Stichting Woonvisie. Visitatierapport. Hilversum, 5 juli 2005

Stichting Woonvisie Visitatierapport

Hilversum, 5 juli 2005

Colofon Raeflex stichting visitatie woningcorporaties Olympia 1E 1213 NS Hilversum e-mail: [email protected] www.raeflex.nl Visitatiecommissie : Mw. drs. A.C.H. van Es (voorzitter) Dhr. C. van der Hoek Dhr. B. Noordewier Mw. drs. A. de Klerk (secretaris)

Raeflex, stichting visitatie woningcorporaties

Visitatierapport Stichting Woonvisie



Inhoud 1

Samenvatting en aanbevelingen 1.1 1.2

2

Wat is visitatie? 2.1 2.2 2.3

3

Inleiding Het huidige beleid samengevat De totstandkoming van het huidige beleid en de projecten Ervaringen van externe stakeholders met Woonvisie Verwachtingen externe stakeholders voor het nieuwe beleid van Woonvisie

Het bedrijfsproces: doet de corporatie de dingen goed? 6.1 6.2 6.3 6.4

7

Organisatie Het woningbezit van Woonvisie Regionale context en opgaven

Het beleidsproces: doet Woonvisie de goede dingen? 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

6

Woonvisie: monopolie in Ridderkerk Waarom visitatie bij Woonvisie? Het verloop van de visitatie Leeswijzer

De corporatie in beeld 4.1 4.2 4.3

5

Visitatie: wat houdt het in Visitatie doorloopt de volgende stappen Visitatie: een openbaar rapport

Visitatie van Woonvisie Ridderkerk 3.1 3.2 3.3 3.4

4

Wat gaat er goed? Wat kan beter?

Inleiding De interne verankering van het beleid Operationalisering en meting van beleid Checks en Balances en de bestuurlijke cultuur

5 5 6 9 9 10 10 11 11 12 12 12 15 15 15 16 17 17 17 18 20 21 25 25 25 28 30

Het maatschappelijke resultaat: beantwoorden de prestaties aan de beleidsdoelen en opgaven? 33 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5

Inleiding Maatschappelijke prestaties van Woonvisie in de breedte Klantgerichte dienstverlening Kwalitatief goede woningen tegen betaalbare prijs Gezonde, leefbare woonomgeving en uitbreiding van het dienstenpakket

33 33 33 34 35

3



8

Conclusies en aanbevelingen van de visitatiecommissie 8.1 8.2 8.3 8.4

Woonvisie verkeert als monopolist in een luxe positie Beleidsproces (draagvlak en legitimatie) Bedrijfsproces (effectiviteit) Maatschappelijke prestaties

37 37 38 39 40

Bijlage 1: Overzicht visitatiegesprekken

43

Bijlage 2: Beschikbaargestelde documenten

45

Bijlage 3: Beleidsthema’s Beleidsplan 2001-2005 samengevat door de visitatiecommissie

47

Bijlage 4: Externe stakeholders en overlegvormen

49

4



1

Samenvatting en aanbevelingen

1.1

Wat gaat er goed? De bevindingen van de commissie: De visitatiecommissie constateert dat het samengaan van Patrimonium Woningstichting en Ridderstede in Woonvisie in 1998 matching is ‘avant la lettre’. Woonvisie boekt veel goede resultaten, is klantgerichter gaan werken en wordt lokaal gezien en gewaardeerd. Woonvisie werkt met tal van partners samen aan projecten op gebied van zorg, schuldhulpverlening en leefbaarheid. De maatschappelijke betrokkenheid van Woonvisie is voelbaar en stevig verankerd in lokale omgeving. Externe stakeholders ervaren Woonvisie over het algemeen als een goede en betrouwbare partner. Ondanks haar monopoliepositie is Woonvisie, volgens stakeholders, bereid het werk goed te doen. ‘Ze stoppen veel geld in projecten en alles wat ze verdienen stoppen ze ook weer terug in Ridderkerk’. Beleidproces (draagvlak en legitimatie): De visitatiecommissie constateert dat stakeholders de visie en beleidsopvattingen van Woonvisie in grote lijnen delen. Dit komt onder meer omdat professionele stakeholders Woonvisie over het algemeen gemakkelijk toegankelijk vinden. De lijnen zijn kort en in vergelijking met Rotterdam is de schaalgrootte plezierig en overzichtelijk. Bedrijfsproces (effectiviteit): De visitatiecommissie constateert dat medewerkers van Woonvisie redelijk tevreden zijn met hun werksituatie. Dit blijkt niet alleen uit het tevredenheidsonderzoek dat in 2004 is gehouden, maar ook uit het feit dat het ziekteverzuim laag is en mensen lang willen blijven werken bij Woonvisie. Er is volgens interne stakeholders een gevoel van samenhorigheid. Maatschappelijke prestaties (maatschappelijk rendement): - De visitatiecommissie constateert dat een groot aantal huurders van Woonvisie huurt naar tevredenheid. Dit blijkt uit onderzoek en gesprekken met stakeholders. De woningen worden over het algemeen goed onderhouden. Het gaat dan met name om de nieuwere en betere wijken (bijvoorbeeld in Drievliet). - De visitatiecommissie constateert dat Woonvisie het strategisch voorraadbeleid voortvarend oppakt. In 2001 lag er een plan voor de herstructurering van circa 1.400 woningen. Enkele herstructureringsprojecten zijn reeds gerealiseerd; anderen zijn opgepakt.

5



Woonvisie investeert hierin ook onrendabel. - De visitatiecommissie constateert dat Woonvisie actief is betrokken bij het thema wonen en zorg. Ze werkt hard aan het realiseren van diverse nieuwbouwprojecten voor senioren zowel op het gebied van wonen als voorzieningen en projecten. Woonvisie neemt deel aan het Beleidsplatform Ouderen en heeft regelmatig (collegiaal) overleg met zorginstanties. - De visitatiecommissie constateert dat Woonvisie afspraken heeft gemaakt met de gemeente over de realisatie van bereikbare huurwoningen. - De visitatiecommissie constateert dat Woonvisie aandacht besteedt aan projecten op het gebied van leefbaarheid en veiligheid. Denk hierbij aan: het Politiekeurmerk, buurtpreventie en samenwerking tussen woonconsulenten en politie; inzet van huismeesters, zorgnetwerk, meefinancieren van hangplekken. 1.2

Wat kan beter? De aanbevelingen van de commissie: De visitatiecommissie constateert dat Woonvisie opereert in een markt met grote woningtekorten en lange wachtlijsten. Dat er veel woningzoekenden zijn en Woonvisie een monopoliepositie heeft, betekent dat Woonvisie weinig last heeft van de ‘tucht’ van de markt. Haar woningen worden hoe dan ook verhuurd. Dat nu de sense of urgency nauwelijks aanwezig is, uit zich op een aantal terreinen: Beleidproces (draagvlak en legitimatie): - Ondanks het feit dat externe stakeholders het in grote lijnen eens zijn met het beleid van Woonvisie, constateert de visitatiecommissie dat het beleid niet (dan wel te weinig) in gezamenlijkheid tot stand is gekomen. Het beleid wordt bepaald door de directeur/bestuurder en het managementteam van Woonvisie en wordt nauwelijks of alleen indirect gevoed door externe en interne stakeholders. De visitatiecommissie adviseert bij het opstellen van het nieuwe beleidsplan te zorgen voor een goed georganiseerd proces. - De visitatiecommissie constateert dat Woonvisie er in de communicatie niet goed in slaagt de argumenten die tot bepaalde besluiten (bijvoorbeeld sloop) hebben geleid over te brengen aan huurders en professionele stakeholders. Hierdoor worden standpunten van Woonvisie niet altijd begrepen en is het moeilijker draagvlak te krijgen. De visitatiecommissie adviseert in opvolgende fasen van een dergelijk traject de communicatie te verbeteren en meer openheid te geven over de beweegredenen.

6



- De visitatiecommissie constateert dat Woonvisie nog maar weinig aandacht besteedt aan de consequenties voor Ridderkerk van de grootschalige herstructurering in de regio en het nieuwe regionale woonruimteverdelingssysteem. De visitatiecommissie adviseert hieraan op korte termijn meer aandacht te besteden. Woonvisie kan hiervoor samen met lokale stakeholders beleid maken en initiatieven ontplooien. Bedrijfsproces (effectiviteit): - De visitatiecommissie constateert dat bepaalde beleidspunten van Woonvisie voor externe stakeholders onvoldoende zichtbaar worden op operationeel niveau. Het managementteam slaagt er niet altijd in het beleid door te leiden naar de werkvloer (bijvoorbeeld klantvriendelijkheid). De visitatiecommissie adviseert een stevige verbetering door te voeren van de beleidscyclus en de verantwoordelijkheid lager in de organisatie te leggen. Daarbij is een goede communicatie als attitude en vaardigheid bij medewerkers van belang. - De visitatiecommissie constateert dat de integrale kwaliteitsmeting en – borging en de planning- en controlcyclus niet sterk zijn ontwikkeld. Het toezicht legt vooral accent op financiële risico’s en prestaties en minder expliciet op de maatschappelijke positie en prestaties van de corporatie. De visitatiecommissie adviseert hieraan aandacht te besteden. - De visitatiecommissie constateert dat waarschijnlijk vier van de zes MTleden binnen afzienbare tijd vertrekken (in verband met VUT, pensioen). De aandacht voor deze ontwikkeling lijkt zich te beperken tot het bespreken met elkaar . De visitatiecommissie adviseert directeur/bestuurder (en indirect de toezichthouders) hierin sturend op te treden en een visie op de continuïteit van het bestuur en het management te ontwikkelen. Maatschappelijke prestaties (maatschappelijk rendement): - De visitatiecommissie constateert dat Woonvisie en haar stakeholders sterk vanuit de eigen omgeving naar de buitenwereld kijken. Hierdoor bestaat het gevaar van selectieve waarneming. De visitatiecommissie adviseert een meer van buiten naar binnen gerichte benadering (in plaats van andersom). Dat wil zeggen meer open te staan voor innovatie en te leren van ervaringen die elders zijn opgedaan (bijvoorbeeld de stadsregio)

7



. - De visitatiecommissie constateert dat meerdere stakeholders opmerken dat senioren terecht veel aandacht krijgen, maar starters te weinig. Men signaleert een sterke ontgroening en sterke vergrijzing. Het verbeteren van de kansen voor starters is echter wel één van de beleidsdoelen van Woonvisie. De visitatiecommissie adviseert Woonvisie zich nadrukkelijker ook voor deze groep in te zetten en tot resultaat te komen. - De visitatiecommissie constateert dat een klantvriendelijke houding en communicatie als vaardigheid niet organisatiebreed aanwezig is. Het gaat met name om de relatie van Woonvisie met haar huurders (zowel bewoners als professionals). De visitatiecommissie adviseert Woonvisie intensief en voortdurend aandacht te besteden aan de doorleiding van het beleidsspeerpunt ‘klantvriendelijkheid’ naar de gehele organisatie

8



2

Wat is visitatie?

2.1

Visitatie: wat houdt het in Visitatie geeft de corporatie inzicht of haar maatschappelijke prestaties voldoende rendement opleveren. Een vraag die de kern van iedere corporatie raakt. Het antwoord komt zowel van de corporatie zelf als van de stakeholders (bijvoorbeeld gemeente, zorginstellingen en bewonersorganisaties). Na een visitatie weet de corporatie op welke punten zij maatschappelijk goed presteert en waar verbeterpunten liggen. De visitatiecommissie hanteert hiervoor het analysekader (zie figuur 1) . Het antwoord op de vraag of de prestaties voldoende rendement opleveren komt zowel van de corporatie zelf als van de stakeholders. Het analysekader In de Zelfevaluatie staat de linkerkolom van het analysekader centraal. De vragenlijst zoomt in op het beleidsproces, het bedrijfsproces en het maatschappelijke resultaat. De volgende deelonderwerpen komen daarbij aan de orde: 1. Beleidsproces: strategie en beleid, relatie met stakeholders en de externe verankering van het beleidsproces. 2. Bedrijfsproces: operationalisering beleid, checks and balances en de bestuurlijke cultuur en de interne organisatie (interne verankering en uitvoering). 3. Maatschappelijk resultaat: realisatie doelstellingen van beleid, externe beoordeling en imago en de interne beoordeling. De visitatiecommissie richt zich bij de analyse van de Zelfevaluatie en de gesprekken op de rechterkolom van het analysekader. De visitatiecommissie richt zich bij het beleidsproces op het draagvlak en legitimatie. Bij het bedrijfsproces richt de commissie haar aandacht op de uitvoering van het beleid, de controle op deze uitvoering en de functionaliteit van de interne organisatie in zijn totaliteit. Bij het maatschappelijk resultaat toetst de commissie de gerealiseerde doelstellingen, de beoordeling hiervan door de in- en externe stakeholders.

9



beleidsproces

draagvlak en legitimatie

bedrijfsproces

effectiviteit

maatschappelijk resultaat

maatschappelijk rendement en waardering

Figuur 1: Analysekader

2.2

Visitatie doorloopt de volgende stappen Stap 1: de corporatie schrijft de Zelfevaluatie Tijdens de Zelfevaluatie houdt de corporatie zichzelf een kritische spiegel voor. Raeflex levert hiervoor een vragenlijst aan ‘Handreiking Zelfevaluatie’. Stap 2: de visitatiecommissie voert gesprekken met de interne en externe stakeholders De commissie voert gesprekken interne stakeholders te weten: de Raad van Toezicht, directie/bestuur, managementteam, Ondernemingsraad en medewerkers van de corporatie. Tot de externe stakeholders behoren onder andere de huurdersorganisaties, wethouders, gemeenteambtenaren, politie, zorgen welzijnsinstellingen e.v. Stap 3: de visitatie levert het visitatierapport op Het eindresultaat van de visitatie bestaat uit twee delen: 1. een openbaar visitatierapport, en 2. een vertrouwelijke visitatiebrief voor de directeur/bestuurder. De visitatiecommissie licht in een eindgesprek haar conclusies en aanbevelingen toe aan directie en/of bestuur. Met het visitatierapport heeft de corporatie een onafhankelijk oordeel over haar maatschappelijke prestaties gekregen.

2.3

Visitatie: een openbaar rapport Het visitatierapport is openbaar voor de geïnterviewde stakeholders en de leden van Aedes vereniging van woningcorporaties.

10



3

Visitatie van Woonvisie Ridderkerk

3.1

Woonvisie: monopolie in Ridderkerk Woonvisie is in 1998 ontstaan uit een fusie van de twee grootste sociale verhuurders van Ridderkerk, namelijk Patrimoniums Woningstichting (PWS) en Ridderstede (voormalig gemeentelijk woningbedrijf). Woonvisie is nu een corporatie met 8.500 verhuureenheden. Met de fusie werd het belang voor Ridderkerk veilig gesteld. Als enige corporatie in Ridderkerk met een behoorlijk woningbezit1, heeft zij nu als het ware een monopoliepositie in het Ridderkerkse. Dat is een positie die zowel voordelen als risico’s met zich meebrengt. Woonvisie opereert niet op een eiland. Ridderkerk maakt onderdeel uit van de Stadsregio Rotterdam. De stad Rotterdam is hierbij de grootste speler en Ridderkerk grenst hieraan. Woonvisie is een van de vele corporaties in de regio en heeft te maken met enkele ‘grote broers’. De invloed uit de Stadsregio op Ridderkerk is groot en neemt toe. Recentelijk (januari 2005) is getekend voor een nieuw regionaal woonruimteverdelingssysteem. Het wordt hiermee voor woningzoekenden uit de stad Rotterdam en de regio makkelijker om óók in Ridderkerk op zoek te gaan naar een huurwoning. Het feit dat er in de stedelijke gebieden grote herstructureringsoperaties plaatsvinden, zal de druk vanuit de stad op Ridderkerk vergroten. Woonvisie wordt geregeld geconfronteerd met vragen die haar aan het denken zet over de invulling van haar taak. Het gaat dan bijvoorbeeld om de vraag hoever je als corporatie gaat bij investeringen in welzijn en zorg. Ook staat Woonvisie voor grote herstructureringsopgaven. Er zijn door de ingeklemde ligging tussen water- en snelwegen geen uitbreidingsmogelijkheden in Ridderkerk. Woonvisie ziet haar taak breder dan alleen het wonen oftewel ‘het stapelen van stenen’. Er zijn werkvelden, waarin Woonvisie en haar stakeholders hun taken en verantwoordelijkheden opnieuw moeten verkennen. De zorgsector verandert; zelfstandig wonen voor ouderen wordt een steeds belangrijker thema; de gemeente bezuinigt en veel corporaties kijken over de grenzen van hun oorspronkelijke werkgebied heen.

1

De overige vier corporaties in Ridderkerk hebben een bezit van slechts enkele honderden woningen.

11



Woonvisie is zich bewust van de veranderende omgeving en het is tijd voor het opstellen van nieuw beleid. De resultaten van deze visitatie wil Woonvisie hiervoor mede als input gebruiken. 3.2

Waarom visitatie bij Woonvisie? Het huidige beleidsplan van Woonvisie is vijf jaar geleden opgesteld en loopt dit jaar af. Zij wil daarom dit jaar van start gaan met het opstellen van een nieuw beleidsplan. De visitatie wil zij gebruiken als één van de bronnen. Woonvisie wil door de visitatie een beeld krijgen van hoe de stakeholders denken over ‘Waar de corporatie staat’ en ‘Welke prestaties zij van de corporatie verwachten.’ De corporatie wil vooral weten of ze de goede dingen doet. Zij vraagt zich af: Wat zijn de ontwikkelingen in Ridderkerk rond onze doelgroep? Bouwen we de goede woningen, goede kwaliteit voor onze doelgroep en wat daar boven zit? Zijn we op sociale wijze bezig om de woningen te verdelen? En komen daarbij ook de belangen van de Ridderkerkse woningzoekenden voldoende aan bod? Woonvisie wil vaker input van buiten (van de stakeholders) gebruiken voor de prioritering van haar strategische keuzes. Met visitatie wordt op een onafhankelijke en objectieve wijze de visie en verwachtingen van stakeholders onderzocht. Door de (beperkte) openbaarheid van het visitatierapport kan Woonvisie werken aan de lokale inbedding en de legitimering van haar beleid. Kortom, Woonvisie kiest voor visitatie omdat het haar helpt te focussen op de toekomst: ‘waar sta je voor en wat verwachten de stakeholders van Woonvisie.’

3.3

Het verloop van de visitatie Tijdvak februari –maart 2005: maart 2005: april 2005: juni 2005:

3.4

Onderdeel van visitatie Stap 1: opstellen van de Zelfevaluatie oplevering Zelfevaluatie Stap 2: visitatiegesprekken met stakeholders (bijlage 1) Stap 3: oplevering visitatierapport

Leeswijzer Het rapport schetst in hoofdstuk 3 een beeld van de corporatie. De hoofdstukken 4, 5 en 6 geven informatie over de drie centrale thema’s van visitatie: het beleidsproces (hoofdstuk 4), het bedrijfsproces (hoofdstuk 5) en de maatschappelijke prestaties (hoofdstuk 6).

12



Deze hoofdstukken zijn tot stand gekomen op basis van beschikbaargestelde documenten (zie bijlage 2) en zijn een weergave van de opvattingen en ervaringen binnen Woonvisie en van haar externe stakeholders (zie bijlage 1). De conclusies en aanbevelingen van de visitatiecommissie treft u aan in hoofdstuk 7.

13



14



4

De corporatie in beeld

4.1

Organisatie Woonvisie is op 1 januari 1998 ontstaan uit een fusie tussen Patrimonium Woningstichting (PWS), met 4.500 verhuureenheden, en Woningstichting Ridderstede, met 3.500 verhuureenheden, beide gevestigd in Ridderkerk. Woningstichting Ridderstede ontstond in 1993 uit de privatisering van het toenmalige Gemeentelijk Woningbedrijf Ridderkerk. Van 1967 tot de privatisering was het gemeentelijk woningbedrijf voornamelijk een beheerstichting. PWS heeft daarentegen vanaf de jaren ’60 een forse bijdrage geleverd aan de nieuwbouw in Ridderkerk. PWS bracht bij de fusie een kwalitatief goed bezit in en relatief forse financiële reserves. Ridderstede bracht een relatief oud woningbezit in en geringe financiële reserves. De onderscheiden financiële posities vormden een deel van de aanleiding tot fusie. De middelen konden zo in Ridderkerk aangewend blijven en was in dat opzicht dus matching van middelen. Bij Woonvisie zijn circa 75 medewerkers werkzaam. De organisatie is opgebouwd volgens het zogenaamde Raad van Commissarissenmodel, waarbij de directeur tevens bestuurder is. De organisatiestructuur wordt gekenmerkt door traditionele lijnen, gericht op de functionele afdelingen techniek, bewonerszaken en financiën, aangevuld met een drietal stafafdelingen personeelszaken, stafbureau en directiesecretariaat.

4.2

Het woningbezit van Woonvisie Ridderkerk telt circa 20.000 woningen, waarvan iets minder dan de helft in de huursector wordt aangeboden2. Woonvisie verhuurt 8.200 woningen, waarvan circa 7.900 woningen voor de oorspronkelijke doelgroep van beleid (goedkoop en betaalbaar). Het woningbezit van Woonvisie bestond op 31 december 2004 uit 3.195 eengezinswoningen en 4.682 appartementen. Door de krapte op de woningmarkt in Ridderkerk heeft Woonvisie weinig problemen met de verhuurbaarheid van deze woningen. Het bezit is verspreid over de hele gemeente. De gemeente kent vijf woonkernen: Ridderkerk, Slikkerveer, Bolnes, Rijsoord en Oostendam. Door herstructurering zijn of worden enkele zwakke delen van het woningbezit vervangen. Van de stedelijke problematiek van segregatie en overlast is tot nu toe niet of nauwelijks sprake in Ridderkerk.

2

Bron: Woonvisie Beleidsplan 2001-2005, 2000 15



Naast woningen, biedt Woonvisie nog circa 400 garages, 80 winkelpanden/kantoorruimten en enkele woonwagens te huur aan. Tevens zorgt zij voor het beheer van gebouwen waarin zorginstellingen (De Riederborgh en Reijerheem) en maatschappelijke organisaties gehuisvest zijn. 4.3

Regionale context en opgaven Het werkgebied van Woonvisie omvat de gemeente Ridderkerk. Ridderkerk ligt ten zuidoosten van Rotterdam en maakt deel uit van de stadsregio Rotterdam. Ridderkerk is te typeren als een forensenplaats met (oude) dorpse elementen. De geschiedenis van Ridderkerk is sterk gekleurd door de scheepsindustrie, die tot ongeveer 1970 een van de grootste werkgevers was. Na de teloorgang van de scheepswerven heeft zich vooral dienstverlenende bedrijvigheid gevestigd en ontwikkeld in Ridderkerk. Het ‘dorpse’ karakter van Ridderkerk is, ondanks instroom van buiten, nog aanwezig. Er gebeurt nu en de komende jaren veel in de Stadsregio Rotterdam. Zo worden er tot 2010 circa 20.000 woningen gesloopt (bijvoorbeeld in Hoogvliet, Rotterdam en Schiedam). Er gaan dus ten gevolge van deze herstructurering veel mensen op zoek naar een nieuwe woning. Ridderkerk behoort dan ook tot de mogelijkheden. Op regioniveau is afgesproken dat de omliggende gemeenten een bijdrage leveren aan de huisvesting van lagere inkomens. De gemeente Ridderkerk en Woonvisie hebben daarom in een convenant afspraken gemaakt over de bouw van meer sociale huurwoningen in Ridderkerk. De verwachting is dat Ridderkerk daardoor te maken krijgt met meer instroom van huishoudens van buiten de gemeente. Op plaatselijk niveau is er een aantal ontwikkelingen waar Woonvisie mee te maken heeft (of krijgt). Delen van de woningvoorraad zijn dusdanig verouderd dat herstructurering nodig is. Ridderkerk heeft te kampen met een relatief sterk vergrijzende bevolking. Daarbij komt dat jongeren wegtrekken. De krapte op de woningmarkt zorgt ervoor dat de doorstroming in de woningvoorraad laag is en de wachtlijsten van woningzoekenden lang zijn. Starters komen moeilijk in aanmerking voor een huurwoning. Koopwoningen zijn voor deze groep vaak niet betaalbaar en veel starters trekken daarom noodzakelijkerwijs weg uit Ridderkerk. Naast de woningvoorraad vraagt ook de kwaliteit van de woonomgeving en het voorzieningenpeil aandacht. Hierin liggen meerdere opgaven. De voornaamste hiervan zijn de ontwikkeling van woonzorgzones en het behoud van het winkelaanbod.

16



5

Het beleidsproces: doet Woonvisie de goede dingen?

5.1

Inleiding In het vorige hoofdstuk is een beeld geschetst van de corporatie Woonvisie Ridderkerk. Dit hoofdstuk behandelt het beleidsproces. Het vat eerst het huidige beleid voor de periode 2001-2005 samen en gaat vervolgens in op de vraag: doet de corporatie de goede dingen? Het neemt het beleidsproces van Woonvisie Ridderkerk onder de loep. Het kijkt met name naar de betrokkenheid van de externe stakeholders bij dit beleidsproces. Een beleidsproces dat verankerd is bij de maatschappelijke stakeholders geeft meer zekerheid dat de koers van de corporatie aansluit op datgene waar de maatschappij om vraagt en waar behoefte aan is. Bovendien dient een dergelijk beleidsproces transparant te zijn voor de omgeving waarin wordt gewerkt. Het legitimeert dat wat de corporatie doet, het resulteert in draagvlak bij de maatschappelijke (externe) stakeholders. In dit hoofdstuk onderzoeken we de volgende onderwerpen: - Het huidige beleid samengevat (paragraaf 4.2). - Hoe is het beleid tot stand gekomen? (paragraaf 4.3). - Wie zijn de externe stakeholders van Woonvisie? (paragraaf 4.4.) - Wat verwachten externe stakeholders van het nieuwe beleid van Woonvisie? (paragraaf 4.5).

5.2

Het huidige beleid samengevat Het huidige beleidsplan van Woonvisie is in 2000 opgesteld voor de periode van vijf jaar. Dit jaar stelt Woonvisie een nieuw beleidsplan op. De missie van Woonvisie in het huidige beleidsplan is verwoord in de slogan ‘Woonvisie … de garantie voor prettig en langdurig wonen’. Woonvisie hanteert hierbij de volgende vertrekpunten: ? open houding: goed luisteren naar de wensen van klanten; ? garantie voor kwaliteit van woningen en woonomgeving; ? oog voor leefbaarheid en voorzieningen; ? zorgzaam, betrouwbaar en sociaal; ? financiële continuïteit. Woonvisie ziet haar rol, zo stelt zij in het beleidsplan 2001-2005, als die ‘van sociale verhuurder naar sociaal ondernemer’. Dat wil zeggen dat zij zich niet ziet als taakorganisatie van de overheid (rijk of gemeente), maar als partner van de overheid bij het aanpakken van sociaal-maatschappelijke vraagstukken.

17



Zo wil de rijksoverheid de verkoop van sociale huurwoningen bevorderen, om meer burgers de gelegenheid te bieden een koopwoning te bezitten. Woonvisie is, gezien de krapte op de huurwoningmarkt in Ridderkerk, gereserveerd met verkoop van haar bezit. Tot nu toe heeft zij alleen nieuwbouwwoningen verkocht ter financiering van onrendabele toppen. Daarentegen heeft Woonvisie de gemeentelijke beleidsnota ‘Sterke wijken, vitale gemeente’ ter harte genomen en stelt zij zichzelf ten doel een bijdrage te leveren aan de openbare ruimte en het wonen voor starters, jonge gezinnen, hogere inkomensgroepen en ouderen. De beleidsthema’s van het beleidsplan 2001-2005 zijn: ? Klantgerichte dienstverlening. ? Kwalitatief goede woningen tegen betaalbare prijs. ? Gezonde en leefbare woonomgeving. ? Uitbreiding van het dienstenpakket. In bijlage 3 is een, door de visitatiecommissie opgestelde, samenvatting van het beleidsplan opgenomen. 5.3

De totstandkoming van het huidige beleid en de projecten Het beleid van Woonvisie is omschreven in de voorgaande paragraaf 4.2. Het is het tweede beleidsplan dat Woonvisie sinds de fusie in 1998 heeft opgesteld. Het is destijds tot stand gekomen onder leiding van een extern bureau. Was het eerste beleidsplan vooral een product van de fusie; bij het tweede beleidsplan zijn meer interne factoren betrokken geweest (zie hoofdstuk 5). Beperkte analyse als basis voor beleidsplan Aan het beleidsplan 2001-2005 heeft geen uitgebreide analyse van de opgave ten grondslag gelegen. Medewerkers van Woonvisie geven aan dat de analyse van bijvoorbeeld doelgroepen beter had gekund; met name in kwalitatieve zin. Omdat Woonvisie in de krappe markt toch wel verhuurt, werd de noodzaak voor een kwalitatieve analyse vanuit bedrijfseconomische redenen niet gevoeld. Betrokkenheid externe stakeholders bij beleid beperkt en indirect Externe stakeholders waren in beperkte mate, vaak indirect, betrokken bij het bepalen van de inhoud van het beleidsplan. Enkele externe stakeholders kunnen zich herinneren destijds mee te hebben gepraat over het nieuwe beleid van Woonvisie. Hiervoor had Woonvisie een speciale bijeenkomst georganiseerd. Wat er met de resultaten is gebeurd is niet duidelijk geworden uit de Zelfevaluatie en de gesprekken. Enkele stakeholders geven aan dat bepaalde punten, die zij hebben aangeroerd wel opgepakt zijn door Woonvisie.

18



Andere stakeholders geven aan dat ze, ondanks de vele contacten en informatie over Woonvisie, onvoldoende zicht hebben op het beleid van Woonvisie. Ze laten in het midden of dit aan Woonvisie ligt of aan hen zelf. Externe stakeholders betrekken Woonvisie overigens ook beperkt bij hún beleidsvorming. Een uitzondering vormt de gemeente. Woonvisie heeft onder meer meegepraat over het gemeentelijke beleid op het gebied van wonen, zorg en ruimtelijke ordening. Het kan ook verder gaan, door bijvoorbeeld het opstellen van een convenant. Zo zijn Woonvisie en de gemeente onlangs nog een convenant overeengekomen over de aantallen te bouwen bereikbare woningen3. Woonvisie heeft echter nog geen definitieve prestatieafspraken kunnen maken met de gemeente Ridderkerk op andere terreinen, zoals: woonruimteverdeling; bijzondere doelgroepen; projecten; wonen en zorg en leefbaarheid. Gemeente en Woonvisie zijn bij dit soort afspraken op elkaar aangewezen, omdat Woonvisie, zoals eerder vermeld, nagenoeg monopolist is in de gemeente Ridderkerk. Overleg met externe stakeholders vaak over projecten Van structurele overlegvormen met de brede groep van stakeholders is geen sprake. Wel zijn er aparte overleggroepen, zoals het platform wonen, zorg en welzijn en belegt Woonvisie jaarlijks een bijeenkomst met de gemeenteraad. Overig overleg met stakeholders beperkt zich meestal tot specifieke projecten en bepaalde werkvelden. Bijlage 4 geeft een overzicht van de overlegvormen met de belangrijkste externe stakeholders van Woonvisie. Dit zijn tevens de stakeholders die de visitatiecommissie heeft geïnterviewd. Het betreft: - Progressie (Bewonersraad); - Gemeente Ridderkerk (Wethouders en Raadsfracties); - Zorgcentra De Stromen (Reyerheem en ’t Ronde Sant); - Zorgcentrum De Riederborgh; - Stichting Dynamiek (Welzijn); - Stichting Welzijn Ouderen Ridderkerk (SWOR); - Modus Vivendi (schuldhulpverlening); - Politie; - Maaskoepel (samenwerkingsverband corporaties stadsregio).

3

Per 1 juli 2004 heeft een bereikbare woning een huurprijs van maximaal € 466,48 per maand voor een 2- en 3-kamerwoning. Voor een 4-kamerwoning of meer is dit € 499,92 per maand. Dit is een huurprijs die ligt onder de ‘aftoppingsgrens’ van de Individuele Huursubsidie (IHS). 19



’Dorps’ Het ‘dorpse karakter’ is kenmerkend in de manier waarop partijen met elkaar samenwerken. Zo zit men in Ridderkerk vaak met dezelfde mensen om de tafel. Sommige personen hebben in de loop der jaren al vanuit verschillende functies met Woonvisie samengewerkt. Anderen zijn bevriend, wonen in dezelfde straat en/of zijn kerkgenoten van elkaar. Medewerkers van Woonvisie worden geregeld aangesproken wanneer zij boodschappen doen in Ridderkerk. Externe stakeholders vinden dat dit dorpse zowel voor- als nadelen oplevert. Enerzijds zijn de lijnen kort en zijn stakeholders veelal intensief betrokken bij Ridderkerk. Anderzijds zijn ze weinig geneigd de blik naar buiten te richten. Opmerkelijk is overigens wel dat de gezamenlijke kantine van Woonvisie, SWOR en Dynamiek nauwelijks leidt tot spontane contacten tussen de medewerkers van de verschillende partijen. Alle partijen zeggen het jammer te vinden dat ‘ieder zijn eigen tafel’ heeft, maar geen van de partijen neemt initiatief dit te veranderen. Blijkbaar werkt het dorpse karakter niet overal. De professionele stakeholders vinden in het algemeen dat zij (goed) geïnformeerd worden over projecten via de directeur, beleidsmedewerker en/of het bewonersblad. Bovendien verschijnen er regelmatig berichten over Woonvisie in de plaatselijke krant. 5.4

Ervaringen van externe stakeholders met Woonvisie De visitatiecommissie heeft aan diverse vertegenwoordigers van externe stakeholders van Woonvisie gevraagd wat hun ervaringen zijn met Woonvisie. Deze paragraaf is een weergave van de reacties. Met de fusie tussen PWS en Ridderstede heeft Ridderkerk één sterke corporatie gekregen met een financieel gezonde positie die in vergelijking met het voormalige Ridderstede aanzienlijk klantvriendelijker is gaan werken. Woonvisie heeft als enige corporatie in Ridderkerk van enige omvang, zoals eerder aangegeven, een monopoliepositie. Volgens vrijwel alle externe stakeholders maakt Woonvisie hiervan zeker geen misbruik, maar het is wel duidelijk dat partijen vaak niet om Woonvisie heen kunnen. Een enkele stakeholder ervaart dit soms als knelpunt. Door de politieke partijen in de gemeenteraad wordt verschillend gedacht over de monopoliepositie. De een vraagt zich af of concurrentie op een schaal van Ridderkerk werkt en vindt dat het makkelijker is om met één corporatie samen te werken. De ander vindt competitie van deze tijd.

20



Het blijft echter bij een theoretische discussie. Tot concrete voorstellen voor verandering op dit punt zal dit de komende tijd waarschijnlijk niet komen. Professionele stakeholders vinden Woonvisie over het algemeen gemakkelijk toegankelijk. De lijnen zijn kort en in vergelijking met Rotterdam is de schaalgrootte plezierig en overzichtelijk. Externe stakeholders ervaren Woonvisie over het algemeen als een goede en betrouwbare partner, die maatschappelijk betrokken is en financieel bijdraagt aan het wonen in Ridderkerk. Zowel Woonvisie als externe stakeholders geven aan dat ‘de wereld verandert en dat het soms nog zoeken is naar nieuwe verhoudingen’, maar dit wordt niet als probleem ervaren. Er zijn echter ook enkele kritische geluiden over Woonvisie. De doelen (bijvoorbeeld klantvriendelijkheid) op beleidsniveau werken, volgens externe stakeholders, niet altijd door naar de werkvloer. De visitatiecommissie heeft via diverse externe stakeholders (bewoners en professionele partijen) te horen gekregen dat zij als huurder niet altijd tevreden zijn over de communicatie van Woonvisie. Het gaat dan bijvoorbeeld om de sloopplannen voor Slikkerveer; het bespreken van de mogelijkheden om panden die Woonvisie verhuurt fysiek te verbeteren of om verzoeken van individuele bewoners of woningzoekenden. Het waarom van de plannen is niet altijd helder bij zowel huurders als externe stakeholders. Bovendien laat een antwoord op een verzoek soms lang op zich wachten en weet de huurder niet waar hij/zij aan toe is. Het beeld bestaat bij externe stakeholders dat Woonvisie soms ‘te ver van de doelgroep afstaat’. Sommige externe stakeholders vinden dat de corporatie steeds zakelijker en commerciëler is geworden. Er is een verandering te zien van ‘alles kan’ naar ‘we gaan niet meebetalen aan de zorg’ en ‘het mag geen geld kosten’. 5.5

Verwachtingen externe stakeholders voor het nieuwe beleid van Woonvisie Externe stakeholders geven de volgende aandachtspunten voor het nieuwe beleidsplan van Woonvisie.

21



Houd rekening met de gevolgen van een open woningmarkt Woonvisie heeft met de gemeente Ridderkerk een convenant gesloten, waarin het bouwen van voldoende bereikbare woningen4 is vastgelegd. De bouw van deze woningen is nodig om bij te dragen aan het tekort voor woningzoekenden uit de stadsregio. Zowel Woonvisie als haar lokale stakeholders lijken zich echter verder niet actief bezig te houden met de gevolgen van het openstellen van de Ridderkerkse woningmarkt voor woningzoekenden uit de regio en de stad Rotterdam. Woonvisie is niet, zoals veel andere corporaties uit de regio, aangesloten op het regionale woonruimteverdelingssysteem (Woonnet). Via het Woonnet kan een grotere groep woningzoekenden bereikt worden. Regionale stakeholders hopen dat de gemeente en Woonvisie zich actiever opstellen en bijvoorbeeld zelf ideeën aandragen over het omgaan met lokaal maatwerk. Ze denken dat dit tot meer concrete resultaten kan leiden voor de Ridderkerkse woningzoekenden dan nu het geval is. Beter en open communiceren bij herstructurering Woonvisie heeft een herstructureringsproject in Slikkerveer. Het gaat om sloopplannen van jaren ’50 woningen in een buurt waar de sociale binding hecht lijkt. Bewoners zijn tegen sloop, terwijl Woonvisie vindt dat de woningen om bouwen woontechnische redenen aan vervanging toe zijn. Vrijwel alle stakeholders zijn van mening dat Woonvisie een steek laat vallen waar het gaat om communicatie. Een van de stakeholders verwoordt het als volgt: ‘Ik denk dat Woonvisie met een nog betere uitleg moet komen waarom de woningen gesloopt worden’. Zowel bij bewoners als bij professionele stakeholders zijn onderzoeken en rapporten die ten grondslag liggen aan het sloopbesluit eenvoudigweg onbekend. Het Slikkerveerproject wordt dan ook nauwelijks ervaren als een gezamenlijk project. Zorg dat starters meer kans krijgen Vrijwel alle stakeholders maken zich zorgen over de vergrijzing en (te) sterke ontgroening van Ridderkerk. Koopwoningen zijn te duur voor veel starters; huurwoningen komen gezien de krapte nauwelijks beschikbaar. Woonvisie steekt in op het bevorderen van doorstroming en bouwt daarom (senioren)appartementen voor de bovenkant van de markt. Stakeholders zien wel aandacht voor starters terugkomen in beleidsnotities maar zien geen projecten of resultaten voor starters. Het is zowel bij Woonvisie als bij externe stakeholders onbekend hoe de doorstroming zal gaan verlopen.

4

Per 1 juli 2004 heeft een bereikbare woning een huurprijs van maximaal € 466,48 per maand voor een 2- en 3-kamerwoning. Voor een 4-kamerwoning of meer is dit € 499,92 per maand. Dit is een huurprijs die ligt onder de ‘aftoppingsgrens’ van de Individuele Huursubsidie (IHS). 22



Wonen en zorg een belangrijk thema De gemeente Ridderkerk heeft te maken met een relatief sterke vergrijzing. Daarnaast wordt, vermoedelijk in 2006, de nieuwe Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) van kracht, waardoor er veel verandert voor partijen op het gebied van wonen en zorg. De komende jaren behoeft dit thema daarom blijvende aandacht, zowel vanuit Woonvisie, gemeente, zorginstanties, SWOR en welzijnsinstanties. De partijen zijn op elkaar aangewezen. Stakeholders hebben ten aanzien van dit thema een aantal verwachtingen van Woonvisie: - tot nog toe is Woonvisie nauwelijks betrokken bij overleggen/werkgroepen tussen partijen over de komst van de WMO. Dit zou wel logisch zijn; - langer zelfstandig wonen voor ouderen: oplossing voor drempels en dergelijke; - de functie van huismeester verbreden, zodat de huismeester een sociale rol voor ouderen in de wijk kan vervullen en signalen opvangt en waar nodig doorgeeft aan instanties; - het samen met partijen komen tot een oplossing voor (de financiering van) gemeenschappelijke ruimten in de zorgsector. Leefbaarheid en problematiek achter de voordeur verdient blijvende aandacht Ridderkerk is, volgens stakeholders, zeker in vergelijking met Rotterdam geen probleemgemeente. Er is wel sprake van ‘stille narigheid’ en in sommige buurten is de leefbaarheid duidelijk minder dan elders. De meeste stakeholders van Woonvisie, die te maken hebben met leefbaarheidsvraagstukken, zijn heel tevreden over de samenwerking. Een aantal thema’s zouden sommige stakeholders graag met Woonvisie willen bespreken: - samenwerken aan buurtbemiddelingsprojecten. Woonvisie weet als verhuurder waar de probleemgevallen zitten; - problematiek achter de voordeur, waaronder schuldproblematiek is sinds de recessie toegenomen5. Aan preventie wordt (zowel door de gemeente als Woonvisie) nog nauwelijks aandacht besteed. Partijen zouden bijvoorbeeld kunnen regelen dat de huur met de uitkering wordt verrekend; - een duidelijke rolafbakening tussen partijen en Woonvisie, zowel op papier als in de praktijk (bijvoorbeeld tussen woonconsulenten en wijkagenten).

5

De door stakeholders genoemde cijfers over uitzettingen ten gevolge van (huur)schulden lopen uiteen van 1 keer per week tot 1 keer per jaar. Hoe groot de problematiek daadwerkelijk is, blijft dus onduidelijk. 23



24



6

Het bedrijfsproces: doet de corporatie de dingen goed?

6.1

Inleiding Werkzaamheden en projecten worden vaak beter ingevuld wanneer medewerkers betrokken zijn geweest bij de beleidsvorming en wanneer keuzes bewuster zijn gemaakt. Medewerkers voelen zich dan meer betrokken bij hun taken. De winst van een geolied bedrijfsproces is dat er effectief en doelmatig gewerkt wordt. Het beleid moet ook waargemaakt worden. In dit hoofdstuk kijken we naar de volgende onderdelen van de organisatie: - De interne verankering van het beleid (paragraaf 5.2); - De operationalisering en meting van beleid (paragraaf 5.3); - Het interne toezicht: checks and balances en de bestuurlijke cultuur (paragraaf 5.4).

6.2

De interne verankering van het beleid Hoe vindt de interne verankering van het beleid bij Woonvisie plaats? Deze paragraaf kijkt naar de organisatorische, personele en financiële verankering van het beleid. In algemene zin stelt Woonvisie in de Zelfevaluatie dat deze pas vorm krijgt bij de uitwerking van het beleid in projecten. De middelen vormen dan het kader waarbinnen activiteiten kunnen worden ingevuld. Voor lange termijn beleidsvraagstukken als het strategisch voorraadbeleid worden niet zozeer vooraf, alswel gedurende het proces de financiële consequenties doorgerekend. Organisatorische verankering In de visitatiegesprekken is aangegeven dat de huidige organisatiestructuur is ontstaan bij de fusie. Hierbij werd rekening gehouden met de belangen van de twee fusiepartners. In de huidige structuur ontwikkelt en bepaalt het managementteam het beleid. Het managementteam moet hierbij zorgen voor strategische afstemming en integratie en is verantwoordelijk voor het opstellen van de organisatiebegroting. Deze wordt vervolgens door de directeur/bestuurder vastgesteld. De afstemming op operationeel niveau moet verlopen via de coördinatoren of (bureau)hoofden. De rest van de organisatie is uitvoerder van het beleid. Woonvisie geeft aan dat er voldoende personele capaciteit is om het beleid uit te voeren. Managementteam gaat de komende drie jaar ‘met pensioen’ Woonvisie is een organisatie waar de doorstroming beperkt is. Dit gold tot voor kort ook voor het managementteam. Vier van de zes managers gaan echter naar verwachting binnen nu en drie jaar met (vervroegd) pensioen.

25



Een aspect dat door velen geconstateerd wordt, maar waar Woonvisie en de Raad van Commissarissen (RvC) nog geen beleid voor hebben ontwikkeld. Medewerkers maken zich zorgen over de continuïteit en wensen dat er nu reeds nagedacht wordt over welke nieuwe gezichten er straks nodig zijn. Beleid komt top-down tot stand Om te weten of er intern draagvlak is voor het beleid, is het van belang te kijken in hoeverre medewerkers betrokken zijn geweest bij de beleidsvorming. Wanneer medewerkers zich betrokken voelen, is het draagvlak voor het beleid vaak groter. De visitatiecommissie heeft twee verschillende beelden meegekregen van de corporatie. Enerzijds wordt zowel in de Zelfevaluatie als door medewerkers van Woonvisie gesteld dat het beleid voornamelijk top-down tot stand komt en dat medewerkers pas betrokken worden bij het beleid zodra het uitgevoerd moet gaan worden. Anderzijds geven medewerkers signalen als ‘we hebben bijeenkomsten rondom bepaalde thema’s’ of ‘iedereen kan met ideeën komen; maakt niet uit of dat de huismeester of de directeur is’. De visitatiecommissie heeft overigens wel de indruk dat het management bepaalt of de ideeën van onderop wel of niet op de agenda worden gezet. De beleidsontwikkeling is vooral een zaak van het managementteam, coördinatoren en het Stafbureau. Volgens medewerkers van Woonvisie ontbreekt het aan een heldere beleidscyclus en is de communicatie naar de organisatie over besluitvorming van het management gebrekkig. Beleid ‘van boven’ werkt onvoldoende door in de organisatie Een voorbeeld hiervan is de dienstverlening aan de klant. De uitvoering van dit beleidsspeerpunt blijkt voor veel medewerkers lastig. Dat niet alle medewerkers van Woonvisie in voldoende mate gericht zijn op de klant, wordt ook opgemerkt door externe stakeholders: ’Er wordt veel gemopperd op Woonvisie; vooral als het gaat om sloopplannen en te late of slechte informatievoorziening of het niet aanwezig zijn van Woonvisie op een belangrijke wijkavond.’ Sommige personen binnen Woonvisie zijn voorstander van verdere bevordering van de zelfstandigheid van medewerkers. Met andere woorden leg de zeggenschap en verantwoordelijkheden lager in de organisatie, zodat medewerkers zich meer betrokken voelen bij hetgeen ze uit moeten voeren. Anderzijds sluit de visitatiecommissie het niet uit dat sommige medewerkers het prima vinden dat anderen de verantwoordelijkheden dragen.

26



Personele verankering Personeel tevreden, maar interne communicatie aandachtspunt Medewerkers van Woonvisie zijn redelijk tevreden met hun werksituatie. Dit blijkt niet alleen uit het tevredenheidsonderzoek dat in 2003 is gehouden, maar ook uit het feit dat mensen lang willen blijven werken bij Woonvisie. De werkplekken zijn goed ingericht en het ziekteverzuim is laag (4,5%). Mensen maken weinig overuren. Het ontbreekt Woonvisie aan een gericht scholingsbeleid, maar er zijn wel scholingsmogelijkheden. Volgens medewerkers kent Woonvisie een gevoel van gezamenlijkheid. Men noemt echter ook een belangrijk punt dat verbetering behoeft. Uit het onderzoek en de gesprekken bleek dat de communicatie tussen de verschillende afdelingen en lagen van de organisatie gebrekkig is. Afstemming tussen collega’s van verschillende afdelingen gebeurt soms via de managers. Taak Ondernemingsraad (te) beperkt Een ander punt van aandacht is de rol van de Ondernemingsraad (OR). Zowel medewerkers als management ziet de taak van de OR voornamelijk als belangenbehartiging van het personeel. Over zaken die rechtstreeks het personeel raken, zoals reiskostenvergoeding, wordt de OR dan ook correct geïnformeerd. Over andere zaken wordt de OR minder goed geïnformeerd. Leden van de OR zijn van mening dat dit is een (te) beperkte rol is voor de OR. De OR vindt dat zij invloed moet kunnen uitoefenen op bijvoorbeeld nieuwe functieprofielen of belangrijke investeringen. Zij hoort van dergelijke nieuwe besluiten vaak via andere kanalen. Financiële verankering op dit moment goed Door de fusie van Ridderstede en PWS heeft matching van financiële middelen plaatsgevonden en is een financieel gezonde corporatie ontstaan. Woonvisie stelt jaarlijks een begroting op, waarin een financiële meerjarenbegroting wordt doorgerekend. In deze meerjarenbegroting zijn vooral de onderhoudscycli en herstructurerings- en nieuwbouwplannen verdisconteerd. De financiële mogelijkheden zijn in veel gevallen leidend bij het bepalen of invullen van beleidsdoelstellingen of beleidswijzigingen. De solvabiliteit6 was eind 2004 circa 10% en zal de komende jaren naar verwachting rond dat percentage blijven.

6

Solvabiliteit: Verhouding eigen vermogen/ totaal vermogen ofwel de mate waarin een organisatie in staat is bij liquidatie aan haar financiële verplichtingen te voldoen. 27



Dit hanteert Woonvisie als het minimale streefpercentage. Bij een ‘slecht weer’ scenario zou de komende jaren sprake kunnen zijn van een lagere solvabiliteit, maar deze is volgens dit scenario nooit lager dan 0%. Sommige personen maken zich daarom zorgen over hoe de financiële situatie van Woonvisie eruit komt te zien wanneer Woonvisie nieuwe projecten met onrendabele toppen voor haar rekening neemt. 6.3

Operationalisering en meting van beleid Beleid is slechts beperkt op onderdelen achteraf toetsbaar Een van de gesprekspartners vat kort samen dat het beleid slecht toetsbaar is: ‘Het ontbreekt aan een lange termijn visie vertaald in hapbare jaarplannen. Hoe goed dat beleidsplan ook is, het is dermate algemeen‘. Het beleid van Woonvisie is slechts beperkt en op onderdelen toetsbaar gemaakt. Bovendien zijn er in de loop van de tijd meer projecten bij gekomen dan bij het opstellen van het beleidsplan voor mogelijk werd geacht. Dat toetsing van het beleidsplan lastig is, betekent niet dat het niet besproken en geëvalueerd wordt. Woonvisie bespreekt de resultaten van het beleidsplan periodiek via de kwartaalrapportages. In de Zelfevaluatie geeft Woonvisie aan dat de uitwerking van het strategisch voorraadbeleid een belangrijk resultaat is van beleid. Het gaat om enkele herstructureringsgebieden en een grootschalige woningverbetering. Daarnaast ligt er een concreet convenant met de gemeente voor de bouw van 485 bereikbare woningen7. Doelen van overige beleidsvelden, zoals wonen en zorg, lijken in meer algemene termen te zijn omschreven. Er vinden wel projectevaluaties plaats en er wordt een tevredenheidsonderzoek onder huurders gehouden, maar Woonvisie heeft niet vooraf vastgelegd of de tevredenheid onder huurders een ‘7’ of een ‘8’ moet zijn. Evaluaties hebben tot nu toe niet geleid tot grondige wijziging van het beleid.

7

Per 1 juli 2004 heeft een bereikbare woning een huurprijs van maximaal € 466,48 per maand voor een 2- en 3-kamerwoning. Voor een 4-kamerwoning of meer is dit € 499,92 per maand. Dit is een huurprijs die ligt onder de ‘aftoppingsgrens’ van de Individuele Huursubsidie (IHS).

28



Woonvisie gebruikt diverse rapportages om de beleidsdoelen te evalueren of bij te stellen: - bedrijfsautomatiseringssysteem; - kwartaalrapportages opgesteld; - (meerjaren)begroting; - jaarverslag; - startnotities van grotere projecten. Wensen en behoeften van klanten worden gekend uit onder andere: - meting van fysieke kwaliteit woningen, onderhoud en reparatieverzoeken. - enquêtes onder de huurders over specifieke onderwerpen, zoals de begeleiding bij sloop, reparatieverzoeken of woningverbetering; - marktonderzoek (bijvoorbeeld WBO 2002); - tevredenheidsonderzoek onder huurders; - contacten met bewonerscommissies en de bewonersraad; - individuele vragen of opmerkingen van klanten; - signalen van andere organisaties. Deze informatie leidt soms tot het invoeren van nieuwe producten. Een goed voorbeeld hiervan is de klussendienst. Woonvisie vraagt zich echter af of alle relevante signalen van de klant opgevangen worden, zodat deze omgezet kunnen worden in beleid. Woonvisie past geen instrumenten toe als: - KWH-huurlabel; - ISO 9001-certificering; - INK-managementmodel. Als redenen voor het niet breder toepassen van dergelijke instrumenten, geeft Woonvisie in haar Zelfevaluatie aan: a) de inspanning die dit vergt, b) een kritische houding ten aanzien van onderdelen van en/of accenten in certificeringen en modellen. Planning- encontrolcyclus kan beter Woonvisie stelt per nieuwbouw- of herstructureringsproject vooraf een exploitatie op. Het ontbreekt echter aan een integrale planning- en controlcyclus. In de Zelfevaluatie geeft Woonvisie aan dat zij zich spiegelt aan onder meer de bedrijfstakinformatie van Aedes en gegevens van het Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting. De beoordeling van het optimaal benutten van de beschikbare middelen is echter vooral een gevoelsmatige. Er wordt geen formeel meet- of planningsinstrument gehanteerd. Daarnaast is de controller tevens manager, waardoor de onafhankelijke positie niet is gewaarborgd.

29



In de praktijk heeft het ontbreken van een integrale planning- en controlcyclus er toe geleid dat een, voor zowel het bestuur als RvC, onverwachte overschrijding op een project is ontstaan. Sindsdien zijn er verbeteringen doorgevoerd, maar diverse personen binnen Woonvisie geven aan dat er nog meer aandacht nodig is voor de interne beheersing van risico’s en het beter zichtbaar maken van het maatschappelijke rendement van Woonvisie. 6.4

Checks en Balances en de bestuurlijke cultuur Woonvisie kent een tweelagenstructuur met een RvC en een directeur/bestuurder. De corporatie onderschrijft de AedesCode (branchecode), waarin de wijze waarop het intern toezicht geregeld moet zijn, is vastgelegd. Onderdeel van deze AedesCode zijn de aanbevelingen van de Commissie Glasz over het interne toezicht bij corporaties. Een groot aantal van deze aanbevelingen heeft Woonvisie reeds geïmplementeerd. Onder leiding van een adviesbureau heeft de RvC een zelfevaluatie gedaan aan de hand van de aanbevelingen van de Commissie Glasz. In 2004 heeft de RvC voor het eerst zelf haar bericht in het jaarverslag gemaakt. Een aantal aanbevelingen heeft Woonvisie nog niet opgevolgd. Deze betreffen voornamelijk aanbevelingen ten aanzien van de profielschets voor commissarissen. Daarnaast volgt de RvC de aanbeveling artikel 18 (nog) niet volledig op. In dit artikel staat dat de RvC tenminste eenmaal per jaar de invulling van de maatschappelijke taak, strategie, risico’s en de werking van de interne beheersingssystemen bespreekt. De maatschappelijke positie komt wel aan de orde, maar niet expliciet. Een goed functionerende planning- en controlcyclus ontbreekt (nog) bij Woonvisie. De RvC wordt niet rechtstreeks door de controller geïnformeerd. De informatievoorziening verloopt via de directeur/bestuurder. Dit gold ook voor het onderzoek dat is gedaan naar aanleiding van een forse financiële overschrijding van één van de projecten van Woonvisie. Door een betere inrichting van het beheersingssysteem ontstaat een beter inzicht in de onderlinge samenhang van doelstellingen en resultaten. Dit geldt zowel voor financiële als niet-financiële doelen en resultaten (bijvoorbeeld Balanced Score Card). De RvC volgt overigens wel kritisch hetgeen men voorgelegd krijgt. Dit zijn: - kwartaalrapportages; - jaarverslagen; - begrotingen; - projectvoorstellen; - benchmarks; - brancheoverzichten van accountant, Aedes en Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting.

30



Samenstelling Raad van Commissarissen De RvC bestaat uit zeven leden. De huidige functieprofielen sturen aan op een RvC, die maatschappelijk geworteld is in het werkgebied. Een aantal leden is meelevend lid van een kerkgenootschap, twee leden zijn afkomstig uit het gemeentelijk ambtelijk circuit, een lid is afkomstig uit de accountancy, een ander lid uit de advocatuur en weer een ander uit de wereld van de bouw en de projectontwikkeling. Twee commissarissen zijn op voordracht van bewonersraad benoemd en één lid heeft zitting in de RvC op voordracht van OR. Onderwerpen, die bij de Raad van Commissarissen ter tafel komen In nagenoeg elke vergadering komt de maatschappelijke taak van de corporatie aan de orde; zeker bij het doen van onrendabele investeringen in nieuwe projecten. De formele bespreking van dit onderwerp vindt plaats bij de bespreking van de begroting, het jaarverslag en het beleidsplan. Een onderwerp dat voortdurend aan de orde komt bij de RvC is het strategisch voorraadbeleid met de daaruit voortvloeiende projecten. De directeur geeft de RvC informatie over de stand van zaken. In dat kader van strategisch voorraadbeleid ontstaan wel eens discussies, geven directeur/bestuurder en RvC aan. Aan het begin van een project besluit de RvC formeel of het uitgevoerd gaat worden of niet. Bij de afronding van een project moet verantwoording worden afgelegd aan de RvC. De RvC werd enige tijd geleden onverwacht geconfronteerd met een forse overschrijding op een project. De RvC is, volgens diverse interne en externe stakeholders, sindsdien (te) huiverig risicovolle projecten aan te gaan. Mede in overleg met de externe accountant, de directeur/bestuurder en het managementteam werkt men nu aan een meer adequate invulling van de planning- en conctrolcylus van projecten. Een ander onderwerp dat bij de RvC sinds kort ter tafel komt is het vermoedelijke vertrek van vier van de zes MT-leden in de komende drie jaar. De RvC heeft hierop nog geen visie ontwikkeld. Relatie tussen de Raad van Commissarissen en het bestuur De RvC vergadert circa zes keer per jaar met de directeur/bestuurder. Soms is de controller aanwezig of schuift iemand van de staf aan. Volgens de Zelfevaluatie is de relatie tussen de RvC en het bestuur over het algemeen goed te noemen. Soms is het zoeken met elkaar naar het afbakenen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Hier kunnen dan soms ook pittige discussies worden gevoerd.

31



Dit gaat onder andere over de vraag of de RvC zich minder met cijfers en meer met beleid bezig moet houden.Tweejaarlijks vindt een werkconferentie plaats over de relatie tussen de toezichthouders en bestuur en over het functioneren van de RvC. Dit gebeurt onder leiding en begeleiding van een extern bureau.

32



7

Het maatschappelijke resultaat: beantwoorden de prestaties aan de beleidsdoelen en opgaven?

7.1

Inleiding De visitatiecommissie bekijkt in paragraaf 6.2. in hoeverre Woonvisie Ridderkerk voldoende maatschappelijke prestaties levert. De daaropvolgende paragrafen (6.3 tot en met 6.6) zomen in op de bereikte resultaten van de beleidsdoelen die Woonvisie zichzelf in 2000 heeft gesteld (zie paragraaf 4.2).

7.2

Maatschappelijke prestaties van Woonvisie in de breedte De visitatiecommissie heeft aan stakeholders gevraagd of zij vinden dat Woonvisie voldoende maatschappelijk rendement levert. Over het algemeen vinden de lokale stakeholders dat voldoende. Woonvisie heeft een monopolie in Ridderkerk en opereert op een krappe woningmarkt, waar woningen toch wel verhuurt en verkocht worden. Deze luxe positie leidt volgens stakeholders bij Woonvisie niet tot een ongewenste houding. ‘Woonvisie is altijd bereid het werk goed te doen’ vertelt een stakeholder, ‘Ze stoppen veel geld in projecten en alles wat ze verdienen stoppen ze ook weer terug in Ridderkerk’. Dat laat onverlet dat er ook kritiekpunten zijn. Een citaat van een van de stakeholders vat het goed samen: ‘Ze pakken het heel goed op, maar het gaat er om hóe ze het doen.’ Paragraaf 6.3. gaat verder op in op het ‘hoe’.

7.3

Klantgerichte dienstverlening De beleidsdoelen die Woonvisie zichzelf in 2000 gesteld heeft om de klantgerichte dienstverlening te verbeteren, waren vooral benoemd in concrete maatregelen. Denk hierbij aan de invoering van het aanbodsysteem of het voldoen aan het politiekeurmerk. Een deel van deze maatregelen (zie paragraaf 4.2.) is de afgelopen jaren geïmplementeerd. In hoeverre deze maatregelen daadwerkelijk hebben geleid tot de gewenste klantgerichte dienstverlening is de vraag waar deze paragraaf op in gaat. Enkele stakeholders geven aan dat de klantvriendelijkheid aanzienlijk is verbeterd voor die huurders, die voorheen van Ridderstede (het voormalige woningbedrijf) huurden. Deze stakeholders geven aan dat Woonvisie op de goede weg is, maar dat er nog veel te verbeteren is. De klanttevredenheidsenquête (2004) laat positieve resultaten zien; anders dan je op basis van de verhalen van de externe stakeholders zou verwachten. Vrijwel alle externe stakeholders noemen als verbeterpunten: ‘communicatie, communicatie, communicatie’. Hoe kunnen die verschillen verklaard worden?

33



Uit het onderzoek blijkt dat men wél tevreden is over de (telefonische) bereikbaarheid van Woonvisie, de woning zelf en de klantvriendelijkheid van medewerkers in algemene zin. De afhandeling van klachten en de nakoming van afspraken scoren duidelijk weer wat minder (maar nog steeds rond een 7). Hier loopt de communicatie blijkbaar minder goed. Het zijn dan ook juist punten rondom afhandeling en communicatie die het slechtst scoren in het klanttevredenheidsonderzoek. In de gesprekken noemen externe stakeholders vooral de gebrekkige communicatie van Woonvisie bij ingrijpende renovatie- of sloopplannen. Eveneens gaat het om de niet altijd even vriendelijke wijze waarop huurders en woningzoekenden in een aantal gevallen bejegend worden. Vaak koppelt Woonvisie niet terug, het duurt lang of men voelt zich niet serieus genomen. Met name bij herstructureringsprocessen ontbreekt het Woonvisie aan openheid. Een van de stakeholders verzucht: ‘Woningen krijgen nieuwe badkamers en dan denk je mooi. Maar dan wordt er van ‘s ochtends tot ’s avonds geboord in een ouderenwoning.’ Woonvisie legt niet uit waarom dat nodig is. Het is onduidelijk waarom er een nieuwe vloer moet komen en het is onduidelijk hoe lang het duurt.’ Een andere stakeholder verwoordt het als volgt: ‘Er is nog een wereld te winnen: dat wat ze belijden moeten ze gaan doen. Soms worden dingen beloofd en dan gaan er maanden overheen voordat je er iets over hoort of voordat ze worden uitgevoerd.’ 7.4

Kwalitatief goede woningen tegen betaalbare prijs Volgens een van de stakeholders woont het merendeel van de huurders van Woonvisie naar tevredenheid en worden de woningen goed onderhouden. Het gaat dan met name om de nieuwere en betere wijken (bijvoorbeeld in Drievliet). Andere gebieden in Ridderkerk hebben meer aandacht nodig. Bovendien vergrijst de bevolking en trekken starters weg uit Ridderkerk. Belangrijke subdoelen, naast het zorgen voor kwalitatief goede woningen tegen een betaalbare prijs, waren dan ook: - het strategisch voorraadbeleid; - het maken van afspraken met de gemeente over de bereikbare voorraad en; - het aanbieden van andersoortige woonarrangementen en/of contractvormen. Het eerste subdoel, strategisch voorraadbeleid, is voortvarend opgepakt. In 2001 lag er een plan voor de herstructurering van circa 1.400 woningen. Inmiddels zijn er 526 Dura-Coignetwoningen gesloopt en er is op de betreffende plekken nieuwbouw gerealiseerd of gepland (Vondelparck en Vier Jaargetijden). Daarnaast is (of wordt) Woonvisie actief met herstructurering van portiekwoningen in Bolnes-Noord, woningen in Slikkerveer-Zuidoost en ‘s-Gravenhof.

34



Nieuwbouw vond ook plaats in het Vondelparck, de ’s-Gravenhof en bij de Riederborgh. Woonvisie besteedt bij nieuwbouw veel aandacht aan wonen voor senioren. In Slikkerveer investeert Woonvisie € 10 miljoen onrendabel. Het waarom van de sloop van (met name) eengezinswoningen uit de jaren ’50 staat bij meerdere stakeholders ter discussie. Met de gemeente heeft Woonvisie afspraken gemaakt over de realisatie van bereikbare huurwoningen (tweede subdoel). Deze afspraken moeten echter nog wel tot uitvoering gebracht worden. Het laatste punt (andersoortige woonarrangementen/contractvormen) heeft Woonvisie lang laten liggen, maar is recentelijk opgepakt. 7.5

Gezonde, leefbare woonomgeving en uitbreiding van het dienstenpakket Woonvisie beoogt een gezonde en leefbare woonomgeving te behouden door: - het behoud van starters en jonge gezinnen in de gemeente Ridderkerk; een kwaliteitssprong op buurten wijkniveau; - aandacht voor wonen en zorg (nieuwbouw voor senioren, bestaande bouw geschikt maken voor senioren, dienstverlening); - uitbreiding van het dienstenpakket (centrale inboedelverzekering, centrale inkoop energie, advies bij woningonderhoud, onderhoudscontracten voor tuinen, alarmering/domotica). Behoud van starters en jonge gezinnen wordt volgens stakeholders wel beleden door Woonvisie, maar is in de praktijk onderbelicht gebleven. Stakeholders zien nog steeds starters vertrekken, omdat ze geen woning kunnen vinden in Ridderkerk. Woonvisie heeft de afgelopen jaren nauwelijks woningbouwprojecten of woonarrangementen voor starters en jonge gezinnen geïnitieerd. Bovendien vermoeden stakeholders dat het bouwen voor de doorstroming onvoldoende zoden aan de dijk zet voor starters. Cijfers hierover heeft Woonvisie echter niet in beeld gebracht. Woonvisie werkt op verschillende manieren aan buurten en wijken. De vorige paragraaf heeft reeds aandacht gegeven aan grootschalige ingrepen, zoals herstructurering. Woonvisie werkt ook (mee) aan maatregelen op een lager schaalniveau. Dit zijn onder andere: - veiligheid (bijvoorbeeld het Politiekeurmerk, meewerken aan buurtpreventie in Bolnes en de samenwerking tussen woonconsulenten en politie); - leefbaarheid (bijvoorbeeld door inzet van huismeesters, mee te werken aan een zorgnetwerk, meefinancieren van hangplekken).

35



Zowel interne als externe stakeholders merken op dat Woonvisie, ondanks de positieve aspecten, (toch nog) een sterk ‘naar binnen gekeerde’ organisatie is. Geregeld wordt Woonvisie gemist op (belangrijke) wijkavonden en benut ze zo onvoldoende kansen om haar oor te luisteren te leggen in de wijken. Projecten als buurtbemiddeling (succesvol gebleken in andere steden) worden volgens een stakeholder door Woonvisie niet opgepakt. Woonvisie is volgens stakeholders actief betrokken bij het thema wonen en zorg. Ze werkt hard aan het realiseren van diverse nieuwbouwprojecten voor senioren zowel op het gebied van wonen als voorzieningen. Woonvisie neemt deel aan het BeleidsplatformOuderen en heeft regelmatig (collegiaal) overleg met zorginstanties. De samenwerking is prettig en de lijnen zijn kort. Van beide kanten worden de taken en verantwoordelijkheden afgetast. Er wordt ondermeer gesproken over woonzorgzones en dienstverlening voor ouderen. Woonvisie neemt deel aan diverse projecten voor ouderen, bijvoorbeeld ‘Gemak dient de mens’ en heeft een gezamenlijke Klussendienst met Stichting Welzijn Ouderen Ridderkerk (SWOR). Soms is er discussie over investeringen in (zorg)panden van Woonvisie. Soms betaalt Woonvisie daarentegen (mee) aan zowel grootschalige als kleinschalige projecten. Zo heeft Woonvisie een bijdrage geleverd aan de inrichting van Wijkcentrum West. Daarnaast betaalt ze mee aan zaken als een halszender of seniorenwijzer. Een van haar subdoelen lijkt Woonvisie te laten liggen. Over het geschikt maken van bestaande (huur en koop) woningen voor senioren heeft de visitatiecommissie weinig tot niets gehoord. Uit de bewonersbladen en de gesprekken kan worden opgemaakt dat Woonvisie bezig is met de uitbreiding van dienstverlening door bijvoorbeeld groenonderhoud aan te bieden; een klussendienst te starten (samen met SWOR); alarmering te regelen (halszender) voor senioren en mee te werken aan schuldhulpverlening. Dit beleidsonderwerp is in de gesprekken slechts beperkt aan de orde gekomen.

36



8

Conclusies en aanbevelingen van de visitatiecommissie

8.1

Woonvisie verkeert als monopolist in een luxe positie De visitatiecommissie constateert dat het samengaan van Patrimonium en Ridderstede in Woonvisie in 1998 matching is avant la lettre. Woonvisie boekt veel goede resultaten, is klantgerichter gaan werken en wordt lokaal gezien en gewaardeerd. Woonvisie werkt met tal van partners samen aan projecten op gebied van zorg, schuldhulpverlening en leefbaarheid. De visitatiecommissie constateert dat Woonvisie door de fusie nu een monopoliepositie heeft. Ze opereert in een markt met grote woningtekorten. Woonvisie heeft dus weinig last van de tucht van de markt en verkeert als ondernemer als het ware in een luxe positie, want haar woningen worden hoe dan ook verhuurd. Met andere woorden het ontbreekt aan prikkels die leiden tot grote alertheid op veranderingen in de markt en het vermogen om daarop snel in te spelen. Woonvisie beseft dit en heeft onder meer om die reden een visitatie aangevraagd. Zij wenst een kritische blik van buitenstaanders. Hoewel het zeker niet de intentie is van Woonvisie, wordt zij door deze omstandigheden (onbewust) verleid tot gemakzucht. De omgeving waarin Woonvisie opereert, versterkt het naar binnen gekeerde dorpse karakter. Goede intenties zijn zeker aanwezig bij Woonvisie, maar de sense of urgency is nog nauwelijks aanwezig. Dit kan de komende jaren veranderen. Commissie de Boer8 heeft het Rijk recentelijk geadviseerd om te komen tot een landelijke toelating van woningcorporaties. Dit betekent dat de monopoliepositie van Woonvisie in de toekomst niet vanzelfsprekend hoeft te zijn. Dat nu de sense of urgency nauwelijks aanwezig is, uit zich op diverse terreinen. De volgende paragrafen gaan hierop in. De visitatiecommissie trekt hierin conclusies en geeft aanbevelingen over de thema’s van de voorgaande hoofdstukken: - Beleidsproces (paragraaf 7.2) - Bedrijfsproces (paragraaf 7.3) - Maatschappelijk rendement (paragraaf 7.4)

8

De Commissie de Boer is ingesteld door het Ministerie van VROM en Aedes (brancheorganisatie corporaties). Deze commissie heeft recentelijk haar advies uitgebracht over de positie van woningcorporaties ten opzichte van het Rijk. 37



8.2

Beleidsproces (draagvlak en legitimatie) Maak beleid als proces samen met stakeholders De visitatiecommissie constateert dat stakeholders de visie en beleidsopvattingen van Woonvisie in grote lijnen delen. Het beleid komt echter niet (dan wel te weinig) in gezamenlijkheid tot stand. Het beleid wordt bepaald door de directeur/bestuurder en het managementteam van Woonvisie en wordt nauwelijks of alleen indirect gevoed door externe en interne stakeholders. Daarnaast blijkt dat de projecten van Woonvisie lang niet altijd geïnitieerd worden vanuit analyse en beleid, maar vaak ad hoc (by opportunities) tot stand komen. Bovendien ontbreekt het aan een heldere procesgang en beleidscyclus. De visitatiecommissie adviseert bij het opstellen van het nieuwe beleidsplan te zorgen voor een goed georganiseerd proces, waarbij in de verschillende fasen in- en externe stakeholders worden betrokken. De door stakeholders genoemde aandachtspunten van beleid (zie hoofdstuk 4), bieden hiervoor een goede basis. Legitimeer beleid door openheid en heldere communicatie De visitatiecommissie constateert dat Woonvisie er in de communicatie niet goed in slaagt de argumenten die tot bepaalde besluiten (bijvoorbeeld sloop) hebben geleid over te brengen aan huurders en professionele stakeholders. Hierdoor worden standpunten van Woonvisie niet altijd begrepen en is het moeilijker daarvoor draagvlak te krijgen. De visitatiecommissie adviseert bij met name gevoelige besluiten, in de opvolgende fasen van het traject, de communicatie te verbeteren en meer openheid te geven over de beweegredenen. Maak beleid voor open regionale woningmarkt De visitatiecommissie constateert dat in de regio sprake is van grootschalige herstructureringsgebieden en dat er een nieuw regionaal woningtoewijzingsysteem wordt geïntroduceerd. Dat betekent instroom van woningzoekenden in Ridderkerk uit de stad Rotterdam en de regio. De verwachting is dat hier veel woningzoekenden afkomstig zijn uit de Rotterdamse herstructureringswijken. In een krappe woningmarkt als de Ridderkerkse en de weinige uitbreidingsmogelijkheden binnen de gemeentegrenzen komt hierdoor de kans voor lokale woningzoekenden enigszins onder druk te staan.

38



De visitatiecommissie adviseert Woonvisie op korte termijn meer aandacht te besteden aan de consequenties van deze ontwikkelingen, deze in kaart te brengen en hiervoor samen met lokale stakeholders beleid te maken en initiatieven te ontplooien. 8.3

Bedrijfsproces (effectiviteit) Verbeter de interne beleidscyclus De visitatiecommissie constateert dat bepaalde beleidspunten voor externe stakeholders onvoldoende zichtbaar worden op operationeel niveau. Het managementteam slaagt er niet in het beleid door te vertalen naar de werkvloer. De commissie is van mening dat dit diverse oorzaken heeft. De organisatiecultuur laat nog duidelijk sporen zien van de ambtelijke cultuur en van een regentencultuur van de fusiepartners Ridderstede en PWS. Tussen afdelingen lijkt sprake van eilandjes. Het ontbreekt, volgens stakeholders, aan de gewenste uitkomst. De commissie heeft de indruk dat er veel verbeterd kan worden door de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de medewerkers te vergroten. Dit komt over het algemeen ‘het zich verbonden voelen’ met het beleid van de organisatie ten goede. De visitatiecommissie adviseert een stevige verbetering door te voeren van de beleidscyclus en de verantwoordelijkheid lager in de organisatie te leggen. Daarbij is een goede communicatie als attitude en vaardigheid bij medewerkers van belang. Dit kan onderdeel zijn van een gericht scholingsbeleid. De visitatiecommissie adviseert de ‘eilandencultuur’ af te breken en te zorgen voor een betere kruisbestuiving tussen functies en afdelingen. Verbeter het Intern Toezicht De visitatiecommissie constateert dat de integrale kwaliteitsmeting en –borging en de planning- en controlcyclus niet sterk zijn ontwikkeld. Wel vinden enquêtes of evaluaties plaats op deelgebieden. Het toezicht legt vooral accent op financiële risico’s en prestaties en minder op maatschappelijke prestaties en rendement. De visitatiecommissie adviseert de RvC om naast financiële aspecten expliciet aandacht te geven aan de maatschappelijke positie en prestaties van de corporatie. Zij kan zich hierbij laten inspireren door te kijken hoe dit buiten Ridderkerk wordt ingevuld (bijvoorbeeld door het aantrekken van een lid ‘van buiten’ en/of deelname aan de landelijke Vereniging van Toezichthouders).

39



Maak visie voor de toekomst van de organisatie De visitatiecommissie constateert dat waarschijnlijk vier van de zes MTleden binnen afzienbare tijd vertrekken (in verband met het bereiken van de VUT- of pensioengerechtigde leeftijd). De commissie constateert dat de aandacht voor deze ontwikkeling zich lijkt te beperken tot het constateren hiervan. De commissie is van mening dat een dergelijk groot aantal mutaties in het managementteam de continuïteit van de organisatie in gevaar kan brengen. De visitatiecommissie adviseert directeur/bestuurder en toezichthouders hierin sturend op te treden en een visie op de continuïteit van het bestuur en het management te ontwikkelen. De commissie adviseert hierbij ook kansen voor nieuwe invulling van functies tijdig onder ogen te zien en te benoemen. 8.4

Maatschappelijke prestaties Geef meer aandacht aan starters De visitatiecommissie constateert dat meerdere stakeholders opmerken dat senioren terecht veel aandacht krijgen, maar starters te weinig. Men signaleert een sterke ontgroening en sterke vergrijzing. Het verbeteren van de kansen voor starters is echter wel één van de beleidsdoelen van Woonvisie. De visitatiecommissie adviseert Woonvisie zich nadrukkelijker ook voor deze groep in te zetten en tot resultaat te komen. Organiseer maatschappelijke betrokkenheid van buiten naar binnen De visitatiecommissie constateert dat de maatschappelijke betrokkenheid van Woonvisie voelbaar is en uitermate stevig is verankerd in de lokale gemeenschap. Het inzicht in behoeften van de maatschappij en stakeholders lijkt door worteling in lokale gemeenschap min of meer vanzelfsprekend. Over het algemeen zijn stakeholders positief over prestaties, resultaten en samenwerking met Woonvisie. Echter doordat men sterk vanuit de eigen organisatie naar de buitenwereld kijkt bestaat het gevaar van selectieve waarneming, zowel door Woonvisie als door haar stakeholders. De visitatiecommissie adviseert de maatschappelijke verankering, goede prestaties en waardering als betrouwbare partner te koesteren en te koppelen aan een meer van buiten naar binnen gerichte benadering (in plaats van andersom).

40



Dat wil zeggen meer open te staan voor innovatie en te leren van ervaringen die elders zijn opgedaan (bijvoorbeeld de stadsregio). Verbeter klantvriendelijkheid en communicatie De visitatiecommissie constateert dat een klantvriendelijke houding en communicatie als vaardigheid niet organisatiebreed aanwezig is. Het gaat met name om de relatie van Woonvisie met haar huurders (zowel bewoners als professionals). De communicatiemiddelen (brochures en folders) zelf zijn prima in orde. Het is van het belang dat deze communicatiemiddelen verbonden zijn met de manier van werken. Voor sommige medewerkers lijken de benoemde beleidsdoelen ‘teksten van anderen en niet van henzelf’. De visitatiecommissie adviseert Woonvisie intensief en voortdurend aandacht te besteden aan de vertaling van het beleidsspeerpunt ‘klantvriendelijkheid’ naar de gehele organisatie. Het gaat hierbij om een organisatiebrede verandering van werkhouding.

41



42



Bijlage 1: Overzicht visitatiegesprekken Woonvisie Ridderkerk Raad van Commissarissen - De heer mr. J. van der Linde - De heer Th. Krijgsman - De heer W.S. de Graaf Directeur/bestuurder - De heer drs. J. van Hulsteijn Managementteam - De heer W.J. Kooijman, Hoofd Projectontwikkeling en beheer - De heer drs. P.J. Keijzer, Hoofd Woonservice - Mevrouw E. Van Straaten, Hoofd P&O - De heer M. Van Velzen, Hoofd Financiën& Control - De heer J. Ververs, Hoofd Stafbureau Ondernemingsraad - Mevrouw drs.E.E. Houtman, Beleidsmedewerker - De heer H.B. Schinkel, Medewerker Financiën & Control Externe stakeholders Gemeente Ridderkerk - De heer A. van Andel, wethouder - De heer E.M. den Boef, wethouder - De heer P.J.H.M. de Koning, fractie VVD - De heer S. de Klerk, fractie CDA - Mevrouw C. van Dijl-Garama, fractie PvdA - De heer ing. A. Den Ouden, fractie SGP - De heer L.B. Plaisier, fractie ChristenUnie - De heer H.C.M. Van Houcke, fractie D66 - De heer A. Los, fractie Leefbaar Ridderkerk De Riederborgh - De heer J. van Dijke, directeur Stichting Welzijn Ouderen Ridderkerk (SWOR) - Mevrouw S. Rollema, directeur

43



Stichting Dynamiek - De heer J. Pierik Modus Vivendi - De heer J. van Rossen Politie Rotterdam Rijnmond - De heer W. Lems Progressie - De heer M.P. de Keizer - De heer W. Lokerse - De heer Th. Renzen Maaskoepel - De heer A. Ouwerkerk Stichting De Stromen - Mevrouw drs. W. Tuenter

44



Bijlage 2: Beschikbaargestelde documenten -

-

Zelfevaluatie Woonvisie en Quick Scan (2005) Beleidsplan Woonvisie 2001-2005 (2000) Visie op Wonen, Bewonersblad Woonvisie (december 2004) Zicht op Woonvisie (februari 2005) Klanttevredenheidsonderzoek 2004, BPO Advies en Integron Activiteitenoverzicht 2005; samenvatting van voorgenomen activiteiten voor 2005 Begroting en Meerjarenraming 2005-2009 , Woonvisie Overeenkomst Woonruimteverdeling, stadsregio Rotterdam 2005 Convenant Gemeente Ridderkerk- Stichting Woonvisie; afspraken over sociale woningvoorraad voor de periode 2005-2010 (februari 2005) Prestatieafspraken Gemeente Ridderkerk- Woonvisie (Woonvisie, concept 8 januari 2003) Jaarverslag 2003, Typisch Woonvisie, Typisch Ridderkerk

45



46



Bijlage 3: Beleidsthema’s Beleidsplan 2001-2005 samengevat door de visitatiecommissie Klantgerichte dienstverlening

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

Kwalitatief goede woningen tegen ? betaalbare prijs ? ? Gezonde en leefbare woonomgeving

?

? ? ?

Invoering van het Ridderkerks Aanbod Systeem ‘Eén-loket’ voor urgentie- en indicatiebepaling Verbeteren van de reparatieservice Woningen met een politiekeurmerk Luxere en kwalitatief betere keukens Actieve bewonerscommissies in elk Woonvisiecomplex Samenwerking met andere corporaties Klanttevredenheidsenquêtes Woonwinkel/ alle diensten leveren vanuit één loket Informatieverstrekking via internetsite, bewonersblad Verbetering telefonische bereikbaarheid Vergroten betrokkenheid klanten bij de organisatie en projecten van Woonvisie Het aanbieden van VVE-ondersteuning Een gematigd huurbeleid, maar ook marktconforme huurprijzen Andersoortige woonarrangementen/ contractvormen Strategisch voorraadbeleid (afspraken met de Gemeente over) bereikbare voorraad Behoud van starters, jonge gezinnen en hogere inkomens voor de woningmarkt in Ridderkerk onder andere door onderzoek naar de behoefte aan specifieke complexen voor jongeren en nieuwe woonarrangementen Goed inzicht krijgen in de behoeften in buurten/wijken Bijdragen aan de openbare ruimte en zorgen voor specifieke woondiensten en voorzieningen Wonen en zorg: bestaande woningen geschikt maken voor senioren, nieuwbouw, dienstverlening

47



Uitbreiding van het dienstenpakket

? ? ? ? ?

?

Uitbreiding standaard dienstenpakket met centrale inboedelverzekering tegen kostprijs Centrale inkoop van energie Advies bij woningonderhoud Niet meer meewerken aan plaatsing GSM-antennes Dienstenpakket in de sfeer van verlichting openbare ruimten, onderhoudscontracten voor tuinen en ruimtes voor vrijetijdsbesteding.. Diensten op het raakvlak van wonen en zorg (bijvoorbeeld alarmering, domotica)

48



Bijlage 4: Externe stakeholders en overlegvormen

Externe stakeholder Progressie Bewonersraad

Gemeente Ridderkerk Wethouders en raadsfracties

ZorgcentraDe Stromen Reyerheem en ’t Ronde Sant

Zorgcentrum De Riederborgh

Stichting Dynamiek (Welzijn) Kinderopvang, peuter-speelzalen, Buurtwerk, jongeren-werk, Wijkcentra Stichting Welzijn Ouderen Ridderkerk (SWOR)

Overlegvormen ? Participatiereglement met Woonvisie. ? 1 x/kwartaal (vertrouwelijk) overleg met directeurbestuurder. ? Progressie heeft meegewerkt aan sociaal plan. ? Bestuurlijk overleg over projecten. ? Ambtelijk overleg over projecten. ? Overleg in werkgroepen. ? 1x/ jaar met gemeenteraadsleden. ? regelmatig overleg met politieke partijen. ? Convenant bereikbare woningen. ? Woonvisie is verhuurder verpleeghuizen. ? Regelmatig overleg met directeurbestuurder en beleidsmedewerker Woonvisie. ? Partijen werken samen aan diverse projecten w.o. ‘Gemak dient de mens’. ? Woonzorgzones ? Woonvisie is verhuurder van het zorgcentrum. ? Partijen werken aan nieuwbouw bij het zorgcentrum. ? Ontwikkeling van woonzorgzones in bepaalde wijken in Ridderkerk. ? Woonvisie is verhuurder pand Dynamiek. ? Participeert samen met Woonvisies in lokale commissies. ? Samengewerkt met Woonvisie aan diverse project, bijvoorbeeld: de Metronoom in Slikkerveer’. ? ?

Woonvisie is verhuurder pand SWOR. Partijen werken samen aan projecten o.a.: ‘Het gemak dient te mens’; woonzorgzones, klussendienst.

49



Modus Vivendi schuldhulpverlening

?

Politie

?

Maaskoepel Samenwerkingsverband corporaties stadsregio Rijnmond

? ?

Wekelijks spreekuur bij Woonvisie, waarbij vooral contact met woonconsulenten van Woonvisie. Politie werkt met woonconsulenten van Woonvisie samen bij problemen met huurders. Gezamenlijk beleid o.g.v.: woonruimteverdeling, herstructurering Directeurbestuurder is bestuurslid van Maaskoepel.

50


Stichting Woonvisie. Visitatierapport. Hilversum, 5 juli 2005

Recommend Documents