Woongoed Zeeuws-Vlaanderen. Visitatierapport. Hilversum, 28 november 2006

Woongoed Zeeuws-Vlaanderen Visitatierapport

Hilversum, 28 november 2006

Colofon Raeflex stichting visitatie woningcorporaties Olympia 1

E

1213 NS Hilversum e-mail: [email protected] www.raeflex.nl

Visitatiecommissie De heer drs. A.M.A. van Mook (voorzitter) De heer ir. C.J. Noort Mevrouw drs. A.J. Verdiesen- Wolthuis Mevrouw drs. M.J.H.M. Reijnders (secretaris)

Visitatierapport Woongoed Zeeuws-Vlaanderen

Raeflex, stichting visitatie woningcorporaties

2


Ten geleide Bij dit visitatierapport treft u de reactie van Woongoed Zeeuws-Vlaanderen aan op de visitatie. Corporaties geven hiermee aan dat zij het visitatierapport allerminst vrijblijvend in ontvangst nemen. Dit is in de ogen van Raeflex, stichting visitatie woningcorporaties een goede ontwikkeling. Raeflex is verheugd de reactie van Woongoed Zeeuws-Vlaanderen aan het visitatierapport te kunnen toevoegen.

Mw. drs. W.M.R. de Water Directeur Raeflex


3



4


Inhoud Samenvatting

7

1. Introductie

13

1.1 1.2

Lokale situatie Waarom wil de corporatie visitatie?

13 14

2. Prestaties en opgaven 2.1 2.2 2.3

17

Bevindingen commissie Conclusies Aanbevelingen

17 23 23

3. Intern toezicht 3.1 3.2 3.3

25


25 26 26

4. Stakeholders 4.1 4.2 4.3

27


27 29 29

5. Beleid 5.1 5.2 5.3

31


31 32 33

6. Werkorganisatie 6.1 6.2 6.3

35



35 36 37

5


Bijlage 1

Wat is visitatie?

39

Visitatie: de inhoud Visitatie doorloopt de volgende stappen Het verloop van de visitatie

39 41 42

Bijlage 2

Organigram en Quickscan

43

Bijlage 3

Projecten

47

Bijlage 4

Overzicht visitatiegesprekken

51

Bijlage 5

Beschikbaar gestelde documenten

53

Reactie Woongoed Zeeuws-Vlaanderen op het visitatierapport


6


Samenvatting Woongoed Zeeuws-Vlaanderen (hierna: Woongoed) is een regionaal opererende woningcorporatie met circa 6.500 verhuureenheden, waaronder 6.354 woningen . De corporatie heeft woningen in de gemeenten Hulst (1.216), Sluis (2.521) en Terneuzen (2.617), verdeeld over 40 dorpskernen. Het bezit bestaat voornamelijk uit eengezinswoningen, seniorenwoningen en HAT-woningen 1 . Woongoed is per 1 januari 2006 ontstaan uit de voormalige Regionale Zeeuws-Vlaamse Woningstichting en de Algemene Woningstichting Zeeuws-Vlaanderen. Woongoed heeft besloten om een visitatie aan te gaan omdat zij van haar stakeholders wil weten in hoeverre ze op de goede weg zit en wat de verwachtingen van de stakeholders voor de toekomst zijn. Na het opleveren van de Zelfevaluatie door Woongoed, heeft de visitatiecommissie gesprekken gevoerd met in- en externe stakeholders. Op grond van deze gesprekken en de aangeleverde documenten heeft de commissie haar rapport geschreven. In deze samenvatting worden de belangrijkste conclusies beschreven.

Speerpunten van beleid Zeeuws-Vlaanderen kenmerkt zich door ontgroening en vergrijzing en een achteruitgang van het voorzieningenniveau in de dorpen rondom de grote kernen. Het promoten van Zeeuws-Vlaanderen als vestigingsgebied is een van de opgaven waar zowel gemeenten, woningcorporaties en marktpartijen zich voor gesteld zien om de leefbaarheid van de regio te behouden. Woongoed richt zich in haar beleid naast het bieden van woningen voor alle doelgroepen, speciaal op de terreinen huisvesting voor ouderen, wonen en zorg en de leefbaarheid van de dorpskernen.

Algemeen beeld De commissie constateert dat Woongoed door de stakeholders als een goede beheerder van de woningen en als een goede dienstverlener aan haar klanten wordt gezien. De focus van Woongoed op het vergrijzende deel van de bevolking en de realisatie van projecten voor bijzondere doelgroepen wordt door de stakeholders als een goede keuze gezien.

1

Huisvesting van alleenstaanden en tweepersoonshuishoudens.


7


Het ontwikkelen en realiseren van projecten duurt naar de mening van zowel in- als externe stakeholders lang. Hierbij wordt aangetekend dat Woongoed een meer pro-actieve houding kan aannemen. Op het gebied van sociaal beheer hebben stakeholders meer verwachtingen van Woongoed met name op het gebied van de schuldenproblematiek en een actievere inbreng in de leefbaarheid van de kernen. Woongoed heeft een sterke financiële positie, waardoor de corporatie meer dan voldoende mogelijkheid heeft om te investeren in maatschappelijk ondernemen. Woongoed investeert buiten de regio in studentenhuisvesting in diverse steden.

Woongoed en haar omgeving Woongoed wordt door haar omgeving als een betrouwbare partner gezien waar goed mee samen te werken is. De commissie constateert dat op het gebied van wonen en zorg Woongoed heel actief is en partners de corporatie goed weten te vinden. Stakeholders zijn tevreden over de projecten die gerealiseerd worden en de keuzes die Woongoed maakt. De commissie constateert dat de situatie in Zeeuws-Vlaanderen een stevige samenwerking tussen de diverse partijen vraagt. De commissie is van mening dat voor een versterking van het gehele werkgebied een gezamenlijke gebiedsvisie (ruimtelijk en economisch) van de gemeenten, de marktpartijen en de woningcorporaties voorwaarde is om de richting te bepalen en inzicht te verschaffen in ieders verantwoordelijkheid.

Strategische visie Het strategische voorraadbeleidsplan van Woongoed is nog in ontwikkeling en de commissie heeft zich onvoldoende een beeld kunnen vormen in hoeverre Woongoed een duidelijke integrale visie op de kernen ontwikkelt. Naar de mening van de commissie is een dergelijke visie voorwaarde om tot keuzes te komen waar wel en niet in geïnvesteerd kan worden. De financiële positie van Woongoed biedt naar de mening van de commissie voldoende mogelijkheden om te onderzoeken welke keuzes nog meer gemaakt kunnen worden binnen het maatschappelijk ondernemen. Het expliciteren van de keuzes en de communicatie met de stakeholders hierover acht de commissie van belang om de verwachtingen over en weer duidelijk te hebben.

Intern toezicht De commissie constateert dat het intern toezicht een grote mate van betrokkenheid heeft bij het maatschappelijk ondernemen van Woongoed en in die zin een bijdrage levert aan de prestaties van Woongoed.


8


Gezien de sterke financiële positie van Woongoed is de commissie van mening dat de raad van commissarissen (RvC) de inzet van de financiële middelen prominenter op de agenda kan zetten.

Werkorganisatie De werkorganisatie is naar de mening van de commissie goed in staat om het beheer van de woningen uit te voeren. Een aandachtspunt hierbij is het meer pro-actief zijn in het sociale aspect, met als voorbeelden de huurschuld- en de leefbaarheidsproblematiek. De afdeling projectontwikkeling heeft naar de mening van de commissie versterking nodig om meer voortvarendheid in de projecten te krijgen. Op het gebied van nieuwbouw in het koopsegment is naar de mening van de commissie meer kennis en gevoel voor de markt vereist.

Eindconclusie Woongoed opereert in een ontspannen woningmarkt, waarbij een stevige inspanning verricht moet worden om het gebied aantrekkelijk voor wonen en werken te maken. Deze opgave is een gezamenlijke opdracht voor alle relevante partijen in Zeeuws-Vlaanderen en kan alleen in samenspraak met elkaar verwezenlijkt worden. Woongoed wordt als een belangrijke speler op dit terrein gezien en heeft de intentie om zich daar voor in te zetten. De commissie heeft de indruk dat Woongoed haar rol met minder bescheidenheid kan oppakken en zich meer kan profileren als belangrijke speler en aanjager. De ambities van Woongoed op het gebied van wonen en zorg worden door de omgeving onderschreven. Een betere afstemming met de gemeenten en zorginstellingen in de beleidsvorming en een grotere pro-activiteit in het ontwikkelen van projecten, acht de commissie van belang om tot betere prestaties te komen. Naar de mening van de commissie heeft Woongoed de potentie in zich om de volgende aanbevelingen waar te maken. Aanbevelingen

1. Meer investeren in maatschappelijk ondernemen. De financiële positie van Woongoed is naar de mening van de commissie zo sterk dat Woongoed meer kan investeren in het maatschappelijk ondernemen. Naast het onrendabel bouwen en de plannen om te investeren in maatschappelijk vastgoed, ziet de commissie ook kansen voor Woongoed om meer in de sociale kant bij te dragen en bijvoorbeeld te investeren (geld of personeel) in het voorkomen van huisuitzettingen en het zichtbaarder zijn in sociaal beheer zoals het ontplooien van meer activiteiten op het gebied van leefbaarheid.


9


2. Doorgronden hoge mutatiegraad. De commissie raadt Woongoed aan de redenen voor de hoge mutatiegraad goed in beeld te krijgen en in relatie te brengen met de kwaliteit van de woningen.

3. Meer aandacht kwaliteit woningen. De kwaliteit van de woningen en daarmee ook de beeldbepaling in de kernen, zou naar de mening van de commissie explicieter aandacht kunnen krijgen in het beleid van Woongoed en tot versnelde investeringen kunnen leiden. Een grotere herstructureringsopgave evenals een heroverweging over de hoogte van de onrendabele top bij investeringen behoren naar de mening van de commissie tot de mogelijkheden.

4. Communicatie met huurdersorganisatie verbeteren. Woongoed kan naar de mening van de commissie meer profijt hebben van een betere communicatie met de huurdersorganisatie, door deze meer te betrekken bij het beleid en voor een betere terugkoppeling te zorgen. De commissie raadt aan om gestructureerd de huurdersorganisatie te betrekken bij de beleidsvorming en transparant in de uiteindelijke keuzen en beslissingen te zijn.

5. Meer openheid over financiële ruimte. De communicatie met de stakeholders over de inzet van de financiële middelen kan naar de mening van de commissie duidelijker. De commissie raadt Woongoed aan om meer openheid te geven over de financiële ruimte die Woongoed kan en wil inzetten voor Zeeuws-Vlaanderen en de afwegingen te verduidelijken waarom buiten Zeeuws-Vlaanderen geïnvesteerd wordt.

6. Rolopvatting RvC en bestuur bewaken. Naar de mening van de commissie doet de RvC er goed aan om de rolopvatting van de RvC en bestuurder tegen het licht te houden en de grenzen te bewaken.

7. Agenderen investeringsruimte door RvC. Het op de agenda zetten van de investeringsruimte die Woongoed maatschappelijk wil inzetten, acht de commissie een belangrijke taak van de RvC.

8. Aanbevelingen commissie Glasz naleven. Bij het benoemen van nieuwe leden voor de RvC raadt de commissie aan de aanbevelingen van de commissie Glasz te volgen.


10


9. Stakeholders in adviserende rol. De commissie raadt Woongoed aan na te gaan in hoeverre stakeholders een adviserende rol kunnen spelen in de beleidsvorming, bijvoorbeeld bij het verkoopbeleid.

10. Pro-actieve rol Woongoed verbeteren. De commissie raadt Woongoed aan zich meer pro-actief op te stellen in de benadering van haar stakeholders en goed in beeld te krijgen waar de behoeften liggen voor welke doelgroepen.

11. Werken aan strategische gebiedsvisie. De commissie raadt aan om met de belangrijke partners in ZeeuwsVlaanderen te komen tot een strategische gebiedsvisie om het beoogde groeiscenario voor Zeeuws-Vlaanderen te ontwikkelen.

12. Integraal kernenbeleid als leidraad. De strategische visie van Woongoed is nog in ontwikkeling. De commissie raadt Woongoed aan om een integraal kernenbeleid als leidraad te nemen voor de uitwerking van het beleid.

13. Snelheid met prestatie-afspraken. Prestatie-afspraken met de gemeenten zijn urgent voor Woongoed om tot voortvarendheid te komen in het realiseren van haar plannen. Het vastleggen van voorwaarden en te realiseren prestaties geeft partijen richting aan de uitvoering. De commissie raadt dan ook aan de prestatieafspraken zo snel mogelijk overeen te komen.

14. Aandacht cultuur werkorganisatie. De commissie raadt aan om meer aandacht aan de cultuur van de organisatie te besteden en de dialoog met het personeel aan te gaan; hoe de inbreng van het personeel het beste geborgd wordt.

15. Versterking van projectontwikkeling. Op het gebied van projectontwikkeling raadt de commissie aan om na te gaan hoe deze afdeling versterkt kan worden. Zowel het uitbreiden van de afdeling als het aangaan van samenwerking op dit gebied acht de commissie reële opties. Financieel gezien ziet de commissie geen enkele beperking om de afdeling intern te versterken.


11



12


1.

Introductie

Woongoed is een regionaal opererende woningcorporatie met circa 6.500 verhuureenheden, waaronder 6.354 woningen. De corporatie heeft woningen in de gemeenten Hulst (1.216), Sluis (2.521) en Terneuzen (2.617), verdeeld over 40 dorpskernen. Woongoed is per 1 januari 2006 juridisch gefuseerd en ontstaan uit de Algemene Woonstichting Zeeuwsch-Vlaanderen (AWZV) en de Regionale Zeeuws-Vlaamse Woningstichting (RZVW). De samenwerking tussen beide corporaties is in 2001 begonnen met een gezamenlijke informatiebalie. Vervolgens hebben beide corporaties in 2003 gezamenlijk het serviceonderhoud uitgevoerd en een afdeling Projecten opgericht. De samenwerking ging zo goed dat de juridische fusie een jaar is vervroegd. Het samenvoegen van beide werkorganisaties is eerder van start gegaan; per 1 mei 2005. In januari 2006 heeft Woongoed een nieuw kantoor in Terneuzen betrokken, waar alle backoffice activiteiten plaatsvinden. In Axel en in Oostburg zijn twee nieuwe publieksbalies. 1.1

Lokale situatie In Zeeuws-Vlaanderen wonen 105.000 inwoners en staan circa 55.000 woningen. De gemeentelijke herindeling van 2003 heeft geleid tot drie gemeenten met hun eigen kenmerken.

Sluis, met 24.600 inwoners is de meest westelijke gemeente en heeft een groot strand en natuurgebied. Sluis bestaat uit 19 dorpskernen met in totaal 13.400 woningen, waarvan circa 2.500 panden in gebruik zijn als recreatiewoningen.


13


De gemeente Hulst, met een inwonersaantal van 27.900 ligt in het oosten van Zeeuws-Vlaanderen en bestaat uit 15 kernen. Het aantal woningen bedraagt 12.000. Naast de dienstverlenende sector is de agrarische sector in dit gebied sterk vertegenwoordigd. Terneuzen, de centrumgemeente van Zeeuws-Vlaanderen, is de grootste gemeente met 55.600 inwoners. De gemeente Terneuzen bestaat uit 24 kernen en wijken en heeft een aantal bedrijventerreinen onder andere georiënteerd op de chemische industrie. In Zeeuws-Vlaanderen zijn twee andere woningcorporaties actief. De woningstichting Hulst met een bezit van circa 1.400 woningen is alleen actief in de kern Hulst. Woningstichting Clavis met circa 2.500 woningen is alleen actief in de kern Terneuzen. In de kernen Hulst en Terneuzen heeft Woongoed geen bezit. Zeeuws-Vlaanderen kenmerkt zich door een sterke ontgroening. Jonge mensen die willen studeren zijn aangewezen op scholing buiten de regio. Er is een sterke vergrijzing en weinig groei van de werkgelegenheid, waardoor jonge gezinnen wegtrekken. Globaal is de verhouding tussen koop en huur 75 procent tegen 25 procent. Van oudsher is de cultuur in Zeeuws-Vlaanderen meer gericht op kopen dan op huren. Zeeuws-Vlaanderen heeft jarenlang een negatief migratiesaldo gehad. In de beginjaren negentig heeft dit geleid tot aanpassingen van de corporaties aan de woningmarkt. Er zijn in die jaren veel woningen verkocht en gesloopt en er is actief geworven in Nederland en België om mensen te enthousiasmeren om in Zeeuws-Vlaanderen te gaan wonen. Het migratiesaldo is nu neutraal. Vanwege de ontgroening en vergrijzing is een van de belangrijkste opgaven om Zeeuws-Vlaanderen aantrekkelijker te laten zijn als werken woongebied. 1.2

Waarom wil de corporatie visitatie? Een jaar na de samenwerking van de fusiepartners wil Woongoed weten hoe zij er voor staat en wil zij visitatie gebruiken om zich te legitimeren naar de samenleving. Tevens wil de corporatie de uitkomst gebruiken om het ondernemingsplan 2006-2010 bij te stellen en visitatie periodiek als onderdeel van de beleidscyclus opnemen. Het gaat Woongoed om vragen als: - Zijn de keuzes die Woongoed maakt gelegitimeerd door de samenleving?


14


- Welke opgaven vinden de stakeholders belangrijk voor de komende jaren? - Hoe kan maatwerk worden geleverd aan de stakeholders? - Worden de juiste keuzes gemaakt bij het bestrijden van de plattelandsproblematiek? Krijgen dorpskernen de juiste en terechte aandacht? - Maakt de organisatie de juiste afwegingen ten aanzien van de gepleegde investeringen?


15



16


2.

Prestaties en opgaven Dit hoofdstuk gaat over de prestaties van Woongoed in relatie tot de opgaven die er lokaal en regionaal zijn. De visitatiecommissie heeft gekeken naar wat er is gepresteerd in verhouding tot de missie, de beleidsdoelstellingen en de financiële middelen die zijn ingezet. De mening van Woongoed over haar prestaties en het maatschappelijk rendement ervan wordt vergeleken met de waardering van de stakeholders. De commissie beoordeelt of Woongoed genoeg doet binnen de prestatievelden van het BBSH 2 en de AedesCode en of deze prestaties op de behoeften van de lokale samenleving zijn afgestemd.

2.1

Bevindingen commissie

2.1.1

Opgaven Hoewel de drie gemeenten een eigen woonvisie hebben, heeft geen van de gemeenten recente prestatie-afspraken met Woongoed gemaakt. Met de gemeente Sluis is er ten dele een afspraak van de periode voor de gemeentelijke herindeling (convenant eerdere gemeente SluisAardenburg). Met de gemeente Hulst is er een convenant maar zijn de jaarlijkse afspraken niet uitgewerkt. Met de gemeente Terneuzen zijn de gesprekken over de prestatieafspraken het meest ver gevorderd. Naar verwachting worden deze in de loop van 2006 bekrachtigd door een overeenkomst. Voor alle drie de gemeenten liggen de aandachtspunten van beleid op dezelfde terreinen: - Het stimuleren van vestiging in de regio onder andere door het uitbreiden van de werkgelegenheid en het bieden van een aantrekkelijk woonklimaat. - Bouwen voor het vergrijzende deel van de bevolking. - Bouwen van levensloopbestendige woningen. - Het leefbaar houden van de plattelandskernen. - Verbeteren van de woonkwaliteit door middel van herstructurering.

2

Raeflex kiest voor het BBSH, de AedesCode en de aanbevelingen van de commissie GLASZ als

referentiekader voor de visitatie. Dit zijn normen met een wettelijke basis (BBSH), of codes die door de leden van AEDES zijn onderschreven. Zie ook www.raeflex.nl


17


2.1.2

De ambities van Woongoed De missie van Woongoed luidt als volgt: ‘Het exploiteren en ontwikkelen van woningen en woondiensten, evenals het leveren van een gezichtsbepalende bijdrage aan de leefbaarheid van Zeeuws-Vlaanderen.’ Voor de komende vijf jaar heeft Woongoed haar ambities rondom de volgende thema’s gedefinieerd. - Inkrimping van het woningbestand met tien procent van het huidige bezit. - Investeren in maatschappelijk vastgoed ten behoeve van de leefbaarheid in dorpskernen en een aantrekkelijk aanbod van woningen voor elke doelgroep. - Bouwen op het gebied van wonen en zorg, senioren en zorgwoningen en bouwen voor kwetsbare groepen. - Inspanning om Zeeuws-Vlaanderen aantrekkelijker te laten zijn voor werken en wonen. - Herstructurering. - Realiseren van onderwijs- en welzijnsvoorzieningen.

2.1.3

De prestaties Aan de hand van de prestatievelden van het BBSH worden de prestaties beschreven op het gebied van: 1. Voldoende financieel bereikbare woningen. 2. Kwaliteit. 3. Leefbaarheid en wijkontwikkeling. 4. Wonen en zorg. 5. Betrekken van huurders bij beleid. 6. Financiële continuïteit.

Voldoende financieel bereikbare woningen Woongoed heeft voldoende financieel bereikbare woningen. Het bezit bestaat uit bijna 45,5 procent aan goedkope woningen, 54 procent aan betaalbare woningen en slechts voor een half procent aan (middel)dure huurwoningen 3 . Er is een ontspannen woningmarkt, met een streefwachttijd van een half jaar voor een nieuwe woning en een vrij hoge acceptatiegraad van 68 procent. 3

Prijspeil juli 2005 goedkope voorraad < 331, 78 euro, betaalbare voorraad tussen 331,78 euro en

508,92 euro en dure huur > 508,92 euro


18


De mutatiegraad ligt rond de 12 procent in 2005, een hoger percentage dan Woongoed voorstaat. Deze hoge mutatiegraad kan naar de mening van de commissie duiden op een voor de toekomst kwetsbaar bezit. In hoeverre Woongoed de redenen voor de hoge mutatiegraad in beeld heeft, is de commissie niet duidelijk geworden.

Nieuwbouw en verkoop Woongoed richt zich in haar nieuwbouw vooral op koopwoningen in zowel het goedkope als in het middeldure segment. De verkoop van gerealiseerde woningen zoals in Oostburg waarbij Woongoed acht dure appartementen heeft gebouwd, verloopt echter niet voorspoedig. Het verkoopbeleid van het bestaande bezit is vooral gericht op de verkoop van goedkope woningen die voor iedereen bereikbaar zijn. In 2005 zijn 35 woningen verkocht. Op grond van de uitspraken van enkele stakeholders over de niet al te beste kwaliteit van sommige van deze verkoopwoningen, vraagt de commissie zich af in hoeverre de kopers in staat zijn om deze woningen goed te onderhouden en een bijdrage aan een betere uitstraling van de dorpskernen te geven. In hoeverre Woongoed met haar verkoopbeleid deze overweging meeneemt, heeft de commissie niet getoetst.

Kwaliteit van de woongelegenheden Planmatig wordt de kwaliteit van de woningen verbeterd door het aanbrengen van centrale verwarming en nieuwe aanrechtblokken. In het kader van het strategisch voorraadbeleid worden badkamerrenovaties uitgevoerd. Ook investeert Woongoed in duurzaamheid (hardhout FSC). Over de kwaliteit van de woningen wordt verschillend gedacht. Interne stakeholders geven aan dat bij de woningen van één van de fusiepartners, veel achterstallig onderhoud was. Ook externe stakeholders geven aan dat er op de kwaliteit van het bezit nogal wat aan te merken valt. Woongoed werkt aan het verbeteren van de kwaliteit van haar woningbezit. Zo zijn in 2005 183 Ratio-I woningen (meerjarenproject van 565 woningen in diverse kernen) aan de buitenzijde gerenoveerd. Bij deze renovatie geldt een aanbod aan de bewoners voor binnenwerkzaamheden tegen huurverhoging.


19


Vanwege het ontbreken van een nieuw strategisch voorraadbeleidsplan, heeft de commissie niet voldoende inzicht in hoe Woongoed op middellange en lange termijn de kwaliteit van de woningen gaat verbeteren, behalve de genoemde 565 Ratio-I woningen.

Kwaliteit van de dienstverlening Woongoed had het KWH -label voor één van de fusiepartners en heeft dit label voor de nieuwe organisatie opnieuw behaald. Ook vraagt de corporatie klanten periodiek naar de ervaringen over de dienstverlening zoals de nazorg bij onderhoud en de nazorg bij woningaanbieding. Periodiek worden de resultaten gemeten op het gebied van levertijd van de huurwoningen, afhandeling van het mutatieonderhoud, klachten naar aanleiding van de dienstverlening en controle op de technische werkzaamheden. De norm van gemiddeld een 7 die Woongoed zich stelt voor de dienstverlening is ruim gehaald met een 7,6 in het eerste kwartaal 2006.

Leefbaarheid en herstructurering Woongoed besteedt aandacht aan de leefbaarheid van de dorpskernen en dit betekent vooral het behoud van de voorzieningen in de dorpen en het stimuleren van activiteiten om de sociale cohesie te bevorderen. Ook wil Woongoed investeren in het bouwen van maatschappelijk vastgoed. Zo zijn er plannen voor het bouwen van brede scholen in Sas van Gent en Breskens. Woongoed heeft jaarlijks overleg met de dorpsraden en wil investeren in maatschappelijk vastgoed om de kernen leefbaar te houden. In 2005 zijn er drie medewerkers aangesteld in de functie van wijkbeheerder. Woongoed heeft een stimuleringsfonds om activiteiten in de dorpen te stimuleren. In het GGZ- overleg, een overleg tussen politie, Emergis 4 en woningcorporaties waarin overleg gevoerd wordt over overlastproblematiek heeft Woongoed volgens een van de overlegpartners een actieve inbreng. Met het Algemeen Maatschappelijk Werk (AMW)) is een overeenkomst om in een vroeg stadium in te spelen op mensen met een huurschuld. Gezien de vele aanvragen en de beperkte capaciteit van het AMW, zijn er nog te veel gevallen die leiden tot huisuitzetting. Volgens enkele stakeholders zou het beleid op dit gebied geïntensiveerd moeten worden om te voorkomen dat deze mensen steeds weer dezelfde gang tussen huisuitzetting, opvang en het betrekken van een woning gaan. Stakeholders zien een rol voor Woongoed in beleidsontwikkeling op dit gebied.

4

GGZ-organisatie werkzaam in Zeeland.


20


In de afgelopen jaren heeft Woongoed een aantal wijken geherstructureerd, zoals de Finlandwijk in Oostburg en de betonwijk in Axel. In de afgelopen twee jaar is de herstructurering vooral kleinschalig van aard geweest. Zo zijn er in Vogelwaarde aan de Olmenstraat in 2004 vijf woningen gesloopt en zijn er drie woningen teruggebouwd in 2005 met als doel een verhoging van de kwaliteit en meer ruimte. Ook in Graauw en Clinge heeft Woongoed woningen gesloopt en bouwt minder dan het oorspronkelijke aantal woningen terug. In plaats van huurwoningen worden veelal koopwoningen gerealiseerd.

Wonen en zorg Woongoed heeft als speerpunt van beleid het realiseren van woningen en infrastructuur op het gebied wonen en zorg. Woongoed heeft een relatie met een groot aantal zorginstellingen en instellingen op het gebied van maatschappelijke opvang en bijzondere doelgroepen. Deze zijn nogal verschillend van aard, met ieder een eigen specifieke vraagstelling. Naast het verhuren aan deze instellingen zijn er diverse nieuwbouwplannen in voorbereiding 5 . De realisatie van projecten vertraagt en zowel Woongoed als diverse stakeholders vinden dit zorgelijk. De achtergronden van de vertraging zijn de commissie niet duidelijk geworden. Hoewel de ambitie hoger lag, zijn er op dit gebied in 2005 een aantal projecten opgestart. Zo is in februari 2005 gestart met de nieuwbouw van Woonzorgcentrum de Hooge Platen in Breskens, met 69 huurappartementen en 9 koopappartementen. Hiernaast worden 20 verpleeghuis- en 32 verzorgingsplaatsen gerealiseerd plus een zorgen welzijnsboulevard. In oktober 2006 wordt dit project opgeleverd. Hiernaast zijn er in samenwerking met de stichting Tragel 6 twee groepswoningen voor mensen met een verstandelijke beperking in Oostburg en een winkel ten behoeve van stichting Tragel in Oostburg gerealiseerd. Stakeholders zijn het eens met de inzet die Woongoed heeft op het gebied Wonen en Zorg. Het inspelen op de vragen van diverse zorgaanbieders wordt zeer gewaardeerd. Het nieuwbouwproject Hooge Plaaten wordt door de stakeholders als zeer hoogwaardig gekwalificeerd.

5

Voor een overzicht zie bijlage 4.

6

Regionale instelling voor de verzorging van mensen met een verstandelijke handicap.


21


Betrekken huurders bij beleid In mei 2006 is de Stichting Huurdersbelangen Woongoed ZeeuwsVlaanderen formeel opgericht. De leden zijn afkomstig uit de huurdersvertegenwoordiging van de fusiepartners. De stichting behartigt de algemene belangen van alle huurders en heeft vertegenwoordigers in alle drie de gemeenten. De stichting is nieuw en zoekt nog haar weg in de samenwerking met het nieuwe Woongoed. De afstand wordt nu als groter ervaren dan voorheen bij de AWZV en RZVW. De stichting geeft aan meer betrokken te willen worden in de totstandkoming van het beleid van Woongoed. Ook zou de communicatie verbeterd kunnen worden. Zo geven deze stakeholders aan dat zij wel vaak gevraagd worden om hun mening ten aanzien van diverse projecten, maar dat zij vervolgens niet op de hoogte zijn van het uiteindelijke besluit. Zij zouden graag een betere terugkoppeling vanuit Woongoed krijgen om beter met de achterban te kunnen communiceren.

Financiële continuïteit De solvabiliteit is hoog, in 2005 respectievelijk voor RZVW en AWZV een percentage van 43,8 en 26,3 procent. Volgens de gegevens van het CFV 7 voor beide fusiepartners geeft het weerstandsvermogen van 2004 tot en met 2009 een overmaat 8 van circa 30 procent te zien. Hierbij merkt de commissie op dat de berekeningen van het CFV uitgaan van de gegevens en investeringsopgaven van nu ‘oud beleid’ van Woongoed. Het in ontwikkeling zijnde nieuwe strategisch voorraadbeleid van Woongoed kan tot andere cijfers leiden. De financiële positie van Woongoed zal naar verwachting na doorrekening van het nieuwe SVB sterk blijven en meer dan voldoende om een sterke impuls te geven in de woningmarkt en opgaven in de regio. De sterke financiële positie wendt Woongoed ook buiten de regio aan door het investeren in matchingsprojecten zoals het realiseren van studentenhuisvesting in Rotterdam en Utrecht en via het WIF in Nijmegen. Als tegenprestatie krijgen een afgesproken aantal Zeeuwse studenten voorrang in huisvesting in die steden. Hoewel het investeren in matchingsprojecten in de diverse steden wordt gewaardeerd door de stakeholders, is er bij een enkele stakeholder ook een kanttekening ‘waarom dit geld niet in Zeeuws-Vlaanderen wordt geïnvesteerd.’

7

Bron CFV financiële positie verslagjaar 2004 voor RZVW en AWZV.

8

Verschil tussen het gecorrigeerde weerstandsvermogen en het minimaal noodzakelijke

weerstandsvermogen.


22


2.2

Conclusies Woongoed presteert in de ogen van de stakeholders goed in het beheer van de woningen, de kwaliteit van de dienstverlening en in de inspanning die Woongoed levert op het gebied van wonen en zorg. Het realiseren van projecten zou voortvarender kunnen, maar stakeholders geven aan dat dit niet alleen op het conto van Woongoed kan worden geschreven. Toch geven stakeholders aan dat Woongoed op een aantal terreinen proactiever zou kunnen zijn. In het voorkomen van huisuitzettingen en op het gebied van sociaal beheer verwachten stakeholders meer van Woongoed. Het speerpunt van beleid van Woongoed om te bouwen voor ouderen en bijzondere doelgroepen wordt door alle stakeholders en door de commissie als een goede keuze gezien. De commissie is van mening dat Woongoed deze ingeslagen weg moet voortzetten. De inspanning die Woongoed laat zien op het gebied van investeren in maatschappelijk vastgoed zoals onderwijs en welzijnsinstellingen en het promoten van Zeeuws-Vlaanderen, ziet de commissie als belangrijke aspecten van het maatschappelijk ondernemen van Woongoed. De commissie constateert dat de financiële positie van Woongoed ruimte biedt aan een brede invulling van het maatschappelijk ondernemersschap en ziet de mogelijkheid voor Woongoed om meer ondernemingsgeest te laten zien op dit terrein.

2.3

Aanbevelingen

1. Meer investeren in maatschappelijk ondernemen. De financiële positie van Woongoed is naar de mening van de commissie zo sterk dat Woongoed meer kan investeren in het maatschappelijk ondernemen. Naast het onrendabel bouwen en de plannen om te investeren in maatschappelijk vastgoed, ziet de commissie ook kansen voor Woongoed om meer in de sociale kant bij te dragen en bijvoorbeeld te investeren (geld of personeel) in het voorkomen van huisuitzettingen en het zichtbaarder zijn in sociaal beheer zoals het ontplooien van meer activiteiten op het gebied van leefbaarheid.

2. Doorgronden hoge mutatiegraad. De commissie raadt Woongoed aan de redenen voor de hoge mutatiegraad goed in beeld te krijgen en in relatie te brengen met de kwaliteit van de woningen.


23


3. Meer aandacht kwaliteit woningen. De kwaliteit van de woningen en daarmee ook de beeldbepaling in de kernen, zou naar de mening van de commissie explicieter aandacht kunnen krijgen in het beleid van Woongoed en tot versnelde investeringen kunnen leiden. Een grotere herstructureringsopgave evenals een heroverweging over de hoogte van de onrendabele top bij investeringen behoren naar de mening van de commissie tot de mogelijkheden.

4. Communicatie met huurdersorganisatie verbeteren. Woongoed kan naar de mening van de commissie meer profijt hebben van een betere communicatie met de huurdersorganisatie, door deze meer te betrekken bij het beleid en voor een betere terugkoppeling te zorgen. De commissie raadt aan om gestructureerd de huurdersorganisatie te betrekken bij de beleidsvorming en transparant in de uiteindelijke keuzen en beslissingen te zijn.

5. Meer openheid over financiële ruimte. De communicatie met de stakeholders over de inzet van de financiële middelen kan naar de mening van de commissie duidelijker. De commissie raadt Woongoed aan om meer openheid te geven over de financiële ruimte die Woongoed kan en wil inzetten voor Zeeuws-Vlaanderen en de afwegingen te verduidelijken waarom buiten Zeeuws-Vlaanderen geïnvesteerd wordt.


24


3.

Intern toezicht De bestuurlijke organisatie bij woningcorporaties is in ontwikkeling. Het dragen van verantwoordelijkheid in een organisatie impliceert ook het afleggen van verantwoording over prestaties. In dit hoofdstuk komt de verantwoording aan de raad van commissarissen (RvC) aan de orde. Een professioneel toezicht is een grote meerwaarde voor een toegelaten instelling. Kritisch toezicht dwingt tot formulering van beleid, tot evaluatie, tot herbezinning en tot het verantwoording afleggen van de wijze en de inhoud van besturen.

3.1


3.1.1

De samenstelling Per januari 2006 is de nieuwe RvC ingesteld. Deze bestaat uit vijf personen, met vier leden afkomstig uit het intern toezicht van beide fusiepartners. De voorzitter is sinds 2002 betrokken als onafhankelijk voorzitter van Stichting Voorbereiding Woongoed Zeeuws-Vlaanderen die de voorbereiding van de fusie namens de beide raden van commissarissen heeft gevolgd. In 2005 was deze stichting actief naast de raden van commissarissen van AWZV en RZVW. Uit de bestaande raden zijn elk twee leden gekozen die in deze commissie deelnamen en die van meet af aan de nieuwe RvC zou vormen. Twee van de leden zijn gekozen op voordracht van de huurdersorganisatie. De formele eisen ten aanzien van het schema van aftreden, de bezoldiging van de RvC en de directeur/bestuurder, nevenfuncties, functioneringsgesprekken van de RvC met de directeur/bestuurder worden verantwoord in het jaarverslag. De RvC is zich ervan bewust dat voor drie leden niet wordt voldaan aan de aanbevelingen van de commissie Glasz, gezien het feit dat er oudbestuurders van de eerdere verenigingen in de RvC zitten.

3.1.2

Bijdrage aan prestaties Volgens de Zelfevaluatie komt het maatschappelijk ondernemen in elke vergadering met de RvC aan de orde. Dit leidt soms tot het aanpakken van concrete projecten, bijvoorbeeld hulp bij de aanpassing of nieuwbouw van het dorpshuis in Vogelwaarde en de aankoop van een boerderij om te ontwikkelen tot woning en dagbesteding van mensen met een verstandelijke handicap. De commissie constateert in het gesprek met de raad van commissarissen een hoge mate van betrokkenheid met de maatschappelijke projecten en met de organisatie van Woongoed.


25


De huidige RvC is sterk betrokken geweest bij het fusieproces en op grond van het gesprek met de RvC krijgt de commissie de indruk dat de RvC de grens tussen toezichthouden en besturen niet voldoende afgebakend heeft. De RvC constateert in het gesprek met de commissie dat Woongoed het maatschappelijk ondernemen breder kan zien dan het realiseren van maatschappelijk relevante projecten, maar ook meer in de investeringsruimte die Woongoed wil aanwenden voor onrendabele investeringen in bredere zin. 3.2

Conclusies Naar de mening van de commissie is de RvC zeer betrokken bij Woongoed en initieert het investeren in maatschappelijke projecten. Hoewel de RvC niet volledig voldoet aan de aanbevelingen van de commissie Glasz, lijkt dit geen belemmering te zijn voor het functioneren van de RvC. Het voldoen aan de aanbeveling van de commissie Glasz kan bij aftreden van de huidige leden worden ingelost. De RvC is samengesteld uit diverse disciplines en heeft voor zover de commissie dit kan beoordelen een breed netwerk in het maatschappelijke middenveld van Zeeuws-Vlaanderen.

3.3

Aanbevelingen

6. Rolopvatting RvC en bestuur bewaken. Naar de mening van de commissie doet de RvC er goed aan om de rolopvatting van de RvC en bestuurder tegen het licht te houden en de grenzen te bewaken.

7. Agenderen investeringsruimte door RvC. Het op de agenda zetten van de investeringsruimte die Woongoed maatschappelijk wil inzetten, acht de commissie een belangrijke taak van de RvC.

8. Aanbevelingen commissie Glasz naleven. Bij het benoemen van nieuwe leden voor de RvC raadt de commissie aan de aanbevelingen van de commissie Glasz te volgen.


26


4.

Stakeholders Stakeholders van woningcorporaties zijn alle partijen, individuen, groepen en organisaties waarvan rechten en belangen in het geding zijn. Deze partijen kunnen er aanspraak op maken dat in de bestuurlijke besluitvormingsprocessen hun rechten en belangen in beeld zijn gebracht. Er zijn interne stakeholders, (werknemers) en externe stakeholders (onder andere huurders, gemeente, zorgen welzijnsinstellingen). Dit hoofdstuk bevat de analyse die de visitatiecommissie heeft gemaakt van de kwaliteit van de contacten, de formele afspraken met stakeholders. Daarnaast geeft de commissie inzicht of het imago dat Woongoed uitdraagt gelegitimeerd wordt door de externe stakeholders.

4.1


4.1.1

Externe stakeholders De commissie heeft met een breed scala aan stakeholders gesproken, naast de huurdersorganisatie, gemeenten, marktpartijen, collegacorporaties en diverse organisaties voor maatschappelijke opvang en welzijn, was er een duidelijk accent waarneembaar op het gebied van wonen en zorg 9 . De oriëntatie van Woongoed op het maatschappelijk ondernemen onderstreept de corporatie met het instellen van een belanghoudersraad, een onafhankelijke raad samengesteld uit personen uit het maatschappelijk middenveld, die geen directe relatie met de corporatie hebben. Deze belanghoudersraad is recentelijk ingesteld en de positie van de raad moet nog nader uitgekristalliseerd worden.

4.1.2

Het imago Woongoed omschrijft zichzelf als klantgericht, innovatief, maatschappelijk ondernemend, integer, transparant, resultaatgericht en kwaliteitsbewust. Het beeld dat de stakeholders van Woongoed hebben komt grotendeels overeen met de omschrijving die Woongoed van zichzelf geeft. Het maatschappelijk ondernemen van Woongoed wordt op een aantal gebieden duidelijk gezien. Zo worden de projecten op het gebied van wonen en zorg, door vrijwel alle stakeholders als een goede keuze beschouwd. Integer en betrouwbaar zijn aspecten die ook duidelijk door de stakeholders worden herkend.

9

Voor een volledig overzicht van de lijst met stakeholders, zie bijlage 4.


27


‘Als Woongoed zich committeert aan een project, dan is het een uiterst betrouwbare partner’ is een van de uitspraken van de stakeholders. Stakeholders hebben echter ook kanttekeningen en verwachtingen ten opzichte van Woongoed die (nog) onvoldoende waargemaakt worden. Vooral op het gebied van projectontwikkeling en visie op de markt heeft Woongoed in de ogen van een aantal stakeholders nog een slag te maken. Projectontwikkelaars laten een beter resultaat zien in de verkoop van woningen dan Woongoed op sommige locaties. Projecten duren te lang en hoewel de oorzaak van de vertraging niet alleen bij Woongoed wordt gezocht, zouden stakeholders meer voortvarendheid willen zien in de realisatie. Dit wordt overigens ook door interne stakeholders herkend. Enkele stakeholders geven aan dat de projectontwikkeling nog in de kinderschoenen staat en dat Woongoed meer gevoel moet gaan ontwikkelen voor wat de markt vraagt. Minder voorzichtig en minder risicomijdend zijn predikaten die genoemd worden.

4.1.3

De samenwerking Alle partijen die de commissie gesproken heeft, geven aan Woongoed als een goede samenwerkingspartner te zien. Sommige marktpartijen zouden meer allianties willen vormen op het gebied van projectontwikkeling. Ook geven enkele stakeholders aan meer adviserend betrokken te willen zijn bij bijvoorbeeld het verkoopbeleid. Marktpartijen geven aan dat het promoten van Zeeuws-Vlaanderen als vestigingslocatie een taak is van alle belanghebbenden die opereren in dit gebied. Woongoed wordt daarbij als een actieve partner gezien. Zo is Woongoed ook vertegenwoordigd op de woonexpo, een promotie-actie voor Zeeuws-Vlaanderen. Een goed voorbeeld van samenwerking met de dorpsraden is de samenwerking met de voortvarende dorpsraad in Lamswaarde, die een eigen visie had ontwikkeld op de toekomst van de kern. De wensen van de bewoners was gericht op nieuwe seniorenwoningen. Samen met de dorpsraad heeft Woongoed ter oriëntatie een project in Goes bezocht en een plan gemaakt voor het bouwen van huur- en koopappartementen in een voormalige boerenschuur.


28


4.2

Conclusies De commissie constateert dat Woongoed de juiste stakeholders in beeld heeft; passend bij haar ambities. Het instellen van een belanghoudersraad om te sparren over de opgaven in Zeeuws-Vlaanderen acht de commissie een goede aanvulling op de stakeholders waarmee samenwerking bestaat. Woongoed bevindt zich in een omgeving waarin ze als belangrijke samenwerkingspartner wordt gezien en waarbij stakeholders een bijdrage willen leveren aan de doelstellingen. Woongoed wordt herkend in het imago dat ze wil uitstralen. De relatie met Woongoed wordt door diverse partijen als constructief beschouwd. Diverse stakeholders zien meer mogelijkheden om de samenwerking te versterken vooral in het bijdragen in expertise van de organisatie. Op projectontwikkelingsgebied is er naar de mening van een aantal stakeholders nog een slag te maken. De commissie merkt op dat Woongoed zich enigszins volgend opstelt in de samenwerking en een hoge mate van bereidheid vertoont om op vragen van de stakeholders in te gaan.

4.3

Aanbevelingen

9. Stakeholders in adviserende rol. De commissie raadt Woongoed aan na te gaan in hoeverre stakeholders een adviserende rol kunnen spelen in de beleidsvorming, bijvoorbeeld bij het verkoopbeleid.

10. Pro-actieve rol Woongoed verbeteren. De commissie raadt Woongoed aan zich meer pro-actief op te stellen in de benadering van haar stakeholders en goed in beeld te krijgen waar de behoeften liggen voor welke doelgroepen.


29



30


5.

Beleid In dit hoofdstuk beoordeelt de commissie hoe Woongoed de totstandkoming van haar beleid heeft georganiseerd. U vindt hier het antwoord op in ieder geval de volgende vragen: - Welke interne en externe stakeholders zijn er in welk stadium van de beleidsvorming betrokken geweest? - Hoe geeft Woongoed haar dialoog met stakeholders vorm en legt zij verantwoording af aan haar stakeholders over het uitgevoerde beleid? - Bieden de huidige beleidsplannen voldoende basis voor prestaties in de nabije toekomst?

5.1

5.1.1


Visie en strategie Woongoed werkt nu nog met de strategisch voorraadbeleidsplannen van RWZV en AWZV en zal het nieuwe SVB voor eind 2006 afronden. Tijdens de gesprekken met de interne stakeholders blijkt de visie op een aantal strategische vragen wel in discussies aan de orde te komen maar nog niet vastgelegd te zijn in een document. Het gaat hierbij om vragen naar de potentie van een aantal locaties en het kernenbeleid van de corporatie; alles in het licht van een lange termijnvisie op Zeeuws-Vlaanderen. Woongoed heeft vooralsnog de overtuiging om breed in ZeeuwsVlaanderen actief te zijn en te zorgen voor voldoende financieel bereikbare woningen in de kernen waar ze bezit heeft. De corporatie voert vooral een actief beleid om te bouwen voor ouderen en kwetsbare groepen in de samenleving. Verkoop ten behoeve van starters op de woningmarkt en investeren in het aantrekkelijk blijven van de kleine kernen zijn belangrijke doelstellingen.

5.1.2

Externe verankering Stakeholders zijn niet vooraf betrokken bij de beleidsvorming. Toch blijken veel stakeholders vooral op het gebied van wonen en zorg Woongoed te vinden om te investeren op dit gebied. De input van stakeholders op het beleid is weliswaar niet gestructureerd vastgelegd, toch onderschrijven vrijwel alle stakeholders de focus van Woongoed op vooral wonen en zorg. De drie corporaties in Zeeuws-Vlaanderen hebben een eigen gebied waar ze opereren. Voor de stakeholders is het duidelijk bij wie ze moeten zijn als ze een project willen realiseren. Op projectbasis weten partijen elkaar dan ook goed te vinden.


31


Toch blijkt de afstemming vooraf niet altijd vlekkeloos te verlopen, waarbij de intentie om iets waar te maken niet uitmondt in een bevredigend resultaat. Zo blijkt in een project de woningen die gereserveerd zijn voor een bepaalde doelgroep, uiteindelijk te duur te zijn voor deze doelgroep. Ook wordt melding gemaakt van een project, waarbij in de voorbereiding zowel door Woongoed als door een zorginstelling geïnvesteerd is, uiteindelijk niet haalbaar te zijn vanwege een verkeerde aanname over de hoogte van de grondkosten. Met collega-corporaties is een overleg opgestart over de visie op ZeeuwsVlaanderen met als centrale vraag: hoe ziet de toekomst er uit voor de corporaties voor de komende vijftien jaar. De urgentie om tot een gezamenlijke visie te komen, begint bij de corporaties beslag te krijgen. 5.2

Conclusies Ondanks het niet structureel betrekken van de stakeholders bij de totstandkoming van het beleid, is de focus van Woongoed op wonen en zorg duidelijk en leidt dit op projectbasis en gelegenheidsallianties tot het realiseren van projecten. Echter de commissie constateert dat bij het realiseren van projecten, een betere afstemming vooraf tussen gemeente, zorginstellingen en corporatie tot een beter resultaat had kunnen leiden of op zijn minst minder verloren energie en middelen had gekost. Het niet voortvarend kunnen komen tot prestatie-afspraken met de gemeenten, waarin de rechten en plichten van de partijen duidelijk geformuleerd zijn, is in de beleidsvorming een lacune. Zowel Woongoed als de afzonderlijke gemeenten moeten zich naar de mening van de commissie bewust zijn van het vertragende effect dat het ontbreken van goede prestatie-afspraken met zich meebrengt. De commissie constateert dat een gezamenlijke gebiedsvisie van de drie gemeenten, marktpartijen en de corporaties ontbreekt. Zeeuws-Vlaanderen is naar de mening van een aantal stakeholders en de commissie een gebied waar veel ontwikkelpotentie zit. De commissie acht een gezamenlijke strategische visie (ruimtelijk en economisch) van Woongoed en de relevante stakeholders een vereiste om tot een daadwerkelijk beoogd groeiscenario te komen. Ook de huidige verdeling van de markt kan hierbij in ogenschouw worden genomen.


32


De commissie is van mening dat Woongoed in haar strategisch voorraadbeleidsplan een integrale visie op de kernen zou moeten ontwikkelen, waarbij keuzes gemaakt worden waar wel en niet geïnvesteerd wordt in het voorzieningenniveau. 5.3

Aanbevelingen

11. Werken aan strategische gebiedsvisie. De commissie raadt aan om met de belangrijke partners in ZeeuwsVlaanderen te komen tot een strategische gebiedsvisie om het beoogde groeiscenario voor Zeeuws-Vlaanderen te ontwikkelen.

12. Integraal kernenbeleid als leidraad. De strategische visie van Woongoed is nog in ontwikkeling. De commissie raadt Woongoed aan om een integraal kernenbeleid als leidraad te nemen voor de uitwerking van het beleid.

13. Snelheid met prestatie-afspraken. Prestatie-afspraken met de gemeenten zijn urgent voor Woongoed om tot voortvarendheid te komen in het realiseren van haar plannen. Het vastleggen van voorwaarden en te realiseren prestaties geeft partijen richting aan de uitvoering. De commissie raadt dan ook aan de prestatieafspraken zo snel mogelijk overeen te komen.


33



34


6.

Werkorganisatie Woongoed vertaalt haar beleidsdoelstellingen en -voornemens in (meetbare) resultaten. In dit hoofdstuk staat de visitatiecommissie stil bij de wijze waarop Woongoed haar beleid vertaalt in meetbare doelstellingen. De commissie geeft een oordeel over de kwaliteit van de werkorganisatie in verhouding tot de behaalde resultaten. En hoe is de interne verankering en uitvoering van het beleid? Hierbij kijkt de commissie naar de aandacht die Woongoed besteedt aan sturing op het resultaat van de organisatiekwaliteit en -effectiviteit.

6.1

6.1.1


Interne verankering Het managementteam (MT) van Woongoed bestaat uit zes personen, de directeur/ bestuurder, de manager Projectontwikkeling (tevens adjunctdirecteur), de manager Financieel Economische zaken, de manager Woondiensten, de manager Bedrijfsondersteuning en de manager Techniek. Woongoed vertaalt haar Ondernemingsplan in jaarplannen. Deze jaarplannen worden door directeur en MT-leden vastgesteld. De MT-leden zorgen voor input van de medewerkers. De jaarplannen worden voor zover mogelijk SMART 10 gemaakt door middel van de balance scorecard, waarbij doelstellingen in meetbare prestatie-indicatoren worden vertaald. Het monitoren gebeurt constant, verklaring van de afwijkingen en eventuele bijstelling van de prestatie-indicatoren driemaandelijks. In bijeenkomsten voor het hele personeel wordt doorgesproken waar Woongoed staat en staan de ontwikkelingen en activiteiten voor de komende tijd op de agenda. Uit gesprekken met interne stakeholders blijkt dat het tijdstip van deze bijeenkomsten niet gelukkig gekozen is, waardoor een dialoog niet echt op gang komt. De personeelsbijeenkomsten vinden na werktijd plaats en medewerkers blijken naar eigen zeggen na een werkdag onvoldoende ‘bij de les’ te zijn om de discussie aan te gaan. De commissie constateert dat de bedoeling van deze bijeenkomsten onvoldoende tot zijn recht komt en ziet dit als een gemiste kans om de betrokkenheid van het personeel te vergroten.

10

Specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden.


35


6.1.2

Cultuur Uit de gesprekken met de interne stakeholders blijkt dat de cultuur van de beide fusiepartners verschillend was. Hoewel de stakeholders aangeven dat het samenvoegen van beide organisaties soepel is gegaan, blijken er naar de mening van enkele interne stakeholders nog steeds twee bloedgroepen aanwezig te zijn. Interne stakeholders geven aan dat er een open cultuur wordt voorgestaan en dat dit ook als zodanig wordt ervaren en gelijktijdig wordt er ook melding gemaakt van een voorzichtige wijze waarop men bijvoorbeeld de medewerkerstevredenheid enquêtes invult. De score van 7,3 op het aspect medewerkerstevredenheid wordt door de interne stakeholders niet ontkend maar er lijkt intern een lichte mate van onvrede te zijn, die niet duidelijk naar voren wordt gebracht bij het invullen van de enquête. De commissie constateert dat het cultuuraspect van de organisatie meer aandacht behoeft. Het is de commissie niet duidelijk geworden in hoeverre personeel en management de dialoog open ingaan en al dan niet tijd inruimen voor dit aspect.

6.1.3

Projectontwikkeling De afdeling projectontwikkeling is nog in ontwikkeling en het proces, criteria en de beslismomenten voor projecten worden duidelijker in kaart gebracht. Externe stakeholders geven aan dat er op het gebied van projectontwikkeling nog onvoldoende visie op en kennis van de markt aanwezig is bij Woongoed. Voortvarendheid en ondernemerschap zijn volgens deze stakeholders nog aspecten die Woongoed zou moeten ontwikkelen. In nieuwbouwprojecten heeft Woongoed concurrentie van projectontwikkelaars en recentelijk heeft een sociale verhuurder uit Brabant zich begeven op het pad van ontwikkelaar in Zeeuws-Vlaanderen. Om zich meer te kunnen profileren als projectontwikkelaar, heeft Woongoed naar de mening van de stakeholders meer expertise nodig hetzij intern of door het aangaan van allianties met eventuele marktpartijen.

6.2

Conclusies De beheerorganisatie van Woongoed is naar de mening van de commissie goed in staat met de klantgerichte instelling en een hoge mate van monitoring en bijsturing om aan de verwachtingen van de omgeving te voldoen.


36


Een meer pro-actieve opstelling in sociaal beheer is een aandachtspunt. Het verder invullen van doelstellingen op het gebied van leefbaarheid in het balance scorecard model is naar de mening van de commissie een goede manier om deze doelstellingen te expliciteren. Het bij elkaar voegen van de twee werkorganisaties is naar de mening van de stakeholders redelijk goed verlopen en heeft niet geleid tot mindere prestaties. De commissie constateert dat het betrekken van het personeel bij het beleid een punt van aandacht is. Op de manier zoals de personeelsbijeenkomsten nu georganiseerd zijn, blijkt de input van het personeel niet voldoende geborgd te zijn. De afdeling projectontwikkeling van Woongoed is in ontwikkeling. Naar de mening van een aantal stakeholders en de commissie is een aanvulling op de aanwezige expertise nodig om de markt te kennen en om tot meer voortvarendheid in het realiseren van projecten te komen. 6.3

Aanbevelingen

14. Aandacht cultuur werkorganisatie. De commissie raadt aan om meer aandacht aan de cultuur van de organisatie te besteden en de dialoog met het personeel aan te gaan; hoe de inbreng van het personeel het beste geborgd wordt.

15. Versterking van projectontwikkeling. Op het gebied van projectontwikkeling raadt de commissie aan om na te gaan hoe deze afdeling versterkt kan worden. Zowel het uitbreiden van de afdeling als het aangaan van samenwerking op dit gebied acht de commissie reële opties. Financieel gezien ziet de commissie geen enkele beperking om de afdeling intern te versterken.


37



38


Bijlage 1 Wat is visitatie?

Visitatie: de inhoud 1.1

1.2 1.3

11

Visitatie is een verantwoordingsinstrument over de prestaties van woningcorporaties. Een visitatie blikt terug op de prestaties van de corporatie en kijkt vooruit, zijn er bij deze corporatie garanties aanwezig dat de prestaties in de nabije toekomst kunnen worden gehaald. De corporatie die voor visitatie kiest, doet dat om zich te verantwoorden en te leren. De focus ligt bij visitatie op: Prestaties en evaluatie van prestaties Welke prestaties levert de corporatie en in hoeverre komt dit overeen met de ambities? Tijdens de visitatie wordt nagegaan in hoeverre de verklaring voor het al dan niet behalen van de prestaties kan worden gevonden in Intern toezicht Hoe functioneert het intern toezicht en hoe draagt het intern toezicht bij aan het behalen van prestaties? Stakeholders 11 Welke stakeholders betrekt de corporatie bij haar beleidsvorming, hoe wordt input vanuit de stakeholders gebruikt bij de beleidsvorming en hoe legt de corporatie lokaal en/of regionaal verantwoording af over de prestaties? (zie figuur 1 en 2). In hoeverre dragen de contacten met stakeholders bij aan de prestaties van de corporatie? Beleid en opgaven In hoeverre heeft de corporatie zicht op welke prestaties gewenst zijn en wat de opgaven zijn?

Stakeholders van woningcorporaties zijn alle partijen, individuen, groepen en organisaties waarvan

rechten en belangen in het geding zijn, zodanig dat deze partijen er aanspraak op kunnen maken dat in de bestuurlijke besluitvormingsprocessen hun rechten en belangen in beeld worden gebracht. Er zijn interne stakeholders (werknemers van de corporatie) en externe stakeholders (bijvoorbeeld huurders, gemeente, zorgen welzijnsinstellingen).


39


Werkorganisatie Is de werkorganisatie in staat om de ambities van de corporatie uit te voeren? Kan de werkorganisatie de prestaties waarmaken?

Visitatie Prestaties van de corporatie: - ...... -

Wat presteer je daadwerkelijk als corporatie? Welke opgaven in het werkgebied en daarbuiten? (regionaal, landelijk)

Werkorganisatie

Intern toezicht

Processen

Stakeholders

Cultuur

Beleid: - ambities - dialoog met stakeholders

Welke opgaven in het werkgebied en daarbuiten? (regionaal, landelijk)

Figuur 1. Onderwerpen van de visitatie

Relatie stakeholders en prestaties corporaties Stakeholders

Input

Opgaven corporatie

Verantwoording

Realisatie

Prestaties corporatie

Figuur 2. Relatie Stakeholders en prestaties corporaties


40


1.4

1.5

1.6

Als referentiekader voor het handelen van de corporatie gebruikt de visitatiecommissie (hierna: commissie) de AedesCode, het BBSH en andere relevante wetgeving. In een visitatierapport worden de feitelijke bevindingen, conclusies en aanbevelingen van de commissie beschreven. Een visitatierapport is geen managementadvies of voorschrift. Bij de visitatie wordt gebruik gemaakt van de Plan-Do-Check-Act cyclus:

Plan-Do-Check-Act cirkel

K W A L I T E I T S N I V E A U

Plan

Do

Act Check

Tijd

Figuur 3. Plan-Do-Check-Act cirkel

Visitatie doorloopt de volgende stappen Stap 1: De corporatie schrijft een Zelfevaluatie Tijdens de startbijeenkomst helpt Raeflex de corporatie op weg bij het schrijven van de Zelfevaluatie. De corporatie ontvangt hiervoor de Handreiking Zelfevaluatie. Dit is een handig hulpmiddel met praktische tips en vragen over de prestaties, het interne toezicht, stakeholders, beleid en opgaven en de werkorganisatie. Tijdens de Zelfevaluatie houdt de corporatie zichzelf een kritische spiegel voor. Een nuttige start, zo blijkt uit onze visitatiepraktijk.


41


Stap 2: De visitatiecommissie voert gesprekken met uw interne en externe stakeholders Raeflex stelt voor iedere visitatie een specifieke visitatiecommissie samen. De visitatiecommissie bestaat uit deskundigen op bedrijfskundig, financieel en volkshuisvestelijk gebied. Raeflex kan putten uit een groot aantal ervaren visitatoren van zowel binnen als buiten de volkshuisvesting. Intern praat de visitatiecommissie met de raad van toezicht, directie/bestuur, managementteam, OR en medewerkers van corporatie. Tot de externe gesprekspartners behoren de huurdersorganisatie, wethouders, gemeente-ambtenaren en zorgen welzijnsinstellingen. Afhankelijk van uw lokale situatie kan de lijst van externe stakeholders worden uitgebreid. De visitatiecommissie bereidt de gesprekken voor aan de hand van de Zelfevaluatie van de corporatie. Stap 3: De visitatiecommissie levert het visitatierapport op Het eindresultaat van een visitatie bestaat uit een openbaar visitatierapport en eventueel een vertrouwelijke visitatiebrief voor de directeur/bestuurder. In deze brief staat vertrouwelijke informatie met een persoonlijk karakter. De visitatiecommissie licht in een eindgesprek haar conclusies en aanbevelingen toe aan de directie en/of bestuur van de corporatie. Met het visitatierapport heeft de corporatie een onafhankelijk oordeel over haar prestaties in handen. Een prima aanknopingspunt om de dialoog aan te gaan met de stakeholders. Het verloop van de visitatie Tijdvak mei-juni 2006 juli 2006 september 2006 november 2006


Onderdeel van visitatie Stap 1: opstellen van de Zelfevaluatie oplevering Zelfevaluatie Stap 2: visitatiegesprekken met stakeholders (bijlage) Stap 3: oplevering visitatierapport

42


Bijlage 2 Organigram en Quickscan

raad van commissarissen

belanghoudersraad

DIRECTIE/BESTUUR Adj.directeur

bedrijfsondersteuning

woondiensten

fin. / econom. zaken

directiesecretariaat en communicatie

projecten

techniek

Quickscan De corporatie heeft: Afspraken met huurdersorganisatie(s) Arbo-risicoinventarisatie Automatiseringsaudit laten uitvoeren Balanced Score card Communicatieplan Corporatievastgoed-index Financiële meerjarenplanning Financierings- en beleggingsstatuut Huurbeleidsplan ISO-Primaatcertificaat INK-audit laten uitvoeren Interne prestatieafspraken met managers KWH-huurlabel Klantwaardering, systematische registratie Ondernemingsplan Opleidingsplan


Ja/in ontwikkeling Ja Nee Ja In ontwikkeling Nee Ja Ja/in ontwikkeling Ja Nee Nee Ja Ja Ja Ja Ja

43


Organisatie- en functiebeschrijvingen Procesbeschrijvingen Privacyprotocol (Wet bescherming persoonsgegevens) Prestatieafspraken met gemeente(n) Strategisch voorraadbeheerplan SWOT-analyse Verkoopbeleidsplan

Ja Ja/in ontwikkeling Nee In ontwikkeling Ja/in ontwikkeling Nee Ja

Woningmarktonderzoek

Ja

Quickscan Onderwerp

Kengetallen

Kengetallen woningbezit Aantal huurwoningen totaal Aantal huurwoningen per gemeente in werkgebied: Gemeente Hulst Gemeente Sluis Gemeente Terneuzen

6354 1216 2521 2617

Procentuele onderverdeling woningbezit naar huurklasse: < 331,78 > 331,78 < 508,92 > 508,92

45,46 % 53,96 % 0,58 %

Overige verhuureenheden (winkels, kantoorruimte etc.)

93

Kengetallen financiële positie Eigen vermogen per woning Huur per woning Boekwaarde per woning Jaarresultaat per woning Onderhoudsuitgave per woning Solvabiliteit

9994 346,02 20584 -/- 79 1760 0,38

Kengetallen omzetpotentie Huur als percentage van max.redelijk Bedrijfswaarde als percentage van boekwaarde Aantal te verkopen woningen komende vijf jaar Aantal te herstructureren woningen komende vijf jaar Gemiddelde onrendabele top bij nieuwbouw

63 % 131% 125 *) n.v.t. (in 2005)

*)= momenteel niet exact te bepalen; pas bekend na actualisering svb-plan


44


Kengetallen organisatie Aantal voltijdsformatieplaatsen Aantal medewerkers Percentage ziekteverzuim Beheerkosten per woning Eigen technische/onderhoudsdienst Kengetallen verhuur Aantal klachten bij klachtencommissie afgelopen twee jaar: Afgelopen jaar 2 jaar geleden Aantal huisuitzettingen afgelopen twee jaar: Afgelopen jaar 2 jaar geleden


65,5 81 3,98% 929 Ja

1 1 23 29

45



46


Bijlage 3 Projecten Projecten afgerond en in uitvoering ( 2005) Diverse Gemeenten Renovatie 565 Ratio-I woningen in diverse kernen. Renovatie buitenzijde en naar keuze tegen huurverhoging binnenwerkzaamheden, start 2003, doorlopend project. 183 woningen opgeleverd in 2005, 12 woningen in uitvoering in 2006. Gemeente Terneuzen Sas van Gent: Bolwerk en Malotauxstraat, in 2005 7 en 8 huurwoningen gesloopt. Gemeente Sluis Breskens: Hooge Plaaten, in februari 2005 gestart met nieuwbouw Woonzorgcentrum Hooge Plaaten, 64 huurappartementen en 9 koopappartementen Tevens 20 verpleeghuis- en 32 verzorgingsplaatsen. Plus een zorg en welzijnsboulevard, oplevering oktober 2006. Oostburg: Raadhuisplein 9 is aangekocht, winkel en woonhuis. Na renovatie verhuur van beide. Oostburg: Poolster, in augustus 2005 gestart met een woongebouw voor 2x6 cliënten van stichting Tragel (verstandelijke handicap met begeleid wonen), oplevering maart 2006. Eede: Mgr. de Backestraat, renovatie woningen aan buitenzijde. Gemeente Hulst Vogelwaarde: Olmenstraat, 5 huurwoningen zijn gesloopt en in 2005 zijn er 3 koopwoningen opgeleverd.

Geplande projecten: Gemeente Terneuzen Sas van Gent: Bolwerk, sloop gebouw (2005) en nieuwbouw van 1 blok van 3 woningen (3 onder 1 kap) en uitgifte vrije kavel. Sas van Gent: Malotauxstraat, sloop gebouw (2005) en bouw van 2 blokken van 3 woningen ( 3 onder 1 kap).


47


Sas van Gent: Canadalaan, bouw van brede school in combinatie met woonzorgcomplex. Axel: Buitenweg, sanering bedrijventerrein in 2006 en creëren nieuwe woonwijk. Uitgifte van kavels in 2007. Het voorlopige woningbouwplan omvat 110 woningen, deels huur- en deels koop 12 . Axel: Snoodijk, in het pand van de voormalige garage Snoodijk worden 9 koopappartementen gerealiseerd. Axel: Sociaal pension Bijlokestraat, 12 appartementen in de huur ten behoeve van de Stichting Wonen en Psychiatrie. Phillipine: Nieuw woonzorgcomplex, 24 extramurale appartementen, zorginfrastructuur voor 50 geïndiceerden, 12 PG-woningen 13 . Zaamslag: Molenhof, sloop verzorgingshuis de Molenhof en 50 seniorenwoningen. Vervangende nieuwbouw (SRVZ) van 60 intramurale zorgappartementen en zorginfrastructuur. Woongoed realiseert: - 40 extramurale zorgappartementen sociale huur en zorginfrastructuur; - 12 geschakelde multifunctionele sociale huurwoningen; - 8 patiowoningen in de koopsfeer; - 10 twee onder een kap woningen in de koopsfeer; - 5 kavels voor vrijstaande koopwoningen; - gemeenschapscentrum ter vervanging van het bestaande dorpshuis. Westdorpe: t Verlaet, ontwikkeling Woonzorgcentrum samen met de Stichting Ouderenzorg in de kanaalzone: 25 intramurale plaatsen, 25 tijdelijke opvang, ruimten voor ondersteunende voorzieningen, ruimte dagverzorging 10 patiënten, ruimten voor extramurale zorginfrastructuur, 18 extramurale appartementen. Gemeente Sluis Sluis: J.van Dalestraat, sloop 8 huurwoningen vervangen door 5 huur- en koopwoningen. Tevens onderzoek naar bouw 5 koop- en huurwoningen. Oostburg: Poolster, Woongoed Zeeuws-Vlaanderen is gestart met de bouw van een woongebouw voor 2x6 cliënten van St. Tragel. 12 13

Bron: Woonvisie Gemeente Terneuzen. Woningen voor Psychiatrisch Geriatrische patiënten.


48


Oostburg: De Burght, nieuw te realiseren woonzorgcentrum op de plek van het huidige verzorgingshuis de Burght in samenwerking met Stichting woonzorg West Zeeuws Vlaanderen. 31 intramurale plaatsen, 30 extramurale appartementen, ruimten voor intraen extramurale begeleiding en ruimten voor commerciële partijen. Breskens: Roode Polder, op vier hectare landbouwgebied worden ca. 60 woningen gerealiseerd, 26 woningen (2 onder een kap), 33 vrijstaande woningen. Groot groengebied. Breskens: Ghistelkerke, bouw Brede School. Aardenburg: Coensdike, nieuw bestemmingplan + nieuwe vleugel Coensdike met extramurale appartementen. Gemeente Hulst Clinge: Molenstraat, sloop 4 woningen, vervanging door 4 koopwoningen (2 onder een kap). Clinge: Vermeerplein,16 bejaardenwoningen, 2 woningen slopen na leegkomen. Daarnaast wordt een paviljoen voor stichting Tragel gerealiseerd en 3 kavels voor particuliere bouw, start na 2010. Lamswaarde: Achterstraat, sloop 3 panden, vervangen door 7 bouwkavels voor de verkoop. Graauw: in 2003 aankoop van 2 ha landbouwgrond. Hier komt een nieuw bestemmingsplan. Voorwaarde herstructurering aan de Jacinta- en Irenestraat. De plannen zijn sloop van 12 bejaardenwoningen aan de Irenestraat. In het uitleggebied worden 13 levensloopbestendige woningen gebouwd. Plan om in de Jacinthastraat 10 Ratio-I woningen te slopen en de 14 resterende woningen te renoveren. De sloop geeft ruimte voor garages en parkeren op eigen terrein. Door Imotec 10 2 onder een kapwoningen, een aantal vrije kavels voor particulier initiatief. Kloosterzande: Antonius, vervanging verzorgingshuis oude stijl door extramurale, intramurale appartementen en PG-woningen, tevens vervanging aanleunwoningen.


49


St. Jansteen: Wozoco, op zoek naar locatie met de gemeente Hulst voor het realiseren van woonzorgcomplex met 24 appartementen. St. Jansteen: PG woningen, groepswoningen hoek Hoofdstraat/ Geslechtendijn voor 16 PG patiënten van Curamus. Vogelwaarde: het bouwen van een woonzorgcomplex met integratie van het dorpshuis. Er wordt gezocht naar een geschikte locatie met gemeente Hulst.


50


Bijlage 4 Overzicht visitatiegesprekken Raad van commissarissen - De heer F.M.G. van Dongen, voorzitter - De heer mr. J.M.E. Seijdlitz - De heer F.C. Hamelink - De heer C.L.M.M. van Waterschoot Directeur/bestuurder - De heer C.M. Reinhoudt Managementteam - De heer R.de Ridder, adjunct-directeur, manager Projecten - De heer R.P. Bakels, manager Woondiensten - De heer P.Th. van Hecke, manager Financieel Economische Zaken - De heer J.E.J. Pijcke, manager Bedrijfsondersteuning - De heer ing. H.A.M. van de Vijver, manager Techniek Ondernemingsraad - De heer P.J. Tieleman, voorzitter - Mevrouw M. Nieuwenboom, secretaris - De heer T.R. van Bambost - De heer J. de Koster - De heer P. T.Thuy Stichting Huurdersbelangen - De heer P. Nijskens, voorzitter - De heer W.P. de Groff Belanghoudersraad - Mevrouw S.J.J. de Mol-Marcusse, voorzitter - De heer drs. M.M.L. van Dorst, vice-voorzitter Gemeente Terneuzen - De heer A.C.J.M. Kesbeke, voorzitter raadscommissie Omgeving - De heer drs. F.O. van der Hulle, wethouder o.a. Ruimte, Stads en Dorpsvernieuwing - De heer C.L. Liefting, wethouder o.a.Wijkbeheer, Wonen, Welzijn - De heer E.H. Cohen, hoofd afdeling Bouwen en Wonen Gemeente Hulst - De heer A. Dobbelaere, voorzitter raadscommissie Ruimte


51


- De heer P.P.V. Weemaas, wethouder o.a. Ruimtelijke ordening en Volkshuisvesting - De heer H.A. van den Boogert, hoofd afdeling Ruimtelijke ordening en Economie Gemeente Sluis - De heer J.A. Quaak, voorzitter raadscommissie Ruimte - De heer J.J. Provoost, wethouder o.a. Ruimtelijke ordening, Bouwen en Wonen - De heer M.L. de Paauw, beleidsmedewerker Volkshuisvesting Projectontwikkelaars, aannemers en makelaar - De heer ing. J.L.A. Sips, Projectontwikkeling Zeeland, directeur - De heer R.M. van Pamelen, Gebroeders van der Poel, directeur - De heer D. Goos, Wilhelm schildersbedrijf, directeur - De heer A.C. Vlaander, Gebroeders Risseeuw, directeur - Mevrouw Y. van Huisstede, Meeus Makelaars, locatiemanager Collega-corporaties - De heer ing. E.J. van Exter, Clavis, directeur/bestuurder - De heer J.A.P.M. Valckx, Woningstichting Hulst, directeur/bestuurder Zorginstellingen - De heer drs. B.J.A. Gebruers, Stichting Tragel, directeur - Mevrouw F.E. van Rooijen, Okkernoot, directeur - Mevrouw B. de Jonge, Wonen en Psychiatrie, begeleiding - De heer drs. Th. M.G. van Bakel, SVRZ, directeur - De heer A.J.A. Janse, Curamus, directeur - De heer drs. A.J. Saman, Kasoka, directeur - Mevrouw I. de Muynck, Emergis, coördinator Maatschappelijke opvang, welzijnsinstellingen en politie - De heer P. G. Bruggheman, Stichting AMW Zeeuws-Vlaanderen, manager - De heer A. van den Abeele, stichting Welzijn voor ouderen Hulst, directeur - De heer ing. E.T.C. van den Berghen, Dethon, divisiemanager Diensten - De heer G. Boer, Politie Terneuzen, teamchef wijkbeheer


52


Bijlage 5 Beschikbaar gestelde documenten

- Zelfevaluatie Woongoed Zeeuws-Vlaanderen, juli 2006 - Statuten Woongoed Zeeuws-Vlaanderen, Notariskantoor Verhaegen & Verhaegen, februari 2006 - Sociaal jaarverslag, Woongoed Zeeuws-Vlaanderen - Jaarverslag 2005, Woongoed Zeeuws-Vlaanderen - Populair jaarverslag 2005 ‘(ge)woon goed voor mensen’ - Ondernemingsplan, Woongoed Zeeuws-Vlaanderen, november 2006 - Organisatieschema Woongoed Zeeuws-Vlaanderen - Concept reglement Belanghoudersraad, Woongoed Zeeuws-Vlaanderen - Balance score card, Woongoed Zeeuws-Vlaanderen, 1e kwartaal 2006 Woongoed Zeeuws-Vlaanderen - Specificatie Prestatie-indicatoren 2006, Woongoed Zeeuws-Vlaanderen, juli 2006 - Organisatieplan 2006-2010, Woongoed Zeeuws-Vlaanderen, november 2005 - Ondernemingsplan 2006-2010, Woongoed Zeeuws-Vlaanderen, november 2005 - Operationeel Plan 2006, Woongoed Zeeuws-Vlaanderen, november 2005 - Begroting 2006, Woongoed Zeeuws-Vlaanderen - Activiteitenoverzicht 2006 ten behoeve van VROM, februari 2006 - Accountantsverklaring AWZV, Deloitte, juni 2006 - Accountantsverklaring, RZVW, Deloitte, juni 2006 - Beoordeling Financiële positie RZVW verslagjaar 2004, CFV, oktober 2005 - Beoordeling Financiële positie AWZV verslagjaar 2004, CFV, oktober 2005 - Benchmark 2004 RZVW, CFV, november 2005 - Benchmark 2004 AWZV, CFV, november 2005 - Prestatieoordeel Toegelaten instellingen 2004 RZVW, VROM, november 2005 - Prestatieoordeel Toegelaten instellingen 2004 AWZV, VROM, november 2005 - Thuis in Zeeland, Kernpublicatie WBO2002, oktober 2003


53



54

Woongoed Zeeuws-Vlaanderen. Visitatierapport. Hilversum, 28 november 2006

Recommend Documents