Programma samenwerking met de ICT markt
Wijzigingen in het kader van opdrachtverlening overheid aan ICT-bedrijfsleven
Naam
Bedrijf
Erik Hoekstra
Min. IenM
Gerrit Jan van ’t Eind
Min. VenJ
Hilly Buyne
Min. BZK
Judith van Bemmel
Min. BZK
Louis Frank
Logica
Petra Groenewoud
Ordina
Pim Thoolen
BT
Stelling over “Wijzigingen tijdens het project”
Zeker bij projecten die een langere looptijd kennen zal tussentijds de behoefte aan bijsturing/wijziging bestaan. Dit kan komen als suggestie vanuit een bedrijf, bijvoorbeeld omdat er ondertussen nieuwere (betere of goedkopere) techniek is. Maar ook als wens vanuit de overheid, vanwege gewijzigde inzichten of nieuwe gewenste functionaliteit. Hoe kan hier het beste mee om worden gegaan? Welke processen zouden hiervoor ingebed kunnen worden? Wat te doen met prijsafspraken en consequenties voor de doorlooptijd? Op welke manier dient een uitvraag om te beginnen plaats vinden (‘wat’ versus ‘hoe’). Aanpak: deze werkgroep heeft er voor gekozen om de problemen te inventariseren en oplossing aan te dragen. We onderkennen drie fases waarin wijzigingen kunnen optreden:
1. Wijzigingen tijdens de aanbesteding fase; 2. Wijzigingen tijdens het (realisatie)project / implementatie; 3. Wijzigingen tijdens de in life/exploitatie fase.
De inschrijver biedt te laag aan en wil het verlies terugverdienen met wijzigingen
Mogelijke oorzaken:
• De overheid is verplicht diensten, leveringen en werk in concurrentie aan te besteden. Daarin wordt de prijscomponent vaak belangrijk. Om te voorkomen dat ze de opdracht missen, proberen leveranciers zo scherp mogelijk – soms zelfs met verlies – in te schrijven. • Om tot zo scherp mogelijke inschrijving te komen, wordt het (voldoen aan het) programma van eisen zo gunstig mogelijk geïnterpreteerd door de inschrijver.
De inschrijver biedt te laag aan en wil het verlies terugverdienen met wijzigingen
Voorgestelde oplossingen:
• Modaliteit binnen de aanbesteding kiezen die prijs ondergeschikt maakt aan kwaliteit. Bijvoorbeeld prijsvraag, proof of concept, juridische samenwerkingsvormen als PPC.
• Bij veronderstelde onredelijke aanbieding (kennelijk onredelijke aanbieding) niet gunnen/laagste passeren.
• Vóór publicatie van de aanbesteding een inhoudelijke professionele/collegiale review/beoordeling op de teksten in de offerte-aanvraag/programma van eisen door onafhankelijk deskundig/ervaren team.
• Meer gebruik maken van de pré-competitieve fase en zodoende de markt betrekken bij formuleren eisen/wensen.
Aanbestedingen zijn zo dichtgetimmerd dat er geen ruimte meer is voor voortschrijdend inzicht, nieuwe techniek/behoeften Oorzaken:
• Aanbestedingen worden met name vanuit het vermijden van in- (toezicht) en externe risico’s (bezwaren) ingestoken. Het gevolg is toenemende juridisering • Aanbesteding vaak volkomen los van gebruikers/belanghebbenden. Inkopers en juristen bepalen • Met name het hoe van de oplossing (techniek, aanpak, governance etc) wordt uitputtend beschreven in plaats van het wat. De creativiteit/innovatie van leveranciers wordt hiermee in de kiem gesmoord • Vaak wordt er geen heldere change procedure vastgelegd (met gevolgen voor prijs en doorlooptijd) • Geen ruimte voor post “onvoorzien”
Aanbestedingen zijn zo dichtgetimmerd dat er geen ruimte meer is voor voortschrijdend inzicht, nieuwe techniek/behoeften Oplossingen:
• Opereer vanuit een heldere architectuurvisie maar knip projecten op in behapbare brokken waardoor tussen de brokken door de mogelijkheid is om voortschrijdend inzicht te verwerken • Kies een aanpak die ruimte laat voor aanpassingen (time boxing, iteratief ontwikkelen etc) • Leg een heldere procedure voor meer- en minderwerk vast • Neem een post onvoorzien op • Denk ook aan de mogelijkheden binnen de Europese aanbestedingsregels om aanpassingen van contracten te verwerken (voor meerwerk, hercontractering etc) • Zorg voor een business case met een win –win situatie voor klant en leverancier
Door gemis van governance wordt wijzigingen proces onbeheersbaar
Mogelijke oorzaken:
• Door de combinatie van de eindverantwoordelijkheid voor zowel going concern en de opdrachtverstrekking van de verandering wordt deze laatste verantwoordelijkheid vaak gedelegeerd naar een lager (te laag) niveau of wordt opgesplitst. • Verwachtingen en mogelijke issues (en daarmee mogelijke wijzigingen) worden hierdoor reactief aangestuurd, waarmee de wijzigingen al een feit zijn geworden. • Door het ontbreken van een overeengekomen wijzigingsprocedure (inclusief een overeengekomen governance) worden de spelregels rondom wijzigingen niet goed opgevolgd en ligt er aan deze wijzigingen vaak geen goede Business Case ten grondslag. • Betrokkenheid en eigenaarschap van eindgebruikers. Doordat het mandaat op een onjuist niveau is belegd en daarmee de operationele issues op een onjuist niveau wordt bestuurd worden wijzigingen vaak geaccordeerd om daarmee de acceptatie bij de eindgebruikers soepeler te laten verlopen.
Genoemde oorzaken en oplossingen grotendeels van toepassing zijn op zowel opdrachtnemer als opdrachtgever op deze slide en de volgend
Door gemis van governance wordt wijzigingen proces onbeheersbaar
Voorgestelde oplossingen:
• Opdrachtgever komt uit eigen organisatie en is zowel verantwoordelijk voor de aansturing van de verandering als voor de going concern. Daarmee zorgdragen voor een juist mandaat en bewaking van de oorspronkelijke doelstelling (Business Case). • Borgen van continuïteit en medewerkers uit eigen organisatie.
• Pro-actief sturen op mogelijke issues door inrichten van goed risico management. • Bij de start van een project een overeengekomen wijzingingsprocedure met bijbehorende governance. • Wijzigingen kunnen daarmee alleen worden geaccordeerd als deze zijn voorzien een positieve Business Case. Daarmee ook aansturen op zoveel mogelijk standaard, tenzij... • Een juiste afvaardiging van eindgebruikers (Business Change Manager(s)) en deze opnemen in de governance. • Ook deze afvaardiging moet voorzien zijn van een mandaat met directe beslissingsbevoegdheid. Daarnaast moet de inhoud van de oorspronkelijke Business Case bekend, geaccordeerd en geadopteerd zijn bij deze vertegenwoordiging. • Belangrijk om deze overeengekomen governance gedurende het hele traject vast te houden.
Wijzigingsvoorstellen worden te snel meegenomen
Oorzaken:
• De waan van de dag leidt tot soms onverhoedse aanpassingen van functionele eisen. • Beslissers kunnen gevolgen van in gang gezette ontwikkelingen niet goed doorzien. • Er is niet altijd een koppeling met de uitvoering bij beleidsvoorstellen. Oplossingen:
• Bij beleidsvoorstellen wordt altijd een impactanalyse gemaakt op de ICT. • De impactanalyse houdt ook rekening met ketenpartners. • We kennen altijd de risico’s. • Regelgeving kent altijd een uitvoeringstoets die kijkt naar ICT en (kwaliteit van) informatie. • Kosten/baten van ICT worden meegenomen bij beleidsvoorstellen. • Wijzigingen worden opgepakt binnen af te spreken releasebeleid.
Het kost te veel tijd en geld als aan de voorkant niet goed ( juridisch) geregeld wordt hoe om te gaan met wijzigingen Oorzaken / Verdieping:
• Er wordt te weinig tijd genomen om aan de voorkant van trajecten de scope helder te krijgen • Te weinig geïnvesteerd om de mogelijkheden van de precompetitieve dialoog/marktconsultatie aan de voorkant van trajecten te benutten
• Marktpartijen accepteren een ‘gebrekkige vraag’ omdat het binnen halen van de opdracht een doel op zich is en men ‘daarna wel ziet’ • Geen heldere contractuele afspraken over wijzigingenbeleid en wijzigingenprocedure
• Er wordt te weinig tijd aan de voorkant genomen voor het ‘wie, wat en ‘what if’’……..verantwoordelijkheidsverdeling niet altijd even helder
Het kost te veel tijd en geld als aan de voorkant niet goed ( juridisch) geregeld wordt hoe om te gaan met wijzigingen Oplossingen / Advies:
• Wijzigingen ‘opsparen’ i.p.v. elke wijziging meteen door voeren • Wijzigingen binnen scope moeten op te lossen zijn. Indien scope helder is gedefinieerd.
• Aan de voorkant duidelijke afspraken over het wie, wat en what if • Heldere afspraken over procedure bij wijzigingen , onder andere de rol van een Changeboard.
• Heldere afspraken over risicoverdeling bij wijzigingen. Bij de partij die dit het beste kan dragen.
Functionele eisen worden opgestapeld
Oorzaken / gevolgen:
• Functionele eisen worden opgestapeld doordat er diverse afdelingen eisen aanbrengen zonder regie daarover “als je alles wilt krijg je niets” • Onnodige eisen (teveel functionaliteiten) creëren te hoge kosten • Door opstapeling van functionele eisen en onnodige eisen raakt de oplossing steeds verder af van de standaardoplossing door al deze wijzigingen • Wat de eindgebruiker wenst, wat ICT inkoopt en wat er geleverd wordt is niet gelijk
Functionele eisen worden opgestapeld
Oplossingen (kosten besparingen):
• Eerst organiseren dan automatiseren • Niet alle belangen (afdelingen / overheden) los van elkaar de eisen vast laten stellen. Maar voer regie over de eisen en voorkom onnodige eisen
• Kies voor “van de plank producten” dat maakt de implementatie en de tussentijdse upgrades eenvoudiger (waarom zou de Overheid zo uniek zijn dat een standaard product niet goed genoeg is)
