obchodního oddělení, nez předpokladu, že MSP většinou zřizují jediná odděle-

boť vycházíme

Marketingové Hzenf malého a

střednfho

podniku

119

ní obchodu a marketingu, takže obchodní plán je i součástí marketingového plánu podniku. Je proto vhodné začlenit cíle obchodního plánu do cílů obchodního a marketingového útvaru, v případě menších podniků je potom vnímat jako cíle podniku. Tato skutečnost, která je spíše technického rázu, nic nemění na tom, že obchodní plán je klíčový pro rozpočet, a stává se tak strategickým podnikovým dokumentem, který musí splňovat určité náležitosti. Některé podniky, zejména ty menší, leckdy ignorují marketingový plán a pro řízení obchodu používají pouze obchodní plán. Z hlediska krátkodobého to možné je, dlouhodobě to ovšem nemůže přiná šet efekt, neboť dříve či později podnik ztratí kontakt s realitou trhu. Plán se pak víceméně rutinně každoročně opisuje, přičemž někdy se procento přidá, jindy ubere podle toho, jak obchodníci vnímají okamžitou situaci. Scházejí inovační impulsy, zachycování nových trendů, zpětná vazba, dochází ke ztrátě kontroly nad konkurencí, komunikace se zákazníky je chaotická, distribuce bezkoncepční a ceny jsou často stanovovány tzv. na náhodu čili podle toho, co si řekne zákazník, bez ohledu na celkovou situaci na trhu a celkovou situaci podniku. Těžko se potom zaměstnanci motivují a složitě se argumentuje nad čísly obchodního plánu. Obchodníci nejsou nuceni získávat stále nové a nové informace (což jim někdy může i vyhovovat), a ztrácejí tak důležité argumenty při obchodních vyjednáváních, těžko popisují hlavní konkurenční výhodu podniku a ještě složitěji ji obhajují vůči konkurenčním nabídkám. Je na osobnosti obchodního a marketingového ředitele a ředitele podniku, jak důsledně vyžadují tvorbu obchodních a marketingových plánů, i kdyby šlo o velmi jednoduché několikastránkové dokumenty. Absence takové politiky je dána většinou tím, že ji obchodní a marketingoví ředitelé nebo ředi telé podniků neumějí aplikovat. Toto "neumění" se nahrazuje argumentací typu "nikdy jsme to nepotřebovali, trh máme dávno přečtený", "zatím všechno fungovalo, zbytečně si nevymýšlejte"... atd. Je to jedna z vážných chyb a jeden z vážných manažerských nedostatků, které je třeba důsledně eliminovat. Obchodní plán, je-li součástí ročního rozpočtu, by měl být připraven na jeden rok dopředu (předkládán v říj nu předcházejícího roku) a měl by být rozdělen na jednotlivé měsíce a čtvrtletí.

i

1 I

, j

i

Marketingové

120

Obchodní plán

může

být dále

řízenI

členěn,

a to

malých a např.

střednleh podnIků

podle

Marketingové ffzenl malého a

střednlho

121

podnIku

svůj

význam, ale nejsou rozhodující. Velkou chybou může být, pokud podniky zvolí za hlavní ukazatel obchodního plánu naturální měrné jednotky, například počty prodaných kusů, metry čtvereční, tuny atd. Za prvé se tím znesnadňuje kontrola, neboť naturální měr ná jednotka může měnit v průběhu krátkého času svou cenu, ale zejména nemůžeme měřit okamžitou efektivitu. To, že se prodává více tun, ještě neznamená, že nám roste obrat nebo výkonnost. Někdy se měří ještě další průběžné ukazatele, jako je například obchodní rozpětí, ale i zde je dobré tento údaj zjišťovat jako podkategorii a průběžně jej vyhodnocovat. Tento ukazatel je důležitý zejména u obchodních podniků, kdy může docházet k růstu a plnění plánu obratu, ovšem na úkor nízkého obchodního rozpětí, což může mít v určité fázi negativní vliv na hospodaření celé firmy. Zde je opět nutné včas přijmout strategické opatření. některé

- výrobkových skupiu (někdy se říká podle komodit nebo podle výrobkových řad); teritorií (každé teritorium zvlášť); - segmentů zákazníků nebo konkrétních významných zákazníků (v mixu podle uvedených výrobkových skupin a teritorií). Detailní obchodní plán může obsahovat ještě další podkategorie, tak některé plány mohou některé výše uvedené směry zájmu ignorovat. Je ale rozhodně užitečné plán rozdělit alespoň do dvou kategorií a křížem porovnávat výsledky a očekávané prodeje (viz dále). Je to dobré pro řízení očekávaných prodejů a také proto, že tím nutíme obchodníky přemýšlet jak O plánu, tak O prognózách. Někdy se plán doplňuje ještě o kategorii "podle obchodníků", případně další. Plyne z toho, že koncové i měsíční součtové číslo podle jednotlivých kategorií musí být shodné. Již z toho je na první pohled patrné, kde vzniká větší odchylka a na co je třeba se soustředit. Plánujeme-li například dobře podle výrobkových skupin, ale dělá nám problémy plánovat a formulovat očekávání podle skupin zákazníků, znamená to, že máme dobrý odhad trhu plošně, ale [iůřese nám pracuje s prognózou prodeje konkrétním skupinám zákazníků. Jinými slovy, není úplně ideální komunikace mezi námi a zákazníkem, což může být ča sem příčinou jejich ztráty. Je třeba tedy reagovat a hledat nápravné stejně

opatření.

Další význam rozdělení podle výše uvedených skupin spočívá v tom, že máme okamžitý přehled o jednotlivých tržních segmentech, můžeme měřit jejich trendy, výkonnost v těChto segmentech a na základě toho připravovat další marketingové aktivity. Ty jsou samozřej mě v závislosti na těchto skupinách a segmentech odlišné, leckdy ve všech aspektech rámce 4C. Ukazatele obchodního plánu Hlavními ukazateli obchodního plánu jsou obrat, tržby, případně vlastní výkon. Tento ukazatel se udává zásadně v jednotné měřitelné měně - v Kč, v EUR nebo v jiných měnách. Údaje o naturálních měr ných jednotkách mohou být také součástí obchodního plánu, mají

Jak sestavovat obchodní plán? Při sestavování obchodního plánu využíváme jících variant výzkumu:

nejčastěji

mix následu-

• Údaje čerpané z minulých období. Jde o nejjednodušší a nejdostupnější metodu, kdy vysledujeme, jak jsme v daných výrobkových skupinách, teritoriích a segmentech zákazníků prodávali v minulých ohdobích. Jsme-Ii na trhu déle, vnímáme trend v jednotlivých kategoriích, celková čísla obratu a dosahovaného obchodního rozpětí, sezónní trendy. Tyto informace jsou pro stanovení plánů rozhodně důležité, nikoliv ovšem zásadní. • Výzkum trhu z hlediska konkurenčního a vzdáleného prostředí. Vychází se z průběžného nebo konkrétního výzkumu trhu, který je popsán v minulých kapitolách. Zajímá nás mj. prodej konkurence a trendy, nákupní chování našich odběratelů, cenová politika našich dodavatelů, hrozba substitučních výrobků, kapacita trhu atd. U vzdálenějších teritorií potom sociologické, technologické, ekonomické, ekologické, příp. politické faktory. Informace o trhu, zjištěné na základě marketingového výzkumu vzdáleného a konkurenčního prostředí, bývají nejdůležitějším stavebním kamenem pro správný odhad obchodních výkonů. • Profesní intuice, zkušenosti a odhady trhu. Jde spíše o doplňko-

a

4i1, 122

Marketingové

řízenf

malých a

střednfch podniků

vý způsob odhadu obchodních výkonů, který je ovšem rovněž velmi cenný. Dovolit si jej může pouze velmi zkušený pracovník obchodu, který dokáže odhadnout chování spotřebitelů na vybraných trzích. Příkladem mohou b)lt zahraniční obchodníci, kteří operují v našich službách na cizích teritoriích a velmi dobře znají nákupní chování tamního obyvatelstva. Podobně tomu ale může být i u místního teritoria nebo specifické skupiny zákazníků.

f·,

I

Forma, výkazy (reporting) a schvalování obchodního plánu Obchodní plán musí být přehledný v návaznosti na dané období např. rok (v případě, že jde o plán jako součást rozpočtu, je zpracováván po měsících, čtvrtletích). Ideální je, když je pro přehlednost vypracován na jednom listě. Měly by se v něm objevit sloupce rozpočet, očekávané prodeje (viz dále) a skutečnost. Rozdíly se musí neustále monitorovat a vyhodnocovat. Obchodní výsledky jednotlivých obchodníků by se měly průběžně (maximálně jednou týdně) předávat obchodnímu a marketingovému řediteli a jako téma by mě ly být součástí pravidelných týdenních porad obchodního a marketingového úseku. Celkový roční obchodní plán je dílel)1 celého obchodního a marketingového týmu, odpovídá za něj obchodní a marketingový ředitel, který jej sestaví na základě plánů jednotlivých obchodníků. Ti nesou odpovědnost za své dílčí obchodní plány. Úkolem obchodníllO a marketingového ředitele je objektivně plán každého obchodníka posoudit, vytvořit zdravou oponenturu a spolu s ním dojít k finálnímu číslu, což může být bud' vlastní výkon, obrat, popř. obchodní rozpětí. Za plán pak obchodník nese plnou odpovědnost a od plánu je také odvozena jeho motivační složka. Doporučuje se stanovit motivační odměny za překročení plánu, neboť finanční rozpočet by měl být nastaven na základní mzdu a splnění obchodního plánu, resp. docílení hospodářského výsledku. Odměna by tedy měla být vyplácena z pře kročení (vycházíme-li z logiky překročení obchodního plánu = pře kročení celkového hospodářského výsledku), v určitém poměru stanoveném vedením firmy a s určitou vůlí pro obchodní a marketingové ředitele.

Marketingové

řizenf

malého a

středniho

podniku

123

i"1 1

4.4 Řízení obchodních aktivit v malém a středním podniku 4.4.1 Řízení obchodních případů

Na úrovni malých a středních podniků je důležité, aby každý konkrétní obchodní manažer, obchodní zástupce nebo ten, kdo odpovídá za jakéhokoliv zákazníka podniku, průběžně monitoroval stav obchodního případu, a to od zadání do výroby po konečné zaplacení odběratelem. V malých a středních podnicích obvykle neexistují další kontrolní mechanismy, a obchodník tak předchází vhodnou komunikací možným komplikacím Gako jsou např. pozdržení zakázky ve výrobě, expedici, problémy dopravce, popř. předejde vymáhání pohledávky finančním oddělením, a udrží tak dobrý partnerský vztah). Jinými slovy, v MSP může být řízení obchodních případů (stejně jako dále řízení očekávaných prodejů a pohledávek) vnímáno jako součást řízení vztahů se zákazníkem, za což je obchodník odpovědný. Musí mít však od svého nadřízeného správné a aktuální informace. Aby byl obchodník schopen aktivně řídit jednotlivé obchodní pří pady, je nutné aby na to měl vypracovaný přehledný systém, který nemusí být komplikovaný, ale musí být rychle čitelný. Realizuje-li obchodník pět zakázek za měsíc, muže se zdát tento mechanismus zbytečný, ale není výjimkou, že obchodníci vyřizují stovky obchodních případů měsíčně, a tam je takový přehled nezbytný. Záměrně je používán termín "řízení" obchodních případů, nikoliv pouze sledování nebo monitorování. Obchodník musí být schopen včas pružně zareagovat, domluvit s výrobou urychlení dodávky, dohodnout splatnost s finančním oddělením, reagovat na prodlení na hraničním přechodu atd. Smyslem řízení obchodního případu je získat přehled o jednotlivých zakázkách a včas předcházet případným problémům. Neexistuje-li řádný systém, zakázky a problémy se hromadí, obchodník nemá dostatečný přehled a obtížně potom reaguje na vzniklé situace. Na komplikace pak většinou reaguje, až když jej upozorní zákazník, což může mít za následek někdy i ztrátu zákazníků. Forma tohoto řízení je na zvážení marketingového a obchodního ředitele, kterému by na

I

124


vyžádání měl být dotyčný obchodník zakázky a obchodního případu.

okamžitě

Marketingové

schopen popsat stav

4.4.2 Řízení očekávaných prodejů

("

Význam řízení očekávaného prodeje je větší, než se všeobecně v podnicích soudí, a vysoko překračuje rámec marketingového a obchodního oddělení. V zahraničních podnicích se pro očekávané prodeje používá obvykle termín "forecast". Někdy je užíván i termín "prognóza prodeje", popř. "očekávka". Zahraniční podniky se naučily používat forecasty jako neodmyslitelný obchodní manažerský úkon, na nějž navazuje strategie celého podniku. U nás stále převládá urči tá neochota obchodníků a manažerů vůči provádění forecastů. Je to strategická chyba, kterou by obchodní a marketingový ředitel neměl dopustit. Za neochotou totiž vesměs stojí fakt, že prognozy prodeje obchodníci dělat neumějí, resp. nedovedou odhadnout nákupní chování svých zákazníků a prodeje svých produktů v horizontu několika blízkých měsíců. Nejdříve se ale podívejme na posloupnost a význam řízení očeká vaných prodejů. Obchodník v rámci přípravy obchodního plánu před kládá a následně obhajuje tyto údaje: a) Obchodní plán, který rozpočtuje - časově obvykle na jeden rok dopředu, po měsících. b) Průběžné forecasty - vždy na několik měsíců dopředu, časově každý měsíc (sleduje, jak se odlišuje rozpočtovaný plán od forecastů). c) Realitu - tedy skutečně dosažený výsledek, podle měsíců (sleduje, jak se odlišuje realita od rozpočtu a od průběžných forecastů). Význam řízení očekávaných prodejů Forecasty provádíme každý měsíc, vždy na 3-6 měsíců dopředu, tzn. v lednu provádíme prognózu na měsíce leden - červen (při 6měsíční prognóze), v dubnu na měsíce duben - září, v listopadu na měsíce listopad - duben (v tomto případě se dostáváme do dvou obchodních plánů, běžného a následujícího roku) atd. Význam řízení očekáva ných prodejů spatřujeme v následujících aspektech:

;

,

řízení

malého a

středního

podniku

125

• Sledujeme odchylky od rozpočtovaného obchodního plánu. Tím, že sledujeme vývoj průběžně a prognózujeme (například na 6 mě síců dopředu), monitorujeme, jak se liší očekávaná skutečnost od rozpočtu, tedy jak může ovlivnit náš rozpočtovaný hospodářský výslerlek. Varianty jsou v zásadě tři: - Průběžné forecasty se neliší od rozpočtu - to znamená, že jsme rozpočtovali velmi přesně, nedojde pravděpodobně k ovlivnění rozpočtovaného hospodářského výsledku. Forecasty jsou vyšší než rozpočet - to znamená, že naše výkony budou pravděpodobně vyšší, než jsme rozpočtovali, což může při nést mnoho pozitiv, ale je třeba vnímat i možná negativa. Mohou jimi být vyšší pohledávky vzniklé větším objemem obchodů, a tím i případný požadavek na doplnění cizích zdrojů k pokrytí provozního kapitálu, což nemusí být u MSP například z pohledu záruk záležitost okamžitá. Navíc mohou růst i pohledávky po splatnosti, což je další komplikace při doplňování cizích zdrojů od bank. Z vyšších prodejů může ale vzniknout i efekt opačný, tj. přebytek hotovosti, který je samozřejmtó pozitivem. Ale i v tomto případě je dobré s předstihem vědět, že k tomu může dojít, neboť může me vypovědět některé úvěry, změnit způsob financování nebo připravit další investiční nebo podnikatelský záměr, do kterého tyto prostředky vložíme. I to je záležitost leckdy měsíců, a proto je pro nás průběžná informace VYŠŠích očekávaných prodejů v horizontu několika měsíců velmi důležitá. Průběžné forecasty jsou nižší než rozpočet - což je nepochybně negativní informace a tato skutečnost ohrožuje rozpočtovaný výsledek hospodaření, někdy i existenci celého podniku. Zde je včasná indikace v podobě průběžného šestiměsíčního předstihu dvojnásob důležitá, neboť je nezbytné začít provádět okamžitá opatření. Těmi může být žádost o doplnění cizích zdrojů, což je u bank záležitost několika týdnů, někdy i měsíců. Mohou to být ale i razantní nákladové úspory, mj. propouštění zaměstnanců, což je opět záležitost několika měsíců (počítáme-li s nutností vyplácet odstupné a výpovědní lhůty). • Nutíme obchodníky získávat informace z trhu a komunikovat se zákazníky. Rovněž velmi důležitý aspekt, který má svůj marketingový

126

Marketingové

řízenf

malých a


Marketingové

řizenf

malého a

střednfho

podniku

127

i psychologický význam. Vyžaduje provádět prognózu na šest měsí (jsou finny, zejména nadnárodní, které vyžadují dokonce roční "forecasty", s přesností na měsíče). Znamená to, že obchodníci musí neustále získávat nové a aktuální informace. Jednou z cest je stálá komunikace s obchodními partnery a snaha plánovat s nimi na několik měsíců dopředu (odměnou zákazníkům za správné prognózy mohou být například zpětné bonusy, držení skladu atd.), další je trvalé mapování trhu, trendů, konkurence, chování zákazníků atd., tedy klasické oblasti marketingového výzkumu. Je dobré pokusit se obchodníky zainteresovat nejen na dodržení plánu, ale i na správných prognózách. Psychologický význam spočívá v tom, že k tomu obchodníky nutíme trvale, neboť očeká vané prodeje by se měly vykazovat měsíčně a následně by se měla porovnávat jejich úspěšnost vůči rozpočtu i dosažené skutečnosti. Vyhodnocování forecastů je velmi jednoduché. Relativně přesná by měla být prognóza na první očekávaný měsíc, tzn. například v dubnu by měl být poměrně přesný odhad května, naopak méně přesné budou pravděpodobně prognózy provádčné v dubnu na poslední očekávaný měsíc, tj. září. S pomocí velmi jednoduché statistiky potom vypozorujeme, jak který obchodník dokáže prognózovat trh a v jakém časovém výhledu. Obecně potom platí, že se pro hodnocení obchodníků používá porovnání mezi rozpočtovaným obchodním piánem, jeho průměr ným forecastem a skutečností. Rozdíl mezi rozpočtem a skuteč ností může nastat, rozdíl mezi forecastem a skutečností by měl být minimální. Ideální je, když rozdíly mezi všemi ukazateli jsou minimální.

ale přesto by to měl být běžný jev nejen u malých a středních podniků, ale i ve velkých nadnárodních firmách. Rozumíme tím ovšem řízení pohledávek do určitého časového stadia, které by mělo být předem určeno ředitelem podniku. Poté řízení dané pohledávky (spíše ale již vymáhání) přebírá finanční oddělení, popř. je řešeno právní cestou. Záměrně užíváme termínu "řízení pohledávek", nikoliv pouze "monitorování" nebo "kontrola", Zkontrolování stavu obchodní pohledávky, konstatování jejího stavu a doby po splatnosti, případně nevymahatelnosti, není řízení. Vlastní řízení obchodních pohledávek probíhá ve třech hlavních etapách:

• Získáváme si respekt na trhu. Tím, že dokážeme dobře prognózavat, máme větší šanci přesvědčit své partnery, že dokážeme dobře řídit svůj obchod, a tím můžeme i získat určité výhody. Jde o dodavatele zboží nebo surovin, kteří nám mohou poskytovat zpětné bonusy, mohou pro nás držet zboží na skladech. Rovněž velmi pozitivně tento fakt vnímají banky, které naše prognózy pečlivě sledují. Mohou jej ocenit i akcionáři a v neposlední řadě tím zjednodušíme práci finančnímu oddělení. Jinými slovy, vytváříme si tím další konkurenční výhodu.

1. etapa Řízení obchodní pohledávky začíná již v momentě prvního kontaktu se zákazníkem, kdy se snažíme poznat prostředí, ve kterém podniká, kulturu jeho podniku, jeho pověst v okolí a u jeho obchodních partnerů a zainteresovaných osob. Snažíme se poznat klíčový personál zákazníka, jeho kvalifikaci a schopnosti. Do určité míry se v tuto chvíli chováme jako bankéř, který se rozhoduje, zda poskytne podniku úvěr a v jaké výši. Je zřejmé, že toto může provádět obchodník, neboť ten je v počátečním stadiu jediným, kdo se zákazníkem komunikuje. To,

ců dopředu

Očekávané

prodeje by měly být uváděny na předdefinovaných forstejných jako obchodní plán. Za prognózy prodejů odpovídají stejně jako za obchodní plán konkrétní obchodníci, kteří daný segment trhu nebo komoditu realizují. Obchodní a marketingový ředitel odpovídá za sběr forecastů a vypracování souhrnné prognózy celého oddělení, přičemž může na základě svých zkušeností očekávané prodeje upravit. Stejně jako v případě obchodního plánu je možné provádět prognózy i v detililech, tj. po komoditách, teritoriích a skupinách zákazníků, není to ovšem nezbytné, neboť to bývá velmi pracné. Pro dobrou orientaci postačí prognóza podle jednoho z uvedených hledisek. mulářích, vesměs

4.4.3. Řízení obchodních pohledávek

Řízení obchodních pohledávek obchodníky může být pro někoho překvapením,

128

Marketingové

řizeni

malých a

střednfeh pOdniků

že si následně finanční oddělení může nechat zjistit nebo udělat obchodní rating, je již jen další krok, který nicméně vůbec nemusí nastat, neboť u MSP je to někdy obtížné. Zkušený a "Yspělý obchodník již v této fázi pozná, na jaké úrovni je podnik, s nímž se chystá obchodovat, a je-li možné a strategicky výhodné poskytnout mu úvěr, tedy odloženou splatnost faktur. Obchodník v této fázi spolupráce se zákazníkem doporučuje jeho obchodní úvěr a splatnost, současně spolupracuje při návrhu zajištění poskytnutých obchodních úvěrů (pojištění pohledávek, zajištění pohledávky bankou zákazníka, směn ky, akreditivy, příp. jiné záruky atd.). 2. etapa 1 V této etapě již živě [lrobíhá obchodování. Trvá obvykle nejdéle a je charakteristická tím, že z poliledu"Komunikace jde již o důvěrny, leckdy dlouhodobý vztah. Trvale svého partnera úvěrujeme tak, že mu poskytujeme dohodnuté lhůty splatnosti faktur. I zde je ovšem velmi důležité pozorovat případné změny v chování klienta, které by mohly naznačovat jeho budoucí finanční problémy. Pozorujeme jeho rozvoj, posuzujeme, není-li příliš překotný (zbrklé investice bývají velmi častou příčinou pádů malých podniků), sledujeme, zda mezi personálem nerost a nervozita, zda náš zákazník nezačíná mít platební problémy u jiných dodavatelů nebo státních institucí, bank atd. Sledujeme, zda nezačíná propouštět zaměstnance, nezavírá: pobočky, zda společníci podniku nemají rozpory. Pokud máme možnost, je dobré monitorovat i osobní život majitelů. Typickým příkladem začínajících komplikací mohou být rodinné problémy, okázalost a jiné aktivity majitelů atd. I zde je zřejmé, že tento monitoring provádí obchodník, který pravidelně navštěvuje zákazníka. Sebelepší finanční manažer nebo právník nemusí podle telefonického a administrativního kontaktu odhalit to, co za dvacet minut pozná zkušený obchodník v sídle zákazníka. Ten navíc nejlépe vidí i vývojový trend. Druhá etapa je často rozhodující. Je velmi důležité a do určité míry i nesnadné rozhodnout, kdy se mají v případě prvotních problémů s platbami začít snižovat kredity, kdy zahájit inkaso v hotovosti, jinými slovy poznat, kdy se firma našeho zákazníka dostává do potíží, a přizpůsobit tomu své dodavatelské chování. Ve většině případů se majitelé nebo manažeři takové firmy snaží hrát a mlžit, což je logic-

Marketingové

ké -

chtějí-li

hladině.

-

řizenf

malého a

slřednfho

podniku

zabránit pádu firmy, musí udržet cizí zdroje na V tuto chvíli máme dvě možnosti:

129 určité

Začít tzv. šlapat na brzdu, razantně snižovat svou kreditní (a tím i pravděpodobně obchodní) angažovanost a čekat, zda se zákazník dostane časem do stabilní situace. Tuto variantu vesměs doporučují finanční oddělení, jde o logický krok eliminující riziko, ale rovněž O krok, kterým pravděpodobně ztrácíme klienta. Rozpoznat skutečnou potřebu zákazníka, vyhodnotit jeho součas ný a budoucí význam pro firmu a snažit se pro něj nalézt určité ře šení, domníváme-li se, že má šanci situaci s naší pomocí zvládnout. Tento relativně rizikový krok, který nemusí být nutně spojen s udržením nebo dokonce navyšováním úvěrové angažovanosti (nemusí ovšem docházet k razantnímu snižování kreditu, zákazníkovi se může dočasně zvednout obchodní rozpětí, lze mu poskytnout přednostní zásobování, reklamní a další marketingovou podporu, lze mu prominout penále z prodlení, pomoci zajistit konečné zákazníky, v určitých případech dokonce i zaujmout místo v jeho správních orgánech - což může mít dvojí význam, poradenský pro klienta a monitorovací pro nás, atd.). Tento krok může zvládnout pouze zkušený obchodní manažer, který dokáže odhadnout situaci a další vývoj. Úspěšnost takového kroku má ovšem pro budoucnost nesmírnou cenu, ze zákazníka se stává partner a stoupenec a zastánce našeho podniku a dostane-Ii se do dobré kondice, stává se z něj loajální a věrný obchodní partner, který nejenže přiná ší dobré zisky, ale jeho další doporučení nám přivádějí další zákazníky.

Rozhodování v případě problémů zákazníka a volba jedné z výše uvedených variant mají zásadní význam a neplatí pro ně obecná poučka. Pod vlivem dlouhodobých vztahů může být obchodník vůči partnerovi nadměrně důvěřivý nebo může dokonce i ztratit soudnost. Navíc každý obchodník vidí i obrat z prodeje, o který může přijít, a následnou ztrátu odměn. Stejně tak nemusí být správná ani unáhlená reakce a přílišná opatrnost. V lepším případě může dojít ke ztrátě klienta, v horším ke ztrátě klienta a k finanční ztrátě v podobě neuhrazené pohledávky.

130

Marketingové

řlzení

malých a


V každém případě hraje v celé druhé etapě, zejména v její počá fázi, hlavní roli opět obchodník, další probléiny je nutno řešit s oddělením finanCÍ. teční

3. etapa

Zákazník má problémy s platbami. Zde je důležité, aby v první fázi jednal opět obchodník, a to nejen tak, že zavolá nebo pošle e-mail, aby klient platbu uhradil, ale snaží se sklientem se setkat a zjistit pří činy platební neschopnosti. Může zjistit, že jde o krátkodobý problém a razantní řešení finančního oddělení může v dané chvíli přinést více škody než užitku. Ředitelem podniku ale musí být určena hranice, kdy již není únosné, aby situaci řešil obchodník, kdy je nezbytné použít jiné, například právní prostředky. I zde ale hraje obchodní zástupce svou důležitou roli - může být komunikačním mezičlánkem a zdrojem informací pro právníky a ekonomy. Význam obchodníků ve všech výše uvedených etapách ještě roste, jde-Ii o zahraničního zákazníka. Toho totiž navštěvuje, vybírá a monitoruje prakticky pouze obchodník. V každém případě je nutné, aby součástí obchodních porad byl i výkaz celkových pohledávek z obchodního styku a pohledávek po splatnosti, s časovým rozdělením (například do 30 dnů, 30-ťi0 dnů, 60-90 dnů, více než 90 dnů), S při řazením k jednotlivým obchodníkům. Je správné, ll0kud jsou obchodníci odměňováni nejen na základě prodejů, ale i inkasa. Rovněž je dobré porovnávat jednotlivé obchodníky z pohledu výší pohledávek po splatnosti nebo poměru jejich celkových pohledávek a pohledávek po splatnosti a následně provádět opatření. Stejně tak je nutné sledovat trend změny pohledávek po splatnosti podle jednotlivých obchodníků, což lze provádět velmi jednoduše prostou archivací reportů a jejich vyhodnocováním. _ Řízením pohledávek se ale rozumí i stanovování a porovnávání reálných splatností a měření doby obrátu pohledávek. I tento krok je dobré s obchodníky probírat a vysvětlovat jim nutnost minimalizace doby obratu pohledávek. Argument, že zákazník dobře platí, poskytuji-Ii mu dlouhou dobu splatnosti, je u obchodníků obvyklý, ale je bohužel lichý. Podnik je nucen, někdy i zbytečně, čerpat vysoké úvěry kvůli úvěrování partnerů, což není dobrý strategický krok a banky jej vidí nerady. Nehledě na to, že taková praxe sni-

Marketingové

řlzenl

malého a

středního

pOdniku

131

žuje hospodářské výsledky (vliv úroků) a může finančně ohrozit firmu. Správné řízení pohledávek je strategickou činností každého podniku a role pracovníků obchodních a marketingových oddělení je zde velmi důležitá. Je chyba nechávat tuto aktivitu alibi stiSky pouze na finančnících. Nezvládnutí řízení pohledávek, řízení forecastó' a obchodních případů bývá důvodem vyřazení obchodníků z obchodních týmů.

4.4.4 Řízení obchodních vztahů se zákazníky

Vlastní řízení obchodních vztahů se zákazníky je typickým marketingovým nástrojem. V tomto případě nás ale nebude zajímat komunikace z pohledu 4C zaměřená více na reklamu, podporu prodeje, PR atd., ale přímá obchodní komunikace mezi obchodními manažery, obchodníky a zákazníky. Způsob této komunikace totiž může velmi výrazně ovlivnit úspěš nost obchodních aktivit. U srovnatelného produktu ve srovnatelné ceně není v náročném konkurenčním prostředí jednoduché udržet si zákazníky. Právě osobní kontakty, které často přerostou v přátelský a partnerský obchodní vztah, hrají vysokou roli. Znamená to, že zde vzniká další požadavek na výběr obchodníků. Vedle již zmíněné odborné erudovanosti, razantnosti, kreativity, marketingové a obchodní dovednosti, analytické schopnosti, solidního všeobecného přehledu je dobré, aby obchodník dokázal vhodně komunikovat, naslouchat, nadchnout a vyvářet seriózní dlouhodobé vztahy. Z tohoto výčtu však je patrné, že skloubení těchto vlastností v osobě jednoho obchodníka je prakticky nemožné. Schůdnější je proto poskládat obchodní tým tak, aby v něm tyto vlastnosti byly ve velké míře zastoupené. Vzájemnou podporou, odpozorováváním a realizaCÍ společných projektů je možné se ideálu alespoň přiblížit. Psychologií prodeje, asertivitou, získáváním a udržováním obchodních vztahů se zabývá bezpočet profesionálních agentur, které připravují různé tréninky pro obchodní týmy, a není účelem této publikace tyto metody popisovat, byť jde o navýsost důležitou oblast. Významné je, aby práce se zákazníky měla určitý systém a podlé-

132


střednleh podniků

hala zpětné kontrole. Obchodníci by měli proto vést následující výkazy a přehledy: • a)

Přehledy

aktuálních, potenciálních a dosud

nepravděpodobných

zákazníků

Jde o jmenný seznam těch zákazníků, se kterými obchodujeme, těch, o které usilujeme, a těch, o kterých zatím jako o zákaznících spíše jen sníme, avšak kteří nejsou v budoucnu jako obchodní partneři vyloučeni. U každého je dobré vést přehled o dosažených obchodních výsledcích a jejich reálném potenciálu - z toho vidíme, kam až můžeme s daným klientem z pohledu obratu dospět. Není na škodu si u nich poznamenávat i další údaje, například jejich finanční disciplínu. Tento přehled má ryze manažerský význam, může se rozličně doplňovat, měl by sloužit k rychlému přehledu o současných apotenciálních klientech. Jako cíl je dobré si každý rok stanovit určitý počet potenciálních zákazníků, kteří by se měli dostat do kategorie našich aktuálních zákazníků, popř. některého z dosud nepravděpodobných zákazníků proměnit v potenciálního zákazníka.

'. ,!

, i,

b) Přehledy o systému uávštěv u zákazníka, záznamy z jednání Měl by existovat ucelený systém evidence a přehledu návštěv zákazníků. Návštěvy by měly mít pravidelný rytmus, kombinovaný s telefonickou, popř. e-mailovou a internetovou komunikací. V rámci těchto návštěv by se měly řešit běžné operativní záležitosti, jako jsou novinky, změny cen, akční nabídky, mimořádné slevy, výhodnější nabídky atd. Stejně tak by ale měl obchodník partnera vyslechnout, měl by mu dát najevo, že o jeho připomínky stojí a že obchodní partner může ovlivňovat například inovaci našich výrobků (dokonce by i měl). Měl by se vyjádřit k tomu, jak je spokojen s našimi službami a opačně měl by vyjádřit svá přání a své požadavky. Dobrý obchodník jde ještě dále a snaží se získat i informace o konkurenci, o dalších odběratelích, snaží se vypozorovat případné pro, blémy hrozící jeho obchodnímu partnerovi, měl by sledovat mnoho dalších detailů, které mohou být velmi cenné jak pro eliminováuí našich rizik, tak pro vypozorování další obchodní příležitosti. Správná komunikace se zákazníky je ideální platformou pro marketingový vý-

Marketingové

řízenI

malého a

střednlho

podniku

133

zkum a může posloužit jako důležitý impuls pro obchodní a marketingovou strategii. Doporučuje se pořizovat z každé oficiální návštěvy stručný záznam, v němž by se měly objevit důležité poznatky, popř. úkoly vyplývající ze setkání. Tyto záznamy je vhodné archivovat. Záznam, který by měl mít formu výkazu, nebývá mezi obchodníky příliš populární, má ale trojí význam: -

Umožňuje monitorovat, kde a kdy se pohyboval obchodník a jakou úspěšnost mají jeho návštěvy. Proto je dobré porovnávat obchodníky mezi sebou, čímž současně monitorujeme požadavky zákazníků.

- V případě nuceného odchodu obchodníka z firmy jsou tyto záznamy velmi cenné pro jeho nástupce, který vesměs začíná svou čin nost tím, že poznává zákazníky, jejich přání atd. Má-li tyto dokumenty k dispozici, získává tím značnou výhodu a plynule naváže na činnost svého předchůdce. - Třetí význam je ryze praktický a slouží obchodníkllm samým. Není totiž jednoduché při velkém množství klientů pamatovat si vše a je dobré před další návštěvou nahlédnout do zápisu z posledního setkání. Marketingový a obchodní ředitel nemusí nutně sledovat každý zápis obchodníka. Obchodníci by ale měli vědět, že jejich nadřízený může žádat, aby mu své záznamy předložili, a v rámci individuálních jednání je dobré tyto záznamy procházet. Obchodní a marketingový ředitel by měl mít přehled o nejdůležitějších klientech, měl by se s nimi i průběžně setkávat a ověřovat si názory a záznamy obchodníků jim přidělených. Tyto návštěvy mají i svůj psychologický význam. Každý partner má dobrý pocit z toho, dá-li se mu najevo, že je důle žitým á váženým klientem. Je zřejmé, že mnohé informace nezískáme pouze formálním postupem, sebelepšími monitoringy a reportingy a několika formálními otázkami. Je dobré z loajálních, příležitostných a dalších zákazníků, na nichž podniku i obchodníkovi záleží, vytvářet různé VIP seznamy, pracovat s nimi. Pozvání na různé podnikové akce, "otevřené dny" spojené s dalšími aktivitami, společenské akce spojené s rauty, plesy

134


atd. jsou často dobrou příležitostí pro prohloubení obchodních vztahů. Známkou dobrých marketingových manažerů a obchodníků, a tím i dobrých podniků, je to, že mají tento systém - jako součást firemní kultury - dobře rozpracován a že také funguje. Potvrzuje, že i sebelepší plánování musí být doplněno systematickou denní prací se zákazníky, dodavateli, subdodavateli a dalšími zainteresovanými osobami. Ale aby marketing byl úspěšný, ani to ještě nestačí. Pomocí marketingových zásad, pravidel a postupů se dá prodat pouze kvalitní a dobrý produkt!

Marketingové

řízení

malého a

středního

podniku

135

ce se svými obchodními partnery získávali přehled o situaci na trzích. Toho mohou docílit pouze správným mixem technik marketingových výzkumů a správně zvolené komunikační strategie a je nepředstavi telné, že by tuto činnost mohli provádět pracovníci výroby nebo výzkumu a vývoje.

Role marketingových pracovníků a obchodníků nespočívá pouze v tradičních obchodních a marketingových disciplínách, kterým jsme se průběžně věnovali. Svůj vysoký význam plní marketingové a obchodní útvary v rámci řízení inovací podniku a není neobvyklé, jsou-li odpovědné i za řízení kvality, příp. že v politice jakosti sehrávají marketingoví manažeři alespoň významnou roli.

Získávání zpětné vazby Role útvarů marketingu a obchodu roste v další fázi, a to při zavádě ní inovovaných produktů na trh. Zahájení sériové výroby každého inovovaného výrobku a jeho prodeji předchází jeho testovaní významnými zákazníky nebo vzorkem spotřebitelů. Vhodným předsta vením nových výrobků, kvalitní komunikací, nasloucháním a vhodnými technikami výzkumu získává obchodník zpětnou vazbu od svých zákazníků, nezbytnou pro další postup inovací a zavádění inovovaného výrobku na trh. Zjišťujeme, zda inovace je skutečným přínosem pro naše zákazníky, vyhovují-li způsob balení, užitné a doplňkové hodnoty produktu, způ sob distribuce, komunikace. Získáváme zpětnou vazbu, na jejímž základě volíme cenové strategie zavádění inovovaného produktu na trh. Informace mají pro oddělení výzkumu, vývoje, výroby atd. velký význam, neboť se na jejich základě rozhoduje o dalším postupu. Obchodní a marketingový útvar může navrhnout

4.5.1 Role marketingových útvarů v inovačních aktivitách

-

4.5 Inovace a kvalita v marketingovém malého a středního podniku

řízení

Přenášení inovačních impulsů

Jakákoliv inovační aktivita v podnicích je bez aktivní účast,i obchodníků nebo marketingových pracovníků nepředstavitelná. Trvalý vývoj, vylepšování našich výrobků, služeb, postupů atd. je efektivní pouze tehdy, pokud je daná inovace aplikovatelná na trhu, pokud o ni má náš současný nebo potenciální zákazník zájem. Je proto nezbytné, aby obchodníci trvale přinášeli do podniku inovační impulsy, aby na základě systematických marketingových výzkumů dokázali předávat pracovníkům inovačních oddělení informace o požadavcích, přáních a tužbách zákazníků, aby dokázali předvídat kroky konkurence, aby průběžně sledovali nejnovější trendy a na základě kvalitní komunika-

ukončení inovačního

procesu daného výrobku a zavedení na trh; a drobné úpravy výrobku, jeho další test v tržním prostředí a následné zavedení na trh; - větší zásahy do tzv. jádra výrobku, spojené pravděpodobně s dalšími investicemi; změnu podmínek pro úspěšný prodej - může navrhnout např. jinou cenu, balení, předpokládané množství atd.; doporučit pozastavení nebo úplné zastavení inovace daného výrobku, neboť je nepravděpodobné, že by byl na trhu konkurenceschopný. částečné

Inovační komise Role pracovníků obchodu a marketingu je závislá na zaměření a velikosti podniku, jinou inovační úlohu mají v podnicích orientovaných

Marketingové řízeni malých a .Uednleh POd~iků

136

na poskytování služeb, jinou roli sehrávají ve výrobním podniku, kde je inovační aktivita pravděpodobně nejpředstavitelnější. V každém výrobním podniku, nehledě na jeho velikost, by měla existovat inovační komise, která rozhoduje o inovacích základních a vyšších řádů ,a která doporučuje zavádět nové nebo inovované vý_ robky na trh. Cleny takové komise musí být přirozeně pracovníci vý_ zkumu a vývoje, příp. výroby nebo technického oddělení. Nezbytná je již zmiňovaná účast zástupce marketingu nebo obchodu. Doporučuje se i participace finančního oddělení, které je odpovědné za kalkulace a má konečné slovo v určení konečné ceny inovovaného výrobku. Má-li podnik manažera pro jakost, vhodná je rovněž jeho účast. Z uvedeného seznamu členů inovační komise je patrné, že odpověd ným za její vedení by měl být přímo ředitel společnosti. Prvním dů vodem je pravomoc rozhodnout - zda zavádět výrobek na trh, jakým způsobem a s jakou cenovou strategií, neboť názory členů komise nemusí být jednotné. Druhým di'Ivodem je skutečnost, že inovační aktivity patří ve firemních aktivitách k těm nejdůležitějším. V hyperkonkurečnÍin prostředí je pružná a kvalitní inovační politika základním předpokladem pro další rozvoj podniků, malé a střední nevyjímaje. Nebudou-li podniky v globálním prostředí trvale a systematicky inovovat, nemají šanci na přežití. Proto je vhodné, aby byl ředitel podniku trvale seznamován s inovačními aktivitami, a pokud je inovační komise ustavena, aby jí i předsedal. 4.5.2 Řízení kvality jako marketingový nástrOj

Marketingové

většiny podniků

malého a .Uednlho podniku

137

strojem marketingové výzbroje podniků, které rychle pochopily, že výhody plynoucí z kvality jsou spojené s úspěšným působením v konkrétním tržním prostoru a s efektivitou výrobně distribučního procesu a obchodu. Proto je řízení kvality považováno rovněž za marketingovou disciplínu, u malých a středních podniků jsou marketingové útvary čas to přímo odpovědné za zavádění politiky kvality. Účelem této publikace nicméně není popisovat metodiku a nástroje řízení kvality v podnicích, nýbrž se snažíme o pochopení vztahů mezi kvalitou a marketingovými aktivitami a začlenění řízení kvality do marketingového řízení. Modely

řízení

kvality k řízení kvality se historicky vyvíjely. Někteří autoři rozlišují ve vývoji přístupů ke kvalitě v podnicích čtyři stupně: Přístupy

- dohled nad kvalitou; - kontrola kvality; - zajištění kvality (modely QMS - Quality Management System); - celkové řízení kvality (modely TQM - Total Quality Management). Modely QMS a TQM jsou všeobecně považovány za základní pří stupy moderního řízení kvality, v malých a středních podnicích je možné aplikovat QMS a TQM individuálně i společně, kdy QMS mů že být dokonce součástí TQM. A) Systémy

je poskytovat takové produkty, které-splňují očekávání zákazníků. Úsilím všech pracovníků, zejména řídících by měla být vždy kvalita, přičemž řízení kvality začíná vždy u zákazníků. Jsou-li totiž spokojeni s našimi výrobky nebo službami, nebo ještě lépe, jsou-li jimi nadšeni, je pravděpodobné že uspokojíme jejich potřeby a ze zákazníků se stanou naši partneři, obhájci. Úspěšně řídit kvalitu můžeme tedy pouze při trvalé aplikaci relačního marketingu. Mnohé podniky uvažují, jak zajistit, aby byly všechny klíčové procesy a systémy navrženy tak, aby svým zákazníkům poskytovaly vysokou kvalitu a požadovanou hodnotu. Kvalita se tak stala mocným náCílem

řlzenl

řízení

kvality - modely QMS

QMS - Quality Management System - nabízí systémový přístup k ří zení kvality. Ve světě a zejména v Evropě jsou modely QMS zastoupeny jako tzv. ISO normy, i když tomu tak nemusí být vždy. V každém případě by takový systém měl - mít podobu písemného plánu; - zajišťovat plnění očekávání zákazníků z hlediska požadované kvality; - zajišťovat, aby byly uspokojeny všechny systémové potřeby podniku; - být platný pro všechny činnosti podniku.

138

Marketingové řízení malých a středních podniku

Většina podnikir~á QMS zaveden prostřednictvím tzv. ISO norem, což je soubor celosvětových norem, které nabízejí určitý předem vymezený rámec, na němž podniky mohou vystavět systém řízení kvality. Zkratka "ISO" znamená, že vyhovuje systému Mezinárodní organizace pro normalizaci (International Organization for Standardization), která všechny normy eviduje a registruje. Normy ISO (například ISO 9000:2000) vyžadují, aby podniky písemně popsaly, co dělají, udělaly a budou dělat pro zlepšování kvality. Vyžadují, aby písemně popsaly, že skutečně dělají to, co si v oblasti ří zení kvality naplánovaly. Je nutné uvést všechny provozní postupy podniku, v manuálech kvality vysvětlit, jak je kvalita řízena, sledována, zaznamenávána a kontrolována. Jinými slovy, dokládají, jak ve skutečnosti realizují naplánované systémy kvality. Pni běh zm,ádění QMS podle norem řady ISO: - Podnik si vyžádá od konzultační firmy posouzení stavu řízení a dodržování kvality podle norem ISO. Na základě provedené analýzy odborné konzultační firmy (pokud možno s referencí poradenství v oblasti kvality v příslušném oboni podnikání)· a jejího písemného stanoviska se určí další postup, směřující k získání certifikátů kvality. Pravděpodobně tatáž odborná konzultační firma, která prováděla vstupní analýzu, připravuje podnik ve spolupráci s jeho pracovníky pověřenými za zavádění kvality na certifikační řízení, tzn. systematicky se rozebírají firemní postupy ve všech oblastech činnosti pře depsaných normami ISO, připravují se manuály řízení kvality a související dokumentace, všichni zainteresovaní pracovníci podniku a útvary se seznamují s politikou kvality, příp. na ní spolupr~ cují - tato činnost může trvat i několik měsíců. V momentě, kdy dojde ke shodě mezi konzultanty a pracovníky pověřenými za kvalitu, osloví se vesměs po dohodě se spolupracující konzultační firmou auditorská firma (opět s referencemi a zkušenostmi s certifikací obdobných subjektů z příslušné oblasti podnikánO a oficiálně se zažádá o osvědčení - certifikát kvality, který potvrzuje, že pracujeme v režimu kvality podle norem ISO (výběr certifikační autority je důležitý jak z pohledu ceny, kterou za certifikát platíme, tak z pohledu určitého image a evropské nebo svě-

Marketingové

řízenf

malého a

střednfho

podniku

139

tové uznatelnosti certifikátu - světově známé certifikační organizace, jakými jsou např. TÚV, Loyd atd. stojí z pohledu image jistě výše než české certifikační autority, na druhé straně jsou i výrazně dražší. Certifikace prestižními auditory může být pro střední podnik záležitostí i několika set tisíc, využije-Ii se služeb méně známých certifikačních organizací, lze certifikovat i v cenách v řádu desítek tisíc korun. Je třeba pečlivě zvážit všechna pozitiva a negativa a reálné potřeby podniku. Pokud například nejsme exportně orientovaným podnikem a realizujeme své aktivity zejména v tuzemsku, postačí certifikace běžnou auditorskou institucí, naopak prestižnější certifikát budou mít zájem prezentovat svým zahranič ním partnerům podniky orientující se na vývozy. Seznam všech certifikačních autorit je k dispozici například na pracovním serveru pro malé a střední podniky www.Ekoinfo.cz. - Nezávislí auditoři provedou inspekci manuálů řízení kvality a související dokumentace, provedou komplexní inspekci a vyhodnotí, jak se v praxi dodržuje to, co je popsáno a naplánováno v podnikové dokumentaci řízení kvality. Auditoři mohou navrhnout ně která doporučení, nejsou-Ii žádné zásadní rozpory mezi plány a skutečností, podnik obdrží osvědčení - certifikát, že vyhověl podmínkám normy ISO. Další inspekce auditory probíhají vždy v určitých časových intervalech (obvykle jednou za 12-24 měsíců) a pokud jsou nalezeny závažné nedostatky, je certifikační autorita oprávněna certifikát okamžitě odejmout. Podniky, které získaly certifikát ISO, mohou používat logo ISO s příslušným číslem v rámci svých komunikačních aktivit (dopisní papíry, vizitky, profily společností, reklamní aktivity atd.), a zlepšovat tak svůj image. Výhody zavedení modeM QMS (certifikace série ISO): - v podniku je definován a zaveden řád na mnoha úrovních podnikových aktivit; výrazně roste důvěryhodnost podniku, zákazníci a spotřebitelé vnímají dodavatele s označením držitele certifikátu kvality jako důvě ryhodného, někteří (zejména zákazníci na průmyslových trzích) certifikát kvality od svého dodavatele dokonce vyžadují;

140


- rovněž ostatní zainteresované osoby (banky, investoři, zaměstnan ci ... ) vnímají certifikát kvality jako prvek stability; - implementace politiky kvality do podniku a označení podniku jako držitele certifikátu kvality Ue-li navíc od renomované firmy) je bezesporu konkurenční výhodou. Nevýhody certifikace podle norem ISO:

- je byrokratická; - je poměrně nákladná, neboť neplatíme pouze certifikačnímu orgánu, ale i konzultační firmě, investujeme do zaměstnanců v rámci školení interních auditorů atd., zejména ale její implementace do podnikové struktury může být časově náročná a může pracovníky podniku odvádět od jiných, efektivnějších činností; - nezaručuje nutně kvalitu výrobku ani poskytovaných služeb.

Marketingové

řízení

malého a

středního

podniku

141

Již první seznámení s filozofií TQM v nás nutně vyvolává asociaci s marketingovými koncepcemi, popsanými v kapitole 2. Zatímco modely QMS vnímáme spÍŠe jako zajištění kvality vyvolané podnikem směrem k zákazníkovi (obdoba výrobní, výrobkové a prodejní koncepce), filozofie TQM je vnímána opačně, tedy od požadavků a potřeb zákazníků směrem k našemu podniku (CRM). Zatímco QMS si dovedeme představit i jako možnou součást transakčního marketingu, potom TQM dominuje v relačním (vztahovém) přístupu k zákazníkům. Z pohledu marketingového mixu je to možné vnímat jako posun od mixu faktorů známých jako 4P k inovovaným faktorům 4C. Abychom vnímali kvalitu očima našich zákazníků, a naplnili tak jejich očekávání, musíme nejprve prostřednictvím systematického marketingového výzkumu identifikovat tato očekávání a tyto potřeby zákazníků. Na vedení podniku dále je, aby dokázalo definovat strategii zavádění kvality podle filozofie TQM, což znamená

B) Systémy řízení kvality - modely TQM

TQM ~ Total Quality Management je podnikatelská a manažerská filozofie, založená na prosazování kvality a řídících praktik, které vedou k celkové kvalitě organizace. Jinými slovy, snahou modelu TQM je vštípit závazek kvality vůči zákazníkovi do vědomí a hodnot každého pracovníka našeho podniku. . TQM přijímá názor, že všechny útvary podniku a všichni jeho zaměstnanci mohou trvale ovlivňovat kvalitu. Vycházíme z předpokla du, že celkovou kvalitu podniku a našich produktů ovlivňují jednak ti, kteří jsou v trvalém kontaktu s našimi zákazníky, tzn. obchodníci a marketingoví pracovníci, a jednak lidé, kteří se v podniku podílejí na ostatních činnostech, procesech a projektech. Model a filozofie ří zení TQM dává tyto aspekty do přímých souvztažností s kvalitou očekávanou zákazníkem. . Model TQM vychází z následujíCÍch tezí: podnik je systém vzájemně propojených lidí; - jakákoliv podniková činnost má vliv na kvalitu; - dodavatelé jsou integrální součástí systému kvality; - na kvalitu pohlížíme zásadně z perspektivy zákazníků a telů.

spotřebi-

- vyjasnit dlouhodobé cíle zavedení modelu TQM; - definovat, jak model TQM vyhovujc cílům a strategii popsat činnosti potřebné k realizaci modelu TQM; stanovit zdroje potřebné pro jeho realizaci.

společnosti;

Protože TQM je více filozofií než normou, neexistuje ani žádný obecný návod (na rozdíl od QMS), jak implementovat politiku kvality TQM. Zavedení modelu znamená rovněž nastavit rámec přísluš ných kvalitativních systémů a postupů, jak kvalitu měřit. Doporuču jeme rovněž připravit motivační plány pro pracovníky, kteří budou model TQM ve svém výrobním článku realizovat. V rámci TQM je nezbytné, aby byli do implementace trvale zapojeni všichni manažeři, tzn. aby se aktivně zapojili do připravených programů zvyšování kvality. Z toho vyplývá, že modely QMS mohou být součástí celkové podnikové politiky kvality zaváděné v rámci TQM. Zavedení TQM není certifikováno, ani neexistuje obecné pravidlo, podle něhož by se zjišťovalo, kdy má podnik již zaveden model TQM. Je na každé firmě, aby vytvořila takový model řízení kvality, který vyhovuje jejímu zaměření a který odráží přání, požadavky a tužby zákazníků. I z tohoto vyplývá, že TQM může realizovat jakákoliv firma, aniž by musela zavádět normy ISO, i když, jak bylo zmíněno, tyto nor-

142

Marketingové

řízení

malých a


my mohou být součástí celkového modelu TQM. Hlavní rozdíly mezi TQM a QMS popisuje tabulka 4.2.

přístupy

Tab. 4.2 Hlavní rozdfly mezi dvěma přístupy k řízení kvality , ,' ... . -,' . ' " ... . ·'.·.,.·TQM '-"~:_~\~)-~--, .; .·QM.Š(IŠ09Oďoj·.~,.:·: ..... .. , ' ,·\r .. , Strategie trvalých zlepšení Norma ujišťující zákazníkY, Popis •. s

...

.

"

••

• Charak.te' o

,ristlklí

....'.

',.,

činností

zapojeni jsou všichni

že organizace může dosáhnout garantované úrovně

zaměstnanci

kvality

Porovnávací přístup zahrnu-

Metodický přístup ke kvalitě

u všech

podniku,

jící všechny podnikové aktivity a

zaměstnance

,lJrčůJicí- ~flá' Lidé

· .'.

Cíl '0

.'

··'C.

Kultura

'.

'.

·

·

·

'

'.

'.


Postupy

Trvale zlepšovat kvalitu a uspokojovat zákazníkY

Získat certifikát a dosáhnout shody se specifikací

Kvalita zajistí konkurenční výhodu tehdy, pokud je zapojen každý pracovník

postupech a jejich dodržování

Lpění

na písemných

S postupným rozvojem internetu a jeho zaváděním ve středních a malých firmách dochází i k definování reálných potřeb a očekává ní firmy ve vztahu k internetu. Internet se postupně stává i nezbytným marketingovým a pracovním nástrojem pro podniky všech velikostí.

(Podle: Kolektiv: Řízení kvality. Praha, OUBS 2003)

5.1 Internet jako marketingový nástroj malého a středního podniku Role informační Internet je využíván jako důležitý zdroj informací, pracuje se s plošnými i specializovanými vyhledávači, různými portály a servery. Klasickým příkladem jsou kurzovní lístky, databanky a přehledy firem, ceníky, seznamy veletrhů, odborné noviny a časopisy atd. Internet se tak stává důležitým nástrojem marketingového výzkumu. Jsou vytvářeny uzavřené vnitropodnikové informační servery, určené výhradně pro potřebu daného podniku (velké firmy), častěji ovšem podniky pracují se servery a portály běžně dosažitelnými, otevřený mi. Informace jsou jak volně dostupné, tak placené (specializované servery).

144

Marketlngoyé Hzenf malých a

střednfch podniků

Role komunikační Internet se stává důležitým komunikačním nástrojem, tzn. že je využívána elektronická komunikace jak uvnitř firmy (interní zákazníci), tak mezi podnikem a jeho obchodními partnery (externí zákazníci). Přenos dat prostřednictvím e-mailu se stává jedním ze základních komunikačních nástrojů. Stále častěji se objevují internetové pracovní a organizační vnitropodnikové nástěnky, sloužíCÍ k řízení a kontrole pracovního týmu, projektu, záměru atd. Prostřednictvím dotazů a odpovědí mohou odpovědní pracovníci získávat nebo poskytovat okamžité informace o produktech, nabídkách, poptávkách. Využívají se internetové hot-linky, případně audiokonference. I přes vyšší poři zovací náklady a stále poměrně vysoké provozní náklady se zejména v malých a středních podnicích začínají využívat videokonferenční přenosy jako důležité komunikační nástroje.

~-

":-, : i:i

Role upoutávací (reklamní) S rozvojem a plošným využíváním internetu je nezbytné být na internetu prezentován, být k nalezení, být dostupný. Thk jako musí být firma prezentována klasickými cestami, tj. prostřednictvím nabídkových listů, profilů společnosti, výročních zpráv, veletrhů, osobních návštěva prezentací, je nezbytné, aby obdobu těchto marketingových nástrojů aplikovala i na své internetové stránky. Ve skutečnosti to znamená, že si daná firma zakoupí vlastní doménu, např. www.mojefirma.cz.jejímž prostřednictvím prezentuje své výrobky a služby. Uvádí svůj profi!, organizační strukturu, může vytvořit vlastní internetový zpravodaj atd. Kvalita stránek je dána přehledným zpracováním, grafikou, rychlostí, navigač ním mechanismem, možností výběru jazykových mutací, pravidelnou a aktuální správou atd. Měřítkem jejich přitažlivosti je mj. návštěvnost, kterou lze vyvolávat reklamními aktivitami, pravidelnou inzercí na ostatních serverech, portálech a dále systematickou prací s oborovými i plošnými vyhledávači, kde bud' zdarma, nebo za poplatky umisťuje daná firma informace o své činnosti, ale také cílenou podporou v jiných médiích či v rámci dalších komunikačních aktivit firmy. Role obchodní Přechodem od popisu vlastních výrobků a služeb k jejich aktivní nabídce je vytvořen základ pro přímý internetový prodej a nákup zboží,

Internet lako marketingové médium

145

výrobků i služeb. Podniky si uvědomují, že ke standardním prodejním velkoobchodním a maloobchodním kanálům je dnes téměř nezbytné vytvořit i obchod elektronický. Obchod slouží nejen jako další prodejní místo, ale je i určitou "výkladní skříní" firmy. Vlastní prodejní aktivity je možné realizovat více způsoby:

Al

Maloobchodní prodej

. Bývá někdy označován B2C ("business-to-consumer"), kdy firma v rámci svých obchodních aktivit umístí na své webové stránky obdobnou nabídku jako v klasickém obchodě, tzn. obrázky produktů, ceny, slevy atd. Kvalita takového obchodu je kromě celkového zpracování, grafiky, navigačního systému atd. dána i šíří dalších služeb (např. platební brána, možnost on-line leasingu, věrnostní program, záruční lhůty, způsoby dodání zboží atd.). Nakupujícím je zpravidla klasický maloobchodní zákazník, tedy spotřebitel. Výhodou z hlediska zákazníka je rychlost vyhledávání, rychlá cenová orientace, pohodlnost nákupu. Rizikem může být nevěrohodnost některých obchodníků, možné zpoždění dodávky, zneužití osobních dat, kreditních karet atd.

Bl Velkoobchodní prodej Bývá někdy označován B2B ("business-to-business"), ačkoliv se toto označení více hodí k ryzímu mezipodnikovému obchodování - viz C). Zde vesměs jde o prodej importéra nebo distributora jednotlivým dealerům nebo obchodním partnerům, kteří produkt dále nabízejí standardními prodejními kanály, např. i formou B2C. Zřejmou výhodou je okamžitý náhled kupujícího do velkoobchodního skladu, okamžité potvrzení objednávky, možnost sledování finančních kreditů dealerů. U prodávajících odpadají administrativní mezičlánky. Složitější z hlediska prodávajících je spravedlivé přerozdělování nedostatkového sortimentu obchodníkům, otevření skladového hospodářství. Jde zpravidla o bezpečný prodej, neboť prodávající většinou zná kupujícího a ten má obvykle přednastaveny obchodní podmínky (marže, splatnosti, kredity ... ).

Cl

Mezipodnikový prodej

Zde je nejsprávnější použití B2B ("business-to-business"). Zatímco

146

Marl<elingové Hzenl malých a střednlch podniků

v předešlém případě jde pouze o jinou formu velkoobchodního prodeje a úspora nákladů nemusí být příliš patrná, zde je možné s využitím různých prodejních a nákupních nástrojů (internetové aukce, elektronická tržiště ... ) dosáhnout skutečně velkých nákladových úspor na vstupech. Obchodujícími jsou zejména výrobní společnosti nakupující za účelem maximálního snížení ceny vstupů, ale kupujícím může být klasická obchodní společnost, pořizující si např. nový vozový park nebo počítačové vybavení. Stejným způsobem se realizují i nákupy a prodeje surovin (internetové aukce). D) Prodej a informace zaměstnancům

Používá se označení B2E ("business-to-employees"), přičemž firma informuje své zaměstnance (například obchodní manažery) o nových produktech, každý má pod svým přístupovým heslem množství informací a podpůrných informačních nástrojů pro následný úspěšný prodej. Stejně tak je zaměstnancům touto formou poskytován informač ní servis o dění ve společnosti, příp. o nových výrobcích, cenových změnách, marketingových aktivitách, konkurenci, monitoringu odborného tisku atd. Kromě přímých úspor nákladů je velkou výhodou i fakt, že kterýkoliv zaměstnanec (má-li přístupové heslo) může tyto informace získat z kteréhokoliv místa, kde se připojí k internetu, te-' dy např. i tehdy je-li na služební cestě v zahraničí. Rychlost poskytování a příjímání informací je několikanásobně vyšší a pohodlnější než např. faxem, telefonem, ale i e-mailem. Kategorii B2E lze vnímat současně i jako interní prodejní cestu umožňující tzv. zaměstnanecké nákupy, kdy je možné aplikovat různé slevy a další výhody. Nadstavbou B2E může být i MKS - manažerský komunikační systém, který využívá pouze management podniku. Slouží jako pře hledný organizátor schůzek, aktivit, projektů, dále jako místo pro ukládání obchodních, marketingových a finančních reportů ajako databanka kontaktů. Jeho další charakteristiky uvádí část 5.3 níže.


147

prodeje velký rozmach; vznikají veřejná internetová tržiště, kde se čas to formou veřejných soutěží a aukcí prodávají a nakupují produkty poptávané těmito institucemi. Velmi častým příkladem B2A prodeje je nabídka a následný prodej kancelářské techniky státní sféře. Jde o přehledný, veřejný systém prodeje, kdy je možné eliminovat korupci někdy doprovázející klasické nákupy těchto institucí.

5.2 Internet jako pracovní nástroj malého a středního podniku Nejdůležitější rolí internetu ve firmách se postupně stává využívání různých pracovních ploch a sekcí plošných a specializovaných serverů v podobě pracovních nástrojů. Klasickým takovým produktem českého internetového prostředí je největší pracovní a informační

server, určený malým a středním podnikům www.Ekoinfo.cz. Server Ekoinfo tvoří deset základních sekcí, které zahrnují nejdůležitější oblasti zájmu malého a středního podniku (aktuální nabídky a poptávky, obchod pohledávek, vyhledávání profilů podniků, jakost, legislativa, EU, bankovnictví, pojišťovnictví, vzdělávání atd.).

5.3 Podnikový komunikační systém na bázi internetu

E) Prodej státním organizacím a samosprávným orgánům

S rostouCÍ vytížeností vedoucích podnikových pracovníků dochází stále častěji k vytváření vnitropodnikových manažerských komunikač ních systémů, realizovaných na platformě internetu.Tento způsob sdílení informaCÍ a vzájemné komunikace má oproti klasickým systémům několik základních výhod:

V tomto případě se někdy používá označení B2A ("business-to-authority"). Jak již vyplývá z názvu, jde o přímé prodeje různým typům institucí, jako jsou například krajské a městské úřady, nemocnice, sociální úřady, ministerstva atd. V posledních letech zažívá tento způsob

- veškerá data jsou umístěna na jednom místě-serveru; je dostupný jakémukoliv autorizovanému uživateli z kteréhokoliv místa připojeného k internetu;

148

-

Marketingové Hzení malých a středních podniku

systém lze využívat 24 hodin denně; nedocházÍ k párování stejných informací; okamžitá přehlednost; přímá úspora nákladů - faxy, koncepty, vzkazy, telefony, maily, cestovné;

- časová úspora; - flexibilita; - možnost spojení s informačním zpravodajem atd. 1Ypy sdílených informací internetového manažerského komunikač mno systému: - finanční reporty (finanční plány, rozvahy, výsledovky, výkazy cash flow, rozpočty, ukazatele ... ); obchodní reporty (obchodní plány, výnosy podle produktových skupin, marže, trendy ... ); marketingové reporty (jakost, marketingové audity, marketingové plány, loga ... ); vnitrofircmnÍ komunikace (vzájemná výměna dat, tabulek, elektronický "zpravodaj" ... ); controlling (vybrané finanční údaje, interní audity ... ); společné adresáře (společné databanky partnerů, kontaktní údaje, specifické údaje); projekty (řízení projektů, aktuální stavy projektů, zápisy porad projektů ... ); organizátory a kalendáře (schůzky, školení, harmonogramy, zasedací pořádky ... ); šablony ("corporate identity" v elektronické podobě, možnosti stáhnutí... ). Manažerský komunikační systém může být i součástí podnikového informačního systému, případně může být jeho nadstavbou nebo základem. Lze jej aplikovat i v holdingových společnostech například v rámci řízení společných projektů.

Příloha:

Marketingový a obchodní plán společnosti Beta, s. r. o. Představení společnosti:

Firma Beta, s. r. o., je zaměřena na dřevovýrobu a vznikla transformací z původního státního podniku Betas plus v roce 1990. Má k dispozici celkem 3000 m' výrobního zázemí. Sídlí na území CR v blízkosti dálnice Dl v Čížově u Brna. Jejím nosným produktem JSou zahradní a nářad'ové domky. Dále se zabývá výrobou a montáŽÍ víkendových chat, zahradních altánů a pavilónů, dodává doplňky _pro zahradu, zahradní nábytek, dětský zahradní nábytek a chovatelský zahradní nábytek. Svými produkty zásobuje nadnárodní řetězce (Hornbach, Baumarkt, OBl, Baumax), zahradnická centra, 20 % P!odukc,;, realizuje na zahraničním trhu. Podnik má celkem 39 zam.estn~ncu a v roce 2004 dosáhl obratu 40 mil. Kč. Hlavní cílovou skupmou JSou osoby ve věku 30-60 let, se středními příjmy se zájmovým zaměřením na rekreační zahradnické aktivity. Účelem obchodního a marketingového plánu je posloužit jako výchozí podklad pro stanovení rozpočtu na rok 2005 jako součást podnikatelského záměru pro banky, na jehož základě firma bude čerpat provozní úvěry. . o Autoři knihy Marketingové řízení malých a středních podniku vycházeli z údajů skutečného podniku, pozměnili jeho název, částečně výrobkovou řadu a dosahované prodejní výsledky. v

150

Marketingové Hzenf malých a středních podniků

Ohsah

• v zahraničí žádanější (vztah k materiálu, déle v prodeji, méně ku_ tilů), vyšší procento konkurence (lepší technická vybavenost) (-) • budoucí nákupy v ČR mají vzrůstající tendenci (+) • poptávány levnější typy výrobků . ~-) • chybí výrobková řada větších chat - síla stěny mm. 50 mm a vice

1. Situační analýza 2. Analýza SWOT 3. Cíle společnosti - obchodní plán 4. Strategie naplňování cílů 5. Kontrolní mechanismy 6.

151

PřfJoha

(-)

• zdravotně a ekologicky nezávadné - bez větších vlivů na životní prostředí (+)

Závěr

Tab. 1 Podíl výrobkových řad na celkové produkci v roce 2004

1. Situační analýza

. Cllaty

Situační analýza navazuje na marketingový výzkum, který společ nost Beta, s. r. o., prováděla kvantitativními i kvalitativními metodarr;i. Vzhledem k hlavní orientaci na tuzemské zákazníky byl prováděn vyzkum konkurenčního prostředí, pro německý trh částečně i výzkum vzdáleného prostředí. Situační analýza podniku sumarizuje aktuální postavení firmy Beta v následujících oblastech: Analýza produktu Hlavní užitek: smysluplné trávení volného času Charakteristické vlastnosti: masivní dřevo, chatky a pavilóny různých velikostí Doplňkové vlastnosti: barevnost podle přání zákazníka, montáž na

Drobný prodej

Ostatní

místě

Výroba zahradních chatek na bázi masivního dřeva, nábytku, dět ského a zahrádkářského sortimentu: • výrobky jsou sezónně objednávaným zbožím s výraznou převahou poptávky v jarních a letních měsících (duben-září) (_) • mimo sezónu prodej realizován pouze se silnými zahraničními odběrateli

H

• produkty jsou ve srovnatelné kvalitě s konkurencí (i lepší - mini(+) mum reklamací - cca 0,5 %)

Analýza ceny • cena konkurenceschopná ( +) • je tvořena zejména na základě konkurence a očekávání zákazníků, z pohledu variabilních a fixních nákladů a očekávaného ekonom. efektu jsou ceny o 5-10 % nižší (tlak konkurence) - nutno dohnat (-) množstvím, typem výrobku, přímým prodejem • v zahraničí a u obchodních řetězců jediným měřítkem (-)

152

Marketingové řlzenf malych a střednfch podniků

38%

o

Chaty

[lJ Zahrad. doplňky ~ Dětský program

ll!

Zahrad. potřeby

•

Drobný prodej

O

Ostatní

Přfloha

153

• • • • • •

(+) (+)

•

• • • Graf 1 podn výrobkových řad na produkci (v %)

•

• při. r?~?omě:ném odběru výrobků po celé ČR situace dobrá ( +) . • neJve~sl ?db~ty Pra~a, Brno a okolí (_) . • pro dlstnbucl do Nemecka (hlavní země zahraničního odběru) ne zc~:~ ideáln~ (_) • vySSI nezamestnanost (+) • odbornost nezaměstnaných nevyhovující (_) • platy pod úrovní celostátního průměru (pTŮm. cca 14 tis. Kč včet ně vedení) • přímý prodej v místě závodu možný jen v období letních prázdnin

H Analýza komunikace • v rámci finančních možností uspokojivá (+) • s ohledem na skutečné potřeby nízká (cca 1-1,2 % z obratu) (_) • prezentace formou www stránek - není však aktivně podpořena reklamou (_) • vytvoření katalogu (+)

(-) (-) (+) (+)

Společnost

• • •

Analýza místa

reklamní prezentace v regionálním tisku (levná) PR články v denním tisku a odborných časopisech v malé míře formou reklamních panelů chybějí finance na větší plošnou inzerci pravidelné absolvování 2-4 výstav na srovnatelné úrovni s konkurencí

• •

se prezentuje formou www stránky produktový katalog noviny pro spotřebitele PR články v denním tisku a odborných časopisech (MF Dnes, Chatař a chalupář) reklamní panely veletrhy rentabilita vynaložených nákladů je vysledována pouze u výstav a novin pro spotřebitele, kde finanční náklady byly pokryty zvýšenou tržbou ve výši cca 2 mil. Kč spolupráce na komunikační strategii - reklamní agentura Premiera Brno vlastní prodejní show roomy - celkově dva, v blízkosti hlavních silničních tahů . finanční náklady na prezentaci firmy činily za rok 2003 cca 1 350 tis. Kč, tj. cca 3,37% celkového obratu

Analýza konkurence Tab. 2 Analýza konkurence horší

Finna

NECVARČR Kapitálová

sila Cenové srovnání Podíl na trhu (ČR, zahr.)

--

-

O

+

Jsme

Konkurent Jsme horší

Jsme lepší

Konkurent Jsme

++

•

lepší

O

Zahraničí

Kapitálová

•

síla

• •

Cenové srovnání Podíl na trhu (ČR, zahr.)

• •

+

++

154


Tab. 2 Analýza konkurence Konkuren t Jsme horší Pružnost dodávek Platební podmínky Kvalita produktu Jakost certifikace

r;;k,.ačovánt)

Jsme

,

• •

, •

servis

, ,

I dl"lvěry-

lOdnost

•

Propagace Styk se zákazníkem Inovace a vývoj Odbornost a dl1věryhodnost

Tab. 4 Analýza regionálnOlO prostředí

lepší

Země

•

Srovnávací parametry

•

,

Chata Alan 1 200 x 200

•

• •

Chata Alan 2 300 x 300 ~avilón

Alan 1 200 x 200

~avilón

Alan 2 200 x 300

'ískoviště 400 x 400

(rálíkárna 96 x 55 'si bouda 150 x 110 x 110

Beta, s. r. o.

NecvarČR

15120 37830 19560 24700 6700 2600 5800

16218 36216 19000 25100 6000 2800 5400

Vzdálenost

O

+

DPH

16

20

Pohled na výrobky

+ + ++

+ + +

Cena

,

Hobby

15200 38000 21200 25000 nedodává

3000 5000

Rakousko

Německo

ISO 9001

•

ab. 3 Porovnání cen konkurentů u obdobných výrobků k 15. 10. 2004 (v Kč)

IYp výrobku

prostředí

•

Aplikační

servis Propagace Styk se lákazníkem [oovace :1 vývoj 3dbornost

Jsme

Pružnost dodávek Platební podmínky Kvalita produktu Jakost certifikace

•

Aplikační

Analýza regionálního

Konkuren t Jsme horší

lepší

155

Příloha

Analýza dodavatelů • ceny odpovídají s ohledem na kvalitu a pružnost dodávek (+) • splatnosti od dodavatelů nevyhovující, nekryjí se splatností odběratelů (-) (-) • kapitálová síla průměrná • není vytvořen systém množstevních slev H • odborná způsobilost je dostačující (+) • do budoucna eliminace dodavatelů na minimum - vlastní výroba surovin a komponentů • po zlepšení platební kázně společnosti Beta - zvýšení tlaku na snížení cen Tab. 5 Analýza dodavatelů Dodavatel/dodávka

p. č. 1.

Kritérium Kvalita dodávky - podle dodavatele

2. Nabídka sortimentu 3. Kvalita balení 4. Reklamace - četnost

Hosták Pila

2 2 3 2

Pila

Ivanov Čenkov 2 1

2 2 2

Bodování: 1 dostačující, 2 vyhovující, 3 vynikající

2 2 2

Vlasák Bobr Cepa

1

1

1

1 3 1

1 2 1

2 1 1

156

Marketingové řfzení malých a středních podnIků

Tab. 5 Analýza dodavatelů (pokračovólll)

P. č. 5.

Dodavatel/dodávka Pila Vlasák Bobr Cepa Ivanov Čenko"

Kritérium

Hosták Pila

Reklamace - kvalita řešení

1

1

1

6. Cenová úroveň

2

1

2

3 2

2

7.

3 2

1

1

8. Rychlost dodávek 9. Opoždění dodávek 10. Splatnost

3 2

3 1

3

1

1

2 1

1 1

11. Možnost slevy

3

1 1 2

1 2

3 2

2 2

3 2

3 2

2

3

2

2

Potvrzení objednávek

1

1

157

PřUoha

• zahradní centra ČR - podíl naší produkce cca 24 % - pravidelný odběratel , • • přímý prodej - cca 10 % celková naší produkce - náhodny odberatel

1 2

1 3

><

..,. "" '"

"" '" ~ «> ""

"" = =

.~

15. Úrovell technologie 16. Budoucnost výrobce

3

~

2 3

3 3

3 3

1 1

1 1

3 2

.....

22

29

2,31

1,63

1,38 1,81

<=>

ČR (zejm. Hornbach,

....

"" ""

s:

.".

'"

"" "" «>

.".

'" '" '"

'" '" :=: '" = '" «>

'" '" N

'" '" «> "" '" '" '"

:::

20 15 10 5

o.

Nadnárodní řetězce

Export

Zahradní centra

Přímý

prodej

Graf 2 Porovnání padnu zákazníků na obratu firmy (v %)

N

i5' ~

>

....

'" '" '"

" "'" '"
N

-

'2 ~ 8

N

'CO

N

.".

~

N

«>

Sl

'2 ~

~1l

N

~

..a.!:l '" "

" " " NB z>~

"O

N

..,. '" '" ""~ '" '" '"«>

'" = '"«>

§"~

"" '"

.". .".

-'" '"

....

~

'CO

"" .... "" «>

- -'"'" '" :=: '"

N

,,;g

"" ""

<=> "" "" o "" '" N

-'"

'CO

.5 S

-

N

N

....

30 25

O+-~~~._~~~._~~~_.-L~-L~

<=> ""

;>'

~

"" :=:

;::

-

'CO

'CO

N

N

:':1

.".

.... "" .... ""

"" '" =

-

35+-~~r_------------------_______

"" "" '" 8 "" = """" "" '" "" "" = '"

s=

;>'

40+---------______________________

'CO

N

g ""

""

.".

Bodování: 1 dostačující, 2 vyhovující, 3 vynikající

\nalÝza odběratelů • n;dnárodní řetězce - cca 36% podíl na trhu Baumarkt, Globus) - sezónní prodej

..,.

'" ""

1 3

26

.".

"" "" :':1 «> '"

1

37

M

-

'" '" "" '" '" ""

o o o o

"" :':1

3

34

o o o

~

3

2,13

o o o

-

3

35

~

~

3 3

2,19

-

Ol

3

PRŮMĚRNÁ ZNÁMKA

o o

.". .".

u

1 2

12. Úroveň osobních vztahů 13. Kapacita 14. Certifikát ISO

SOUČET BODŮ

o o

8

~

1::

'>.'~

$

;;:::: 8

o

8-0

0..0..

~

158

Marketingové Hzenf malých a středních podniků

• export - velká zahradní centra a dodavatelé těchto center _ cca 30 % naší produkce - pravidelný odběratel • platební morálka uspokojivá - splatnosti cca 30 dní, dřívější platby (+) za poskytnuté skonto 2-3 % • sezónní odběry - minimální ochota se předzásobit na jarní měsí ce - spíše výjimka • zahraniční odběratelé - přetlak poptávky v jarních měsících (_) Tab. 7 Porovnání charakteristik jednotlivých segmentů zákazníků Charakte·

Nadnárodní

ristika

řetězce

Pravidelné

Duben -

září

odběry

Pla!ební podmínky a morálka

Dlouhá doba splatnosti (90 dní)

Jistota

Kolísavá

odběni

v závislosti na ceně

Možnost plánovat

V návaznosti na akce ano

Tlak

Vysoký

na ceny

Zahradní centra Ano

Export prodej Ano

Doba splatnosti 30 - 60

mový,

dní

platby

Upraveno smlouvou

Zatím stálá

Bezproblévčasné

Přímý

Ano Přímý prodej, na fakturu do 14 dní stálým

zákazníkum Kolísavá módnost

Jenom pokus Jasné smluvní Pouze na' zámnožstvÍ kladě statistik spolehlivost uplynulých let Přiměřený Smluvní ceny Neprojeo plán - ne-

vuje se

Analýza distribučních cest - logistiky • s ohledem na finanční možnosti společnosti není možnost intenzivně využít sezónního prodeje a předzásobit se na jarní měsíce, to vede k přetlaku ve výrobě (vyšší náklady na mzdy - přesčasové hodiny), s konkurencí podobné termíny dodání (3-5 týdnů) - ztráta konkurenční výhody (_) • nákupy materiálu jsou vyrovnané - bez větších skladových zásob (+) • chybí vlastní doprava a montáž - pružnost dodávek • (_) • výrobní závod je s ohledem na největší odběrní místo - Praha - nepříliš dobře umístěn. - vyšší náklady na dopravu (_) • pro rozvoz po celé CR je pak umístění závodu vyhovující (+)

Příloha

159

Analýza STEEP - trh Německo • hlavním vývozním místem je Německo - nejsou zde žádné významnější překážky pro export (cIa, platební morálka) (+) • nevýhodou exportu - silná koruna (nemožnost zvýšení cen), vyso(-) ké náklady na dopravu, silná konkurence • výhodou je z pohledu sociologických faktoru stárnutí generace a kupní sna těchto lidí orientujících se na koníčky a záliby - zahrádkaření (+) • roste skupina zákazníků finančně dobře zajištěných, kteří si pořizují vybavení zahrad, altány atd.; ti však požadují instalaci na místě a domky "šité na míru" (+,-) • naše produkty jsou vyráběny z přírodních materiálů - vyhovují požadavkům "ekologické" legislativy (+) • výhodou je www prezentace a možnost nákupu po internetu ( + ) Analýza designu . • ., , , Design je u našich výrobků podstatným faktorem ovhvnuJlclm nakup našeho výrobku. S cílem vylepšovat jej byla vytvořena i~ovačn~ komise. V rámci inovačních aktivit máme přcd konkurenCI trvaly náskok. Inovační tým chystá pro letošní sezónu zajímavé kombinace před ního vzhledu chatek s barevným provedením střešních dílů a obložek oken či dveří. Členové inovační komise: ředitel společnosti, obchodní a marketingový ředitel, ředitel výroby, externí architekt. . . Analýza jakosti Společnost je od srpna 2002, dr~!t~lem certifikát.u, Ja~ostl ISO 9001:2000. Odběratelé to nevmmaJI Jako konkurencm vyhodu, ale spíše jako samozřejmost. Analýza komunikačních cest . ..' . Společnost využívá ke komnnikaci se zákazníkem I uvmtr fIrmy neJčastěji tyto prostředky: • telefon, fax, telemarketing • internet, online objednávky po internetu, e-mail •. , • přímá setkání s vedoucími prodeje a obc~odn~ podle c~so:eho harmonogramu plánu návštěv v návaznostI na vehkost a dulezltost zákazníka, minimálně však lx měsíčně

160

Marketingové Hzenf malých a středních podniku

• v rámci ISO používá dotazník spokojenosti zákazníka • v rámci vnitropodnikové komunikace dochází k pravidelným poradám s ostatními útvary lx týdně, s vedením firmy lx týdně, s dozorčí radou lx měsíčně

3. Cíle • • • • • • •

Analýza IT • vybavenost společnosti IT je na průměrné úrovni • chybí systém sledování průběhu vykrývání zakázky

i

2. Analýza SWOT Na základě marketingového výzkumu, shrnutého do situační analýzy, navrhuje obchodní a marketingový ředitel následující analýzu SWOT: Silné stránky

pmežltosti

• Široký sortiment výrobku

• Získání dalších zahraničn{ch trhli

• Kvalitní a zkušený obchodní tým • Vysoká kvalita výrobku

• Možnost dodávek do dalších českých odborných řetězců

• Zavedený systém segmantace zákazníků a znalost jejich pro-

• Vytvoření dalších výrobkových Skupin

středí

161

Přfloha

společnosti

- obchodní plán

naplnění obchodního plánu, tj. 44 mil. Kč v}oce 2005 získání dalších dvou obchodních řetězců v CR zajištění čtyř přímých prodejců _ , , uskutečnění investičního projektu - podmkatelský zamer PILA zajištění vlastní dopravy a montáž~ • . ._ , inovace základního řádu u 20 % vyrobku a JejIch zavedem na trh inovace vyššího řádu - uvést na trh dva nové výrobky (chata Alan 3 a zahradní pavilón Alan 3) v

Za splnění cílů odpovídá obchodní a marketingový ředitel. Na plnění cílů

se budou podílet i ostatní ředitelé. OBCHODNí PLÁN PODLE KOMODIT

Tab.

8 Obchodní plán na rok 2005 podle komodit

Chaty

• Prodej polotovaru z nové investice - pily

Slabé stránky

Hrozby

• Sezónní prodejní závislost

• Ztráta zákazníka z důvodů dlouhé dodací lhůty v sezónních

• Nepružnost dodávek (v sezóně prodlevy, mimo sezónu v pořádku)

• Nemáme vlastní montážní četu • V důsledku kvalitních materiálů jsme cenově dražší

měsících

• Přechod dosavadních zákazníků k jinému - levnějšímu dodavateli • Zájem zákazníka o dodávku nna klíč" - vyhledávání pružného dodavatele

Obr. 1 Analýza SWOT společnosti Beta, s. r. o.

Drobný prodej Ostatní

~

....

#.

#.

!Ol

-"... ~

[~

Ol ~

!Ol

Ol

Ol Ol

~

O

" Ol

::t:

-U

ID O

-U

~ O

< Ol

o;:

O

:J

O

~,

Ol

:J

/#.

C

:J

,<,

"O O

< Ol

,<,

"ll

>,

Q.

=

""' 3 ""-C·

"O O

Q.

=

Z

u:;,

"ll

~,

C

A"

'"~ :J

;<'

"0;'

Ol

o

ac

o

<

• ••

a " o o'" U>

~ "O o :IJ Ol

Z

<-

o

3<1)

<1)

::>

~ -u 3~ "O o '<, ::>

A"

C

~

<1),

"O

a

Q.

.!!!.

"'o "'"o

~

<

o

N

CiI
"'~

Pl

Ol

2,

,<,

A"

~

N::J

~ :l"

!!l' o

"Ol

-, :l

<1)

~

A"

o

<

a "

~ -,

'"

o o

~

U>

C·

•

o o

<1)

acr

o<1),

N

:J"

fň

:J"

'<,

Q.

:J

a

-

#.

111111 lil N

"O

<-

Q.

:l

#.

l>

Z

::J

cr

o

~ N

ro<:::O

...o

:tl

~,

o.~~

Ol

:J

-,

o>
cr

e

Q.

o

:J

2-

;;' o

:J"

::j

c:o

3:

,..~

..

~,

1ft -i 1ft :tl

A"

<11

o

I"'

N

Ol

acr

O

Q.

.!!!.

Ol

o;

~

o;

P. Q. o "O :;;

3

'<

"O

"O

!<. iD' cr-

a

u:;,

'<

Ol

o;

"" N' " ~,

..a=."

o

-<: ".

-

o :J"

M

Ol

~,

""

" =

o. ň'

...

".

o

'"

o.

= ;;:

C··

,--·",__<~_,o",.c..-;i"'_":.<:"r :.:,p:;"_:",-,,

'C.;_ '!'':':O'.''c/'

Tab. 9 Plánovaný vývoj prodeje podle segmentů (pokračování lab.

NC"l .@ ..§''"t1, .$ ~:: ...=, =

f

:;l ".

",'

~

,<,

iJ

a = "..-= .=,

Q, .!!I. I;' ~

š'"

>"d

~,

'g."""

Q,

~,

-""

~

" ''""

'Cl" Ol

"'" N

o

~

.... e.

...,..., o

S

't:l

o

.......... '" '" ~ ... "" '~" " "" ~ o o o ", ~ N

'"~ N '..., " O' .... "'" ;;?~ ;ll

.... .... ...,

-'" '" ""o N

,~

...

..

-'" "

:=.

200

220

300

338

89 196

Odběralel

VI,

VII.

VIII.

IX.

X.

1050 1120 1200 1300 1300 1112 1000 250

360

280

240

190

450

500

700

600

180

9240[ 1320

80

77S 1~ 369! ,±193 4570 4650 3919 ,'2J]'L 2539

699

602 2992!

II.

III.

lY.

V.

VI.

VII.

VIII.

IX.

X.

XI.

XII. Celkem

270

350 90 200

380 99 230

450 130 330

490 200 280

370 220 230

320 230 200

300 220 100

180 200 100

150 112 57

100

380 400 380 520 470 400 320 320 150 170 190 350 450 350 380 200 j~ ~40 1170 1279 1480 ~ 1740 1500 ,1320 1000

200 200 719

50 3990 372 3012 532 14080

90

110

100

90

3080 1

220

EU

V.

100

80

NN

C'

200

59 2318 100 8729 S 3591 10 1737' 3137

40

lY.

.

".

57 200 5 57

Hornbach Baumarkl Globus OBl Baumax Zahradní centra Výslavka Alan prodej

~

;;-

200 233 250 360 400 380 150 100 198 111S 1160 1190 1180 1150 1140 1100 40 70 59 25 60 80 15 200 230 330 280 230 200 100 100 290 310 533 490 620 460 110 124

ČR

III.

Přímý

Kč

XII, Celkem I

II.

100

v roce 2005 v tis. XI.

I.

Co

g "

y.

Odběralel

zá)
na sIr. 164)

I.

Německo

Blaumann 230 Chanlel OBl 100 Rakousko Falcman 250 Branll 80

150 300 120

10

3590 1501 1987

...

CI Co>

164

Marketingové řlzenl malých a slřednlch podniků

e '"' ~

..::! u

.."

~

'"

~ a

~

>

;;;!

~

~ ~

'"' '"' <> ...'"''"' ~

;'!;

'" '" ~

~

~

~

... ...:::! ... ~

~

~

165

Přfloha

• uskutečnění investičního projektu - podnikatelský záměr PILA • zajištění vlastní dopravy a montáže • inovace zákl. řádu u 20 % výrobků a jejich zavedení na trh • inovace vyššího řádu - uvést na trh dva nové výrobky (chata Alan 3 a zahradní pavilón Alan 3)

~

><

~

Cl

'"

~

i:Š l:!

::: I>

.....

;>

;:

'" ~ ~

~

'" '"' ... ~ ~

'"' '"' '"' ~

t::

'"

Cil. Získání dalších dvou obchodních

~

řetězců

~

~

~

~

~

~

~ ~

~ ~

'"

~

S '" ::: ~

~

~

'" ~

~

~

~

~ ~

~ ~ ~

'" ..,. ~

~

00

<>

~

~ ~

~ ~

..... '" '"

~

~

--

~

=

-~

.o

~

=

-~

o€l",

~'" o", o-u

4. Strategie

Zajištění vlastní dopravy a montáže

~

<> ~

<>

~

projektu - PILA,

~

~

~

~

'0

obchodního plánu . mil.

~

'" '" ..,. '"' 00

~

čtyř přímých

'"' '"'

''"'" ...s '"' ... ... ...'" ...'"' '" ~

Tab. II Časový harmonogram naplňování cnů

~ ~

'"' '" '" ... '"' '"' '"' ...

~

:>'

~

Cl

'"' ~ ~

-u

'"..::!e

;:l

naplňování cílů

Rekapitulace cílů společnosti: • naplnění obchodního plánu pro rok 2005 ve výši 44 mil. • získání dalších dvou obchodních řetězců • zajištění čtyř přímých prodejců

Finanční potřeby:

Měsíční náklady na nového pracovníka: plat, školení, náklady na au38 000 Kč to, telefon Výstavba pily je řešena samostatným podnik. záměrem, financována část. vl. zdroji, část. bankovními investičními úvěry, část. leasingem (poměr 30% - 50% - 20% ) Měsíční náklady na 5 pracovníků: platy, proškolení 92 000 Kč Nákladní automobil pro montážní četu - měsíční leasingová splátka 20000 Kč Měsíční náklady na 3 pracovníky montážní čety 54 000 Kč Náklady na další marketingové aktivity - komunikační mix (viz dále) 1550000 Kč

Personální politika: Pro zvýšení tržeb a získání dalších svou obchodních

řetězců

(OBl,

166


slřednfch podniků

167

Přiloha

nového pracovníka do sekce obchodu očekáváme zvýšení tržeb ve výši maximálně 3,5 mil. Kč v prvním roce. S výstavbou a provozováním pily je spojeno přijetí pěti pracovníků - od provozu pily očekáváme snížení nákladů na řezivo ve výši

Inovace dosavadních výrobků bude probíhat na bázi volby rozmě rů podle přání zákazníka, volby materiálů a barevnosti na základě

6%.

jekt Pila toto umožní. Za obchodní aktivity v rámci exportu firmy je odpovědný obchodní manažer exportu.

Baumax)

přijme společnost

Pro montážní četu přijme společnost tři pracovníky. Vytvořením montážní čety a koupí vlastního nákladnillO automobilu očekáváme snížení nákladů na zajištění vlastní dopravy a montáží ve výši 12 %. Distribuce - logistika: Vytvořením montážní čety a koupí vlastního nákladního automobilu zajistíme zákazníky tolik žádané zvýšení pružnosti v dodávkách. V případě, že pracovníci nebudou na montáži, budou zajišťovat dopravu pro ostatní zákazníky, takže automobil i pracovní četa budou plně vytíženi. Řešení pro projekt PILA: U projektu PILA je alternativou (v případě nevyužití celé kapacity výroby) prodej řeziva ostatním odběratelům. Úsporu finančních nákladů po dobu zaplacení investice odhadujeme na 0,75-1 mil. Kč/rok. Obchodní aktivity: svou činnost o prodej APe desek a prodej řezací ho materiálu. APC desky budou prodávány přímo či na objednávku konečným záKazníkům a řezací materiál chce společnost distribuovat přes obchodní řetězce (Globus, Hornbach, OBl), přímým prodejem a prodejem v rámci výstavky Alan. Obchodní marže u APC desek bude ve výši 35 % a u řezacího materiálu ve výši až 38 %. Předpokládáme obrat ve výši 1,3 mil. Kč. Nový obchodní zástupce firmy bude spolupracovat s novými zákazníky OBl a Baumax, a to jak na úrovni jednání na centrálách v ČR a Rakousku, tak s vedoucími úseků v jednotlivých obchodních stře discích. Zajištění čtyř přímých smluvních prodejců proběhne do konce června. Prodejci budou osloveni hlavně novými typy výrobků a budou placeni provizemi z uhrazeného prodeje ve výši 15 % základní ceny. Společnost rozšíří

přání zákazníka, budou uvedeny na trh 2 nové typy produktů. V prů běhu roku bude firma pružně reagovat na poptávku zákazníků - pro-

Komunikační

aktivity:

Vytvoření aktivní části www prezentace s možností přímé objednávky a samostatného sestavení chaty, pavilónu a ostatních produktů podle

přání zákazníka

60 000

Příjmem objednávek; z www prezentace a jejich realizací bude pově-

, řen útvar back office. Možnost objednávek po internetu bude prezentována při všech ostatních marketingových aktivitách. Pro nové produkty budou vytvořeny nové katalogové listy 70000 Inzerce a jednotný styl reklamy a podpory prodeje budou zaměřeny na spokojenost zákazníků s našimi produkty a doporučením známé osobnosti z Receptáře. Inzerce bude probíhat v období od dubna do září v časopisech Zahrádkář, Chatař a chalupář 200 000 PR aktivity v odborných časopisech (část. řešeno barterem) 50 000 120 000 Pronájem billboardů před OBl Praha duben - srpen Podil na prodejních akcích a letácích Baumax, Baumarkt, Globus, Hornbach ve smluvním období květen, červen, červenec 200 000 Účast na veletrzích (Brno, České Budějovice, Kolín nad Rýnem) 650000 200000 Firemní noviny pro zákazníky - čtvrtletník 1550000 Náklady na komunikaci celkem (Kč): Zvýšení nákladů na komunikační aktivity je dáno tlakem nadnárodních řetězců, potřebou zviditelnění firmy jako takové a jejích produktů, zaváděním novinek výroby do trhu a je reakcí na komunikač ní aktivity konkurentů.

168

Marketingové Hzení malých a střednleh podniků

5. Kontrolní mechanismy Předkladatelem marketingového a obchodního plán společnosti Beta, s. r. o., pro rok 2005 je obchodní a marketingový ředitel, na jeho vypracování se podílel výrobní, technický a finanční ředitel, odpověd ný pracovník personálního útvaru a inovační tým firmy. Obchodní a marketingový plán bude dále sloužit jako výchozí dokument pro přípravu celkového rozpočtu podniku Beta pro rok 2005, za přípravu rozpočtu je odpovědné ekonomické oddělení. Kontrolní termíny naplňování obchodního a marketingového plánu budou probíhat lx týdne na poradách obchodního a marketingového oddělení, termín každé pondělí v 8.00, následovně:

- každý týden bude předkládáno plnění plánu a očekávaný prodej do konce daného měsíce, předkládá: obchodní tým jednotlivě, kontroluje: obchodní a marketingový ředitel; - každý měsíc bude navíc předkládán forecast všech obchodníků na 6 měsíců dopředu, předkládá: obchodní tým jednotlivě, kontroluje: obchodní a marketingový ředitel; - každý týden bude kontrolován stav obchodních pohledávek podle obchodníků, předkládá: ekonomické oddělení/back office, kontroluje: obchodní a marketingový ředitel. Porady vedení (PV) firmy budou probíhat pravidelně lx za měsíc, každé druhé úterý od 8 hodin, přičemž report naplňování obchodního a marketingového plánu bude předkládán PV obchodním a marketingovým ředitelem, včetně celkových forecastů na 6 měsíců dopředu, kontroluje ředitel společnosti.

6.

Závěr

Navržené marketingové aktivity by měly přinést zlepšení na úseku komunikace se zákazníkem uplatněním všech prvků marketingového

Přfloha

169

mixu a jejich integrací. Obchodní i marketingové aktivity jsou zamě řeny na udržování dlouhodobých vztahů S určenými segmenty zákazníků na základě plnění jejich očekávání a přání. Obchodní a marketingová strategie byla definována pro zviditelnění firemní identity, kterou budou v rámci každodenních činností vedoucí pracovníci prosazovat i mezi zaměstnanci prostřednictvím používání symboliky firmy (celkový design, jednotný styl formulářů, hlavičkových papírů, dopravních prostředků, oděvů, dárků atd.), aby tak přispívali ke zvyšování loajality zaměstnanců, jejich pracovních výkonů a v koneč ném důsledku zvyšování spokojenosti konečného zákazníka a spotře bitele.


171

Kotler, P.: Marketing Management. Victoria Publishing, Praha 1992.


Kotler, P.: Marketing Management. 10. rozšířené vydání. Grada, Praha 2003. Kotler, P. - Armstrong, G.: Marketing. Grada Publishing, Praha 2004.

Bearden, w.- Ingram, T. N. - Laforge, R. W.: Marketing: Principles & Perspectives. hwin, Madison 1995. Collis, D. J. - Montgomery, C. A: Corporate Strategy: Resources and the Scope of the Firma. Irwin, Madison 1997. Čichovský, L. - Kašík, M.: Moderní trendy v marketingu. OUBS, Praha 2003.

Čichovský, L.: Šest nových pohledů na marketing. Marketing Magazine, 2005, č.3.

Kotler, P.: Marketing podle Kotlera. Jak vytvářet a ovládnout nové trhy. Management Press, Praha 2000. Kotler, P.: Marketing od A do Z. Management Press, Praha 2003. Morita, A: Akio Morita a Sony. Příběh jednoho úspěchu. Pragma, Praha 1992. Pelsmacker, P. De - Geuens, M. - Bergh, J. Van den: Marketingová komunikace. Grada Publishing, Praha 2003. Porter, M. E.: Konkurenční výhoda. Victoria Publishing, Praha 1995.

Frame, A - Barnes, D. - Edwards, Ch.: Managing Customers Relations and Quality (Book 1,2,3,4). OUBS, Milton Keynes 2001.

Přibová, M. a kol: Marketingový výzkum v praxi. Grada Publishing, Praha

Hlavenka, J.: Internetový marketing. Computer Press, Praha 2001.

Veber, J. - Srpová, J. a kol.: Podnikání malé a střední firmy. Grada Publishing, Praha 2005.

Horáková, H.: Strategický marketing. Grada Publishing, Praha 2000. Kasturi, V. - Rangan, B. P. - Shapiro, R. T. - Moriarty, J. R.: Business Marketing Strategy: Cases, Concepts and Applications. Irwin, Madison 1995. Kašík, M. - Havlíček, K.: Podnikový marketing. Jak získat a udržet zákazníka. VŠFS-Eupress, Praha 2004. Kolektiv: Jak lépe

rozumět

Kolektiv: Jak uspokojit Kolektiv:

Oceňujte

svým zákazníkům. OUBS, Praha 2003.

potřeby

zákazníka. OUBS, Praha 2003.

své zákazníky. OUBS, Praha 2003.

Kolektiv: Řízení kvality. OUBS Praha 2003.

1996.

z Cl W >0::::: 'c:::c: c:::c: ::::s:: z: Cl O CL,- V edici Malé a střední podnikání dosud

Recommend Documents