WIE KLASSEERT, DIE VINDT

0_Voorwerk.fm Page 1 Friday, June 19, 2015 8:56 AM

WIE KLASSEERT, DIE VINDT HEDENDAAGS DOCUMENTEN ARCHIEFBEHEER IN BESTUREN EN ORGANISATIES

NIEUW! Registreer op www.wieklasseertdievindt.be om toegang te krijgen tot de digitale editie van het handboek en exclusieve, bijkomende informatie.

Deze publicatie is actueel t.e.m. Afl. 20, juni 2015


COLOFON

Hoofdredactie: Inge Schoups, stadsarchivaris Antwerpen

Redactie: Hilde De Bruyne, archivaris OCMW Brugge Joris Vanderborght, archivaris Belgische Kamer van Volksvertegenwoordigers Lise Van Hout, informatiebeheerder Vlaamse Maatschappij voor Sociaal Wonen Petra Vanhoutte, stadsarchivaris Diest Marian Verbeek, stafmedewerker VVSG Roeland Verhaert, consulent stadsarchief Antwerpen Deze publicatie wordt uitgegeven door Uitgeverij Politeia in samenwerking met de Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten vzw en de stad Antwerpen.

Wettelijk depot D/2012/8132/114 ISSN 2031-2962 ISBN 978-2-509-01331-6 NUR 614, 801

© Copyright Uitgeverij Politeia nv Keizerslaan 34 1000 Brussel tel. (02) 289 26 10 fax (02) 289 26 19 [email protected] www.politeia.be

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.


Wie klasseert, die vindt

erkend door de Vlaamse Gemeenschap, en de gemeentelijke archiefdienst. Vanuit de expertise die ze binnen deze twee jobs opbouwde, maakte ze deel uit van de Sectie Archief en Documentbeheer (VVBAD), de werkgroep Lokale Overheidsarchieven (VVBAD) en de Beoordelingscommissie Collectiebeherende Cultureel-erfgoedorganisatie (Vlaamse Gemeenschap). Momenteel werkt ze bij de Coördinerende archiefdienst van de Vlaamse overheid. Pieter Moelans Pieter Moelans coördineert sinds 2011 de dienst Archief- en Informatiemanagement van de administratie van de Vlaamse Gemeenschapscommissie in Brussel. Tussen 2001 en 2010 was hij verbonden aan de Katholieke Universiteit Leuven waar hij onderzoek verrichtte naar vroegmoderne cultuurgeschiedenis. In 2010 promoveerde hij tot Doctor in de Geschiedenis op een proefschrift over populaire liedcultuur in de Nederlanden. In 2012 behaalde hij het diploma van Master na Master Archivistiek: Erfgoedbeheer en Hedendaags Documentbeheer aan de VUB na een stageonderzoek over informatiebeheersplannen. Annelies O Annelies O studeerde geschiedenis aan de Katholieke Universiteit Leuven en Archivistiek en Hedendaags Documentbeheer aan de Vrije Universiteit Brussel. Na een kort archiveringsproject bij het OCMW van de gemeente Kraainem, ging ze als projectmedewerker van Documents@stad aan de slag bij het stadsarchief Antwerpen. Het project had als doelstelling het informatiebeheer in de stedelijke administratie te optimaliseren. Van 2008 tot 2009 was zij werkzaam als consulent verantwoordelijk voor het toezicht op de archieven die zich nog in de Antwerpse administratie bevinden. In 2010-2011 was zij verbonden aan de afdeling collecties van de Centrale Bibliotheek van de Katholieke Universiteit Leuven. Sinds 2012 biedt zij ondersteuning aan de archiefvorming en het archieftoezicht van de Antwerpse stedelijke administratie. Quincy Oeyen Quincy Oeyen studeerde cultuurgeschiedenis na 1750 aan de Katholieke Universiteit Leuven en behaalde in 2013 de master-na-master Archivistiek en Hedendaags Documentbeheer. Vanaf april 2014 startte hij als informatiebeheerder bij het Agentschap Onroerend Erfgoed. In oktober 2014 maakte hij de overstap naar de Coördinerende archiefdienst waar hij als beleidsondersteuner en steunpuntmedewerker mee het archief- en informatiebeleid uitbouwt en besturen ondersteunt bij hun archief- en informatiebeheer. Werner Pottier Werner Pottier studeerde geschiedenis aan de universiteiten van Antwerpen en Gent. Van 1989 tot 1999 werkte hij in de bibliotheeksector en in Antwerpse musea als collectieregistrator. In 2000 keerde hij in het stadsarchief Antwerpen terug naar zijn roots als historicus waar hij als consulent verantwoordelijk is voor het inhoudelijk archiefbeheer.

6 / Wegwijzer

Afl. 20, mei 2015

04_Klasseren en registreren.fm Page -129 Friday, June 19, 2015 8:56 AM


INHOUD IV. KLASSEREN EN DIGITAAL WERKEN A. Klasseer- en classificatiesystemen 1. 2.

De bestaansreden van klasseer- en classificatiesystemen Soorten klasseer- en classificatiesystemen

1 2

B. Digitale mappenstructuren 1. 2. 3. 4.

Aanbevelingen voor het maken van digitale mappenstructuren Praktijkvoorbeeld van de stad Antwerpen Praktijkvoorbeeld van de Vlaamse Gemeenschapscommissie Praktijkvoorbeeld van de provincie Vlaams-Brabant

1 5 17 29

C. Ordenen van papieren documenten Inleiding 1. Individuele documenten ordenen 2. Dossiervorming 3. Definitief klassement

1 2 6 12

D. Registreren 1. 2. 3. 4. 5.

Dienstinventaris Postregistratie Reeksinventaris Inhoudsopgave Index

1 5 7 8 8

E. E-mails klasseren en archiveren 1. 2. 3. 4.

E-mails klasseren E-mails archiveren Rolverdeling bij het klasseren en archiveren van e-mails Besluit

2 16 21 23

F. Onderhouden 1. 2.

Aanbevelingen Opruimdagen houden je klassement op orde

1 1

G. Digitaal werken 1. 2. 3. 4.

Afschaffen van handtekeningen met een beslissingsmodel als leidraad Realisaties afschaffen handtekening stad Antwerpen Informatiemanagement implementeren en optimaliseren Verandering in het informatiebeheer. Motiveren, stimuleren van collega’s en informatiebeheerders

Afl. 20, mei 2015

1 14 19 31

IV. Inhoud / 1

04_Klasseren en registreren.fm Page 19 Friday, June 19, 2015 8:56 AM


beslissing zelf is opgenomen). Voordien werden er zo'n 1.100 brieven per jaar met de hand ondertekend. 2.4.5

Documenten passieve openbaarheid van bestuur

Alle bedrijven beantwoorden de aanvragen over passieve openbaarheid van bestuur door het verzenden van een besluit bedrijfsdirecteur en een brief. Het plaatsen van een handtekening op de brief werd afgeschaft. Deze brief is een begeleidende brief bij een besluit bedrijfsdirecteur en hoeft om die reden niet ondertekend te worden. Onderaan de brief wordt wel de naam en de functie vermeld van de auteur van de brief, maar een manuele of digitale handtekening is niet nodig. Ook op de aanvraagformulieren die door burgers worden ingevuld, werd de handtekening afgeschaft. Het handtekenen van de aanvraag is geen ontvankelijkheidsvoorwaarde.

3. Informatiemanagement implementeren en optimaliseren Quincy Oeyen Organisaties creëren massaal informatie. Deze informatie is de neerslag van de bedrijfsactiviteiten en is essentieel voor de bedrijfsvoering. Ze dient namelijk als bewijs voor wat er in het verleden gebeurd of beslist is (verantwoordingsplicht). Denk bijvoorbeeld aan processen-verbaal van jurygesprekken, klachtendossiers… Daarnaast beschermt ze de rechten en eigendommen van de organisatie en is ze een instrument tegen fraude (juridisch belang). Hierbij denken we aan contracten, facturen… De eigenheid van deze procesgebonden informatie en de enorme hoeveelheid waarin ze gecreëerd wordt, brengt met zich mee dat ze op de juiste manier beheerd moet worden (zie hoofdstuk I.A.). In dit artikel bekijken we hoe een organisatie informatiemanagement kan invoeren en optimaliseren. Deze bijdrage is vooral gericht op managers en informatieprofessionals. Informatiemanagement bestaat uit twee elementen: enerzijds het informatiebeleid en anderzijds het informatiebeheer. Informatiebeleid is het vaststellen van procedures (bv. een overdrachtsprocedure), middelen en verantwoordelijkheden (bv. aanduiden van informatieverantwoordelijken). Informatiebeheer omvat de praktische uitvoering van dit informatiebeleid (bv. het opstellen van mappenstructuren of het correct vernietigen van informatie). Informatiemanagement heeft tot doel om: – informatie beter toegankelijk en herbruikbaar te maken. Bedrijfsinformatie in persoonlijke mailboxen, op persoonlijke schijven of USB-sticks is niet toegankelijk voor de organisatie en dus ook niet bruikbaar;

Afl. 20, mei 2015

IV. G. Digitaal werken / 19



–

informatie efficiënter te beheren en op tijd te vernietigen. Verouderde informatie zorgt voor verwarring en maakt het moeilijk om de correcte, actuele gegevens terug te vinden.

Investeringen in informatiemanagement betalen zichzelf terug. Enerzijds kan er dankzij een efficiënter beheer bespaard worden op ruimte en anderzijds zorgt de betere toegankelijkheid ervoor dat medewerkers geen of minder tijd verliezen met het zoeken naar informatie.1 Bijgevolg kunnen ze meer focussen op hun kerntaken. Openbare besturen, zoals gemeenten, beschikken bijvoorbeeld over bijzonder uiteenlopende informatie met betrekking tot hun grondgebied, gaande van economie en kinderopvang, over erfgoed, onderwijs, financiën tot maatschappelijk welzijn en openbare werken. Deze informatie is verspreid over tal van afdelingen en diensten. Het correct delen en overzichtelijk beschikbaar stellen van (niet vertrouwelijke) informatie aan collega’s en burgers kan hier een enorme tijdswinst genereren. Het vermijdt ook dat rapporten en onderzoeken meermaals worden uitgevoerd door verschillende afdelingen of dat dezelfde gegevens meerdere keren worden opgevraagd. Dit is het principe van eenmalige gegevensopvraging. Informatiemanagement is per definitie een strategische aangelegenheid en moet dus ook op die manier aangepakt worden. Het belang van informatiemanagement en de bijbehorende verantwoordelijkheid van het topmanagement hiervoor wordt zelfs benadrukt in de ISO 30300-norm. Terwijl ISO 15489 eerder ingaat op het ontwerp en implementeren van het ‘systeem’ voor informatiebeheer, gaat ISO 30300 in op de rol van het management en de voordelen voor deze doelgroep.2 Informatie(management) wordt gepromoot als een essentiële bouwsteen voor de organisatie. Zonder deze voorwaarde komt de dienstverlening in het gedrang. Daarnaast haalt ISO 30300 aan dat goed informatiebeheer ervoor zorgt dat men beter onderbouwde beslissingen kan nemen. Deze voordelen worden verder toegelicht in het kader van de Leidraad Organisatiebeheersing (zie hoofdstuk III.E.). ISO 30300 wijst erop dat het topmanagement de volledige eindverantwoordelijkheid voor een goede uitvoering van het informatiebeleid en -beheer draagt. In een lokaal bestuur wil dit bijvoorbeeld zeggen dat het college van burgemeester en schepenen verantwoordelijk wordt gesteld voor de archiefzorg en de secretaris voor het archiefbeheer.3 Het spreekt natuurlijk voor zich dat dit topmanagement de operationele vertaling niet zelf zal doen, maar hiervoor wel in voldoende middelen moet voorzien, waaronder personeel (bv. een geschoolde informatieprofessional). ISO 30300 stelt

1.

2. 3.

Een onderzoek van Mindjet wijst uit dat werknemers meerdere uren per week verliezen met het zoeken naar correcte informatie. (bron: www.managersonline.nl/nieuws/11693/informatie-zoeken-kost-1.%20853-euro-per-werknemer-perjaar.html). Met ‘systeem’ wordt hier niet noodzakelijk een softwaresysteem bedoeld, maar ook de verschillende procedures (bv. overdrachtsprocedure) of een gemeenschappelijk klassement. Gemeentedecreet artikels 57 en 89: http://codex.vlaanderen.be/Portals/Codex/documenten/1013949.html. De verantwoordelijken voor de archiefzorg en het archiefbeheer in andere publieke organisaties zijn te vinden op: www.bestuurszaken.be/verantwoordelijkheid-zorgdrager.


Afl. 20, mei 2015



daarnaast ook dat het topmanagement ervoor moet zorgen dat het informatiebeleid compatibel is met de strategische oriëntatie van de organisatie. Als het management bijvoorbeeld beslist om in te zetten op een nieuw en volledig digitaal informatiebeheer, kan er niet tegelijk zwaar gesnoeid worden in de opleidingsmogelijkheden van het personeel of in het budget voor de juiste hardware. Daarnaast moet het informatiebeleid volledig geïntegreerd worden in de bedrijfsprocessen. Nadenken over de plaats en bestemming van documenten gebeurt niet wanneer de dossiers zijn afgesloten, maar bij de start van de dossiervorming en de werkprocessen. Ten derde wijst ISO 30300 op het belang van de aanwezigheid van een interne geschoolde informatieprofessional.1 De implementatie en de optimalisatie van het informatiemanagement verloopt het best aan de hand van een meerstappenproces of cyclus. Het is van cruciaal belang dat er eerst een goed onderzoek gevoerd wordt naar de situatie waarin de organisatie zich bevindt. In deze onderzoeksfase is het de bedoeling dat er een grondige analyse van de informatiehuishouding plaatsvindt. Tijdens de ontwerpfase is het de bedoeling dat de resultaten van de verschillende analyses worden vertaald naar verschillende verbeterprojecten. Aan de implementatie van een goed informatiemanagement komt echter nooit een einde, daarom is het ook een cyclisch proces. Het informatiemanagement moet dus steeds geüpdatet en geëvalueerd worden. Op basis van evaluaties kunnen telkens weer verbeteringen of vernieuwingen aan het bestaande informatiemanagement aangebracht worden.2 De verschillende fases zullen hieronder toegelicht worden aan de hand van een aantal concrete voorbeelden.

3.1

Onderzoek

Nog voor er een analyse of onderzoek gemaakt wordt, is het essentieel om te focussen op de sensibilisering van de medewerkers en het management. Hierbij is het van cruciaal belang om steeds te focussen op de juiste argumenten voor de juiste doelgroep. Voor het management zijn dit bijvoorbeeld kostenbesparing, efficiëntiewinsten, meer doen met minder middelen…3 Voor de medewerkers gaat het dan om meer praktische zaken zoals een snellere terugvindbaarheid van informatie, betere kennisdeling, betere dossiervorming, vlottere toegankelijkheid… Hou daarnaast ook tijdens communicatiemomenten rekening met de punten van weerstand die op de werkvloer aanwezig kunnen zijn. Informatiebeheer is in het verleden vaak een heel persoonsgebonden materie geweest. Ieder ontwikkelde zijn eigen methode om mails en documenten te bewaren en terug te vinden. Deze methodes loslaten is voor veel

1. 2. 3.

ISO 30300: Information and documentation – Management systems for records – fundamentals and vocabulary, Genève, 2011. Deze aanpak sluit aan bij Demings PDCA-cyclus. Voor meer voordelen zie: ISO-30300: Information and documentation – Management systems for records – fundamentals and vocabulary, Genève, 2011 en B. DAERSTYNE, “Why Records Management Matters”, Public Management 2007, 89, 24-27.

Afl. 20, mei 2015




mensen moeilijk. Ze verliezen als het ware hun fundamenten.1 Probeer hierop proactief in te spelen door de weerstand te ondermijnen voor hij zich verspreidt. Wijs bijvoorbeeld op de mogelijkheid van opleiding voor de medewerkers die onzeker zijn over de nieuwe manier van werken. 2

Infokader: opruimdag Een trash day of opruimdag is een voorbeeld dat eventueel beide doelgroepen kan aanspreken. Het is een (halve) dag waarop alle medewerkers van een afdeling zich enkel bezighouden met het ordelijk en toegankelijk maken of houden van zowel het papieren als digitale klassement. Een trash day kan tegenover het management ingekleed worden als een vorm van teambuilding, aangezien het de onderlinge samenwerking tussen de medewerkers stimuleert en zelfs een brug tussen verschillende ‘eilanden’ kan zijn. Dit is bijvoorbeeld het geval als een bepaalde afdeling beroepsdossiers wil vernietigen waar ook de juridische dienst bij betrokken is. Daarnaast komt het ook de werking van de organisatie ten goede, zonder dat het veel hoeft te kosten. Door verouderde informatie te vernietigen of over te dragen naar het archief zullen medewerkers in de toekomst hun benodigde informatie sneller kunnen terugvinden en hebben ze ook weer plaats om nieuwe dossiers op te bergen.2

3.2

Bedrijfs- en procesanalyse

Een analyse van de organisatie geeft een beeld van de externe factoren die de organisatie beïnvloeden, zoals wetgeving die van toepassing is op haar informatie. Bijvoorbeeld artikel 60, § 3 van het Wetboek BTW bepaalt dat facturen van een vzw minstens zeven jaar bewaard dienen te worden. Voor facturen van een lokale politiezone daarentegen ligt de termijn op dertig jaar.3 Dit heeft natuurlijk een heel andere impact op het informatiebeheer. Een ander voorbeeld is artikel 1317 van het Burgerlijk Wetboek, dat door het ontbreken van een noodzakelijk KB niet toelaat dat gemeenteraads- of collegebesluiten digitaal ge(hand)tekend worden.4 Naast deze externe factoren zullen ook interne factoren (bv. een verkleining van de mailboxcapaciteit) de richting van het informatiebeheer bepalen. Een helikoptervisie op de informatiehuishouding van een organisatie is dus een absolute vereiste om het informatiemanagement aan te passen aan de specifieke behoeften en vereisten van

1. 2. 3. 4.

B. BALLAUX, A.B. SØRENSEN, F. KRUSE, J. THØGERSEN, J.W. PATTENDEN-FAIL en L. MOLLOY, Report on Government Practices in Communication and Preservation, Planets, 2010. Zie ook www.bestuurszaken.be/opruimdag en hoofdstuk IV.F.2. Zie Ministeriële omzendbrief PLP 40 betreffende de archieven van de Lokale Politie: archiefselectielijst en bewaartermijnen, Staatsblad, 9 februari 2006, LP 64 en volgende. Burgerlijk Wetboek: boek III: www.ejustice.just.fgov.be/cgi_loi/change_lg.pl?language=nl&la=N&cn=1804032133&table_name=wet.


Afl. 20, mei 2015



de organisatie, aangezien het inzicht geeft in de relatie tussen de activiteiten die de organisatie uitvoert en de informatie of informatieobjecten die gecreëerd en ontvangen worden.1 Zo moet een OCMW voor zijn informatiemanagement steeds meer aandacht besteden aan de privacywetgeving. Breng dus in kaart waarom de organisatie bestaat, welke producten en diensten ze aanbiedt, hoe ze functioneert in het heden en wat de toekomstverwachtingen zijn. Dit impliceert een onderzoek naar interne en externe factoren zoals wetgeving, economische trends, marktpositie en sociale omgeving. Als hulpmiddel voor dit onderzoek kan een PEST-analyse opgesteld worden. Een PEST-analyse is, zoals het onderstaande fictieve voorbeeld aangeeft, niets meer dan de analyse op strategisch niveau van de externe politieke, economische, sociale en technologische factoren die van invloed zijn op de organisatie.

Voorbeeld van een PEST-analyse

1.

De term ‘informatieobject’ duidt elke vorm van informatie aan, ongeacht het aggregatieniveau. Het is dus een overkoepelende term voor alle soorten informatie. Het gaat zowel om documenten, datasets, dossiers als series.

Afl. 20, mei 2015




Nadat de basisfactoren in de PEST-analyse zijn beschreven, is het wel aan te raden dat ze op bepaalde vlakken nog verder ontleed worden. Deze verdere ontleding kan gebeuren door middel van een SWOT-analyse. Een SWOT-analyse is een model waarin de interne factoren (sterktes en zwaktes) en de externe factoren (kansen en bedreigingen) van een strategie geëvalueerd worden.

Voorbeeld van een SWOT-analyse Een PEST- en SWOT-analyse zijn handig om het informatiebeheer te richten op de specifieke situatie van de organisatie. De analyse van de organisatie bepaalt de richting die het informatiebeheer zal uitgaan.1 Een management dat bijvoorbeeld belang hecht aan hergebruik en open data, zal sneller geïnteresseerd zijn indien het informatiebeheer bijdraagt aan de realisatie ervan. Na de bedrijfsanalyse is het tijd om de werkprocessen te analyseren. Op basis van deze beperkte procesanalyse kan bepaald worden welke informatie wordt gecreëerd of ontvangen in het kader van een bepaald werkproces. Zo worden bijvoorbeeld bij het aanwerven van personeel een vacaturebericht, sollicitatiebrieven, cv’s, juryversla-

1.

Meer informatie over PEST- en SWOT-analyses is te vinden op http://creately.com/blog/diagrams/swot-analysis-vs-pestanalysis/ of op www.businessballs.com/pestanalysisfreetemplate.htm.


Afl. 20, mei 2015



gen, feedbackverslagen, contracten… gegenereerd. Grofweg zouden we kunnen stellen dat er twee soorten taken en werkprocessen zijn in elke organisatie: 1. Beleids- en ondersteunende taken Elke organisatie voert taken uit om zichzelf te ondersteunen, bv. financiën, personeel, patrimonium, ICT, informatiebeheer, juridische zaken, overlegorganen… Elke organisatie voert deze taken uit, of het nu om een OCMW of een eetwarenfabrikant gaat. Enkel de manier waarop en de externe factoren zoals wetgeving verschillen. Hiervoor kan gebruikgemaakt worden van standaardoplossingen voor het structureren van de informatie.1 2. Kerntaken De taken waarvoor de organisatie is opgericht. Dit is veel meer een ad-hocwerking per soort organisatie. Hier is een grondigere analyse nodig. De eigenheid van de organisatie moet je immers ook respecteren. De kerntaken van het Havenbedrijf Gent verschillen essentieel van die van de Intercommunale Ontwikkelingsmaatschappij voor de Kempen. De analyse van de werkprocessen kan gebeuren aan de hand van een aantal vragen: – Welke functies, taken en processen worden door de organisatie uitgevoerd? – Welke informatieobjecten ontstaan uit welke functies? – Hoe verlopen de workflows? – Op welke manier worden de dossiers gevormd? – Wie heeft (geen) toegang nodig tot welke informatieobjecten? Om de antwoorden op deze vragen te structureren kan een informatiebeheersplan (IBP) gebruikt worden. In een informatiebeheersplan wordt alle procesgebonden informatie opgenomen die in een organisatie gecreëerd, ontvangen of bewaard wordt.2 Voor elke serie of elk dossier worden telkens een aantal beheersregels – bewaartermijnen, bestemmingen, openbaarheidsregime, hergebruikregime… – gedefinieerd.3 Een informatiebeheersplan opstellen doe je echter niet alleen. Medewerking en steun van de werkvloer en het management zijn noodzakelijk voor het slagen van dit project. Het management zorgt ervoor dat medewerkers er tijd aan mogen besteden en het zijn de medewerkers die weten hoe dossiers zijn samengesteld, hoe de documentflows verlopen enzovoort. Een IBP wordt daarom het best opgesteld door middel van interviews, enquêtes en observaties. Daarnaast dient er

1. 2. 3.

Voor voorbeelden van ondersteunende taken zie hoofdstuk IV. B, en de selectielijst voor gemeenten, VI.A5 of de modelarchiefselectielijst van het Algemeen Rijksarchief: http://www.arch.be/docs/surv-toe/sl_extern_tabel_model_2012.doc. Voor meer informatie en een sjabloon voor een informatiebeheersplan, zie www.bestuurszaken.be/informatiebeheersplannen. Meer informatie over bewaartermijnen is te vinden in de desbetreffende selectielijsten. Voor steden en gemeenten zie www.vvbad.be/bericht/selectielijst-gemeenten; voor OCMW’s zie www.vvbad.be/bericht/selectielijst-ocmws; voor Polders en Wateringen zie www.vvbad.be/bericht/selectielijst-polders-en-wateringen.

Afl. 20, mei 2015




ook gezocht te worden naar partners binnen de organisatie zoals kwaliteitscoördinatoren. Kwaliteitscoördinatoren bekijken namelijk de kwaliteit van de werking en/of de dienstverlening. Vaak blijkt deze kwaliteit sterk verbeterd te kunnen worden door ook het informatiebeheer onder te loep te nemen. Moet bijvoorbeeld elk formulier in een proces nog wel opgesteld worden of gebeurt dit eerder uit ‘macht der gewoonte’? Het vlotter delen van informatie tussen afdelingen kan ervoor zorgen dat een klant sneller een antwoord krijgt of dat bepaalde stappen in een werkproces vermeden kunnen worden. Op basis van het informatiebeheersplan kan de verdere richting van het informatiebeheer bepaald worden en kunnen een aantal instrumenten, zoals vernietigingslijsten, opgesteld worden. Daarnaast kunnen proceseigenaars, kwaliteitscoördinatoren… het informatiebeheersplan gebruiken om processen verder uit te werken, te evalueren en bij te sturen. De bedrijfs- en procesanalyse zijn dus cruciaal, aangezien ze het raamwerk schetsen waarbinnen het informatiemanagement vorm moet krijgen. Het informatiebeheersplan vormt hierbij een nuttig instrument dat alle procesgebonden informatie en de bijbehorende beheersregels in kaart brengt.

3.3

Behoefteanalyse

Zoals hierboven reeds aangehaald, zullen de bedrijfs- en procesanalyse duidelijk maken welke factoren de creatie en het onderhoud van informatieobjecten beïnvloeden en bepalen. Deze factoren zullen van functie tot functie en proces tot proces variëren. Het volgende voorbeeld zal dit nader verduidelijken. Wanneer een OCMW beslist om zijn proces inzake schuldhulpverlening te digitaliseren, zal men met compleet andere factoren rekening moeten houden dan een gemeente die haar proces voor het verhuren van haar zalen wil digitaliseren. Het OCMW zal o.a. rekening moeten houden met de privacywetgeving, wat dus een goed uitgedokterd toegangsrechtenbeleid vereist, terwijl privacy bij het verhuren van zalen slechts matig meespeelt. De behoefteanalyse maakt aan de hand van de eerder uitgevoerde bedrijfs- en procesanalyse duidelijk welke factoren noodzakelijk zijn, de must haves, bv. het centraliseren van alle dossierinformatie. Op basis daarvan worden dan concrete acties, in de vorm van projecten, uitgewerkt. Daarnaast zullen ook een aantal wensen, de nice to haves, naar boven komen, bv. het automatisch toekennen van metadata aan een dossier. Wat nood, behoefte en wens is, is sterk afhankelijk van de organisatie. Wat voor de ene organisatie een wens is, kan voor de andere organisatie een absolute nood zijn. Een voorbeeld van een behoefte kan zijn dat er nood is aan een platform om op een eenvoudige manier samen te werken en informatie uit te wisselen. Een hierbij horende wens kan dan zijn dat ook externen toegang moeten kunnen krijgen tot dit platform. De nood van duidelijke procedures om een archief naar het depot over te dragen kan een ander voorbeeld van een behoefte zijn.


Afl. 20, mei 2015



In deze fase is het van belang om een duidelijk onderscheid te kunnen maken tussen de must haves en de nice to haves, aangezien deze laatste een aanzienlijke impact kunnen hebben op de kostprijs en de snelheid waarmee een bepaalde oplossing uitgewerkt kan worden. Het is dus noodzakelijk om ook in deze fase de medewerkers – denk hierbij aan dossierbehandelaars, secretariaatsmedewerkers, ICT’ers… – nauw te betrekken bij de analyse en hun behoeften te bevragen. Door te luisteren naar hun behoeften en deze ook mee te nemen, creëer je meer betrokkenheid en gedragenheid. Bijgevolg zullen ze dan ook meer geneigd zijn om mee te gaan in de nieuwe manier van werken en zal de cultuuromslag eenvoudiger verlopen. De bovenstaande analyses, de bedrijfsanalyse, procesanalyse en de behoefteanalyse, moeten niet noodzakelijk gezien worden als aparte en opeenvolgende analyses. Deze analyses kunnen gelijktijdig plaatsvinden. Als bijvoorbeeld gesproken wordt met collega’s kan gelijktijdig naar de werkprocessen en de behoeften geluisterd worden. Dit kan als voordeel hebben dat de collega’s je als een ‘luisterend oor’ gaan beschouwen. Tijdens het gesprek met het management (bv. de secretaris) over de organisatiecontext kan ook bij hen eens gepolst worden naar welke behoeften ze zien voor de organisatie.

3.4

Ontwerp

In de ontwerpfase moet beoordeeld worden hoe tegemoetgekomen kan worden aan de verschillende behoeften en noden die in kaart gebracht zijn tijdens de onderzoeksfase. Wat dan precies ontworpen wordt, is volledig afhankelijk van de organisatie waarvoor men werkt en het niveau van het informatiemanagement binnen die organisatie. Terwijl bij de ene organisatie de informatiehuishouding nog in de kinderschoenen staat en allereerst in kaart gebracht moet worden welke informatie ze precies in huis heeft, zal de andere organisatie werken aan de optimalisering van de huidige situatie. Vooraleer effectief tegemoet te komen aan de noden van de organisatie, is het nodig om de lijst van alle noden te bekijken en hieruit een aantal prioriteiten te halen. Elke prioriteit moet dan als een apart project beschouwd worden met een eigen scope. Op deze manier zal elke organisatie gestaag haar informatiemanagement verbeteren. De ene organisatie zal bijvoorbeeld starten met het ontwerpen van een gemeenschappelijk klassement, terwijl een andere eerder kan denken aan het ontwerp van een documentbeheerssysteem dat aan meerdere eisen tegemoetkomt, zoals bv. automatische metadatering. De informatieprofessional zal steeds zowel een kosten-batenanalyse als een risicoanalyse moeten maken om af te wegen wat de impact is van de keuze om al dan niet aan een bepaalde wens tegemoet te komen of een bepaalde eis uit te stellen. Hij moet ervoor zorgen dat alle risico’s gedekt zijn. Hierbij kan hij het best gebruikmaken van een klankbordgroep of een stuurgroep. De klankbordgroep voor bijvoorbeeld de implementatie van een nieuw dossiersysteem wordt het best ingevuld met een aantal

Afl. 20, mei 2015




medewerkers, een jurist, een IT’er en een lid van het management. Deze stuurof klankbordgroep heeft namelijk tot doel om de informatieprofessional te ondersteunen bij de inschatting van de risico’s als behoefte x uitgewerkt wordt en niet behoefte y. Deze behoefteanalyse situeert zich eerder op het niveau van een specifiek project, in tegenstelling tot de behoefteanalyse die uitgevoerd werd tijdens de onderzoeksfase. Deze laatste had tot doel om de nodige projecten in kaart te brengen, terwijl deze behoefteanalyse wordt opgesteld met het oog op de uitwerking van één specifiek project. Bij de ontwikkeling van een dossiersysteem kan het beschikbare budget de informatieprofessional bijvoorbeeld voor de keuze stellen of hij tegemoetkomt aan de behoefte van een digitaal depot of aan een digitaal (hand)tekenplatform. Daarnaast moet hij prioriteiten stellen in het informatiemanagement. Gaat hij zich bijvoorbeeld eerst focussen op het inventariseren van het analoge archief of gaat hij zich veeleer richten op het aanpakken van een afdeling binnen de administratie die moeite heeft met het vormen van unieke dossiers? Als de informatieprofessional deze analyses alleen maakt, bestaat het risico dat er iets ontwikkeld wordt dat volledig voldoet aan de principes van goed informatiemanagement, maar dat nauwelijks is afgestemd op de organisatiecultuur. Neemt hij zijn beslissingen echter na consultatie van een stuurof klankbordgroep, dan zal dit de gedragenheid binnen de organisatie vergroten. Ook tijdens de ontwerpfase is het van belang om telkens terug te koppelen naar de verschillende stakeholders, bijvoorbeeld ICT, duurzaamheidsambtenaren, management, dossierbehandelaars, secretariaatsmedewerkers, klanten, burgers, juristen… binnen en soms ook buiten de organisatie. Hierbij is het van groot belang om steeds rekening te houden met hun input, zodat er duidelijk aangeknoopt kan worden bij de dagelijkse praktijk op de werkvloer. Het zijn uiteindelijk de stakeholders die dagelijks met de nieuwe procedures en systemen moeten werken. Zo is de invoering van een documentbeheersysteem dat wordt geïmplementeerd zonder een goede vertaling van de behoeften gedoemd om te mislukken. Tijdens de momenten van terugkoppeling over het project moet de informatieprofessional wel over de scope waken en zich niet verliezen in verschillende nice to haves. Hier zullen de resultaten van de onderzoeksfase uiteraard constant in het oog gehouden moeten worden. Op basis van de bedrijfs- en procesanalyse moet duidelijk zijn wat voor de organisatie een noodzakelijke behoefte is en wat niet. Als de informatieprofessional bijvoorbeeld terugkoppelt over een project inzake een documentbeheersysteem, zullen de stakeholders steeds nieuwe functionaliteiten definiëren. De scope is dat er een documentbeheerssysteem wordt ingevoerd waarbij het mogelijk is om metadata toe te kennen, terwijl de stakeholders nu misschien zullen vragen om een systeem waarbij metadata automatisch worden toegekend. Net zoals het belangrijk is om de belangen van de stakeholders te waarborgen, is het nodig om de kosten die nodig zijn om deze belangen te waarborgen af te wegen tegen de kosten die nodig zijn indien deze belangen niet gewaarborgd zijn. Deze risico’s zijn gedeeltelijk in kaart gebracht door de SWOT-analyse tijdens de onderzoeksfase, maar ook elk project behoeft een eigen risicoanalyse die op de concrete


Afl. 20, mei 2015



problematiek ingaat. Soms is bijvoorbeeld de kostprijs om documenten van een bepaald proces te bewaren groter dan de kosten om ze niet te bewaren.1 Hierbij denken we bijvoorbeeld aan een bank die de dossiers van haar klanten vernietigt in plaats van ze te bewaren. Het is voor deze bank namelijk goedkoper om in uitzonderlijke gevallen een schikking met haar klanten te treffen dan te investeren in archiefruimte. Dit brengt ons weer bij het belang van risicomanagement tijdens het ontwerp van het informatiemanagement.

3.5

Het belang van voortdurende actualisatie

Na de onderzoeks- en ontwerpfases kan worden overgegaan tot de implementatie. Communicatie en change management zijn hierbij essentieel. Betrek hierbij de eigen communicatiedienst en hr-afdeling en zet samen met hen een traject op voor change management. Veranderingen in het informatiebeheer en het informatiebeleid hebben namelijk een grote impact op de werking van de organisatie en bijgevolg ook op de medewerkers die documenten creëren of consulteren. De inburgering van de nieuwe manier van werken met het oog op een beter informatiebeheer gebeurt niet van vandaag op morgen, maar kan afhankelijk van de grootte van en de gewoontes binnen de organisatie verschillende jaren omvatten. De organisatie zal dan ook blijvend moeten investeren in change management. In hoofdstuk IV.G.4 zal dieper ingegaan worden op het motiveren en stimuleren van medewerkers. De optimalisatie van het informatiemanagement is onvermijdelijk een continu gegeven en daarom is het ook een cyclisch proces. Het informatiemanagement moet dus steeds geactualiseerd en geëvalueerd worden. Op basis van evaluaties kunnen telkens weer verbeteringen of vernieuwingen aan het bestaande informatiemanagement aangebracht worden. Wanneer de organisatie bijvoorbeeld nieuwe taken krijgt toegewezen, krijgt ze bijgevolg ook nieuwe processen die hun invloed zullen hebben op de informatiehuishouding. De behoeften die vastgesteld zijn in de onderzoeksfase zullen dus continu veranderen en bijgevolg zal ook het informatiemanagement mee moeten evolueren. Aangezien de implementatie of de optimalisatie van informatiemanagement gebaseerd is op een cyclisch model, kan eigenlijk in elke fase ingestapt worden. Op evaluatie en onderhoud wordt dieper ingegaan in hoofdstuk IV.F.

Literatuur BALLAUX, B., SØRENSEN, A.B., KRUSE, F., THØGERSEN, J., PATTENDEN, J.W. en MOLLOY, L., Report on Government Practices in Communication and Preservation, Planets, 2010.

1.

G., YEO en E., SHEPHARD, Managing records: a handbook of principles and practices, Cornwall, 2009, 250-251.

Afl. 20, mei 2015




Businessballs, 2009 (www.businessballs.com/pestanalysisfreetemplate.htm). Coördinerende archiefdienst, s.d. (www.bestuurszaken.be/informatiemanagement). Creately, 27 maart 2012, (http://creately.com/blog/diagrams/swot-analysis-vs-pestanalysis/). DAERSTYNE, B., “Why Records Management Matters”, Public Management 2007, 89, 24-27. Gemeentedecreet, 1013949.html).

s.d.

(http://codex.vlaanderen.be/Portals/Codex/documenten/

ISO 15489-1: Information and documentation – Records management, part 1: general, Genève, 2001. ISO-30300: Information and documentation – Management systems for records – fundamentals and vocabulary, Genève, 2011. Managers Online, 2011 (www.managersonline.nl/nieuws/11693/informatie-zoekenkost-1.%20853-euro-per-werknemer-per-jaar.html). MARAKAS, G. en O’BRIEN, J., Management Information Systems, New York, 2011. NATIONAL ARCHIVES OF AUSTRALIA, DIRKS: a strategic approach to managing business information, part 2: Step A-H, Canberra, 2001. VVBAD, Selectielijst OCMW’s, s.d. (www.vvbad.be/bericht/selectielijst-ocmws). VVBAD, Selectielijst Polders en Wateringen, s.d. (www.vvbad.be/bericht/selectielijstpolders-en-wateringen). VVBAD, Selectielijst Steden en Gemeenten, s.d. (www.vvbad.be/bericht/selectielijstgemeenten). WIRT, D., Theoretische en praktische overwegingen bij het records management van het World Savings and Retail Banks Institute – European Savings and Retail Banks Group (WSBI-ESBG), onuitgegeven masterthesis Manama Archivistiek: erfgoed en hedendaags documentbeheer, Vrije Universiteit Brussel, 2013-2014. YEO, G. en SHEPHARD, E., Managing records: a handbook of principles and practices, Cornwall, 2009.


Afl. 20, mei 2015

WIE KLASSEERT, DIE VINDT

Recommend Documents