Woningstichting Soomland. Visitatierapport. Hilversum, 25 oktober 2006

Woningstichting Soomland Visitatierapport

Hilversum, 25 oktober 2006

Colofon Raeflex stichting visitatie woningcorporaties Olympia 1

E

1213 NS Hilversum e-mail: [email protected] www.raeflex.nl

Mevrouw drs. J.J.Tj. van den Hul-Omta (voorzitter) Mevrouw drs. A.J. Verdiesen-Wolthuis De heer drs. H.W.M. Wesseling Mevrouw drs. A.W. van der Meer (secretaris)

Visitatierapport Woningstichting Soomland

Raeflex, stichting visitatie woningcorporaties

2


Ten geleide Bij dit visitatierapport treft u de reactie van Woningstichting Soomland aan op de visitatie. Corporaties geven hiermee aan dat zij het visitatierapport allerminst vrijblijvend in ontvangst nemen. Dit is in de ogen van Raeflex, stichting visitatie woningcorporaties een goede ontwikkeling. Raeflex is verheugd de reactie van Woningstichting Soomland aan het visitatierapport te kunnen toevoegen.

Mw. drs. W.M.R. de Water Directeur Raeflex


3



4


Inhoud

Verwijderd: 7

Samenvatting

7

1. Introductie

15

Verwijderd: 15

1.1 1.2 2

Lokale situatie Waarom wil de corporatie visitatie?

16 17

Prestaties en opgaven 2.1 2.2 2.3 2.4

19

Volkshuisvestelijke opgaven De geleverde prestaties Conclusies Aanbevelingen

3. Intern toezicht 3.1 3.2 3.3

Ondersteunen en controleren Conclusies Aanbevelingen

4. Stakeholders 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

5. Beleid 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

Strategie en beleid Vastgoedbeleid Toekomst Conclusies Aanbevelingen

6. Werkorganisatie 6.1 6.2 6.3

Verandering Conclusies Aanbevelingen


5

Verwijderd: 17 Verwijderd: 19

19 21 31 34

Verwijderd: 19

35

Verwijderd: 35

35 37 38

Verwijderd: 35

39

De relatie met de stakeholders Samenwerking met stakeholders Reputatie Conclusies Aanbevelingen

Verwijderd: 16

Verwijderd: 21 Verwijderd: 31 Verwijderd: 34

Verwijderd: 37 Verwijderd: 38 Verwijderd: 39

39 44 45 46 47

Verwijderd: 39

49

Verwijderd: 49

49 51 51 52 53

Verwijderd: 49

55

Verwijderd: 55

55 57 58

Verwijderd: 55

Verwijderd: 44 Verwijderd: 45 Verwijderd: 46 Verwijderd: 47

Verwijderd: 51 Verwijderd: 51 Verwijderd: 52 Verwijderd: 53

Verwijderd: 57 Verwijderd: 58


Verwijderd: 59

Bijlage 1

Wat is visitatie?

59

Visitatie: de inhoud Visitatie doorloopt de volgende stappen Het verloop van de visitatie

59 61 62

Bijlage 2

Organigram en Quickscan

63

Bijlage 3

Overzicht visitatiegesprekken

67

Bijlage 4

Beschikbaar gestelde documenten

69

Verwijderd: 59 Verwijderd: 61 Verwijderd: 62 Verwijderd: 63 Verwijderd: 67 Verwijderd: 69

Reactie Woningstichting Soomland op het visitatierapport


6


Samenvatting Woningstichting Soomland (hierna: Soomland) is een kleine, relatief jonge corporatie met een eigen identiteit. De corporatie bestaat in 2006 33 jaar en heeft circa 2.300 woningen en 600 overige verhuureenheden. Soomland is een toegelaten instelling die haar werkgebied heeft in en om de drie steden: Bergen op Zoom, Roosendaal en Etten-Leur. Haar bezit is geconcentreerd in de stad Bergen op Zoom. Soomland heeft veel bezit in de iets duurdere sociale woningbouw en geeft prioriteit aan de sector van ouderenhuisvesting en van zorg. De corporatie heeft altijd sterk de eigen identiteit en het eigen zelfstandig functioneren benadrukt. De corporatie heeft onderkend dat een nieuwe strategische koers noodzakelijk is. Vorig jaar is een nieuwe directeur aangetreden die zich actief inzet voor strategische en organisatorische veranderingen en vernieuwend investeert in de relaties met de externe stakeholders. De commissie concludeert dat door Soomland in het verleden aansprekende prestaties zijn neergezet, maar dat Soomland bij ongewijzigd beleid in de toekomst ook kwetsbaar is. De commissie bevestigt dat voor het continueren van dit prestatieniveau voor de toekomst nadere strategische keuzes inderdaad geboden zijn. De belangrijkste bevindingen, conclusies en aanbevelingen van de commissie zijn de volgende. Opgaven De volkshuisvestelijke opgaven in Bergen op Zoom zijn volgens de gemeente: het bevorderen van de leefbaarheid door integraal wijken buurtbeheer; het vergroten van het aanbod van woningen voor starters en ouderen; het stimuleren van wonen in de binnenstad; huisvesting van bijzondere aandachtsgroepen, zoals: verslaafden, daken thuislozen, e.d. en een herstructureringsopgave. Het huidige college van burgemeester en wethouders vindt, in tegenstelling tot het vorige, dat de voorraad goedkope woningen nog niet voldoende groot is. Of de kwaliteit van die woningen voldoende is, is niet in beeld. Politiek wordt breed gedeeld dat er te weinig doorstroming plaatsvindt en dat de goedkope woningen daardoor onvoldoende ter beschikking van de lage inkomensgroepen komen. Dit knelpunt blijkt volgens de gemeente, onder andere, uit het aantal woningzoekenden. De gemeenten in de landelijke regio’s mogen slechts bouwen voor de aanwas van de eigen bevolking. Prestaties De prestaties van Soomland worden positief gewaardeerd door de huurders en de andere stakeholders. Soomland heeft goede prestaties geleverd op het terrein van wonen en zorg.


7


Er is eveneens veel waardering voor de initiatieven die Soomland ontplooit op inbreidingslocaties in de stad en in de kleine kernen. Over de kwaliteit van de dienstverlening is de huurdersorganisatie SHS tevreden. Soomland ondersteunt bewonersinitiatieven en doet veel aan fysieke ingrepen om de leefbaarheid in haar complexen te bevorderen. In het integraal wijken buurtbeheer van de gemeente speelt de corporatie geen grote rol, zij richt zich vooral op het eigen bezit. De gestapelde woningen zonder lift zijn een punt van aandacht. Bij ontspanning van de woningmarkt worden ze al snel onaantrekkelijk en kan er leegstand of leefbaarheidsproblematiek ontstaan. In 2005 was het jaarresultaat 103.083, - euro negatief. Dit bedrag is onttrokken aan het eigen vermogen. Nadat Soomland op verzoek van het CFV de in 2004 geraamde onrendabele investeringen had bijgesteld, berekende het CFV dat het gecorrigeerd weerstandsvermogen in 2009 slechts 0,5 procent hoger is dan het door het CFV minimaal noodzakelijk geachte weerstandsvermogen van 12,4 procent. Weliswaar prognosticeert het CFV als resultaat 1e selectie (verslagjaar 2005) voor Soomland een hoger weerstandsvermogen (17,6 in 2009), bij een minimaal noodzakelijk weerstandsvermogen van 12,6. De norm voor solvabiliteit van 5 procent, die Soomland zelf hanteert om haar investeringsruimte te bepalen, lijkt aan de lage kant. Belangrijke kanttekening hierbij is dat het verouderde strategisch vastgoedbeleid het niet mogelijk maakt de actuele staat van het vastgoed te bezien en daarmee is het evenmin mogelijk om de financiële positie van de corporatie adequaat te beoordelen. Dit mede waar de risicovolle projecten niet van de baan zijn en vooralsnog moeilijk wat betreft risico’s inschatbaar blijken. Intern toezicht Het intern toezicht voldoet sinds het voorjaar 2006 grotendeels aan de aanbevelingen van de commissie Glasz. De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van het intern toezicht en bestuur zijn vastgelegd in de statuten van Soomland en in het reglement van de RvT. Voor de werving van nieuwe leden bestaat een profielschets. De samenstelling, zittingsduur, het rooster van aftreden en de nevenfuncties van het toezichthoudend orgaan zijn openbaar. De bezoldiging van de bestuurder en de vergoeding van de RvT zijn opgenomen in het jaarverslag. Afwijkend is het loslaten van het leeftijdscriterium. Bij Soomland vindt men maatschappelijke betrokkenheid belangrijker dan leeftijd. De raad van toezicht onderkent de noodzaak van een strategische heroriëntatie en hecht daarbij aan de identiteit en positie van Soomland als zelfstandige organisatie.


8


Stakeholders In de ogen van de stakeholders is Soomland niet meer de betekenisvolle speler die zij eens was: anderen hebben haar ingehaald, de concurrentie is gegroeid. Stakeholders verwachten van Soomland dat zij zich zal verbreden, zich wil vernieuwen. Dat zij zich bijvoorbeeld meer inzet voor andere bijzondere aandachtsgroepen dan ouderen en gehandicapten. De eigen identiteit waar Soomland zich sterk aan hecht, staat naar de mening van sommigen samenwerking eerder in de weg dan dat het dit bevordert. Stakeholders vinden dat Soomland meer zou kunnen bijdragen aan de knelpunten op de woningmarkt en aan het integrale wijken buurtbeheer. Collega-corporaties en de gemeente willen meer samenwerken vanuit een gemeenschappelijk gedragen verantwoordelijkheid en verwachten van Soomland dat zij toenadering zoekt tot de andere belangrijke Bergse corporatie, Wonen West Brabant. De gemeenten (te weten Bergen op Zoom, Roosendaal, Etten-Leur, Woensdrecht, Steenbergen, et cetera) werken overigens tot nu toe nauwelijks samen op het terrein van de volkshuisvesting. Er is geen regionaal volkshuisvestingsbeleid. Evenmin werken de negen corporaties in regionaal verband samen. Er is wel een kentering naar meer samenwerking zichtbaar; er is vrijblijvend overleg tussen de corporaties onderling. Strategie en Beleid De investeringsruimte voor de komende jaren is verdeeld over nieuwbouwprojecten, een kwaliteitsimpuls voor bestaand bezit en een keuze voor beperking van de huurverhoging. Hierbij valt op dat de kwaliteitsimpuls niet gebaseerd is op een integraal strategisch voorraadbeleid. Door het ontbreken van een actueel, integraal strategisch voorraadbeleid is onbekend hoeveel financiële ruimte er in de komende jaren is. Het is dus onduidelijk of er de komende jaren naast de kwaliteitsimpuls voldoende ruimte overblijft om te investeren in het bestaande bezit. Een aandachtspunt daarbij is dat ruim 25 procent van het bezit gestapeld is zonder lift. De vraag is ook of Soomland zich dan wel kan permitteren om een deel van haar verdiencapaciteit te laten liggen door de huren deels slechts zeer beperkt te verhogen.


9


Het beleid gericht op nieuwbouw richt zich met name op de mogelijkheid van bijzondere projecten in de binnenstad en in de omliggende dorpen. Dit beleid heeft een sterk ad hoc karakter en is niet altijd onderbouwd met grondige risicoanalyses. Positie Soomland heeft weinig tot geen mogelijkheden voor sociale woningbouw in Bergen op Zoom en in de omliggende dorpen doordat de opgaven contractueel zijn vastgelegd. De uitdagingen waarvoor Soomland zich gesteld ziet zijn groot. Het creëren van goede kansen is niet gemakkelijk, gezien de positie waarin Soomland verkeert. Gezien de genoemde beperkte mogelijkheden en de tot nu beperkte samenwerking tussen corporaties en gemeenten bevindt Soomland zich in een lastig speelveld. Door de relatief beperkte omvang van het bezit lijken ook de handelingsmogelijkheden beperkt. De ontwikkeling van het weerstandsvermogen op basis van het jaar 2005 geeft aan dat er wel mogelijkheden zijn, maar een goede beoordeling hiervan is pas mogelijk na het up-to-date zijn van het Strategisch Vastgoed Beleid. Daar komt bij dat het investeren op inbreidingslocaties als risicovoller aangemerkt moet worden dan gemiddeld. Organisatie De organisatie is nog onvoldoende in staat de meer lange termijn financiële riscio’s te analyseren en te beheersen en aan de vraag naar nieuw strategisch beleid tegemoet te komen. De organisatie heeft onderkend dat een nieuwe strategische koers noodzakelijk is. Een aantal veranderingen is al in gang gezet. Er is een start gemaakt met de discussie over de nieuwe strategische koers en de actualisatie van het strategisch vastgoedbeleid. De nieuwe directeur/bestuurder heeft een traject van cultuurverandering/professionalisering en een organisatie-ontwikkeling ingezet. De cultuurverandering is gericht op meer ruimte voor creativiteit, vernieuwing en meer eigen inbreng van medewerkers. Daarnaast zijn er twee nieuwe managers benoemd die de cultuuromslag mede mogelijk moeten maken. De eerste stappen zijn gezet om de slag te maken van een kleine informele organisatie naar een organisatie die strategie, beleid, uitvoering en verantwoording op een zakelijke manier samenbrengt. De ondernemingsraad heeft in het verleden een beperkte rol gespeeld en heeft de ambitie om vanaf nu haar betekenis in de organisatie te vergroten.


10


Conclusies Op grond van de bevindingen heeft de visitatiecommissie de onderstaande conclusies getrokken. In de afzonderlijke hoofdstukken zijn alle deelconclusies gepresenteerd. In het verleden geleverde prestaties zijn geen garantie voor de toekomst. De omgeving van Soomland is ingrijpend veranderd sinds de oprichting. Naar het eindoordeel van de commissie functioneert Soomland ruim voldoende als vanuit de historische ontwikkeling wordt geredeneerd. De commissie beoordeelt de positie van Soomland als kwetsbaar vanuit de toekomstige opgave. Dit mede gezien de aard van haar bezit. Maar ook door de in het verleden gevolgde eigenzinnige koers, die heeft geleid tot een geïsoleerde positie. De woningmarkt en de daarop opererende stakeholders vragen om samenwerking. De regelgeving vraagt om het nemen van een meer algemene maatschappelijke verantwoordelijkheid. Soomland staat voor de vraag van ingrijpende koerswijzigingen, zoals: verbreding van haar bezit, die in deze geïsoleerde positie niet gemakkelijk vorm kunnen krijgen. Deze situatie leidt tot risico’s in de bedrijfsvoering. De organisatie is nog onvoldoende in staat deze risico’s in beeld te brengen en te beheersen. Soomland zou zich naar de mening van een aantal stakeholders en de commissie moeten verbreden naar meer doelgroepen ook aan de onderkant van de woningmarkt of naar een grotere rol op het gebied van leefbaarheid en de woonomgeving, ook als dit niet direct het eigen bezit betreft. Hierbij staat niet zozeer de zelfstandigheid ter discussie maar veeleer de bereidheid tot intensieve samenwerking. Soomland zou meer gemeenschappelijke verantwoordelijkheid voor de opgaven die er liggen kunnen uitstralen. Diverse stakeholders als de gemeente en de collegacorporaties zijn gebaat bij een gemeenschappelijk gedragen verantwoordelijkheid en gezamenlijke aanpak van de volkshuisvestelijke opgaven. Soomland heeft belangrijke initiatieven genomen om te komen tot een heroriëntatie van de eigen koers. Soomland ziet zich gesteld voor het dilemma van nadruk op continuïteit en gewoon doorgaan met huidige praktijk of een aantal ingrijpende beleidsveranderingen willen doorvoeren en daar dan ook ruimte voor creëren. De commissie is van mening dat Soomland hierin geen keuze heeft doordat de ontwikkeling van de beleidsopgave, in de toekomst doorgaan met de huidige strategie, op den duur risicovol maakt. De ontwikkelingen hebben Soomland ingehaald.


11


De commissie constateert dat de gewenste cultuuromslag nog niet volledig is gerealiseerd. Doorgaan met deze organisatieverandering acht de commissie nodig om de complexe uitdagingen waar Soomland voor staat het hoofd te bieden. Cultuur staat hier voor meer vanuit de opgaven in de omgeving denken, minder ad hoc en meer beleidsmatig denken en werken, meer aandacht voor planning en controle en het meer betrekken van medewerkers bij beleidsontwikkeling. De start hiervoor is gemaakt, nu zal de corporatie in voldoende tempo het vervolg dienen te realiseren. Aanbevelingen Soomland wil de conclusies van de visitatie gebruiken als input voor de toekomstige visie, strategie en beleid van de corporatie. Tegen die achtergrond komt de commissie tot de volgende algemene aanbevelingen. 1. Een feit is dat Soomland in het verleden waardevolle bijdragen heeft geleverd, juist doordat zij klein en zelfstandig is. Door de ontwikkelingen in de sector is samenwerking met de gemeente en corporaties nu noodzakelijk om tot maximale (maatschappelijke) prestaties te komen. Om een betekenisvolle speler te blijven op, onder andere, het terrein van wonen en zorg zal Soomland de samenwerking moeten versterken. 2. Versterk de reputatie verder door van harte mee te werken aan het realiseren van de volkshuisvestelijke opgaven in Bergen op Zoom en in de regio vanuit een houding die minder vasthoudend is aan de eigen identiteit en de eigen tot nu toe gevolgde koers. Door op een transparante manier het gesprek aan te gaan met stakeholders, bijvoorbeeld door jaarplannen te bespreken, tegelijkertijd iets van het eigenwijze loslatend en meer in samenwerking met anderen de vernieuwing aan te gaan, kan Soomland haar opdracht beter waarmaken. Verbreed de contacten binnen de gemeente Bergen op Zoom. Zoek meer structurele samenwerking met stakeholders. Onderzoek in het bijzonder de mogelijkheden tot samenwerking met de collega-corporaties. 3. Heroverweeg de strategische positie van Soomland door na te denken over alle mogelijke strategische posities, afhankelijk van de te kiezen strategie: denk daarbij aan strategische allianties, zelfstandig blijven of eventueel fuseren. Soomland zou zich kunnen oriënteren op verbreding van de klantengroep ofwel door haar totale groep te verbreden door zich ook in te zetten voor anderen dan ouderen en gehandicapten, ofwel door zich ook in te zetten voor ouderen met een smalle beurs.


12


Ook andere opties zijn denkbaar zoals vergaande samenwerking of samengaan met een andere corporatie. Betrek woningmarktanalyses, analyses van het speelveld en een SWOT-analyse van de organisatie in de strategische beleidsoriëntatie. Betrek stakeholders die met Soomland intensiever willen samenwerken bij de beleidsvorming. 4. Het ontwikkelen en implementeren van het strategisch vastgoedbeleid heeft de allergrootste prioriteit. Het is een belangrijke taak die Soomland met voortvarendheid dient op te pakken. Het is belangrijk om hierin keuzes te maken voor de toekomst en te bezien waar het eigen bezit kan worden vernieuwd of een aangepaste bestemming of doelgroep kan krijgen. Bij het maken van deze keuzes is afstemming met andere woningcorporaties over de ontwikkelingen op de lokale en regionale woningmarkt van groot belang. Stel op basis van een reële risico-inschatting de financiële parameters bij zodat deze keuzes vanuit degelijke financiële analyses gemaakt kunnen worden. 5. Soomland zou zich door kunnen ontwikkelen richting wijken gebiedsontwikkeling. Soomland heeft ook naast haar activiteiten op het gebied van wonen en zorg veel goede dingen gedaan die door huurders en stakeholders worden gewaardeerd. Deze prestaties kwamen echter vooral ten goede aan de eigen huurders en complexen en waren minder gericht op integrale aanpak van wijken of gebieden. 6. Soomland zou zich actief op kunnen stellen voor een gemeenschappelijk woonruimteverdeelsysteem, voor één zorgloket, voor actief participeren in de implementatie van de WMO1. Het verdient aanbeveling om in Bergen op Zoom te komen tot één loket voor wonen, zorg en welzijn. 7. Maak de toezichthoudendefunctie nog scherper. Soomland kan volstaan met een kleine, krachtige RvT van maximaal vijf leden. Ontwikkel een toezichtkader waarmee de raad zijn rol als toezichthouder voortvarender kan uitvoeren. 1

Wet Maatschappelijke Ondersteuning.


13


8. Het verdient aanbeveling dat SHS bij een nieuwe voordracht namens de huurders zoekt naar onafhankelijke kandidaten voor de RvT die haar belangen kunnen vertegenwoordigen zonder last en ruggespraak met SHS. 9.

Doordenk nog eens de organisatiestructuur nadat de nieuwe strategische koers is bepaald. Versterking van de beleidsfunctie is aan te bevelen; aandacht voor cyclus van plan, do, check en act is daarbij onmisbaar.

10. Organiseer een sterke ondernemingsraad die op een positief kritische wijze meedenkt en aan tafel zit.


14


1.

Introductie Woningstichting Soomland (hierna: Soomland) is een kleine, relatief jonge corporatie met een eigen identiteit, waarvan ze zelf zegt: ‘door kleinschaligheid behoudt Soomland grotere betrokkenheid’. De corporatie bestaat in 2006 33 jaar en heeft circa 2.300 woningen en 600 overige verhuureenheden2. Soomland is een toegelaten instelling die haar werkgebied heeft in en om de drie steden: Bergen op Zoom, Roosendaal en Breda. Van het reguliere woningbezit is 95 procent gelegen in Bergen op Zoom, waarvan eenderde in de binnenstad ligt en 60 procent in de overige wijken. De resterende vijf procent van de woningen ligt in vier andere gemeenten, (Etten-Leur, Roosendaal, Steenbergen en Rucphen). Dit zijn woonvoorzieningen voor mensen met een verstandelijke beperking en seniorenwoningen. Soomland is dus weliswaar werkzaam in een uitgestrekt gebied; maar haar bezit is geconcentreerd in de stad Bergen op Zoom. Ontstaansgeschiedenis In 1972 is Soomland opgericht. Dit initiatief werd genomen door een gemeenteraadslid. De aanleiding was zijn ontevredenheid over het bouwprogramma van de gemeente Bergen op Zoom. In dit programma was volgens hem te weinig ruimte voorzien voor het kunnen wonen - ook van ouderen - in de binnenstad. Missie en ambities Soomland positioneert zich als een klantgeoriënteerde organisatie met specifieke aandacht voor ouderen, voor mensen met een zorgvraag en voor wonen in de binnenstad3. Soomland wil actief zijn voor een brede doelgroep (voor iedereen die wil huren), maar realiseert zich dat door haar relatief dure woningbezit de doelgroep met een zeer laag inkomen minder wordt bereikt. Soomland wil haar statutaire doelstelling zo optimaal mogelijk vervullen en heeft tot nu toe niet voor schaalvergroting (bijvoorbeeld fusie) gekozen. Soomland kiest voor een geleidelijke groei in specifieke segmenten. Zij wil vooral op het terrein van wonen en zorg een vooraanstaande rol spelen.

2 3

Dat zijn garages en commerciële ruimten. De missie van Soomland luidt: “Soomland voorziet in woonruimte en woondiensten aan personen en

instellingen die daar naar vragen, met bijzondere aandacht voor wonen met welzijn en zorg en wonen in de binnenstad.”


15


Al ruim vijftien jaar bouwt Soomland voor de zorgsector. Soomland liep destijds hierin voorop. Samenwerkingspartners zijn de ouderenzorg en de verstandelijk gehandicaptenzorg en in mindere mate de GGZ en de lichamelijk gehandicaptenzorg. Daarnaast wil de corporatie een belangrijke bijdrage leveren aan het wonen in de binnenstad, door te bouwen in de niet-ingevulde gebieden in en rond het centrum van Bergen op Zoom. De keuze voor groei in deze segmenten en niet voor toename van een breed pakket van woondiensten, komt onder andere voort uit de bijzondere ontstaansgeschiedenis van Soomland. Buiten Bergen op Zoom levert Soomland graag een bijdrage aan wonen met zorg en de leefbaarheid in de kleinere kernen. Vorig jaar juli is een nieuwe directeur/bestuurder aangetreden. De corporatie is intern bezig een cultuuromslag te maken en is in mei 2006 begonnen met het herijken van haar strategie en beleid. Een belangrijk discussiepunt hierbij is het al dan niet verbreden van de doelgroepen. Op korte termijn is ingrijpende herstructurering van haar complexen nog niet aan de orde. De corporatie heeft wel plannen gemaakt voor het verkopen (in vijf jaar) van 25 woningen en het verbeteren van de kwaliteit van een aantal woningen. Daarnaast heeft zij elf nieuwbouwplannen in ontwikkeling, vaak op inbreidingslocaties, waarvan de risicoonderbouwing moeilijker is. Soomland ziet zichzelf gesteld voor belangrijke strategische keuzes. Gaat de corporatie door op de ingeslagen weg en kiest zij voor voorzetting van het huidige beleid of maakt ze een keuze voor ingrijpende beleidsveranderingen? 1.1

Lokale situatie De regio West-Brabant is te typeren als deels verstedelijkt platteland. In deze regio zijn tien corporaties werkzaam die samen ongeveer 35.000 woningen beheren. De twee grootste corporaties zijn Aramis en Wonen West Brabant met elk ongeveer 9.000 woningen. Tot de kleinste corporaties behoren Woningstichting Woensdrecht (1.000 woningen) en Woningstichting Dinteloord (800 woningen). Naast Soomland zijn er in Bergen op Zoom twee andere corporaties actief: Castria Wonen (4.0004) en Wonen West Brabant.

4

Castria bezit ongeveer 4000 woningen in totaal, waarvan een deel buiten Bergen op Zoom.


16


Bergen op Zoom is een gemeente met ongeveer 66.000 inwoners die bijna 28.000 woningen telt (1 januari 2002). Daarvan is 54 procent in bezit van eigenaar-bewoners, 34 procent van sociale verhuurders en 12 procent van particuliere verhuurders. De woningvoorraad is relatief jong: 45 procent van de woningen is gebouwd na 1970. Bergen op Zoom telt relatief veel goedkope huurwoningen (circa eenderde van de totale woningvoorraad)5. In deze gemeente werken Wonen West Brabant en Castria Wonen samen voor wat betreft de woonruimteverdeling, het Bergse aanbodmodel. Ze hanteren dezelfde spelregels en werkwijze. De eigenzinnigheid van Soomland blijkt onder meer uit het feit dat zij uit het regionale woonruimteverdeelsysteem is gestapt en zelf met ingang van 1 januari 2004 een optiemodel heeft opgezet. Soomland blijft participeren in de gemeentelijke urgentiecommissie. De gemeenten (te weten Bergen op Zoom, Roosendaal, Breda, Woensdrecht, Steenbergen, et cetera) werken nauwelijks samen op het terrein van de volkshuisvesting, er is geen regionaal volkshuisvestingsbeleid. Evenmin werken de negen corporaties in regionaal verband samen. Er is wel een kentering naar meer samenwerking zichtbaar, er is vrijblijvend overleg tussen de corporaties onderling. 1.2

Waarom wil de corporatie visitatie? Een jaar na het aantreden van de nieuwe directeur/bestuurder is de tijd naar de mening van de corporatie rijp om een ‘nul’-meting te laten verrichten en de prestaties onder de loep te nemen. Zelf vindt Soomland dat zij de goede dingen doet maar zij vraagt zich af of de stakeholders die mening delen en of het voldoende is. De corporatie vraagt zich af of de organisatie voldoende doet voor de lagere inkomensgroepen, of de juiste maatschappelijke prestaties worden behaald en hoe de omgeving tegen haar aankijkt. De corporatie wil zich door deze visitatie zo objectief mogelijk laten beoordelen. Met de visitatie wil Soomland meer inzicht krijgen in de prestaties die de stakeholders van Soomland verwachten.

5

Bron: Beleidsplan Wonen Bergen op Zoom 2004-2008


17


De conclusies van de visitatie dienen als input voor de toekomstige visie, strategie en beleid van Soomland. Tevens wil Soomland over de uitkomsten van het rapport in gesprek blijven en komen met in- en externe stakeholders. Soomland verwacht dat de uitkomsten van de visitatie leiden tot een aanscherping van de eigen strategie en praktijken. De Zelfevaluatie is opgesteld door vijf medewerkers (beleidsmedewerker, directiesecretaresse en de leidinggevenden van de drie afdelingen), de directeur/bestuurder en de voorzitter van de raad van toezicht. Soomland heeft dit proces als zeer leerzaam ervaren. Het uitvoeren van de Zelfevaluatie heeft hen niet alleen inzicht gegeven in wat goed gaat en wat beter kan, maar heeft ook input geleverd voor het ontwikkelen van de strategische koers, waarmee Soomland in mei 2006 is gestart. Soomland zou graag antwoord willen krijgen op de volgende vragen: - zijn de keuzes die Soomland maakt gelegitimeerd door de samenleving? wat vinden de stakeholders van de activiteiten voor de lagere inkomensgroepen? Wat verwachten de stakeholders van Soomland? In het bijzonder wat verwacht de gemeente Bergen op Zoom van de organisatie? zien de zorginstellingen Soomland als partner in het behalen van prestaties op het gebied van woonzorg projecten? - is de huidige organisatie toegerust op de toekomstige ontwikkelingen? - vinden de medewerkers de organisatie transparant genoeg? De visitatiecommissie heeft zich voorbereid door het bestuderen van bestaand materiaal (zie bijlage 4). Twee dagen zijn er visitatiegesprekken met in- en externe stakeholders gevoerd. Vanwege praktische redenen is er door de commissie daarna telefonisch gesproken met (ex-)wethouders van Bergen op Zoom. Op basis van de gesprekken en de bestudeerde documenten heeft de commissie haar bevindingen, conclusies en aanbevelingen gefundeerd.


18


2

Prestaties en opgaven Dit hoofdstuk gaat over de prestaties van Soomland in relatie tot de opgaven die er lokaal en regionaal zijn. De visitatiecommissie heeft gekeken naar wat er is gepresteerd in verhouding tot de missie, de beleidsdoelstellingen en de financiële middelen die zijn ingezet. De mening van Soomland over haar prestaties en het maatschappelijke rendement ervan wordt vergeleken met de waardering van de stakeholders. De commissie beoordeelt of Soomland genoeg doet binnen de prestatievelden van het BBSH6 en de AedesCode en of deze prestaties op de behoeften van de lokale samenleving zijn afgestemd.

2.1

Volkshuisvestelijke opgaven Soomland opereert in een complexe omgeving waarin noch de gemeenten noch de corporaties op een gestructureerde manier samenwerken of werken aan een gedeelde visie op de opgaven. De in de regio actieve woningcorporaties en gemeenten hebben ieder hun beeld van de regionale woningmarkt. Uit de bevolkingsprognose (2005) van de Provincie NoordBrabant blijkt dat de bevolking minder sterk groeit dan in de afgelopen decennia. In de vijf stedelijke gebieden van de provincie is er wel een forse bouwopgave. Het woningentekort bedraagt 25.000 in 2005. Door de sterke groei van het aantal huishoudens zijn er tot 2015 toch 100.000 woningen extra nodig die vooral moeten worden gebouwd in de stedelijke regio’s. De gemeenten in landelijke regio’s mogen bouwen voor de aanwas van de eigen bevolking7. De volkshuisvestelijke opgaven in Bergen op Zoom zijn volgens de gemeente: het bevorderen van de leefbaarheid door integraal wijken buurtbeheer; het vergroten van het aanbod van woningen voor starters en ouderen; het stimuleren van wonen in de binnenstad; huisvesting van bijzondere aandachtsgroepen, zoals: verslaafden, daken thuislozen, e.d. en een herstructureringsopgave. Het huidige college van burgemeester en wethouders vindt in tegenstelling tot het vorige college dat de voorraad goedkope woningen nog niet voldoende is. Of de kwaliteit van die woningen voldoende is, is niet in beeld.

6

Raeflex kiest voor het BBSH, de AedesCode en de aanbevelingen van de commissie GLASZ als

referentiekader voor de visitatie. Dit zijn normen met een wettelijke basis (BBSH), of codes die door de leden van AEDES zijn onderschreven. Zie ook www.raeflex.nl 7

Bron: Provincie Noord-Brabant


19


Een knelpunt op de woningmarkt is de doorstroming. Politiek wordt breed gedeeld dat er te weinig doorstroming plaatsvindt en dat die woningen daardoor onvoldoende ter beschikking staan van de lage inkomensgroepen. Dit knelpunt blijkt volgens de gemeente, onder andere, uit het aantal woningzoekenden. Soomland heeft een wachtlijst van 2.500 mensen, het andere Bergse aanbodmodel telde eind 2005 ruim 8.000 woningzoekenden, waarvan 3.000 actief reageren op het woningaanbod. De verhoudingen (wie wat mag doen en waar) op de woningmarkt in Bergen op Zoom zijn in contracten vastgelegd over een langere periode. Met corporatie Wonen West Brabant heeft de gemeente concrete afspraken gemaakt over herstructurering en nieuwbouw van sociale huurwoningen. Daarnaast doet de gemeente Bergen op Zoom voor de uitbreidingsgebieden zaken met projectontwikkelaars. Soomland heeft door deze afspraken bijna geen mogelijkheden voor sociale woningbouw in de stad toegewezen gekregen. Bovendien zijn er volgens de gemeente (ook al kan een nieuwe gemeenteraad en een nieuw college daarover anders denken) niet direct nieuwe toevoegingen in de sociale woningbouw nodig, wel vervangingsinvesteringen en het veranderen van de samenstelling van de voorraad omdat een aantal woningen niet meer voldoet aan de eisen van deze tijd. In 2001 zijn de benodigde aantallen toegankelijke en aangepaste woningen voor ouderen bepaald, dit is echter tot op heden niet omgezet in concrete afspraken met de corporaties8. In omliggende gemeenten zijn er vooral mogelijkheden voor het ontwikkelen van bouwplannen binnen de grenzen van de bestaande dorpskernen: dat zijn dus inbreidingslocaties. In de regio West-Brabant staan er tussen de 100 en 150 mensen met een verstandelijke beperking op de wachtlijst. Eén van de stakeholders gaf aan dat er in de regio sprake is van ontwikkelingen die de verwachting rechtvaardigen dat het aantal arbeidsplaatsen in de regio fors zal toenemen. Het gaat om uitbreiding van de vliegbasis in Woensdrecht, de aanleg van nieuwe bedrijventerreinen en de aanleg van de snelweg A4 tot Antwerpen. Deze ontwikkelingen zouden een impuls kunnen vormen voor de woningbouw in de regio.

8

Er zouden tot 2010 590 toegankelijke nieuwbouwwoningen moeten worden gebouwd en 1.040

bestaande woningen moeten worden aangepast, zie gemeentelijke Nota Wonen voor Ouderen (2001).


20


Soomland definieert in de Zelfevaluatie haar opgaven als volgt: 'In de komende vijf jaar zijn de belangrijkste opgaven: ouderenhuisvesting, zorgvastgoed9 en betaalbare (starters)woningen.’ Daarnaast onderkent Soomland dat er opgaven zijn in de huisvesting van daken thuislozen, (ex-)psychiatrische patiënten, het vlottrekken van de woningmarkt, een eenduidig woonruimteverdeelsysteem in Bergen op Zoom, verkoop van huurwoningen en het vergroten van de slaagkans van jongeren. Nader geformuleerd beleid over deze opgaven heeft de commissie niet aangetroffen. 2.2

De geleverde prestaties Naast de opgaven heeft de commissie zich een beeld gevormd van de prestaties die door Soomland zijn geleverd in 2005 en in de voorgaande jaren. Deze geleverde prestaties worden achtereenvolgens beschreven aan de hand van de zes prestatievelden van het BBSH: 1. 2. 3. 4.

Zorgdragen voor voldoende financieel bereikbare woningen. Kwaliteit van het woningbezit en kwaliteit van de dienstverlening. Bevorderen van leefbaarheid en wijkontwikkeling. Huisvesten van de doelgroep met in het bijzonder aandacht voor de combinatie van wonen en zorg. 5. Betrekken van bewoners(-organisaties) bij beleid en beheer. 6. Zorgdragen voor de continuïteit van de organisatie door financieel beleid. 2.2.1.

Zorgdragen voor voldoende financieel bereikbare woningen In de klasse betaalbaar valt 72 procent van de woningen10. Van alle woningen behoort 20 procent tot de klasse goedkoop en 8 procent in het duurdere segment boven de huurtoeslaggrens. Van de woningvoorraad van Soomland bestaat dus 92 procent uit goedkope en betaalbare woningen. Door beperkte ontwikkelmogelijkheden op betaalbare locaties heeft Soomland in de afgelopen jaren in het duurdere segment gebouwd, dat wil zeggen woningen met huurprijzen boven de aftoppingsgrens.

9

Definitie zorgvastgoed: verzorgings- en verpleeghuizen en de daarbijbehorende infrastructuur, zoals

ruimten voor scootmobiles, kantoor ten behoeve van personeel, e.d. Ook vallen hieronder gebouwen die dienst doen als zorgsteunpunten in een wijk. Bron: WSW. 10

(huurprijs tussen de € 331,78 en € 508,92, periode: 1 juli 2005 tot en met 30 juni 2006) Bron:

Ministerie VROM.


21


Waar de gemiddelde huurprijs ligt op 80 procent van de maximaal redelijke huur, wat bijna 10 procent is boven het landelijke gemiddelde van 71 procent, lijkt de conclusie gerechtvaardigd dat het bezit van Soomland relatief duur is. Welke conclusie overeenkomt met hoe de stakeholders erover denken. Stakeholders zeggen dat de woningen van Soomland niet voor alle doelgroepen van het volkshuisvestelijke beleid bereikbaar zijn, zoals voor de laagste inkomensgroepen en cliënten van de GGZ. Stakeholders zeggen ook: “Bij een ontspannen woningmarkt heeft Soomland vermoedelijk een probleem; haar bezit is te duur.”, “Soomland kan meer doen, moet op zoek gaan naar nieuwe mogelijkheden. In het realiseren van goedkope woningen voor de laagste inkomens heeft Soomland een taak.” Soomland heeft zich op dit punt in het verleden beperkt tot wonen met zorg voor ouderen en mensen met een verstandelijke handicap. Wonen in de binnenstad. Soomland participeert in NV Stadsherstel Bergen op Zoom (zij heeft hierin een deelname van 10 procent). Deze NV is weinig actief. In het 3e kwartaal 2005 is een nieuwe bestuurder aangesteld die de NV een nieuwe impuls moet geven. Soomland heeft met de huurdersvertegenwoordiging, de Stichting Huurdersbelang Soomland (SHS), een meerjarig huurbeleid afgesproken met een gemiddelde huurverhoging van 1 procent tot en met 2009, die overigens niet geldt voor de verhuur van commerciële ruimten. Dit is minder dan de inflatie (die was in 2005 1,7 procent). De corporatie zegt dat zij dat doet om de woningen betaalbaar te houden; de huren zijn al hoog. Door een gematigd huurbeleid streeft Soomland naar het onder de huurtoeslaggrens houden van het bestaande bezit. In 2005 was er nauwelijks sprake van leegstand, behalve in één complex De Warande, een serviceflat voor senioren. Het complex is aangekocht door Soomland en de verhuur, zorg en diensten worden geleverd door Vivensis Wonen. De risico’s van leegstand en daardoor huurderving zijn echter voor rekening van de eigenaar, (Soomland). De huurderving is gestegen tot 25 procent (terwijl 10 procent was begroot). De pogingen van Soomland om door middel van technische ingrepen de situatie in dit complex te veranderen, hebben tot nog toe onvoldoende resultaat opgeleverd. Het eigen woonruimteverdeelsysteem van de corporatie, het optiemodel, is nu anderhalf jaar in gebruik.


22


In 2005 zijn 227 woningen toegewezen met behulp van dit model. Sommige stakeholders vinden de situatie niet optimaal, er worden in Bergen op Zoom twee systemen voor de woonruimteverdeling gehanteerd. Andere stakeholders (maar deze zijn in de minderheid) zeggen dat er niet gestreefd hoeft te worden naar één woonruimteverdelingsysteem omdat de woningmarkten verschillend zijn. Soomland heeft vooral zorgwoningen in de duurdere huurklasse en het overgrote deel van de woningen van Wonen West Brabant bestaat uit goedkope huurwoningen. Soomland en Wonen West Brabant hebben aan een onderzoek onder woningzoekenden gerefereerd en zeggen beide dat uit dit onderzoek blijkt dat de klanten tevreden zijn. Natuurlijk: woningzoekenden krijgen méér kansen c.q. een tweede kans bij hantering van twee woonruimteverdeelsystemen. Door Soomland is de Stichting Woonzorgcombinatie Westelijk Noord Brabant (WZC) opgericht11. Het doel van deze WZC is om vraag en aanbod van wonen met welzijn en zorg zo optimaal mogelijk af te stemmen. Het WZC bemiddelt ruim 1.000 door de participanten ingebrachte, gelabelde zorgwoningen. In 2005 bemiddelde WZC 34 door Soomland ingebrachte zorgwoningen en de bijdrage die Soomland betaalde was 45.000 euro. In de praktijk hebben de drie deelnemende corporaties niet al hun zorgwoningen in de WZC ingebracht en blijkt dat de medewerkster en vrijwilligers meer doen dan bemiddelen. Ze bieden tevens veel ondersteuning aan alleenwonende ouderen op hoge leeftijd. Eind 2005 hebben de participanten in WZC een evaluatie gehouden. Eén van de belangrijkste conclusies was dat de klanten in hoge mate tevreden zijn over de dienstverlening die wordt gekenmerkt door een persoonlijke benadering. Het beleid van Soomland is erop gericht om de taak van het WZC de komende jaren te versterken. Stakeholders zeggen over dit bureau dat de exploitatie te duur is, dat er in Bergen op Zoom ook het loket Zorgwijzer bestaat waarin onder andere de gemeente, Wonen West Brabant en zorginstellingen participeren. WZC bestaat dus naast andere initiatieven om wonen met zorg te coördineren.

11

De Stichting Woonzorgcombinatie Westelijk Noord-Brabant is een samenwerkingsverband van vier

zorgorganisaties (Stichting Savelanden, Stichting Thuiszorg West-Brabant, Vivensis en Stichting Zorgtehuys) en drie woningcorporaties (Castria Wonen, Woningstichting Woensdrecht en Soomland) en het Regionaal Patiënten/Cliënten Platform.


23


Bovendien wordt het bureau mogelijk overbodig door de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) wanneer ofwel de gemeente één loket gaat aanwijzen voor de coördinatie van wonen en zorg, dan wel door de instellingen en corporaties onderling op de behoefte aan één loket wordt ingespeeld. Naar de mening van diverse stakeholders zou het WZC niet nodig zijn als de Bergse corporaties samen kiezen voor één woonruimteverdeelsysteem, waarin ook de zorgwoningen kunnen worden verdeeld. In 2005 zijn twee woningen verkocht. Aangekocht is het gemeentehuis van de voormalige gemeente Hoogerheide (dit besluit is genomen na 31 december 2005). Soomland realiseerde in de afgelopen jaren weinig sociale woningbouw. De factoren die hierbij een rol spelen zijn: én het feit dat de gemeente bij nieuwe projecten alleen kansen geeft aan partijen waarmee contractueel afspraken zijn gemaakt én dat grond- en bouwkosten zo hoog zijn dat volgens Soomland zonder subsidie van de gemeente bouwen onmogelijk is. 2.2.2.

Kwaliteit van het woningbezit en kwaliteit van de dienstverlening Het reguliere woningbezit bestaat uit 400 eengezinswoningen, 160 appartementen en 725 seniorenappartementen met lift en ongeveer 572 etagewoningen zonder lift. Het oudste bezit dateert uit de jaren zeventig van de vorige eeuw. De kwaliteit van het bezit is volgens de corporatie redelijk tot goed, maar de commissie plaatst een kanttekening bij het grote aantal gestapelde woningen zonder lift. De corporatie heeft een verouderd (2000) strategisch voorraadbeleidsplan dat sindsdien niet jaarlijks is geactualiseerd. Soomland is in 2006 gestart met het vernieuwen van haar strategisch voorraadbeleid en heeft de keuze gemaakt om de deskundigheid op dit terrein te vergroten, onder meer door het per 1 juni 2006 aanstellen van een manager Vastgoed. Vanaf 2005 doet Soomland extra investeringen om de technische kwaliteit en de marktwaarde te vergroten, waarbij gekozen is om de huur niet te verhogen zodat de betaalbaarheid niet wordt beïnvloed. Deze extra investeringen, zogenaamde kwaliteitsimpulsen, zijn verbeteringen in en om de woningen met als doel het woongenot en de marktpositie te verbeteren. Door een quickscan van het bezit, door inbreng van medewerkers en van diverse bewonerscommissies, is bepaald in welke complexen kwaliteitsimpulsen nodig zijn. Hierbij gaat het om een investering van 10,2 miljoen euro verdeeld over vijf jaar.


24


Het budget is gereserveerd maar het budget 2005 is nog maar deels aangewend. De corporatie geeft hiervoor als reden de aanloopproblemen bij een aantal acties van het project. Volgens de accountant zou Soomland nog dienen te bepalen of er sprake is van een structurele kwaliteitsverbetering die moet leiden tot een huurverhoging of dat de kosten voor rekening van de woningstichting zijn. Het Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting (CFV) geeft aan dat in de periode tot en met 2009 het resultaat uit de gewone bedrijfsvoering structureel negatief is. Als een belangrijke oorzaak voor het negatieve resultaat noemt het CFV de post overige bedrijfslasten waarin de kwaliteitsimpuls is opgenomen. In de afgelopen vijf jaar is het aantal reparatieverzoeken met zeventien procent gestegen. Als voornaamste reden voor deze toename geeft Soomland aan dat er meer soorten klachten dan vroeger geregistreerd worden. Over de kwaliteit van de dienstverlening is de huurdersorganisatie SHS tevreden. “Woningverhuur en zorg is zoals we dat graag zien.” In de afgelopen twee jaar heeft de regionale klachtencommissie geen klachten van huurders van Soomland behandeld. Vanaf 2006 hebben huurders keuzemogelijkheden bij keukenvervanging en bij vervanging van wand- en vloertegels. Om meer zicht te krijgen op de veranderende klantvragen en -behoeften, is Soomland in april 2006 gestart met Woonquest (woonwensenwijzer), als keuze-instrument voor woningzoekenden en als sturingsinstrument voor de organisatie12. Soomland vindt haar service aan klanten redelijk tot goed. Onder klantgerichtheid verstaat Soomland persoonlijke aandacht, vriendelijke behandeling en een efficiënte dienstverlening. Er zijn geen specifieke instrumenten voor het meten van de kwaliteit van de dienstverlening, de corporatie pakt door signalen van medewerkers en huurders zaken ter verbetering op.

12

De Woonwensenwijzer is een interactieve vragenlijst speciaal ontworpen voor (toekomstige) klanten

van woningcorporaties. De Woonwensenwijzer helpt woonwensen van huurders helder in kaart te brengen, inventariseert wat de huurder belangrijk vindt om 'plezierig te wonen' en meet de mate waarin de huidige woonsituatie daaraan voldoet. De informatie uit de Woonwensenwijzer wordt door de corporaties gebruikt om hun woningaanbod en dienstverlening beter af te stemmen op de wensen van hun klanten.


25


Soomland heeft de waardering van het zorgarrangement (Soomservice) en ingrijpende verbeterings- en renovatieplannen gemeten. De uitkomsten daarvan zijn gebruikt voor de verdere uitwerking van de plannen. Een plan voor gevelrenovatie van een complex stuitte bij bewoners op teveel bezwaren, waarna deze plannen door Soomland in overleg zijn bijgesteld. Huurders waren ontevreden over het zorgarrangement vanwege het verplichtend karakter. Vanaf juli 2006 wordt dit arrangement op vrijwillige basis aangeboden. Soomland luistert dus naar haar klanten. 2.2.3.

Leefbaarheid Soomland heeft in de Zelfevaluatie haar prestaties op het terrein van de leefbaarheid maar summier aangegeven. Gaandeweg de gesprekken is duidelijk geworden dat Soomland wel activiteiten op het gebied van leefbaarheid uitvoert, meer dan zij ook in haar jaarverslag 2005 verantwoordt. Soomland investeert in de woonomgeving ter bevordering van de veiligheid en het vergroten van het gevoel van veiligheid bij de bewoners. Soomland bepaalt ieder jaar ‘Speerpuntcomplexen’ waarin zowel technisch als sociaal een extra aanpak wordt gerealiseerd. Soomland investeert in erfafscheidingsprojecten: voor uitgekozen complexen krijgen huurders een deugdelijke tuinafscheiding die door Soomland wordt geleverd en geplaatst. Investeringen in het kader van leefbaarheid komen direct ten goede aan de woningen/huurders, meldt de corporatie. Soomland ondersteunt bewonersinitiatieven. Verbetering van leefbaarheid en veiligheid is veelal complexen niet wijkgericht. Dit komt volgens Soomland door het feit dat het bezit van Soomland versnipperd ligt in verschillende wijken en kernen. Het beleid van de gemeente is gericht op integraal wijken buurtbeheer. Soomland participeert in wijken buurttafels (overleg tussen gemeente, corporaties en welzijnsinstellingen), maar speelt hierin geen grote rol. De gemeente merkt hierover op dat Soomland zich hierbij vooral concentreert op het eigen bezit en de eigen bewoners. In 2005 heeft Soomland een financiële bijdrage geleverd aan zes bewonersinitiatieven en vijf evenementen waar bewoners bij betrokken zijn geweest. Verder heeft Soomland een aantal andere activiteiten uitgevoerd, als: afsluiting van portalen, opknappen van achterpaden, schoonmaken van gevels en platen, aanpassen van bestrating, afsluiten trapopgangen van patiowoningen, aanbrengen van veiligheidsvoorziening en aanpassen balkonafscheidingen.


26


Inzake leefbaarheid en veiligheid werkt Soomland samen met de politie. Soomland neemt deel aan het Platform burenoverlast samen met politie, gemeente, maatschappelijk werk en de collega-corporaties. In 2005 waren er dertien huisuitzettingen. Zij pakt hier bepaald haar verantwoordelijkheid op. Soomland is ook actief bezig met het ontwikkelen van inbreidingslocaties in Bergen op Zoom en in de omliggende dorpen., voorbeelden hiervan zijn de ontwikkeling van het voormalig gasfabriekterrein in Bergen op Zoom, haalbaarheidsstudies naar de herbestemming van kerken in Wouw en Woensdrecht, de aankoop van het voormalig gemeentehuis in de kern Hoogerheide en de revitalisering van het dorp Heerle. Overigens zijn deze projecten nog niet in uitvoering genomen. De gemeenten bevestigen dat voor de leefbaarheid van de buurt/wijk of het stadscentrum deze projecten nuttig zijn en veelal maar moeizaam door marktpartijen worden ingevuld. 2.2.4.

Huisvesten van de doelgroep met in het bijzonder aandacht voor de combinatie van wonen en zorg In 2004 is Reigershorst opgeleverd, een woonzorgcomplex met 143 levensloopbestendige woningen (40 koop- en 103 huurwoningen); er zijn drie woonvoorzieningen voor verstandelijk gehandicapten13 gerealiseerd en er zijn elf woningen beschikbaar gesteld voor GGZ cliënten. In het verleden heeft Soomland twee keer, in 1998 en in 2001, een congres georganiseerd voor alle betrokken organisaties over samenwerking wonen en zorg in de regio. Tevens zijn er in de afgelopen twee jaar onderzoeken naar de mogelijkheden van samenwerking met de zorgorganisaties en naar de opgaven van wonen met welzijn en zorg uitgevoerd. Het resultaat van de inspanningen op het gebied van wonen en zorg is circa 725 ouderen/zorgwoningen, zeven woonvoorzieningen en twee dagactiviteitencentra in Bergen op Zoom, een woonvoorziening in St.Willebrord en Steenbergen, drie dagactiviteitencentra in respectievelijk Halsteren, Heerle en Roosendaal voor mensen met een verstandelijke beperking. Daarnaast heeft Soomland in Bergen op Zoom een manege gerealiseerd voor mensen met een verstandelijke beperking, een sociaal pension en een woonvoorziening voor (ex-)psychiatrische patiënten. Samen met Zorgorganisaties biedt Soomland woonzorgarrangementen aan. Deze bestaan uit comfort-, welzijns- en zorgdiensten.

13

Waarvan één met elf woongelegenheden is gerealiseerd in 2005.


27


In Bergen op Zoom biedt Soomland onder de naam SoomService woonzorgarrangementen aan, wat zij ook doet in Roosendaal, in vijf woon(zorg) complexen. Tot 1 juli 2006 was er in die complexen, als men zorg nodig heeft, een verplichte afname van SoomService. Vanaf die datum kunnen mensen kiezen. Soomland wil specialist zijn op het gebied van wonen met zorg. Ze beschouwt zichzelf als een koploper én wil dit blijven. Soomland oogst waardering voor de bereikte resultaten. Stakeholders zeggen dat Soomland op dit terrein veel goede dingen heeft gedaan. Collega-corporaties beamen dat Soomland een koploper was op dit terrein, maar zeggen dat zij wonen en zorg nu net zo goed of zelfs beter kunnen realiseren. Soomland heeft een beleidsmedewerker met een sociale/zorgachtergrond in dienst. Naast huisvesting voor zorgvragers betreft de samenwerking ook het leveren van diensten en zorg aan huurders van Soomland en het gericht toewijzen van zorgwoningen in de regio middels de WZC. 2.2.5.

Betrekken van bewoners(-organisaties) bij beleid en beheer Soomland steekt veel energie in het onderhouden van relaties met haar georganiseerde huurders. Stakeholders waarderen deze inzet. "Servicegericht zijn ze, ze hebben 21 goedlopende bewonerscommissies en staan dicht bij de mensen.” Met bewonerscommissies wordt twee keer per jaar overleg gevoerd en verder zo veel als nodig is. Er wordt een agenda gehanteerd en een verslag gemaakt. Bij specifieke punten in het complex wordt tussentijds overlegd. Vanaf de eerste verhuur (1976) overlegt Soomland met huurders die zijn vertegenwoordigd in Stichting Huurdersbelang Soomland (SHS). Er is vier keer per jaar overleg. De overleggen zijn gestructureerd. Onderwerpen worden besproken aan de hand van een agenda en beide partijen brengen ze in. De bedrijfsleider/adjunct-directeur maakt de verslagen van de vergaderingen en participeert in werkgroepen van SHS. Gewaardeerd wordt dat tussentijds overleg met Soomland altijd mogelijk is. Er is een reglement waarin de rechten en plichten van SHS en Soomland zijn vastgelegd. SHS is tevreden over de samenwerkingsovereenkomst die in 2004 is vernieuwd. De bestuursleden ervaren het overleg als ruim voldoende. SHS wordt breed bij onderwerpen van de corporatie betrokken (informeren en horen). In dialoog met SHS heeft Soomland onder andere haar huurprijsbeleid ontwikkeld.


28


Daarnaast is SHS betrokken bij een aantal activiteiten van Soomland zoals het jaarlijkse carnavalsbal en het gemeentelijke wijken buurtbeheer in de wijken waar Soomland woningen bezit. SHS organiseert samen met Soomland een jaarlijkse themadag waar naast een voor huurders interessant onderwerp, veel ruimte is voor informeel samenzijn. Er is intensief contact tussen de corporatie, SHS en de complexen die een bewonerscommissie hebben. Het overleg zowel met SHS als met de bewonerscommissies en incidenteel en op ad hoc basis daar waar geen bewonerscommissies zijn, is vooral gericht op beheer. De corporatie en SHS hebben vorig jaar een sociaal statuut opgesteld waarin de regelgeving en vergoedingen zijn geregeld voor huurders die betrokken zijn bij renovatie of sloop. De voorzitter van SHS heeft een vaste rubriek in het bewonersblad van Soomland. Eén bestuurslid en één lid van SHS vertegenwoordigen de huurders in de raad van toezicht. 2.2.6.

Zorgdragen voor de continuïteit van de organisatie door financieel beleid Het ondernemingsplan stelt dat de nawerking van de bruteringsoperatie Soomland tot 2002 parten speelde. Daarna kreeg Soomland de gelegenheid om hoogrentedragende leningen om te zetten in nieuwe leningen met lage rentes. In samenhang met bijzondere baten uit woningverkoop leverde dit een financiële situatie op van geringe overmaat, een investeringsruimte van 26 miljoen euro tot 2009. Deze overmaat wordt in hoofdzaak aangewend voor drie beleidsonderdelen: 1. huurbeleid; 2. extra kwaliteitsimpuls in het bestaande bezit; 3. projectontwikkeling. Deze beleidsonderdelen zijn gekozen, zo constateert de commissie, zonder dat er een geactualiseerd strategisch vastgoedbeleid aan ten grondslag ligt. Het beheer van de liquiditeiten en de leningenportefeuille en het bewaken van de financiële kengetallen is vastgelegd in het in 2004 vastgestelde Treasurystatuut. De corporatie kiest in de beleidsperiode 2005-2009 niet voor matching noch voor ondersteuning van andere corporaties. De corporatie veronderstelt dat de overmaat van Soomland nodig is voor haar eigen toekomstige ontwikkeling van nieuwbouw, renovatie, upgrading, leefbaarheid en wonen/zorg.


29


Soomland vindt dat zij haar middelen doelmatig inzet en dat haar financiële positie goed is. Volgens Soomland zijn de financiële prestaties van Soomland vergeleken in de benchmark van het CFV grotendeels hetzelfde of hoger dan de referentiegroep/regio. De netto-bedrijfslasten zijn fors lager dan bij de referentiegroep/regio. In 2005 was het jaarresultaat 103.083,- euro negatief. Dit bedrag is onttrokken aan het eigen vermogen14. Uit het accountantsverslag 2005 blijkt dat het lastig is om een goede voorspelling te geven van het jaarresultaat. De uitkomsten vertonen grote schommelingen. Het CFV acht de financiële positie van Soomland eveneens onvoorspelbaar waardoor de overgang van waarderingsgrondslag van het bezit van historische kostprijs naar actuele waarde is uitgesteld, omdat deze overgang pas kan worden gerealiseerd nadat er inhoud is gegeven aan het strategisch vastgoedbeleid. Over het resultaat tot en met 2009 zegt het CFV (2004) dat door investeringsactiviteiten en kwaliteitsimpuls het verwachte resultaat uit de bedrijfsvoering structureel negatief is. Een belangrijke oorzaak hiervoor is de post overige bedrijfslasten, waarin de kwaliteitsimpuls is opgenomen. Soomland hanteert als norm dat een solvabiliteit van minimaal 5 procent voldoende is. Nadat Soomland op verzoek van het CFV de onrendabele investeringen had bijgesteld, berekende het CFV dat het gecorrigeerd weerstandsvermogen in 2009 0,5 procent hoger is dan het door het CFV minimaal noodzakelijk geachte weerstandsvermogen van 12,4 procent. Hiermee lijkt de norm van een solvabiliteit van 5 procent aan de lage kant. Weliswaar prognosticeert het CFV als resultaat 1e selectie (verslagjaar 2005) een hoger gecorrigeerd weerstandsvermogen (17,6 in 2009), bij een minimaal noodzakelijk weerstandsvermogen van 12,6. Maar het verouderde strategisch vastgoedbeleid maakt het overigens niet mogelijk de financiële positie van de corporatie adequaat te beoordelen. De doelstellingen voor 2005 zijn gedeeltelijk gehaald, het huurbeleid is uitgevoerd, bij de uitvoering van de kwaliteitsimpuls waren er aanloop problemen en de onrendabele investeringen zijn herzien door beperkte bouwproductie en op aanraden van het CFV. Projecten worden voortaan in een later en meer definitief stadium opgevoerd in de meerjarenbegroting. 14

Volgens de accountant is bij het realiseren van nieuwbouwprojecten nog onduidelijk of een

onrendabel deel ten laste van het jaarresultaat 2005 moet worden geboekt.


30


In juni 2006 is een financieel manager aangesteld die de kwaliteit van de financiële afdeling is komen versterken. 2.3

Conclusies Naar het oordeel van de commissie functioneert Soomland ruim voldoende als vanuit de historische ontwikkeling wordt geredeneerd. De prestaties van Soomland worden gewaardeerd door de huurders en de andere stakeholders. Soomland heeft goede prestaties geleverd op het terrein van wonen en zorg. Er is eveneens veel waardering voor de initiatieven die Soomland ontplooit op inbreidingslocaties in de stad en in de kleine kernen. Geredeneerd vanuit de toekomstige opgave is de commissie minder positief over dit functioneren. Gezien de genoemde beperkte mogelijkheden en de tot nu beperkte samenwerking tussen corporaties en gemeenten bevindt Soomland zich in een lastig speelveld. Door de relatief beperkte omvang van het bezit lijken ook de handelingsmogelijkheden beperkt. De ontwikkeling van het weerstandsvermogen op basis van het jaar 2005 vermogen geeft aan dat er wel mogelijkheden zijn maar door het niet up-to-date zijn van het Strategisch Vastgoed Beleid is het lastig om dit goed te beoordelen. Soomland staat voor de vraag naar meer of minder ingrijpende koerswijzigingen zoals verbreding van haar bezit, van haar doelgroepen, koerswijzigingen die in deze geïsoleerde positie niet gemakkelijk vorm kunnen krijgen. De commissie beoordeelt de positie van Soomland daarom als kwetsbaar bij toekomstig ongewijzigd beleid. Deze situatie leidt tot risico’s in de bedrijfsvoering. De organisatie zal er op korte termijn in dienen te slagen haar strategische opties te formuleren en de daarbij horende risico’s in beeld te brengen en te beheersen. Het verouderde strategisch voorraadbeleid is daarbij in het bijzonder belemmerend. Naast deze algemene conclusie heeft de commissie per BBSH-veld afzonderlijke conclusies getrokken: 1. Er is in de afgelopen jaren gebouwd voor ouderen (woonzorgcomplexen) en voor verstandelijk gehandicapten (woonvoorzieningen en dagactiviteitencentra). Hoewel een bewuste keuze van Soomland, zijn deze prestaties naar het oordeel van de commissie onvoldoende breed. Voor ouderen zijn er vooral duurdere appartementen boven de aftoppingsgrens gebouwd. Deze appartementen zijn voor een deel van de senioren van de wachtlijst voor een zorgwoning, niet betaalbaar. De commissie vraagt zich af of Soomland voldoende inspanningen heeft geleverd om voor minder draagkrachtigen voldoende woningen te realiseren.


31


Bestaand bezit wordt met gematigd huurprijsbeleid zoveel mogelijk betaalbaar gehouden. Voor een corporatie die strategisch wil omgaan met haar vastgoed zijn er om het bezit betaalbaar te houden ook andere vastgoedstrategieën mogelijk, zoals: herstructureren, verkopen, herbestemmen voor andere doelgroepen of anders bouwen, bijvoorbeeld ter bevordering van de doorstroming. De verdiencapaciteit die gerealiseerd kan worden door huurverhogingen wordt slechts ten dele gerealiseerd door de huurverhoging deels onder het inflatieniveau vast te stellen. 2. Soomland heeft wel gekozen voor een kwaliteitsimpuls van haar bezit maar deze is niet gebaseerd op een analyse van de woningmarkt noch gerelateerd aan het strategisch vastgoedbeleid. Het actualiseren van het strategisch vastgoedbeleid heeft de allergrootste prioriteit. Enerzijds zijn de gestapelde woningen zonder lift punt van aandacht, bij ontspanning van de woningmarkt worden ze al snel onaantrekkelijk en kan er leegstand of leefbaarheidsproblematiek ontstaan. Anderzijds heeft Soomland naar verhouding dure woningen. De commissie waardeert de aanstelling van een manager Vastgoed en dus een vergroting van de kennis op dit terrein. Het programma van de kwaliteitsimpuls is bepaald zonder dat er een actueel voorraadbeleid aan ten grondslag ligt. Een afwegingskader voor de noodzaak of wenselijkheid van de investeringen heeft de commissie niet aangetroffen, anders dan de voorkeuren van bewoners en deskundigen en op basis daarvan gestelde prioriteiten. 3. Soomland doet op het terrein van de leefbaarheid meer dan ze heeft geëxpliciteerd. De commissie deelt de mening van enkele stakeholders dat de activiteiten vooral gericht zijn op de eigen bewoners. De commissie heeft geen duidelijke visie en beleid op sociaal beheer, een belangrijk aspect voor het bevorderen van leefbaarheid, aangetroffen. Gezien de grootstedelijke problematiek die ook in Bergen op Zoom aanwezig is, zou Soomland haar inspanningen ruimhartiger kunnen interpreteren en meer sociale uitdagingen kunnen oppakken en hier nog meer in kunnen investeren. Voorbeelden van zulke investeringen zijn: huisvesting aan daken thuislozen en opvang van verslaafden. Mede gezien vanuit het nemen van een bredere verantwoordelijkheid voor de leefbaarheid in buurten en wijken.


32


4. Soomland wil actief inspelen op de ontwikkelingen in de vergrijzing en extramuralisering van de zorg en zoekt naar vernieuwende concepten. Tijdens de visitatie heeft de commissie geen expliciet geformuleerd beleid op dit punt aangetroffen. De mening van de stakeholders is dat Soomland op dit terrein niet meer vernieuwend is. Er is wel in 1999 onderzoek gedaan naar vraag en aanbod op dit terrein. In 2004 is dit onderzoek geactualiseerd. Het heeft nog niet geleid tot een gedeelde visie tussen de corporaties over de toekomstige opgave. Hierover worden gesprekken gevoerd tussen enkele corporaties en zorginstellingen. Helaas is de gemeente hier niet bij betrokken. Het verwondert de commissie dat er nog geen beleid is gevormd over woonzorgzones in Bergen op Zoom. Soomland zou dit volgens de commissie als een kans kunnen zien en het ontwikkelen ervan kunnen aangrijpen voor het verbeteren van de samenwerking tussen gemeente en corporatie. Woonzorgcomplexen bouwen is nodig, maar in de afgelopen jaren is duidelijk geworden dat senioren graag thuis in hun eigen omgeving oud willen worden en is de hele opzet van zorgverlening, vergoedingen en huisvesting voor ouderen veranderd. Soomland is bezig te inventariseren welke maatregelen nodig zijn om ouderen naar hun wens zo lang mogelijk zelfstandig te laten wonen. De commissie heeft geconstateerd dat Soomland tot nu toe weinig contacten met de Turkse en Marokkaanse gemeenschap heeft en vraagt zich af of in de inventarisatie ook de woonwensen van oudere allochtonen meegenomen worden. 5. De invloed van zittende huurders (vertegenwoordigd in bewonerscommissies) op het beleid van zaken die huurders aangaan is groot, bijvoorbeeld op het huurbeleid en de kwaliteitsimpuls. Bij de kwaliteitsimpuls zijn de wensen van individuele klanten niet geïnventariseerd. Het is onduidelijk hoe de corporatie bewoners van complexen zonder bewonerscommissie en haar toekomstige klanten betrekt bij haar beleid en beheer. 6. De commissie heeft twijfels of bij het bepalen van de investeringsruimte door Soomland de risico’s adequaat zijn geschat . De commissie deelt het beeld van het CFV dat Soomland in het kader van sturing en beheersing van de projecten nog de nodige stappen dient te nemen. De mogelijke risico’s die de corporatie hierdoor loopt, zijn onvoldoende in kaart gebracht. De commissie heeft geen financieel beleid aangetroffen De huidige verdeling die er over de drie beleidsprioriteiten is gemaakt laat geen ruimte voor financiële tegenvallers.


33


De noodzakelijke investeringen in het woningbezit voor de toekomst, die worden bepaald op basis van een geactualiseerd strategisch vastgoedbeleid, zijn in het investeringsprogramma onvoldoende meegenomen. Het is de vraag of de investeringsruimte reëel genoemd mag worden. De beslissing om een nieuwe financieel manager aan te stellen, beoordeelt de commissie als noodzakelijk om de interne controle te versterken. 2.4

Aanbevelingen Gewaardeerde prestaties bieden geen garanties voor de toekomst. Daarom is het van belang dat Soomland haar positie opnieuw analyseert gegeven de complexe omgeving waarin Soomland verkeert en vanuit de toekomstige opgaven die er liggen. Inventariseer daarbij de mogelijke risico’s en speel daarop in bij het bepalen van een nieuwe strategie. Daarbij is er een aantal opties om op die opgaven in te spelen, gegeven de huidige positie van Soomland. Soomland zou zich onder meer kunnen oriënteren op een brede klantgroep en zich onder andere kunnen inzetten om ook voor ouderen met een smallere beurs te gaan bouwen. Definieer investeringen in leefbaarheid niet te eng vanuit het zuivere (ver)huurdersbelang. Het BBSH biedt mogelijkheden voor een ruime interpretatie van investeringen in buurten en wijken. Soomland zou in de toekomst meer kunnen streven naar gemeenschappelijke verantwoordelijkheid voor de woonomgeving. Soomland dient zich blijvend actief op kunnen stellen voor een gemeenschappelijk woonruimteverdeelsysteem, voor één zorgloket, voor actief participeren in de implementatie van de WMO. Soomland zou zich door kunnen ontwikkelen richting wijken gebiedsontwikkeling. Ga met buitengewoon veel voortvarendheid verder met het actualiseren van het strategisch vastgoedbeleid. Zolang het strategisch vastgoedbeleid niet is geactualiseerd, zijn immers de effecten van de omzetting van de historische kostprijs naar actuele waarde onhelder. Pas dan komt er helderheid over hoe de corporatie er financieel voorstaat. De commissie heeft daarover geen conclusie kunnen trekken. Stel op basis van een reële risico-inschatting de financiële parameters bij.


34


3.

Intern toezicht De bestuurlijke organisatie bij woningcorporaties is in ontwikkeling. Doordat op basis van het BBSH een raad van commissarissen (of raad van toezicht) voor toegelaten instellingen is voorgeschreven. Het dragen van verantwoordelijkheid in een organisatie impliceert ook het afleggen van verantwoording over prestaties. In dit hoofdstuk komt de verantwoording aan de raad van commissarissen aan de orde. Een professioneel toezicht is een grote meerwaarde voor een toegelaten instelling. Kritisch toezicht dwingt tot formulering van beleid, tot evaluatie, tot herbezinning en tot het verantwoording afleggen van de wijze en de inhoud van besturen.

3.1

Ondersteunen en controleren Soomland heeft sinds 1997 een twee-lagenstructuur: een raad van toezicht (RvT) en een directeur/bestuurder. Door een statutenwijziging is in 1997 in één keer een geheel nieuwe RvT benoemd. De taken, bevoegdheden en de communicatie van het intern toezicht en het bestuur zijn vastgelegd in de statuten van Soomland en in het reglement van de RvT, die in 2004 zijn geactualiseerd. De RvT houdt toezicht op het beleid van het bestuur en de algemene gang van zaken bij de corporatie. De taak van de RvT is Soomland ondersteunen en controleren. Bij belangrijke zaken adviseert de raad de bestuurder en in voorkomende gevallen vervult de RvT de rol van coach. De RvT bestaat uit zeven personen. Leden van de RvT worden benoemd voor een periode van vier jaar; herbenoeming voor nog een extra periode van vier jaar is eenmalig mogelijk. De wettelijke verplichting om twee zetels van het intern toezicht in te vullen namens de huurders, is bij deze corporatie vervuld met twee leden voorgedragen door en afkomstig uit de huurdersorganisatie, SHS. Het intern toezicht voldoet sinds het voorjaar 2006 grotendeels aan de aanbevelingen van de commissie Glasz. De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van het intern toezicht en bestuur zijn vastgelegd in de statuten van Soomland en in het reglement van de RvT. Voor de werving van nieuwe leden bestaat een profielschets. De samenstelling, zittingsduur, rooster van aftreden en de nevenfuncties van het toezichthoudend orgaan zijn openbaar. De bezoldiging van de bestuurder en de vergoeding van de RvT zijn opgenomen in het jaarverslag. Afwijkend is het loslaten van het leeftijdscriterium.


35


Bij Soomland vindt men maatschappelijke betrokkenheid belangrijker dan leeftijd. Halverwege 2005 is het profiel van de leden van de RvT geactualiseerd. Voorheen zaten in de RvT vooral personen met een financieeleconomische achtergrond; toen recent drie plaatsen vacant werden, hebben RvT en bestuurder bewust gezocht naar uitbreiding van de deskundigheid op de terreinen organisatiekunde en maatschappelijke betrokkenheid. In 2005 zijn twee nieuwe leden aangetreden, in 2006 één. In 2005 heeft de RvT zeven bijeenkomsten gehouden in het bijzijn van de directeur/bestuurder. Het waren vijf reguliere vergaderingen, een jaarvergadering in aanwezigheid van de accountant en een (extra) vergadering over (nieuw)bouwprojecten. Een delegatie van de RvT heeft daarnaast ook nog een gesprek gevoerd met de ondernemingsraad. In februari 2006 heeft de RvT besloten tot het oprichten van een nevenstructuur waarin de niet-kernactiviteiten van Soomland worden ondergebracht. De verdere uitwerking hiervan dient nog te volgen. De RvT houdt jaarlijks een evaluatie van haar functioneren en legt hierover intern verantwoording af aan de directeur/bestuurder. De RvT doet verslag van de werkzaamheden in het raadsverslag van het jaarverslag. Jaarlijks bespreekt men het functioneren van de directeur/bestuurder. In 2006 wordt een beoordelingssysteem voor het functioneren van de directeur/bestuurder ingevoerd. Een punt van aandacht is de informatievoorziening. Recent hebben RvT en directeur/bestuurder besloten de kwantiteit van de informatie te verminderen, zonder afbreuk te doen aan de kwaliteit. De informatievoorziening op zich vonden de directeur/bestuurder en de RvT adequaat, maar vaak te omvangrijk en te gedetailleerd. De RvT heeft deelgenomen aan de commissie oriëntatie op de toekomst. In deze oriëntatie is er bewust voor gekozen de onafhankelijke positie te laten voortbestaan. Door de raad van toezicht is - aansluitend aan een advies in deze van de werkgroep oriëntatie op de toekomst - in een interne opvolging van de voormalige directeur/bestuurder voorzien. Deze commissie is medio 2005 opgeheven vanwege het voltooien van haar taken met de directie/bestuurswisseling. De visitatiecommissie constateert echter dat met het benoemen van een nieuwe directeur de discussie over de strategische koers eigenlijk pas is gestart.


36


De commissie heeft uitgebreid met de RvT gesproken over de strategische koers van Soomland en de risico’s die de corporatie loopt (projecten, De Warande). Toen de commissie wees op de risico’s die de organisatie loopt, verwees de RvT naar het gesprek met de accountant. De RvT heeft het accountantsverslag met de accountant doorgenomen. De afspraak met de accountant en de directeur/bestuurder is gemaakt dat de in het verslag genoemde punten die al jaren spelen, volgend jaar zijn opgelost. Om de strategische koers nader te kunnen bepalen wacht de raad het resultaat van de ontwikkeling van de nieuwe strategie onder leiding van de nieuwe directeur af. 3.2

Conclusies De commissie concludeert dat met voortvarendheid is gestreefd naar het voldoen aan de eisen van de commissie Glasz. Ook constateert de commissie dat de RvT goed weet wat er speelt. Een uitgewerkt toezichtkader heeft de commissie niet aangetroffen. Het feitelijke toezicht zou nog op een professionelere manier kunnen worden verricht. De commissie constateert ook dat de RvT gecommitteerd is aan het verleden: de raad hecht aan de zelfstandigheid en de specialisatie in wonen en zorg. De vraag is of de raad zich al voldoende los heeft gemaakt van die periode en voor meer ingrijpende veranderingen nu al open staat. De huidige kwetsbare situatie van de corporatie is voor een deel ook de verantwoordelijkheid van de RvT. Over de toekomstige strategie heeft de raad zich niet willen uitspreken. Er is geen uitgangspuntendiscussie geweest. Soomland dient hierover meer discussie te voeren. Voor de toekomst is Soomland gebaat bij een voortvarender RvT, die gezien de strategische keuzes waar Soomland voor staat, veel vragen stelt. Een RvT van zeven personen is naar het oordeel van de commissie groot, gezien de omvang van de corporatie. In het beleidsplan heeft Soomland aangegeven dat:”indien de (markt) ontwikkelingen daartoe aanleiding geven, kan de RvT teruggebracht worden tot vijf leden.” De commissie vindt dat Soomland dient te werken aan een vermindering van het aantal leden van de RvT, aan de vorming van een klein slagvaardig orgaan, dat bereid is om ingrijpende maatregelen te beoordelen of indien nodig te initiëren. Dat er is gezocht naar uitbreiding van de deskundigheid, is naar de mening van de commissie positief.


37


De zitting van twee leden van de huurdersvertegenwoordiging in de raad kan de indruk wekken dat de oordeelsvorming die er dient plaats te vinden onvoldoende objectief tot stand komt. Volgens Soomland, SHS en RvT werkt het goed, maar de kans bestaat dat een brede afweging van belangen met deze samenstelling te beperkt is. 3.3

Aanbevelingen Soomland kan volstaan met een kleine, krachtige RvT van maximaal vijf leden. Dit aantal sluit beter aan bij de omvang van de kleine corporatie die Soomland is en bij de opgave van het toezicht in de komende periode. Geef als RvT prioriteit aan het toezicht op de totstandkoming van het strategisch vastgoedbeleid en de daaruit voortvloeiende beleidsuitgangspunten voor het financieel beleid. Ontwikkel een toezichtkader waarmee de raad zijn rol als toezichthouder voortvarender kan uitvoeren. Het verdient aanbeveling dat SHS bij een nieuwe voordracht namens de huurders zoekt naar onafhankelijke kandidaten voor de RvT die haar belangen kunnen vertegenwoordigen zonder last en ruggespraak met SHS.


38


4.

Stakeholders Stakeholders van woningcorporaties zijn alle partijen, individuen, groepen en organisaties waarvan rechten en belangen in het geding zijn. Deze partijen kunnen er aanspraak op maken dat in de bestuurlijke besluitvormingsprocessen hun rechten en belangen in beeld zijn gebracht. Er zijn interne stakeholders (werknemers Soomland) en externe stakeholders (onder andere huurders, gemeente, zorg- en welzijnsinstellingen). Dit hoofdstuk bevat de analyse die de visitatiecommissie heeft gemaakt van de kwaliteit van de contacten, de formele afspraken met stakeholders. Daarnaast geeft de commissie inzicht of het imago dat Soomland uitdraagt gelegitimeerd wordt door de externe stakeholders.

4.1

De relatie met de stakeholders Huurders De Stichting Huurdersbelang Soomland (SHS) behartigt de belangen van de huurders van Soomland en van huurders van woningen in beheer van Soomland. SHS denkt, adviseert en/of besluit mee over zaken op het gebied van de volkshuisvesting in de ruimste zin van het woord. In SHS hebben vertegenwoordigers zitting vanuit de bewonerscommissies. SHS heeft drie bestuursleden en telt veertien leden. In 2005 vergaderde SHS met haar veertien leden zes keer. SHS heeft geen klachten over Soomland en ze noemt de samenwerking voortreffelijk. Het overleg met SHS en de bewonerscommissies heeft tot concrete resultaten geleid zoals opstellen sociaal statuut, upgraden garages en complexen (kwaliteitsimpuls), aanpak en vermindering van overlast en afschaffen van waarborgsommen. In 2004 is het huishoudelijk reglement van SHS herzien. De statuten van de stichting dateren uit 1999. De komende tijd wil de stichting de statuten herzien en de mogelijkheden van meer instemmingsrecht onderzoeken. De huurdersorganisatie is tevreden, want ze krijgt dingen gedaan. Zelf zegt SHS hierover: “We krijgen gelijk als we gelijk hebben.” SHS vindt wel dat Soomland niet veel voor de lage inkomensgroepen doet. Ze noemt hiervoor als belangrijkste reden dat de huren vaak te hoog zijn. Soomland zou iets meer kunnen doen, maar de mogelijkheden van goedkoop bouwen zijn veelal beperkt. Verder heeft SHS ook wensen. SHS zou graag zien dat Soomland binnen veertien dagen op reparatieverzoeken reageert.


39


Verder heeft Soomland een complex met een gemengde Vereniging van Eigenaren (huurders en kopers) waar onenigheid heerst over de bestemming van de gemeenschappelijke ruimte. SHS vindt dat Soomland hierbij teveel luistert naar de kopers. Niet alleen tussen de RvT en SHS maar ook tussen SHS en Soomland bestaan nauwe banden. De onderlinge contacten zijn hecht. Dat blijkt uit de betrokkenheid van de bedrijfsleider/adjunct-directeur bij het maken van verslagen, zijn aanwezigheid bij de werkgroepen en uit de frequente informele contacten tussen bestuur SHS en Soomland: “De voorzitter en secretaris van SHS komen regelmatig langs voor een praatje.” Gemeente Bergen op Zoom Met de gemeente Bergen op Zoom vindt er één keer per jaar algemeen overleg plaats. Verder zijn er jaarlijks enkele overlegmomenten tussen de directie en de wethouder. De gesprekken zijn tot nu toe volgens Soomland algemeen en vrijblijvend. De visitatiecommissie heeft naast de wethouder volkshuisvesting en twee ex-wethouders van het vorige college, drie ambtenaren van de sector Ruimtelijke Ontwikkeling en Beheer gesproken. De gemeente Bergen op Zoom vindt Soomland een kleine speler in de Bergse volkshuisvesting met een kwetsbaar bezit. Datgene wat ze doet, doet ze goed. Gewaardeerd wordt dat ze veel durven; Soomland wordt dapper genoemd. Dapper in de zin van ‘optimist’ wat betreft moeilijke opgaven. Soomland is volgens de gemeente slagvaardig in concrete bouwprojecten. De gemeente vindt de uitvoering van de volkshuisvestelijke opgaven een taak van de corporaties. Soomland draagt daar volgens haar naar eigen kunnen een steentje aan bij en voldoet aan de in 2005 opgestelde prestatie-afspraken. Deze afspraken kunnen volgens de gemeente niet concreter; ze zijn het resultaat van het hoogst haalbare tussen partijen. De meest voor de handliggende partij voor de gemeente is Wonen West Brabant want die heeft nu eenmaal het meeste bezit in de stad. Verder had Soomland weinig contact met het lokale bestuur door de ontstaansgeschiedenis. De gemeente Bergen op Zoom wil volgens de ambtenaren uitbreiden en vernieuwen met alle partijen, inclusief Soomland. De gemeente zou graag zien dat Soomland actief wordt op een breder terrein van de volkshuisvesting en dat Soomland meer gaat participeren in de integrale aanpak van leefbaarheid op wijkniveau. Soomland zou meer kunnen bijdragen aan de doorstroming en meer gebiedsgericht kunnen gaan werken. Verder streeft de gemeente naar één woonruimteverdeelsysteem.


40


Voorgaande colleges van burgemeester en wethouders hebben bepaald dat nieuwbouwinitiatieven in de uitbreidingsgebieden niet mogen leiden tot uitbreiding van de gemeentelijke kernvoorraad sociale huurwoningen. De gemeente heeft met de voormalige directeur/bestuurder van Wonen West Brabant een raamovereenkomst gesloten over de herstructurering van de wijk Fort-Zeekant. In ruil voor deze inspanning in bestaand stedelijk gebied, mag Wonen West Brabant in de uitbreidingsgebieden sociale huurwoningen bouwen ter compensatie van woningen die verdwijnen als gevolg van de herstructurering. Voor Soomland geldt dat deze corporatie geen opgave heeft in herstructureringsgebieden. Om deze reden kan zij volgens de prestatie-afspraken geen aanspraak maken op de bouw van sociale huurwoningen. Soomland wordt op deze manier dus min of meer ‘gedwongen’ om zich te richten op andere terreinen, zoals: wonen met zorg, het huisvesten van specifieke doelgroepen en interessante projecten in de omgeving. Soomland wil graag in aanmerking komen voor sociale woningbouw. Voor uitbreiding en verbreding van het woningbezit liggen er weinig kansen omdat de kaarten in het speelveld zijn geschud. Voorheen waren de verhoudingen tussen de beide directeuren van de corporaties in Bergen op Zoom dusdanig dat er geen ruimte was voor samenwerking tussen de corporaties, waardoor ook Soomland een rol zou kunnen spelen bij de bouw van sociale huurwoningen en daarmee werken aan de verbreding van haar bezit. Inmiddels zijn de verhoudingen gewijzigd: er zijn twee nieuwe directeuren. De gemeente verwacht dat de samenwerking tussen de corporaties in Bergen op Zoom verbeterd kan worden en als een beroep op haar wordt gedaan zou zij daar een bemiddelende rol in willen spelen. De commissie sluit niet uit dat nieuwe initiatieven of ideeën van Soomland in de richting van de gemeente en de collega-corporatie andere invullingen kunnen doen ontstaan. Gemeente Woensdrecht De gemeente Woensdrecht werkt sinds kort samen met Soomland, in het project Raadhuisplein in Hoogerheide. De meerwaarde van deze samenwerking zal door de praktijk nog moeten blijken. Na een moeizame start is de wethouder overigens optimistisch over de samenwerking, zo bevestigde hij. De gemeenten in de regio werken onderling nauwelijks samen. Het voormalige Streekgewest bestaat niet meer. De wethouder van Woensdrecht heeft samen met zijn collega uit Roosendaal het initiatief genomen voor hernieuwd overleg. De gemeente Bergen op Zoom bevestigt de wenselijkheid van een intensivering van het regionaal overleg.


41


Zorginstellingen Met drie zorgorganisaties Savelanden, Vivensis Wonen en Stichting Groenhuysen heeft Soomland samenwerkingsovereenkomsten gesloten over de levering van zorg en diensten (onder andere alarmering en zorgbemiddeling aan huurders en het verhuren van vastgoed aan de organisaties) 15. Soomland werkt ook samen met Stichting Dag- en Woonvoorzieningen uit Roosendaal, (SDW) de Geestelijke gezondheidszorg Westelijk NoordBrabant, (GGZ WNB), Prisma, Thuiszorg West Brabant. Deze laatstgenoemde organisatie brengt ook zorgarrangementen op de markt. De commissie heeft met vier van deze zorginstellingen Savelanden, Zorgthuys16, GGZ WNB en SDW gesproken. De zorginstellingen hebben in het algemeen waardering voor het werk dat Soomland doet. Ze noemen Soomland een plezierige partner in overlegsituaties. Instellingen die al nauw met Soomland samenwerken waarderen de positieve uitstraling en daadkracht van Soomland. "Soomland heeft prachtige nieuwbouw voor ouderen gebouwd, Aquacite en Reigershorst”, vinden ze. Het besluit om de manege aan te kopen en op te knappen voor de ontspanning van mensen met een verstandelijke handicap, wekte verbazing bij sommige stakeholders. Daarnaast hebben de stakeholders een aantal verbeterpunten en wensen aangegeven. “Ze zouden meer omgevingsgericht moeten werken”. “De nieuwe directeur zal snel tot daden moeten komen”. “Ouderen willen zo lang mogelijk in hun eigen woning wonen, dus zou Soomland snel haar woningen daarop aan dienen te passen”. Sneller inspelen op reparatieverzoeken, legionellabestrijding, brandveiligheid e.d.”, “Soomland zou zich in kunnen vechten in de markt van woonserviceszones die nog te vergeven is”. Een aantal zorginstellingen zoekt naar meer samenwerking met corporaties. Een andere mogelijkheid daarvoor is volgens hen het oprichten van joint ventures.

15

Savelanden is een organisatie voor verpleeghuizen en zorgcentra. Vivensis is eigenaar van onder

andere 1 serviceflat in Bergen op Zoom en beheert serviceflat De Warande die eigendom is van Soomland. Groenhuysen is een stichting die ouderen allerlei zorgproducten en –diensten aanbiedt, zoals woonvoorzieningen en wijksteunpunten. 16

Zorgtehuys is met ingang van 1 juli 2006 gefuseerd met Savelanden en is een organisatie voor

thuiszorg in zuidwest-Brabant.


42


Hierin worden gezamenlijk projecten wonen en zorg ontwikkeld en wordt door de betrokken partijen gezamenlijk kapitaal ingebracht. Maatschappelijke instellingen Soomland werkt samen met Stichting Welzijn Ouderen uit Bergen op Zoom, Gemeentelijke Gezondheidsdienst Bergen op Zoom, MEE WestBrabant, De Zuidwester en Traverse17. De maatschappelijke instellingen die de commissie heeft gesproken, hadden bestuurlijk en op managementniveau niet veel met Soomland te maken. Als er sprake is van samenwerking tussen Soomland en deze instellingen, dan is die op uitvoeringsniveau. Concreet levert Soomland woningen voor het huisvesten van bijzondere aandachtsgroepen. De maatschappelijke instellingen spraken de wens uit voor intensivering van de samenwerking met Soomland en met corporaties. "We kunnen meer voor elkaar betekenen." "Traverse heeft een nieuw beleidsplan gemaakt met de WMO in het vooruitzicht, daaruit blijkt dat we in concrete zin meer zouden kunnen samenwerken." Welzijnsinstellingen doen heel veel dingen met weinig geld, vinden ze zelf. De corporaties zouden volgens hen meer geld moeten investeren in buurten en wijken. De maatschappelijke organisaties willen graag meer betrokken worden bij de totstandkoming van het beleid bij Soomland. "Soomland doet een aantal dingen zelfstandig. Als het al vaststaat dan horen wij het pas”, wordt gezegd. Collega-corporaties De collega-corporaties hebben veel waardering voor het werk van Soomland. “Soomland is een plezierige organisatie, als er een vraag komt, wordt er gekeken of ze eraan mee kunnen doen.” en ”Ze denken constructief mee, zoeken naar oplossingen en zijn soepel.” Collega-corporaties hebben ook verwachtingen van Soomland: “De rug omdraaien en blik op omgeving richten, samenwerken op tal van terreinen te beginnen met woonruimteverdeling, complexbeheer, bouwproductie en aanbieden onrendabele toppen.” "De verwachting dat Soomland en Wonen West Brabant een nieuwe ontwikkeling doormaken, oude barrières zijn geslecht, we zullen elkaar meer tegenkomen, samen hebben we een overschot aan middelen.”

17

MEE biedt ondersteuning aan mensen met een handicap, beperking of chronische ziekte. Traverse

is de organisatie voor maatschappelijk welzijn in Westelijk Noord-Brabant. De Zuidwester houdt zich bezig met maatschappelijke opvang.


43


4.2

Samenwerking met stakeholders Eind 2005 is een hernieuwde samenwerking gestart tussen de corporaties in de regio Bergen op Zoom (gemeente Bergen op Zoom, Woensdrecht en Steenbergen). Hierin stemmen de corporaties onderwerpen af zoals woonruimteverdeling, wonen met zorg en overheids- en gemeentelijk beleid. De nieuwe directeur heeft de contacten weer aangehaald. Er is eveneens overleg in WZC-verband (waaraan drie corporaties meedoen). Het overleg tussen de directeur/bestuurder en de nieuwe wethouder van Bergen op Zoom is op gang gekomen. Met andere woningcorporaties en zorgorganisaties werkt Soomland vanaf 2006 aan gebiedsgerichte ontwikkeling van wonen met zorg. Per wijk/dorp/kern worden de bestaande en toekomstige woonzorgprojecten/voorzieningen in beeld gebracht. Het is een instrument om elkaar te informeren en vervolgens te bekijken of integrale samenwerking mogelijk is. Verder wil men behoeften inventariseren en afspraken over de realisatie ervan maken. Soomland werkt met veel stakeholders samen op ad hoc basis of op basis van projecten. Daarmee is Soomland voor stakeholders soms maar beperkt zichtbaar. Enkele stakeholders zeggen zelfs: “We zien ze niet, we kennen ze niet.” Soomland voert samen met stakeholders projecten uit, bijvoorbeeld het ontwikkelen van een hospice in het voormalige kantongerechtsgebouw, in samenwerking met een zorginstelling. De aankoopbeslissing was relatief snel genomen. De zorginstelling had een programma van eisen, maar daaraan voldoet het gebouw niet. Door de complexiteit van de verbouwing van het pand in relatie tot de beperkte financiële middelen van de zorgorganisatie is er nog steeds geen overeenstemming over de huurprijs. Bovendien klagen omwonenden over de nieuwe bestemming. Soomland werkt daarnaast met de gemeente Bergen op Zoom concreet samen bij het ontwikkelen van het terrein van de voormalige gasfabriek. Er zijn veelbelovende intenties gemeld, daarna lijkt er een stagnatie opgetreden want de huidige plannen worden gekenmerkt door een exploitatietekort. De commissie vraagt zich af: doet de gemeente genoeg? Doet Soomland genoeg?


44


Soomland doet zaken daar waar het kan. Maar de vraag van de commissie is hierbij of Soomland in deze projecten haar positie voldoende uitonderhandelt; zij zou hier ook kunnen hanteren het principe van ‘voor wat hoort wat’. Stakeholders geven aan dat bij Soomland in het verleden in de collegiale samenwerking de eigen beleidsopvatting vanuit de eigen koers en organisatie doorslaggevend was, zoals een eigen woonruimteverdeelsysteem en het buiten de gemeente om oprichten van een loket voor wonen en zorg, de WZC. Soomland geeft aan juist op deze onderwerpen de samenwerking gezocht te hebben, maar dat partijen uiteindelijk niet meededen. In Bergen op Zoom zijn verschillende loketten waar inwoners terecht kunnen met hun wensen op het gebied van wonen, welzijn en zorg. Dit in tegenstelling tot de gemeente Roosendaal waar alle partijen de krachten hebben gebundeld in één loket, Het Punt. Soomland kenmerkt zich echter ook door praktisch en daadkrachtig optreden. Als er een woning nodig is voor de opvang van een cliënt met een psychische beperking, dan regelt Soomland dat. Soomland stelde zich actief op om een woning voor een verslaafde te regelen maar de buurt accepteerde het niet. 4.3

Reputatie Onder eigen identiteit verstaat de corporatie: Zelfstandig blijven, klantgericht, eigen optiemodel, eigenzinnig, open manier van werken: 'Soomland is een eigenwijze woningcorporatie die op een positieve manier oppakt wat anderen laten liggen.' Hoewel Soomland door de stakeholders meestal als een plezierige partner wordt ervaren, noemden nagenoeg alle stakeholders Soomland daarnaast eigenzinnig. Op dit punt is de ontwikkeling van de reputatie meer ambigu. Het innovatieve karakter wordt met name wat betreft het verleden erkend; de mening over het eigenzinnige karakter nu is vaak negatiever: ”30 jaar geleden was Soomland onconventioneel, baanbrekend, nu is die eigen identiteit een hypotheek op Soomland.” ”Soomland is niet innovatief, maar is wel modaal en eigenwijs.” Het imago van Soomland is een corporatie die zich vooral richt op wonen en zorg. "Soomland moet niet vasthouden, waar ze mee is opgegroeid. Ze zal bijvoorbeeld afscheid moeten nemen van de WZC." Een aantal stakeholders vindt dat Soomland te weinig doet voor de lage inkomensgroepen.


45


Ook doet Soomland weinig: voor starters (bijvoorbeeld sociale koop), voor de doelgroep daken thuislozen, verslaafden, aan maatschappelijke opvang, voor woonwagenbewoners en ouderen (bijvoorbeeld verzilverd wonen) en aan de specifieke situatie van allochtone ouderen. Hoewel al deze activiteiten zeker niet standaard tot het pakket van elke corporatie behoren, zijn het volgens een aantal stakeholders toch zeker taken die een corporatie die zich heeft gespecialiseerd in zorg op zich zou kunnen nemen. Volgens de collega-corporaties dient Soomland haar imago te veranderen. Zij zou een coöperatieve rol op zich kunnen nemen, meer gericht op de omgeving en op samenwerken. Soomland zou zich breed moeten positioneren en inzetten voor alle doelgroepen, zowel in nieuwbouw als herstructurering. "Soomland is één van de partijen. Niemand is in het werkgebied de partij op welk gebied dan ook." 4.4

Conclusies Soomland zou zich naar de mening van een aantal stakeholders en de commissie moeten verbreden naar doelgroep en zich vernieuwen. Hierbij staat niet zozeer de zelfstandigheid ter discussie maar veeleer de bereidheid tot intensieve samenwerking. Soomland zou meer gemeenschappelijke verantwoordelijkheid voor de opgaven die er liggen kunnen uitstralen. Diverse stakeholders als de gemeente en de collegacorporaties zijn gebaat bij een gemeenschappelijk gedragen verantwoordelijkheid en gezamenlijke aanpak van de volkshuisvestelijke opgaven. Er wordt zeer direct ingespeeld op de wensen van de huurdersorganisatie, maar de huurdersorganisatie zit dicht op de organisatie. De verhouding met SHS is te weinig transparant en te verweven met Soomland. Bij de commissie heeft deze hechte verhouding de indruk gewekt dat dit tot een te exclusief op de zittende huurders gericht beleid leidt; tenminste de schijn daarvan werd nu en dan in de gesprekken gewekt. De commissie noemt dit voor de toekomst geen goede zaak, die verandering behoeft. Al hiervoor is genoemd de weinige contacten die Soomland heeft met de uitgebreide allochtone gemeenschap in Bergen op Zoom. Soomland kan in de gemeente Bergen op Zoom geen aanspraak maken op sociale woningbouw, door afspraken tussen de gemeente en de andere Bergse corporatie.


46


De commissie heeft enerzijds een corporatie gezien die hoopt in de volgende prestatie-afspraken dit te kunnen veranderen en anderzijds ziet de commissie een houding van berusting bij Soomland, dit zijn nu eenmaal de afspraken. De inschatting van de commissie is dat het lastig zal worden om de prestatie-afspraken en de verhouding met de collega-corporatie Wonen West Brabant te veranderen. De commissie vraagt zich echter wel af of Soomland wel voldoende haar deel opeist van de volkshuisvesting in Bergen op Zoom. De commissie constateert dat Soomland een beperkte relatie met de gemeente Bergen op Zoom heeft. Van wederzijdse beleidsbeïnvloeding is nauwelijks sprake. Het gemeentelijke beleid is enigszins richtinggevend voor het beleid van Soomland, maar Soomland vaart haar eigen koers en zoekt zelf naar de ontwikkelmogelijkheden. Het is de commissie opgevallen dat zij gesprekken heeft gevoerd met drie ambtenaren van de sector Ruimtelijke Ontwikkeling. Soomland heeft, zo constateert de commissie, blijkbaar weinig contact met de gemeentelijke afdelingen welzijn en zorg. De commissie, evenals Soomland, acht de relatie met de gemeente Bergen op Zoom voor verbetering vatbaar. De kansen daarvoor zijn zeker aanwezig, gezien de opstelling van alle partijen. Soomland is niet meer de betekenisvolle speler die zij eens was op het terrein van wonen en zorg, anderen hebben haar ingehaald en de concurrentie is gegroeid. Soomland kreeg deze positie van betekenisvolle speler mede door haar eigen identiteit: ‘anders zijn’ en ‘dat doen wat anderen laten liggen’. Deze eigen identiteit waar Soomland nog sterk aan hecht staat inmiddels samenwerking met stakeholders soms eerder in de weg dan dat het samenwerking bevordert. Er is zeker waardering voor Soomland, maar er is ook sprake van een zeker isolement, dat het moeilijk maakt in te spelen op vernieuwing van de eigen koers. 4.5

Aanbevelingen Verbreed de contacten binnen de gemeente Bergen op Zoom. Leg contact met de afdelingen zorg en welzijn van de gemeente en zoek meer formeel en informeel contact met de gemeente op alle niveaus: bestuurlijk, ambtelijk en ook met de gemeenteraadsleden. Zoek meer structurele samenwerking met stakeholders. Onderzoek in het bijzonder de mogelijkheden tot samenwerking met de collega-corporaties.


47


Het verdient aanbeveling om in Bergen op Zoom ook een initiatief van de grond te krijgen dat erop is gericht dat klanten op één plek terecht kunnen met al hun vragen over wonen, zorg en welzijn. Soomland zou zich hiervoor in kunnen zetten. Verbeter de reputatie door van harte mee te werken aan het realiseren van de volkshuisvestelijke opgaven in Bergen op Zoom en in de regio vanuit een houding die minder vasthoudend is aan de eigen identiteit en de eigen koers. Door op een transparante manier het gesprek aan te gaan met stakeholders bijvoorbeeld door jaarplannen te bespreken, tegelijkertijd iets van het eigenwijze loslatend en meer in samenwerking met anderen vernieuwing aan te gaan, kan Soomland haar opdracht beter waarmaken.


48


5.

Beleid Corporaties kennen geen aandeelhouders en zijn hierdoor genoodzaakt langs een andere weg dit democratische manco op te vullen. In dit hoofdstuk beoordeelt de commissie hoe Soomland de totstandkoming van haar beleid heeft georganiseerd. U vindt hier het antwoord op in ieder geval de volgende vragen: - welke interne en externe stakeholders zijn er in welk stadium van de beleidsvorming betrokken geweest? - Hoe geeft Soomland haar dialoog met stakeholders vorm en legt zij verantwoording af aan haar stakeholders over het uitgevoerde beleid? - Bieden de huidige beleidsplannen voldoende basis voor prestaties in de nabije toekomst?

5.1

Strategie en beleid Algemene beleidsdoelstellingen zijn geformuleerd in het beleidsplan (20052009), het interne jaar- en activiteitenplan en voor de financiële onderbouwing ervan is er een meerjarenbegroting. Specifiek beleid op onder andere de terreinen wonen en zorg, leefbaarheid in buurten en wijken, doelgroepenbeleid en beleid over betaalbare (starters)woningen ontbreekt. Er is evenmin een vertaling van visie naar ondernemingsrisico aangetroffen. De corporatie maakt tot op heden geen gebruik van woningmarktonderzoek. De corporatie geeft aan dat zij gezien haar omvang/kwaliteit en financiële mogelijkheden meer zou kunnen presteren. Soomland is in 2006 gestart met het actualiseren van haar strategische koers en streeft ernaar haar overige stakeholders op een structurele manier te betrekken bij het beleid. Strategisch omgaan met het vastgoed staat bij Soomland nog in de kinderschoenen. De organisatie is bezig met een extern adviesbureau haar strategisch vastgoedbeleid (SVB) te ontwikkelen. Voor de ontwikkeling en het beheer van haar vastgoedportefeuille wordt het voorrraadbeleid in 2006 geactualiseerd. Het SVB zal moeten leiden tot gebiedsgerichte wijkplannen. Het beleid komt ad hoc tot stand. De beleidsontwikkeling vindt nu op directieniveau plaats: bedrijfsleider/adjunct-directeur en directeur/bestuurder. Specifiek overleg vooraf met medewerkers vindt niet plaats. Op het jaarlijkse overleg kunnen medewerkers er achteraf op reageren.


49


Over deze top-down-benadering is een aantal medewerkers ontevreden. De medewerkers hebben de behoefte geuit om meer bij het beleidsproces betrokken te zijn. Ze vinden dat het beleidsproces meer gestructureerd zou moeten worden. De directie ondersteunt een verandering. Om een betere kwaliteitsborging te garanderen, ziet de nieuwe directeur de invulling van het beleid graag concreter. Het is de bedoeling dat in de actualisatie van de strategische koers van Soomland het vernieuwde MT een belangrijke inbreng krijgt. Kernbegrippen van het beleid zijn: klantgerichtheid, kwaliteit, specialisatie en samenwerken. Externe stakeholders geven aan dat ze meer betrokken zijn bij gezamenlijke projecten dan bij de totstandkoming van het beleid. Een aantal van hen heeft wel de behoefte om hier meer bij betrokken te zijn. Een complexe omgeving vraagt er naar de mening van de commissie om dat belanghouders betrokken worden bij de beleidsvorming. Eén van de vragen die de commissie daarbij heeft, is of Soomland wel goed in beeld heeft wie haar stakeholders zijn. De commissie heeft stakeholders gesproken die zelf slechts beperkt contact hebben met Soomland. Soomland werkt in de huidige beleidsperiode langs twee beleidslijnen: 1. de samenwerking met de zorgsector; 2. de zorg voor de binnenstad. De keuze is gemaakt om ook de nieuwbouw vooral betrekking te laten hebben op het faciliteren van de zorgsector. Overigens wil Soomland de bouw van traditionele sociale huurwoningen niet bij voorbaat uitsluiten maar zegt wel dat dit niet meer op de schaal zal geschieden zoals Soomland dat in het verleden deed. De belangrijkste opgaven liggen in de komende vijf jaar volgens Soomland op het gebied van de ouderenhuisvesting, zorgvastgoed en betaalbare (starters)woningen. Voor deze laatste opgave heeft Soomland geen beleid. De organisatie is in mei dit jaar begonnen met het bepalen van de nieuwe strategie. Soomland heeft weinig tot geen mogelijkheden voor sociale woningbouw in Bergen op Zoom en in de omliggende dorpen (“In Steenbergen en Woensdrecht is Soomland aan het pionieren”, aldus de corporatie). Soomland heeft zich sterk gericht op wonen en zorg voor ouderen en mensen met een verstandelijke beperking maar is voor zorgpartijen één van de corporaties die op dat terrein actief is. Het ingewikkelde veld, de beperkte mogelijkheden en het samenspel tussen de corporaties, maken het lastig voor Soomland om hierin succesvol te opereren.


50


Wel heeft Soomland het gevoel dat verbreding moet; het beleid is daar echter nog niet op gericht, anders dan door een toevallig project te pakken dat langs komt. Gezien het ingewikkelde speelveld heeft Soomland maar beperkte handelingsmogelijkheden en gezien de kwetsbaarheid van haar bezit en de beperkte omvang ervan kan Soomland niet zoveel inzetten. Dat maakt het lastig om in te spelen op de toekomstige opgaven en op de veranderingen in het speelveld. De commissie constateert voorts dat de tot nog toe gevolgde strategie, de keuze voor kwaliteitsimpulsen, bouwen voor de binnenstad en bouwen voor de zorg, onvoldoende is vertaald naar het strategisch beheer van het vastgoed en naar de financiële onderbouwing van dat beheer in de meerjarenbegroting. 5.2

Vastgoedbeleid De keuze van projecten is over het algemeen weinig vanuit vastgesteld beleid onderbouwd. Er gebeurt veel op ad hoc basis, waar geen onderbouwde planning aan ten grondslag ligt. De commissie constateert dat over een aantal projecten geen afgewogen beslissingen genomen zijn. Soomland is bezig met een “toetsingskader projecten”, wat de commissie als positief beoordeelt. Soomland heeft zich nog geen onderbouwd beeld gevormd van de wijze waarop zij haar bezit wil beheren en welke keuzes zij maakt voor de exploitatie van het bezit in de toekomst. Voorlopig, gegeven de gespannen woningmarkt en de door Soomland gekozen strategie, ziet de commissie geen actuele dreigingen. Het kan echter bij verandering van de markt zo maar omslaan. De risico’s waar de corporatie dan tegenaan loopt, zouden kunnen zijn: leegstand, te eenzijdige samenstelling van het bezit.

5.3

Toekomst De RvT en de toenmalige directeur/bestuurder hebben zich gebogen over ‘de toekomst van Soomland.’ Bewust is gekozen voor het zelfstandig blijven voortbestaan. Soomland was van mening dat zij met haar eigen identiteit een specifieke bijdrage levert aan ouderenhuisvesting en wonen en zorg, wat door fusie verloren zou kunnen gaan.


51


De eigen identiteit en cultuur staan volgens Soomland voor: kwalitatief goede woningen (met name in het middensegment), dienstverlening, goede contacten met klanten en een gemotiveerd en gespecialiseerd team van medewerkers. Waar Soomland in het verleden een visie op zorg had en vooropliep in de specialisatie wonen en zorg, is Soomland nu door de werkelijkheid ingehaald. Stakeholders geven aan dat zij opgaven in wonen en zorg net zo goed, zo niet beter, kunnen realiseren. Haar tweede specialisatie te weten het ontwikkelen van inbreidingslocaties in de Bergen op Zoomse binnenstad en in omliggende dorpskernen, voert zij goed uit. Hierin voorziet Soomland ook in een behoefte, maar de projecten zijn vaak complex en risicovol. Soomland heeft zichzelf gesteld voor keuzes of zij specialist wil blijven op het terrein van wonen en zorg en inbreiding of dat zij zich wil verbreden naar doelgroep, zich wil vernieuwen. Eveneens of zij zich intern wil professionaliseren in het aangaan van risicovolle projecten. De investeringsruimte voor de komende jaren is verdeeld over nieuwbouwprojecten, een kwaliteitsimpuls voor bestaand bezit en een keuze voor beperking van de huurverhoging. Hierbij valt op dat de kwaliteitsimpuls niet gebaseerd is op een integraal strategisch voorraadbeheer. Door de afwezigheid daarvan is ook onduidelijk of er voldoende ruimte is om de komende jaren naast de kwaliteitsimpuls te investeren in het bestaande bezit. De vraag is ook of Soomland zich dan wel kan permitteren om een deel van haar verdiencapaciteit te laten liggen door de huren deels slechts zeer beperkt te verhogen. Dit geldt overigens niet voor de commerciële ruimten. 5.4

Conclusies Soomland heeft belangrijke initiatieven genomen om te komen tot een heroriëntatie van de eigen koers. Soomland ziet zich gesteld voor het dilemma van nadruk op continuïteit en gewoon doorgaan met de huidige praktijk of een aantal ingrijpende beleidsveranderingen willen doorvoeren en daar dan ook ruimte voor creëren. De commissie is van mening dat Soomland hierin eigenlijk geen keuze heeft doordat de ontwikkeling van de beleidsopgave, in de toekomst doorgaan met de huidige strategie, op den duur risicovol maakt. De ontwikkelingen hebben Soomland ingehaald. De commissie constateert dat Soomland een aantal risico’s loopt. De corporatie heeft ondanks haar vorig jaar gepubliceerde beleidsplan 2005-2009 te weinig beleid geformuleerd.


52


Het beleidskader is onvoldoende expliciet. Een voorwaarde voor professionalisering is dat het beleid meer geëxpliciteerd wordt en dat het gedragen wordt door de organisatie. Beleidsontwikkeling is naar de mening van de commissie nodig op alle terreinen. De organisatie zal opnieuw strategische keuzes dienen te maken. Daarna zal Soomland haar omgeving dienen te informeren over de gemaakte keuzes en vanuit deze strategische keuzes samenwerkingspartners en strategische allianties kunnen aangaan. Op basis van de strategische keuzes zal de corporatie ook nog dienen te beoordelen of deze gerealiseerd kunnen worden met de huidige organisatie. Door het ontbreken van een actueel strategisch vastgoedbeleid is het onhelder wat Soomland zich wel of niet kan permitteren en kan het zo zijn dat teveel projecten worden opgepakt, waarvan de slaagkans onvoldoende is afgezet tegen het beleid. Het is de uitdaging om vooraf een goede balans tussen visie en ondernemersrisico te vinden. 5.5

Aanbevelingen Heroverweeg de strategische positie van Soomland door na te denken over alle mogelijke strategische posities, afhankelijk van de te kiezen strategie: zelfstandig blijven maar intensief samenwerken met andere corporaties, bijvoorbeeld door het gezamenlijk oprichten van een backoffice; zelfstandig blijven en strategische allianties aangaan om de specialisaties wonen en zorg en inbreiding te versterken; eventueel fuseren met een grote corporatie; eventueel fuseren met (een) kleine plattelandscorporatie (s), bijvoorbeeld gericht op een ingrijpende verbreding van de eigen opgave. Betrek woningmarktanalyses, analyses van het speelveld en een SWOTanalyse van de organisatie in de strategische oriëntatie. Betrek stakeholders met wie Soomland intensiever wil samenwerken bij de beleidsvorming. Leg plannen aan hen in een vroeg stadium voor. Teneinde het rendement te verhogen zou de corporatie zich kunnen beraden op het verhogen van de huren; het goed doorrekenen en beter uitonderhandelen van onrendabele projecten en door verliesgevende complexen zoals de Warande af te stoten dan wel nieuwe afspraken te maken over de exploitatie ervan. Daarnaast zou de corporatie koopwoningen kunnen ontwikkelen om met de winst uit verkoop, onrendabele maar maatschappelijk relevante projecten te financieren.


53



54


6.

Werkorganisatie Soomland vertaalt haar beleidsdoelstellingen en -voornemens in (meetbare) resultaten. In dit hoofdstuk staat de visitatiecommissie stil bij de wijze waarop Soomland haar beleid vertaalt in meetbare doelstellingen. De commissie geeft een oordeel over de kwaliteit van de werkorganisatie in verhouding tot de behaalde resultaten. En hoe is de interne verankering en uitvoering van het beleid? Hierbij kijkt de commissie naar de aandacht die Soomland besteedt aan sturing op het resultaat van de organisatiekwaliteit en -effectiviteit.

6.1

Verandering In haar beleidsplan definieert Soomland haar organisatie als: 'Soomland is een professionele organisatie met deskundige en gemotiveerde medewerkers.' De werkorganisatie heeft een functionele indeling: woonbeheer (wordt medio 2006 Wonen), onderhoud en projecten (wordt Vastgoed) en de financieel-economische dienst (wordt Financiën). De te vormen afdelingen Vastgoed en Financiën hebben per 1 juni 2006 een nieuwe manager gekregen. De afdeling Wonen en de interne organisatie wordt aangestuurd door de bedrijfsleider/adjunct-directeur. De ondersteunende staf bestaat uit een secretariaat en een beleidsmedewerker. Met de nieuw aangestelde managers wordt een professionaliserings-/kwaliteitsslag nagestreefd. Soomland vindt haar werkorganisatie redelijk tot voldoende uitgerust. Nu halverwege het jaar 2006 de vacatures zijn vervuld, wil de corporatie meer aandacht gaan besteden aan het beleidsproces en meer ruimte voor de directie creëren voor de strategische activiteiten. In 2007 wil Soomland starten met competentiemanagement. Medewerkers ervaren een hoge werkdruk. Een reden hiervoor is volgens Soomland dat het beleidskader onvoldoende expliciet is en dat Soomland openstaat voor nieuwe initiatieven. Hierdoor worden activiteiten ad hoc opgepakt zonder in te schatten of hiervoor voldoende capaciteit aanwezig is. Soomland omschrijft haar cultuur als no-nonsense cultuur: informeel, open en betrokken, ondernemend, pragmatisch en ad hoc. In 2002 is een cultuurscan uitgevoerd.


55


De interne cultuur van Soomland werd hierin bestempeld als familiair met hiërarchische kenmerken, dat wil zeggen Soomland was een mensvriendelijke werkomgeving, waar gehecht wordt aan loyaliteit en traditie, met van bovenaf geformaliseerde regels en procedures en een sterk coördinerende aansturing. De behoefte van het personeel om invloed uit te oefenen op de (beleids)ontwikkeling van de organisatie was gering, de lijnen tussen medewerkers onderling en het managment/directie van de organisatie zijn kort en informeel. Er werken bij Soomland 26 mensen (medio 2006). De organisatie is nog onvoldoende in staat de meer lange termijn financiële riscio’s te analyseren en te beheersen en aan de vraag naar nieuw strategisch beleid tegemoet te komen. De organisatie heeft onderkend dat een nieuwe strategische koers noodzakelijk is. Een aantal veranderingen is al op gang gebracht. Er is een start gemaakt met de discussie over de nieuwe strategische koers en de actualisatie van het strategisch vastgoedbeleid. Vorig jaar juli is een nieuwe directeur/bestuurder aangetreden. Zij heeft zich actief ingezet voor het opnieuw op de kaart zetten van Soomland bij externe stakeholders en het in beeld krijgen van de eigen positie. Ook heeft zij een cultuurverandering/professionalisering en een organisatieontwikkeling ingezet. De cultuurverandering is gericht op meer ruimte voor creativiteit, vernieuwing en meer eigen inbreng van medewerkers. Daarnaast zijn er twee nieuwe managers benoemd die de cultuuromslag mede mogelijk moeten maken. De eerste stappen zijn gezet om de slag te maken van een kleine informele organisatie naar een organisatie die strategie, beleid, uitvoering en verantwoording op een zakelijke manier samenbrengt. Soomland heeft de keuze gemaakt voor een topstructuur met een directeur, een adjunctdirecteur en twee managers. Dat is een structuur die bij de commissie als redelijk zwaar overkomt. Immers daarmee blijft een gelaagdheid in de top aanwezig. Vooruitlopend op de nieuwe beleidsperiode 2005 tot en met 2009 is de interne communicatie in 2004 aangepast. Naast het bilateraal overleg tussen werknemer en leidinggevende, bestaat het gestructureerd overleg nu uit: - het collectief overleg tussen het voltallig personeel en de directie: eenmaal per jaar. Zowel het personeel als de directie kunnen een breed scala van organisatiegebonden onderwerpen inbrengen.


56


- Het managementoverleg tussen directie, bedrijfsleider en managers, eenmaal per maand. Hierin worden alle beleidszaken, managementinformatie, projecten en actualiteiten besproken. - De informatievoorziening is nog niet ingericht via de strategische lijnen van de managers en het MT-overleg. De ondernemingsraad (OR) heeft naar de mening van de commissie tot nu toe nog weinig positie. Er was onder de vorige directeur geen overlegstructuur. Onder de huidige directeur is dit jaar al drie keer overleg gevoerd. Dit overleg is door de OR-leden ervaren als tweerichtingsverkeer. De discussie die overlegpartijen voeren, gaat nog veel over wat de taken van de OR zijn. Het laatste advies dat de OR uitbracht, ging over de nieuwe leden van de RvT. Over de opvolging van de directeur en de interne structuurveranderingen is de OR destijds geen advies gevraagd. De directeur zou zich in moeten zetten voor een sterke OR. In 2003 is een loopbaanonderzoek uitgevoerd. Uit dit onderzoek blijkt dat medewerkers tevreden zijn. De doorstroming bij Soomland is laag. Er is veel mogelijk en de sfeer is goed. Soomland heeft een klein team met zeer enthousiaste medewerkers. Er zijn frisse, jonge medewerkers aangetrokken met goede kwaliteit. Specifiek voor wonen en zorg is een beleidsmedewerker met sociale/zorgachtergrond aangetrokken. Er zijn wel signalen dat medewerkers meer betrokken willen zijn bij beleidsvorming. 6.2

Conclusies De commissie heeft een organisatie aangetroffen die aan het veranderen is. De nieuwe directeur heeft de drempels verlaagd en contacten gelegd, aangehaald of geïntensiveerd. De commissie constateert dat stakeholders deze veranderingen waarderen. Tegelijkertijd geven ze aan dat de verwachtingen van de resultaten die deze gewijzigde werkwijze op gaat leveren, hooggespannen zijn. Soomland dient nu door te pakken en snel daden te laten zien. De commissie vraagt zich af of er voldoende verandercapaciteit is ingebracht. Het is positief dat er twee nieuwe managers van buiten zijn aangetrokken, daarmee is een deel van de organisatie vernieuwd. De OR is niet betrokken geweest bij de totstandkoming van de vernieuwing en de directiestructuur blijft gelaagd.


57


De commissie constateert dat de gewenste cultuuromslag nog niet volledig is gerealiseerd. Doorgaan met deze organisatieverandering acht de commissie nodig om de complexe uitdagingen waar Soomland voor staat het hoofd te bieden. Cultuur staat hier voor meer vanuit de opgaven in de omgeving denken, minder ad hoc en meer beleidsmatig denken en werken, meer aandacht voor planning en controle en het meer betrekken van medewerkers bij beleidsontwikkeling. De start hiervoor is gemaakt, nu zal de corporatie nog in voldoende tempo het vervolg dienen te realiseren. De commissie is van mening dat Soomland nog een behoorlijke slag te maken heeft in de ontwikkeling van de organisatie. Van een kleine, informele organisatie naar een organisatie waarin actief gewerkt wordt aan vernieuwing op een professionele manier. De commissie is van mening dat Soomland baat heeft bij een sterke OR. De directeur en de OR-leden zouden zich hiervoor in dienen te zetten. 6.3

Aanbevelingen Nadat de nieuwe strategische koers is bepaald doordenk dan nog eens de organisatiestructuur. Kies dan de organisatievorm die bij de nieuw te bepalen strategie past. Overweeg de mogelijkheid de huidige directiestructuur om te zetten in een algemene directie en het huidige managementteam om te zetten in een directeur en drie managers. Versterking van de beleidsfunctie is aan te bevelen. Juist in een complexe omgeving en met een stevige opgave op het gebied van wonen is het ontwikkelen van beleid van belang. Aandacht voor de beleidscyclus: plan, do, check en act is daarbij onmisbaar. Versterk de eigen interne organisatie door meer samenwerking te zoeken met collega-corporaties op ondersteuning van de organisatie, bijvoorbeeld in: projectontwikkeling, strategisch vastgoedbeheer, HRM, administratie, automatisering, et cetera. Organiseer een sterke ondernemingsraad die op een positief kritische wijze meedenkt en aan tafel zit.


58


Bijlage 1 Wat is visitatie? Visitatie: de inhoud 1.1

1.2 1.3

18

Visitatie is een verantwoordingsinstrument over de prestaties van woningcorporaties. Een visitatie blikt terug op de prestaties van de corporatie en kijkt vooruit, zijn er bij deze corporatie garanties aanwezig dat de prestaties in de nabije toekomst kunnen worden gehaald. De corporatie die voor visitatie kiest, doet dat om zich te verantwoorden en te leren. De focus ligt bij visitatie op: Prestaties en evaluatie van prestaties Welke prestaties levert de corporatie en in hoeverre komt dit overeen met de ambities? Tijdens de visitatie wordt nagegaan in hoeverre de verklaring voor het al dan niet behalen van de prestaties kan worden gevonden in Intern toezicht Hoe functioneert het intern toezicht en hoe draagt het intern toezicht bij aan het behalen van prestaties? Stakeholders 18 Welke stakeholders betrekt de corporatie bij haar beleidsvorming, hoe wordt input vanuit de stakeholders gebruikt bij de beleidsvorming en hoe legt de corporatie lokaal en/of regionaal verantwoording af over de prestaties? (zie figuur 1 en 2). In hoeverre dragen de contacten met stakeholders bij aan de prestaties van de corporatie? Beleid en opgaven In hoeverre heeft de corporatie zicht op welke prestaties gewenst zijn en wat de opgaven zijn?

Stakeholders van woningcorporaties zijn alle partijen, individuen, groepen en organisaties waarvan

rechten en belangen in het geding zijn, zodanig dat deze partijen er aanspraak op kunnen maken dat in de bestuurlijke besluitvormingsprocessen hun rechten en belangen in beeld worden gebracht. Er zijn interne stakeholders (werknemers van de corporatie) en externe stakeholders (bijvoorbeeld huurders, gemeente, zorg- en welzijnsinstellingen).


59


Werkorganisatie Is de werkorganisatie in staat om de ambities van de corporatie uit te voeren? Kan de werkorganisatie de prestaties waarmaken?

Visitatie Prestaties van de corporatie: - ...... Wat presteer je daadwerkelijk als corporatie? Welke opgaven in het werkgebied en daarbuiten? (regionaal, landelijk)

Werkorganisatie

Intern toezicht

Processen

Stakeholders

Cultuur

Beleid: - ambities - dialoog met stakeholders Welke opgaven in het werkgebied en daarbuiten? (regionaal, landelijk)

Figuur 1. Onderwerpen van de visitatie

Relatie stakeholders en prestaties corporaties Stakeholders

Input

Opgaven corporatie

Verantwoording

Realisatie

Prestaties corporatie

Figuur 2. Relatie Stakeholders en prestaties corporaties


60


1.4

1.5

1.6

Als referentiekader voor het handelen van de corporatie gebruikt de visitatiecommissie (hierna: commissie) de AedesCode, het BBSH en andere relevante wetgeving. In een visitatierapport worden de feitelijke bevindingen, conclusies en aanbevelingen van de commissie beschreven. Een visitatierapport is geen managementadvies of voorschrift. Bij de visitatie wordt gebruik gemaakt van de Plan-Do-Check-Act cyclus:

Plan-Do-Check-Act cirkel

K W A L I T E I T S N I V E A U

Plan

Do

Act Check

Tijd

Figuur 3. Plan-Do-Check-Act cirkel

Visitatie doorloopt de volgende stappen Stap 1: De corporatie schrijft een Zelfevaluatie Tijdens de startbijeenkomst helpt Raeflex de corporatie op weg bij het schrijven van de Zelfevaluatie. De corporatie ontvangt hiervoor de Handreiking Zelfevaluatie. Dit is een handig hulpmiddel met praktische tips en vragen over de prestaties, het interne toezicht, stakeholders, beleid en opgaven en de werkorganisatie. Tijdens de Zelfevaluatie houdt de corporatie zichzelf een kritische spiegel voor. Een nuttige start, zo blijkt uit onze visitatiepraktijk.


61


Stap 2: De visitatiecommissie voert gesprekken met uw interne en externe stakeholders Raeflex stelt voor iedere visitatie een specifieke visitatiecommissie samen. De visitatiecommissie bestaat uit deskundigen op bedrijfskundig, financieel en volkshuisvestelijk gebied. Raeflex kan putten uit een groot aantal ervaren visitatoren van zowel binnen als buiten de volkshuisvesting. Intern praat de visitatiecommissie met de raad van toezicht, directie/bestuur, managementteam, OR en medewerkers van corporatie. Tot de externe gesprekspartners behoren de huurdersorganisatie, wethouders, gemeente-ambtenaren en zorg- en welzijnsinstellingen. Afhankelijk van uw lokale situatie kan de lijst van externe stakeholders worden uitgebreid. De visitatiecommissie bereidt de gesprekken voor aan de hand van de Zelfevaluatie van de corporatie. Stap 3: De visitatiecommissie levert het visitatierapport op Het eindresultaat van een visitatie bestaat uit twee delen. Een openbaar visitatierapport en een vertrouwelijke visitatiebrief voor de directeur/bestuurder. In deze brief staat vertrouwelijke informatie met een persoonlijk karakter. De visitatiecommissie licht in een eindgesprek haar conclusies en aanbevelingen toe aan de directie en/of bestuur van de corporatie. Met het visitatierapport heeft de corporatie een onafhankelijk oordeel over haar prestaties in handen. Een prima aanknopingspunt om de dialoog aan te gaan met de stakeholders. Het verloop van de visitatie Tijdvak maart – mei 2006 mei 2006 juni 2006 september 2006


Onderdeel van visitatie Stap 1: opstellen van de Zelfevaluatie oplevering Zelfevaluatie Stap 2: visitatiegesprekken met stakeholders (bijlage) Stap 3: oplevering visitatierapport

62


Bijlage 2 Organigram en Quickscan Organigram Woningstichting Soomland 31 december 2005

Raad van Toezicht

Secretariaat

Stichting Huurdersbelang Soomland

Directie

Financieel-economisch beleidsmedewerker

Beleidsmedewerker wonen en zorg

Bedrijfsleiding

Financieel Economische Dienst

Onderhoud


Projectontwikkeling

Woonbeheer

63


QUICKSCAN Heeft uw corporatie: Afspraken met huurdersorganisatie(s) ARBO-risicoinventarisatie Automatiseringsaudit laten uitvoeren Balanced score card Communicatieplan Corporatievastgoed-index Financiële meerjarenraming Financierings- en beleggingsstatuut Huurbeleidsplan ISO-Primaatcertificaat INK-audit laten uitvoeren Interne prestatieafspraken met managers KWH-huurlabel Klantwaardering, systematische registratie Ondernemingsplan Opleidingsplan Organisatie- en functiebeschrijvingen Procesbeschrijvingen Privacyprotocol (Wet bescherming persoonsgegevens) Prestatieafspraken met gemeente(n) Strategisch voorraadbeheerplan SWOT-analyse Verkoopbeleidsplan Woningmarktonderzoek


Ja X

Nee

In ontwikkeling

X X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X X X X

64


KENGETALLEN Onderwerp Kengetallen woningbezit Aantal huurwoningen totaal Aantal huurwoningen per gemeente in werkgebied

Procentuele onderverdeling woningbezit naar huurklasse Overige verhuureenheden (winkels, kantoorruimte, etc) Aantal woningen in aanbouw

Kengetallen financiële positie Eigen vermogen per woning Huur per woning Boekwaarde per woning Jaarresultaat per woning Onderhoudsuitgave per woning Solvabiliteit Kengetallen omzetpotentie Huur als percentage van maximaal redelijk Bedrijfswaarde als percentage van boekwaarde Aantal te verkopen woningen komende vijf jaar Aantal te herstructureren woningen komende vijf jaar Gemiddelde onrendabele top bij nieuwbouw Kengetallen organisatie Aantal voltijdsformatieplaatsen Aantal medewerkers Percentage ziekteverzuim Beheerkosten per woning Eigen technische/onderhoudsdienst


Kengetallen 2293 Bergen op Zoom 2185 Etten-Leur 24 Roosendaal 82 Steenbergen 1 St. Willebrord 1 € 0 - € 331,78 20% € 331,78 - € 508,92 72% > € 508,92 8% 619 6 1 wijkgebouw 1 woonvoorziening 9.432 4.966 48.414 -/- 45 1.125 17,55 79 120 25 22 25 1,37 866 Ja beperkt

65


Kengetallen verhuur Aantal klachten bij Klachtencommissie afgelopen twee jaar Aantal huisuitzettingen


afgelopen jaar: 0 2 jaar geleden: 0 afgelopen jaar: 13 2 jaar geleden: 11

66


Bijlage 3 Overzicht visitatiegesprekken Raad van commissarissen - De heer drs. K. Hielkema - De heer mr. L.E.G. Simons - De heer M.F. van Lunen - De heer C. de Kort - Mevrouw A. Stuart Directeur/bestuurder - Mevrouw drs. A.A.M. Nuiten Managementteam - De heer A.G. van Hees, adjunct-directeur/bedrijfsleider - De heer drs. C. Faro, beleidsmedewerker - De heer ing. O.H. Cornelis, projectleider - Mevrouw P.J.M. Huijbregts, Secretaresse (Nieuwe) Managers - De heer M.S.M. Geers, manager financiën per 1 juni 2006 - De heer ing. P.A. de Koeijer, manager vastgoed per 1 juni 2006 Medewerkers en OR - De heer J.H. Kramer - De heer A.P.C.M. van Meel - Mevrouw A.J. Geers Collega-corporaties - De heer J.C. Drogendijk, Castria Wonen uit Halsteren/Tholen - Mevrouw A.J. van de Ven-de Jong, Aramis uit Roosendaal - De heer H.J. de Wolf, Woningstichting Woensdrecht uit Hoogerheide - De heer mr. A.B.T. Ringersma, Wonen West Brabant uit Bergen op Zoom - De heer A.J. Smulders, Woningstichting Dinteloord uit Dinteloord Gemeente Bergen op Zoom - De heer Janssen, wethouder Volkshuisvesting vorig college - De heer Withagen, wethouder Stedelijke Vernieuwing vorig college - De heer A.J. Hagenaars, wethouder Ruimtelijke Ontwikkeling, Vastgoed en Cultuur, huidig college


67


- De heer F.M.P.L de Looij, ambtenaar beleidsatelier beleid, ruimte en volkshuisvesting , Ruimtelijke Ontwikkeling en Beheer - De heer F. van Loon, adviseur volkhuisvesting en stedelijke vernieuwing, Ruimtelijke Ontwikkeling en Beheer - De heer M.J.J.M. Buuron, ambtenaar afdeling projecten, Ruimtelijke Ontwikkeling en Beheer Stichting Huurdersbelang Soomland - De heer W. Overgaauw, voorzitter - De heer A.M. van Hooijdonk, secretaris - De heer P. Peersman, penningmeester Zorginstellingen - De heer J.L.L. Pelgrims, Savelanden - De heer W. Peterse, GGZ, WNB - De heer A.A.F.M. Verhoeven, Zorgthuys - De heer drs. J.T.J.L.M.M. Ament, Stichting Dag- en Woonvoorzieningen Roosendaal Maatschappelijke instellingen - De heer drs. A. Petermeijer, voorzitter Woonzorgcombinatie Westelijk Noord-Brabant - Mevrouw E.C. Maas, Stichting Welzijn Ouderen Bergen op Zoom - De heer dr. A.M.A. Houtman, GGD Bergen op Zoom - Mevrouw E.J.C.M. van Gorkum, MEE West-Brabant Bergen op Zoom - Mevrouw drs. J.A. Traas, Traverse Bergen op Zoom - De heer drs. J.D. Franken, Traverse Bergen op Zoom Gemeente Woensdrecht - De heer P.A.M. Meeuwisse, wethouder Ruimtelijke Ordening en Wonen


68


Bijlage 4 Beschikbaar gestelde documenten

Zelfevaluatie Woningstichting Soomland, Organogram Jaarverslag 2005 Rapport jaarrekening 2005 Managementletter accountant 2005 Rapport van bevindingen volkshuisvestingsverslag Activiteitenplan 2006, inclusief prestatie-afspraken gemeente Bergen op Zoom Beleidsplan 2005-2009 Beleidsstuk: Kernvoorraad, Strategisch Voorraadbeheer en Verkoopbeleid, augustus 2000 Huurbeleidsplan 2006 Activiteitenplan 2006 Financiële meerjarenbegroting 2006-2015 Individuele beoordeling 2004 CFV Brief ministerie Vrom prestatie-oordeel 2004 Risicoprofiel individuele beoordeling en Benchmark 2004 CFV Prestatie-afspraken Woningstichting Soomland-Gemeente Bergen op Zoom, juli 2005 Gemeentelijke nota Wonen voor Ouderen (2001) Beleidsplan Wonen Bergen op Zoom (2004-2008) Mensen, de stad en het bestuur, Coalitieprogramma, Bergen op Zoom, april 2006 Samenwerkingsovereenkomst SHS-Woningstichting Soomland, april 2004 Investeringsprogramma Soomland 2005-2009 Managementinformatie tot en met december 2005 Managementinformatie tot en met maart 2006 Managementinformatie Begroting-realisatie onderhoud 2005 Beleidsnotitie m.b.t. extra kwaliteitsimpulsen 2005-2009 Evaluatie Woonzorgbureau, mei 2005 Woonzorgcombinatie Westelijk Noord-Brabant, jaarverslag 2005 Soomlang Signaal19

19

Soomland Signaal is een periodiek tijdschrift voor huurders van Soomland.


69



70

Reactie Woningstichting Soomland op het visitatierapport

Bergen op Zoom, 22 september 2006

Onderwerp: reactie visitatierapport Kenmerk: AN/SH/1770

Geachte commissie,

De visitatie was voor Soomland een nulmeting. Het veld waarin we werken verandert en van een corporatie mag worden verwacht om daar passend op in te spelen. Maar doen we dat op de goede manier en met de inzet van de juiste middelen? En wat vinden onze belanghouders van onze prestaties? Antwoorden op deze vragen dienen mede als input voor onze toekomstige strategische koers.

De zelfevaluatie bracht al interne verbeterpunten naar voren, waar we direct mee aan de slag zijn gegaan. De conclusies van de visitatiecommissie waren grotendeels herkenbaar, maar ook verrassend. Het rapport biedt voldoende aangrijpingspunten ter ondersteuning van reeds ingezette acties en ter stimulans van nog te maken keuzes.

De commissie constateert dat: “in het verleden geleverde prestaties geen garanties zijn voor de toekomst”. Het geeft aan dat onze stakeholders onze prestaties positief waarderen. Dat doet ons goed.

Maar de constatering is tegelijkertijd een signaal dat we vernieuwend aan onze toekomst moeten werken. Met de heroriëntatie op onze strategische koers hebben we hiertoe al een eerste stap gezet. We zullen deze versterken met de bevindingen van de commissie en vervolgens bespreken met onze stakeholders.

Met het actualiseren van het strategisch vastgoedbeleid, professionaliseren van de organisatie en versterken van de beleidscyclus zijn we al gestart. Hiermee leggen we een fundament om toekomstige uitdagingen aan te gaan. Ook het risicomanagement en de financiële consequenties van ons beleid hebben de aandacht.

Met collega-corporaties, zorgorganisaties en gemeente(n) zullen we nog nadrukkelijker in gesprek gaan om de volkshuisvestelijke opgaven in Bergen op Zoom en de regio scherper in beeld te krijgen en om samenwerkingsvormen te onderzoeken om deze opgaven optimaal te kunnen realiseren. Op onderdelen, onder andere een gemeenschappelijk woonruimteverdeelsysteem, zijn ook hier de eerste stappen gezet.

Dat meer samenwerking wenselijk en noodzakelijk is, kunnen wij onderschrijven. Maar dit mag niet ten koste gaan van de positieve effecten van onze eigen identiteit; zoals onze laagdrempeligheid en korte en constructieve lijnen met onze huurders en huurdersvertegenwoordiging. Hiervoor zullen wij ons blijven inzetten.

Soomland ziet het als haar taak om haar toekomstige positie te versterken. Een heldere strategische koers, vertaald in concrete doelstellingen, moet leiden tot verantwoorde besluiten. We zijn al goed op weg door de veranderingen en acties die zijn ingezet, maar er staat ons ook nog genoeg te doen. Wij willen dat doen in dialoog met onze stakeholders.

Wij bedanken alle betrokkenen, relaties, huurders en medewerkers voor hun inbreng bij onze visitatie en de visitatiecommissie voor de uitvoering ervan.

Met vriendelijke groet, Soomland

Mw. drs. A.A.M. Nuiten Directeur – bestuurder

Woningstichting Soomland. Visitatierapport. Hilversum, 25 oktober 2006

Recommend Documents