Visitatierapport Stichting Wonen Leerdam

Soest, maart 2003

Visitatierapport Stichting Wonen Leerdam Definitief

Colofon Raeflex stichting visitatie woningcorporaties Laanstraat 84 3762 KE SOEST Telefoon: (035)5238218 Fax: (035)5238219 E-mail: [email protected]

Visitatiecommissie: • De heer H.H.M. van der Linden (voorzitter) • De heer drs. P.A.A. Doevendans • De heer E. Wiersma • Mevrouw drs. A. de Klerk (secretaris)

VOORWOORD De visitatiecommissie kijkt met genoegen terug op de gesprekken. sWL is met haar werkorganisatie CWL een zelfbewuste, ambitieuze en enthousiaste corporatie. De visitatiecommissie heeft dit bij de organisatie in de volle breedte kunnen constateren: van de Raad van Commissarissen en de directeur/ bestuurder tot en met het managementteam en de rest van de werkorganisatie. Er heerst een goede sfeer en een sterk ‘wij-gevoel’. Men heeft behoorlijk in beeld wat er speelt in de omgeving en waarop men moet inzetten. De visie en ambities worden breed in de eigen organisatie gedragen. Dat geldt voor een belangrijk deel ook voor de stakeholders. Niet alleen partijen op het gebied van ‘wonen, welzijn en zorg’ zijn positief over sWL; ook de (wederzijdse) relatie met de Huurdersbelangenorganisatie (HBL) is goed te noemen. De stakeholders herkennen en erkennen de maatschappelijke prestaties die sWL wenst te leveren. Omdat sWL haar verantwoordelijkheid breed definieert, wil men aan alle genoemde opgaven een bijdrage leveren, samen met anderen. sWL stelt zich open op naar de samenleving en is georiënteerd op samenwerking. Het maatschappelijke resultaat van sWL is vooral zichtbaar in hoe zij omgaat met haar huidige woningbezit en haar huurders. Het beheer en onderhoud is goed en de wensen en klachten van huurders worden serieus genomen. Terwijl de prestaties van sWL voor de huidige huurders goed zijn, blijven maatschappelijke prestaties voor de samenleving achter. sWL zelf heeft dit tot haar spijt moeten constateren. De herstructurering en nieuwbouwopgaven (onder andere senioren) komen niet van de grond. Met minderheden en jongeren heeft de organisatie nog weinig ‘feeling’. Door enkele belanghouders wordt aangedrongen op een grotere verantwoordelijkheid voor en oriëntatie van sWL op 'de software van de samenleving'. Het bevorderen van de keuzemogelijkheden van bewoners, hoewel een uitgesproken ambitie, lijkt geen prioriteit te hebben. De commissie vindt het achterblijven van maatschappelijke prestaties voor de samenleving een punt van bijzondere aandacht. Zij vertrouwt erop dat sWL, na de implementatie van de reorganisatie, op een constructieve manier met haar stakeholders verder zal werken aan een heldere rolverdeling. De (nog) moeizame relatie met de gemeente leidt er echter toe dat het niet altijd eenvoudig is voor sWL haar ambities om te zetten in prestaties. Om deze verhouding te verbeteren, adviseert de commissie verder te werken aan wederzijds vertrouwen; visie en ambities kenbaar te maken en; afspraken te maken over wie wat doet. Daarnaast is uit de gesprekken gebleken dat het voor de gemeente niet altijd duidelijk is wie er langs komt. Is het de corporatie sWL of CWL Woningbeheer of deze keer toch de BV Koopwoningen? Dit vormt een obstakel in het creëren van wederzijds vertrouwen. De commissie adviseert de bestuurlijke structuur te vereenvoudigen en/of om formele posities en personen los te koppelen. De open houding van sWL naar de samenleving en haar stakeholders, geeft de commissie het vertrouwen dat erop een goede manier verder gewerkt zal worden aan de maatschappelijke opgaven. Zij hoopt dat deze visitatie hieraan bijdraagt en wenst sWL en haar werkorganisatie CWL Woningbeheer succes met de realisatie ervan. Namens de visitatiecommissie, Voorzitter H. H. M. van der Linden

1 Visitatierapport Stichting Wonen Leerdam

Raeflex stichting visitatie woningcorporaties



Inhoud 1

2

3

4

5

Inleiding .................................................................................................................6 1.1

Wat is visitatie? ................................................................................................ 6

1.2

Waarom visitatie bij sWL en wat wil sWL ermee bereiken? .................................... 6

1.3

Hoe is de visitatie verlopen?: planning ................................................................ 7

1.4

Leeswijzer ........................................................................................................ 7

De corporatie in beeld ..............................................................................................8 2.1

Organisatie....................................................................................................... 8

2.2

De Leerdamse woningmarkt en het woningbezit van sWL...................................... 8

Het beleidsproces: doet de corporatie de goede dingen............................................10 3.1

Inleiding......................................................................................................... 10

3.2

Strategie en beleid.......................................................................................... 10

3.3

Relatie met stakeholders en externe verankering van het beleidsproces ............... 12

Het bedrijfsproces: doet de corporaties de dingen goed ...........................................16 4.1

Inleiding......................................................................................................... 16

4.2

Operationalisering van beleid........................................................................... 16

4.3

Checks en Balances en de bestuurlijke cultuur.................................................... 17

4.4

De interne verankering en de uitvoering van het beleid....................................... 19

4.5

Organisatiestructuur en human resource management........................................ 19

4.6

Kwaliteitsborging en –meting bij de corporatie.................................................. 20

Het maatschappelijke resultaat: beantwoorden de prestaties aan de beleidsdoelen en

opgaven .....................................................................................................................22

6

5.1

Inleiding......................................................................................................... 22

5.2

Maatschappelijke prestaties in relatie tot lokale/regionale opgaven. ................... 22

5.3

Maatschappelijke prestaties in relatie tot sectorale en landelijke opgaven. .......... 23

5.4

Evaluatie van maatschappelijke prestaties......................................................... 24

Aanbevelingen van de visitatiecommissie.................................................................26 6.1

Inleiding......................................................................................................... 26

6.2

Beleidsproces ................................................................................................. 26

6.3

Bedrijfsproces ................................................................................................ 28

6.4

Maatschappelijk resultaat................................................................................ 29

Bijlage 1 Overzicht visitatiegesprekken .........................................................................32 Bijlage 2 Beschikbaar gestelde documenten...................................................................34 Bijlage 3 Samenstelling visitatiecommissie.....................................................................36







1

Inleiding

1.1 Wat is visitatie? Visitatie is een spiegel voor de corporatie. Visitatie houdt zich niet zo zeer bezig met de inhoud van de beleidskeuzes, maar kijkt naar het proces, de argumentatie en de maatschappelijke verantwoording. Welke maatschappelijke doelen staan op de agenda van de corporatie en welke middelen kunnen hiervoor worden ingezet? Het is vanzelfsprekend dat een maatschappelijke onderneming dit niet alleen bepaalt, maar dat dit gebeurt in overleg met de stakeholders. Zo wint het beleid aan draagvlak, effectiviteit en slagkracht. Het is exact dát proces dat door visitatie onder de loep genomen wordt. Er wordt zichtbaar gemaakt hoe het beleid tot stand gekomen is en waarom bepaalde beslissingen zijn genomen. Visitatie laat zien waar het op het terrein van maatschappelijk presteren goed gaat én waar er mogelijkheden zijn voor verbetering. Visitatie is een instrument waarmee een corporatie kan achterhalen of haar maatschappelijke prestaties voldoende maatschappelijk rendement opleveren. Een corporatie die zich laat visiteren doet dit om ervan te leren en om zich te legitimeren; zich te verantwoorden zowel binnen als buiten de organisatie. 1.2 Waarom visitatie bij sWL en wat wil sWL ermee bereiken? Vanaf 1999 is door sWL (en haar werkorganisatie CWL) veel aandacht besteed aan beleidsvorming en het opstellen van reorganisatieplannen. De organisatie was hierbij in de breedte nauw betrokken. Diverse verbeterpunten werden benoemd. Per 1 juni 2002 werd de reorganisatie doorgevoerd. CWL wil ook graag van anderen horen of ze op de goede weg is. Een van de manieren om dit te weten te komen, is een visitatie. Ze hoopt hiermee te weten te komen: • wat het gewenste maatschappelijke rendement is; • of zij dit met haar huidige beleid bereikt (zijn er ‘blinde vlekken’?); • in hoeverre haar ambities de juiste zijn; • hoe zij samen met andere partijen de (juiste) ambities waar kan maken. Ondanks dat de relatie met de gemeente recentelijk verbeterd is, blijft de nog moeizame samenwerking met deze stakeholder een punt van zorg voor sWL.



1.3 Hoe is de visitatie verlopen?: planning Het visitatietraject is gestart in november 2002. De visitatie heeft de volgende fasen doorlopen: 1. sWL heeft CWL Woningbeheer het rapport "Zelfevaluatie Visitatie" laten opstellen in de periode november 2002 tot en met begin januari 2003. 2. De visitatiecommissie heeft 30 januari en 3 februari 2003 een tiental gesprekken gevoerd met: Vertegenwoordigers van: • de Raad van Commissarissen van sWL; • het managementteam van CWL; • de ondernemingsraad van CWL. Stakeholders van sWL in de gemeente Leerdam, te weten vertegenwoordigers van: • de Huurdersbelangenorganisatie Leerdam (HBL); • de gemeente Leerdam; • de Stichting Werk en Welzijn; • de Stichting Welzijn Ouderen en de Deltia Groep; • de Grote Rivieren (organisatie voor geestelijke gezondheidszorg). Met corporaties uit de regio zijn geen gesprekken gevoerd. Voor een volledige lijst van geïnterviewde personen, verwijzen we naar de bijlage. 3. Rapportage van de visitatiecommissie (maart 2003). 4. De visitatiecommissie heeft het eindgesprek op 19 maart 2003 gevoerd. Bij dit gesprek waren namens sWL aanwezig: • De heer A. van Zee (voorzitter Raad van Commissarissen sWL); • De heer T.J. van Dalen (directeur/ bestuurder sWL); • De heer J. A. van der Wal (lid OR CWL). 1.4 Leeswijzer Ter introductie wordt een korte karakteristiek gegeven van de corporatie sWL en haar werkorganisatie CWL (hoofdstuk 2). Daarna focust het rapport zich op de drie centrale thema's van de visitatie. Het beleidsproces: doet de corporatie de goede dingen? (hoofdstuk 3). Het bedrijfsproces: doet de corporatie de dingen goed? (hoofdstuk 4). Het resultaat: Wat is het maatschappelijke rendement? (hoofdstuk 5). Tot slot worden de conclusies en aanbevelingen van de visitatiecommissie benoemd (hoofdstuk 6).



2

De corporatie in beeld

2.1 Organisatie Stichting Wonen Leerdam (sWL) is in 1996 ontstaan uit een fusie tussen twee Leerdamse corporaties. Het was een fusie tussen de christelijke vereniging Patrimonium en de corporatie Unicum, gelieerd aan de Leerdamse glasfabriek. De werkorganisatie van sWL is ondergebracht in CWL Woningbeheer te Leerdam. CWL Woningbeheer bestaat bijna een halve eeuw en is opgericht als gezamenlijke werkorganisatie van in eerste instantie de twee Leerdamse corporaties (nu sWL). Later (in 1970) is deze uitgebreid met een corporatie uit Lingewaal (Ideaal Wonen). De corporaties sWL en Ideaal Wonen hebben geen personeel in dienst. Dat is ondergebracht bij CWL Woningbeheer. De beide corporaties zijn gezamenlijk eigenaar van CWL Koopwoningen BV. Deze onderneming bestaat sinds 1993 en dient als ontwikkelaar / risicodrager bij plan- en projectontwikkelingen. Na de fusie van de twee Leerdamse corporaties zijn delen van de toenmalige besturen “omgevormd” tot een Raad van Commissarissen. Van een fusie tussen de corporaties in Leerdam (sWL) en Lingewaal (Ideaal Wonen) zal voorlopig geen sprake zijn onder meer vanwege de grote bestuurlijke cultuurverschillen. Daarnaast zijn ze in verschillende provincies werkzaam in van elkaar gescheiden woningmarkten. De visitatie betreft uitsluitend de Leerdamse corporatie sWL. De corporatie Ideaal Wonen is niet gevisiteerd. De directeur van CWL Woningbeheer is eveneens bestuurder van sWL (van Ideaal Wonen is hij adviseur van het bestuur). CWL Woningbeheer heeft in totaal ruim 56 fulltime formatieplaatsen met een eigen technische dient (26 formatieplaatsen). De organisatie was tot voor kort een (te) platte organisatie om de beleidsopgaven te kunnen realiseren. Er werd leiding gegeven door “meewerkende voorlieden”. Per 1 juni 2002 is om deze reden bij CWL Woningbeheer een reorganisatie doorgevoerd. Met de reorganisatie is vooral het management en de beleidskracht van de organisatie versterkt. Als gevolg daarvan is een aantal ‘nieuwe’ managers recentelijk van start gegaan. De medewerkers hebben de reorganisatie inmiddels breed geaccepteerd. 2.2 De Leerdamse woningmarkt en het woningbezit van sWL Leerdam is een provinciestad van circa 21.000 inwoners en 7.860 woningen, gelegen in het Groene Hart. De Leerdamse woningmarkt staat slechts open voor regionale gebondenen. Het percentage sociale huurwoningen is circa 43%. Voor een provinciestad kent Leerdam een forse sociale problematiek. Het inkomensniveau ligt relatief laag, 23 % van de inwoners is van allochtone afkomst (vooral uit Ambon en Turkije). In Leerdam is sWL nagenoeg de enige woningcorporatie. De concurrentie beperkt zich tot een landelijke organisatie met weinig bezit in Leerdam. De corporatie sWL heeft een bezit van 3344 woningen. Een groot deel van haar bezit behoort tot de goedkope huur (39% tot € 307,49 ). Daarnaast heeft ruim 60% van de woningen een bereikbare huur (€ 307,49 tot € 471,67). Het aantal duurdere huurwoningen is praktisch nihil (0,3%). De huren zijn gemiddeld ongeveer 65% van de maximaal redelijke huur. sWL wil de komende vijf jaar 31 woningen verkopen en 126 woningen herstructureren.Ongeveer de helft van het corporatiebezit ligt in Wijk West te Leerdam. Het is een wijk waar relatief veel allochtonen wonen.





3

Het beleidsproces: doet de corporatie de goede dingen

3.1 Inleiding Een zorgvuldig en verankerd beleidsproces geeft meer zekerheid dat de koers van de corporatie aansluit op datgene waar de maatschappij om vraagt en waar behoefte aan is. Bovendien is een dergelijk beleidsproces transparant voor de omgeving waarin wordt gewerkt. Het resulteert in draagvlak bij de maatschappelijke stakeholders en legitimatie van het beleid van de corporatie . Met andere woorden: • Hoe worden het beleid en de strategie ontwikkeld? En is dit beleid in lijn met de (maatschappelijke) opgaven van sWL? (paragraaf 3.2) • Hoe is de relatie met de externe stakeholders? Is het beleidsproces voldoende verankerd? (paragraaf 3.3) Dit hoofdstuk geeft antwoord op bovenstaande vragen. Het geeft, per onderwerp, een situatieschets en een beeld van de opvattingen binnen sWL en haar werkorganisatie CWL én van de stakeholders. 3.2 Strategie en beleid Situatieschets De beleidskeuzen van sWL zijn voornamelijk het resultaat van een analyse van de binnen de werkorganisatie aanwezige kennis (deels onder externe begeleiding). Voor het strategische voorraadbeleid is eveneens een beperkt marktonderzoek gedaan. Van systematisch gebruik van informatie uit de praktijk van alledag is echter nog geen sprake. Op het strategische voorraadbeleid is de Huurdersbelangenorganisatie (HBL) officieel om commentaar gevraagd. Contact met stakeholders is alleen gezocht naar aanleiding van het voorgenomen beleid. sWL beschouwt niet alleen huurders als haar klanten. Ook woningzoekenden en overige inwoners van Leerdam zijn dat. Daarnaast zijn zorgen welzijnsinstellingen en de gemeente klant. De opgaven en beleidspunten waar sWL aan wil werken zijn: • Beheer en verhuur van woonruimte, waarbij sWL, gelet op de grote groep lage inkomens in Leerdam, de kernvoorraad in stand wil houden. Om tegemoet te komen aan de wensen van de klant worden huren laag gehouden (slechts 65% van de maximaal redelijke huur en 50% van de woningen bereikbaar (huur < € 329) voor de primaire doelgroep). Daarnaast mogen bewoners de woningen naar eigen wens inrichten (volgens het zogenoemde ZAV-beleid). • Het op gang brengen van de herstructurering, (vervangende) nieuw- en verbouw van een aanzienlijk aantal woningen in Leerdam, met name in Wijk West. Nadruk zal daarbij moeten liggen op de realisatie van seniorenwoningen, gekoppeld aan woningen voor andere bijzondere doelgroepen. Daarnaast kan doorstroming bevorderd worden met nieuwbouw. Het tekort aan woningen in het algemeen, door achterblijvende nieuwbouw(mogelijkheden), blijft een zorg. Een en ander is uitgewerkt in het Strategisch voorraadbeleid1. • De verdere ontwikkeling van het Wijk- en buurtbeheer met de andere partners. sWL wil haar “ogen en oren” in de wijk te verbeteren, bijvoorbeeld door het aanstellen van meer (wijk)huismeesters en toezichthouders. Hierbij speelt integratie van het grote aantal allochtonen en verbetering van de leefbaarheid, mede gezien problematiek van verslaving en overlast. 1

‘Woonwijs; speciale editie’, CWL Woningbeheer (jaargang 9, april 2000)



•

Samenwerking op het gebied van wonen, welzijn en zorg. Er is regelmatig overleg met stakeholders die op dit gebied werkzaam zijn. Knelpunten worden vertaald in acties. Concreet betekent dit dat sWL werkt of wil werken aan geschikte huisvesting voor senioren en verslaafden.

Opvattingen binnen sWL en haar werkorganisatie CWL Visie en beleid van sWL worden breed en op alle niveaus binnen de organisatie gedragen. Dit is, zo blijkt uit diverse gesprekken, mede te danken aan een goede cultuur en open interne communicatie bij beleidsvorming. De HBL is goed op de hoogte en kan zich over het algemeen ook goed vinden in het beleid. Een spanningsveld ziet het bestuur nog in de sloopplannen enerzijds en het behoud van kernvoorraad anderzijds. Beide partijen vinden elkaar nu in het gemeenschappelijke belang tot de instandhouding van de Leerdamse kernvoorraad en de inzet op lage huren. Verschil van mening kan gaan bestaan bij de herstructurering van Wijk West wanneer niet uitsluitend voor de buurt gebouwd wordt en wanneer sWL meer verdiencapaciteit wil genereren door het verhogen van de huren en/of door de verkoop van meer woningen. Met de stakeholders op het terrein van ‘wonen, welzijn en zorg' wordt volgens de corporatie eensgezind en gezamenlijk aan opgaven gewerkt. Hierbij is het gezamenlijke doel: het beste voor de klant. Het bestuur van sWL legt hierbij de nadruk op de kansarme groepen in de samenleving. sWL heeft (vooralsnog) geen plannen zelf zorg aan te bieden. Zij meent dat met het maken van afspraken met zorginstanties de gewenste resultaten bereikt (kunnen) worden. Wel speelt zij met de gedachte om één telefoonnummer in het leven te roepen, waar huurders ook voor zorg terecht kunnen. Indien blijkt dat het maatschappelijk gezien noodzakelijk is om (onrendabel mede) te investeren in bijvoorbeeld een 24-uurszorgpost, geeft het bestuur aan hiervoor open te staan. Daarnaast wil zij meer inzicht krijgen in wie er op wachtlijsten voor zorg staan. Zijn dit de eigen huurders? Hoe kan sWL aan hun wensen en behoeften tegemoet gekomen? Verschil in opvattingen over de visie en opgaven ervaart sWL vooral bij de gemeente Leerdam. De gemeente claimt zeer sterk de regierol, maar kan deze vooralsnog niet waarmaken. Dit heeft onder meer te maken met bestuurlijke wisselingen en ambtelijke leegloop. Bovendien staat de gemeente er financieel slecht voor en dit heeft zijn weerslag in beleidskeuzes. Opvattingen van stakeholders Stakeholders vinden dat sWL oog heeft voor het maatschappelijke belang en zich hier ook voor in wil zetten. De opgaven die zij zien liggen voor sWL komen grotendeels overeen met die de corporatie zelf voor ogen heeft. Weliswaar worden zij nauwelijks (structureel) betrokken bij beleidsontwikkeling, maar indirect neemt sWL hun opvattingen vaak wel mee in haar beleidsproces. Dit kan omdat structureel en intensief overleg is met de stakeholders onder meer via het Platform Wonen, zorg en welzijn. Wel is sprake van accentverschillen en verschil van mening op detailniveau.



De HBL maakt zich hard voor behoud van de kernvoorraad. Bij door sWL voorgenomen huurverhogingen, streeft zij er naar de huren laag te houden. Vaak met succes. Zij vindt het wenselijk dat er één loket komt waar huurders terecht kunnen; niet alleen voor zaken die met het wonen te maken hebben, maar ook voor welzijn en zorg. Met de goede naam die sWL heeft onder huurders, zou sWL volgens haar prima een totaalpakket kunnen aanbieden. De verantwoordelijke wethouder van de gemeente Leerdam is van mening dat er globaal genomen overeenstemming is met sWL over het volkshuisvestingsvraagstuk. Verschillen van mening betreffen vooral de rolverdeling en het tempo waarin de partijen willen (samen)werken aan nieuwbouw- en herstructureringsplannen. De gemeente heeft voortdurend het gevoel dat de corporatie op de zaken vooruit loopt. Inhoudelijk verschil van mening is er slechts op detailniveau, namelijk ten aanzien van de woonruimteverdeling. De gemeente wil de inkomensgrenzen handhaven, terwijl sWL deze wil loslaten. De transformatie van verzorginghuizen is een belangrijke opgave waar de Deltia Groep de komende jaren voor staat. Samen met sWL zijn zij op zoek naar de mogelijkheden. Deltia Groep ziet een meerwaarde in samenwerking met sWL, omdat het een corporatie is met een maatschappelijke functie binnen de gemeente Leerdam. Zorginstanties zien voor sWL geen taak weggelegd om zorgtaken in huis te hebben. Wel kun je als corporatie aanhaken bij andere zaken zoals kinderopvang. Ze vragen zich daarnaast wel af in hoeverre (ook zijzelf) aandacht moeten geven aan het toenemend aantal allochtone ouderen. Zijn hun wensen en behoeften anders dan die van autochtone ouderen? Stichting Welzijn en Werk heeft te maken met een tekort aan middelen voor jongerenwerk, het betrekken van allochtonen, zelforganisaties, verenigingen en scholen. Dit heeft voornamelijk met de financiële tekorten bij de gemeente te maken. De stichting ziet hier mogelijk een rol weggelegd voor sWL. Dat kan voor de toekomst een spanningsveld voor sWL betekenen. 3.3 Relatie met stakeholders en externe verankering van het beleidsproces Situatieschets De belangrijkste stakeholders van sWL zijn, naast haar huurders, de Huurdersbelangenorganisatie (HBL), de gemeente Leerdam en diverse instanties uit de zorgen welzijnssector. De relaties laten zich als volgt schetsen: • Met de Huurdersbelangenorganisatie is een samenwerkingsovereenkomst ondertekend. Hierin is afgesproken dat het bestuur van sWL en HBL minimaal 1 of 2 keer per jaar overleg voren. Indien nodig wordt ook incidenteel overleg gevoerd met bijv. managers. De HBL is spontaan ontstaan (niet uit onvrede). Er zijn momenteel circa 1300 donateurs. De HBL wordt door sWL op verschillende manieren gefaciliteerd . De buurten hebben buurtcontactpersonen. Met uitzondering van enkele plekken zijn alle buurten goed vertegenwoordigd. Het is tot nu toe niet gelukt allochtonen te interesseren buurtcontactpersoon te worden. Vaak zijn ze wel lid. • Met de gemeente Leerdam verliep de relatie tot voor kort zeer moeizaam. Momenteel wordt getracht opnieuw structuur aan te brengen in het bestuurlijke overleg tussen de wethouder en de directeur/ bestuurder van de sWL. Op ambtelijk niveau is recentelijk weer overleg tussen het gemeentelijke managementteam en directeur/ bestuurder van sWL. Doel is verhoudingen te normaliseren en nader tot elkaar te komen en op termijn de overleggen en afspraken te formaliseren.



•

Drie tot vier keer per jaar vergadert het Platform Wonen, Zorg en Welzijn. Er is een gezamenlijk ondertekende visie op de noodzakelijke ontwikkelingen binnen Leerdam. Deze is uitgewerkt in drie concrete projectplannen. Partijen van het platform waar de visitatiecommissie mee gesproken heeft zijn: Stichting Welzijn Ouderen, Deltia-Groep, Stichting Welzijn en werk en de Grote Rivieren. Andere partijen zijn: Syndion, Philadelphia en ASVZ Zuid West (gehandicaptenzorg) en Rivas Zorggroep. Al deze partijen hebben uitgebreide informatie ontvangen over zowel het strategische voorraadbeleid als het ondernemingsplan. Daarnaast zijn er nog stakeholders waarmee de visitatiecommissie geen gesprekken heeft gevoerd. Met de collega-corporatie Ideaal Wonen is zoals eerder omschreven een nauw samenwerkingsverband in de werkorganisatie CWL woningbeheer en CWL Koopwoningen BV. De corporatie heeft de omgeving verkend voor een eventuele fusie. Zij zag hierin geen toegevoegde waarde. Wel zijn er een samenwerkingsverbanden met Woondrecht (Dordrecht), Banienoe (Sliedrecht) en Union (Oud-Beierland) uit voort gekomen. Dit uit zich ondermeer in een gezamenlijke ICT-ondersteuning, P&O-ondersteuning en productontwikkeling (bijv. MGE). Eveneens worden mogelijkheden voor financiële samenwerking verkend. Opvattingen binnen sWL en haar werkorganisatie CWL sWL is zich bewust van het goede imago dat zij heeft en de betrouwbaarheid die zij uitstraalt bij het merendeel van haar stakeholders. Ondanks het feit dat stakeholders niet structureel bij de beleidsontwikkeling van sWL betrokken zijn geweest, kunnen zij zich wel vinden in visie en beleid van sWL. Dit komt omdat de opvattingen van de stakeholders indirect wel worden meegenomen onder meer middels het Platform Wonen, zorg en welzijn. sWL geeft, evenals andere partijen, aan dat de verhouding met de gemeente moeizaam is. De gemeente wil de regie voeren, maar pakt dit volgens partijen onvoldoende op. De gemeente trekt vaak aan de rem, terwijl andere partijen aan de slag willen. Oorzaken voor de moeizame relatie zijn er volgens sWL velerlei: van de bestuurlijke crises binnen de gemeente, uittocht aan ambtenaren tot de slechte financiële positie van de gemeente Leerdam. Mede daardoor ontbreekt het bij de gemeente aan een 'sense of urgency´ ten aanzien van de noodzaak van investeren in wonen en zorg, leefbaarheid, integratie en herstructurering (Wijk West). Dit complex van factoren zet de onderlinge relatie onder druk, met een negatieve invloed op de realisatie van maatschappelijke prestaties. Inmiddels wordt door alle betrokkenen gewerkt aan een verbetering van de relatie. Het contact met haar huurders is goed, zij het dat sWL nadrukkelijk meer aandacht wil geven aan het betrekken van minderheden. sWL is blij met de actieve Huurdersbelangenorganisatie (HBL). De relatie tussen beide partijen is de afgelopen jaren sterk verbeterd en nu gebaseerd op wederzijds vertrouwen en respect. Probleem in Leerdam is wel dat er een veelheid aan bewoners- / buurtvertegenwoordigingen is die elkaar overlappen. Hiervan is vooral in Wijk West, waar de belangrijkste herstructureringsopgave ligt, sprake. sWL vindt het zorgelijk dat allochtonen niet vertegenwoordigd zijn in het bestuur van de HBL of als buurtcontactpersoon fungeren.



Opvattingen van de stakeholders sWL heeft een positief imago, is betrouwbaar, heeft een sociaal gezicht, levert een goed product tegen een redelijke prijs en een behoorlijke dienstverlening. Partijen ervaren de samenwerking op alle niveaus als zeer plezierig. Ook de stakeholders van sWL zien de moeizame relatie tussen sWL en gemeente als grootste belemmering voor het leveren van maatschappelijke prestaties. De gemeente stelt dat de wijze van samenwerking zich tot nu toe heeft gekenmerkt door ‘te reageren op elkaar’ en dat de gemeente vaak aan de rem heeft getrokken. Binnen de gemeente wordt verschillend tegen sWL aangekeken. De gemeente heeft een kennisachterstand en wil graag een inhaalslag maken, onder meer door in gesprek te gaan met sWL. De verantwoordelijke wethouder wil de verstandhouding normaliseren door eerst heldere afspraken te maken over de rolverdeling en het proces. Daarna wil hij toewerken naar het maken van prestatieafspraken. De wethouder geeft aan dat de complexe bestuurlijke constellatie van de monopolist sWL en de ‘personele’ verwevenheid van CWL Woningbeheer en CWL Koopwoningen BV soms tot onduidelijkheid leidt.





4

Het bedrijfsproces: doet de corporaties de dingen goed

4.1 Inleiding Werkzaamheden en projecten kunnen beter worden ingevuld, wanneer de keuzes bewuster zijn gemaakt en gecommuniceerd. Medewerkers voelen zich dan bovendien meer betrokken bij hun taken. De winst van een geolied bedrijfsproces is dat er effectief gewerkt wordt. Het beleid moet ook waargemaakt worden. In dit hoofdstuk kijken we naar: • Hoe operationaliseren sWL en haar werkorganisatie CWL het beleid? Hier wordt ingezoomd op de wijze waarop de corporatie haar beleid vertaalt in meetbare doelstellingen. (paragraaf 4.2) • Is er een professionele bestuurlijke cultuur binnen sWL? De aanbevelingen van de commissie Glasz worden hierbij als toetsinstrument gebruikt. (paragraaf 4.3) • Hoe is de interne verankering en uitvoering van beleid? Het is de bedoeling zicht te krijgen op de aandacht die de sWL besteedt aan sturing op resultaat, kwaliteit(szorg) en effectiviteit. (paragraaf 4.4) • Hoe is de organisatiestructuur en human resource management? (paragraaf 4.5) • Hoe is de kwaliteitsborging en –meting geregeld bij de corporatie? (paragraaf 4.6) 4.2 Operationalisering van beleid Situatieschets sWL heeft een beleidsplan en het strategische voorraadbeheerplan. Om per jaar helder te bewaken welke activiteiten moeten worden uitgevoerd, wordt vanaf 2003 in de begroting een activiteitenplan opgenomen2. Daarmee wordt toetsbaar of acties uitgevoerd worden. Of de beoogde maatschappelijke resultaten worden behaald, wordt hiermee niet in beeld gebracht. De kernactiviteiten die sWL benoemd heeft: • Beheer en verhuur van woonruimte; • Realisatie strategisch voorraadbeleid; • Versterken Wijk- en buurtbeheer; • Vergroten samenwerking Wonen, Zorg en Welzijn; • Daarnaast heeft CWL nog VvE-beheer en verkoop van huurwoningen (CWL Koopwoningen BV). De corporatie participeert actief in samenwerkingsverbanden betreffende welzijn en zorg. Recentelijk zijn er nog enkele trajecten in gang gezet: • Uitwerking van het strategische voorraadbeleid onder meer in een wijkontwikkelingsplan wijk West. • Projecten op het gebied van wijken buurtbeheer bijv. extra toezichthouders bij probleemcomplexen. • Project ‘Prove It': het enquêteren van bewoners om inzicht te krijgen in de sociale structuren en potenties van straten, buurten en wijken. Opvattingen binnen sWL en haar werkorganisatie CWL sWL heeft de lijnen van haar beleid uitgezet en de organisatie richt zich hier nu op. sWL is samen met haar werkorganisatie in de breedte van mening dat ze op de goede weg zit. Echter, vooral voor zaken waar andere partijen (o.a. de gemeente) bij nodig zijn, is vaak een lange adem nodig. Daarnaast constateert sWL dat ze nog niet weet waar de corporatie over vijf

2

De doelen worden SMART geformuleerd.



jaar wil staan. De formulering van de doelen moet in een aantal gevallen explicieter en de meting van de voortgang kan verbeterd worden. Opvattingen van stakeholders Vrijwel alle stakeholders (m.u.v. gemeente) vinden dat de samenwerking met sWL goed verloopt op alle niveaus: van huismeester tot en met bestuurlijk niveau. 4.3 Checks en Balances en de bestuurlijke cultuur Situatieschets Sinds januari 1996 heeft de corporatie sWL een tweelagenstructuur; ook wel een Raad van Commissarissenmodel genoemd. De huidige bestuurlijke constellatie is weergegeven in de figuur. De Leerdamse corporatie Stichting Wonen Leerdam (sWL) bestaat uit een Raad van Commissarissen en een directeur/ bestuurder. CWL Woningbeheer is de gezamenlijke werkorganisatie van sWL en Ideaal Wonen uit Lingewaal. CWL Woningbeheer heeft medewerkers in dienst en een adres (gebouw) in Leerdam. CWL Koopwoningen BV ontwikkelt woningen en verkoopt woningen en heeft een directeur/ bestuurder en manager (eveneens werkzaam bij CWL Woningbeheer).De (over)winst van de BV wordt doorgesluisd naar de beide corporaties. Stichting Wonen Leerdam (sWL)

Woningbouwver. Ideaal Wonen (IW)

Raad van Commissarissen


Bestuurder (directeur CWL)

Bestuur

Werkorganisatie CWL Woningbeheer

CWL Koopwoningen BV

Bestuur


(6 leden RvC sWL en 3 leden AB IW) Directeur

(2 leden RvC sWL en 2 leden AB IW) Bestuurder

(bestuurder sWL en CWL Koopwoningen BV; adviseur bestuur IW)

(directeur CWL Woningbeheer) Aandeelhoudersvergadering (RvC sWL en AB IW)

In 2000 is het functioneren van de Raad gelegd naast de aanbevelingen van de Commissie Glasz. Op basis van een evaluatie is een plan van aanpak uitgewerkt. In 2002 zijn alle aanbevelingen definitief geïmplementeerd. Er zijn nieuwe statuten en een nieuw reglement vastgesteld. Hierin zijn inhoudelijke en procedurele waarborgen opgenomen die een professioneel en onafhankelijk toezicht waarborgen: • Er vindt na iedere vergadering een schriftelijke evaluatie plaats. Eens per jaar bespreekt de Raad haar eigen functioneren en het functioneren van de bestuurder. Bij de bespreking van de jaarstukken wordt eveneens de invulling van de maatschappelijke taak van de corporatie onder de loep genomen. • De actualisatie van de profielschets vindt plaats voordat met een werving van nieuwe leden wordt gestart. Vanaf 2003 worden nieuwe leden geworven3. De Huurdersorganisatie en de Ondernemingsraad hebben adviesrecht voordat tot benoeming van leden van de Raad wordt overgegaan. Voor nieuwe leden is een introductieprogramma opgesteld. De Raad van Commissarissen geeft externe verantwoording af in het jaarverslag. Wat verdere uitwerking nodig heeft is de scholing van de leden van de Raad gericht op het bijblijven bij nieuwe ontwikkelingen.

3

Momenteel bestaat de Raad op twee personen na nog uit oude bestuursleden. Gezien het rooster van aftreden, zal binnen afzienbare tijd (2004) de Raad vernieuwd zijn. De maximale zittingsduur is 9 jaar.



Ter bevordering van de informatievoorziening aan Raad van Commissarissen, is er begin 2001 een Informatieplan als probleeminventarisatie opgesteld. Naast de wijziging van de kantoorautomatisering, is een start gemaakt met de verbetering van de Opzet Administratieve Organisatie en Interne Controle (AO / IC), de informatievoorziening en de organisatie. In 2002 is een nieuw management rapportage ingevoerd, gebaseerd op het model van de Balanced Score Card. Daarnaast heeft in 2002 een reorganisatie plaats gevonden, waardoor verduidelijkt is welke resultaten van managers / afdelingen en medewerkers worden verwacht. De eerste resultaten zijn al zichtbaar in een vergroting van de betrouwbaarheid van de aangeleverde informatie. De inbreng van de Raad van Commissarissen bij de opbouw van de informatievoorziening verdient verdere aandacht. Opvattingen binnen sWL en haar werkorganisatie CWL Daar waar de bestuurlijke constellatie voor buitenstaanders (waaronder de visitatiecommissie) in eerste instantie moeilijk te begrijpen is, vindt sWL dit in de praktijk nauwelijks een struikelblok. De verschillende corporaties en bedrijfsonderdelen worden uit elkaar gehouden door duidelijk afzonderlijke vergaderingen te houden. De relatie tussen Raad van Commissarissen en directeur/ bestuurder is positief kritisch en er is veel vertrouwen over en weer. Uit de gesprekken met de managers en de ondernemingsraad blijkt dat goede verstandhouding tussen directeur/ bestuurder en Raad van Commissarissen doorwerkt in de gehele organisatie.Vrijwel alle contacten met de Raad van Commissarissen verlopen via de directeur. De directeur/ bestuurder gebruikt de leden van de Raad op specifieke onderwerpen als “sparring partner”. Onderling spreken ze elkaar aan op de rollen en posities die ze innemen, zodat het verschil tussen toezicht en bestuur helder blijft. De Raad van Commissarissen is samengesteld uit mensen met een achtergrond in het bedrijfsleven, huurders en met maatschappelijk betrokkenheid. Zo is een van de leden voorzitter van de Stichting Welzijn Ouderen. De leden zijn van mening dat de verschillende petten in de praktijk goed gescheiden zijn en eigenlijk alleen maar voordelen heeft (netwerk). Opvattingen van stakeholders Voor de meeste stakeholders is de bestuurlijke constellatie geen bezwaar. Uit de visitatiegesprekken bleek af en toe wel verwarring: praten we nu met CWL, de Koopwoningen BV of sWL? Bij sommigen was alleen de naam CWL bekend. Toch is duidelijk wie hun contactpersoon is (in veel gevallen de directeur). Echter voor de gemeente vormt de ingewikkelde bestuursstructuur wel een obstakel in het krijgen van vertrouwen. Is het nu de corporatie die langskomt, CWL Woningbeheer of de CWL Koopwoningen BV. Vaak is het dezelfde persoon, maar met een andere functie. Bij het gemeentebestuur bestaat de uitgesproken behoefte om samen precies af te spreken wat ieders rol en taak is.



4.4 De interne verankering en de uitvoering van het beleid Situatieschets Bij de bepaling van het beleid is een doorrekening gemaakt van de financiële consequenties in meerjarig perspectief (minimaal tien jaar). De toekomstige onrendabele top bij nieuwbouw is hierin nog niet verwerkt. De corporatie hoopt de financiën voor toekomstige onrendabele toppen te halen uit de verkoop van woningen door CWL Koopwoningen BV. CWL heeft in de tweede helft van 2001 geconstateerd dat het huidige personeelsbestand onvoldoende aansloot op de opgaven en ambities. Met de reorganisatie is toen het management en de beleidskracht versterkt. Daarnaast is gekeken naar een stroomlijning en vereenvoudiging van de processen binnen de organisatie. De ontwikkelingen zijn voorbereid door het toenmalige coördinatorenteam, inclusief vertegenwoordiging van de OR. Opvattingen binnen sWL en haar werkorganisatie CWL De financiële positie wil de corporatie gezond houden (solvabiliteit van 10%). Ook zonder de verkoop van huurwoningen wil de Raad van Commissarissen een positief resultaat bereiken. Een gematigd huurbeleid blijft een van de speerpunten, omdat er veel lage inkomens zijn in Leerdam en huursubsidie-uitgaven beheersbaar moeten blijven. CWL heeft met de reorganisatie de positie van managers verzwaard. Over het uitbesteden van de technische dienst is wel gesproken, maar daar is niet voor gekozen. De managers geven aan dat ze graag allochtone medewerkers willen aantrekken, maar dat er tot nu toe weinig belangstelling werd getoond voor vacatures. De reorganisatie en het beleid is inmiddels sterk verankerd op alle niveaus in de organisatie. Dit is te danken aan de open communicatie. De OR is hier zeer positief en zegt een dergelijke open structuur niet eerder gezien te hebben. De OR is nauw betrokken geweest bij het beleidsproces en het bedrijfsplan; op gelijkniveau als de coördinatoren/ managers. Opvattingen van stakeholders Over het algemeen is door stakeholders weinig gezegd over de interne verankering van beleid bij sWL en haar werkorganisatie CWL. De HBL ervaart dat de reorganisatie een positief effect heeft gehad op de arbeidsmotivatie van de (nieuwe) medewerkers van CWL. 4.5 Organisatiestructuur en human resource management Situatieschets Met de reorganisatie van medio 2002 zijn procedures vereenvoudigd, verantwoordelijkheden en bevoegdheden verduidelijkt en de resultaatgerichtheid van de organisatie verbeterd. De reorganisatie die in gang is gezet lijkt te worden gedragen en moet op termijn zijn vruchten afwerpen. De organisatiestructuur van CWL ziet er nu als volgt uit: • Directeur/ bestuurder. • Afdelingen: Financiën; Beleid; Projecten; Woonservice (medewerkers en wijken buurtbeheer) en Vastgoedbeheer (opzichters en planning en begroting). • Ondersteunende afdelingen: ICT (bestaat feitelijk nog niet); Secretariaat en B.U. Uitvoering.



Om de daadkracht op management- en beleidsniveau te vergroten, wil CWL het opleidingsniveau verhogen. Van een 'echte' HRM-strategie of een geleide organisatieontwikkeling aan de hand van managementmodellen (zoals INK) is geen sprake. De reorganisatie is erop gericht knelpunten in het functioneren weg te nemen en de organisatie in algemene zin klaar te maken voor een toekomst waarin de klantoriëntatie wordt versterkt. CWL streeft er naar op beleidsniveau systematischer gebruik te gaan maken van informatie uit de praktijk van alledag. Opvattingen binnen sWL en haar werkorganisatie CWL CWL is een aantrekkelijke werkgever en een 'thuis' voor (potentiële) medewerkers, door ambitie, sfeer en arbeidsomstandigheden en – voorwaarden. Inhoudelijk is het werk uitdagend en het volgen van cursussen behoort tot de mogelijkheden. Er is veel ruimte voor medewerkers om mee te denken (bijvoorbeeld via bedrijfsdagen) en alles is bespreekbaar. Voor enkele mensen is de nieuwe functie na de reorganisatie gewenst voor anderen is het wel wennen. Er is een sociaal plan. Er zijn geen mensen ontslagen of weggegaan; alleen maar bijgekomen. Ook zijn de arbeidsvoorwaarden goed. Er komt een cursus hoe om te gaan met agressieve bewoners/ huurders. Wanneer er een incident plaats vindt wordt hier in principe altijd goed en adequaat op gereageerd door CWL. De ondernemingsraad krijgt alle mogelijkheid haar rol als ‘waakhond’ goed te vervullen. De OR heeft eigen budget. Zij neemt deel aan een samenwerkingsverband met andere ondernemingsraden en kan altijd terugvallen op ondersteuning van vakbonden. Opvattingen van stakeholders Vrijwel alle strategische contacten verlopen via de directeur/ bestuurder, wat als positief ervaren wordt door stakeholders. In de praktijk van alledag hebben ook de medewerkers van de verschillende organisaties goede contacten met elkaar. 4.6 Kwaliteitsborging en –meting bij de corporatie Situatieschets Om de doeltreffendheid van de werkzaamheden meetbaar en stuurbaar te maken hanteert CWL de methoden: • Managementrapportage (met recentelijk als leidraad de Balanced Score Card) • KWH-Huurlabel (hoe waardeert de klant de dienstverlening van CWL?) • K&MI/ Medewerkers-tevredenheidsonderzoek (het laten toetsen van het management door medewerkers) • MT-dagen (evaluatie, verbeterpunten en afspraken benoemen) • Bedrijfsdagen (bespreken visie en ambities en het terugkoppelen van behaalde resultaten en gestelde doelen) • Opzet Administratieve Organisatie en Interne Controle (MT evalueert het functioneren van de organisatie) • Opzet Wijkontwikkelingsplan (het maken van meerjarige afspraken met partijen) • Opzet Prestatie-afspraken met gemeente Leerdam (sWL verwacht in 2003 tot afspraken te kunnen komen) • Samenwerkingsovereenkomsten (Huurdersbelangenorganisatie, instanties uit de zorgen welzijnssector). • Ondernemingsplan (meetbare acties, uitgaan van klantwaarden)



sWL heeft daarnaast diverse onderzoeken gedaan naar klantbehoeften; tevredenheid van de markt en de klant. Zij heeft vele contacten met samenleving en streeft er naar klantwaarden in beeld te brengen. Het daadwerkelijk meten / meetbaar maken van maatschappelijke prestaties en effecten heeft nog nauwelijks plaats gevonden. Opvattingen Dit onderwerp is niet specifiek aan de orde gekomen in de gesprekken met sWL en met stakeholders.



5

Het maatschappelijke resultaat: beantwoorden de prestaties aan de beleidsdoelen en opgaven

5.1 Inleiding Wat is de geleverde maatschappelijke prestatie? Beantwoorden de prestaties aan de vooraf geformuleerde doelstellingen en hebben ze het beoogde maatschappelijke effect? Dit hoofdstuk gaat in op deze vragen en belicht de opvattingen en verwachtingen binnen sWL en CWL en van stakeholders betreffende het gewenste maatschappelijk resultaat. We kijken naar de prestaties op: lokale/regionale niveau (paragraaf 5.2); op sectoraal en landelijk niveau (paragraaf 5.3) en tot slot evalueren we de maatschappelijke prestaties (paragraaf 5.4). 5.2 Maatschappelijke prestaties in relatie tot lokale/regionale opgaven. Situatieschets De zichtbare maatschappelijke prestaties van sWL zijn: • een hoog kwaliteitsniveau bij het uitvoeren van planmatig onderhoud en woningverbetering en het uitvoeren van gratis huuronderhoud; • een voor huurders gunstige prijs/kwaliteitsverhouding van de woningen; • betaalbare huren door het behoud van een groot aantal woningen in de kernvoorraad en bereikbare voorraad; • het verbeteren van leefbaarheid, onder meer bij overlastsituaties. Jaarlijks wordt een vast bedrag voor wijken buurtbeheer gereserveerd. Daarnaast is sWL ambitieus, heeft zij een open houding en is zij bereid tot samenwerking met partijen om deze ambities waar te maken. Veel van de ambities en plannen zijn (nog) niet tot realisatie gekomen. Hiervoor zijn verschillende redenen aan te wijzen: • de uitbreidingsmogelijkheden in de gemeente Leerdam zijn tot nu toe nihil; • herstructurering en de daarmee samenhangende nieuwbouw en seniorenhuisvesting komen niet van de grond, omdat men ‘wacht’ op de gemeente. Opvattingen binnen sWL en haar werkorganisatie CWL Managers geven aan dat sWL op de goede weg zit. Het onderhoud van de woning is goed en de corporatie investeert veel in wijken buurtbeheer. Toch zijn ze zich er van bewust dat er nog een lange weg te gaan is. Er ligt nog een grote opgave. Beleidsmatig is een deel van de opgave lange tijd onderbelicht gebleven binnen de organisatie. Met de nieuwe organisatiestructuur denken ze echter een goede basis te hebben om de ambities te realiseren. Hoewel het beleid nu verankerd is in systemen, plannen en mensen, wordt de uitvoering van beleid (en dus ook het realiseren van prestaties) wel vertraagd door externe factoren. Dit wordt eigenlijk als het grootste knelpunt ervaren door sWL. Opvattingen van stakeholders sWL staat overwegend bekend als een ondernemende, actieve corporatie die graag zijn rol in het maatschappelijke middenveld oppakt. Het is een betrouwbare aanbieder van woonproducten met een goede prijs/kwaliteit-verhouding. Wat partijen stoort is dat herstructurerings- en nieuwplannen maar niet van de grond komen. Partijen vinden wel dat sWL doet wat binnen haar mogelijkheden ligt. Ze geven aan dat ook de corporatie afhankelijk is van de medewerking van de gemeente. Daar waar mogelijk pakt sWL de maatschappelijke opgave wat hen betreft goed op.



De Huurdersbelangenorganisatie (HBL) onderstreept de goede dienstverlening van sWL. Zij geeft aan dat sWL verschillende producten voor de woonconsument heeft , zoals verkoop onder voorwaarden en verzekeringspakketten. Deze slaan echter nauwelijks aan onder de bewoners. De welzijns- en zorgsector geeft aan dat sWL als plaatselijke organisatie extra meerwaarde biedt voor samenwerking ten opzichte van een landelijke organisatie. sWL investeert in meerdere zorgen welzijnsaspecten. De corporatie: • betaalt mee aan stichting Welzijn Ouderen; • investeert in speeltoestellen in de Koreabuurt; • heeft onlangs woningen beveiligd; • doet mee aan projecten voor sociale activering; • neemt deel aan het Netwerk 12+; • heeft samen met De Grote Rivieren het laatste kansbeleid voor moeilijke huurders (‘wonen onder voorwaarden’); • is betrokken bij de transformatie van verzorgingstehuizen. 5.3 Maatschappelijke prestaties in relatie tot sectorale en landelijke opgaven. Situatieschets sWL beweegt zich op die terreinen die landelijk spelen en die ook als prestatieveld in het BBSH worden genoemd. Het toekomstige (zevende) prestatieveld ‘het bevorderen van het eigen woning bezit’ komt nog nauwelijks van de grond. De verkoop verloopt traag, omdat de huurders koop niet aantrekkelijker vinden dan (blijven) huren. Er is wel een verkoopprogramma, maar dit heeft vooral tot doel geld te genereren voor de herstructureringopgave. sWL heeft de regio verkend en gekeken of fusie met een andere corporatie meerwaarde kan op leveren. sWL heeft geconstateerd dat dit op dit moment niet het geval is. Wel is samenwerking gezocht met Woondrecht (Dordrecht). Banienoe (Sliedrecht) en Union (OudBeierland). Deze samenwerking is nu nog praktisch, namelijk ondersteuning in ICT en P&O en productontwikkeling. Onderzocht wordt of de samenwerking breder getrokken kan worden. sWL is aan het kijken of zij Woondrecht kan ondersteunen in het kader van matching van middelen. Opvattingen In de gesprekken zijn voornamelijk de lokale opgaven besproken. Met regionale partijen is niet gesproken. Hun verwachtingen ten aanzien van sWL zijn dus niet bekend bij de commissie.



5.4 Evaluatie van maatschappelijke prestaties Situatieschets sWL evalueert op verschillende manier haar maatschappelijk resultaat: Intern door: • Kwartaalrapportage (stand van zaken m.b.t. beleidsplan). • MT-vergaderingen /MT-tweedaagse / bedrijfsconferentie (impliciete evaluatie van het beleids- en bedrijfsproces). In 2003 wordt de wijze van evaluatie verder uitgewerkt. • AO beschrijving (bron om tot evaluatie en bijstelling van bedrijfsprocessen te komen). • Voortgangsrapportage (doorvoeren reorganisatie en aanpassingen van bedrijfsprocessen als continue proces). • KWH-labelhouder sinds 2002 (klantvriendelijkheid wordt hiermee getoetst). • Interne Organisatie (er heeft een medewerkerstevredenheidsonderzoek plaats gevonden en er zijn plannen dit in de toekomst te herhalen). • Toezicht door Raad van Commissarissen. Met stakeholders door middel van: • Jaarverslag. • Platforms en overleg met stakeholders wonen, welzijn en zorg (afstemming van beleid en plannen, waarbij de resultaten verwerkt worden in beleid sWL. • Jaarlijkse evaluatie met de huurdersorganisatie (hier worden afspraken gemaakt over de verbeterpunten). Opvattingen De maatschappelijke prestaties die sWL wél levert, worden in regulier overleg (indirect) geevalueerd. Uit de gesprekken kan worden opgemaakt dat dit in voldoende mate gebeurt.





6

Aanbevelingen van de visitatiecommissie

6.1 Inleiding In dit hoofdstuk treft u de conclusies en aanbevelingen van de visitatiecommissie. De corporatie kan de goede dingen doen (beleidsproces, paragraaf 6.2) en kan de dingen goed doen (bedrijfsproces, paragraaf 6.3). Een juiste combinatie levert een beduidend hoger maatschappelijk rendement op, is goed voor het imago en leidt tot meer waardering en bestaansrecht (paragraaf 6.4). 6.2 Beleidsproces 1. sWL heeft een goede attitude van openheid en is duidelijk georiënteerd op samenwerking. sWL neemt deel aan tal van overlegstructuren, platforms en netwerken. De verstandhouding tussen sWL (en in het bijzonder de directeur/ bestuurder) en haar stakeholders is dan ook goed te noemen. De enige uitzondering hierop is (tot voor kort) de relatie met de gemeente. De door sWL gedefinieerde maatschappelijke opgaven komen onder meer voort uit contacten met het werkveld en worden door datzelfde werkveld herkend en erkend.

Hoewel de stakeholders de maatschappelijke opgaven van sWL (h)erkennen, is het proces om te komen tot beleid op onderdelen onvoldoende extern verankerd. Van het structureel betrekken van belanghouders bij de eigen beleidsontwikkeling is nauwelijks sprake of pas in een (te) laat stadium. Mede daardoor bestaat het risico dat organisaties onvoldoende van elkaar weten, waardoor maatschappelijk gezien ‘gaten’ kunnen vallen. Bovendien worden belanghouders zo geconfronteerd met beleid dat door sWL is bedacht. Bijzondere aandacht verdient hierbij de gemeente, die niet goed op de hoogte is van de visie(s) van sWL. Daarnaast heeft sWL veel allochtone klanten, maar nog weinig ‘feeling’ met deze groep.

De commissie adviseert sWL om partijen meer systematisch en structureel in eigen beleidsprocessen te betrekken. Dat wil zeggen: gezamenlijk de agenda te bepalen, problemen te definiëren en oplossingen te vinden. Bijzondere aandacht verdient de relatie met de gemeente (zie punt 2). Het bereiken en betrekken van minderheden kan mogelijk verbeterd worden door de samenwerking met Stichting Werk en Welzijn op dit gebied te intensiveren. Ook voor de Huurdersbelangenorganisatie (HBL) is een rol weggelegd om minderheden actief te betrekken (bijvoorbeeld als buurtcontactpersoon). Bovendien kan sWL eisen stellen ten aanzien van de representativiteit van HBL. 2. sWL is ambitieus en loopt in veel zaken voorop. Gezien de maatschappelijke opgaven waar sWL voor staat, wordt dit door de meeste stakeholders zeer gewaardeerd. Bovendien is sWL hiertoe genoodzaakt, omdat de regiefunctie weliswaar wordt geclaimd door de gemeente, maar in de praktijk (nog) nauwelijks van de grond is gekomen.

De kans is echter aanwezig dat sWL te veel en te vaak voor de muziek uit loopt en dit brengt risico’s met zich mee. Investeren in leefbaarheid, welzijn en zorg kent ook zijn grenzen. sWL zit in veel netwerken, maar het is niet duidelijk wanneer sWL als aanbieder wenst te fungeren of wanneer zij wenst dat een andere partij dit doet. Een belangrijke complicerende factor in het komen tot samenwerking en gezamenlijke actie is de onduidelijkheid (bij vrijwel alle partijen) over en verdeling van verantwoordelijkheden, bevoegdheden en rollen. In hoofdzaak betreft het hierbij een afstemming tussen gemeente enerzijds en sWL (en andere stakeholders) anderzijds. Een aandachtspunt is zeker ook de



kwetsbaarheid van sommige relaties, omdat het contact (op strategisch niveau) vooral loopt via de directeur/ bestuurder, die de rol vervult van positieve aanjager. Blijven de strategische ontwikkeling en de relaties bestaan als de directeur/ bestuurder uitvalt? Het risico is aanwezig dat strategische ontwikkeling dan niet “beklijft”, binnen de eigen organisatie en bij de gemeente en andere organisaties.

De commissie adviseert toe te werken naar het maken van goede afspraken met partijen over verdeling van rollen, taken en verantwoordelijkheden. Dat betekent: het maken van procesafspraken, samen de maatschappelijke agenda vaststellen en prestatieafspraken maken. Dit geldt in principe voor alle stakeholders, maar in het bijzonder voor de gemeente. De commissie adviseert sWL prioriteit te leggen bij het verbeteren van de relatie met de gemeente. Dit is namelijk nu een struikelblok om de maatschappelijke ambities van sWL ook daadwerkelijk te realiseren. Een eerste stap, het verbeteren van de persoonlijke verhoudingen tussen gemeente en sWL, is al in gang gezet, maar de commissie adviseert dit breder te doen dan op bestuurlijk niveau. Zowel op politiek, bestuurlijk als op ambtelijk niveau is het werken aan wederzijds vertrouwen belangrijk. De volgende stap is om elkaar beter te leren kennen en te werken aan begrip. Dat vraagt van sWL open communicatie over visie en ambities én over financiële mogelijkheden. Alvorens grote ontwikkelingsprojecten te starten, is het opzetten van kleine gezamenlijke (deel)projecten aan te bevelen. Hierdoor kan de samenwerking in een groter kader worden bevorderd. Andere vormen zijn evaluaties van bepaalde projecten (gericht op de samenwerkingsrelatie), relatiedagen, maatschappelijke stages en dergelijke. 3. De commissie stelt dat sWL zich met de juiste dingen bezighoudt. sWL is een organisatie met een ziel voor haar klanten. Dat wordt ook door stakeholders bevestigd. Ook wordt de visie en ambitie van sWL met betrekking tot de maatschappelijke opgaven door vrijwel al haar belanghouders onderschreven.

sWL is op weg naar meer meetbare prestaties, maar een aantal zaken is nu nog onvoldoende in beeld. Met andere woorden worden de gewenste effecten van beleid en maatregelen bereikt. Bijvoorbeeld: Blijven ouderen langer thuis wonen door samenwerkingsprojecten van sWL en zorgorganisaties? Wat is het effect van het beleid de huren laag te houden? Wordt doorstroming van hogere inkomens naar de duurdere woningen hierdoor niet tegen gehouden?

De commissie adviseert sWL de (beoogde) effecten van maatregelen en beleid beter in beeld te brengen en te toetsten aan de te leveren output.



6.3 Bedrijfsproces 4. De visie van sWL wordt intern breed gedeeld zowel op bestuurlijk niveau als door de werkorganisatie. Dit komt ondermeer omdat het personeel goed bij het beleidsproces wordt betrokken. Intern is er een “wij-gevoel”. De reorganisatie heeft geleid tot meer kwaliteit in management en beleid. Bovendien is er aandacht voor de klant (bijvoorbeeld KWH-tabel, exitinterviews).

Bij het opstellen van visie en beleid wordt nog onvoldoende systematisch gebruik gemaakt van informatie uit de praktijk van alledag. KWH zegt wel iets hoe een corporatie met klanten omgaat, maar nog niets over de signalering van de vraag bij klanten. Zo komen opzichters en aannemerij “dagelijks” over de vloer bij klanten, maar spelen signalen alleen op ad-hoc-basis door naar beleidsniveau. Ook bij de Huurdersbelangenorganisatie (HBL) is veel informatie aanwezig.

De commissie adviseert sWL het reorganisatieproces voort te zetten en vervolgens te organiseren dat signalen uit de praktijk meer (systematisch) doorklinken op beleidsniveau. Met andere woorden: een klantsignaleringssysteem ontwikkelen dat verder gaat dan het repareren van een kraan. Koester hierbij eveneens de relatie met HBL en structureer de informatie die daaruit beschikbaar kan komen. Ontdek dat er meerdere wegen zijn die naar Rome leiden. De commissie adviseert de organisatieontwikkeling meer systematisch te funderen in bijvoorbeeld het INK-managementmodel en klantrelatiemanagement (KRM). 5. In principe zijn checks en balances in bestuur en toezicht in voldoende mate aanwezig. Alle aanbevelingen van de commissie Glasz zijn geïmplementeerd. Het bestaan van CWL Koopwoningen BV is handig en nuttig voor de gemeente daar waar het gaat om een duidelijke concurrentie tussen sWL en andere geïnteresseerden in de exploitatie van koopwoningen.

De bestuurlijke structuur roept vragen op bij buitenstaanders. Voor de gemeente is de ingewikkelde bestuursstructuur een obstakel in het creëren van wederzijds vertrouwen. Is het nu de corporatie sWL die langskomt, CWL Woningbeheer of de BV Koopwoningen? De verwarring wordt bovendien versterkt doordat het dezelfde personen zijn die verschillende posities bekleden en rollen vervullen.

De commissie adviseert de bestuurlijke structuur te vereenvoudigen. Dat wil zeggen duidelijk onderscheid maken tussen de bestuurlijke organisatie en de werkorganisatie en; tussen CWL Woningbeheer en CWL Koopwoningen BV. De maatschappelijke doelen enerzijds en commerciële doelen anderzijds duidelijk scheiden van elkaar. Welke partij zit in welke hoedanigheden aan tafel? Het formuleren van een rolverdeling samen met externe stakeholders kan hierbij helpen. De commissie adviseert om formele posities en personen los te koppelen.



6. De commissie verwacht dat de maatschappelijke opgaven waar sWL voor staat financieel haalbaar (kunnen) zijn. sWL heeft weliswaar een bescheiden financiële positie, maar met opbrengsten uit de verkoop van woningen kunnen (deels) de onrendabele investeringen gefinancierd worden.

Een van de belangrijkste stakeholders van sWL, de gemeente Leerdam, verkeert echter in een slechte financiële positie, wat het realiseren van de maatschappelijke opgaven van sWL bemoeilijkt. Bezuinigingen kunnen effect hebben op de leefbaarheid en de subsidiering van Stichting Werk en Welzijn en Stichting Welzijn Ouderen. Het kan zijn dat gekeken wordt naar de sWL om bepaalde opgaven naar zich toe te trekken en/of te subsidiëren. Het financieren van gemeentelijke taken, kan tegelijkertijd een valkuil zijn voor sWL. SWL moet zich bewust zijn dat bezuinigingen van de gemeente indirect via de stichtingen ten laste van sWL (kunnen) komen.

Gezien de forse maatschappelijke opgave en de slechte financiële positie van de gemeente, adviseert de commissie te overwegen de eigen financiële positie te versterken. Het kan nodig zijn meer woningen te verkopen of het beleid om de huren laag te houden enigszins en gericht los te laten. Eventuele nadelen voor huurders met een laag inkomen zullen hierbij mede in beeld gebracht moeten worden, maar kunnen gezien de individuele huursubsidiemogelijkheden beperkt blijven. 6.4 Maatschappelijk resultaat 7. Het maatschappelijke resultaat van sWL is vooral zichtbaar bij haar huidige huurders.

Het beheer en onderhoud van woningen is goed en de wensen en klachten van huurders worden serieus genomen. Er zijn goede prestaties op het gebied van wijken buurtbeheer, onder andere daar waar het gaat om vermindering van overlast.

Terwijl het de prestaties van sWL voor de huidige huurders goed zijn, blijft de realisatie van maatschappelijke prestaties voor de “collectieve klant” (de samenleving) achter. sWL heeft grote ambities, maar tot op heden met een mager zichtbaar resultaat. Ook de corporatie zelf constateert dat het ‘gewoon niet opschiet’. Een belangrijke oorzaak is te vinden in het ‘wachten op de gemeente, vooral bij de: herstructureringsopgaven, nieuwbouwopgaven en seniorenhuisvesting. Maar ook op het gebied van leefbaarheid en de integratie van allochtonen. Het bevorderen van de keuzemogelijkheden van bewoners, hoewel een uitgesproken ambitie, heeft geen prioriteit. sWL heeft hiervoor gekozen. Zo wordt bijvoorbeeld aan het bevorderen van het eigen woning bezit (toekomstig BBSH-prestatieveld) niet écht gewerkt. Daarnaast beweegt zij zich als maatschappelijk ondernemer wel op het terrein van wonen in brede zin, maar legt daarbij geen verbindingen met terreinen als onderwijs, werkgelegenheid, sport, jongeren en dergelijke. Het verbreden van dit werkveld van sWL, is vanwege de integratieproblematiek in bepaalde wijken van Leerdam echter wel wenselijk.



De commissie is zich er van bewust dat sWL haar ambities graag waar wil maken, maar hierbij vaak afhankelijk is van andere partijen (waaronder de gemeente). De commissie adviseert: • •

•

Te werken aan relaties (vooral de gemeente), een heldere rolverdeling en proces- en prestatieafspraken (bijvoorbeeld via een convenant). Maatschappelijk te presteren, daar waar dit onafhankelijk kan van anderen, versterken. Zo kan sWL meer doen om keuzemogelijkheden van de consument te vergroten en kan ook meer worden gedaan op het gebied van wonen en zorg (in bestaande voorraad) en leefbaarheid (minderheden, jongeren). Te inventariseren waar de mogelijkheden van dienstverlening liggen en dit met HBL en instanties op het gebied van wonen, welzijn en zorg te bespreken. Zo kan bijvoorbeeld de HBL betrokken worden bij het aanstellen van huismeesters.





Bijlage 1

Overzicht visitatiegesprekken

Visitatiegesprekken bij stichting Wonen Leerdam (sWL) donderdag 30 januari 2003 RvC sWL 13.00 – 13.45 uur De heer A. van Zee De heer A. Smits MT 13.45 – 14.30 uur De heer T. J. van Dalen De heer J. L. M. van Hees De heer E.C.J. Lelkens Mevrouw M.C.E. van der Vleuten Mevrouw M. van der Voet-Hovenier De heer R. Wiersum De heer T.M. de Wit OR 14.30 – 15.15 uur De heer J. Versluis De heer J. Roza De heer J. A. van der Wal Huurdersbelangenorganisatie (HBL) – 15.3016.15 uur De heer H. Hebing De heer E. J. Jakobs Mevrouw W. Kemkes-Versloot Mevrouw W. van Putten Visitatiegesprekken met directeur sWL en met stakeholders Maandag 3 februari 2003 Stichting Wonen Leerdam 8.30 – 9.00 uur De heer T.J. van Dalen (directeur) De Grote Rivieren 9.00- 9.45 uur Begeleid Wonen Asperen Mevrouw M. Seinen Gemeente Leerdam 9.45 – 10.30 uur De heer H. van ’t Pad (wethouder) Stichting Werk en Welzijn 10.45 – 11. 30 De heer H. van Kriekenen Mevrouw M. Zengin Stichting Welzijn Ouderen 11.30 – 12.15 uur Deltia Groep De heer H. Rijneveld (directeur) De heer F.H. Vosmer (directeur)





Bijlage 2 • •

• •

Beschikbaar gestelde documenten

Zelfevaluatie Visitatie CWL Woningbeheer 2003 Bijlagen bij Zelfevaluatie Visitatie CWL Woningbeheer 2003: - Bestuurlijke constellatie - Organisatieschema (nieuw) - Organisatieschema (oud) - Beleidsplan - Extra Woonwijs april 2000 - Reorganisatieplan Jaarverslag 2001 ‘Stichting Wonen Leerdam’ Woonwijs, jaargang 9 april 2000, speciale editie met de onderwerpen:1) wat gaat er met uw woning gebeuren; 2) voorraadbeheer in vogelvlucht; 3) maatwerk in de 21e eeuw.





Bijlage 3

Samenstelling visitatiecommissie

• De heer H.H.M. van der Linden (voorzitter); Consultant, voorzitter RvC Huis en Erf, Schijndel • De heer drs. P.A.A. Doevendans; Hoofd onderzoek en beleid Woningstichting Arwon, Roosendaal • De heer E. Wiersma; Directeur Stichting Sociaal Pedagogische Dienst Twente (SPD Twente), Hengelo • Mevrouw drs. A. de Klerk (secretaris); Adviseur Laagland’advies, Amersfoort



Visitatierapport Stichting Wonen Leerdam

Recommend Documents