Stichting Wooncom. Visitatierapport. Hilversum, 19 december 2005

Stichting Wooncom

Visitatierapport

Hilversum, 19 december 2005

Colofon Raeflex stichting visitatie woningcorporaties Olympia 1 E 1213 NS Hilversum e-mail: [email protected] www.raeflex.nl

Visitatiecommissie : De heer Dr. P. Inia (voorzitter) Mevrouw T. Booi De heer A.T.A. Koopmanschap AC Mevrouw C.M.F. Bomhof (secretaris)

Visitatierapport Stichting Wooncom

Raeflex, stichting visitatie woningcorporaties

2


Inhoud 1

Samenvatting en aanbevelingen 1.1 1.2 1.3

2

5.4

9 10 10 11

Profiel Wooncom Waarom visitatie bij Wooncom Het verloop van de visitatie Leeswijzer

11 11 11 11 13

Missie Organisatie Woningbezit Context en Opgave

13 13 15 15 19

Inleiding Strategie en beleid Relatie met stakeholders en externe verankering van het beleidsproces Oordeel van de visitatiecommissie

19 19 22 24

Het bedrijfsproces: doet Wooncom de dingen goed? 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5

7

Visitatie: wat houdt het in Visitatie doorloopt de volgende stappen Visitatie: een openbaar rapport

Het beleidsproces: doet Wooncom de goede dingen? 5.1 5.2 5.3

6

9

Wooncom in beeld 4.1 4.2 4.3 4.4

5

5 5 6

Visitatie van Wooncom 3.1 3.2 3.3 3.4

4

Ambitieus Verschil tussen ambitie en werkelijkheid Aanbevelingen

Wat is visitatie? 2.1 2.2 2.3

3

5

27

Inleiding Operationalisering van beleid Checks en Balances en de bestuurlijke cultuur De interne verankering en de uitvoering van het beleid Oordeel van de visitatiecommissie:

27 27 29 30 34

Het maatschappelijke resultaat: beantwoorden de prestaties aan de beleidsdoelen en opgaven? 37 7.1 7.2 7.3

Inleiding Realisatie van beleidsdoelen en de maatschappelijke prestaties Oordeel van de visitatiecommissie:


37 37 41

3


8

Conclusies en aanbevelingen van de visitatiecommissie 8.1 8.2 8.3 8.4

45

Algemeen beeld Beleidsproces (draagvlak en legitimatie) Bedrijfsproces (effectiviteit) Maatschappelijke prestaties:

45 45 46 48

Bijlage 1: Overzicht visitatiegesprekken

49

Bijlage 2: Beschikbaargestelde documenten

51


4


1

Samenvatting en aanbevelingen Stichting Wooncom (hierna: Wooncom) is een ambitieuze eigentijdse corporatie met circa 17.000 woningen in Emmen, Borger-Odoorn en Stadskanaal, die zich bewust is van haar positie als maatschappelijk ondernemer. Vanuit dat bewustzijn streeft Wooncom naar transparantie en zoekt zij actief naar mogelijkheden om zich te kunnen verantwoorden voor het beleid dat zij kiest, de activiteiten die zij ontplooit en de resultaten die zij bereikt. Dat was de hoofdreden voor Wooncom om zich in het najaar van 2005 te laten visiteren. Na het opstellen van een Zelfevaluatie heeft een onafhankelijke visitatiecommissie bestaande uit drie leden en een secretaris gesprekken gevoerd met interne en externe stakeholders. Bij de visitatie heeft de commissie gekeken naar de inrichting van het beleidsproces, het bedrijfsproces en het maatschappelijk rendement van de corporatie. De conclusies en aanbevelingen van de commissie uit de gesprekken en de Zelfevaluatie, zijn in deze rapportage vastgelegd.

1.1

Ambitieus De commissie heeft Wooncom leren kennen als een ambitieuze, op een aantal vlakken trendsettende, woningcorporatie met een brede opvatting over haar maatschappelijk taakveld. Voorbeelden daarvan zijn initiatieven als Emmen Revisited, activiteiten op het gebied van onderwijs en werkgelegenheid, het Convenant van het Noorden, de participatie aan projecten als de MRM-scan en de bewuste pogingen om stakeholders bij het beleidsproces te betrekken. Daarnaast heeft Wooncom gekozen voor een ongebruikelijk organisatiemodel, met als doel grote zelfstandigheid van diverse bedrijfsonderdelen en verantwoordelijkheden laag in de organisatie. De visitatiecommissie heeft bewondering voor de ambities die Wooncom zich heeft gesteld. Nieuwe ontwikkelingen aangaan brengt risico’s met zich mee. Wooncom lijkt dat te aanvaarden en stelt zich open voor interne en externe kritiek. In dat opzicht toont Wooncom zich een lerende organisatie. Ook daarvoor heeft de visitatiecommissie veel waardering.

1.2

Verschil tussen ambitie en werkelijkheid De commissie ziet tegelijkertijd een discrepantie tussen ‘droom en daad’. Stakeholders zijn enthousiast over de ambities maar zijn tegelijkertijd kritisch over de concrete resultaten. De resultaten zijn niet in lijn met de verwachtingen, de besluitvorming loopt trager dan stakeholders zouden willen zien. Het beeld van een organisatie die krampachtig haar best doet, maar het net niet helemaal haalt, doemt op.


5


De commissie ziet de oorzaak hiervan in een aantal redenen: - het beleid is onvoldoende gefocust; er is geen heldere visie van Wooncom wat zij wel en wat zij niet wil doen. Het ontbreekt aan kaders. Wooncom pakt heel veel op. Alles wordt tot beleid verheven, hetgeen leidt tot versnippering van inzet en middelen; - het fusieproces is nog niet voltooid, met als belangrijkste gevolg dat de interne en externe communicatie niet optimaal functioneert; - de sturing van de organisatie is (nog) niet goed op orde. Wooncom heeft de afgelopen maanden een aantal maatregelen genomen om hierin verbetering aan te brengen; - tot slot is het maatschappelijk rendement van de corporatie moeilijk te toetsen, omdat de opgave niet helder is gedefinieerd. Overigens heeft de commissie wel veel waardering voor de resultaten die Wooncom ondanks deze kanttekeningen weet neer te zetten. 1.3

Aanbevelingen Op basis van haar bevindingen komt de commissie tot een aantal aanbevelingen, die terug te brengen zijn tot de slogan ‘Kiezen en doen!’ Voor het beleidsproces gaat het om de aanbevelingen: 1) bepaal de prioriteiten in beleid en tot hoever de maatschappelijke polsstok reikt: maak daarin heldere keuzen en werk deze uit in samenwerking met stakeholders. 2) Benoem beleidsdoelstellingen in termen van te behalen resultaten en communiceer deze duidelijk naar binnen en naar buiten. 3) Ga door met het opzetten van een structurele maatschappelijke verankering van beleid. 4) Zorg voor een zakelijke financiële onderbouwing van beleidskeuzen, maak de financiële gevolgen van de beleidskeuzen op middellange termijn inzichtelijk en stel eventueel prioriteiten bij. Wat betreft het bedrijfsproces beveelt de commissie het volgende aan: 5) stuur als directie op concrete resultaten. 6) Vertaal de beleidsdoelstellingen in SMART1-termen en zorg voor afstemming tussen ambitie en capaciteit. Werk daarbij top-down (vertaling ambities in beleidskaders) en bottom up (benoemen van activiteiten en verbeterpunten binnen de beleidskaders). 7) Sluit de Plan Do Check Act (PDCA)-cyclus voor alle activiteiten die Wooncom onderneemt.

1

SMART: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden


6


8) Stem de afdelingsplannen op elkaar af en integreer deze tot een bedrijfsjaarplan. 9) Zorg voor een heldere verdeling in taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. In een platte organisatie is het helder benoemen van bevoegdheden en eindverantwoordelijkheden van cruciaal belang. 10) Zorg voor een heldere opdrachtformulering bij projectmatige activiteiten waarbij meerdere partijen betrokken zijn en benoem daarbij een interne opdrachtnemer die ook budgetverantwoordelijk is. Om meer maatschappelijk rendement te bereiken, komt de commissie tot de volgende aanbevelingen: 11) De commissie adviseert Wooncom om te staan voor de keuzen die ze maakt en tot realisatie van die keuzes over te gaan. 12) Ontwikkel prestatie-indicatoren voor maatschappelijk rendement ten behoeve van interne sturing en een heldere verantwoording achteraf.


7



8


2

Wat is visitatie?

2.1

Visitatie: wat houdt het in Visitatie geeft de corporatie inzicht of haar maatschappelijke prestaties herkend worden en voldoende rendement opleveren. Een vraag die de kern van iedere corporatie raakt. Het antwoord komt niet alleen van de corporatie zelf maar vooral van de stakeholders (bijvoorbeeld gemeente, zorginstellingen en bewonersorganisaties). Na een visitatie weet de corporatie op welke punten zij maatschappelijk goed presteert en waar verbeterpunten liggen. De visitatiecommissie hanteert hiervoor het analysekader als weergegeven in figuur 1 . Het analysekader

In de Zelfevaluatie staat de linkerkolom in het analysekader centraal en zoomt in op het beleidsproces, het bedrijfsproces en het maatschappelijke resultaat. De volgende deelonderwerpen komen daarbij aan de orde: 1. Beleidsproces: strategie en beleid, relatie met stakeholders en de externe verankering van het beleidsproces. 2. Bedrijfsproces: operationalisering beleid, checks and balances en de bestuurlijke cultuur en de interne organisatie (interne verankering en uitvoering). 3. Maatschappelijk resultaat: realisatie doelstellingen van beleid, externe beoordeling en imago en de interne beoordeling. De visitatiecommissie richt zich bij de analyse van de Zelfevaluatie en de gesprekken op de aspecten zoals weergegeven in de rechterkolom van het analysekader. Het beleidsproces wordt onderzocht met het oog op draagvlak en legitimatie. Inzake het bedrijfsproces richt de commissie haar aandacht op de uitvoering van het beleid, de controle op deze uitvoering en de functionaliteit van de interne organisatie in zijn totaliteit. Tenslotte toetst de commissie het maatschappelijk resultaat aan de hand van de gerealiseerde doelstellingen en de beoordeling hiervan door de in- en externe stakeholders.


9


beleidsproces

draagvlak en legitimatie

bedrijfsproces

effectiviteit

maatschappelijk resultaat

maatschappelijk rendement en waardering

Figuur 1: Analysekader

2.2

Visitatie doorloopt de volgende stappen Stap 1: de corporatie schrijft de Zelfevaluatie Tijdens de Zelfevaluatie houdt de corporatie zichzelf een kritische spiegel voor. Raeflex levert hiervoor een vragenlijst aan, een ‘Handreiking Zelfevaluatie’. Stap 2: de visitatiecommissie voert gesprekken met de interne en externe stakeholders De commissie voert gesprekken met interne stakeholders te weten: de Raad van Toezicht, directie/bestuur, managementteam, Ondernemingsraad en medewerkers van de corporatie. Tot de externe stakeholders behoren onder andere de huurdersorganisaties, wethouders, gemeenteambtenaren, politie, zorgen welzijnsinstellingen . Stap 3: de visitatiecommissie doet verslag van haar activiteiten en bevindingen in het visitatierapport De visitatiecommissie licht in een eindgesprek haar conclusies en aanbevelingen toe aan de opdrachtgever. Met het visitatierapport heeft de corporatie een onafhankelijk oordeel over haar maatschappelijke prestaties gekregen.

2.3

Visitatie: een openbaar rapport Het visitatierapport is openbaar voor de geïnterviewde stakeholders en de leden van Aedes vereniging van woningcorporaties.


10


3

Visitatie van Wooncom

3.1

Profiel Wooncom Wooncom is met 16.886 woningen de grootste (sociale) huisvester in de gemeenten Emmen, Borger-Odoorn en Stadskanaal. Het grootste deel van het bezit bevindt zich in Emmen (10.831 woningen). Verder bevindt de woningvoorraad van Wooncom zich in Stadskanaal (4.601 woningen), Borger-Odoorn (1.446 woningen) en Coevorden (8 woningen). De woningstichting heeft drie vestigingen: in Emmen, Borger en Stadskanaal. Wooncom is ontstaan door fusies die zich rond de laatste eeuwwisseling hebben voltrokken. De laatste fusie dateert uit september 2001 en was die van de Stichting Wooncom met de Stichting Woningbouw Stadskanaal(SWS). Financiële overwegingen, schaalvergroting, een verdere versteviging van de marktpositie en een versterking van de interne organisatie waren de afwegingen die tot deze fusie hebben geleid.

3.2

Waarom visitatie bij Wooncom Na de fusie in 2001 heeft Wooncom een aantal ambities geformuleerd voor de jaren 2002 – 2006. ‘Het aangesproken willen worden op het maatschappelijk rendement’ is een van deze ambities. Visitatie is een instrument om de maatschappelijke prestaties helder te maken en te verantwoorden. Daarnaast heeft Wooncom behoefte om haar zelfbeeld te relativeren. In 2006 wil Wooncom het ondernemingsplan herijken. Visitatie kan daarbij behulpzaam zijn.

3.3

Het verloop van de visitatie Tijdvak april – juni 2005: juni 2005: oktober 2005: december 2005:

3.4

Onderdeel van visitatie Stap 1: opstellen van de Zelfevaluatie oplevering Zelfevaluatie Stap 2: visitatiegesprekken met stakeholders (bijlage) Stap 3: oplevering visitatierapport

Leeswijzer Ter introductie wordt een korte karakteristiek gegeven van Wooncom (hoofdstuk 4). Daarna gaat het rapport in op de drie centrale thema’s van de visitatie: 1. Het beleidsproces: doet de corporatie de goede dingen (Hoofdstuk 5) 2. Het bedrijfsproces; doet de corporatie de dingen goed (Hoofdstuk 6)


11


3. Het maatschappelijk resultaat: beantwoorden de prestaties aan de beleidsdoelen en opgaven (Hoofdstuk 7) De hoofdstukken 5 ,6 en 7 bevatten de bevindingen en feiten vanuit de Zelfevaluatie en de gesprekken. Tevens geeft de commissie aan het einde van ieder hoofdstuk haar oordeel over de respectievelijke onderwerpen. In hoofdstuk 8 presenteert de visitatiecommissie haar belangrijkste aanbevelingen op basis van bevindingen en conclusies uit de hoofdstukken 5 t/m 7. Hoofdstuk 1 (Samenvatting en aanbevelingen) is een verkorte weergave van het gehele rapport. De lezer ‘met weinig tijd’ verwijzen wij graag naar de hoofdstukken 1, 4 en 8 en voorts naar de paragrafen 5.4., 6.5. en 7.3. De lezer mist dan wel de nuancering die elders in het visitatierapport is weergegeven.


12


4

Wooncom in beeld

4.1

Missie Wooncom profileert zichzelf als een maatschappelijke onderneming actief op de markt van woondiensten en woonproducten. In haar missie verwoordt Wooncom dat als volgt: ‘als maatschappelijk ondernemer richt zij zich in de eerste plaats op kwetsbare groepen in de samenleving. Als ondernemer probeert Wooncom daarnaast een zo groot mogelijke groep woonconsumenten van dienst te zijn. Wooncom wil als professionele organisatie midden in de samenleving staan. Open en beïnvloedbaar, vernieuwingsgezind, toonaangevend, actief op zoek naar samenwerking met anderen en naar mogelijkheden om zich te verantwoorden – zo wil Wooncom gezien worden.’ Bij deze missie heeft Wooncom de volgende kernwaarden gedefinieerd: ondernemend; maatschappelijk verbonden; samenwerkend en beïnvloedbaar; kwalitatief goed en betrouwbaar.

4.2

Organisatie Wooncom Emmen is ontstaan uit een aantal fusies. In eerste instantie zijn in 1999 Emmer Centraal Woningbeheer (ECW) en Stichting Borger Woningbouw (SBW) samengevoegd tot de stichting Wooncom. Wooncom is vanouds actief in de herstructurering vanuit brede optiek, kent een sterke bewonersparticipatie en is actief in de woningcorporatiesector. De derde rechtsvoorganger, Stichting Woningbouw Stadskanaal (SWS), was eveneens actief in herstructurering maar vooral sterk in organisatieontwikkeling. De combinatie van de buitenwereld (Wooncom) en de binnenwereld (SWS) was een belangrijke motivatie om in september 2001 tot fusie te komen en verder te gaan onder de naam Wooncom. Het werkgebied van Wooncom bevindt zich in Zuidoost-Drenthe en Oost-Groningen. De organisatie heeft drie vestigingen, van waaruit circa 280 medewerkers invulling geven aan de missie van Wooncom. Gekozen is voor het werken vanuit een ‘Klaverbladfilosofie’ , waarin negen min of meer zelfstandige bedrijven en afdelingen zijn ondergebracht. Daarbij is een onderscheid gemaakt in: 1. huidige klantprocessen (Klantbedrijf); 2. toekomstige klantprocessen (Vastgoedbedrijf en Innovatie bestaande uit een innovatiebudget; 3. productieprocessen (Onderhoudsbedrijf, Verbeterbedrijf en Nieuwbouwbedrijf);


13


4. ondersteunende processen ( Financiën en Administratie; Personeel en Organisatie; Faciliteiten en Informatie en Communicatie). De hiervoor genoemde afdelingen en bedrijven worden geleid door een manager. Samen met drie directeur-bestuurders vormen zij het Management Overleg. De drie directeur-bestuurders hebben ieder een taakverdeling en aandachtsgebied naar inhoud (bestuur/extern; visie en strategie en organisatie) en naar aansturing van afdelingen en bedrijven (klant en markt en maatschappij, techniek en facilitair). Daarnaast zijn er nog twee afzonderlijke functies te weten die van Controller en die van Treasurer. Het Klantbedrijf onderhoudt de contacten met de klanten vanuit het hoofdkantoor in Emmen en vanuit de vestigingen in Borger en Stadskanaal. Op het hoofdkantoor in Emmen vinden naast de klantcontacten de overige activiteiten en de directievoering plaats. Het nieuwbouwbedrijf is ondergebracht in een apart pand, direct naast het hoofdkantoor. Het Onderhouds- en Verbeterbedrijf werkt vanuit een apart onderkomen elders op een bedrijventerrein.

Figuur 2: de organisatie Wooncom


14


Het voornemen is om op 1 januari 2006 een organisatiewijziging door te voeren. Wooncom gaat dan vanwege het vertrek van de huidige bestuursvoorzitter verder met een tweehoofdig bestuur. Nieuw per 1 januari 2006 is de instelling van een kernteam bestaande uit de directie en de managers Klantbedrijf en Vastgoedbedrijf. Dit team zal regelmatig bijeenkomen. Het Nieuwbouw en Verbeterbedrijf worden samengevoegd. De directie wil iedere twee maanden met de acht overgebleven managers in tweedaagse beleidssessies bijeenkomen om de beleids- en organisatieontwikkelingen inhoud en vorm te geven. 4.3

Woningbezit Het woningbezit van Wooncom strekt zich uit over een groot werkgebied, met stedelijke wijken en landelijke dorpen, op veen en zandgrond, verspreid over twee provincies Drenthe en Groningen. Wooncom werkt in 35 dorpen en wijken, verspreid over vier gemeenten (Emmen, Stadskanaal, BorgerOdoorn en Coevorden). Het woningbezit van Wooncom is bijna volledig na-oorlogs en bestaat uit relatief veel grondgebonden woningen. Slechts een kwart van de woningen bestaat uit gestapelde bouw. Circa een kwart is specifiek geschikt voor bewoning door senioren. Daarnaast beheert Wooncom een verzorgingshuis met 68 bedden. De gemiddelde huurprijs bedraagt € 355,--, gemiddeld 63% van de maximaal redelijke huurprijs. Het merendeel van de woningen behoort tot de betaalbare huurprijsklasse. Huurprijsklasse Goedkoop (tot € 307,--) Betaalbaar (€ 307,-- - € 468,--) Duur (meer dan € 468,--)

4.4

Aantal 5.509 11.268 109

Percentage 33% 66% 1%

Context en Opgave Zuidoost-Drenthe en Oost-Groningen vormen een gebied dat zich laat kenmerken door een toenemende vergrijzing, ontgroening en gezinsverdunning. De regio kent weinig economische groei. De vooruitzichten zijn niet gunstig. Het gemiddelde inkomen en het gemiddelde opleidingsniveau is lager dan in de rest van Nederland. De woningmarkt is over het algemeen ontspannen te noemen. Dat maakt mede gezien de lage huurprijs de ‘verdiencapaciteit’ van de woningvoorraad gering.


15


Emmen is een van de kernen waar de bevolking de laatste jaren een lichte groei heeft ondergaan. De gemeente voorziet een groei van 109.000 inwoners in 2004 naar ruim 120.000 inwoners in 2020. De groep inwoners die is aangewezen op de betaalbare (huur)voorraad blijft ongeveer gelijk in omvang. Wel zal de samenstelling van de groep veranderen. Het aantal oudere huishoudens stijgt sterk. Het aantal jongere woningzoekenden neemt onder invloed van de ontgroening en een voorkeur voor een koopwoning sterk af. De werkloosheid in Emmen is hoog vooral onder de relatief laag opgeleide woningzoekenden. Vijftien procent van de beroepsbevolking zit zonder werk. In Emmen werkt de relatief zwakke inkomenspositie en de werkloosheid sociale problematiek in de hand, vooral bij de autochtone bevolking. Emmen kent een relatief geringe allochtone bevolkingsgroep. De afnemende leefbaarheid in drie wijken in Emmen heeft in 2000 geleid tot de start van het project ‘Emmen revisited’, waarbij in de wijken Angelslo, Emmerhout en Bargeres is gestart met een integrale aanpak van de stedenbouwkundige, volkshuisvestelijke en maatschappelijke opgaven in de wijken. Wooncom is initiatiefnemer van het project. Inmiddels horen de drie ‘revisited wijken’ tot de 56 aandachtswijken van het ministerie van VROM. Emmen heeft een sociale woningvoorraad van 16.500 woningen, waarvan Wooncom tweederde in bezit heeft. In Stadskanaal is sprake van een geringe bevolkingsgroei. Op basis van de meest recente gegevens is het woningbouwprogramma voor de komende jaren bijgesteld. Tot 2010 worden er slechts 700 woningen aan de voorraad toegevoegd. Ook in deze gemeente is sprake van ontgroening en vergrijzing. Tegelijkertijd is ook in Stadskanaal sprake van een stevige herstructurering. Sociale problematiek en de beperkte kwaliteit van de woningvoorraad zijn de redenen om tot herstructurering te komen. Naast de lopende herstructurering zijn er net als in de andere twee gemeenten voor andere bestaande wijken wijkontwikkelingsplannen in de maak, waarbij naast de fysieke component nadrukkelijk aandacht is voor de sociale en de economische pijler. In Stadskanaal is de werkloosheid hoog. Verhoudingsgewijs bevinden zich veel lager opgeleiden onder de woningzoekenden. De economische vooruitzichten zijn niet gunstig. De woningmarkt kent op dit moment een ‘wankel evenwicht’: er is een tekort aan woningen voor starters en senioren en een overschot aan goedkope eengezinswoningen. De gemeente heeft 13.000 woningen. Wooncom is marktleider met 4.600 huurwoningen.


16


Borger-Odoorn, de derde gemeente waar Wooncom actief is, is te onderscheiden in zandgrond en veengebieden. Op het zand is sprake van bevolkingsgroei, terwijl op het veen de bevolkingsgroei stagneert door het hoge vertrekcijfer. Met name op de veengebieden is de werkloosheid hoog en de inkomenssituatie laag. Ook in deze gemeente neemt de vergrijzing toe in de komende jaren en is er een tekort aan starterswoningen. De woningvoorraad voldoet kwalitatief niet meer aan de eisen van deze tijd. De woningverbetering en vervanging moeten aansluiten op de komende vergrijzing, waarbij betaalbaarheid een belangrijk aandachtspunt blijft. Een van de aandachtswijken is Hunzedal. Wooncom gaat hier 130 van de 233 woningen slopen en vervangen door nieuwbouw. 72 Woningen worden gerenoveerd. De totale woningvoorraad van Borger-Odoorn bestaat uit 10.900 woningen. Wooncom heeft circa 1.500 woningen in bezit van de in totaal 3.800 huurwoningen. De overige huurwoningen zijn in bezit van de corporatie Woonservice Drenthe. Wooncom ziet aansluiting van de woningvoorraad op de vraag als belangrijkste opgave voor de komende jaren, zowel kwalitatief als kwantitatief. Het gaat daarbij om het doorbreken van de eenzijdigheid van de woningvoorraad. Wooncom verwacht de komende jaren fors te investeren in de herstructurering van de bestaande woningvoorraad, zowel in woningen als in de woonomgeving. Daarbij richt Wooncom zich op de huisvesting van speciale doelgroepen en de combinatie van zorg en wonen. Deze opgave vult Wooncom in door meerjarige afspraken te maken met de gemeentelijke overheid, in samenwerking met collega-corporaties, zorginstellingen en andere maatschappelijke organisaties. Wooncom is initiatiefnemer van het Convenant van het Noorden, waarin 49 corporaties actief in Friesland, Groningen, Drenthe en de kop van Overijssel alle Noordeljke volkshuisvestingsopgaven oppakken. Het convenant voorziet ook in matching van de deelnemers. Concreet heeft Wooncom tot 2010 de volgende opgaven: Gemeente

Emmen Stadskanaal Borger-Odoorn

Nieuwbouw, koop, sociaal en vrije sector 1258 469 173


Sloop

Verkoop

Woningverbetering

300 200 100

400 250 150

762 140 72

17


Andere opgaven waar Wooncom zich op wil richten zijn: - het behalen van een kwaliteitslabel; - de woonwinkelformule; - de innovatie van producten en diensten; - inspelen op economische ontwikkelingen; - aansluiten bij wensen en eisen van bijzondere doelgroepen (bijv. ouderen in combinatie met zorg); - samenwerking met zorginstellingen en onderwijs; - werken aan veiligheidsprojecten en werkgelegenheidsprojecten.


18


5

Het beleidsproces: doet Wooncom de goede dingen?

5.1

Inleiding Een zorgvuldig verankerd beleidsproces geeft meer zekerheid dat de koers van de corporatie aansluit op de maatschappelijke vraag/behoefte op het gebied van wonen. Bovendien biedt een zorgvuldige verankering transparantie voor de omgeving en resulteert in draagvlak en legitimatie bij de stakeholders. Dit hoofdstuk geeft antwoord op de volgende vragen: - hoe worden het beleid en de strategie ontwikkeld? Is het beleid in lijn met de opgaven van Wooncom? (paragraaf 5.2); - hoe is de relatie met de externe stakeholders? Is het beleidsproces voldoende verankerd? Herkennen stakeholders zich in het beleid (paragraaf 5.3)? We beginnen iedere paragraaf met een situatieschets, waarna de opvattingen uit de gesprekken met stakeholders worden weergegeven. Aan het einde van het hoofdstuk geeft de visitatiecommissie haar oordeel (paragraaf 5.4).

5.2

Strategie en beleid Situatieschets Wooncom heeft haar missie vertaald in zeven strategische doelen: 1. Wooncom wil veeleisende klanten verrassend tevreden stellen. Wooncom geeft aan zich te willen laten sturen door de vragen en behoeften van klanten. 2. Wooncom wil een product van de samenleving zijn. Wooncom vindt dat een maatschappelijke ondernemer zijn producten en diensten in permanente verbinding met de samenleving ontwikkelt. Daarom wil Wooncom een open organisatie zijn, die zich door de omgeving laat beïnvloeden en die voor haar prestaties in de samenleving verantwoording aflegt. 3. Wooncom wil door samenwerking beter presteren. De complexiteit van de problemen op de woonmarkt vraagt om een aanpak waarin verschillende verantwoordelijke instanties marktpartijen en betrokken groeperingen hun kennis en kunde bundelen om tot effectieve oplossingen te komen.


19


4. Wooncom wil aangesproken worden op haar maatschappelijk rendement. Het gaat Wooncom niet alleen om het halen van een optimaal financieel resultaat maar ook om de bijdrage die zij levert aan het verbeteren van de levensomstandigheden en dan vooral op het terrein van wonen van kwetsbare groepen in de samenleving. Wooncom streeft ernaar om het sociale rendement van haar werkzaamheden nauwkeuriger in beeld te brengen. 5. Wooncom blijft een financieel betrouwbare onderneming. Voor Wooncom is continuïteit in de bedrijfsvoering van groot belang. 6. Wooncom wil haar woondiensten en –producten permanent blijven vernieuwen. 7. Wooncom wil een dynamische werkorganisatie zijn met medewerkers die verantwoordelijkheid durven dragen, initiatief nemen en graag resultaat van hun werk zien. Een organisatie waar medewerkers met plezier werken, die uitdaagt en tevreden stelt. Het beleid van Wooncom is vastgelegd in het Ondernemingsplan 2002 – 2006. De strategische doelen zijn vertaald in thema’s en acties. Jaarlijks stellen de verschillende bedrijven en afdelingen een jaarplan met een begroting op. De jaarplannen zijn gebaseerd op informatie uit - klantenpanels; - klanttevredenheidsmetingen; - periodiek imago- en woonbelevingsonderzoek; - benchmarking (Aedex en een benchmark in ICT-kosten); - enquêtes onder huurders, woningzoekenden en vertrekkende huurders; - de Maatschappij Relatie Management (MRM) scan; - structureel overleg met huurdersorganisaties; - interne audits, kwartaalrapportages en woningmarktrapportages, accountantscontrole. Deze informatie wordt volgens hetgeen verwoord is in de Zelfevaluatie aangevuld met interne informatiestromen en evaluaties van processen, doelen en resultaten.


20


Voor specifieke vakgebieden zijn (meerjaren) beleidsplannen opgesteld zoals: - het informatiebeleid; - het communicatiebeleid; - het financieel meerjarenbeleid; - het personeelsbeleid; - het meerjarenonderhoudsbeleid; - de meerjareninvesteringsbegroting; - het treasurybeleid; - het strategisch voorraadbeleid, en - een meerjaren huurbeleid. Opvattingen over Wooncom van de stakeholders: het ambitieniveau spat eraf Alle stakeholders zijn het met elkaar eens dat Wooncom de goede dingen nastreeft. Wooncom is een ambitieuze organisatie, zo betogen alle stakeholders. ‘Een investerende corporatie, die de maatschappelijk goed bezig is.’ ‘Neemt veel initiatief zowel naar de gemeente als naar zorginstellingen toe.’ ‘Wooncom is hard met hart aan volkshuisvesting bezig.’ Zowel gemeenten, zorginstellingen, welzijnsinstellingen en onderwijsinstellingen geven aan goed bij Wooncom terecht te kunnen met vragen die een raakvlak hebben met het brede beleidsveld wonen. Naast de traditionele volkshuisvestingstaken onderneemt Wooncom in zorgprojecten, welzijnsprojecten (tot aan financiële ondersteuning van opbouwwerk aan toe) en werkgelegenheids- en onderwijsprojecten. Verder is Wooncom een van de initiatiefnemers van het Convenant van het Noorden en speelt ze actief in op landelijke volkshuisvestelijke onderwerpen en ook dat wordt gewaardeerd ‘Wooncom is goed bezig in de politieke lobby.’ Stakeholders vinden dat Wooncom ver gaat in haar maatschappelijke taakopvatting en haar beleidsuitspraken. Stakeholders hebben daarentegen wel hun kanttekeningen bij deze brede range van activiteiten.’Slaat de balans van het sociale en het zakelijke niet te ver door?’ ‘Het hoge ambitieniveau spat eraf, maar raak je niet verstrikt door teveel dingen op te pakken?’ Ook is het beeld van wat Wooncom nu echt wil wat diffuus. Stakeholders kunnen niet goed peilen wat nu de prioriteiten van Wooncom zijn. De prioriteiten komen ook niet naar voren in de concrete resultaten die de corporatie behaalt. Interne stakeholders zijn trots op hun organisatie en de ambities die zij uitstraalt maar hebben daarbij zorgen over de haalbaarheid van de beleidsambities: ‘We moeten het wel kunnen waarmaken.’


21


5.3

Relatie met stakeholders en externe verankering van het beleidsproces Situatieschets In volgorde van prioriteit onderscheidt Wooncom de volgende stakeholders: 1. huurdersorganisaties (De Koepel, Huurdersfederatie en aangesloten verenigingen) 2. Bewonerscommissies 3. Wijk- en dorpsverenigingen, bewonersplatforms etc. 4. Gemeenten in het werkgebied (bestuurlijk en ambtelijk): Emmen, Borger-Odoorn en Stadskanaal 5. Zorginstellingen zoals maatschappelijke opvang, ouderen- en gehandicaptenzorg 6. Welzijnsinstellingen binnen het werkgebied 7. Asielzoekers, statushouders, verenigingen en stichtingen op het gebied van asielzoekers en statushouders 8. Middenstand (MKB-niveau) 9. Plaatselijke afdelingen van politieke partijen 10. Onderwijsinstellingen zoals onder andere op het gebied van ROC’s, vakopleidingen, lager-, middelbaar- hoger en academisch niveau. Er zijn convenanten afgesloten met de Huurdersfederatie en de Koepel. De samenwerking met gemeenten noemt Wooncom in de Zelfevaluatie intensief. De samenwerking is/wordt geformaliseerd in prestatieovereenkomsten, convenanten en woonplannen. Huurdersorganisaties hebben inhoudelijk en formeel invloed op het beleid van Wooncom. Gemeenten en maatschappelijke organisaties hebben invloed via overleg. Wooncom is onlangs gestart met het organiseren van relatiedagen, waarbij maatschappelijke organisaties en gemeenten worden uitgenodigd om samen met Wooncom een strategische agenda op te stellen. De ontwikkeling van een format voor maatschappij relatie management (MRM) moet de organisatie helpen om de invloed van de stakeholders inzichtelijker te maken. Wooncom neemt ook deel aan een landelijke MRMwerkgroep. Opvattingen van stakeholders: Gewaardeerde partner De directie van Wooncom is zeer actief naar buiten toe. ‘We willen met iedereen samenwerken die iets te bieden heeft, hetzij in tijd, energie, of euro’s. We hebben onze visie, maar willen wel beïnvloedbaar zijn.’ Op operationeel niveau stimuleert de directie de deelname van medewerkers in netwerken als wijkplatforms om signalen op te pakken en uit te dragen.


22


En dat werkt volgens de directie; ‘mensen weten ons goed te vinden, op alle niveaus.’ De externe verankering van het beleid, de wijze waarop stakeholders structureel invloed kunnen uitoefenen op het beleid is volgens de directie nog ‘een zoektocht’. In deze zoektocht passen de deelname aan het SEV2project rond de MRM-scan en de organisatie van de relatiedagen. Nu komen de signalen vanuit het brede netwerk van de directie en medewerkers, maar structureel is er nog geen vorm gevonden waarin stakeholders invloed kunnen hebben op het bestuur. De invloed van de huurdersorganisaties is wel structureel geregeld. Over het algemeen waarderen de externe stakeholders Wooncom als samenwerkingspartner, zowel op operationeel niveau als op strategisch niveau. Als het gaat om beleidsinitiatieven liggen de contacten vooral bij de directie. Daar wordt over het algemeen een luisterend oor gevonden. Veel van de stakeholders hebben de relatiedagen bijgewoond en hebben dat initiatief op prijs gesteld. Op de relatiedagen is een aantal aandachtspunten benoemd. Hoe die nu verder vertaald worden in beleid is bij stakeholders nog niet duidelijk. Men maakt zich zorgen over het vervolg. Wil Wooncom niet teveel, hoe komen prioriteiten tot stand? Huurdersorganisaties zijn zeer te spreken over de samenwerking onder meer met de directie. De huurdersorganisaties zijn betrokken bij de opstelling van het toekomstige beleidsplan. Ook vinden zij Wooncom goed aanspreekbaar als het gaat om het tussentijds bijstellen van het beleid. Bij het aanstaande bezoek van minister Dekker nodigt de directie de huurdersorganisatie uit, dat wordt zeer op prijs gesteld. Gemeenten zijn positief over de inzet die Wooncom wil leveren op het maatschappelijk vlak en de invulling van het beleid. Genoemd worden de inzet van Wooncom bij Emmen Revisited, de actualisering van het woonplan in Emmen en de inzet bij het wonen-, zorgen welzijnsbeleid bij de verschillende gemeenten. De zorginstellingen zijn redelijk positief gestemd over het beleid van Wooncom: ‘Ze zijn bezig met het ontwikkelen van een visie op maatschappelijk ondernemen, betrekken partners daarbij en daarin zijn ze zeer toegankelijk.’ Als zorginstellingen met vragen komen, dan heeft Wooncom een luisterend oor.

2

SEV: Stuurgroep Experimenten Volkshuisvesting


23


Stakeholders maken ook kanttekeningen Stakeholders zouden graag wat meer gezamenlijk optrekken in beleidsontwikkeling dan nu het geval is en zoeken een concrete samenwerking die tot zichtbare resultaten leidt. Zij verwachten van Wooncom een proactievere houding dan nu getoond wordt . ‘Wooncom vraagt niet ‘wat is jullie opgave’ en ‘waar kunnen we jullie bij helpen?’ En dat terwijl, zoals een van de zorginstellingen het formuleert ‘Wij toch een van de partijen zijn, die corporaties mede tot maatschappelijke investeringen kunnen brengen?’. De welzijnsinstellingen weten ‘Wooncom goed te vinden als het nodig is’ maar zouden ook graag nauwer samenwerken met Wooncom. ‘Wij hebben elkaar wat te bieden’.

5.4

Oordeel van de visitatiecommissie Onder de indruk De commissie is onder de indruk van de ambities, die Wooncom zich stelt en van de activiteiten die daarbij horen. Wooncom kiest voor een brede maatschappelijke invulling van haar taakveld en is daarin eerder trendsettend dan trendvolgend. Dat weet de commissie met de stakeholders zeer te waarderen. De commissie maakt uit de reacties van de stakeholders op dat de ambities van Wooncom aansluiten op de opgave die zich lokaal en regionaal voordoet. Positieve voorbeelden daarvan zijn de inspanningen die Wooncom doet op het gebied van onderwijs- en werkgelegenheid, de opvang van kwetsbare groepen en het brede terrein van wonen, zorg en welzijn. Daarnaast investeert Wooncom zichtbaar in de herstructurering van de wijken en pakt daarbij haar verantwoordelijkheid breed op, voor wat betreft de investeringen in de woonomgeving, de voorzieningen en de sociale omgang met bewoners. Externe verankering in ontwikkeling De invloed van stakeholders is (nog) niet structureel geregeld. De commissie waardeert de open houding van de directie en de zoektocht die zij onderneemt om het beleid extern te verankeren. De MRM-scan en de relatiedagen zijn daar voorbeelden van. Toch blijkt uit de opmerkingen van met name de zorginstellingen dat Wooncom zich op dat terrein wat proactiever zou kunnen opstellen dan zij nu doet. De komst van de Wet op Maatschappelijke Ondersteuning biedt kansen voor Wooncom, maar stakeholders missen een visie van Wooncom op dat onderwerp.


24


Kiezen! Een zorgpunt voor de commissie is de breedte van het werkveld waarvoor Wooncom kiest. Alle initiatieven die maar enigszins een raakvlak met wonen hebben lijken tot beleid te worden verheven. De onderbouwing en de prioritering van de beleidskeuzen is niet helder. De commissie vraagt zich daarbij af of de ambities van Wooncom op het brede maatschappelijke terrein wel voldoende bedrijfsmatig zijn onderbouwd. Het is de commissie niet duidelijk of alle investeringen die Wooncom wil gaan doen in de maatschappelijke projecten die zij tot haar taak rekent, zijn doorgerekend en van dekking zijn voorzien. Het financiële meerjarenbeleid is in dit opzicht niet helder uitgewerkt. De commissie is verder van mening dat het focussen van beleidskeuzen noodzakelijk is met het oog op de capaciteit van de organisatie. Wooncom zal haar beleidskeuzen niet alleen financieel maar ook organisatorisch moeten kunnen omzetten in concrete resultaten. Het volgende hoofdstuk zoomt daar nader op in.


25



26


6

Het bedrijfsproces: doet Wooncom de dingen goed?

6.1

Inleiding In hoeverre slaagt Wooncom erin om haar beleid waar te maken en om te zetten in herkenbare resultaten? Dat is het onderwerp dat centraal staat in dit hoofdstuk over het bedrijfsproces. Daarbij staan de volgende vragen centraal: - hoe operationaliseert Wooncom haar beleid? We staan stil bij de wijze waarop Wooncom haar beleid vertaalt in meetbare doelstellingen (paragraaf 6.2.); - is er een professioneel bestuurlijke cultuur bij Wooncom? De aanbevelingen van de commissie Glasz worden hierbij als toetsinstrument gebruikt. Een enkele aanbeveling is eruit gelicht omdat deze vooral bepalend is voor het realiseren van goede ‘Checks and Balances’ en een professionele bestuurljike cultuur ( paragraaf 6.3.); - hoe is de interne verankering en uitvoering van het beleid? Hierbij kijken wij naar de aandacht die Wooncom besteedt aan sturing op resultaat, organisatiekwaliteit en –effectiviteit (paragraaf 6.4.). We beginnen iedere paragraaf met een situatieschets, waarna de opvattingen uit de gesprekken worden weergegeven. Aan het einde van het hoofdstuk geeft de commissie haar oordeel (paragraaf 6.5.).

6.2

Operationalisering van beleid Situatieschets Uit de Zelfevaluatie komt het volgende beeld naar voren. In de jaarplannen verbindt Wooncom de verschillende processen en teambijdragen aan strategie en missie en voegt deze samen tot activiteitenplannen. De begroting, activiteitenplannen en kwartaalrapportages zijn ingericht volgens het format waarin de strategische doelstellingen leidend zijn. Hierdoor is de organisatie gedwongen om de voorgenomen activiteiten en de resultaten te beargumenteren, te onderbouwen en te verantwoorden vanuit de missie, visie en strategische doelstellingen. Volgens de Zelfevaluatie benoemt Wooncom tevens SMART gedefinieerde speerpunten voor het begrotingsjaar die sturend zijn voor de gehele organisatie. Wooncom is bezig om haar strategische voorraadbeleid te herijken. Doelgroepen zijn gesegmenteerd. Er worden complexplannen opgesteld. Daarnaast worden de financiële consequenties op basis van bedrijfswaarden doorgerekend. Dat moet leiden tot een duidelijk beeld van de financiële capaciteit van Wooncom op de (middel)lange termijn.


27


De opvattingen over Wooncom van de stakeholders: intern nog veel in de steigers Uit de gesprekken met interne stakeholders blijkt dat de interne beleidscyclus nog in ontwikkeling is. De recente fusie heeft nog niet geleid tot een eenduidige manier van werken, ofwel zoals een van de interne stakeholders aangeeft ‘de bloedgroepen zijn nog duidelijk aanwezig.’ Als gevolg daarvan vindt op een aantal afdelingen de beleidsvorming bottom up plaats, bij andere afdelingen werkt men vooral top down. De interne stakeholders geven aan dat er geen duidelijkheid is over de concrete vertaling van de beleidsdoelstellingen. De ambities zijn op hoofdlijnen wel bekend, maar hoe zich dat vertaalt in de dagelijkse praktijk blijkt niet duidelijk te zijn. ‘Een ieder geeft daar zijn eigen interpretaties aan.’ Ook vindt men de missie en doelstellingen erg abstract, waardoor er een groot gat is ontstaan tussen het verhaal naar de medewerkers en de vertaling in de praktijk. Verder zien veel interne stakeholders een discrepantie tussen het hoge ambitieniveau en de capaciteit van de organisatie om die ambities waar te maken. ‘We kunnen de ambities niet altijd op de werkvloer rondbreien.’ Tegelijkertijd blijken medewerkers zelf ook ambitieus in het stellen van hun doelstellingen. ‘Maar dan wel graag SMART-doelstellingen met nadruk op de A van acceptabel,‘ verzucht een van de stakeholders.

Het opstellen van jaarplannen vindt plaats op de afdelingen. De verschillende jaarplannen worden niet tot een bedrijfsactiviteitenplan geïntegreerd. De Ondernemingsraad zou graag meer sturing willen zien. De interne stakeholders kunnen naar eigen zeggen goed met hun kanttekeningen bij de leiding van het bedrijf terecht. Managers en directie hebben inmiddels de knelpunten in de vertaling van strategie naar tactisch en operationeel niveau onderkend. In eerste instantie is na de fusie gekozen voor sturing volgens het ‘trekkersmodel’ met veel vrijheid op afdelings- en bedrijfsniveau. Nu dreigt zoals een van de directieleden het omschrijft het trekkersmodel te verworden tot een ‘zwemmersmodel’. Deze ontwikkeling speelt mede een rol om te kiezen voor de gewijzigde organisatie-opzet na 1 januari 2006. In die opzet zijn hoofdrollen weggelegd voor het Vastgoedbedrijf en het Klantbedrijf, als ‘eigenaren’ van door Wooncom te leveren prestaties. Voor de directie is een meer sturende rol weggelegd. In het kernteam, waarin de managers vastgoedbedrijf en klantbedrijf met directie plaatsnemen, moet de afweging tussen zakelijk en sociaal zijn beslag krijgen.


28


Externe stakeholders: Wooncom doet krampachtig zijn best om de goede dingen te doen. Ook de externe stakeholders zien een verschil tussen ambitie en praktijk. Ambities geuit op directieniveau vertalen zich niet altijd even waarneembaar in activiteiten op de werkvloer. Dit beeld wordt geschetst en gedeeld door gemeenten, projectontwikkelaars, zorgen welzijnsinstellingen en onderwijsinstellingen. Externe stakeholders tonen zich over het algemeen vrij clement tegenover Wooncom. De meeste van hen zijn bereid de discrepantie tussen woorden en daden te vergoelijken met het fusieproces van de afgelopen jaren.

6.3

Checks en Balances en de bestuurlijke cultuur Situatieschets De raad van commissarissen (RvC) bestaat uit zeven leden. De samenstelling van de raad is voor een belangrijk deel het gevolg van de fusies in de afgelopen jaren. De leden zijn zowel bestuurlijk als maatschappelijk geworteld in het werkgebied; een deel kent Wooncom in het maatschappelijk verkeer uit eigen ervaring. De leden zijn aangesloten bij de vereniging van toezichthouders woningcorporaties. De raad kiest in zijn toezichthoudende functie expliciet voor de aanbevelingen van de commissie Glasz als basis voor zijn of haar handelen (jaarverslag 2004). De relatie tussen RvC en het bestuur wordt goed en open genoemd in de Zelfevaluatie. In 2004 heeft de raad zeven keer vergaderd. In 2004 is veel tijd gestoken in het herdefiniëren van de doelstellingen en ambities van Wooncom. Maatschappelijke legitimatie, maatschappelijk ondernemerschap en maatschappelijk rendement zijn daarbij aan de orde gekomen. Een keer per jaar voert een delegatie uit de RvC met de afzonderlijke leden van de directie/bestuur en met de directie/bestuur als collectief functioneringsgesprekken die door de gehele RvC worden voorbereid. In het reglement van de raad staat vermeld dat de RvC eenmaal per jaar structureel overleg met de bewonersorganisatie voert. Dit overleg is nog niet ingevuld. Het wachten is op een voorstel van de huurdersorganisatie. Verder heeft de Ondernemingsraad het recht om een commissaris voor te dragen. Opvattingen over de rol van de raad van commissarissen De raad van commissarissen heeft na de laatste fusie een periode nodig gehad om intern de zaken op orde te krijgen. Afgesproken was om de raad van commissarissen te vernieuwen, mede met het oog op de aanbevelingen van de commissie Glasz.


29


De raad heeft daartoe een profiel voor de gehele raad opgesteld, de manco’s benoemd en op basis daarvan nieuwe leden geworven via open advertenties. Tegelijkertijd heeft de raad zich verder geprofessionaliseerd. De raad geeft aan nu meer in control te zijn, zowel procesmatig als financieel. De raad is tevreden over de informatieverstrekking door het bestuur. Zorgpunten zijn er over de klantgerichtheid van de organisatie en de financiële onderbouwing van projecten. Een worsteling is daarnaast de maatschappelijke verankering van Wooncom. De raad vraagt zich af welke rol zijzelf daarin moet spelen. De rol van de positie van de raad van commissarissen in het maatschappelijk krachtenveld is onderwerp van discussie met het bestuur. Ook de begrenzing van het maatschappelijk ondernemerschap (wat doen we wel, wat doen we niet) is onderwerp van gesprek. 6.4

De interne verankering en de uitvoering van het beleid We bespreken de interne verankering van het beleid aan de hand van resultaatbeoordeling, organisatie, kwaliteit en personeel. Resultaatbeoordeling Wooncom meet en beoordeelt of haar activiteiten het gewenste resultaat behalen aan de hand van kwartaalrapportages. Naar eigen zeggen in de Zelfevaluatie meet Wooncom alleen de financiële resultaten. Projecten worden financieel getoetst aan het financieel calculatiestatuut. Klanttevredenheid en maatschappelijk rendement zijn minder goed in beeld, aldus de Zelfevaluatie. Om het maatschappelijk rendement in beeld te krijgen is een format voor een adequate rapportage opgesteld. Wooncom participeert verder in de Aedex met benchmarking als doel. Ook maakt Wooncom gebruik van exit-interviews, klantenpanels en recent de nulmeting van het KWH-label om klanttevredenheid in beeld te krijgen. Intern meet de organisatie naar eigen zeggen de medewerkerstevredenheid. Of dit daadwerkelijk is gebeurd is voor de commissie onduidelijk gebleven. In de Zelfevaluatie geeft Wooncom aan dat de zelfsturing en werkklimaat nog niet op orde zijn, maar dat er wel al stappen zijn gezet. Organisatie Wooncom streeft naar slagvaardigheid en kwaliteit in het werken. Om dat te bewerkstelligen werkt Wooncom vanuit een platte organisatie, waarbij verantwoordelijkheden en bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie zijn gelegd.


30


Wooncom kent de volgende overlegstructuur: De directie, bestaande uit drie leden, vergadert eens per week en verder zoveel als noodzakelijk is. Het managementteam bestaat uit directie en managers van Vastgoedbedrijf, Klantbedrijf, Verbeterbedrijf, Nieuwbouwbedrijf, Onderhoudsbedrijf, de afdeling Financiën en Administratie, Personeel en Organisatie, Informatie en Communicatie en tot slot Faciliteiten. Het managementteam vergadert eens in de twee weken; daarnaast hebben genoemde managers onderling een afstemmingsoverleg voor afdelingsoverstijgende zaken. Verder vindt er per afdeling overleg plaats. Medewerkers kunnen voor verdere informatie terecht op intranet. Ook wordt er wekelijks een mededelingenbrief verspreid onder de medewerkers. Bij belangrijke beslissingen zoals de aanstaande organisatieveranderingen per 1 januari vinden er plenaire personeelsbijeenkomsten plaats. Personeel Wooncom telt 279 medewerkers (250,43 fte ). De organisatie heeft een eigen technische onderhoudsdienst. Wooncom wil in de toekomst kritisch blijven kijken naar de omvang van het personeelsbestand.

De veranderende omgeving van de corporatie vraagt om een andere houding en gedrag, nieuwe vaardigheden en een andere cultuur. Er is meer behoefte aan slagvaardigheid en resultaatgerichtheid. Het veranderingsproces is in gang gezet, stelt Wooncom in haar Zelfevaluatie. Een van de manieren waarop de verandering wordt ingezet is door te investeren in opleiding, vorming en training. Het opleidingsbudget bedraagt 5% van de loonsom. Op basis van het opleidingsbeleid maakt elke manager met zijn medewerkers jaarlijks afspraken over individuele opleidingsplannen. In de toekomst zullen deze onderdeel vormen van Persoonlijke Ontwikkelingsplannen (POP’s). Wooncom wil naast het implementeren van POP’s werken aan het introduceren van kennismanagement. Medewerkers worden betrokken bij het beleid door jaarlijkse beleidsdagen en begrotingsdagen per afdeling. De jaarplannen en activiteitenplannen worden gezamenlijk met medewerkers opgesteld.


31


Kwaliteit Wooncom is bezig met het ontwikkelen en implementeren van kwaliteitsinstrumenten. Het KWH-traject is dit jaar opgestart en moet leiden tot een hogere klanttevredenheid. Inmiddels heeft er een nulmeting plaatsgevonden. Er zijn voortdurend metingen van de telefonische bereikbaarheid. Ook worden er exitinterviews bij mutaties gehouden. Aan de hand van resultaten uit metingen van bijvoorbeeld de telefonische bereikbaarheid en de nulmeting van KWH worden kwalititeitsverbeterteams in het leven geroepen en verbeterplannen opgesteld. Wooncom werkt aan het behalen van het MQM-label, een kwaliteitslabel voor de onderhoudsdiensten. Wooncom is een van de voortrekkers van de MRM-scan, die de maatschappelijke inbedding van de corporatie in beeld moet brengen. Op het gebied van bedrijfsvoering is er nog geen keuze gemaakt voor de Balanced Scorecard of het INK-model als sturings- of beoordelingsinstrument. Wel past Wooncom naar eigen zeggen de PDCA-cirkel breed toe in de organisatie. De opvattingen over Wooncom van stakeholders: ruis op de lijn Wooncom is nog niet goed in staat om woorden in daden om te zetten, vinden nagenoeg alle externe stakeholders. Er zit een groot verschil tussen beleid en resultaat. Dit heeft niet te maken met onwil, zeker niet, maar vooral met niet goed lopende interne communicatie, onduidelijkheid over bevoegdheden, wisselingen in contactpersonen. Stakeholders noemen daarbij beelden van moeizame besluitvorming, het ‘blijven hangen van projecten’, ‘Wooncommedewerkers die extern met elkaar in discussie gingen’, ‘medewerkers binnen de organisatie die niet op de hoogte zijn van wat buiten is afgesproken’, ‘onvoldoende mandaat van vertegenwoordigers op bestuurlijke overleggen’.

De interne communicatie is niet op orde, constateren gemeenten, zorgen welzijnsinstellingen en projectontwikkelaars. Stakeholders zien daarin een groot onderscheid tussen wat op directieniveau wordt uitgedragen en dat wat op de werkvloer wordt gecommuniceerd. ‘Er zit ruis op de lijn’ concludeert een gemeente, daarmee doelend op de interne communicatie binnen Wooncom. Ook projectontwikkelaars, zorgen welzijnsinstellingen en huurdersorganisaties concluderen dat de interne communicatie tussen de verschillende bedrijfsonderdelen niet goed loopt. Het is voor externe stakeholders onduidelijk wie waarvoor aanspreekbaar is.


32


De meeste stakeholders hebben een langdurig contact met Wooncom en weten hun aanspreekpunten informeel wel te vinden. Vaak fungeert ook een van de directieleden als aanspreekpunt. Tot slot duurt het lang voor er besluiten van de grond komen en resultaten worden geboekt, zeker als er meerdere partijen bij betrokken zijn. Een voorbeeld daarvan is de voortgang in de herstructurering en een project als Emmen Revisited. Er treedt vertraging op, er gaat veel tijd verloren tussen sloop en nieuwbouw. Bovendien worden in de ogen van stakeholders soms onverstandige keuzen gemaakt in de ontwikkeling van koopprojecten. Ook woonzorgprojecten komen niet voortvarend tot stand. Stakeholders nemen Wooncom de traagheid niet echt kwalijk. Er is begrip voor de ontwikkeling die Wooncom doormaakt en de gevolgen van de fusie. Stakeholders zijn ook bereid om hand in eigen boezem te steken. ‘Bij ons gaat het ook wel eens mis.’ Om meer grip op de voortgang van de herstructurering te krijgen heeft de gemeente Emmen van zijn kant een taskforce in het leven geroepen en een driemaandelijkse voortgangsrapportage ter controle ingesteld. Voorop staat dat er veel waardering voor het werk is wat Wooncom wel doet. De dienstverlening naar klanten is op orde, vinden de huurdersorganisaties. De opvang van bijzondere doelgroepen loopt zowel op operationeel als strategisch niveau goed. De wijze waarop gecommuniceerd wordt met bewoners in herstructureringswijken regelen wekt bewondering bij ondermeer de projectontwikkelaars. Ook de dagelijkse samenwerking tussen zorginstellingen en de werkvloer loopt goed, vinden de zorginstellingen. Verder waarderen externe stakeholders de open houding van Wooncom. De organisatie staat open voor kritiek en toont zich bereid met de kritiekpunten aan de slag te willen gaan. Stakeholders geven aan dat het besluitvormingsproces erg intern gericht is en dat er niet altijd echt interactie is met externe stakeholders. Interne stakeholders bevestigen het beeld dat het niet lukt om ambities om te zetten in ‘klinkende munt’. Directie en MT-leden vinden dat het klaverbladmodel waarin negen MT-leden met elkaar consensus proberen te bereiken zijn nut heeft gehad in de eerste periode na de fusie, maar dat het model nu stroperigheid in de besluitvorming in de hand werkt. Ook de Ondernemingsraad concludeert dat het model niet werkt, onder meer omdat de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden niet helder geregeld zijn. De interne klantrelatie is nog niet helder geregeld en dat werkt zowel intern als extern verwarring in de hand.


33


Intern is er overigens een grote mate van openheid en bereidheid om problemen op te lossen. Een voorbeeld daarvan is de instelling van een taskforce Wonen, Zorg en Welzijn die projecten in dit werkveld moet vlottrekken. Alle interne stakeholders zijn ervan overtuigd dat er meer resultaatgericht gewerkt moet worden. De Ondernemingsraad wil graag dat medewerkers op resultaat worden gestuurd, maar dan wel de faciliteiten, verantwoordelijkheden en bevoegdheden krijgen toebedeeld om de resultaten te kunnen behalen. Daarin is nog een ontwikkeling te gaan. De Ondernemingsraad heeft zo zijn twijfels over het sluiten van de PDCA-cirkel. Bij het opleidingsplan wordt nog onvoldoende gestuurd op resultaat en niet geëvalueerd, aldus de raad. De samenhang in het personeelsbeleid is niet helder. De Ondernemingsraad is niet bekend met de medewerkerstevredenheidsonderzoeken die genoemd zijn in de Zelfevaluatie. De Ondernemingsraad wil deze onderzoeken graag samen met de directie opstarten. 6.5

Oordeel van de visitatiecommissie: Hoog ingezet De commissie constateert dat Wooncom hoog heeft ingezet sinds de laatste fusie in 2001. Wooncom heeft toen haar grote maatschappelijke ambities gekoppeld aan een hoog ambitieniveau intern: een ongebruikelijk organisatiemodel uitgaande van een platte organisatie waarin verantwoordelijkheden laag in de organisatie liggen. Een dergelijke organisatie vergt een heldere verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden enerzijds en eenduidige beleidskaders waarbinnen zich initiatieven kunnen ontwikkelen anderzijds. Beide lijken nu te ontbreken. Ook de zogenaamde Deming cirkel PDCA vertoont nog gaten. Het gevolg daarvan is met name zichtbaar in de zogenaamde ‘growing concern’activiteiten. De ‘going concern’ activiteiten zoals de dienstverlening aan klanten, de operationele samenwerking op het gebied van wonen, zorg en welzijn en de opvang van kwetsbare doelgroepen verlopen goed behoudens een enkel incident, zo blijkt uit de gesprekken met stakeholders. De ‘growing concern’ activiteiten lopen vertraging op en vertonen ruis. Voorbeelden daarvan zijn herstructurerings- en woonzorgprojecten, kortom projecten waarbij meerdere partijen zowel intern als extern betrokken zijn.


34


Het fusieproces heeft een stevige wissel getrokken op de organisatie en het bedrijfsproces. Externe stakeholders hebben daar begrip voor. Interne stakeholders vinden een gewillig oor voor hun knelpunten bij de directie. De commissie waardeert de open houding van Wooncom en de wijze waarop zij kritiek omzet in verbetering van werkwijze en organisatieontwikkeling. Daarmee weet zij het krediet dat zij heeft opgebouwd vooralsnog te behouden. De commissie is echter wel van oordeel dat Wooncom werk moet maken van haar wens om slagvaardiger te opereren. De commissie wil daarbij graag een gevoel van urgentie overbrengen.


35



36


7

Het maatschappelijke resultaat: beantwoorden de prestaties aan de beleidsdoelen en opgaven?

7.1

Inleiding Een corporatie is een maatschappelijke onderneming; het maatschappelijke belang staat centraal in de doelstelling van de corporatie. Net als iedere andere onderneming moet ook een corporatie rendabel zijn. Die prestatie moet zich bij een corporatie vooral vertalen in maatschappelijk toegevoegde waarde of rendement. Een corporatie kan de goede dingen doen en kan de dingen goed doen. Die combinatie levert maatschappelijk rendement op, draagt bij aan het imago en leidt tot waardering en recht op bestaan. In dit hoofdstuk bespreken wij in hoeverre Wooncom slaagt in haar maatschappelijke opgave. Net als de vorige hoofdstukken beginnen we met een situatieschets, waarna de opvattingen uit de gesprekken worden weergegeven. Aan het einde van het hoofdstuk geeft de commissie haar oordeel.

7.2

Realisatie van beleidsdoelen en de maatschappelijke prestaties Situatieschets Maatschappelijk ondernemerschap staat hoog in het vaandel bij Wooncom. Zowel in de missie als in de daaraan gekoppelde doelen komen de termen maatschappelijk ondernemerschap, de wens om product te zijn van de samenleving en de wens aangesproken te worden op het maatschappelijk rendement expliciet terug. Deze doelen concretiseert Wooncom in de volgende activiteiten: - het ervoor zorgen dat kwetsbare groepen voldoende goede betaalbare woningen kunnen bewonen; - indien nodig, zoals bij bijzondere doelgroepen (lichamelijk- en/of geestelijk gehandicapten en ouderen met een zorgbehoefte, ervoor zorgen dat deze doelgroepen ook een goede dienstverlening krijgen. Daartoe werkt Wooncom samen met een aantal op dat terrein werkzame instellingen; - investeren in de woonomgeving en in sociale structuren om de leefbaarheid te verbeteren (wijkactiviteiten, permanente debatten in wijken, leefbaarheidsfondsen).


37


In 2004 zijn volgens het jaarverslag daarbij een aantal prestaties behaald. Een greep uit de resultaten volgens het jaarverslag: - 700 woningen zijn ingrijpend verbeterd; - 112 nieuwe woningen zijn opgeleverd, waarvan 92 voor mensen met een smalle beurs; - diverse projecten zijn opgestart, met als bijzonderheden een hospice, verschillende projecten voor senioren,de bouw van levensloopbestendige woningen, koopwoningen voor starters, huurappartementen voor mensen met een verstandelijke beperking; - er is een nieuw woningtoewijzingsmodel ingevoerd het zogenaamde optiemodel om de keuzevrijheid en de transparantie voor woningzoekenden te verbeteren; - er zijn circa 1.600 woningzoekenden aan een woning geholpen. Het aantal woningzoekenden bedraagt circa 8.500; - huren zijn gemiddeld met 2,9 procent gestegen en dat is gelijk aan het landelijk gemiddelde; - Wooncom is gestart met het Drents Leerbedrijf, waarbij leerlingen in het Onderhoudsbedrijf van Wooncom worden opgeleid tot allround vakman; - in 2004 heeft Wooncom net als in voorgaande jaren gewerkt aan sociale activering van huurders door woningen beschikbaar te stellen voor ondermeer buurtbeheer, buitenschoolse opvang en werkgelegenheidsprojecten; - Wooncom heeft met opdrachtnemers in de herstructurering afspraken gemaakt over de verplichting om lokale werkloze arbeidskrachten in te schakelen; - Wooncom heeft een leefbaarheidsfonds van € 963.000,-- beschikbaar gesteld; - er zijn diverse samenwerkingsovereenkomsten met zorgen welzijnsinstellingen afgesloten; - in 2004 is op initiatief van Wooncom gestart met het ontwikkelen van een visie op een woonzorgzone in Emmer-Compascuum; - in Onstwedde is met hulp van Wooncom een zogenaamde steunstee (ondersteuningscentrum in wonen, welzijn en zorg) geopend. Elders zijn andere steunstees in ontwikkeling.


38


Financieel gezien heeft Wooncom een positief jaarresultaat behaald van € 6,8 miljoen. Er is in totaal € 15,7 miljoen geïnvesteerd, die niet uit huur terugverdiend kan worden. Leefbaarheid Verbeteringen bestaande woningvoorraad Nieuwbouw (onrendabele toppen) Emmen revisited Totaal

€ 0,3 miljoen € 9,9 miljoen € 5,1 miljoen € 0,4 miljoen € 15,7 miljoen

Circa 20,8 miljoen van het eigen vermogen is bestemd voor investeringen in toekomstige projecten in het werkgebied van Wooncom. De solvabiliteit op boekwaarde bedraagt 19,3 procent met een eigen vermogen van € 76,5 miljoen. De minimale solvabiliteit van Wooncom heeft zij gesteld op 10 procent op basis van boekwaarde. De rapportage van het Centraal Fonds Volkshuisvesting geeft aan dat Wooncom over een gecorrigeerd weerstandsvermogen van 36,1 procent beschikt, waarbij het minimaal noodzakelijke weerstandsvermogen 15,3 procent bedraagt. Wooncom heeft in 2004 voor het eerst geparticipeerd in de Aedex, een financieel meetinstrument voor corporaties dat voor de deelnemers een beoordeling mogelijk maakt van zowel financieel-economische als maatschappelijke prestaties. Daaruit kwam naar voren dat Wooncom een rendement van 5,0 procent heeft behaald in 2004, tegen een gemiddelde van 8,3 procent voor alle Aedex-deelnemers. De vele objecten in herstructurering zijn naar zeggen van Wooncom debet aan het lage rendement. Het operationaliseren en inzichtelijk maken van maatschappelijk rendement was een belangrijk thema voor Wooncom het afgelopen jaar en dat zal de komende jaren ook zo blijven. De MRM-scan, de Aedex en het gebruik van de transparantiemethodiek zijn daar voorbeelden van. Ook participeert Wooncom in een onderzoek van de SEV naar de potentie van het jaarverslag als instrument voor maatschappelijke verantwoording. De deelname aan visitatie is tevens ingegeven door de behoefte aan transparantie en verantwoording. Wooncom beoordeelt haar imago bij de buitenwacht uiteenlopend van arrogant tot positief. Ze noemt daarbij begrippen als trendsettend, innovator, open voor nieuwe ontwikkelingen. Tegelijkertijd verwacht


39


Wooncom dat stakeholders haar als club zien die bovenstaande begrippen nog onvoldoende kan vertalen naar de uitvoering. Wooncom geeft aan in haar Zelfevaluatie dat de recente fusie en reorganisatie een sterke wissel hebben getrokken op de organisatie en de medewerkers waardoor de kwaliteit van dienstverlening onder druk hebben gestaan. Naar verwachting varieert de waardering per stakeholder. Afspraken met gemeenten en diverse zorginstellingen komt Wooncom goed na. Huurdersorganisaties zullen wat kritischer zijn. Opvattingen van de stakeholders over Wooncom: positief Stakeholders zijn over het algemeen positief over de resultaten die Wooncom behaalt. De beleidsmatige inzet wordt hoog gewaardeerd. Men vindt dat Wooncom zich goed op de volkshuisvestelijke agenda zowel lokaal, regionaal als nationaal heeft gepositioneerd. Huurdersorganisaties waarderen Wooncom zeer en dat is in tegenstelling met de verwachtingen die Wooncom heeft geuit in de Zelfevaluatie. De huurders zijn tevreden over de wijze waarop zij betrokken zijn bij het beleid en over de dienstverlening aan klanten. Gemeenten vinden dat Wooncom maatschappelijk goed bezig is. Mocht er ten tijde van de fusie enige angst bestaan dat ‘alle aandacht naar Emmen zou gaan, ten koste van de andere twee gemeenten’, dan is die angst ongegrond gebleken. Wel heeft Wooncom in het verleden irritatie gewekt door bouwlocaties te verlangen in ruil voor de maatschappelijke investeringen in de woonomgeving en als compensatie voor te slopen woningen. De inzet die Wooncom doet in de herstructurering van oude wijken en de wijze waarop zij draagvlak ook onder bewoners weet te organiseren wekt bewondering op, zowel bij gemeenten als bij projectontwikkelaars. Zorg- en welzijnsinstellingen waarderen Wooncom voor haar inzet maar zijn wel wat kritischer. Dat hangt samen met vertragingen en onduidelijkheid over een aantal projecten. Op het gebied van onderwijs- en werkgelegenheid is Wooncom een gewaardeerde partner. De ondernemingsraad signaleert weliswaar knelpunten, maar geeft tegelijkertijd aan dat medewerkers trots zijn om bij Wooncom te werken.

De kanttekeningen die stakeholders maken hebben grotendeels te maken met de kloof tussen ambities en prestaties, tussen droom en daad, tussen beeld en werkelijkheid. Projectontwikkelaars, gemeenten en zorginstellingen noemen de stroperige besluitvorming rond projecten en de trage voortgang van de herstructurering en woonzorgprojecten.


40


Collega-corporaties denken dat Wooncom meer zou kunnen bereiken in haar prestaties dan ze nu doet. Volgens hen ontbeert het de organisatie aan slagvaardigheid en besluitvaardigheid. ‘Als je een keuze maakt, moet je het ook uitvoeren. Nu tintelt het niet.’ De vertraging en de moeizame besluitvorming lijken volgens de stakeholders vooral terug te voeren op de gebrekkige interne communicatie en onduidelijke bevoegdheden bij Wooncom ten gevolge van het fusieproces en de ontwikkelingsfase waarin de organisatie verkeert. 7.3

Oordeel van de visitatiecommissie: Positief, met kanttekeningen De commissie is onder de indruk van de prestaties die Wooncom levert op het brede maatschappelijke terrein. Het is een organisatie die haar nek uitsteekt, uitdagingen niet uit de weg gaat en daarin een voorbeeldfunctie vervult ook landelijk. Positief vindt de commissie de inzet in de herstructurering, de zorg voor kwetsbare groepen, de omgang met huurders en huurdersorganisaties, de inspanningen op het terrein van onderwijs- en werkgelegenheid, de inzet voor het opstellen van het Convenant van het Noorden. Positief te waarderen zijn ook de inspanningen die Wooncom doet om werk te maken van haar maatschappelijke verankering: de relatiedagen, de participatie aan projecten als de MRM-scan. Wooncom doet daadwerkelijke pogingen om transparant te werk te gaan en te komen tot een optimale inzet van middelen voor de volkshuisvesting. De relatie met stakeholders is goed. Ondanks de aanmerkingen die vele stakeholders maken bij het bedrijfsmatig en consequent opereren van Wooncom, heeft de organisatie nog steeds veel krediet. Stakeholders hebben begrip voor de situatie die de fusie teweeg heeft gebracht en verwachten dat Wooncom in de toekomst goed gaat presteren. Wel staat de geloofwaardigheid van Wooncom onder druk door de kloof tussen ambities en prestaties. Wooncom moet nu echt gaan waarmaken wat ze zegt, dan wel keuzen maken in wat ze kan. Naast deze positieve waardering plaatst de commissie enige kanttekeningen. De vraag in hoeverre Wooncom slaagt in haar maatschappelijke opgave is voor de commissie moeilijk te beantwoorden. Wooncom heeft haar maatschappelijke opgave niet afgebakend en geen prestatie-indicatoren benoemd. Het is lastig te toetsen of en zo ja waarop de corporatie rendement behaalt. Daarmee blijft het oordeel van de commissie beperkt tot indrukken en kwalitatieve uitspraken.


41


De vertragingen en de stroperigheid in besluitvorming leiden tot achterblijvende resultaten, ook op maatschappelijk gebied in bijvoorbeeld de herstructurering en de woonzorgprojecten. Dat drukt ongetwijfeld het te behalen maatschappelijk rendement, al is dat moeilijk te kwantificeren. Daarom vraagt de commissie zich af of Wooncom niet méér maatschappelijk rendement kan behalen dan zij nu doet door meer te focussen, haar bedrijfsproces beter te organiseren en ambities en capaciteit in menskracht en middelen beter op elkaar af te stemmen. Er is veel meer rendement te behalen door een beperkt aantal zaken heel goed te doen, dan door veel dingen niet helemaal goed te doen. De commissie daagt Wooncom uit om deze vraag voor zichzelf te beantwoorden. Kiezen en doen!


42



43



44


8

Conclusies en aanbevelingen van de visitatiecommissie In dit hoofdstuk presenteert de commissie haar belangrijkste conclusies en aanbevelingen over het beleidsproces (paragraaf 8.2), het bedrijfsproces (paragraaf 8.3) en het maatschappelijk resultaat (paragraaf 8.4). In de verschillende hoofdstukken over deze onderwerpen zijn veel van de conclusies al aangegeven. Wij zullen ze hier niet alle herhalen, maar veeleer moduleren tot aanbevelingen Wij staan in dit hoofdstuk vooral stil bij mogelijke verbeterpunten, waarbij het uiteraard aan de corporatie zelf is om daar in de praktijk ook iets mee te doen. Gezien het doel van de visitatie is vooral aandacht geschonken aan de verbeterpunten.

8.1

Algemeen beeld Wooncom is een ambitieuze investerende woningcorporatie, die haar maatschappelijk ondernemerschap breed invult. Zowel lokaal, regionaal als nationaal is Wooncom een actieve speler in de volkshuisvesting die haar verantwoordelijkheid in het maatschappelijke middenveld neemt en bereid is om daarvoor haar nek uit te steken. Daarin staat Wooncom open voor beïnvloeding van al haar stakeholders, dankzij het brede netwerk waarin de organisatie met haar medewerkers opereert. De ambities die Wooncom naar buiten uitdraagt leiden tot hoge verwachtingen. Die verwachtingen worden deels waargemaakt (daar waar het gaat om de basale volkshuisvestelijke ‘going concern’ projecten) maar voor een belangrijk deel niet of slechts mondjesmaat met vertraging verwezenlijkt ’(de ‘growing concern’ projecten). Wat ontbreekt is slagvaardigheid en resultaatgerichtheid. De commissie ziet daarvoor twee oorzaken: het beleidsproces is nog niet op orde en hetzelfde geldt voor het bedrijfsproces. Wooncom heeft veel krediet zowel intern als extern. Dat biedt haar kansen om haar positie als actieve speler in de volkshuisvesting te handhaven of zelfs te versterken. De commissie nodigt Wooncom uit haar beleidsproces en bedrijfsproces op orde te brengen om zo haar beleidsvoornemens te kunnen verzilveren.

8.2

Beleidsproces (draagvlak en legitimatie) Conclusie: opgave (te) breed ingevuld De commissie heeft waardering voor de brede invulling die Wooncom geeft aan haar maatschappelijke taak als woningcorporatie. Tegelijkertijd schuilt daarin ook een gevaar. De missie en de doelstellingen van Wooncom zijn zo breed geformuleerd dat ‘alles’ tot beleid kan worden verheven.


45


Versnippering van potentieel en van activiteiten is het gevolg. Dat gaat ten koste van de slagvaardigheid en de resultaatgerichtheid. Ook heeft de commissie geen heldere financiële vertaling van de maatschappelijke opgaven en de effecten daarvan op middellange termijn gezien. Daartegenover heeft de commissie waardering voor de inspanningen die Wooncom onderneemt om haar stakeholders te betrekken bij de formulering van het beleid. Ook is Wooncom bewust bezig om tot verantwoording van haar maatschappelijke activiteiten te komen. Aanbevelingen: kiezen! De commissie adviseert Wooncom zich te focussen op haar beleid en kaders vast te stellen waarbinnen zij haar maatschappelijk ondernemerschap wil uitvoeren. Kiezen dus! Concreet beveelt de commissie Wooncom het volgende aan: 1) Bepaal waar de prioriteiten in het beleid liggen en tot hoever de maatschappelijke polsstok reikt: maak daarin heldere keuzen en werk deze uit in samenwerking met je stakeholders. 2) Benoem beleidsdoelstellingen in termen van te behalen resultaten en communiceer deze duidelijk naar binnen en naar buiten. 3) Ga door met het opzetten van een structurele maatschappelijke verankering van beleid. 4) Zorg voor een zakelijke financiële onderbouwing van beleidskeuzen, maak de financiële gevolgen van de beleidskeuzen op middellange termijn inzichtelijk en stel daarop eventueel de prioriteiten bij.

8.3

Bedrijfsproces (effectiviteit) Conclusie; ruis op de bedrijfs- en beleidslijnen Niet alleen in haar doelstellingen maar ook in haar organisatievorm toont Wooncom zich een ambitieuze organisatie. Ze heeft bij de fusie gekozen voor een ongebruikelijke organisatievorm. Doel: een platte organisatie, met weinig hiërarchische lijnen en verantwoordelijkheden laag in de organisatie. Dat getuigt van moed, vindt de commissie. Het model heeft echter niet de gewenste slagvaardigheid gebracht. Binnen het bedrijf is er onvoldoende duidelijkheid over taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Dat leidt tot interne communicatieproblemen en verminderde slagvaardigheid, die extern zichtbaar zijn. De directie heeft het MT een belangrijke rol toebedeeld in het sturen van de organisatie en is zelf meer op afstand gaan zitten. De sturende rol van het MT is niet goed uit de verf gekomen. Het consensus model waarin negen managers met elkaar tot een vergelijk moeten zien te komen heeft daarin meegespeeld. De sturing op beleidsdoelstellingen is niet helder georganiseerd en geeft ruimte tot extra ruis.


46


De ambities die Wooncom zich stelt zijn nauwelijks vertaald in concrete meetbare doelstellingen en geven ruimte tot meerdere interpretaties. Activiteitenplannen van afdelingen worden verschillend opgebouwd, top down, dan wel bottom up, eventueel afhankelijk van de ‘bloedgroep’ van de manager. Activiteitenplannen worden niet geïntegreerd tot één Wooncomjaarplan, waardoor afstemming onderling nauwelijks tot stand komt. Ook zijn er nog geen resultaatprofielen voor medewerkers opgesteld. Alles wordt tot beleid wordt verheven. Verwachtingen die buiten worden gewekt worden niet getoetst op hun ‘haalbaarheid’ in termen van menskracht en middelen. Geen wonder dat de resultaten achterblijven bij de geuite ambities. De commissie heeft er begrip voor dat het bedrijfsproces nog in ontwikkeling is. De fusie is nog niet uitgekristalliseerd en de opgaven extern zijn groot. Dat begrip ziet de commissie ook terug bij de externe stakeholders. Het wordt echter wel tijd om nu een aantal zaken intern op orde te brengen om de geloofwaardigheid van Wooncom te kunnen handhaven. Aanbevelingen: doen! De commissie adviseert Wooncom om werk te maken van haar woorden en de keuzes die ze maakt om te zetten in herkenbare prestaties. Niet alleen maar denken en zeggen, maar ook gewoon doen dus. Daarbij doet zij Wooncom de volgende aanbevelingen: 5) stuur als directie meer op concrete resultaten en neem minder afstand van de organisatie dan tot nu toe. 6) Vertaal de beleidsdoelstellingen in SMART-termen en zorg voor afstemming tussen ambitie en capaciteit. Werk daarbij top-down (vertaling ambities in beleidskaders) en bottom up (benoemen van activiteiten en verbeterpunten binnen de beleidskaders). 7) Sluit de PDCA-cyclus voor alle activiteiten die Wooncom onderneemt. 8) Stem de afdelingsplannen op elkaar af en integreer deze tot een bedrijfsjaarplan. 9) Zorg voor een heldere verdeling in taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. In een platte organisatie is het duidelijk benoemen van bevoegdheden en eindverantwoordelijkheden van cruciaal belang. 10) Zorg voor een heldere opdrachtformulering bij projectmatige activiteiten waarbij meerdere partijen betrokken zijn en benoem daarbij een interne opdrachtnemer die tevens budgetverantwoordelijk is.


47


8.4

Maatschappelijke prestaties: Conclusie: gewaardeerde maatschappelijk ondernemer De commissie constateert dat Wooncom vooralsnog wordt gewaardeerd voor de inspanningen die zij verricht als maatschappelijk meedenker in wonen. Men wacht met spanning op concrete resultaten van Wooncom als maatschappelijk ondernemer. Wooncom heeft een duidelijke positie verworven en staat goed aangeschreven. Wooncom gaat bewust om met haar maatschappelijk ondernemerschap en voelt zich verantwoordelijk voor het brede veld van de volkshuisvesting. Wooncom neemt daar niet alleen lokaal het voortouw, maar ook regionaal (Convenant van het Noorden) en landelijk (activiteiten binnen de sector). De commissie heeft daar bewondering voor. De commissie vindt het lastig te beoordelen waaruit het maatschappelijk rendement van Wooncom bestaat, omdat een toetsbare definitie van de maatschappelijke opgave van Wooncom ontbreekt. De vertragingen die diverse projecten oplopen ten gevolge van de tekortkomingen in het beleidsproces en bedrijfsproces drukken het maatschappelijk rendement nu en zullen ten koste kunnen gaan van het draagvlak voor de activiteiten van Wooncom in de toekomst.


48


Bijlage 1: Overzicht visitatiegesprekken

raad van commissarissen - Dhr. H. Agterberg (voorzitter) - Dhr. L. Ellermann (plv, voorzitter) - Dhr. A. Huizing (lid) Directeur-bestuurders - Dhr. H. Hulsegge (voorzitter) - Dhr. H. van der Meer - Dhr. A. Selten Managementteam - Dhr. R. Pijper (Nieuwbouwbedrijf) - Dhr. J. Veuger (Onderhoudsbedrijf) - Dhr. R. Haak (Informatie en Communicatie) - Dhr. R. van Suchtelen (Vastgoedbedrijf) - Dhr. J. Jager (Personeel en Organisatie) Medewerkers en OR - Mw. S. Vos (voorzitter Ondernemingsraad) - Dhr. H. Sulmann (secretaris Ondernemingsraad) Huurdersorganisaties - Dhr. G. van Delden (Huurdersfederatie) - Dhr. A. Boiten (De Koepel) Gemeenten - Dhr. H. Brummel (wethouder volkshuisvesting Emmen) - Dhr. J. Bruintjes (wethouder bouwen en wonen Borger Odoorn) - Dhr. J. Bessembinders (wethouder wonen Stadskanaal) Zorginstellingen - Mw. J. van der Meulen (Zorggroep Meander) - Dhr. G. van Bokhorst (De Leite) - Dhr. S. Fransbergen ( De Trans) - Dhr. C. Ronde (Welstad) - Dhr. P. de Goede (Icare) - Mw. L. Kooistra (Icare) - Dhr. J. de Goede (Tangenborggroep) - Mw. C. Brand (CMO/CWZW)


49


Welzijn - Dhr. F. Bogers (Welstad, Stadskanaal) - Dhr. J. Top ( Stichting Welzijn Borger-Odoorn) Projectontwikkelaars - Dhr. P. Olthof (Rabo Vastgoed) - Dhr. P. Ouboter (Bemog) - Dhr. J. Brands (Brands Bouwgroep) Onderwijs en Arbeid - Dhr. G. de Vries (Noorderpoort College) - Mw. H. Kamphuis ( Drenthe College) - Dhr. D. Stegeman (Drenthe College) - Dhr. G. van der Wal (CWI, Stadskanaal) Collega-corporaties - Dhr. T. Voortman (Inter Pares) - Dhr. J. Hoefsloot (Acantus)


50


Bijlage 2: Beschikbaargestelde documenten

-

Zelfevaluatie Wooncom Emmen Jaarverslag 2004 Begroting 2005 Activiteitenplan 2005 Ondernemingsplan Wooncom 2002 – 2006 Afdelingsplan Financiën & Administratie Onderneminsgplan Onderhoudsbedrijf 2005 Treasury Jaarplan Begroting 2005 Investeren in wonen, onderlegger voor het Convenant van het Noorden Convenant voor het Noorden Maatschappelijk presteren in het jaarverslag, Slot en Partners, juni 2005 Brief minister Dekker n.a.v. jaarverslag 2003 Beoordeling CFV Beoordeling WSW Managementletter 2004, Deloitte Emmen revisited; de winst van 5 jaar Emmen Revisited Samenwerkingsovereenkomst Wooncom, Woonservice Drenthe, Inter Pares en gemeente Emmen, mei 2005 Convenant gemeente Stadskanaal en Wooncom, juli 2002 Convenant gemeente Borger-Odoorn en stichting Wooncom Diverse persberichten Welkom bij Wooncom


51

Stichting Wooncom. Visitatierapport. Hilversum, 19 december 2005

Recommend Documents