Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra informačních technologií a elektronického obchodování
Workflow firemních dokumentů
Bakalářská práce
Autor:
Tomáš Martíšek, DiS. Informační technologie, Správce informačních systémů
Vedoucí práce:
Praha
Doc. Ing. Stanislav Horný, CSc.
Srpen, 2009
Prohlášení:
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a s použitím uvedené literatury.
V Prachaticích dne 21. 6. 2009
Tomáš Martíšek, DiS.
Na tomto místě bych rád poděkoval panu doc. Ing. Stanislavu Hornému, CSc. Za odborné vedení mé bakalářské práce a za ochotnou spolupráci při jejím zpracování. Rovněž bych rád chtěl poděkovat panu Ing. Petru Jindrovi a celé firmě Oschatz Bohemia za poskytnutí námětu práce s možností uskutečnění a odborné konzultace.
Anotace Hlavním cílem této bakalářské práce bylo optimalizovat workflow firemních dokumentů ve skupině firem Oschatz. První část obsahuje teoretický rozbor metod. Druhá část obsahuje skutečné nasazení systému pro správu dokumentů a jeho workflow. Třetí část rozděluje vzniklé chyby a navrhuje řešení.
Annotation The main point of this bachelor thesis was to optimize workflow of company documents in the Oschatz company group. Content of the first part is theoretical analysis of methods. In the second part there is real implementation of document management system and his workflow. In the third part there is structure of mistakes and solution suggestion.
OBSAH
ÚVOD ..................................................................................................... 8 1. OBECNĚ O WORKFLOW.............................................................. 10 1.1.
Historie ................................................................................................................. 10
1.2.
Co je workflow? .................................................................................................. 11
1.3.
Workflow v IT oblasti......................................................................................... 12
1.4.
Workflow v jiných oblastech lidské činnosti .................................................... 13
2. FÁZE WORKFLOW ....................................................................... 15 2.1.
Firemní procesy a jejich definice ....................................................................... 16
2.2.
Metody zavádění firemních procesů ................................................................. 17
2.2.1.
Metodika ARIS prof. Scheera ....................................................................... 18
2.2.2.
Business System Planning ............................................................................. 18
2.2.3.
Metoda ISAC ................................................................................................. 19
2.2.4.
Modelovací nástroje Select Perspective a FirstStep ...................................... 20
2.2.5.
Metodika DEMO prof. Dietze ....................................................................... 20
2.3.
Výběr produktu nebo řešení .............................................................................. 20
2.4.
Zavedení do provozu .......................................................................................... 21
2.5.
Efektivita provozu............................................................................................... 22
2.5.1.
Metodika MDIS ............................................................................................. 22
2.5.2.
Metodika ITIL ............................................................................................... 23
2.5.3.
Metodika COBIT ........................................................................................... 23
2.6.
Reengineering ...................................................................................................... 23
3. ÚVOD K PRAKTICKÉ ČÁSTI ........................................................ 24 3.1.
Firemní skupina Oschatz ................................................................................... 24
3.2.
Historie firmy Oschatz ....................................................................................... 25
3.3.
Pobočky firmy ..................................................................................................... 26 5
3.3.1.
Oschatz Essen ................................................................................................ 27
3.3.2.
Oschatz Čína .................................................................................................. 27
3.3.3.
Oschatz Turecko ............................................................................................ 28
3.3.4.
Oschatz Bohemia a Oschatz Services & Solutions ....................................... 28
4. DODAVATELÉ ŘEŠENÍ A PRODUKTŮ SKUPINĚ OSCHATZ ..... 29 4.1.
Dodavatelé řešení ................................................................................................ 29
4.1.1.
DMS řešení firmy Bentley Systems Inc. ....................................................... 29
4.1.2.
ERP řešení firmy Hinrichs & Müller GmbH. ................................................ 30
4.2.
Dodavatelé produktů .......................................................................................... 30
4.2.1.
Autodesk Inc. ................................................................................................. 30
4.2.2.
Bentley Systems Inc. ..................................................................................... 31
4.2.3.
Microsoft Corp. ............................................................................................. 32
5. WORKFLOW DOKUMENTŮ FIRMY OSCHATZ ........................... 33 5.1.
Historie toku dokumentů ................................................................................... 33
5.2.
Zavedení vlastního DMS řešení ......................................................................... 34
5.3.
Zavedení ERP řešení .......................................................................................... 35
5.4.
Zavedení certifikace ISO 9001:2000 a jiné normy ........................................... 35
5.4.1.
Popis pracovních procesů ISO ....................................................................... 35
5.4.2.
Fáze procesů ISO ........................................................................................... 36
5.5.
Výběr nového řešení DMS ................................................................................. 36
5.5.1.
Stanovení potřeb ............................................................................................ 36
5.5.2.
Zvažovaná řešení ........................................................................................... 37
5.6.
DMS produkt ProjectWise firmy Bentley Systems ......................................... 37
5.6.1.
Proč tento produkt? ........................................................................................ 38
5.6.2.
Fáze zavedení nového DMS .......................................................................... 38
5.6.3.
Workflow dokumentů v DMS ....................................................................... 41
5.6.4.
Spolupráce s produkty Bentley Autoplant ..................................................... 42
5.6.5.
Propojení s ERP systémem ............................................................................ 42 6
5.7.
Vliv jiných pouţívaných řešení na DMS ........................................................... 43
6. CHYBY........................................................................................... 44 6.1.
Chyby procesů ..................................................................................................... 44
6.2.
Chyba ISO procesu ............................................................................................. 44
6.3.
Chyby DMS systému .......................................................................................... 45
6.3.1.
Chyba výběru systému .................................................................................. 45
6.3.2.
Chyba popisu potřeb ...................................................................................... 45
6.3.3.
Oprávněnost rozhodnutí výběru .................................................................... 45
6.3.4.
Implementační tým ........................................................................................ 46
6.3.5.
Zavedení systému .......................................................................................... 46
6.3.6.
Spuštění systému ........................................................................................... 46
6.3.7.
Rozdělování typu provozních chyb ............................................................... 47
6.3.8.
Změny, nové verze ........................................................................................ 47
6.4.
Vliv DMS na odhalení chyb v jiných systémech .............................................. 47
6.5.
Přizpůsobení zákazníka produktu nebo produkt zákazníkovi? ..................... 48
ZÁVĚR ................................................................................................. 49 BIBLIOGRAFIE .................................................................................... 51 SEZNAM PŘÍLOH ................................................................................ 54
7
Úvod Myslíte si, že je možné cestovat časem? Odpověď na tuto otázku je velmi jednoduchá. Udělejte něco dřív, než se to stane. Pokud důsledek vaší činnosti bude dřív, než příčina [1], tak jste to dokázali. Není to nic složitého. Nic se neděje jen tak. Všechno má svou příčinu a následek. Je jedno, zda jde o lidskou činnost, přírodní jevy nebo nevysvětlitelné úkazy. Jen u těch nevysvětlitelných je nám zatím příčina neznámá. Zkuste nic nedělat. Pod slovem nic si představte vaše nicnedělání. I když vy osobně nebudete nic dělat, bude to mít svůj následek. Ať už později přímo na vás nebo alespoň na nejbližším okolí. Každá akce dřív nebo později vyvolá nějakou reakci. Cílem snad každého jedince je snaha o svůj prospěch, své zlepšování, mít snazší přežití a být vnímán okolím. Většina činností se dělá pro užitek nebo zisk. Od hmotného, finančního, duševního a dalších. Jedinec si uvědomuje, že ulehčení a zlepšení své práce mu přináší pozitiva. Uvědomuje si také, že ve skupinách toho zvládne mnohem více. Ve společenstvech je více efektivní. Pokud začne být jeho činnost ovlivňována nebo přímo řízena okolím, dokáže se specializovat a být ještě produktivnější a jelikož vnímá i své okolí, které má stejný celkový společný cíl, stává se úspěšnější. Jde o základní uspokojení jeho potřeb a potřeb společnosti. Dělbou a specializací práce to kdysi v minulosti začalo a dospělo to až k dnešnímu řízení procesů různých činností, kdy člověk, který je od přírody obecně líný, udělal vše proto, aby pracoval co nejméně. Dnes už většinou jen dohlíží na činnosti jiných mechanizmů. Od mechanických strojů až po sofistikovaný software. Přímé potřeby člověka a lidstva budou do budoucnosti nahrazovány automatizovanými činnostmi, které budou tuto roli plnit. Automatizovanou činností už nebudou jen fyzické úkony, ale i samostatné rozhodnutí na základě předchozích poznatků. Člověk nakonec sám za sebe nebude nic produkovat, protože většina lidských potřeb už bude zajištěna jinou automatizovanou cestou.
8
Řízení procesů nebo cílené ovlivňování práce je dnes velmi žádoucí. Optimalizací práce získáme lepší výsledky a proto je snaha sledovat činnost od jejího vzniku až po její dokončení. Průběh skupiny definovaných činností je označován anglickým slovem workflow [2]. V doslovném překladu pracovní tok. Pro snazší popis workflow se využívají schémata nebo diagramy znázorňující vlivy a vazby jednotlivých činností. Člověk k práci potřebuje nejen nástroje, materiál, ale i předchozí znalost postupu nebo novou myšlenku. Vědět jak, to je a bude ta přidaná hodnota, která dokáže vytvořit novou věc. Již od nepaměti se postupy, návody, rady a znalosti dědí z generace na generaci. Informace v jakékoliv formě a ve správný čas může mít významnou hodnotu. Informace v podobě událostí nebo údajů bývají zachyceny v soudobých dokumentech. Dokument [3] je nositel informace. Místo kde dochází k přeměně zdrojů, znalostí a práce na nové produkty se v současné době označuje jako podnik nebo firma [4]. Každé takovéto místo je jedinečné. Dokumenty vztahující se k tomuto místu jsou považovány za podnikové nebo firemní dokumenty. Workflow firemních dokumentů je průběh informaci a činností vztahujících se k chodu podniku. Tato práce má za cíl prověřit workflow v konkrétní firmě.
9
1. Obecně o Workflow Cílem kapitoly je seznámit čtenáře s obecným pojetím workflow, jeho historií, dále s workflow v oblasti informačních technologií a v jiných oblastech lidské činnosti. Firma nebo organizace musí nějakým způsobem fungovat. Na funkčnosti celku se podílí kdokoliv, kdo má k firmě nějaký vztah. Může to být její zaměstnanec, dodavatel, odběratel, majitel, ale i konkurence. Každý jednotlivec nebo skupina plní v rámci firmy nějakou roli. Zaměstnanci vědí, co mají dělat. Dodavatelé a odběratelé vědí, na koho se mají obracet. Majitel ví, jak se firmě daří a konkurence, ta nikdy nespí. Pokud vedení firmy její chod správně ovlivňuje, směřuje a dobře řídí, zaručuje to firmě jistotu udržení se na trhu a schopnost prosperovat do budoucnosti. Cílem firem jsou vždy vyšší ekonomické zisky. Zmenšování vstupních nákladů a větší výnosy je smysl obchodování už od nepaměti. V dnešní době se ve firmách odehrává tolik různých činností, že je nutné se v nich vyznat. Podle různých měřítek a pohledů je lze rozčlenit a jasně specifikovat, proč se ta činnost děje. Další dělení musí ukázat vazby různých procesů, časových intervalů a vnějších i vnitřních požadavků. Celková vzájemná propojenost a funkčnost těchto dílčích částí zajišťuje chod firmy. Workflow je činnost nebo definovaný proces se stanoveným rozsahem a sledem různých událostí od počátku jejího vzniku až po naplnění její podstaty. V následujících kapitolách se budeme věnovat historii workflow a tomu kde všude se s workflow můžeme setkat.
1.1. Historie Patrně nejstarším příkladem samotného workflow mohou být opakované používání nástrojů pravěkým člověkem v hluboké minulosti. Tím že našel vhodný kámen, který si upravil a přizpůsobil jako nástroj. Tento nástroj poté opakovaně používal stejným postupem a za jeho pomoci, případně jeho vylepšením získával větší prospěch než ostatní.
10
Přibližně 2000 let před naším letopočtem v Indii vznikla myšlenka rozdělení společnosti do kast. Specializovanost skupin a princip řízení celé společnosti i s náboženským podtextem napomohla vzájemné konkurenci a snaze vyrábět lépe. V principech je vidět cílené ovlivňování a vnější řízení. Snad na všech velkých historických i současných projektech například z oboru architektury je možné ukázat, jak důležitá je dobrá organizace práce. Od egyptských pyramid skrz středověké katedrály [5], Eiffelovku nebo budovu opery v Sydney. Na všech těchto stavbách byla nutná vysoce specializovaná odborná příprava, aby se realizace podařila. Každý si určitě dokáže představit, co vše se muselo organizačně zvládnout a co bylo k dispozici v dané době. Každá doba sebou přinášela i nové technologické objevy nebo nástroje. Určitě je jich mnoho, ale pozornost si určitě zaslouží vynález knihtisku nebo obyčejný psací stroj [5]. Dvě historické technické věci, které výrazně napomohly rychlejšímu šíření psaných informací. Dnešní moderní slovo workflow je již ve většině případů zařazováno do oblasti počítačů, informatiky a ekonomie. Základní princip obecné práce se v dnešní době nevyhne nějaké automatizované technologii. Počítače a počítačové systémy jsou již ve většině lidské činnosti. Více naleznete v kapitole Workflow v IT oblasti.
1.2. Co je workflow? K přiblížení a vysvětlení tohoto pojmu jsou velmi vhodné následující citace a definice. Workflow je dnes zprofanovaný termín, který může znamenat mnoho různých věcí. Bruce Silver [6 str. 43] Workflow znamená automatizaci celého nebo části podnikového procesu, během kterého jsou dokumenty, informace nebo úkoly předávány od jednoho účastníka k druhému podle sady procedurálních pravidel tak, aby se dosáhlo nebo přispělo k plnění celkových/globálních podnikových cílů definice dle instituce Workflow Management Coalition 1996 [6 str. 43] 11
Workflow lze přiblížit jako tok informací v podnikovém procesu a jejich automatizované řízení. Efektivnějším řízením těchto procesů lze redukovat jejich náklady, zkrátit životní cyklus, zrychlit realizaci technologických změn, zlepšit zákaznický servis. Antonín Carda / Renáta Kunstová [6 str. 43]
Každá a mnohé další z těchto obdobných definic se snaží obecně postihnout celý rozsah a důvod, proč je smysluplné zavést workflow do podniků a výrobních procesů a co to zpětně firmám přinese.
1.3. Workflow v IT oblasti Řízení každého podniku má svá pravidla. Pokud se podnik rozhodne zlepšit a zefektivnit zásadním opatřením celkovou pracovní výkonnost bude muset lépe organizovat jednotlivé dílčí součásti. Může se řídit metodikami nebo standardy, ať vnitřními či externími. V nejlepším konečném stavu by pak měl být schopen sledovat, řídit a ovlivňovat veškeré procesy a činnosti, které se ve firmě dějí. Dokáže zviditelnit pracovní tok. Zpřehlednění a optimalizace činnosti je principem workflow. Často opakovaným příkladem ukázky workflow je vyřízení objednávky od jejího přijetí až po dodání zboží a zaplacení. Každý krok v tomto procesu se nechá zlepšit automatizovat a urychlit. Tento celý proces se, ale nechá vyřešit i jedním člověkem bez počítače. Patrně jiné to bude ve firmě, kde za den mohou přijít až tisíce objednávek. Činnost se musí automatizovat, vnitřní komunikace a průběh jednotlivé objednávky se musí sledovat a předávat k řešení dál. Celý tento koloběh práce a jednotlivých obchodních případů už by bez počítačů a softwaru pro řízení celého procesu byl jen těžko možný. Zaměstnanci u jednotlivých počítačů jsou jen malá součást celku. I když vzájemně komunikují, nejsou schopni postihnout celý průběh procesu. Vhodnější je konkretizovat jejich činnost a výsledky skládat podle vývoje jednotlivého případu. Zde se hodí parafrázovat filmovou větu „Ten umí to a ten zas tohle a všichni dohromady udělají moc― [7]. A pokud jeden přesně ví co dělat má a dělá to správně, tak v důsledku stoupá výkonnost všech. 12
Jak ve správný okamžik říct „co, kdy, jak, proč a za kolik― mají právě napomoci počítačové softwary pro řízení firem. Nejde už o malou aplikaci u zaměstnance, ale jde o systémy, které vedou průběhy činností od jejich vzniku až do ukončení. Historický vývoj s sebou přinášel nástroje na ulehčení konkrétní činnosti i na automatizování a usnadnění celku. Pro dílčí činnost nástroje jako například psací stroj nebo logaritmické pravítko. Pro celkovou činnost např. pásová výroba Henryho Forda [8]. V každé době se nechá najít něco co je a bylo konkurenční výhodou. V posledních desítkách let oblast informačních technologií a komunikací prošla velmi rychlým vývojem. V sedmdesátých letech dálnopis, v devadesátých letech fax. Oblast IT se mění snad každým dnem. Nechci zde jmenovat etapy počítačů a ani softwarová řešení z různých dob, ale každá změna přinesla pozitiva. Od osmdesátých let minulého století si firmy začaly uvědomovat a nepodceňovat systémy vnitřního řízení a tak vznikla různá konsorcia a vývojové skupiny mající za cíl neznalým firmám a veřejnosti objasňovat a definovat jejich oblasti vlastních potřeb. Vznikají standardy, metodiky, návody k usnadnění a sjednocení pracovních procesu. Jedna ze vzniklých významných organizací je Workflow Management Coalition, která letos slaví již 15 let od svého vzniku.
1.4. Workflow v jiných oblastech lidské činnosti V dnešní době se najde jen málo oblastí, kde by se při práci nevyužíval počítač. Rád bych rozlišil, že využití počítače jako nástroje například pro vedení účetnictví nebo psaní faktur není workflow. Workflow je technologický nástroj na vyřešení celé oblasti činnosti. Jde o sousled dílčích kroků. To že se jeden dílčí krok vyřeší počítačem, to nic neznamená. Na světě je stále mnoho míst, kde funguje podniková výroba bez toho, aby se k práci využívaly moderní technologie, na které jsme zvyklí v našich oblastech. V rozvojových zemích a v zemích kde převládá lidská práce nad mechanizovanou prací jsou nové technologie přínosem, ale i bez nich je možné efektivně vyrábět a výrobu zdokonalovat. Manažer v rozvojové firmě může strategicky plánovat a uvědomovat si principy workflow, ale o hromadné inovaci a nasazení bez potřebných technologií to lze 13
jen obtížně. Zároveň tento manažer bude prioritně řešit nasazování technologií než koncepci workflow stávajícího podniku. Pod vlivem okolního prostředí, a to platí pro většinu větších firem, je vyvíjen tlak na zavádění workflow řešení nebo na zavádění standardů ISO [9]. Pokud je firma součástí většího celku nebo koncernu, přicházejí požadavky většinou z centrálního sídla firmy. Pokud je firma samostatná, dříve či později ji k tomu donutí vlastní dodavatelé nebo odběratelé nebo nepřímo i konkurence. Aby vše fungovalo i mimo firmu, musí se dnes dodržovat mnoho norem a pravidel. Normy a pravidla jsou stanovena obecně a to vnější, pro firmy externí podle národních nebo mezinárodních úmluv nebo i vnitřní pro firmu samotnou. V této kapitole jsme se seznámili s tím co je workflow, jak ovlivňuje chod firmy, jaká je definice workflow, zajímavosti z historického vývoje, jak zasahuje do oblasti informačních technologií a v kterých dalších oblastech se lze s workflow setkat.
14
2. Fáze Workflow Cílem kapitoly je seznámit čtenáře s jednotlivými fázemi workflow, s metodikami a metodami zavádění firemních procesů (ARIS, ISAC, BSP, DEMO), s postupem při výběru a zavedení produktu nebo řešení, se sledováním efektivity podle metodik MDIS, ITIL a COBIT a s reengineeringem. Fáze workflow plně navazují na informační systém, ve kterém jsou použity. Každý návrh informačního systému musí správně odpovídat jednotlivým krokům workflow. Všechny informační systémy mají jako základní kámen jasně definované workflow procesy. Viz následující kapitola. V každé fázi života informačního systému plní procesy definované úlohy. Celkově tyto dílčí úlohy spojují systém v jeden celek. Úlohy mohou mít různá kritéria nebo atributy a úpravou těchto malých kriterií lze ovlivnit celkové chování systému. V následujícím příkladu pro Document Management System bych rád ukázal různé typy workflow procesů při zavedení a při provozu komplexního celku. Příklad je ukázkou implementace informačního systému, kdy a jak se při jednotlivých krocích musí definovat odpovídající procesy. Workflow procesy odpovídající těmto krokům implementace jsou v následujících kapitolách. Úvod -
Stanovení potřeb nebo problémů
-
Proces rozhodnutí pro nasazení vybraného IS nebo DMS
-
Fázový model
Přípravná fáze -
Definice cílů
-
Analýza současného stavu
-
Stanovení žádaného stavu
-
Závěr a výsledky z přípravné fáze
15
Fáze realizace -
První spuštění
-
Opakované zpětné změny a úpravy nového IS
-
Migrace z jiných IS
-
Změny po migraci z jiných IS
-
Ostrý provoz a výsledky z fáze realizace
Porealizační fáze -
Zlepšovaní kvality IS
-
Dořešení návazností (podpora, školení uživatelů)
-
Zhodnocení a uzavření procesu nasazení celého IS
Project Consult GmbH, Hamburg 1999 [10]
Po celém životním cyklu systému může následovat fáze Reengineeringu, kdy při už nevyhovujícím běžném provozu a změně potřeb podniku se mohou stanovit zásadní změny stávajícího řešení nebo přechod na jiné verze nebo zcela jiný informační systém. Další kapitoly jsou zaměřeny na fáze workflow při jednotlivých teoretických krocích u nasazování obecného DMS systému.
2.1. Firemní procesy a jejich definice Mezi firemním informačním systémem a firemními procesy existuje přímá souvislost. Každá firma má nějaký sousled pracovních postupů podle kterých se řídí. Tento sousled může být přesně definovaný, ale i úplně chaotický bez jakéhokoliv řízení. Definovaný sousled činností ve firmě může být nastaven nějakou interní směrnicí. Pokud má firma vyšší cíle a řízeně spolupracuje s vnějším okolím, neobejde se dnes bez národních nebo mezinárodních standardů, norem a metodik. Příkladem normy je standard ISO 9001:2000, který přesně popisuje jednotlivé pracovní procesy a postupy v organizaci. Dodržování těchto standardů je kontrolováno pravidelně opakujícím se auditem. Závěrečná zpráva auditora poukazuje na nedostatky nebo opatření, které je nutné v následujícím období vyřešit. Zavedení tohoto standardu do 16
organizace přináší jasný postup činností dějících se ve firmě. Součástí tohoto standardu je i příručka řízení kvality, která slouží jako návod pro interní potřebu tak i pro případnou procesní komunikaci s jinou firmou se stejným standardem. Příručka řízení kvality podle ISO 9001 by měla být i výchozím prvkem pro modelování a definování procesů při zavádění informačního systému. Tak i zpětně odpovídat pokud už informační systém existoval před přijetím standardu ISO 9001. Důležité je také pochopit, že firemní procesy a workflow mohou v organizaci fungovat, aniž by organizace měla informační systém. Definované firemní procesy dle ISO 9001 mohou a i musí odpovídat procesům informačního systému, pokud je účelem informačního systému řídit právě tyto procesy. Nasazení a provoz informačního systému bez analýzy základních pracovních postupů procesů a činností v organizaci, byť i se sebelepší analýzou stavu všech informačních technologií a informačních procesů v organizaci vede k selhání takovéhoto systému z důvodu rozdílnosti reálných činností a činností evidovaných systémem. Bohužel selhání tohoto způsobu není okamžité, ale projeví se po delší době provozu systému. Jde o zásadní chybu při teoretickém návrhu. Procesní pohled na organizaci BPR – Business Process Reengineering [11 str. 110] má za úkol sledovat obecné firemní procesy například z aspektu kvality, výkonnosti, ekonomičnosti, výnosnosti se právě díky procesním standardům jako ISO 9001 a informačním standardům řady ISO 27000 stal základním pilířem pro chod firmy. Podle definice ČSN EN ISO 9001:2000 je proces soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, které přeměňují vstupy na výstupy. [11 str. 112] Pro definice procesů a jejich modelování slouží jazyky jako např. UML (Universal Modelling Language) nebo BPEL (Business Process Execution Language) [11 str. 113].
2.2. Metody zavádění firemních procesů Mezi zaváděním procesů a zaváděním workflow je rozdíl. Workflow je většinou podmnožinou jednoho konkrétního procesu. Příkladem jednoho procesu je zpracování faktury. Příkladem workflow je stav nebo činnost přijetí této faktury nebo činnost účetní,
17
která zpracuje fakturu a předá ji k zaplacení. Tyto dvě ukázky procesu a workflow se už týkají samotného provozu v informačním systému. Podle životního cyklu informačního systému existují procesy, které předcházejí činnostem v provozním prostředí. Procesy před nasazením jako je modelování business procesů a různé analýzy. Poté procesy při prvním nasazování systému s uplatněním již známých a vyzkoušených postupů, které nasazení urychlí a zlevní. Například best practices z knihovny dokumentů ITIL [11 str. 208]. Workflow podle definice Workflow Management Coalition (WfMC) je automatizace celého nebo části podnikového procesu, kdy jsou dokumenty nebo informace předávány od jednoho účastníka procesu k druhému podle stanovených pravidel [6 str. 43]. Funkční workflow prostředí je výsledkem úspěšného nasazení nebo provozu celého informačního systému a záleží na vlastních procesech v systému. Workflow se nezavádí, workflow je důsledek procesů. V následujícím výčtu je uvedeno několik metod, metodik nebo modelů pro práci s podnikovými procesy. 2.2.1. Metodika ARIS prof. Scheera ARIS (Architecture of Integrated Informations Systems) [12 str. 73] je metodika se zaměřením na tři hlavní body které jsou samotná organizace, funkčnost jejího IS/ICT a řízení informací. Nástroje metodiky se dělí na platformy modelující, implementující a kontrolující. Metodika obsahuje mnoho modelů a diagramů od globálního pohledu až k detailům např. řetězců procedur. 2.2.2. Business System Planning BSP (Business System Planning) [12 str. 83] od firmy IBM je metoda pro celkovou analýzu a návrh. Metoda je velmi rozsáhlá. Přehled následujících postupů ji může lépe objasnit. -
Získání smlouvy nebo zadání od vedení organizace
-
Příprava studie
-
Zahájení studie
-
Analýza podniku
-
Definování podnikových strategií
-
Definování podnikových procesů 18
-
Definice tříd dat
-
Definice informační architektury
-
Analýza současné informační podpory
-
Interview s vedením
-
Formulace závěrů
-
Určení priorit pro vývoj IS v rámci informační architektury
-
Ověření dopadů studie a navrhovaného postupu z hlediska řízení IS v podniku
-
Návrh doporučení a plánu postupu
-
Prezentace výsledků
-
Nástin následujících činností Metodika této metody používá principy, postupy a techniky na podstatné věci. Pro
podporu fází používá techniky informačního kříže nebo maticovou shlukovou analýzu. Při správném používání této metodiky je zaručeno neopomenutí podstatných věcí. 2.2.3. Metoda ISAC ISAC (Information System Work and Analysis of Change) [12 str. 102] je metoda zaměřená na počáteční fáze vzniku IS, hlavně na vývoj před samotným vznikem. Principem této metody je vyhledávání problémů uživatelů a následné hledání řešení dřív než je systém plně funkční. Metoda se zaměřuje více na uživatele a lidské zdroje než na firemní procesy. Metoda se skládá z pěti fází. -
Analýza požadavků na změny
-
Studie činností
-
Informační analýza
-
Návrh systému
-
Úprava prostředí Metoda využívá při analýze techniku A-grafů podnikových činností a jejich
hierarchii. Při informační analýze jde o techniku I-grafů. Hierarchie grafů je v různých vrstvách od nejvyšší globální až po nejnižší detailní činnost v rámci podniku.
19
2.2.4. Modelovací nástroje Select Perspective a FirstStep Metodika Select Perspective [12 str. 111] je modelovací nástroj pro vývoj IS, jehož hlavním principem je myšlenka, že základem veškerých analýz a dalších aktivit vývoje IS je model podnikových procesů. Technikou metodiky jsou diagramy hierarchie procesů a diagramy procesních řetězců. Metoda FirstStep [12 str. 113] s nástrojem FirstStep Designer se soustředí více na využívání technologií a zkoumá více technické aspekty v jednotlivých procesech. Využívá tři typy diagramů: Procesní řetězec, hierarchii a diagram plaveckých drah s principem předávání zodpovědnosti. V postupu modelování jsou následující kroky. -
Vytvoření globálního modelu procesů
-
Mapování činností
-
Modelování zdrojů a organizační struktury
-
Určení detailů jednotlivých činností
-
Provedení analýzy a spuštění simulace
2.2.5. Metodika DEMO prof. Dietze DEMO (Dynamic Essential Modeling of Organizations) [12 str. 115] je rozsáhlá metoda, která neřeší činnosti nebo procesy, ale vnímá celek jako komunikační síť. Principem je vztah různých prvků skrz vyvolané akce. Využívány jsou opět diagramy a stavové modely. Metodika podobně jako metoda ISAC rozlišuje prvky na hmotné a informační. Metody a metodiky podle: Václav Řepa – Podnikové procesy, ČSSI 2007(viz bibliografie)
2.3. Výběr produktu nebo řešení Po rozhodnutí podniku ve smyslu změny na nový informační systém a po stanovení vlastního implementačního týmu je následujícím krokem výběr produktu nebo vhodného řešení [11 str. 196]. Činnosti při výběrů systému lze rozdělit do třech částí podle potřeb podnikových
skupin.
Skupinu
technologickou,
které
bude
zkoumat,
testovat
a vyhodnocovat vybírané systémy na zkušebních datech. Skupinu organizační, která bude zjišťovat dodavatele, reference, posuzovat a doporučovat. A skupinu rozhodovací, která bude hodnotit, dělat samotný výběr a podepisovat smlouvu s vybraným dodavatelem. 20
Skupinu technologickou zastupují informatici, skupinu organizační širší management a skupinu rozhodující vedení nebo řízení podniku. Členy všech těchto skupin je nutné pečlivě posoudit, jelikož jejich společné rozhodnutí bude mít zásadní vliv na chod celé organizace. Za rozhodnutí musí být zodpovědní, protože je většinou již nevratné. Složení všech skupin musí být vyrovnané a není vhodné nechávat rozhodovat jen jednotlivce. Každý výběr by měl obsahovat minimálně dvě kola s rozhodnutím, které systémy se dostanou do užšího výběru. V úzkém výběru by neměly být více jak tři systémy [11 str. 199]. Podnik by měl vytvořit poptávkový dokument, který by měl obsahovat požadavky a cíle pro nový informační systém. Poptávkový dokument by měl být pro všechny případné dodavatele stejný. Měl by obsahovat minimálně výchozí stav, popis stávajícího IS, požadavky na nový IS a formální informace jako kontakty, harmonogramy, finanční podmínky apod. Poptávkový dokument by měl být veřejný, takže by neměl obsahovat citlivé podnikové údaje [11 str. 202]. Po důkladném zvážení, testování a rozhodnutí by mělo následovat uzavření smlouvy s dodavatelem.
2.4. Zavedení do provozu Po fázích návrhů, příprav, testovaní a zkoušení by měl být stanoven termín oficiálního spuštění nového informačního systému. Tento termín by měl být znám všem zúčastněným a to v dostatečném předstihu. Termín by měl být pevný, ale v jistých případech by měl být připraven i termín náhradní. Odsouvání termínu z důvodu nedokončení přípravných činností je zásadní chyba projektanta. Implementační tým by měl dát jasné stanovisko, kdy k novému spuštění dojde. Nejoptimálnější zavedení nebo první ostré spuštění je takové, kdy si největší skupina uživatelů ani nevšimne nějaké zásadní změny. Způsobů přechodu mezi starým a novým systémem je několik. Ať už dlouhodobý pozvolný nebo i skokový ze dne na den.
21
V prvních dnech ostrého provozu by uživatelská podpora měla dokázat třídit zpětnou vazbu od uživatelů na zásadní systémové chyby a na malé, byť i důležité požadavky od uživatelů s pozdějším zpracováním. Den oficiálního spuštění bývá největší obavou všech informatiků, jelikož oni jsou posledním stupněm přechodu mezi starým a nový systémem.
2.5. Efektivita provozu Provoz jakéhokoliv systému je nutno sledovat. Systém samotný má své potřeby. Všechna kritéria vyhodnocovaná při výběru systému se za jeho chodu mohou zásadně měnit. Systémy lze udržovat podle jejich aktuálních potřeb, ale tzv. „látání děr― a rychlé přizpůsobování není nejvhodnější. Každý systém by měl mít své inovace a koncept svého provozního cyklu. Ke konceptu provozuschopnosti a zlepšování mohou posloužit následující metodiky. 2.5.1. Metodika MDIS Metodika MDIS [13 str. 115] není až tak úplně provozní metodikou, ale spíše vývojovou. Na této metodice se mohou názorně ukázat principy řízení, které by se při provozu systému měly dále dodržovat. -
Multidimenzionalita – procesy, funkce, data, organizace, legislativa, finance, hw, sw
-
Integrace – sledovaní a identifikace vazeb komponent
-
Vrstevnatost – řešení problému na menších dílčích částech než na celkové větvi problému
-
Flexibilita – rychlé přizpůsobování požadavkům
-
Otevřenost – větší změny především s okolím je nutné řešit novou komponentou nebo rozhraním
-
Standardizace – pokud se při řešení problému využijí standardy, řešení se zjednoduší a zlevní
-
Kooperace – vzájemná globální spolupráce na ekonomické úrovni, unikátnost svého know-how
-
Měřitelnost – pro rozhodnutí zda je něco dobré nebo špatné musí být známa srovnávací měřítka 22
2.5.2. Metodika ITIL Metodika ITIL [11 str. 208] neboli knihovna IT je souhrnem většiny IT potřeb pro řízení informačního systému. Obsahuje dokumenty „best practices― napomáhající řešení různých postupů. Tyto již dříve vyzkoušené postupy a reference mohou předejít hledání vlastního řešení a mohou zásadně zlevnit daný postup. ITIL neobsahuje jen postupy, ale poskytuje i další užitečné informace pro IT strategie. 2.5.3. Metodika COBIT Metodika COBIT [11 str. 209] slouží pro ověřování celého řízení podnikové informatiky. COBIT je vhodný pro kontrolní mechanismy a k provádění auditů. Jeho přehledné členění je rychle pochopitelné a snadno nasaditelné v podniku. Nabízí široké spektrum činností. Dokáže přinést jasné odpovědi nezávislé na prostředí.
2.6. Reengineering Reengineering [12] je poměrně nová oblast, která vznikla při potřebě zlepšování firemních procesů. Postupem času se podnikové procesy měnily více na informační podnikové procesy a tak se reengineering stal součástí informatiky v podniku. BPR (Business Process Reengineering) [12 str. 16] je přístup k obecnému zlepšování podnikových procesů, který v nejhorším případě předpokládá, že daný proces v podniku je již zcela nevyhovující nebo je ho potřeba zásadně změnit. Při aplikování BPR do IS dochází k fázi, kdy životní cyklus informačního sytému je již u konce a je nutné provést zásadní změny. Dochází k novému stanovení potřeb a k nové implementaci. Reengineering informačního systému je poslední nadějí stávajícího systému na prodloužení své životaschopnosti. Pokud už jsou potřeby natolik rozsáhlé, že žádná nová změna už nepomáhá, je vhodné uvažovat o novém informačním systému. V této kapitole jsme se seznámili s jednotlivými fázemi workflow, s firemními procesy a jejich definicemi, s metodami zavádění firemních procesů ARIS, BSP, ISAC, SelectPerspective & FirstStep, DEMO, postupem při výběru produktu nebo řešení, se zavedením do provozu a se sledováním efektivity provozu podle metodik MDIS, ITIL a COBIT. 23
3. Úvod k praktické části Cílem kapitoly je seznámit čtenáře se skupinou firem Oschatz která zavádí DMS systém [14 str. 71], s historií a pobočkami této firmy. Po teoretické části následuje skutečný případ nasazování Document Management Systému a jeho workflow procesů ve firmě mezinárodního rozsahu. Firma s mnoha pobočkami po celém světě, kde v první fázi bude DMS systém zaveden pro mateřskou firmu v Německu a hlavní pobočky v Číně, Turecku a v České republice. Nasazení je úplně prvotní, přejímané informace jsou pouze z kancelářských aplikací, kdy vzájemná výměna dat fungovala pouze emailovou komunikací. Jde o výběr celého řešení a uvedení do provozu na všech hlavních pobočkách a to jak po organizační stránce tak i technologické. Celá implementace trvá již déle než čtyři roky a stále není v rozumně použitelném tvaru. Historie, průběh nasazení, chyby a následná opatření jsou popsány v následujících kapitolách.
3.1. Firemní skupina Oschatz Firma Oschatz se již více než 160 let specializuje na výrobu průmyslových kotlů, dodávku průmyslových celků a zařízení pro hutnictví, chemický a petrochemický průmysl. Dodává celková řešení pro neželeznou metalurgii, zařízení pro tepelné likvidace plynných, kapalných a tuhých zbytků a odpadů. Zakázky jsou většinou pro průmyslové komplexy po celém světě. Na všech pěti kontinentech má firma Oschatz přibližně patnáct větších či menších poboček kde zaměstnává přibližně dva tisíce zaměstnanců. S jasnou koncepcí a v souladu se specifickými požadavky zákazníků nabízí maximální produktivitu a hospodářskou efektivnost ve všech oblastech. Ve všech krocích od myšlenky až po realizaci jsou postupy a procesy firemních činností pečlivě sledovány a optimalizovány. Firma dbá na přesné dodržování standardů, 24
norem a pravidel. Pravidelné procesní, technologické a ekologické audity zaručují zpětné kontroly všech pracovních činností. Certifikace ISO a jiné mezinárodní standardy jsou pro firmu nezbytné. Přesné informace a nepřetržitá komunikace jsou dnes nevyhnutelnou součástí na všech firemních pobočkách a u zákazníků firmy a proto i v oblasti informačních technologií investuje firma Oschatz do svého rozvoje nemalé finanční prostředky. Globální ERP systém a nový DMS systém jsou příkladem projektů v IT oblasti.
3.2. Historie firmy Oschatz Některé z významných letopočtů firmy Oschatz.
1849 – založení firmy F.L. Oschatz v Meerane / Německo 1870 – dodávky nádrží pro pivovary a mlýny 1880 – počátek výroby parních kotlů 1896 – dodávka tisícího kotle a tlakových nádob 1911 – představení prvního kotle na trhu s principem vodních trubek 1933 – stavba prvního kotle typu La Mont 1937 – návrh a dodávka prvního kotle La Mont pro kyselinu dusičnou 1948 – obnova firmy po válce v Mannheimu / Německo 1951 – přesun firmy do Essenu / Německo (sídlí zde dodnes) 1954 až 1990 – v pravidelných intervalech uvádí firma Oschatz na trh nové řešení ať už v technologických principech, tak i v obměnách pro různé chemické látky, v tomto oboru získává mnoho patentů 1994 – německý zkušební institut TÜV uděluje firmě certifikát dle DIN ISO 9001/EN 29001 25
1994 – firma Oschatz přejímá firmu Reining Heisskühlung / Německo 1994 – založení firmy Oschatz Bohemia v České Republice (detailní konstrukce) 1996 – firma Oschatz přejímá firmu Danish Energy System / Dánsko 1996 – otevření zastoupení Oschatz China v Nanjingu / Čína 1997 – otevření výroby Oschatz Turkey v Instanbulu / Turecko 1999 – Oschatz slaví 150 let. 2002 – založení prodejního zastoupení v Turecku 2005 – zahájení výroby v Oschatz China pro dodávky v Asii 2009 – založení firmy Oschatz Services & Solutions v České Republice (montáže a náhradní díly)
3.3. Pobočky firmy Firma Oschatz má své pobočky nebo zastoupení v následujících státech. Tabulka č. 3.3 – Pobočky firmy Oschatz Německo
Oschatz GmbH, Reining Heisskühlung GmbH & Co. KG
Čína
Oschatz Energy and Enviroment Co.Ltd.
Turecko
Oschatz A.S, Oschatz Middle East A.S
Česká Republika
Oschatz Bohemia s.r.o., Oschatz Services & Solutions k.s.
Ukrajina
TOV Oschatz & Küttner Ukraine
Dánsko
Danish Energy Systems A/S
Austrálie
Massee Consulting Pty. Ltd.
Chile
Ferrostaal Chile S.A.C
Velká Británie
ROPA Stahl
Rakousko
Reico GmbH Industrieanlagenbau
Benelux
Markhoven Engineering B.V 26
Itálie
Ravizza & C. Srl.
Španělsko
Selke Consulting
Taiwan
Interpac Engineering Co. Ltd.
Každá z těchto firem, ať už plně či částečně ovládaná nebo vlastněná prvotní firmou Oschatz, se podílí na specifických činnostech celé firemní skupiny. Zastoupení jsou jak výrobní, tak pouze obchodní. V rámci různých zakázek a projektů vznikají účelové firmy s krátkodobým cílem. Jednou z takových firem byla na Slovensku již neexistující Oschatz Slovakia.
3.3.1. Oschatz Essen Oschatz Essen (OE) je nejstarší z celé firemní skupiny. Jde o hlavní firemní sídlo, kde se soustřeďuje veškerá organizační a administrativní agenda. Lokalita firmy je nedaleko centra německého města Essen. Tato lokalita Essenu a německého Porúří je už z historických důvodů předurčená pro těžký průmysl. Již před první světovou válkou zde byla jedna z největších průmyslových oblastí Evropy, která se mnohonásobně rozšířila v meziválečném období. Přestěhování firmy v roce 1951 do této oblasti bylo velmi strategické. Do devadesátých let probíhala výroba i skladování materiálů přímo v Essenu. Počet zaměstnanců je 250. 3.3.2. Oschatz Čína Oschatz China (OC) je naopak jedna z nejmladších a nejrychleji rostoucích firem celé skupiny. Firma byla postavena v letech 2002-2004 s cílem lépe proniknout na asijský trh. Lokalita firmy je 400 km severně od Šanghaje ve dvoumilionovém městě jménem Nanjing na břehu významné řeky Jang-C-Tiang. Čínská pobočka zajišťuje kompletní dodávky v asijském sektoru. Čínské státní zakázky jsou v současné době významným zdrojem práce pro celou firemní skupinu. Oschatz v Číně založil zcela samostatnou jednotku s vlastním návrhovým oddělením, výrobou a realizací zakázek pro dálný východ. V Číně pro Oschatz pracuje asi 700 zaměstnanců včetně administrativní pobočky v nedaleké Šanghaji.
27
3.3.3. Oschatz Turecko Oschatz Turkey (OT) působí na dvou lokalitách v Turecku. První pobočka byla založena v devadesátých letech, kdy už výrobní kapacita v německém Essenu nebyla dostačující. Výrobní haly jsou situovány nedaleko Istanbulu v oblasti Gebze-Koceali s vlastním přístavem. Druhá nová výrobní lokalita je situována vedle stávající. Rozloha celé oblasti je 21 tisíc čtverečních metrů. Cílem výrobních kapacit je pokrytí potřeb v Evropě. V Turecku je zaměstnáno přibližně 200 zaměstnanců. 3.3.4. Oschatz Bohemia a Oschatz Services & Solutions Oschatz Bohemia (OB) je čistě konstrukční kancelář založená již před patnácti lety v Českých Budějovicích. Firma se specializuje na detailní návrh a vývoj konstrukcí pro zakázky všech poboček. Veškerá práce pro Oschatz Bohemia je v elektronické podobě. Jde o detailní engineering ve 2D i 3D. Převážná část návrhové konstrukce celé firemní skupiny je situována právě v této pobočce. Po získání zakázky od zákazníků je OB první firmou v celém
realizačním
řetězci.
V minulosti
patřila
pod
Oschatz
Bohemia
navíc
specializovaná pobočka v Paskově u Frýdku-Místku. V letošním roce vznikla v Českých Budějovicích nová firma Oschatz Services & Solutions s cílem osamostatnit oddělení náhradních dílů a montáží. Obě firmy dohromady nyní zaměstnávají přibližně 100 zaměstnanců. V této kapitole jsme se seznámili se skupinou firem Oschatz, která zavádí nový DMS systém. Dozvěděli jsme se o historii firmy a o jejích pobočkách po celém světě.
28
4. Dodavatelé řešení a produktů skupině Oschatz Cílem kapitoly je seznámit čtenáře s dodavateli DMS a ERP řešení pro firmu Oschatz a s dodavateli jiných softwarových produktů ve firmě Oschatz. Každá z poboček provozuje vlastní informační a komunikační technologie. O počítačové sítě, servery a počítače se starají lokální správci, kteří jsou zodpovědní za chod jednotlivých firem. Všechna IT oddělení spadají pod centrální IT řízení, které je v Německu. Firemní skupina má stanovenou IT strategii (Oschatz Group IT Strategy) [14] definující přesná pravidla a cíle pro jednotlivé organizace. A to od globálních až po lokální. Strategie nemá certifikaci, ale řídí se normou ISO 27001. Podle typu IT potřeb jsou veškeré činnosti řešeny lokálně. Pokud změna v jedné pobočce může ovlivnit další pobočky, je povinností všech informovat se navzájem dříve než cílená změna nastane. Dodavatelé řešení lze rozdělit na globální mezinárodní a lokální místní. Mezi globální patří například sw firmy Microsoft, Autodesk nebo hw firmy HP, 3Com. Příkladem lokálních mohou být poskytovatelé veřejných telekomunikačních služeb nebo IT obchod na rohu ulice.
4.1. Dodavatelé řešení V IT oblasti se pod pojmem řešení většinou rozumí rozsáhlejší dodávka zahrnující více softwarových ale i hardwarových částí. Příkladem může být docházkový systém nebo celé účetnictví. To jsou ovšem pouze místní řešení. Pokud se řešení připravuje pro celou firemní skupinu o více pobočkách, jde o globálním nasazení. V následujících bodech jsou uvedeny dvě nejvýznamnější firmy v dodávkách globálního řešení pro firmu Oschatz. 4.1.1. DMS řešení firmy Bentley Systems Inc. Firma Oschatz se rozhodla nasadit Document Management System od americké softwarové firmy Bentley Systems Inc. Firma Bentley na rozdíl od automobilového výrobce je spíše známá svým produktem Microstation. Firma se specializuje i na další softwarové produkty. Mezi produkty pro správu dokumentů patří jejich produktová řada s názvem ProjectWise. V dalších kapitolách bude názorně ukázán workflow firemních dokumentů v systému ProjectWise. 29
4.1.2. ERP řešení firmy Hinrichs & Müller GmbH. Pro plánování a řízení firma Oschatz využívá ERP systém s názvem AMS++ od německé softwarové firmy Hinrichs & Müller GmbH (nově AMS.erp Solution AG). Firma Hinrichs & Müller působí především na německy mluvícím trhu a specializuje se na firmy zaměřené na těžký průmysl. ERP systém přímo ve firmě Oschatz prošel značně specifickou úpravou podle firemních potřeb, takže jej již nelze začlenit podobně jako výchozí produkt AMS++. Každou úpravu systému je nutno řešit individuálně přímo s dodavatelem.
4.2. Dodavatelé produktů Každá z poboček se stará o své hardwarové a softwarové vybavení sama. Je stanoven přesný rozpočet pro jednotlivé pobočky. Dodávky hardwaru i softwaru jsou většinou řešeny místními partnery a dodavateli. Je vyžadováno, aby dodavatel byl schopen pokrýt celou oblast životnosti produktu. Firmy skupiny se obracejí na stálé místní partnery, kteří
nejsou
jen
prodejci
zboží,
ale
jsou
schopni
poskytnout
celé
řešení
a spolupracovat i s jinými dodavateli a poskytnout optimální produkt. Většina hardwarového vybavení na pobočkách je od firmy Hewlett Packard. U softwarového vybavení je nutné zmínit následující nejvýznamnější výrobce softwaru. 4.2.1. Autodesk Inc. Produkty americké softwarové firmy Autodesk jsou nejdůležitějším pracovním softwarem pro všechny firmy skupiny Oschatz. Od počátku samotného technického kreslení, kdy všechny technické výkresy byly kresleny ručně na rýsovacích prknech, bylo nezbytné při tak velkém množství přejít na elektronickou podobu dokumentů. V devadesátých letech firma Oschatz významně investovala do nákupu softwaru od firmy Autodesk. Šlo o produkty pro CAD a to AutoCAD R12, R13, R14. Od té doby se díky každoročnímu předplatnému do firmy dostávají nové produkty pro CAD. V roce 2003 došlo k významné individuální dohodě s německým zastoupením firmy Autodesk. Byla vytvořena harmonizace všech Autodesk produktů pro Oschatz Essen, Oschatz Bohemia a Oschatz Turecko. Před touto harmonizací byly ve firmě Oschatz používány verze AutoCADu R14, 2000, 2002, 2002i a docházelo k souborovým problémům. Po třech letech byla harmonizace z důvodu růstu všech firem nedostačující a proto, každá z firemních poboček uzavřela s firmou Autodesk své vlastní smlouvy pro Autodesk Subscription. Podle typu práce zaměstnanců byly instalovány i odlehčené verze produktů AutoCAD LT. 30
Pro nový vývoj a návrh v 3D se začal používat produkt Autodesk Inventor. V březnu roku 2003 se příchodem řady produktů Autodesk 2004 změnil typ DWG souborů AutoCADu. Tato změna si vyžádala vytvoření směrnice souborů využívaných ve firmě Oschatz. Strategie firmy Autodesk je vydávat produkty každoročně v březnu s označením následujícího roku. Zároveň každá třetí verze mění formát souboru. Aktuálně je možné se setkat se čtyřmi verzemi formátů a to dwg2000, dwg2004, dwg2007 a dwg2010. Každoroční nasazování nových produktů nebylo pro Oschatz smysluplné a proto, se využívá každá sudá řada (2006, 2008, 2010). Od roku 2006 se již většina zakázek navrhuje v 3D a proto přecházejí všechna pracoviště pouze na plné verze AutoCAD produktů. Oschatz IT Strategie [14] definuje kde a jaké verze se používají. 4.2.2. Bentley Systems Inc. Softwarová firma Bentley se do firmy Oschatz dostala v roce 2005, kdy nejlépe dokázala svými produkty vyplnit nedostatek ve specializovaném 3D modelování, který v tu dobu firma Autodesk řešila jen obecně. Firma Bentley je známá především svými produkty Microstation, které přímo konkurují AutoCADu od firmy Autodesk. Firma Autodesk nabízí své produkty pouze na platformě MS Windows, zatímco produkty Microstation od firmy Bentley jsou na platformách jiných a výkonově vhodnějších operačních systémů. Základní soubory Microstation jsou ve formátu DGN, který je nekompatibilní s DWG formátem od Autodesku. Teprve v letošním roce firma Bentley uzavřela s firmou Autodesk dohodu o kompatibilitě formátu. Tato dohoda ukončila konkurenční boj těchto dvou firem. Z důvodu velkých finančních nákladů do prostředí Microstation je ve skupině Oschatz pouze jedno testovací pracoviště. Pro potřeby firmy Oschatz dokázala firma Bentley nabídnout ze svého širokého spektra produkty řady AutoPlant. Software AutoPlant je nadstavbou pro plné verze AutoCADu, kdy významně rozšiřuje tuto aplikaci o nové možnosti v práci s 3D objekty a zároveň dokáže AutoCAD specializovat pro úzkou oborově zaměřenou činnost. Příkladem je vedení potrubních tras nebo železné stavby a konstrukce. AutoPlant produkty se skládají z modulů podle zaměření. Produkty AutoPlant přidávají do výkresů i správu projektů a týmovou spolupráci. Bohužel rozmanitost verzí, různé moduly, jazykové mutace, formáty souborů, částečná nekompatibilita a pozdní reakce na verze Autodesk produktů jsou příčinou častých závad a neoptimální funkčnosti těchto programů.
31
Nezávisle na produktech pro 3D pracoviště dodává firma Bentley pro Oschatz nový DMS systém s komerčním názvem ProjectWise. Cílem do budoucnosti je propojit DMS se správou projektů v produktech AutoPlant. 4.2.3. Microsoft Corp. Snad nejrozšířenějším softwarem na světě jsou produkty firmy Microsoft. Firma Oschatz používá produkty firmy Microsoft v serverovém, uživatelském i aplikačním prostředí. Oschatz IT Strategie [14] opět definuje, které produkty, kdy a kde se mají využívat. Operační systémy Microsoft jsou využívány i na přibližně třiceti serverech celé skupiny Oschatz, kde běží serverové aplikace poboček jako např. MS Exchange, MS SQL, WSUS a další. Klientské operační systémy jsou pouze Windows XP. V blízké době budou následovat Windows Seven. Verze Windows Vista bude přeskočena. Z aplikačních programů jsou používány MS Office 2003 a 2007. V této kapitole jsme se seznámili s dodavatelem DMS řešení firmou Bentley a s dodavatelem ERP řešení firmou Hinrichs & Müller. Dále jsme se seznámili s konstrukčním softwarem využívaným ve firmě Oschatz a to řešení od firem Autodesk, Bentley a se základními produkty Microsoft.
32
5. Workflow dokumentů firmy Oschatz Cílem kapitoly je seznámit čtenáře s historií toku dokumentů a původním DMS řešením ve firmě Oschatz, se zavedením ERP systému, se získáním certifikace ISO 9001:2000, s průběhem výběru nového DMS systému, s vybraným produktem ProjectWise firmy Bentley Systems, se zavedením produktu ProjectWise a spolupráci s jinými systémy Oschatz. Workflow dokumentů ve firmě Oschatz vzniká už při prvotním jednání s potencionálním zákazníkem. Informační podklady a později i vstupní zákaznická dokumentace jsou první fáze vzniku jednotlivých dokumentů, které jsou dále zpracovávány v celém řetězci činností, až po poslední kterým není odeslání hotové práce zákazníkovy, ale následná archivace. Celý životní cyklus dokumentu má přesná pravidla a liší se pouze způsobem, jakým jsou jednotlivé fáze zpracovány. Veškerý tok se dnes již řídí procesní specifikací dle ISO. Pro představu pouze technická dokumentace k zakázce většinou obsahuje deset až patnáct tisíc dokumentů. Aktivních zakázek jsou desítky. Už v minulosti bylo nutné zavést jednoznačný systém v označování zakázek a jejich dokumentů.
5.1. Historie toku dokumentů Ve zpracování zakázek došlo během historického vývoje k zásadním změnám. Dříve byla celá zakázka uskutečněna na jednom místě a to v centrále firmy. Bez elektronického zpracování vznikalo neuvěřitelné množství papírových technických výkresů a dokumentace. Celé zpracování podléhalo přesným pravidlům, ale i tak docházelo k nejasnostem. Problematické bylo zvláště zpětné dohledání již uskutečněných zakázek. Přechodem na elektronickou dokumentaci se práce zjednodušila, ale tím naopak narostl požadavek na zpracování většího množství zakázek. Proto se z kapacitních důvodů zakládaly další firemní pobočky jako např. Oschatz Bohemia, která se specializuje na elektronickou přípravu a zpracování technické dokumentace. Činností zpracování 33
elektronickou cestou stále přibývalo a do celého řetězce se zapojovalo stále více vlastních Oschatz firem, ale i externích dodavatelů, a zpracovatelů. Dalším historickým krokem pro obecný tok dokumentů bylo zavedení standardu ISO 9001:2000, které pomohlo přesně specifikovat sousled procesů, bez ohledu kde a jak bude další krok dokumentu uskutečněn. První certifikace byla zavedena najednou pro Německo, Turecko a Českou republiku. Posledním stádiem procesního zpracování je současné zavádění Document Management Systému, který dle ISO procesů už jasně definuje jednotlivé fáze a stavy dokumentu a to opět bez ohledu na místo a zpracovatele. O časovém a kapacitním zpracování rozhoduje návaznost na ERP systém. Od DMS systému si firma Oschatz představuje zjednodušení a zpřehlednění veškerého elektronického zpracování.
5.2. Zavedení vlastního DMS řešení První DMS řešení ve firmě Oschatz se stala správa zakázek ve vlastním vytvořeném systému poskládaném na bázi maker v dokumentech MS Excel. Systém pojmenovaný Dokumenten Verzeichnis zkráceně DokuVz poskytoval nejdůležitější informace o seznamu zakázek a o seznamu dokumentů v jednotlivých zakázkách a jejich stavech. Každá z poboček obhospodařovala vlastní DokuVz a k výměně dat mezi pobočkami sloužil DokuVz Datenabgleich, což je zjednodušeně synchronizace rozdílových protokolů jednotlivých zakázek mezi sebou. Tento jednoduchý systém založený na obyčejných dokumentech pro MS Excel je snadno provozovatelný v jakémkoliv prostředí bez nutnosti dalšího přizpůsobení. Technická forma provedení systému a množství narůstajících dat již dávno nesplňují požadavky na takovéto řešení. Bohužel díky stále aktuálním datům a pro snadnou uživatelskou obslužnost je tento již historický systém stále funkční a využíván. Systém byl vybudován ve formátu MS Excel 97 a technicky bez problému je udržitelný i v současných MS Office 2007. Stále splňuje potřeby firmy, ale jeho forma je již neodpovídající. Bohužel funkčnost tohoto řešení je dávána jako vzor pro novou implementaci DMS systému od firmy Bentley.
34
5.3. Zavedení ERP řešení Využívání ERP systému je pro firmu Oschatz nezbytné. Každý technický dokument v sobě potřebuje specifikovat všechny použité materiály. Tento materiálový kusovník dále slouží pro objednávání materiálů a celou další agendu pro samotnou výrobu. Správa kusovníků je jen jednou z mnoha částí v systému ERP. Systém ERP s názvem AMS++ dodala firmě Oschatz německá firma Henrichs & Müller. ERP systém dále obsahuje moduly pro plánování, řízení kapacity, prodej a nákup materiálu, prodej a nákup náhradních dílů a finanční modul stavu zakázek. Bohužel mezi systémy AMS++ a starým DokuVz neexistuje propojení a proto stejná informace např. o stavu dokumentu může být v obou systémech rozdílná. V současné době se pracuje na začlenění ERP systému do nového DMS řešení.
5.4. Zavedení certifikace ISO 9001:2000 a jiné normy Firma Oschatz je certifikovaná dle ISO již od roku 1994. V roce 2005 prošla velkou recertifikací dle DIN EN ISO 9001:2000 pro systém managementu jakosti. Certifikace z roku 2005 byla pro následující obory: technický návrh a konstrukce, marketing a odbyt, nákup, služby a výroba, montáž a uvedení do provozu. Certifikaci pro Německo, Čechy a
Turecko
udělila
německá
certifikační
autorita
TÜV
CERT,
která
patří
k nejvýznamnějším na německém trhu. Oschatz prochází každoročně interním auditem a každé dva roky větším externím od TÜV CERT. Mimo jiné mezinárodní certifikace splňuje firma Oschatz i normy ASME S (pro konstrukci), ASME U (pro výrobu) a získala i certifikaci podle čínské normy na speciální zařízení. Oschatz je jedna z mála mezinárodních firem, která má dočasné povolení od čínských státních institucí pro výrobu podle čínských norem i mimo území Číny. Firmě Oschatz patří také mnoho jiných specializovaných povolení a certifikátů pro konstrukční postupy dle norem z různých částí světa. 5.4.1. Popis pracovních procesů ISO Všechny pracovní procesy podle ISO jsou ve firmě Oschatz definovány v dokumentu OSCHATZ – Qualitäts Management Arbeitsmappe (Příručka řízení kvality) [15]. Její již jedenácté vydání obsahuje více než 450 stran popisu procesů. Tato základní
35
příručka se odvolává na mnohé další dokumenty ISO pro Oschatz. Každý proces má v sobě několik desítek vlastností a schéma procesního běhu. 5.4.2. Fáze procesů ISO Každý proces dle ISO má diagram průběhu činností. Začátkem procesu je konec předchozího. V rámci procesu se průběh dostává do jednotlivých stádií kdy po splnění všech okolností a vlivů je přesunut do dalšího stádia. Pokud se procesní činnost nepodařilo uskutečnit, řídí se jinými kroky diagramu a případně se celá činnost opakuje, dokud nejsou splněny všechny podmínky. Stádia činností v rámci procesu jsou fáze. Jde-li o proces úpravy dokumentu je to názorná ukázka workflow. Změny stavů dokumentu dle řízeného procesu jsou fáze workflow.
5.5. Výběr nového řešení DMS Před pěti lety vznikla potřeba lépe sledovat a řídit veškerý tok elektronických dokumentů mezi pobočkami. V té době vlastní DMS systém DokuVz byl jediným zdrojem informací o souborech jednotlivých zakázek. Bohužel neexistovala propojenost mezi tímto systémem a vlastním dokumentem uloženým na síti. Současně neexistovala ani zpětná vazba souboru a informací ze souboru v DokuVz systému. Propojenost se systémem ERP nebyla žádná, a proto bylo rozhodnuto zavést nový DMS systém, který by měl vše vzájemně propojit. 5.5.1. Stanovení potřeb Bohužel prvotní definice potřeb na nový DMS systém, kterou Oschatz v roce 2005 předal osloveným dodavatelům nebyla jednoznačná. Po prvních výběrových kolech se do užšího kola dostaly jen tři firmy. O rok a půl později se jedné z těchto firem podařilo zmapovat potřeby firmy Oschatz tak důkladně, že uznala, že takové řešení nedokáže nabídnout. Tato jediná firma dokázala udělat takový rozbor situace, že její podklady po lehkém přepracování byly dále použity jako nová definice potřeb pro zbývající dvě firmy ve výběru. Po dvou letech rozborů vznikl dokument potřeb nazvaný Lastenheft zur Einführung eines Dokumentenmanagementsystemes bei der Oschatz GmbH, Essen (Specifikace požadavků k zavádění DMS systému pro Oschatz GmbH, Essen) [16] obsahující procesní průběhy jednotlivých oddělení, jazykové a lokální potřeby poboček, převzetí dat z jiných systémů, požadavky na IT a další. Příkladem z této specifikace může
36
být správa verzování a revizí dokumentů na straně Oschatzu a rozdílů stejných potřeb na straně zákazníka. 5.5.2. Zvaţovaná řešení V první fázi firma Oschatz oslovila celkem osm dodavatelů DMS systémů a to většinou firmy působící na německém trhu. Do užšího kola pokračovaly firmy jen tři. Jednou z nevybraných firem z důvodu ceny byla i firma SAP AG. Řešení firmy PROCAD GmbH a její produkt PRO.FILE bylo jedno z optimálních řešení. Právě firma PROCAD dokázala přesně stanovit potřeby firmy Oschatz, které byly použity dále. Bohužel produkt PRO.FILE je více zaměřen na PDM (Product Data Management) který dokáže propojit 3D CAD projekty spolu s ERP systémem, ale nemá své vlastní jádro s charakteristikou DMS. Díky vlastnímu rozboru ve firmě Oschatz firma PROCAD uznala, že nemá vhodný produkt který by mohla nabídnout a z výběrového řízení odstoupila. Řešení firmy Autodesk Inc. a její produkt VAULT. Autodesk Vault [17] je software pro správu dat, inženýrských informací a konstrukčních dokumentů. Firma Autodesk pro výběrové řízení ve firmě Oschatz nabídla tento produkt, který výborně spolupracoval s jinými Autodesk produkty, ale bohužel nedokázal zpracovat dokumenty jiné povahy než konstrukční. Produkt Autodesk Vault nebyl vlastním produktem firmy Autodesk. Firma Autodesk ho získala v roce 2003 akvizicí firmy truEInnovations, kde se produkt původně jmenoval truEVault. V roce 2006 stále nebylo jasné jakým směrem bude tento nový produkt Autodesk směřovat. Řešení nebylo vybráno. Řešení firmy Bentley Systems Inc. a její produkt ProjectWise. Firma Bentley měla ve firmě Oschatz již nasazeny produkty řady Autoplant pro 3D modelování a správu projektů a proto věděla přesně který produkt má ve výběrové řízení nabídnout. Všechny stanovené podmínky dokázala splnit. Proto výběrové řízení na DMS systém ve firmě Oschatz vyhrála.
5.6. DMS produkt ProjectWise firmy Bentley Systems Bentley ProjectWise [18] je serverová platforma pro zajištění a podporu spolupráce v inženýrských projekčních týmech. Slouží ke zvýšení produktivity práce, zajištění kvality, zamezuje opakování pracovních úkonů a napomáhá dodržování stanovených termínů. 37
ProjectWise je ověřené řešení řízení různých projektů libovolného zaměření, které vždy výrazně přispívá ke snížení nákladů a ke zvýšení produktivity práce. Na rozdíl od konkurenčních produktů řešení ProjectWise jako jediné zahrnuje nástroje pro správu dat v celém jejich životním cyklu, včetně interaktivního publikování výsledků práce. Řešení ProjectWise je optimalizováno k zajištění nepřetržité spolupráce různých pracovních týmů s různými typy dat v reálném čase. -
Úspora času při hledání, kontrole a přístupu k projektovým informacím
-
Omezení rizik projektu pomocí jediného zdroje pravdivých projektových informací
-
Předchází sankcím z neplnění termínů dodání, redukuje vícepráce a napomáhá dodržovat konečný termín dodání
-
Podporuje maximalizaci využití dostupných pracovních sil z různých oddělení
(citováno z www.bentley.com)
5.6.1. Proč tento produkt? Produkt ProjectWise v projekčním prostředí firem Oschatz dokáže nabídnout optimální možnosti ve smyslu potřeb všech uživatelů. Dokáže do sebe integrovat všechny stávající systémy a značně zpřehlednit přístup k informacím. Tím, že je prostředí jednotné pro všechny, je vzájemná týmová spolupráce i mezi pobočkami mnohem snazší. V systému ProjectWise lze snadněji provádět náročné operace s větším počtem dokumentů. Jelikož zdroj informací je pouze jeden, lze předcházet nesrovnalostem a lépe sledovat historii dokumentu. 5.6.2. Fáze zavedení nového DMS Celá implementace nového řešení DMS systému ProjectWise byla naplánována od května 2007 do května 2008. V tomto ročním období už byly stanoveny konkrétní kroky k úspěšnému nasazení. Pro oddělení typů činností byla implementace rozdělena do třech současně probíhajících celků. V první části šlo o procesní implementaci. Druhá část obsahovala činnosti pro zprovoznění rozhraní s jinými systémy Oschatz. Třetí část zahrnovala dodávky, licence a vznik infrastruktury.
38
5.6.2.1.
Časové linie fází
Koncem roku 2006 se firma Oschatz rozhodla vybrat dodavatele DMS a to firmu Bentley. Firmě Bentley trvalo přibližně půl roku vyřešení všech administrativních a přípravných procedur před samotnou implementací. Během této přípravy vznikl i dobře názorný časový plán důležitých milníků při nasazování nového systému [20]. Časové osy s termíny napomohly sledovat pokroky v činnostech. 5.6.2.2.
Fáze procesní
V průběhu celého roku implementace došlo k následujícím procesním činnostem. (řazeno chronologicky): -
zhotovení specifikace a vznik prototypu pro nasazení seznamu dokumentů
-
vznik logického úložiště pro strukturu zakázek
-
vznik seznamu dokumentů
-
vznik procesního řetězce dokumentů (definování workflow)
-
vznik dokumentů materiálů a výpočtových zkoušek
-
převzetí správy kusovníků
-
převzetí tlakových AMS dokumentů
5.6.2.3.
Fáze integrační
Z pohledu propojenosti s jinými systémy došlo k těmto činnostem. (řazeno chronologicky): -
celková specifikace a zhotovení rozhraní pro ERP systém AMS++
-
definice všeobecných funkcí mezi DMS a ERP
-
dodávka funkcí mezi DMS a ERP
-
převzetí funkcí pro položky materiálů a výpočtových zkoušek
-
převzetí funkcí reportingu a tisku kusovníků
5.6.2.4.
Fáze logistická
Při nasazení systému se musí vyřešit i administrativní činnosti, kterými jsou samotné dodávky softwaru a hardwaru, licenční politika, vznik infrastruktury, zprovoznění na pobočkách firmy. -
Pořízení a nasazení ProjectWise Integration Serveru (jádro systému) 39
-
Specifikace infrastruktury pro pobočky (Bohemia, Turecko)
-
Připojení poboček (Bohemia, Turecko)
-
Zajištění klientských aplikací (centrála)
-
Zajištění klientských aplikací (pobočky)
5.6.2.5.
Spuštění
Dodržování termínů je vždy velkým problémem a proto tři měsíce před ostrým spuštěním existovalo ještě přibližně šedesát dílčích úkolů, které bylo nutné včas dokončit. Část z nich se řešila až za provozu. Oficiálním dnem spuštění nového DMS systému bylo pondělí 19. května 2008. Pro snadnější start byly do systému převzaty dvě zakázky malého rozsahu a jedna nová prázdná. Proto i počet předem vyškolených uživatelů byl menší. Bohužel i této menší skupině uživatelů se podařilo systém přetížit. Bohužel firma Oschatz podcenila zpětnou uživatelskou vazbu a další uživatelské problémy vznikaly pomalou odezvou podpory. Nedošlo ani k třídění požadavků na podporu podle závažnosti problémů. 5.6.2.6.
Provozní ladění
Při uvedení do provozu obsahoval systém pouze tři zakázky. Z nejasných příčin byla každá zakázka připravena v systému jinak. I pro zaškolené uživatele bylo složité se správně orientovat. V systému stále probíhaly změny. Docházelo k mnoha procesním změnám a k změnám ve stavech dokumentů. V několika případech došlo i k poškození souboru. Provozní ladění má usměrňovat chod celého systému a nemá být použito k dodatečnému testování na uživatelích. 5.6.2.7.
Zpětné úpravy
Každý systém musí reagovat na aktuální potřeby. Ovlivňování chodu je žádoucí, zásadní změna funkčnosti už ale není přijatelná. Jednou ze zásadních změn byla obava o kapacitní možnosti systému na pobočkách. Bohužel tato obava bez podložených důkazů dospěla do stádia nasazování cache (kapacitně vyrovnávacího řešení). Tyto finančně nákladné nadstavby nad systém se podařilo pobočkám odvrátit. Testovací provoz potvrdil nepodloženost obavy.
40
5.6.3. Workflow dokumentů v DMS Příkladem workflow zpracování konstrukčního výkresu ve firmě Oschatz je následující přehled jednotlivých fází stavu dokumentu. Momentálně je v DMS systému 48 různých fází stavu dokumentu. Nestandardní fáze a fáze jednotlivých oddělení jsou vynechány. Tabulka č. 5.6.3 – Fáze stavu dokumentu v DMS systému firmy Oschatz Alte Revision
stará revize (předchozí stav)
angelegt
založeno
angelegt (ZE)
založeno jako výkres v seznamu dokumentů
D.F.
Dokument hotov
freigegeben
uvolněno k zpracování
gesperrt
uzamčeno
gesperrt (ZE)
výkres uzamčen
i.A.
dokument v práci (je na něm pracováno)
i.A. (ZE)
výkres ve zpracování
i.A.f (ZE)
výkres skrz zhotovitele hotov
i.P
dokument v prověření / v kontrole
i.P.F (ZE)
výkres zkontrolován / uvolněn
OE
výkres uvolněn pro dodatečnou úpravu v centrále
ungültig
neplatný
unterbrochen
přerušený
versand
ve stavu připraven pro odeslání k zákazníkovi
versendet
odeslán
versendet / empfangen
odeslán s potvrzením o příjmu druhou stranou
41
5.6.3.1.
ISO a DMS
Procesní specifikace dle ISO může velmi zjednodušit nasazení jakéhokoliv systému. Díky ISO jsou již předem známé činnosti ve firmě, převzetí a definování těchto procesů v nových systémech je snadnější a zároveň je vyloučena eventualita opomenutého procesu. Tým nasazující DMS systém ve firmě Oschatz se bohužel velmi dlouhou dobu snažil o zmapování procesů vlastní cestou a nevyužil již velmi dobře zmapované ISO procesy. Důsledkem jsou nově vzniklé procesy v DMS systému, které ISO nezná. Zde dochází k procesně nejasným činnostem, způsobeným DMS systémem.
5.6.3.2.
Skutečný stav
Tým, který nasazoval DMS systém, se více soustředil na aspekt počítačového systému a nedal větší možnost k rozvoji a ovlivnění jinými odděleními. Proto stav DMS systému ve firmě Oschatz vyžaduje od běžných uživatelů více počítačových zdatností než je obvyklé. Ze strojních konstruktérů se stále více stávají počítačoví experti. Soustředěnost a podřízenost těmto systémům vzdaluje zaměstnance od skutečné podstaty jeho práce.
5.6.4. Spolupráce s produkty Bentley Autoplant Cílem nebo vizí před výběrem nového systému bylo propojit a spravovat projekty 3D zakázek v jednotném systému. Nepřehledná situace v 3D produktech Autoplant a neoptimální funkčnost DMS systému nutí firmu Oschatz k přehodnocení svých cílů. Ani produkty od jednoho výrobce nejsou zárukou funkčnosti. 5.6.5. Propojení s ERP systémem DMS a ERP systémy jsou propojeny rozhraním naprogramovaným na zakázku přímo firmou Bentley. Časté provozní změny v ERP a nestálost DMS systému vyžadují trvalé úpravy a aktualizace tohoto rozhraní. Jedna z verzí z května 2009 dokonce na týden znemožnila editaci dokumentů v DMS systému. To lze považovat za velmi kritickou chybu s finančními důsledky.
42
5.7. Vliv jiných pouţívaných řešení na DMS Systém DMS měl směřovat k sjednocení všech dosavadních řešení. Situace bohužel dospěla do stavu, kdy vznikla další logická virtuální síť ve které se mají nacházet odpovídající dokumenty. Uživatelé se proto stále více DMS systému vyhýbají a používají stále funkční stará řešení jakým je DokuVz nebo si nacházejí „českou cestu― jak používat DMS snadněji, ale nesprávným způsobem. Uživatelé raději využívají staré, byť i lehce nevyhovující řešení proti novému, kde není nic jistého. Bohužel i způsoby řízení práce vedoucích pracovníků nabádají ostatní setrvat v původních principech práce a brání tak v rozšíření nového systému do většího využívání. V této kapitole jsme se seznámili s historií toku dokumentů ve firmě Oschatz. Seznámili jsme se s původním řešením DMS na bázi maker MS Excel s názvem DokuVz. Seznámili jsme se s historií ERP systému s názvem AMS++. Bylo objasněno zavedení standardu ISO 9001:2000. Prošli jsme celý proces od výběru až po zavedení a provoz nového DMS systému s názvem ProjectWise od firmy Bentley.
43
6. Chyby Cílem kapitoly je seznámit čtenáře s rozdělením chyb souvisejících se zavedením DMS systému ve firmě Oschatz, s vlivy nasazeného systému na okolní systémy a s polemikou, zda přizpůsobit zákazníka produktu nebo produkt zákazníkovi. Dle definice je chyba nepřijatelná odchylka v chování systému [20]. Její fáze jsou detekce, určení typu a reakce. Již před návrhem a v průběhu návrhu informačního systému, může docházet k chybám, které se projeví při dalších životních fázích nebo až v provozu. Kritérií pro dělení chyb existuje mnoho, záleží na směru pohledu. Nejhorším příkladem chyby je celková nefunkčnost systému, kdy už dochází k finančním ztrátám firmy z důsledku zastavení pracovních činností. Při nasazování DMS systému ve firmě Oschatz docházelo k chybám po celou dobu uvádění systému do provozu a následně i k provozním chybám. Firma Oschatz nevěnovala dostatečnou pozornost a nesledovala celkový vývoj a řešení chyb. Většina chyb byla vyřešena, ale způsobem který neměl žádnou koncepci. Následující kapitoly obsahují rozdělení chyb dle životního cyklu u firmy Oschatz.
6.1. Chyby procesů Veškeré pracovní činnosti v každé firmě by měly být řízeny. Způsob řízení záleží většinou na vedoucích pracovnících, kteří si aktuální situaci uvědomují a mají cíle čeho má firma dosáhnout. Definováním jednotlivých pracovních činností neboli procesů a vzájemným usměrňováním těchto procesů dosahují výsledků. Důsledkem špatné definice mohou firmy pracovat neoptimálně. Převzetím chybného procesu do informačního systému se sice situace nezhorší, ale provoz bude stále neoptimální. Chybám v obecných procesech se nechá předejít zavedením ISO norem, které by měly důkladně zmapovat celou procesní oblast.
6.2. Chyba ISO procesu Zavedením ISO normy 9001:2000 pro řízení jakosti firma důkladně definuje veškeré procesy, které se ve firmě odehrávají. Hotová definice ISO procesů je nejvhodnější zdroj pro přenesení procesů do nově zaváděného systému. Tento krok může odhalit, zda je 44
ISO proces správně nastaven. Převzetí procesu do nového systému musí být úplné. Pokud dojde k nesouladu, je nutné rozhodnout, zda je chyba v definici procesu nebo zda je chyba v nemožnosti daný proces do nového systému přijmout. Zde se již vyskytuje otázka, zda se má firma přizpůsobit informačnímu systému nebo naopak?
6.3. Chyby DMS systému Při nesouladu mezi ISO procesem a definicí stejného procesu v informačním systému, se těžko rozhoduje, která část je ta špatná. Většinou „ustoupí― ISO proces, ale případy kdy je chyba na straně informačního systému se také vyskytují. Při vzniku chyby kdy nelze proces do informačního systému nadefinovat, záleží na dodavateli jak nastalou situaci bude řešit. 6.3.1. Chyba výběru systému Výběru systému předchází důkladný rozbor situace. Vybrané řešení je nejvhodnější ze všech možných. Ani nejlepší systém nemůže zaručit naprostou spokojenost zákazníka. Po dlouho trvajících procesech nasazení systému anebo při provozu nastane situace, kdy začne zákazník pochybovat, zda vybrané řešení skutečně bylo to nejlepší. 6.3.2. Chyba popisu potřeb Firma Oschatz se skutečně důkladně přesvědčila, že podcenění vlastní definice potřeb pro nový informační systém způsobilo značné časové i finanční zdržení. Pozitivum situace bylo, že si tento stav uvědomil jeden ze zvažovaných dodavatelů a celou definici potřeb firmy Oschatz dokázal zmapovat. Je to velmi neobvyklé, ale tato zásadní chyba firmy Oschatz byla vyřešena externě. 6.3.3. Oprávněnost rozhodnutí výběru Kdo a na jaké pozici ve firmě může rozhodnout o výběru nového systému? Rozhodnutí by mělo být společné a nemělo by se uskutečnit dříve, než se k němu všichni ovlivnění účastníci vyjádří. Důležité je odkud přišel první podnět na změnu. Ve firmě Oschatz tato iniciativa přišla od nejvyššího IT oddělení, kterému se podařilo přesvědčit část managementu a nejvyšší vedení. Tato změna shora byla ale záporně přijímána těmi, kteří měli systém převážně používat. Ve firmě Oschatz nebylo rozhodnuto většinově, ale bylo rozhodnuto těmi, kteří rozhodnout mohou, bez ohledu na podrobnou znalost situace. 45
6.3.4. Implementační tým Asi největší chybou ve firmě Oschatz bylo podcenění implementačního týmu. Tým kde hlavní a rozhodující slovo má pouze jediný člověk jako zástupce firmy je kritická chyba. Ze strany dodavatele byl stanoven tým o pěti členech, ale strana Oschatz byla reprezentována pouze jedním. Dlouhou dobu se nedařilo nikoho přesvědčit, že jde o zásadní chybu. Situace se po opožděném navýšení zástupců ze strany Oschatz nenechala již optimálně zachránit. 6.3.5. Zavedení systému DMS systém ve firmě Oschatz se podařilo zprovoznit, ale zásadní customerizace závisela pouze na jednom člověku ze strany Oschatzu a jeho pohledu na smysl věci. Jádro systému jako čistý produkt byl nasazen a zprovozněn bez větších problémů. 6.3.6. Spuštění systému Po mnoha odkladech byl systém oficiálně spuštěn 19. května 2008. Tento termín byl ale uspěchán z organizačních důvodů. Plánované vybrané prvotní zakázky už bohužel musely být v nejbližších termínech dokončeny. Odsunutím spuštění systému se termín zakázek zkracoval. Pro start systém ještě nebyl optimálně nastaven. 6.3.6.1.
Vhodný výběr prvních reálných dat
Pro start systému byly vybrány dvě menší již probíhající zakázky a jedna nová větší. Díky odkládání spuštění systému došlo k termínovému skluzu, a proto nezbylo již mnoho času na aktivní uživatelskou činnost v těchto dvou zakázkách. Vedení nakonec rozhodlo, že zakázky nejsou natolik funkční, aby mohly být dokončeny v novém systému. Což vedlo k další duplikaci dat mimo systém. 6.3.6.2.
Nastavení samotné funkčnosti systému
Systém vyžaduje důležitá nastavení s integrací do počítačových sítí. První provozní prostředí bylo optimalizováno pro běh v počítačové síti na centrále. Zde proběhlo vše bez problémů. Bohužel zapomenutá integrace s Active Directory na pobočkách byla první větší chyba mimo centrálu hned po spuštění. 6.3.6.3.
Nastavení administrátorské
DMS systém ProjectWise má pro nastavení celého systému své administrátorské rozhraní ProjectWise Administrator. Tento samostatný produkt nastavuje nejenom samotný chod systému, ale obsahuje i individuální nastavení pro jednotlivé zakázky. Toto 46
kombinované řešení není vhodné. IT administrátor je nucen nastavovat i čistě pracovní záležitosti, které patří do pravomocí vedoucích zakázek. 6.3.6.4.
Nastavení uţivatelské
Po prvním přihlášení uživatele do systému se musí donastavit mnohá dílčí uživatelská nastavení. Bohužel nastavení není po všechny uživatele stejné, a proto je vyžadována asistence podpory. Zároveň se liší i samotné uživatelské prostředí systému. Ať už jazykově, tak i principem zakázek. Takovéto různorodé nastavení je příčinou dalších chyb a nejasností. 6.3.7. Rozdělování typu provozních chyb Požadavků na podporu po uvedení do provozu bylo skutečně mnoho. Ve firmě Oschatz stále neexistuje systém na vedení požadavků a proto jsou chyby řešeny nesystémově a náhodně. V prvních týdnech provozu systému bylo mnoho chyb zapomenuto a nevyřešeno. Situace se bohužel nezlepšila. Některé provozní chyby se opakují. Zatím neexistuje ani firemní databáze znalostí nebo vhodná dokumentace. 6.3.8. Změny, nové verze Celý systém se skládá z různých programových komponent. Každá komponenta má svou verzi. Samotný provoz systému vyžaduje z důvodu oprav a změn časté aktualizace těchto komponent. S každou změnou dochází k nejistému stavu, kdy není známo, co vše bylo ovlivněno. Není výjimkou, že to co bylo funkční v předchozí verzi, nemusí být funkční v nové. Pokud je komponenta oficiálním produktem firmy Bentley, lze najít změnovou specifikaci. Pokud je komponenta vyrobená přímo na zakázku pro Oschatz je velmi obtížné najít dokumentaci o změnách.
6.4. Vliv DMS na odhalení chyb v jiných systémech Definice jednotlivých ISO procesů je využita jak v DMS systému, tak i v ERP systému. Propojení systémů DMS a ERP, kde jsou správně nastaveny jednotlivé procesy, by mělo zaručit soulad mezi těmito systémy na procesní úrovni ISO. Některé případy ukazují, že správná nastavení obou systémů mohou upozornit na nejistý mezistav při vzájemné komunikaci.
47
6.5. Přizpůsobení zákazníka produktu nebo produkt zákazníkovi? Ve firmě Oschatz došlo přizpůsobování produktu Bentley ProjectWise, až do takové míry, že polovina modulů a komponent je programována na zakázku nebo se jedná o začleněné řešení třetích stran. Role základního principu systému byla významně potlačena a to lze považovat za vlastní chybu firmy Oschatz, protože produktu neumožnila vnést větší a slibovaný přínos, který systém skutečně má. V poslední kapitole jsme se seznámili s rozdělením chyb při zavádění nového DMS systému. Chyby mohou být i vně systému (business procesy nebo ISO procesy) Následují chyby při výběru systému. Chyby při uvádění do provozu a chyby provozní uživatelské. Dále jsme se seznámili s problematikou změn a aktualizací. Odhalili jsme možné chyby v jiných firemních systémech.
48
Závěr Cílem této práce bylo navrhnout způsoby optimalizace DMS systému podle skutečného workflow firemní skupiny Oschatz. V teoretickém úvodu jsme se seznámili s tím co je workflow, jak je definováno, s jeho historií, kde se s ním lze setkat, jak ovlivňuje a zasahuje do oblasti informačních technologií. Dále bylo objasněno, jakými fázemi workflow prochází. Bylo vysvětleno, co je firemní proces. Obeznámili jsme se s metodami zavádění firemních procesů ARIS, BSP, ISAC, DEMO a SelectPerspective & FirstStep. Prošli jsme celým teoretickým postupem při nasazování informačního systému a jeho workflow. Od výběru řešení, zavedení do provozu, až po sledování efektivity podle metodik MDIS, ITIL a COBIT. V praktické části jsme se seznámili s firemní skupinou Oschatz, která ve svých pobočkách po celém světě zavádí nový Document Management System. Seznámili jsme také se s firmou Bentley, která nový DMS systém pod názvem ProjectWise pro firmu Oschatz dodává. Mezi další dodavatele informačních systémů pro Oschatz patří i firma Henrichs & Müller se svým ERP řešením s názvem AMS++. Dále jsme se seznámili s konstrukčním softwarem využívaným ve firmě Oschatz a to řešením pro 3D modelování od firem Autodesk a Bentley. V dalších částech byla vysvětlena historie toku dokumentů ve firmě Oschatz. Seznámili jsme se s původním řešením DMS na bázi maker MS Excel s názvem DokuVz. Seznámili jsme se také s historií ERP systému AMS++. Bylo objasněno zavedení standardu ISO 9001:2000 ve firmě Oschatz. Prošli jsme celý proces od výběru až po zavedení a provoz nového DMS systému. Na novém systému bylo názorně ukázáno jaké fáze a stavy workflow při toku firemních dokumentů firma Oschatz používá. Nakonec jsme se seznámili s rozsáhlým rozdělením chyb při zavádění DMS systému ve firmě Oschatz. O chybách při výběru systému, při uvádění do provozu a provozních uživatelských chybách. Dále jsme se seznámili s problematikou změn a aktualizací. Odhalili jsme možné chyby v jiných firemních systémech. 49
Po důkladné analýze a dlouhodobém sledování lze usoudit, že workflow celé firemní skupiny Oschatz je již ve velmi dobrém stavu. Tento stav je i na dále snadno udržitelný z důvodu pravidelných ISO recertifikací a udržováním jiných procesních norem. Bohužel funkčnost Document Management Systému celé firemní skupiny nedovoluje z důvodu neustálých změn a z důvodu neoptimálního celkového nastavení nalézt stav, který by mohl být považován za výchozí. Z důvodu neznámého výchozího stavu systému nelze stanovit způsob jak vnější funkční workflow lépe do DMS systému začlenit. Pro zlepšení celé situace a jako návrh řešení navrhuji pro celou firemní skupinu Oschatz provést nezávislý externí audit na zavádění informačního systému. Dle výsledků z auditu posoudit celkovou strategii a využitelnost systému. Zároveň navrhuji ve firmě vytvořit opatření pro lepší vzájemnou informovanost, zkvalitnit komunikaci a neopomíjet zpětnou uživatelskou vazbu. Tato následná opatření by mohla výrazně pomoci obstát firmě Oschatz do budoucna.
50
Bibliografie [1] Wikipedia. Wikipedie: Otevřená encyklopedie. Kauzalita. [Online] Revize, 01. 04. 2009. [Citace: 14. 06. 2009.] http://cs.wikipedia.org/wiki/Kauzalita. [2] —. Wikipedie: Otevřená encyklopedie. Workflow. [Online] Verze, 14. 05. 2009. [Citace: 27. 06. 2009.] http://cs.wikipedia.org/wiki/Workflow. [3] —. Wikipedia, the free encyklopedia. Document. [Online] Verze, 15. 06. 2009. [Citace: 27. 06. 2009.] http://en.wikipedia.org/wiki/Document. [4] —. Wikipedie: Otevřená encyklopedie. Firma. [Online] Verze, 28. 04. 2009. [Citace: 27. 06. 2009.] http://cs.wikipedia.org/wiki/Firma. [5] —. Wikipedia, the free encyklopedia. Workflow - Historical development. [Online] Verze, 23. 06. 2009. [Citace: 27. 06. 2009.] http://en.wikipedia.org/wiki/Workflow#Historical_development. [6] CARDA, Antonín a KUNSTOVÁ, Renáta. Workflow - Nástroj manažera pro řízení podnikových procesů. Ed. MIS - Management v informační společnosti. Praha : Grada Publishing, 2003. str. 156. 2., rozšířené a aktualizované vyd.. ISBN 80-247-0666-0. [7] WERICH, Jan a PETR, Zdeněk. Ten umí to a ta zas tohle. [text písně]. Praha : Filmexport, 1951. film Císařův pekař - Pekařův císař, režie Martin Frič. [8] Wikipedia. Wikipedie: otevřená encyklopedie. Henry Ford. [Online] Verze, 11. 06. 2009. [Citace: 27. 06. 2009.] http://cs.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford. [9] ISO. (ISO) - International Organization for Standardization. [Online] [Citace: 27. 06. 2009.] Largest developer and publisher of International Standards. http://www.iso.org. [10] KAMPFFMEYER, Ulrich. Project Consult. Strategien zur Einführung von Dokumenten-Management-Systemen. [Online] Verze 2.1, 19. 06 2002. [Citace: 14. 06 2009.] PDF Dokument. http://www.project-consult.net. [11] BASL, Josef a BLAŢÍČEK, Roman. Podnikové informační systémy - Podnik v informační společnosti. [editor] Petr Mušálek. ČSSI. Praha : Grada Publishing a.s., 2008. 2., výrazně přepracované a rozšířené vydání. ISBN 978-80-247-2279-5. [12] ŘEPA, Václav. Podnikové procesy - Procesní řízení a modelování. [editor] Petr Mušálek. ČSSI. Praha : Grada Publishing a.s., 2007. 2., aktualizované a rozšířené vydání. ISBN 978-80-247-2252-8.
51
[13] VOŘÍŠEK, Jiří. Informační systémy a jejich řízení. [editor] Helena Hartlová. Praha : Bankovní institut vysoká škola, a.s., 1997. dotisk 2004. ISBN 978-80-7265-100-9. [14] TVRDÍKOVÁ, Milena. Aplikace moderních informačních technologií v řízení firmy - Nástroj ke zvyšování kvality informačních systémů. [editor] Modrá Eva. ČSSI. Praha : Grada Publishing a.s., 2008. ISBN 978-80-247-2728. [15] EXNER, Christian; HÜLSMANN, Ralf;. OSCHATZ Gruppe IT Strategie. [PDF soubor] Essen, Německo : OSCHATZ, 05. 01. 2009. interní dokument firmy Oschatz. [16] MEIER, Willi;. OSCHATZ - Qualitäts-Management Arbeitsmappe DIN EN ISO 9001:2000. [PDF soubor] vydání č. 11, Essen, Německo : OSCHATZ, 25. 03. 2005. interní dokument firmy Oschatz. [17] ZIMMERMANN, Ralf;. Lastenheft zur Einführung eines Dokumentenmanagementsystemes bei der Oschatz GmbH. [MS Word soubor] Karlsruhe, Německo : PROCAD, 31. 05. 2006. interní dokument firmy Oschatz. [18] Wikipedia. Wikipedia, the free encyklopedia. Autodesk Vault. [Online] 18. 04. 2009. [Citace: 27. 06. 2009.] http://en.wikipedia.org/wiki/Autodesk_Vault. [19] Bentley. Bentley Systems Inc. Týmová spolupráce s ProjectWise. [Online] [Citace: 27. 06. 2009.] http://www.bentley.com/csCZ/Products/projectwise+project+team+collaboration/. [20] EXNER, Christian. Meilensteinplan ProjectWise-Einführung OSCHATZ. [MS PowerPoint soubor] Essen, Německo : OSCHATZ, 26. 07. 2007. interní dokument firmy Oschatz. [21] PUNČOCHÁŘ, Ivo. Aktivní detekce chyb. [PDF soubor] Plzeň : ZČU FAV, Katedra kybernetiky, 14. 11. 2005. Prezentace v rámci odborného semináře Katedry kybernetiky.
52
Seznam tabulek V textu bakalářské práce jsou následující tabulky
Tabulka č. 3.3
Pobočky firmy Oschatz
str. 26
Tabulka č. 5.6.3
Fáze stavu dokumentu v DMS systému firmy Oschatz
str. 41
Seznam obrázků a grafů V textu bakalářské práce není použit žádný obrázek nebo graf
Seznam pouţitých zkratek AMS++
ERP systém firmy Henrichs & Müller
BPEL
Business Process Execution Language
BPR
Business Process Reengineering
CAD
Computer Aided Design
COBIT
Control Objectives for Information and Related Technology
DGN
Formát typu souboru Bentley Microstation
DMS
Document Management Systém
DWG
Formát typu souboru Autodesk AutoCAD
ERP
Enterprise Resource Planning
ITIL
IT Infrastructure Library
PDM
Product Data Managemet
PW
ProjectWise
UML
Universal Modeling Language
WfMC
Workflow Management Coalition
53
Seznam příloh
Příloha č. 1
DMS systém Bentley ProjectWise – uživatelská aplikace ProjectWise Explorer (uživatelské rozhraní)
Příloha č. 2
DMS systém Bentley ProjectWise – administrátorská aplikace ProjectWise Administrator (ukázka procesních workflow statusů)
Příloha č. 3
DMS systém Bentley ProjectWise – uživatelská aplikace ProjectWise Explorer (report změn na konkrétním dokumentu)
Příloha č. 4
ERP systém AMS++ uživatelské rozhraní (změna fází na kusovníku)
Příloha č. 5
ISO 9001:2000 ukázka procesní specifikace - proces pro změnové řízení na technických dokumentech v Oschatz Bohemia
Příloha č. 6
ISO 9001:2000 diagram průběhu procesu pro změnové řízení na technických dokumentech v Oschatz Bohemia (workflow statusy)
Příloha č. 7
2D DWG výkres z aplikace Autodesk AutoCAD
Příloha č. 8
3D DWG výkres z aplikace Bentley Autoplant
54
Příloha č. 1 DMS systém Bentley ProjectWise – uživatelská aplikace ProjectWise Explorer (uživatelské rozhraní)
55
Příloha č. 2 DMS systém Bentley ProjectWise – administrátorská aplikace ProjectWise Administrator (ukázka procesních workflow statusů)
56
Příloha č. 3 DMS systém Bentley ProjectWise – uživatelská aplikace ProjectWise Explorer (report změn na konkrétním dokumentu)
57
Příloha č. 4 ERP systém AMS++ uživatelské rozhraní (změna fází na kusovníku)
58
Příloha č. 5 ISO 9001:2000 ukázka procesní specifikace - proces pro změnové řízení na technických dokumentech v Oschatz Bohemia
59
Příloha č. 6 ISO 9001:2000 diagram průběhu procesu pro změnové řízení na technických dokumentech v Oschatz Bohemia (workflow statusy)
60
Příloha č. 7 2D DWG výkres z aplikace Autodesk AutoCAD
61
Příloha č. 8 3D DWG výkres z aplikace Bentley Autoplant
62
