Stichting Woonstede Ede. Visitatierapport. Hilversum, 21 november 2005

Stichting Woonstede Ede Visitatierapport

Hilversum, 21 november 2005 Colofon Raeflex stichting visitatie woningcorporaties Olympia 1 E 1213 NS Hilversum e-mail: [email protected] www.raeflex.nl Visitatiecommissie: Mevrouw drs. A.Ch. van Es (voorzitter) De heer drs. G. Mul De heer mr. R.S.F. van Zutphen Mevrouw drs. C.P.M. Doms (secretaris)

Raeflex, stichting visitatie woningcorporaties


Visitatierapport Stichting Woonstede

Ten geleide Op 31 januari 2006 heeft Stichting Woonstede haar reactie op de visitatie toegevoegd. Corporaties geven hiermee aan dat zij het visitatierapport allerminst vrijblijvend in ontvangst nemen. Dit is in de ogen van Raeflex, stichting visitatie woningcorporaties een goede ontwikkeling. Raeflex is verheugd de reactie van Stichting Woonstede aan het visitatierapport te kunnen toevoegen.

Mw. drs. W.M.R. de Water Directeur Raeflex

3



4



Inhoud 1

Samenvatting en aanbevelingen 1.1 1.2

2

13 14 15 17

Waarom visitatie bij Woonstede? Het verloop van de visitatie Leeswijzer

17 17 18 19

Organisatie Woningbezit Context en opgave

19 20 21

Inleiding Strategie en beleid Externe verankering van het beleidsproces Relatie met stakeholders

Het bedrijfsproces: doet de corporatie de dingen goed? 6.1 6.2 6.3 6.4

7

Visitatie: wat houdt het in Visitatie doorloopt de volgende stappen Visitatie: een openbaar rapport

Het beleidsproces: doet de corporatie de goede dingen? 5.1 5.2 5.3 5.4

6

13

Woonstede in beeld 4.1 4.2 4.3

5

7 8

Visitatie van Woonstede 3.1 3.2 3.3

4

Wat gaat goed? Wat kan beter?

Wat is visitatie? 2.1 2.2 2.3

3

7

Inleiding Operationalisering van beleid Checks en Balances en de bestuurlijke cultuur De interne verankering en de uitvoering van het beleid

23 23 23 26 27 31 31 31 33 34

Het maatschappelijke resultaat: beantwoorden de prestaties aan de beleidsdoelen en opgaven? 37 7.1 7.2

Inleiding 37 Realisatie van beleidsdoelen en de maatschappelijke prestaties van de corporatie 37

Bijlage 1: Overzicht visitatiegesprekken

41

Bijlage 2: Beschikbaargestelde documenten

45

5



6



1

Samenvatting en aanbevelingen

1.1

Wat gaat goed? De bevindingen van de commissie: Stichting Woonstede (hierna: Woonstede) profileert zich als een slagvaardige en innovatieve woningcorporatie. Deze wens om innovatief te zijn, komt goed tot uiting in het ontwikkelen van nieuwe woondiensten en producten voor de klanten. Het motto van Woonstede “Wonen naar je zin” is goed doorvertaald tot de Vrijekeuswoning (VKW) of het Servicepunt. In de ogen van de stakeholders is Woonstede vooral een open en toegankelijke organisatie in wie zij een degelijke en betrouwbare partner hebben. Beleidsproces (draagvlak en legitimatie): Op de klassieke beleidsterreinen zoals nieuwbouw, verhuur en beheer van woningen heeft Woonstede haar zaken goed op orde. Vooral in het aanbieden van keuzevrijheid voor de klant in woondiensten heeft Woonstede een flinke slag gemaakt. De innovatieve kracht op dit gebied blijkt vooral uit het feit dat Woonstede als een van de eerste corporaties met de Vrijekeuswoning op de markt kwam, een concept waarbij de klanten zelf kunnen kiezen of ze hun woning willen huren, kopen of een vorm daartussenin. Een ander punt waarmee Woonstede opvalt is het nieuwe flexwerkkantoor waarin voor iedere medewerker, inclusief de directieleden, een flexplek beschikbaar is. Dit draagt mede bij aan de beleving, ook bij de stakeholders, dat Woonstede een open en toegankelijke organisatie is. Bedrijfsproces (effectiviteit): De doelstelling van Woonstede om zich steeds meer als dienstverlener te profileren en maatwerk voor de klanten te bieden stelt nieuwe eisen aan de organisatie. Per 1 januari 2004 is de nieuwe organisatie- en overlegstructuur geëffectueerd. De organisatie bestaat nu uit een tweehoofdige directie die tevens het bestuur vormt en vijf diensten: naast de ‘vertrouwde’ diensten Wonen, Vastgoed en Financiën is gekozen voor de introductie van twee nieuwe diensten te weten Informatie, Communicatie en Accommodatie (ICA) en Bestuurszaken. De aandacht voor processen en informatisering is daarmee sterk toegenomen, dit is ook noodzakelijk om de vele ambities in de bedrijfsvoering te kunnen waarmaken. In het nieuwe ondernemingsplan voor de komende jaren is bewust gekozen voor consolidatie om ruimte te maken voor verankering van alle vernieuwingen in de bedrijfsvoering. 7



Dit is in de ogen van de commissie een verstandige keuze, uit de gesprekken met de interne stakeholders blijkt dat de invoering van de elkaar snel opvolgende nieuwe beleidskeuzes veel vraagt van de organisatie en dat de werkdruk daardoor als hoog wordt ervaren. Door de focus nu te verleggen naar consolidatie kan er een betere balans komen voor de interne organisatie. Woonstede kan zich meer richten op het waarmaken van datgene wat ze belooft. Maatschappelijke prestaties (rendement en waardering): De commissie constateert uit de gesprekken met de stakeholders dat veel projecten met enthousiasme worden opgepakt door Woonstede. Woonstede staat duidelijk open voor vragen en initiatieven van stakeholders op uiteenlopende terreinen. Naast de investeringen in de traditionele beleidsterreinen als de kwaliteit en de verhuur van woningen is Woonstede ook aantoonbaar actief op nieuwe beleidsvelden zoals leefbaarheid, buurtbeheer en initiatieven op het gebied van wonen met zorg. Woonstede wordt door de stakeholders in deze nieuwere beleidsterreinen wel vooral gezien als “sterk in stenen”, maar ook de inzet van woonconsulenten en huismeesters in buurten wordt zeer gewaardeerd. Ook participeert Woonstede samen met gemeente, welzijnspartners en politie in het buurtbeheerteam van de wijk Maandereng, waar sprake is van relatief veel overlast, onder andere door Roma-gezinnen. De samenwerking verloopt goed. Woonstede heeft in dit verband het initiatief genomen de betrokken partijen bij elkaar te roepen om een duidelijk en krachtdadig beleid te maken ten opzichte van de Roma-gezinnen: zero-tolerance, doen wat je zegt. Woonstede is ook mede initiatiefnemer geweest voor nieuw beleid op het gebied van het souterrain van de woningmarkt in Ede. De stakeholders zijn hier zeer positief over. Woonstede wordt gezien als betrouwbare partner op het terrein van huisvesten van bijzondere doelgroepen en het tweede kans beleid. Daarnaast verzorgt Woonstede het beheer en onderhoud van enkele complexen van een zorginstelling. 1.2

Wat kan beter? De aanbevelingen van de commissie: De visitatiecommissie constateert dat Woonstede nog weinig gestructureerd de stakeholders aan de voorkant betrekt bij de beleidsvorming, dit is niet de cultuur van Woonstede of van de stakeholders in het werkgebied. De commissie merkt op dat innovatie meer is dan het aanbieden van nieuwe woondiensten op het ‘klassieke’ terrein huur/koop (Vrijekeuswoning) of beheer (meer mogelijkheden via het Servicecentrum). 8



De commissie beveelt Woonstede aan om de innovatieve kracht ook in te zetten in de processen van samenwerking met de stakeholders (bijvoorbeeld om zo huidige geconstrateerde barrières in de relatie met de gemeente te doorbreken) en om de innovatie ook te zoeken in een vertaling van de ‘nieuwere’ maatschappelijke beleidsterreinen zoals welzijn en zorg. In algemene zin beveelt de commissie Woonstede aan om het beleid meer te expliciteren, strategische keuzes ook op de nieuwere beleidsterreinen als leefbaarheid en wonen en zorg helder te formuleren en daarbij ook de grenzen aan te geven waarbinnen Woonstede aanspreekbaar is. Consequent communiceren van strategische keuzes, de prioriteiten in beleid en de grenzen van het werkgebied geeft intern meer duidelijkheid en houvast voor de medewerkers en biedt extern een goede basis voor overleg en samenwerking en voorkomt verkeerde verwachtingen. Beleidsproces (draagvlak en legitimatie): Om het beleidsproces van Woonstede beter extern te verankeren in de maatschappelijke omgeving beveelt de commissie aan om de externe stakeholders eerder te betrekken bij het maken van beleidskeuzes en daartoe de verschillende partijen expliciet uit te nodigen. Woonstede zou duidelijker inspraakmomenten kunnen organiseren. Een goed voorbeeld van een project waar dit, na een valse start, een succes is geworden is de restauratie van het ENKA-Park in Ede Oud Zuid. Leer van dit proces en pas het toe binnen de organisatie. De relatie met de belangrijkste stakeholder, de gemeente, verloopt stroef. Beide partijen lijken elkaar in de greep te houden en benoemen de relatie als exogene factor van vertraging. Een voorbeeld hiervan is de houding over de prestatiecontracten: zowel gemeente als Woonstede pleiten voor harde contracten maar beide partijen hebben er op voorhand geen vertrouwen in dat de andere partij zich houdt aan de afspraken. De commissie beveelt aan om meer innovatieve kracht en ambitie te steken in het verbeteren van de gemeenschappelijke daadkracht met de gemeente. De beleidsdoelstellingen over de volkshuisvestelijke opgave verschillen niet, de woningnood duldt geen gelatenheid. Ook het prestatiecontract met de gemeente zal verder ingevuld en geconcretiseerd moeten worden om het tot een effectief instrument voor realisatie van de opgaven te maken. Monitoren van voortgang, actie ondernemen bij afwijking en elkaar aanspreken op de aangegane verplichtingen horen daar ook bij. Met betrekking tot de relatie met de huurdersvertegenwoordigers beveelt de commissie Woonstede aan om meer energie te steken in het stimuleren van activiteiten van de vele betrokken bewonerscommissies.

9



Daarnaast adviseert de commissie Woonstede om voldoende tijd en energie te steken in de implementatie van nieuw beleid, zodat intern kan worden waargemaakt wat extern wordt gecommuniceerd. Een goede terugkoppeling aan de gesprekspartner over zaken die Woonstede wél oppakt en ook over zaken die Woonstede niet kan of wil oppakken kan gemakkelijk irritaties wegnemen. In de dagelijkse contacten met de stakeholders zou voor Woonstede moeten gelden: “Zeg wat je doet en doe wat je zegt”. Bedrijfsproces (effectiviteit): De implementatie van nieuw beleid en nieuwe dienstverlening is nog onvoldoende ingebed in de organisatie-, communicatie- en informatiseringstructuur van Woonstede. Innovatie is ook innovatie van beleidsprocessen of bedrijfsprocessen. Daarmee kan er een balans komen tussen idee en implementatie. De commissie beveelt aan om in het meerjarenplan de grote wensen zoveel mogelijk te koppelen aan de harde realiteit, aan de mogelijkheden, aan de demografische ontwikkelingen en aan de wensen en plannen van andere betrokkenen. Dan kunnen afwegingen wat Woonstede wel doet en wat niet duidelijker gemaakt en gehandhaafd worden. Naar de stakeholders toe vertaalt dit zich in laten zien waar je ‘drive’ ligt en waar je voor staat. Door de beleidsdoelstellingen vervolgens ook meer SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, resultaatgericht, tijdgebonden) te formuleren en te concretiseren in de werkprocessen kan er gerichter worden gestuurd op de te behalen prestaties en lopen de directie en het MT minder risico dat de doelen verzanden in de organisatie. Een goede interne en externe communicatie is van groot belang. Kom toezeggingen en afspraken na (binnen de gestelde termijn) en wees duidelijk over wat Woonstede wel en niet doet en waarom. Met betrekking tot de bestuurlijke cultuur van Woonstede benadrukt de commissie het belang van kritische distantie van de Raad van Commissarissen tot het bestuur in verband met de toezichthoudende rol. De commissie beveelt de Raad aan om zich tegen de achtergrond van het advies van de commissie Glasz helder te verantwoorden over de keuze voor oudbestuurders in de raad en over het ontbreken van een maximale zittingsduur van leden van de Raad en om daarnaast in de profielschets de vertegenwoordiging van vrouwen en/of allochtonen te regelen.

10



Maatschappelijke prestaties ( rendement en waardering): Met name op de nieuwere beleidsterreinen leefbaarheid en wonen en zorg is het beleid nog vrij impliciet en lijkt vooral ad hoc tot stand te komen.Op het terrein van leefbaarheid is voor Woonstede nog veel te winnen. Het zou een innovatie zijn als Woonstede het voortouw neemt om bij het tot stand komen van beleid op het terrein van leefbaarheid partijen expliciet te betrekken en gezamenlijk het kader te bepalen en de (grenzen van) de taken en verantwoordelijkheden van Woonstede vast te stellen. Dat zou ook voor de medewerkers een plus zijn in het dagelijkse werk. Rond het financiële beleid beveelt de commissie aan om heldere beleidskaders rond het financiële beleid te formuleren en hierover ook met de stakeholders in debat te gaan in relatie tot de volkshuisvestelijke opgaven in en buiten het eigen werkgebied. Er is nog latente investeringsruimte (gat tussen boekwaarde tegen historische kostprijs en bedrijfswaarde of marktwaarde is heel groot en daarbovenop is de huurprijs zeer laag t.o.v. maximaal redelijk) die onvoldoende wordt benut of kan worden benut. De commissie constateert in de visitatiegesprekken veel onbegrip bij externe stakeholders over het zeer strikte incassobeleid, zeker in relatie met de initiatieven van Woonstede met betrekking tot het actieplan souterrain van de woningmarkt. De commissie beveelt Woonstede aan met de betrokken partijen in gesprek te gaan met als doel een voor alle partijen bevredigende oplossing te ontwikkelen. De commissie beveelt daarnaast aan het initiatief te nemen om tot een gezamenlijk gedragen visie te komen rond de toekomst van wonen en zorg en de taken en verantwoordelijkheden van verschillende partijen.

11



12



2

Wat is visitatie?

2.1

Visitatie: wat houdt het in Visitatie geeft de corporatie inzicht of haar maatschappelijke prestaties voldoende rendement opleveren. Een thema dat de kern van iedere corporatie raakt. De invulling daarvan komt zowel van de corporatie zelf als van de stakeholders (bijvoorbeeld gemeente, zorginstellingen en bewonersorganisaties). Na een visitatie weet de corporatie op welke punten zij maatschappelijk goed presteert en waar verbeterpunten liggen. De visitatiecommissie hanteert hiervoor het analysekader (zie figuur 1). Het analysekader In de Zelfevaluatie, die de corporatie voorafgaand aan het visitatietraject opstelt, staat de linkerkolom van het onderstaande analysekader centraal. De vragenlijst richt zich op het beleidsproces, het bedrijfsproces en het maatschappelijke resultaat. De volgende deelonderwerpen komen daarbij aan de orde: 1. Beleidsproces: strategie en beleid, relatie met stakeholders en de externe verankering van het beleidsproces. 2. Bedrijfsproces: operationalisering beleid, checks and balances en de bestuurlijke cultuur en de interne organisatie (interne verankering en uitvoering). 3. Maatschappelijk resultaat: realisatie doelstellingen van beleid, externe beoordeling en imago en de interne beoordeling. De visitatiecommissie richt zich bij de analyse van de Zelfevaluatie en de gesprekken op de rechterkolom van het analysekader. De visitatiecommissie richt zich bij het beleidsproces op het draagvlak en legitimatie. Bij het bedrijfsproces richt de commissie haar aandacht op de uitvoering van het beleid, de controle op deze uitvoering en de functionaliteit van de interne organisatie in totaal. Bij het maatschappelijk resultaat toetst de commissie de gerealiseerde doelstellingen, de beoordeling hiervan door de interne en externe stakeholders.

13



beleidsproces

draagvlak en legitimatie

bedrijfsproces

effectiviteit

maatschappelijk resultaat

maatschappelijk rendement en waardering

Figuur 1: Analysekader

2.2

Visitatie doorloopt de volgende stappen Stap 1: de corporatie schrijft de Zelfevaluatie Tijdens de Zelfevaluatie houdt de corporatie zichzelf een kritische spiegel voor. Raeflex levert hiervoor een vragenlijst aan ‘Handreiking Zelfevaluatie’. Stap 2: de visitatiecommissie voert gesprekken met de interne en externe stakeholders De commissie voert gesprekken met interne stakeholders te weten: de Raad van Toezicht, directie/bestuur, managementteam, Ondernemingsraad en medewerkers van de corporatie. Tot de externe stakeholders behoren onder andere de huurdersorganisaties, wethouders, gemeenteambtenaren, politie, zorgen welzijnsinstellingen e.v. Stap 3: de visitatiecommissie levert het visitatierapport op Het eindresultaat van de visitatie bestaat uit een openbaar visitatierapport, waarin de commissie haar bevindingen op basis van de beschikbare stukken en de visitatiegesprekken uiteenzet. De visitatiecommissie licht in een eindgesprek haar conclusies en aanbevelingen toe aan directie en/of bestuur. Met het visitatierapport heeft de corporatie een onafhankelijk oordeel over haar maatschappelijke prestaties gekregen.

14



2.3

Visitatie: een openbaar rapport Het visitatierapport is openbaar voor de geïnterviewde stakeholders en de leden van Aedes vereniging van woningcorporaties.

15



16



3

Visitatie van Woonstede

3.1

Waarom visitatie bij Woonstede? Stichting Woonstede wil vernieuwend zijn als corporatie en wil de klanten meer keuze bieden. Sinds enige tijd wordt een deel van het bezit als Vrijekeuswoning aangeboden, waarmee Woonstede een brug slaat tussen kopen en huren in het betaalbare segment van de woningmarkt. In de toekomst zal Woonstede zich steeds meer als dienstverlener gaan opstellen. Er is een verschuiving gaande van aandacht voor het object (de woning) naar aandacht voor de klanten (dienstverlening). Dit stelt andere eisen aan de organisatie. Per 1 januari 2004 is de nieuwe organisatie- en overlegstructuur geëffectueerd. De interne processen moeten meer aansluiting krijgen op de klantgestuurde processen. Daarom is gekozen voor de introductie van twee nieuwe diensten te weten Informatie, Communicatie en Accommodatie (ICA) en Bestuurszaken. De organisatorische wijzigingen voor de diensten waren drie maanden later ook operationeel. Maatwerk voor de klant heeft ook geleid tot de aanschaf van nieuwe software. Begin 2004 is een nieuw informatiesysteem geïmplementeerd. Woonstede wil met deze visitatie verder werken aan haar transparantie voor de belanghouders. Daarnaast wil Woonstede, als monopolist in haar werkgebied, een spiegel voorgehouden krijgen met als doel om eventuele blinde vlekken op te sporen bij beleidskeuzes. Bovenal wil Woonstede een onafhankelijk oordeel van de visitatoren krijgen op haar prestaties.

3.2

Het verloop van de visitatie Deze rapportage is gebaseerd op de beschikbaargestelde documentatie van Woonstede en op de gesprekken die de visitatiecommissie heeft gevoerd met de directeuren/bestuurders en met de diverse in- en externe stakeholders. De visitatiecommissie heeft in ruim 15 gesprekken met onder andere de directie, de leden van het managementteam, de Raad van Commissarissen, de OR-leden, een aantal collega-corporaties uit de regio, politici en gemeenteambtenaren en vertegenwoordigers van zorgen welzijnsinstellingen een goed beeld gekregen van Woonstede als maatschappelijke onderneming. Het visitatietraject en de planning van de visitatiegesprekken waren vanuit Woonstede zeer goed georganiseerd door de projectleider van Woonstede. De gesprekspartners waren ook graag bereid hun verhaal te vertellen en hadden zich goed voorbereid.

17



Een volledige lijst van de gesprekspartners treft u aan in bijlage 1 van dit rapport. Tijdvak juli – augustus 2005:

Onderdeel van visitatie Stap 1: opstellen van de Zelfevaluatie oplevering Zelfevaluatie Stap 2: visitatiegesprekken met stakeholders (bijlage) Stap 3: oplevering visitatierapport

Medio september 2005: Eind september – begin oktober 2005: november 2005: 3.3

Leeswijzer Ter introductie wordt in hoofdstuk 4 een korte karakteristiek gegeven van Woonstede. Vervolgens gaat het rapport in op de drie centrale thema’s van de visitatie: - het beleidsproces: doet de corporatie de goede dingen? (hoofdstuk 5) - het bedrijfsproces: doet de corporatie de dingen goed? (hoofdstuk 6) - het maatschappelijke resultaat: beantwoorden de prestaties aan de beleidsdoelen en de verwachtingen van de stakeholders? (hoofdstuk 7) De hoofdstukken 5, 6 en 7 bevatten de bevindingen en feiten vanuit de Zelfevaluatie en de visitatiegesprekken. In aparte kaders per paragraaf komt de visitatiecommissie zelf aan het woord en presenteert op basis van de bevindingen haar conclusies en aanbevelingen. Hoofdstuk 1 (Samenvatting en aanbevelingen) is een verkorte weergave van het gehele rapport.

18



4

Woonstede in beeld

4.1

Organisatie Woonstede is ontstaan op 1 januari 1992 als resultaat van een fusie van: - woningbouwvereniging Ede (waarin opgenomen de voormalige woningbouwvereniging Vooruit); - woningbouwvereniging De Eendracht (in 1986 ontstaan uit een fusie tussen woningbouwvereniging Patrimonium en woningbouwvereniging Onze Woning); - het Woningbedrijf van de gemeente Ede - de Centrale Woningstichting Ede De Centrale Woningstichting Ede (CWE) is in 1948 in het leven geroepen als beheersstichting voor het Gemeentelijk Woningbedrijf en de toen bestaande woningcorporaties. Naast de hierboven genoemde corporaties, die nu Woonstede vormen, nam ook de Bennekomse woningcorporatie Plicht Getrouw deel aan het CWE. Deze corporatie is niet opgegaan in Woonstede. Op grond van een overeenkomst voert Woonstede het beheer voor Plicht Getrouw. In 1996 kocht Woonstede ook het Gemeentelijk Woningbedrijf van Scherpenzeel. Het bezit werd hierdoor met ruim 700 woningen uitgebreid en het werkgebied omvatte vanaf dat moment de gemeenten Ede en Scherpenzeel. De doelstelling van Woonstede om zich steeds meer als dienstverlener te profileren en maatwerk voor de klanten te bieden stelt nieuwe eisen aan de organisatie. Per 1 januari 2004 is de nieuwe organisatie- en overlegstructuur geëffectueerd. De organisatie bestaat nu uit een tweehoofdige directie die tevens het bestuur vormt en zes diensten: naast de ‘vertrouwde’ diensten Wonen, Vastgoed, Vastgoedservice en Financiën is gekozen voor de introductie van twee nieuwe diensten te weten Informatie, Communicatie en Accommodatie (ICA) en Bestuurszaken. Deze structuurwijziging is bedoeld om te bewerkstelligen dat de interne processen meer aansluiting krijgen op de klantgestuurde processen. De organisatorische wijzigingen binnen de diensten waren drie maanden later ook operationeel. Maatwerk voor de klant heeft ook geleid tot de aanschaf van nieuwe software. Begin 2004 is een nieuw informatiesysteem geïmplementeerd.

19



4.2

Woningbezit Het werkgebied van Woonstede strekt zich uit over de gemeenten Ede en Scherpenzeel. De gemeente Ede met in totaal 106.000 inwoners bestaat naast de stadskern van 66.500 inwoners uit meerdere kleinere kernen. Scherpenzeel is een dorp met 9.000 inwoners. Het woningmarktgebied van Woonstede valt binnen de zogenaamde WERVregio. Deze regio omvat de gemeenten Wageningen, Ede, Rhenen en Veenendaal. Het bezit van Woonstede is als volgt verdeeld over de twee gemeenten.

Gemeente

Aantal woningen

Huurwoningen in Ede Huurwoningen in Scherpenzeel Totaal aantal huurwoningen

8.998 617 9.615

Door de verschillende grootte van de kernen is het werkgebied van Woonstede afwisselend. De kern Ede is in 100 jaar uitgegroeid van een Veluws dorp naar een flink regionaal centrum met veel bedrijvigheid. In Ede bestaat het bezit van Woonstede dan ook uit een grote diversiteit van woningtypen die men in een stad aantreft: gezinswoningen, middelhoogbouw, hoogbouw, seniorenwoningen en woningen voor kleinere huishoudens. Verder heeft Woonstede in de kern Ede een aantal gebouwen voor speciale doelgroepen gerealiseerd. In de kleinere kernen en in Scherpenzeel bestaat het bezit van Woonstede voornamelijk uit gezinswoningen, seniorenwoningen en een klein aantal woningen voor alleenstaanden, dit laatste type meestal in de vorm van gestapelde bouw. Ook heeft Woonstede een aantal verzorgingshuizen in bezit (in Otterlo en in Scherpenzeel). In de kern Bennekom heeft Woonstede geen bezit in eigendom. Zij beheert daar het bezit van woningcorporatie Plicht Getrouw. Deze corporatie nam voorheen deel aan de Centrale Woningstichting Ede maar is niet opgegaan in Woonstede na de fusie. Op grond van een overeenkomst voert Woonstede het beheer van Plicht Getrouw.

20



Het bezit van Woonstede is op te delen in de volgende prijscategorieën. Klasse

Netto huurprijs (onderverdeling CFV)

Goedkoop Betaalbaar Duur

< € 325,91 € 325,91 - € 499,92 > € 499,92

Aandeel van totaal

1.585 woningen = 16,48% 7.612 woningen = 79,17% 418 woningen = 4,35%

Gemiddeld zijn de huurprijzen van het bezit van Woonstede 65,92% van de maximaal redelijke huurprijs. 4.3

Context en opgave De woningmarkt in de regio waarin Woonstede actief is kenmerkt zich door schaarste. Er komen in het woningmarktgebied zeer weinig (nieuwe) woningen beschikbaar voor de primaire en secundaire doelgroep. Er is een schrijnende behoefte aan betaalbare huurwoningen. Het terugbrengen van het tekort aan woningen voor de primaire en secundaire doelgroep rekent Woonstede dan ook als haar belangrijkste opgave voor de komende jaren. Aangezien er binnen het werkgebied van Woonstede nauwelijks ruimte beschikbaar komt voor nieuwbouw, zal deze opgave vooral binnen de bestaande ruimtelijke kaders moeten worden gerealiseerd. De verwachting van Woonstede is dat er de komende vijf jaar 309 nieuwbouwwoningen gebouwd zullen worden, 231 huurwoningen en 78 koopwoningen. Deze zullen worden gerealiseerd in Kernhem, Ederveen en Scherpenzeel. Er is ook sprake van een toekomstig grootschalig ontwikkelterrein in het gebied EdeOost. In dit project zullen naar verwachting ook twee ministeries betrokken zijn. Woonstede is hierin wel betrokken maar de invulling van dit project is nog niet bekend. Bij de nieuwbouwprojecten geldt het uitgangspunt dat eenderde van de woningen betaalbaar moet worden gebouwd. Daarnaast heeft Woonstede in de komende vijf jaar een herstructureringsopgave in twee wijken in Ede: de Uitvindersbuurt en de wijk Veldhuizen. In totaal gaat het om 1.222 nieuw te bouwen huurwoningen en 367 koopwoningen.

21



22



5

Het beleidsproces: doet de corporatie de goede dingen?

5.1

Inleiding In het vorige hoofdstuk is in het kort een algemeen beeld geschetst van Woonstede. Dit hoofdstuk behandelt de vraag: doet de corporatie de goede dingen? Dit hoofdstuk neemt het beleidsproces van Woonstede onder de loep. Een zorgvuldig en verankerd beleidsproces geeft meer zekerheid dat de koers van de corporatie aansluit op datgene waar de maatschappij om vraagt en waar behoefte aan is. Bovendien dient het beleidsproces transparant te zijn voor de omgeving waarin de corporatie werkt. Het legitimeert datgene wat de corporatie doet en het resulteert in draagvlak bij de maatschappelijke stakeholders. Dit hoofdstuk gaat in op de volgende vragen: - welke beleidsdoelstellingen hanteert Woonstede? (paragraaf 5.2); - hoe komt het beleid en de strategie van Woonstede tot stand? (paragraaf 5.3); - hoe is de relatie met de externe stakeholders? Is het beleidsproces voldoende verankerd? (paragraaf 5.4).

5.2

Strategie en beleid Beleidsdoelstellingen en uitgangspunten van Woonstede Woonstede profileert zich als een slagvaardige, vernieuwende woningcorporatie. Het motto voor de dienstverlening naar de klant luidt: ‘Wonen naar je zin’. Daarbij hanteert Woonstede in haar ondernemingsplan een viertal kernwaarden: - integriteit o openheid en duidelijkheid in de dingen die Woonstede doet o delen van voorzieningen, ruimte, kennis en informatie met elkaar en met de klanten o respect en vertrouwen - innovatie o vernieuwing, de wens om voorop te lopen o initiatiefrijk, ruimte geven aan creatieve mensen die initiatieven durven te nemen en die verantwoordelijkheid willen dragen - klantgerichtheid o keuzevrijheid bieden aan de klant o betrouwbaarheid, werken aan duurzame relaties 23



-

o betrokkenheid, medewerkers en klanten betrekken bij de organisatie slagvaardigheid o afspraak = afspraak o resultaatgerichtheid, aanspreken op resultaten

Beleid nog te weinig expliciet en ingekaderd De directie maakt een gedreven indruk, de beide directeuren hebben hoge ambities voor de onderneming. Innovatie speelt daarbij een belangrijke rol. Zo is het motto ‘Wonen naar je zin’ doorvertaald tot vijf verschillende contractvormen die de klant kunnen worden aangeboden bij het betrekken van een nieuwe woning. Woonstede noemt dit de Vrijekeuswoning: klanten kunnen zelf bepalen of ze hun woning willen huren, kopen of een vorm daartussenin. Een ander punt waarmee Woonstede opvalt, is het nieuwe flexwerkkantoor. Alle werkplekken op de drie verdiepingen zijn flexplekken, ook de directieleden zelf hebben geen vaste werkplek. De visitatiecommissie heeft uit de gesprekken met in- en de externe stakeholders het idee gekregen dat veel beleidsuitgangspunten en doelstellingen nog ‘tussen de oren (van de directie) zit’ en niet is vastgelegd in beleid waar een ieder kennis van kan nemen. Daardoor neemt de directie het risico te ver voor de troepen uit te lopen, kan er ruis op/in de lijn ontstaan en komt er ruimte voor eigen interpretatie. Veel beleidsmatige zaken staan nog in de steigers: het HR-beleid behoeft nog verdere uitwerking: POP-gesprekken met de medewerkers worden deels wel, deels niet gehouden, een opleidingsplan moet er nog komen. In de gesprekken met enkele interne stakeholders, de Ondernemingsraad en de managers, komt dit ook naar voren. Een voorbeeld van het ontbreken van expliciete beleidskaders is de wijze waarop Woonstede aankijkt tegen sociaal wijkbeheer. Woonconsulenten worden door de stakeholders zeer gewaardeerd om hun betrokkenheid, de directe en open contacten en hun kennis van de wijk, maar zij krijgen in hun werk nog te weinig kaders mee waarbinnen zij moeten opereren. Woonstede wil graag investeren in leefbaarheid en buurtbeheer maar tegelijkertijd vraagt de directie zich regelmatig af of de medewerkers op dit terrein niet te gemakkelijk toezeggingen doen. Een beeld dat enkele malen tijdens de visitatiegesprekken aan de orde kwam is dat van ‘postduiven die heen en weer vliegen vanaf het bastion Woonstede’.

24



Innovatie is meer dan nieuwe woondiensten Innovatie staat dus zeer hoog in het vaandel bij Woonstede. Uit de voorbeelden die in de gesprekken genoemd worden blijkt dat de innovatieve kracht van de organisatie vooralsnog vooral wordt ingezet in nieuwe producten en woondiensten voor de klant. De innovatieve kant van Woonstede is minder helder als het gaat om processen van samenwerking met stakeholders of om het creatief en reactief doorvertalen van nieuwe maatschappelijke beleidsterreinen. Meerdere stakeholders geven aan: “Er zijn vaak prachtige plannen, die worden steeds groter en breder, maar uiteindelijk komt het dan toch niet van de grond, dan lukt de uitvoering of de financiering niet.” Aanbevelingen van de visitatiecommissie: ? De commissie beveelt in algemene zin aan het beleid meer te expliciteren, strategische keuzes ook op het terrein van leefbaarheid, zorg en welzijn te formuleren en daarbij tevens de grenzen aan te geven waarbinnen Woonstede aanspreekbaar is. Consequent communiceren van strategische keuzes geeft intern meer duidelijkheid en houvast voor de medewerkers (denk aan woonconsulenten). Het aangeven van prioriteiten in beleid en de grenzen van het werkgebied van Woonstede geeft extern duidelijkheid, basis voor overleg en samenwerking en voorkomt verkeerde verwachtingen. ? Innovatie is meer dan het aanbieden van nieuwe woondiensten op het ‘klassieke’ terrein huur/koop (Vrijekeuswoning) of beheer (meer mogelijkheden via het Servicecentrum). De commissie beveelt aan om ook te innoveren in de processen van samenwerking met stakeholders (om zo huidige geconstateerde barrières te doorbreken) en om de innovatie ook te zoeken in een vertaling van de ‘nieuwere’ maatschappelijke beleidsterreinen (dus op terrein van zorg, welzijn, Wet Maatschappelijke Ondersteuning). Woonstede kan daar meer doen dan alleen stenen. ? Zorg daarnaast voor voldoende tijd voor de implementatie van dit nieuwe beleid, zodat intern kan worden waargemaakt wat straks extern wordt gecommuniceerd. ? Een goede terugkoppeling aan de gesprekspartner over zaken die Woonstede wél oppakt en ook over zaken die Woonstede niet kan of wil oppakken kan gemakkelijk irritaties wegnemen.

25



5.3

Externe verankering van het beleidsproces Op de meer traditionele volkshuisvestelijke terreinen als bouwen, beheren en verhuren wordt Woonstede als natuurlijke partner in het woningmarktgebied gezien. Het beleid van Woonstede op die terreinen is expliciet en duidelijk voor de stakeholders. Veel beleidskeuzes van Woonstede op de nieuwere beleidsterreinen als leefbaarheid, wonen en zorg zijn impliciet, er is op die terreinen geen duidelijk kader waaraan stakeholders en medewerkers zich kunnen spiegelen en op grond waarvan het debat kan worden aangegaan. Woonstede volgt wel en is ook goed aanspreekbaar, maar wordt niet vanzelfsprekend gezien als innovator/initiator op die terreinen. Er is regelmatig contact en overleg met de stakeholders, veelal op uitvoeringsniveau. Stakeholders worden niet aan de voorkant betrokken bij het tot stand komen van het lange termijnbeleid en verwachten het ook eigenlijk niet. Een uitzondering hierop is de Huurdersbond waarmee Woonstede regulier overleg voert over het beleid volgens officiële afspraken. Stakeholders ontvangen wel na vaststelling van het beleid de jaarverslagen en beleidsplannen. Desgevraagd geven de stakeholders wél aan dat ze het een goed idee vinden en er ook eigenlijk wel behoefte aan hebben om betrokken te worden. De urgentie is er om een stevig debat met de belangrijkste stakeholders te organiseren: in de week dat de visitatie plaatsvond waren er nul woningen in de krant aangeboden. Dit geeft goed aan hoe schrijnend het gebrek aan betaalbare huurwoningen in Ede is. Voor sommige betaalbare huurwoningen geldt een zeer lange wachttijd, woningzoekenden kunnen pas in aanmerking komen voor deze woningen als ze een woonduur van meer dan 30 jaar hebben. Tegelijkertijd wordt vanuit Woonstede gesproken over de sloop van enkele flats die voor problemen zorgen in het beheer. De zorg voor de kwaliteit en beheersbaarheid van de woningen is een belangrijke maatschappelijke doelstelling van woningcorporaties, maar de visitatiecommissie geeft Woonstede wel in overweging om een stevig debat met interne en externe stakeholders aan te gaan over de vraag of sloop van goedkope woningen voor gedeeltelijk duurdere nieuwbouw gezien de huidige situatie echt het meest urgent is. Ook in de gemeenteraad leven zorgen over betaalbare huren na sloop/nieuwbouw, dit vraagt om een open gesprek.

26



Een goed voorbeeld van een project waarbij het luisteren naar de inbreng van stakeholders uiteindelijk wel een heel mooi resultaat heeft opgeleverd is het ENKA-Park in Ede Oud Zuid. Deze buurt, die Woonstede aanvankelijk wilde slopen, is na vele protesten uit de omgeving voor een deel niet gesloopt maar gerestaureerd met behoud van het oorspronkelijke unieke karakter van de woningen en de buurt. Deze uiteindelijke bijsturing van Woonstede heeft een ‘pareltje’ binnen het bezit van Woonstede en binnen Ede opgeleverd. Aanbeveling van de visitatiecommissie: ? De commissie beveelt aan om bij het maken van beleidskeuzes de diverse externe stakeholders eerder te betrekken en daartoe de verschillende partijen expliciet uit te nodigen. ? Het duidelijker organiseren van inspraakmomenten. ? De restauratie van het ENKA-Park is, na een valse start, een groot succes. Leer van dit proces en pas het toe binnen de organisatie. 5.4

Relatie met stakeholders Algemeen beeld Woonstede onderhoudt over het algemeen goede relaties met de externe stakeholders. De stakeholders ervaren Woonstede vooral als een betrouwbare partner die goede inbreng levert in diverse projecten. Tegelijkertijd zijn de stakeholders kritisch over de balans tussen ambities en toezeggingen enerzijds en het waarmaken daarvan anderzijds. Gemeenten: betere samenwerking is nodig De relatie van Woonstede met de gemeenten waarin zij werkzaam is verloopt niet soepel. Dit geldt vooral voor de verhoudingen binnen de gemeente Ede. Beide partijen lijken elkaar in de greep te houden. De onderlinge relatie wordt zowel door Woonstede als door de gemeenten als een exogene factor gezien, die vertragend werkt in het noodzakelijke bouwen beheerproces. Een voorbeeld hiervan is de wijze waarop beide partijen aankijken tegen het opgestelde prestatiecontract. Zowel de gemeente als Woonstede pleiten voor goede contracten met ‘harde’ afspraken, maar beide partijen geven op voorhand al aan er geen vertrouwen in te hebben dat de andere partij zich aan de afspraken zal houden. Er is tussen de gemeente Ede en Woonstede geen verschil van mening over de volkshuisvestelijke opgave in de regio. Opvallend is des te meer dat gemeente en Woonstede er niet in slagen om tot een versnelling van de productie te komen. Woonstede wijst naar de gemeente als het gaat om risicomijdend gedrag en gebrek aan capaciteit (van voldoende kwaliteit). 27



De gemeente wijst naar Woonstede als ze meer ondernemend gedrag vraagt en soms ook als het om geld gaat bij de herstructurering van de wijk. Beide partijen wijzen naar procedures en regelgeving. De visitatiecommissie beveelt Woonstede aan om de komende tijd meer innovatieve kracht en ambitie te steken in het verbeteren van de gemeenschappelijke daadkracht met de gemeente. Het proces waarin beide partijen naar elkaar wijzen en op elkaar wachten moet worden doorbroken. Wellicht kunnen de fractievoorzitters van de gemeenteraad hierin ook een rol spelen. Huurdersorganisaties: hoge participatiegraad Er zijn binnen het woningbezit van Woonstede opvallend veel bewonerscommissies actief. Dit geeft aan hoe betrokken en georganiseerd de huurders van Woonstede zijn. Deze bewonerscommissie worden door Woonstede financieel gesteund. De meeste (complex)commissies zijn op hun beurt aangesloten bij de Huurdersbond in Ede. Met de Huurdersbond heeft Woonstede een samenwerkingsovereenkomst opgesteld. Er vindt zesmaal per jaar regulier overleg plaats tussen de Huurdersbond en de directie van Woonstede. Ook heeft de Huurdersbond twee leden van de Raad van Commissarissen voorgedragen. De huurdersorganisaties ervaart de contacten met Woonstede over het algemeen als positief, hoewel er wel zorgen zijn over de betaalbaarheid van alle plannen.Huurders zijn zeer te spreken over de vergrote keuze die hen geboden wordt, hoewel er ook zorgen blijven over het behoud van de betaalbaarheid. Genoemd worden vooral de Vrijekeuswoning en het servicepunt waar men kan kiezen uit meerdere keuzepakketten voor de keuken en het sanitair en dat ook op maandagavond geopend is. Minder tevreden tonen de huurdersorganisaties zich over de afhandeling van klachten en reparatieverzoeken. De betrouwbaarheid bij het nakomen van gemaakte afspraken zou volgens de huurders verbeterd kunnen worden. Collega-corporaties: meer kansen benutten Het woningmarktgebied van Woonstede valt binnen de zogenaamde WERVregio. Deze regio omvat de gemeenten Wageningen, Ede, Rhenen en Veenendaal.

28



In deze woningmarktregio zijn acht woningcorporaties actief. Deze corporaties hebben een regulier WERV-overleg met elkaar. Er zijn wel afspraken tussen de corporaties, zo doet Woonstede het beheer voor de woningen van Plicht Getrouw en van een aantal woningen voor de gemeente Ede. Van een onderlinge samenwerking op meer strategisch niveau in de vorm van gezamenlijk uitgevoerde regionale woningmarktverkenningen of van gezamenlijke strategieën richting de regionale partners is echter geen sprake. De samenwerking tussen de WERV-corporaties wordt bemoeilijkt door een aantal factoren: - het regionale woningmarktgebied valt formeel onder twee provincies, waardoor afstemming en samenwerking lastiger is; - één van de acht WERV-corporaties heeft een afwijkend standpunt over de woonruimteverdeling in de regio, dit heeft de opzet van één gezamenlijk regionaal woonruimteverdelingssysteem vertraagd. Wat opvalt, is dat ook in de samenwerking tussen de woningcorporaties in de regio veelal externe factoren worden benoemd als legitimatie om niet echt met elkaar tot zaken te komen. Dit terwijl er door sterkere regionale samenwerking juist kansen liggen om de woningmarktproblematiek regionaal daadkrachtiger op te pakken. Zorg- en welzijnsinstellingen: ‘de passie zit vooral in stenen’ Met de zorgen welzijnsinstellingen in het woningmarktgebied onderhoudt Woonstede regulier contact. Deze contacten betreffen vooral de beleidsterreinen leefbaarheid (samenwerking in buurtbeheer), en wonen en zorg (huisvesten van speciale doelgroepen, realiseren van woonzorgzones). De samenwerking tussen Woonstede en de partners op dit terrein wordt als goed ervaren, vooral op het niveau van concrete projecten wordt de inbreng van Woonstede zeer gewaardeerd. Woonstede wordt getypeerd als een degelijke en betrouwbare partner die bereid is om mee te denken in nieuwe initiatieven op het raakvlak van wonen, welzijn en zorg. Wel bestaat de indruk bij de partners in welzijn en zorg dat Woonstede zeer sterk gericht is op de ‘stenen’ en minder op de leefbaarheid in de wijken. Of zoals één van deze stakeholders het formuleert: “De passie zit in het bouwen, terwijl de steun voor wonen met zorg vooral impliciet is”. Woonstede wordt niet gezien als koploper op dit gebied, maar eerder als een bereidwillige volger. Een voorbeeld daarvan is de totstandkoming van het gemeentelijke masterplan voor wonen en zorg: het initiatief daarvoor ligt bij gemeente en zorginstellingen, Woonstede wordt pas hierbij betrokken als ‘er stenen geleverd moeten worden’. 29



Daarbij worden ook wel kritische kanttekeningen geplaatst bij het tempo waarin Woonstede dit oppakt Een belangrijk aandachtspunt vanuit de zorgen welzijnsinstellingen is dat Woonstede meer energie moet steken in het waarmaken van de toezeggingen die aan de voorkant (misschien soms iets te gemakkelijk) worden gedaan. Aanbevelingen van de visitatiecommissie: ? De commissie beveelt aan om meer innovatieve kracht en ambitie te steken in het verbeteren van de gemeenschappelijke daadkracht met de gemeente. De beleidsdoelstellingen over de volkshuisvestelijke opgave verschillen niet, de woningnood duldt geen gelatenheid. ? Het prestatiecontract met de gemeente zal verder ingevuld moeten worden met SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, resultaatgericht, tijdgebonden) meetpunten om het tot een effectief instrument voor realisatie van de opgaven te maken. Monitoren van voortgang, actie ondernemen bij afwijking en elkaar aanspreken op de aangegane verplichtingen horen daar ook bij. ? Het reanimeren van activiteiten van bewonerscommissies. ? In de dagelijkse contacten met de stakeholders zou voor Woonstede moeten gelden: ‘Zeg wat je doet en doe wat je zegt’. Een goede en tijdige terugkoppeling, ook als Woonstede iets niet kan of wil oppakken, voorkomt onnodige irritaties.

30



6

Het bedrijfsproces: doet de corporatie de dingen goed?

6.1

Inleiding Beleid moet ook waargemaakt worden door de organisatie. Dit hoofdstuk gaat erover in hoeverre Woonstede daarin slaagt en gaat daarbij in op de volgende vragen: - hoe operationaliseert Woonstede haar beleid? Hoe wordt het beleid vertaald in meetbare doelstellingen? (paragraaf 6.2); - is er sprake van een professioneel bestuurlijke cultuur binnen Woonstede? De aanbevelingen van de commissie Glasz worden hierbij als toetsingsinstrument gebruikt (paragraaf 6.3); - hoe is de interne verankering en uitvoering van het beleid? Hierbij kijken wij naar de aandacht die Woonstede besteedt aan sturing op resultaat, organisatiekwaliteit en –effectiviteit.

6.2

Operationalisering van beleid Verbinding tussen denken en doen Woonstede profileert zich als innovatieve woningcorporatie. De nadruk ligt daarbij vooral op nieuwe producten en woondiensten zoals de Vrijekeuswoning. Hoewel Woonstede als een van de eerste woningcorporaties met dit concept op de markt kwam, blijkt de implementatie hiervan in de praktijk een stuk weerbarstiger. De invoering van de Vrijekeuswoning heeft stevige consequenties gehad voor de beleidskeuzen en de werkprocessen. Daarnaast moeten veel technische problemen ter plekke worden opgelost, mede omdat goede software ontbreekt. De visitatiecommissie constateert op basis van de gesprekken dat de invoering van de Vrijekeuswoning en het Servicepunt veel vraagt van de organisatie, veel aandacht en capaciteit (mensen en middelen) die niet voor andere zaken ingezet kan worden. De werkdruk wordt door de medewerkers als hoog, soms te hoog, ervaren. Het gevaar dreigt dat door teveel focus op de implementatie van het VKW concept andere belangrijke zaken achterblijven. Uit de gesprekken met de interne stakeholders ontstaat het idee dat veel operationele zaken ad-hoc worden opgelost. De doorvertaling van de visie in heldere instructies naar de werkvloer toe, verdient nog aandacht. Communicatielijnen blijken toch langer te zijn dan verwacht.

31



Een voorbeeld hiervan is ook de invoering van de POP’s (persoonlijke ontwikkelplannen) voor de medewerkers: dit wordt door de directie enthousiast opgepakt, maar de managers worden hier vervolgens niet actief op aangestuurd en aangesproken. Daardoor kan het voorkomen dat de ene manager het wel oppakt en de andere manager niet. Een ander voorbeeld is het opleidingsbeleid. Woonstede benadrukt in de Zelfevaluatie het belang van gekwalificeerd personeel en geeft aan dat er – mede als gevolg van de veranderingen in het beleid - behoefte is aan een kwaliteitsslag in het personeelsbestand. In het kader van het Europees Subsidie Fonds (ESF) is een inventarisatie gemaakt van gewenste opleidingen. Tegelijkertijd is er geen opleidingsplan opgesteld en dalen de opleidingskosten. Dit creëert weer verwarring bij de medewerkers, wat is nou echt belangrijk en waarop wil de directie sturen? Communicatie is in het algemeen een veel genoemd item dat voor verbetering vatbaar is, dat geldt niet alleen extern maar ook intern. Medewerkers weten niet altijd waar de directie mee bezig is (er blijkt toch een zekere mate van afstand te zijn). Het managementteam is – met uitzondering van de manager Wonen en de manager Bestuurszaken – nieuw en daardoor waarschijnlijk nog niet van alle ins en outs op de hoogte. Het proces van sturing en richting geven vanuit de directie via het managementteam naar de medewerkers moet nog verder gestroomlijnd worden. Het tempo waarin de aangekondigde veranderingen plaatsvinden is een punt van aandacht voor Woonstede. De commissie heeft de indruk dat de lat op dit moment erg hoog ligt en dat de organisatie moeite heeft het tempo van de directie bij te houden. Een zekere pas op de plaats zou geen kwaad kunnen. De directie en MT-leden hebben dit meegenomen in het nieuwe ondernemingsplan 2006-2010, waarin de nadruk meer gelegd is op consolidatie, op uitvoering van bestaande plannen en ingezette veranderingen. Of in de woorden van een van de interne gesprekspartners: “Het is nu beter, het is niet meer zo dat de mensen ‘wild door het bedrijf rennen’ om van alles te doen. Van de 200 projecten die vroeger opgestart werden, doen we er nu misschien 100, maar die worden wel afgemaakt.” Naar een efficiënte bedrijfsvoering Woonstede typeert zichzelf als een familiaire en informele organisatie. De organisatie bestaat meer uit ‘doeners’ dan uit ‘denkers’. Er is geen grote stafafdeling en er worden geen dikke nota’s geproduceerd.

32



De nu ingezette cultuuromslag moet ook een zekere verzakelijking brengen, waarbij ook nadrukkelijk geldt; behoud het goede (gemotiveerde, positieve medewerkers). Heldere verantwoordingslijnen: zeggen wat je doet, en doen wat je zegt. Daarbij zal duidelijk meer aandacht voor efficiency nodig zijn, waarbij zeker ook gekeken moet worden naar de bedrijfskosten in relatie tot het aantal te beheren woningen. Woonstede heeft nu ongeveer 1 fte per 75 woningen, dit is relatief veel. Voor een deel is dit te verklaren doordat Woonstede een eigen onderhoudsdienst heeft van 26 vaklieden. Daarnaast wordt ook het beheer voor de woningen van Plicht Getrouw opgepakt door Woonstede. Maar ook de innovaties op het gebied van woondiensten brengen veel extra kosten met zich mee, bijvoorbeeld een groot aantal interim-managers en adviseurs. Uiteindelijk is de vraag gerechtvaardigd of de invoering van de Vrijekeuswoning in de bedrijfsvoering vanuit efficiencyoverwegingen wel te verantwoorden is op de schaal van Woonstede. Aanbevelingen van de visitatiecommissie: De directie ziet zelf ook in dat aandacht voor uitvoering nodig is en heeft daar inmiddels maatregelen voor genomen. ? In het meerjarenplan dienen de grote wensen zoveel mogelijk gekoppeld te worden aan de harde realiteit, aan de mogelijkheden, aan de demografische ontwikkelingen, aan de wensen en plannen van andere betrokkenen. Dan kunnen afwegingen wat wel/wat niet duidelijker gemaakt en gehandhaafd worden. Naar de stakeholders toe vertaalt dit zich in laten zien waar je ‘drive’ ligt en waar je voor staat. ? Door de beleidsdoelstellingen meer SMART te formuleren en te concretiseren in de werkprocessen kan er gerichter worden gestuurd op de te behalen prestaties en lopen de directie en het MT minder risico dat de doelen verzanden in de organisatie. 6.3

Checks en Balances en de bestuurlijke cultuur Oppassen voor zelfgenoegzaamheid Het contact tussen de Raad van Commissarissen en de directie van Woonstede is goed. De raad bevraagt de directie regelmatig en prikkelt hen naar eigen zeggen voldoende, vooral over de bouwopgave van Woonstede. De Raad van Commissarissen neemt signalen uit de samenleving duidelijk op. Er is een duidelijke profielschets, er zijn aparte aandachtsgebieden en een governance werkgroep.

33



De aanbevelingen van de commissie Glasz zijn grotendeels geïmplementeerd, maar niet op alle punten. Tegen de achtergrond van de Commissie Glasz zou het goed zijn om aan te geven en uit te leggen waarom: - er oud-bestuurders in de Raad van Commissarissen zitten; - er geen grens is aan het aantal herbenoemingen. De visitatiecommissie geeft verder in overweging om in de profielschets ook iets op te nemen over de vertegenwoordiging vrouwen en/of allochtonen in de Raad van Commissarissen De indruk van de visitatiecommissie is dat de raad zich bij sommige beleidsterreinen zeer nauw betrokken voelt, in het bijzonder op het gebied van de bouwopgave of als het gaat om de taakafbakening van de woonconsulenten bij de activiteiten van Woonstede in leefbaarheid. De Raad van Commissarissen laat zich trots en bijna beschermend uit over ‘hun’ Woonstede. Aanbevelingen van de visitatiecommissie: ? De commissie benadrukt het belang van kritische distantie van de Raad van Commissarissen tot het bestuur in verband met de toezichthoudende rol. ? De commissie beveelt de Raad aan om tegen de achtergrond van het advies van de commissie Glasz de keuzes voor oud-bestuurders in de raad en de maximale zittingsduur van leden van de Raad helder te verantwoorden en om daarnaast in de profielschets de vertegenwoordiging van vrouwen en/of allochtonen te regelen. 6.4

De interne verankering en de uitvoering van het beleid Hoewel er wel draagvlak is voor innovatie, is Woonstede niet ‘innovatie gedreven, het zit niet in de genen’. Er wordt een cultuuromslag gevraagd van een beheerorganisatie met veel aandacht voor het object, de woning, naar het subject, de klant. Deze omslag is nog niet afgerond. De directie van Woonstede geeft aan dat veranderingen binnen het bedrijf in de loop der jaren de nieuwe norm zijn geworden en dat er nauwelijks nog weerstand is bij nieuwe veranderingen. Conclusie na de gesprekken met de interne stakeholders, de Ondernemingsraad en de managers, is dat dit beeld iets genuanceerd dient te worden. Binnen het bedrijf bestaat het gevoel dat de veranderingen erg snel worden doorgevoerd, dat de werkdruk erg hoog is en dat er te weinig heldere prioriteiten worden gesteld. De pas op de plaats die aangekondigd is in de nieuwe meerjarenplanning is in de ogen van de stakeholders, zowel intern als extern, terecht. 34



Aanbevelingen van de visitatiecommissie: Verbeter de organisatie, maar behoud ook het goede. Houdt aandacht voor de basiskracht en goede dingen van Woonstede: (Woonstede wordt door de stakeholders gezien als een betrouwbare en degelijke partij met een open oor). Zorg voor een goede communicatie met huurders en bewonersorganisaties, kom toezeggingen en afspraken na (binnen de gestelde termijn). Wees duidelijk in wat Woonstede niet doet en leg uit waarom. ? Innovatie is ook innovatie van beleids- of bedrijfsproces-sen. Daarmee kan er ook een balans komen tussen idee en implementatie.

35



36



7

Het maatschappelijke resultaat: beantwoorden de prestaties aan de beleidsdoelen en opgaven?

7.1

Inleiding Een corporatie is een maatschappelijke onderneming; de maatschappelijke meerwaarde staat centraal in de doelstelling van de corporatie. Net als iedere andere onderneming moet ook een corporatie rendabel zijn. Die prestatie moet zich bij een corporatie vooral vertalen in het maatschappelijk rendement. Met andere woorden: het gaat om de vraag “Wat bereikt de corporatie daadwerkelijk voor de samenleving?” In dit hoofdstuk geven wij weer in hoeverre Woonstede in haar maatschappelijke opgave slaagt. Hierbij sluiten we zo veel mogelijk aan bij de prestatievelden van het Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH).

7.2

Realisatie van beleidsdoelen en de maatschappelijke prestaties van de corporatie Kwaliteit en verhuur van woningen: actiever tegen woningnood Woonstede heeft een helder beleid op het traditionele terrein van de woningcorporatie. De doelgroep is helder omschreven: primaire doelgroep conform definities van BBSH en een secundaire doelgroep tot twee keer modaal. Met de herstructurering van het ENKA-Park heeft Woonstede een ‘pareltje binnen Ede’ gecreëerd. Woonstede heeft na verzet van bewoners de oorspronkelijke sloopplannen aangepast en is tot dit mooie resultaat gekomen. De belangrijkste opgave voor de komende jaren is het bouwen van voldoende (betaalbare) woningen. Er is feitelijk woningnood. Het investeringsprogramma uit het prestatiecontract voor de bouw van 2000 woningen tot 2010, is dan ook van groot belang. De commissie is van mening dat dit besef en de noodzaak om alle middelen in te zetten om die woningnood te bestrijden onvoldoende doorklinkt in beleid en acties van Woonstede en gemeente. Tegen deze achtergrond noemen we de eerder vermelde sloopplannen van enkele flats waar problemen ontstaan in het beheer. Verhuur van woningen: meer keuzevrijheid voor klanten Met de Vrijekeuswoning en het servicepunt profileert Woonstede zich terecht als innovatief. Het doel is dat de Vrijekeuswoning geleidelijk over het hele bezit wordt ingevoerd. 37



Het concept wordt door veel partijen gewaardeerd, aandachtspunt blijft (beleidsmatig) de zorg bij bewonersorganisaties en gemeente dat er geen (sociale huur-)woningen voor de doelgroep verdwijnen. De commissie beveelt aan hier ook helder over te (blijven) communiceren. Daarnaast voert Woonstede al jaren het KWH-huurlabel, het kwaliteitslabel voor woningcorporaties dat vooral betrekking heeft op de dienstverlening aan klanten. Financieel beleid: meer openheid Opvallend is dat de gemeente geen behoefte had in inzicht in de financiële mogelijkheden. De gemeente wil de discussie over de inhoud voeren (maar dan moet dat wel expliciet zijn). Er is een behoorlijke latente buffer bij Woonstede, door de waardering op historische kostprijs (en geen bedrijfswaarde, of zelfs marktwaarde bij voorgenomen verkoop van woningen) en de lage gemiddelde huurprijs (65% van maximaal redelijk gemiddeld). De visitatiecommissie adviseert Woonstede om daarover open en duidelijk te zijn richting de stakeholders. Organiseer daar vooral het debat op. De noodzaak van een eigen onderbouwde mening is hierbij juist zo belangrijk omdat bij overmaat aan middelen investering of collegiale financiering buiten het werkgebied in beeld komt. Betrekken van huurders bij beleid: gebruik de potentie Het grote aantal actieve bewonerscommissies die de belangen van huurders op complexniveau behartigen is positief. Deze commissies worden door Woonstede ook financieel gesteund om hun werkzaamheden goed te kunnen oppakken. De potenties van deze commissies kan Woonstede misschien nog beter benutten, de activiteiten van betrokken bewoners kunnen een bijdrage leveren aan de leefbaarheid van de buurt. Op directieniveau vindt regelmatig overleg plaats tussen Woonstede en de Huurderbond over het te voeren en gevoerde beleid. Een aandachtspunt voor Woonstede is de communicatie over vervolgstappen bij gemaakte afspraken, gezien de opmerkingen van stakeholders over de lange duur van beantwoording van vragen en de eilandjescultuur binnen Woonstede. Leefbaarheid van wijken en herstructurering: veel gebeurt impliciet Woonstede onderneemt veel op het terrein van leefbaarheid. Er is inzet van woonconsulenten en huismeesters, bij verzoeken om bijdragen wordt niet snel ‘nee’ gezegd. 38



Dit laatste pakt overigens ook negatief uit voor Woonstede, de indruk bestaat dat lastige zaken liever uit de weg gegaan worden. Het beleid op het terrein van leefbaarheid is echter vaak impliciet, er is geen duidelijk beleidskader waaraan stakeholders en medewerkers zich kunnen spiegelen en op grond waarvan het debat kan worden aangegaan. Woonstede volgt wel en is ook goed aanspreekbaar, maar is geen innovator/initiator. Stakeholders worden niet betrokken bij het tot stand komen van het beleid op leefbaarheidsterrein en verwachten het ook eigenlijk niet. Andersom doen welzijns- en zorginstellingen dit overigens ook niet. Er is wel regelmatig contact en overleg, veelal op uitvoeringsniveau. Zo participeert Woonstede in het buurtbeheerteam van de wijk Maandereng, waar sprake is van relatief veel overlast-gezinnen. De samenwerking verloopt goed. Woonstede heeft in dit verband het initiatief genomen de gemeente en de politie bij elkaar te roepen om nu eindelijk drastisch een duidelijk en krachtdadig beleid te maken ten opzichte van de overlast-gezinnen: zero-tolerance, doen wat je zegt. Woonstede is ook mede initiatiefnemer geweest voor nieuw beleid op het gebied van het souterrain van de woningmarkt in Ede. De stakeholders zijn hier zeer positief over. Woonstede wordt gezien als betrouwbare partner op het terrein van huisvesten van bijzondere doelgroepen en het tweede kans beleid. Schijnbaar in tegenspraak daarmee is de strikte opvattingen van Woonstede rond het incassobeleid en de schuldhulpverlening. Woonstede staat bekend als een verhuurder die bij huurachterstanden al snel de deurwaarder inschakelt en nauwelijks bereid is om uitstel van betaling te verlenen aan Bureau Schuldhulpverlening. Mede hierdoor is het aantal huisuitzettingen bij Woonstede relatief hoog: 25 tot 30 gevallen per jaar. Zeker tegen de achtergrond van het feit dat Woonstede toch één van de initiatiefnemers is van het rapport over en actieplan met betrekking tot het souterrain van de woningmarkt begrijpen de stakeholders niet dat Woonstede niet volledig inzet op het voorkómen van huisuitzettingen. Dit kan onder andere door Maatschappelijk Werk eerder te betrekken bij huurachterstanden en door iets soepeler om te gaan met betalingsregelingen. Wonen en zorg: Voor welzijn en zorg is het beeld eigenlijk nog iets anders. Dit taakveld is bij Woonstede nog relatief onontgonnen. De stakeholders geven aan dat Woonstede wel een betrouwbare partner is die goed meedenkt in projecten, maar beslist niet innovatief en initiërend is op het terrein van wonen en zorg. 39



Men is wel erg positief over de deelname van Woonstede in de Stuurgroep OGGZ (Openbare Geestelijke Gezondheidszorg) en het convenant over de opvang van bijzondere doelgroepen in de verschillende schakels (van kortdurende opvang tot opvang in pensions naar woningtoewijzing). Woonstede wordt gezien als “sterk in stenen”. De zorginstellingen geven aan dat zij de stuwende krachten zijn achter het gemeentelijke masterplan voor wonen en zorg. Nu de uitvoering start (en dus stenen projecten gerealiseerd worden) kan je op Woonstede bouwen. Woonstede doet ook beheer en onderhoud voor de complexen van Vilente. Bij de discussie binnen de gemeente en de zorginstellingen over de Wet Maatschappelijke Ondersteuning lijkt Woonstede nauwelijks betrokken te zijn, er is geen duidelijke strategie bepaald en gecommuniceerd over de positie en rol die Woonstede voor zichzelf ziet binnen in de nieuwe verhoudingen die met de invoering van deze wet ontstaan. Aanbevelingen van de visitatiecommissie: ? Op het terrein van leefbaarheid is voor Woonstede nog veel te winnen. Het zou een innovatie zijn als Woonstede het voortouw neemt om bij het tot stand komen van beleid op het terrein van leefbaarheid partijen expliciet te betrekken en gezamenlijk het kader te bepalen en de (grenzen van) de taken en verantwoordelijkheden van Woonstede vast te stellen. Dat zou ook voor de medewerkers een plus zijn in het dagelijkse werk. ? Rond het financiële beleid beveelt de commissie aan om heldere beleidskaders rond het financiële beleid te formuleren en hierover ook met de stakeholders in debat te gaan in relatie tot de volkshuisvestelijke opgaven in en buiten het eigen werkgebied. ? De commissie constateert veel onbegrip bij externe stakeholders over het zeer strikte incassobeleid, zeker in relatie met de initiatieven van Woonstede met betrekking tot het actieplan souterrain van de woningmarkt. De commissie beveelt Woonstede aan met de betrokken partijen in gesprek te gaan met als doel een voor alle partijen bevredigende oplossing te ontwikkelen. ? De commissie beveelt aan het initiatief te nemen om tot een gezamenlijk gedragen visie te komen rond de toekomst van wonen en zorg en de taken en verantwoordelijkheden van verschillende partijen .

40



Bijlage 1: Overzicht visitatiegesprekken Directie - Jan Keijzer - Wim Sterkenburg Ondernemingsraad - Nancy Kuiper (voorzitter) - Harry Wijnands - Rien van Tongeren - Arno van der Valk - Djifhfhoe Wang Managementteam - Willem van Asselt (Wonen) - Hans van den Bos (Financiën) - Paul Thuis (ICA) - Paul Bron (Vastgoed) Middenkader - Piet Bussing, (hoofd Technisch team / bedrijfsbureau vastgoed) - Gerrit van der Laan (hoofd Woonservice) Raad van Commissarissen - de heer Lahuis (voorzitter) - de heer Schotsman - de heer Kerkhof - de heer De Jong - de heer De Groot - de heer Rijken. Bewoners - Huurdersbond, de heer Dreef (voorzitter) - Cosbo, mevrouw Van Nuffelen (voorzitter) - Bewonerscommissie Uitvindersbuurt, de heer Verwoert - Bewonerscommissie Bellevue, mevrouw Wijsman - Bewonerscommissie Wormshoef, de heer Roelofsen

41



Gemeente Ede - Wethouder Van de Pol (portefeuille Volkshuisvesting Bouwen en Wonen, Ruimtelijke ordening stedelijk gebied en bedrijventerreinen, Grote stedenbeleid en herstructurering) - Wethouder Dekker (portefeuille Integraal wijkbeheer en toezicht, Openbaar beheer, Grondzaken, Ruimtelijke ordening buitengebied, buitendorpen) - mevrouw Heesmans (hoofd Wonen & Economie) Politie en Buurtbeheer - de heer Lambrink (gebiedsagent) - de heer De Kraker, gemeente Ede (integraal wijkbeheer) Dak- en thuislozen - RIBW, mevrouw Jansen (directeur) Welzijnsinstellingen - Welstede, de heer D. Nijlen - Philadelphia Zorg Veluwe, de heer R. van Tilborg (regiomanager) - Kruiswerk West Veluwe, mevrouw E.M. Schut-Meier (beleidsmedewerker) - Kruiswerk West Veluwe, de heer P. van Zanten (teamleider steunpunten) Zorginstellingen - Opella, stichting voor wonen zorg en welzijn, de heer Van Leeuwen (directeur) - Vilente, welzijn, zorg en dienstverlening, de heer Haverkort (directeur) Schuldhulpverlening - gemeentelijke kredietbank, de heer Baars (directeur) - Opella, mevrouw Brouwer (beleidsmedewerker) - Gemeente, de heer Drechsler (adj. directeur Welzijn, Inkomen en Zorg) Collega-corporaties - Plicht Getrouw (Bennekom), de heer Hokke (vice-voorzitter) - SSHW (Wageningen), de heer Medenbach de Rooy (directeur) - De Rhenense Woningstichting, de heer Van Dijk (directeur)

42



Gemeente Scherpenzeel: - Wethouder Van der Erve - de heer Baarda (directeur grondgebied) Gemeenteraad (Ede) - De heer Kettman (fractievoorzitter PvdA) - de heer Komdeur (fractievoorzitter CDA) - de heer Kiezebrink (raadslid VVD, voorzitter raadscommissie ruimtelijk ontwikkeling)

43



44



Bijlage 2: Beschikbaargestelde documenten -

Jaarrekening en jaarverslag 2004 Managementletter 2004 Reglement geschillencommissie en jaarverslag 2004 Organogram 2005 Ondernemingsplan 2005-2009 Jaarbegroting 2005 en meerjarenbegroting 2005-2009 Activiteitenplannen Ede en Scherpenzeel 2005 Prestatieafspraken gemeente Ede 2005-2010 Reglement Raad van Commissarissen Reglement Huurdersbond en bewonerscommissies Treasury-statuut Sociaal statuut wijkvernieuwing

45



behandeld door de heer J.A. van der Valk

uw brief van

ons kenmerk

Onderwerp acties visitatie

uw kenmerk

datum 2 februari 2006

Geachte heer, mevrouw, Doen we de juiste dingen? Welke maatschappelijke prestaties leveren wij en richten wij ons op de juiste opgaven? Hoe beoordelen onze belanghouders ons imago? Om een objectief antwoord te krijgen op deze vragen, lieten we ons in 2005 visiteren door stichting Raeflex. Kijkt u even mee naar de bevindingen en aanbevelingen van de visitatiecommissie? Allereerst complimenteert de visitatiecommissie haar gesprekspartners. Zij waren ‘bereid hun verhaal te vertellen en hadden ze zich goed voorbereid’. Dit compliment geven wij graag door aan iedereen die heeft meegewerkt aan de visitatie. Met de imagoschets die volgt, zijn wij erg tevreden. We worden graag gezien als ‘aantoonbaar actief op nieuwe beleidsvelden zoals leefbaarheid, buurtbeheer en initiatieven op het gebied van wonen met zorg’. En we zijn er trots op dat we volgens onze belanghouders ‘vooral een open en toegankelijke organisatie zijn in wie zij een degelijke en betrouwbare partner hebben’. Wij bedanken u dan ook voor uw medewerking aan de visitatie. De visitatiecommissie formuleerde ook aanbevelingen voor verbeteringen. Twee aanbevelingen willen we eruit lichten: betrek belanghouders eerder bij je beleidsvorming en verbeter de gezamenlijke daadkracht in de relatie met de gemeente Ede. Hierna leest u hoe wij deze verbeteringen willen bewerkstelligen. Ook presenteren wij maatregelen die we treffen om recht te doen aan de andere aanbevelingen van de visitatiecommissie. Bovendien treft u een reactie van onze Raad van Commissarissen op het visitatierapport aan.

Postbus 191

Telefoonweg 36

Handelsreg.nr. 09055271

Telefoon (0318) 695 695

[email protected]

6710 BD Ede

6712 GD Ede

Postbank nr. 3598949

Fax

www.woonstede.nl

(0318) 637 814

U hoort zeker nog van ons, maar natuurlijk kunt u ook ons aanspreken, want maatschappelijk ondernemen doen wij graag samen met u.

Met vriendelijke groet,

W. Sterkenburg

J. Keijzer

48

Gevisiteerd. En nu? Hieronder leest u hoe wij de door de visitatiecommissie geformuleerde verbeteringen willen bewerkstelligen. Deze actielijst wordt gevolgd door een reactie van onze Raad van Commissarissen op het visitatierapport. Betrekken bij beleidsvorming Om zo snel mogelijk onze belanghouders bij onze beleidsvorming te betrekken, organiseren we in de eerste week van juni 2006 een bijeenkomst in Huize Kernhem met de bij de visitatie betrokken belanghouders. Zij krijgen dan ons ondernemingsplan aangeboden en wij peilen hun mening over de gepresenteerde plannen. Met zorgen welzijnsinstellingen is regelmatig overleg. We agenderen beleidsonderwerpen nadrukkelijker. Het overleg met de Huurdersbond Ede e.o. is onderdeel van de planning & controlcyclus. Dit houdt in dat de Huurdersbond adviseert over het ondernemingsplan en dat we verantwoording afleggen met kwartaal- en jaarverslagen. Adviesaanvragen van de WERV-gemeenten stellen we gemeenschappelijk op. Een nieuw gezamenlijk woonruimteverdelingsysteem is in 2006 het belangrijkste gespreksonderwerp. We willen zo snel mogelijk ons woonruimteverdelingsysteem harmoniseren conform de WERVafspraken. Relatie met de gemeente Ede De eerste stap om de relatie met de gemeente Ede te verbeteren is gezet. Het voltallige college bracht op 20 december 2005 een werkbezoek bij ons. We onderkennen gemeenschappelijk de noodzaak om het tekort aan betaalbare woningen op zo kort mogelijke termijn te verkleinen. We hebben afgesproken samen de kansen om betaalbare woningen te bouwen waar mogelijk te benutten. Daarbij verkennen we nieuwe samenwerkingsvormen met de gemeente. Een vervolgafspraak met de betrokken wethouders, de heren S. van de Pol (volkshuisvesting) en W.J. Dekker (ruimtelijke ordening) is al gemaakt. De betrokkenheid van de gemeenteraad en de komende gemeenteraadsverkiezingen zijn op 2 februari a.s. een gespreksonderwerp. Prestatiecontracten Voor de gemeente Scherpenzeel is er nog geen prestatiecontract, maar de ondertekening ervan staat gepland vóór de komende gemeenteraadsverkiezingen.

49

Tijdens het bezoek van het Edese college van B&W werd bevestigd dat de doelstellingen van de gemeente en van ons voor de volkshuisvestelijke opgave in Ede overeenkomen. Het investeringsprogramma, dat in overleg met de gemeente Ede en de Huurdersbond Ede e.o. is opgesteld, is integraal opgenomen in onze meerjarenbegroting 2006-2010. De Huurdersbond heeft over deze begroting positief geadviseerd. De gemeente Ede gebruikt het prestatiecontract en de voortgangsbewaking in de cyclus van de gemeentelijke programmabegroting. Met de gezamenlijk opgestelde monitor is uiterlijk 1 april 2006 voor het eerst een goed beeld aanwezig van de bereikte resultaten (vanaf 1 februari is hiervan een detailplanning beschikbaar). Waar nodig doet een gezamenlijke werkgroep voorstellen prestaties te verhogen en ambities bij te stellen. Deze voorstellen bespreken we in het bestuurlijke overleg (minimaal twee keer per jaar) en het overleg met Ruimtelijke Ontwikkeling en Beheer (vier keer per jaar). Na behandeling in het bestuurlijk overleg maken we de resultaten openbaar. We doen er alles aan om de daadkracht te vergroten, de verwachtingen beter te managen, de gecreëerde verwachtingen te realiseren en de gemaakte afspraken na te komen. Nieuw beleid De afgelopen jaren hebben we veel tijd en energie besteed aan klantgerichte veranderingen als de Vrijekeuswoning en het Servicepunt. Nu richten we onze aandacht op de gevolgen voor de organisatie, de processen, de procedures en de ontwikkeling van individuele medewerkers. We verleggen ons zwaartepunt van innovatie op de hoofdbeleidsterreinen naar aanvullend beleid. Natuurlijk blijven de investeringen genoemd in de prestatiecontracten onverminderd van toepassing en steken wij veel energie in de stadsvernieuwing. Expliciet beleid over Leefbaarheid en Wonen en Zorg De visitatiecommissie formuleerde als aanbeveling ‘Meer expliciteren van het beleid, strategische keuzes ook op het terrein van leefbaarheid, zorg en welzijn formuleren en daarbij tevens de grenzen aan te geven waarbinnen Woonstede aanspreekbaar is.’ In ons ondernemingsplan zijn beleidsdoelstellingen gekoppeld aan concrete acties en activiteiten. De beleidsterreinen ‘Leefbaarheid’ en ‘Wonen en Zorg’ bakenen we beter af, zodat de belanghouders een duidelijker beeld krijgen wat ze op deze terreinen van ons kunnen verwachten. Vóór juni 2006 bakenen we met de belanghouders ons werkterrein (op de genoemde gebieden) duidelijker af. Bewonersparticipatie Onze structuur van bewonersparticipatie hebben we in 2005 tegen het licht gehouden. Op basis van deze evaluatie en de landelijke ontwikkelingen steken we de bewonersparticipatie in 2006 in een nieuw jasje.

50

Governance In 2005 heeft een werkgroep van drie commissarissen een advies aan de Raad van Commissarissen uitgebracht over de verwerking van de actuele inzichten op het gebied van governance. De Raad heeft - afgezien van enkele uit te diepen onderwerpen - ingestemd met de adviezen, die we in 2006 in statuten en regelingen verwerken. 31 januari 2006 Jan Keijzer en Wim Sterkenburg Actielijst Actienr. 1 2 3 4 5 6 7

Onderwerp Belanghoudersbijeenkomst met aanbieden ondernemingsplan en mening peilen Harmonisatie woonruimteverdeling conform WERV-afspraken Gesprek Edese wethouders over tempoverhoging bouwproductie Ondertekening prestatiecontract gemeente Scherpenzeel Afbakening werkgebieden leefbaarheid en wonen en zorg met betrokken belanghouders Resultaten evaluatie bewonersparticipatie verwerkt in beleid Invulling van governance en juridische en organisatorische implicaties

51

datum voltooid 1 juni 2006 1 oktober 2006 2 februari 2006 1 maart 2006 1 juli 2006 1 oktober 2006 1 juli 2006

Visie Raad van Commissarissen op visitatie Het besluit van Woonstede om zich vrijwillig te laten visiteren door Raeflex kwam niet uit de lucht vallen. Al jaren kenmerkt Woonstede zich door innovativiteit en maatschappelijke betrokkenheid. Dat uit zich bijvoorbeeld in initiatieven als de Vrijekeuswoning, de inzet van huismeesters in hoogbouwcomplexen, een meer dan evenredige bouwproductie en spraakmakende herstructureringsprojecten. Ook zijn in samenspel tussen RvC en directie in 2005 alle interne regelingen heroverwogen aan de hand van de actuele corporate governance principes. Deze innovativiteit en betrokkenheid zit zo ‘in de genen’ van Woonstede dat we het bijna ‘gewoon’ vinden en soms zelf niet eens meer zien. Het aardige van visitatie is dat nu eens door een gekwalificeerd extern bureau wordt vastgesteld of Woonstede inderdaad zo innovatief en maatschappelijk betrokken is en of andere partijen in de omgeving van Woonstede (onze ‘stakeholders’) dat ook zo zien. De visitatiecommissie onder voorzitterschap van mevrouw Andrée van Es heeft vrijelijk toegang gehad tot alle beleidsinformatie van Woonstede en heeft in enkele dagen tijd een keur van stakeholders, adviesorganen en medewerkers aan zich voorbij zien trekken en kunnen bevragen. Hier past onzerzijds een woord van bewondering voor de visitatiecommissie, een woord van dank voor alle stakeholders die zich over Woonstede uit hebben willen spreken en een compliment voor directie en bestuursondersteuning die dit op uitstekende wijze hebben georganiseerd. Als het visitatierapport een paar weken later beschikbaar komt is het verheugend om al op de eerste bladzijden te lezen dat ‘Woonstede zich profileert als een slagvaardige en innovatieve woningcorporatie’ en dat de stakeholders Woonstede zien als ‘aantoonbaar actief op nieuwe beleidsvelden zoals leefbaarheid, buurtbeheer en initiatieven op het gebied van wonen met zorg’. Maar de visitatiecommissie voegt ook nog de nodige punten toe waar het beter kan. Ook daar zijn wij blij mee, want dat geeft ons houvast om de kaders voor Woonstede beter af te bakenen en waar mogelijk de lat nog wat hoger te leggen. Belangrijke punten daarbij zijn het eerder betrekken van de stakeholders bij beleidsvorming en het verbeteren van de relatie met de gemeente. Wat dat laatste punt betreft zijn het nieuwe prestatiecontract en het recente bezoek aan Woonstede van het voltallige college van de gemeente Ede belangrijke stappen in de goede richting.

52

Zowel voor Woonstede in het algemeen als ook specifiek voor ons als Raad van Commissarissen biedt het visitatierapport houvast voor het nog beter vervullen van de rol die van ons verwacht mag worden. Wij juichen het toe dat het visitatierapport openbaar wordt gemaakt zodat ook u er kennis van kunt nemen. U mag van ons aannemen dat wij ermee aan de slag gaan en dat u al in 2006 de eerste resultaten daarvan zult merken. Misschien zoekt Woonstede u op, misschien neemt u zelf het initiatief. Voor het resultaat maakt dat niet uit. Maatschappelijk ondernemen doen we samen! 31 januari 2006 Raad van Commissarissen van de Stichting Woonstede

53

Stichting Woonstede Ede. Visitatierapport. Hilversum, 21 november 2005

Recommend Documents