Sturen op Maatschappelijken Financieel rendement
Wooncorporatiedag Nijenrode 22 april 2014
'Mijn belangrijkste taak is de woningmarkt weer vlot trekken, zowel in de huur- als koopsector. Door zekerheid te bieden werk ik aan het herstel van vertrouwen. Zekerheid over de blijvend lagere overdrachtsbelasting en over de hypotheekrenteaftrek. In de sociale huur pak ik het scheefwonen aan door de huren meer marktconform te maken, zodat meer mensen doorstromen en er meer ruimte komt voor mensen met een smalle beurs. Voor deze groep is de sociale huur bedoeld. Zij kunnen ervan op aan dat overheid met de huurtoeslag de huren betaalbaar houdt. Daarnaast werk ik er als minister voor de Rijksdienst aan dat die overheid kleiner en efficiënter wordt, zodat we met een minimum aan middelen het maximale voor burgers en bedrijven bereiken'. Ik sta voor: De woningmarkt weer op gang brengen, door duidelijkheid en zekerheid? Meer doorstroming in de huursector, huurherzieningswet, WOZ versus punten? Een kleine, efficiënte en doelmatige Rijksoverheid, besparing 1,1 miljard?
Agenda • • • • •
Het financiële werkveld Het organisatorisch krachtenveld Het commerciële speelveld Sturen op maatschappelijk en financieel rendement Conclusie
Het financiële werkveld
Het financiële werkveld De balans 2,4 miljoen woningen Marktwaarde verhuurde staat: € 240 miljard
Eigen Vermogen: € 150 miljard
Lening: € 90 miljard
Het financiële werkveld Afhankelijk van de waarderingssystematiek heeft een woning corporatie een stille reserve…
Boekwaarde
Bedrijfswaarde
Boekwaarde (hist kp) Bedrijfswaarde Marktwaarde in verhuurde staat (aanname +- 65% woz) Woz waarde Leningen Gemiddelde verkoopwaarde
Marktwaarde
Leningen
Aantal gemiddeld in Woningen Euro 2.400.000 25.000 2.400.000 50.000
Totaal in miljard 60 120
Schuld 90 90
LTV 150% 75%
90 90
38% 25%
2.400.000 2.400.000
100.000 150.000
240 360
2.400.000
37.500
90
220.000
Stille reserve
Het financiële werkveld Bedrijfsresultaat corporatie sector
Corporatie
2,4 miljoen woningen
per vhe
Belegger totaal
per vhe
totaal
Opbrengsten Huur
5500
13,2
5500
13,2
overig
400
1
400
1
Totaal
5900
14,2
1325
3,2
14,2
Lasten onderhoud
850
2
495
1,2
Assetmanagement
350
0,8
Propertymanagement
250
0,6
zakelijk Personeel Leefbaarheid Overig
733
5
733
1,8
1230
3
Totaal
3382
8,1
1450
3,5
Bruto bedrijfsresultaat
2412
5,8
4344
10,5
Rente
1367
3,3
1367
3,3
706
1,7
706
1,7
28
0,07
28
0,07
268
0,65
268
0,65
44
0,1
1976
4,8
Verhuurdersheffing Vaste heffing Saneringsheffing
Netto bedrijfsresultaat bron Fakton
Het financiële werkveld Direct
Indirect
Maatschappelijk
Actief sturen op rendement (doelen) 1. Direct rendement + (kasstroom) 2. Indirect rendement + (vermogensontwikkeling) 3. Maatschappelijk rendement
Het financiële werkveld Niet de verslaggevingsregels, maar de kasstromen zijn bepalend voor wat wel en niet haalbaar is. Financiële sturing
Vastgoedsturing
sturing op kasstromen gekoppeld aan resultaten, rendementsdoelstellingen, waardeontwikkeling van het bezit en vermogensontwikkeling op basis van actuele waarde
proces van adequate beleidsvorming en goed management met betrekking tot vastgoed (tot op complexniveau) Property- en assetmanagement Opex en Capex
Kasstromen
Het organisatorisch krachtenveld
Het organisatorisch krachtenveld •
Verhuurdersheffing
•
Scheiding van activiteiten
•
Meer focus op kerntaak
•
Focus op asset management
•
Meer aandacht voor rendement
•
Rol bij vergrijzing
•
Driekamermodel
• •
Markt krimpt Complexiteit neemt toe (Wet- & regelgeving) Maatschappelijke aandacht is groot Marktwaarde geïntroduceerd
• •
Het organisatorisch krachtenveld Beleggingsdoelstelling is anders dan maatschappelijk Definitie van rendement is anders Exploitatie strakker regelen Acquisitie/dispositie wezenlijk anders Externe taxaties en balanswaarde discussie Uitwisselen gegevens met andere corporaties Analyse van rendement en basisadministratie loont Dispositie wezenlijk anders. Verkoop gebonden aan regels en lastig • Financiële continuïteit bepaalt rendementseis • • • • • • • •
Het organisatorisch krachtenveld •
Hoe optimaliseren je de financiële slagkracht en borg je de maatschappelijke organisatorische ambities vast.
•
Vraagstukken die nu lopen zijn: – Financiële en strategische advisering op het gebied van vastgoed- en ontwikkelvraagstukken; – Ondersteuning bij verkoop van woningen, portefeuilles en ontwikkellocaties – Structureren en optimaliseren van vastgoedportefeuilles; – Waarderen van vastgoedportefeuilles; – Advisering bij beleggingsvraagstukken.
•
Wie vertrouw je en laat je in de keuken kijken?
Het organisatorisch krachtenveld Corporaties • Risicobewustzijn • Verhuurdersheffing • Behoefte aan liquiditeit
• Focus op rendement • Kwalitatieve opgave • •
Renovatie/wijkverbetering Vergrijzing
Beleggers • Structuur •
Governance
•
Financiering
•
Rekenmodellen
•
Portefeuillesamenstelling
•
Portefeuillewaardering
•
Rolverdeling portfolio-, asset- en propertymanagement
•
Vergoedingen
Het organisatorisch krachtenveld Percentage van de commerciële woningen dat corporaties willen afstoten 6%
Is de organisatie bereid bij een samenwerking met een (institutionele) belegger haar vastgoed te waarderen op marktwaarde?
2% 5%
25% 62%
a.
Geen woningen
b.
0% tot 25%
c.
25% tot 50%
d.
50 % tot 75%
e.
75% tot 100%
Zijn er samenwerkingsverbanden tussen de woningcorporatie en een institutionele belegger?
a. Ja
16% 50%
b. Nee
34% c. Onze organisatie waardeert reeds op marktwaarde
Toekomst mogelijkheden voor een samenwerkingsverband met en een (institutionele) belegger?
7%
a. Ja b. Nee 93%
46% 54%
a. Ja b. Nee
Het organisatorisch krachtenveld Meest geschikte samenwerkingsverband tussen woningcorporatie en (institutionele) belegger 21%
20%
19% 13%
13%
15%
a. Een gezamenlijke entiteit voor de exploitatie van woningen. b. Een gezamenlijke entiteit voor gebieds- of projectontwikkeling. c. Uitbesteding van beheer- en verhuuractiviteiten aan de (institutionele) belegger d. geen samenwerking e. Beheer van woningen van insitutionele beleggers door woning corporaties f. Anders
“Grotere woningcorporaties positiever over samenwerkingsverbanden”
Dia 16 gt3
Dit blijkt uit de resultaten. gtennekes; 18-4-2014
Het organisatorisch krachtenveld
Het commerciële speelveld
Addertjes onder het gras •
Verhuurdersheffing: – loopt op tot circa 1,7 miljard in 2017, circa 700 euro per woning
•
Terug naar de kerntaak: – Bouwen, verhuren en beheren sociale huurwoningen in de eigen regio – Splitsing DAEB en niet-DAEB – Na scheiding niet-DAEB zoveel mogelijk marktconform financieren – Herfinanciering proportioneel omzetten geborgde leningen in marktleningen – Geen nieuwe niet-DAEB activeiten, tenzij kerntaak.
Addertjes onder het gras. •
Potentieel te liberaliseren – Circa 600.000-700.000 woningen zijn te “liberaliseren. Marktwaarde geschat circa 90 miljard. – Aedes akkoord spreekt slechts 14 miljard. – Ministerie heeft het over 1 miljoen woningen.
•
DAEB is voordeliger dan niet-DAEB – Voordeel is alleen WSW borging – Verhuurdersheffing per woning circa 750 euro – Gemiddelde schuld per woning is 35.000 euro – Voordeel WSW borging 175 tot 350 euro per woning. – Conclusie liberaliseren van de woningvoorraad is financieel gunstiger en maakt verkoop gemakkelijker.
Addertjes onder het gras. •
Nieuwe circulaire verkoop (lees: Vestia verkoop) – Geliberaliseerde huurwoningen mogen complexgewijs tegen marktwaarde in verhuurde staat worden verkocht: – Aanbiedingsplicht aan alleen huurders of andere corporaties niet langer verplicht. – De eisen omtrent de openbare aanbesteding blijven van kracht. – Sociale huurwoningen, 90% WOZ waarde en aanbiedingsplicht zittende huurder.
•
WSW borging maximum bereikt. – Kritisch op borging staatschuld (430 miljard staatsschuld, 155 miljard NHG , 90 miljard WSW en 9 miljard WFZ) – Belangrijke ratio: Debt Service Coverage – Effect verhuurdersheffing -> 89% voldoet niet meer aan toetsingcriterium – Moeten corporaties op bedrijfswaarde en kostprijs sturen? Voldoet de marktwaarde uberhaupt?
Addertjes onder het gras. •
Onder toezicht van de gemeente – Voorstel uitwerking, totstandkoming prestatieovereenkomst en opheffen vrijblijvendheid. – Herzieningswet met een verplichte woonvisie gemeente als richtlijn voor corporaties. – Corporatie verstrekt gemeente een meerjaren overzicht en een afspraak over de borging van de financiering. – Gemeente heeft recht op informatie over financiele situatie alsmede inzicht over de investeringscapaciteit van de corporatie – Naast kerntaken ook zorgen voor de leefbaarheid van de gemeente.
•
WWS nieuw stelsel, invoering per 1 juli 2014? – – – – – – –
25% wordt bepaald op WOZ-waarde 75% op basis van huurpunten (vereenvoudigt) WOZ-waarde per m2? Huurpunten omgeving, woonvorm en schaarstepunten komen te vervallen Energieprestaties blijven in het punten systeem Prijs per punt wordt niet verhoogd, om de totale som niet te laten dalen. Aantal te liberaliseren woningen nemen niet toe.
Het sturen op Maatschappelijken Financieel rendement
Sturing
Perceptie Beleid
Beheer
Plannen & Strategie
ADVISEUR Assetmanager Risico’s, verborgen/ potentiële toegevoegde waarde
Balanswaarde
Transactie
TAXATIE Balans/financiering
Makelaar
Financieel en maatschappelijk vastgoed Maatschappelijke opgave afgezet tegen het beleggingsresultaat
+ Beleggingsresultaat
25,0
-
Zakelijkheid
Ziel & Zakelijkheid 12,5
0,0 -25
-15
-5
Zonde
-
5
-12,5
-25,0
Maatschappelijke opgave
15
25
35
Ziel
+
Marktwaarde bepaling als basis • • • • •
Financiering Niet DAEB Inzicht in rendement per complex/wijk/gemeente Betere aansluiting bij de markt Inzicht in portefeuille opbouw bestaande portefeuille Input voor streefportefeuille
• • • • •
Zorg er wel voor dat de basis op orde is Discipline vereist Alles wordt zichtbaar Onrendabel direct via Verlies en Winst Waardeverandering bestaand vastgoed ook via V&W
Splitsing DAEB en niet-DAEB •
Juridische splitsing DAEB en niet DAEB conform de lijnen van de Novelle. Na splitsing herfinanciering en verhogen leverage met marktfinanciering. Kracht zit hem in het feit dat de solvabiliteit gelijk mag zijn.
•
Voordelen Liquiditeit zonder verlies toekomstpotentie Geen zienswijze gemeente Geen openbare aanbieding en derhalve maatwerk mogelijk Voldoen aan beleid overheid Investeren voor en toewijzen aan inkomens tussen 33K en 45K Internationaal netwerk en appetite voor senior debt voor woningen -> grote volumes haalbaar (Vestia als testcase) – Profiteren van toekomstpotentie en mogelijk uitponden – Een groeimodel voor toekomstige portefeuilles. – – – – – –
Niet-DAEB balans
800.000 woningen Marktwaarde verhuurde staat: € 120 miljard
Eigen Vermogen: € 73 miljard
Lening: € 47 miljard
Solvabiliteit zegt niets, het draait om cashflow
Financieringscapaciteit niet-DAEB 800.000 woningen
Marktwaarde verhuurde staat: € 120 miljard
Eigen Vermogen: € 73 miljard
Lening: € 47 miljard
Eigen Vermogen: € 45 miljard 800.000 woningen
Marktwaarde verhuurde staat: € 120 miljard
Lening: € 75 miljard
€ 28 miljard investeringsruimte Vanuit de cashflow
Kansen • • • • • •
Koop van niet-DAEB bezit Property- en Assetmanagement van niet-DAEB Financiering van niet-DAEB bezit Excellent exploiteren – overname onderhoud Joint venture ontwikkelingen middeldure huur Vermogen liquide maken – Lenen met borging vanuit WSW (max 50% WOZ) – Complexgewijze verkoop (Pakket te groot?, openbaar, taxatie kan in de weg zitten bij structuring) – Verkoop onder voorwaarden of tegen leegwaarde bij mutatie
Conclusie • • • • •
• • •
De balans tussen maatschappelijk en financieel sturen is lastig. De urgentie op financiële sturing is evident. Marktwaarde, rekenmodellen, in kaart brengen van de portefeuille is een belangrijke basis De grootste uitdaging is het bewerkstelligen van een omslag in cultuur/gedrag. Corporaties staan voor grote uitdagingen. Een gezonde bedrijfsvoering gebaseerd op weloverwogen beslissingen en rendabel investeren, daar gaat het meer dan ooit om. Samenwerking met commerciële beleggers is en blijft lastig. Zorg voor een goede basis met deskundig onderbouwde afstemmingen over investeringen en opbrengsten. Doe je het vanaf de start goed, dan houd je op lange termijn meer geld over om maatschappelijk te investeren.
Vragen
