This dissertation is submitted in part fulfilment of the degree of MA, Special and Inclusive Education, Roehampton University London and Fontys OSO, Tilburg.
September 2011
Why (not) share staff? Versie met Nederlandstalige samenvatting en bijlagen
Katalin de Kleuver – Kapteijns Student Number KAP10299405
This dissertation is submitted in part fulfilment of the degree of MA, Special and Inclusive Education, Roehampton University London.
September 2011
Why (not) share staff? Versie met Nederlandstalige samenvatting en bijlagen
Tutor: Ans Boosten
Student: Katalin Kapteijns
Date: 01-09-2011
KAP10299405
[email protected]
True collaboration is very difficult, and there’s no point in doing it unless you can achieve financial or strategic gain. (Cohen and Roussel, 2005:141)
Abstract
This explorative grounded-theory research takes aim to determine the expectations and experiences of staff in primary schools of ‘sharing educational staff’. Sharing staff is a collaborative practice to manage talent and manpower among different schools within a collaborative (e.g. federation). Because of the increased request to provide fitting education to all pupils the need for collaboration has increased. Policy has been stimulating collaboration but shared staff is only rarely mentioned. The research consists of two cases: my own federation and two collaborations: a Dutch federation and a project in Brussels. Using Delphi-Methods based on hermeneutics a cyclic process of data collecting and analysing is followed to reach consensus with the participants. After initial access to all teachers in my federation some teachers are chosen because of their specific interests in the second phase. In the third phase all SENCOs received a questionnaire and in the final phase the principals participated in a meeting. In two collaborations a personnel manager, a pedagogical consultant and a director were interviewed by email or by phone. The main results of this study indicate shared staff as a collaborative practice raises both concerns and opportunities. Although many teachers seem to hesitate because of personal drawbacks, others seem willing to be shared within the federation. The opportunities are found in the expected value for pupils by improving teachers’ skills or the availability of special care. Teachers themselves see development opportunities, though heavy drawbacks are indicated, like organisational differences. From this research it became clear that sharing staff is a complex collaborative practice which can only be successful if all participants are motivated and a clear aim is identified. In my federation a discussion has been started about realising shared staff and if mobility should become part of the personnel management. Other organisations should consider these issues as well, sharing staff may have a beneficial outcome for the schools.
Keywords: collaboration, federation, mobility, shared staff.
Samenvatting voor Nederlandstalige Lezers (uitgebreide versie) Dit is een uitgebreide samenvatting en geen vervanging van het geheel. Hier en daar is bewust gekozen voor ‘eenvoudiger’ begrippen. Vertaling Abstract Dit exploratieve grounded-theory onderzoek verkent de verwachtingen en ervaringen van ‘het delen van onderwijzend personeel’ bij personeel in het primair onderwijs. Het delen van personeel is een samenwerkingsvorm die het mogelijk maakt om talent en mankracht te managen tussen verschillende scholen in een samenwerkingsrelatie (bijvoorbeeld een stichting). De noodzaak om samen te werken is toegenomen door de vraag naar passend onderwijs voor alle leerlingen. De politiek stimuleert samenwerking nog steeds, maar het delen van personeel wordt slechts zelden benoemd. Dit onderzoek bestaat uit twee delen: mijn eigen stichting en twee samenwerkingsvormen tussen scholen: een Nederlandse stichting en een Brussels project. Door het gebruik van de Delphi-methodiek gebaseerd op de hermeneutiek is een cyclisch proces van dataverzameling en data-analyse gevolgd om consensus te bereiken met de participanten. Na een eerste contact met de leerkrachten binnen mijn eigen stichting zijn enige collega’s gevraagd om deel te nemen aan de tweede fase vanwege hun specifieke interesses die in de eerste fase naar voren kwamen. In de derde fase hebben alle intern begeleiders (IB-ers) een vragenlijst ontvangen en tenslotte heeft een vergadering met de directie plaatsgevonden. In de overige samenwerkingsvormen heb ik een personeelsmanager, een pedagogisch adviseur en een directeur geïnterviewd, respectievelijk per telefoon of per email, daarnaast heb ik mailcontact gehad met een parlementslid dat betrokken was bij het Brusselse project. De belangrijkste resultaten van deze studie laten zien dat het delen van personeel zowel kansen als bedreigingen kent. Hoewel veel leerkrachten aarzelen vanwege hun persoonlijke tegenargumenten zouden enkele leerkrachten wel gedeeld willen worden binnen de stichting. De verwachting dat het delen van personeel waarde heeft voor de leerlingen doordat de leerkrachtvaardigheden toenemen of de mogelijkheden voor extra zorg uitgebreid worden werd als een kans gezien. Leerkrachten zien voor zichzelf ook ontwikkelingsmogelijkheden. Zwaarwegende nadelen waren voor leerkrachten bijvoorbeeld de organisatieverschillen. Door dit onderzoek werd duidelijk dat het delen van personeel een complexe samenwerkingsvorm die alleen succesvol kan zijn als alle deelnemers gemotiveerd zijn en er een duidelijk doel is vastgesteld. In mijn stichting is een discussie gaande over het realiseren van gedeeld personeel en over de vraag of mobiliteit deel moet uitmaken van het personeelsbeleid. Andere organisaties zouden deze zaken ook moeten overwegen, het delen van personeel kan een meerwaarde vormen voor scholen. Keywords: samenwerking, stichting, mobiliteit, gedeeld personeel Samenvatting Introductie De ontwikkelingen rondom passend onderwijs hebben mij gemotiveerd om te zoeken naar een mogelijkheid voor het binnenhalen van meer expertise op een kleine school. Op deze zoektocht kwam ik het idee van ‘gedeeld personeel’ tegen. Dit onderzoek houdt zich bezig met het delen van personeel en passend onderwijs. Dit onderzoek heeft onderwijsverbetering voor ogen door het vergroten van de capaciteit van een school door het delen van (gespecialiseerd) personeel. Grounded Theory (Charmaz, 2008), een onderzoeksmethode die handvatten biedt om onderzoek naar een ‘nieuw’ fenomeen te doen, geeft mij de mogelijkheid om het ontbreken van onderzoek in dit onderzoeksgebied een beetje op te vullen. Uiteindelijk zal dit onderzoek verduidelijken wat de ervaringen met en verwachtingen van het delen van personeel zijn, daardoor zal het (de directie van) mijn
stichting de mogelijkheid geven een weloverwogen beslissing te nemen over het delen van personeel binnen de stichting. Om dit te bereiken formuleerde ik de volgende onderzoeksvraag: Waarom zou een stichting (geen) onderwijzend personeel delen? Daarbij horen drie sub-vragen: 1. Hoe delen samenwerkende scholen onderwijzend personeel? 2. Wat zijn de ervaringen met het delen van onderwijzend personeel in verschillende samenwerkende scholen? 3. Wat zijn de verwachtingen van het delen van onderwijzend personeel binnen mijn stichting? Theoretische Onderbouwing vanuit de Literatuur Samenwerking in het onderwijs is gestimuleerd door de politiek omdat verondersteld wordt dat het voordelig is voor leerkrachten en leerlingen. Toch is er geen solide bewijs voor handen om voordelen (of nadelen) te onderbouwen. Ontwikkeling is een van de belangrijkste doelen van samenwerking. Samenwerking is alleen zinvol als alle deelnemers hiervoor gaan. Het delen van personeel is een samenwerkingsvorm en daarom mogelijk vergelijkbaar met de algemene literatuur over samenwerking. Het delen van personeel gebeurt zowel binnen als buiten het onderwijs. De huidige politiek lijkt het delen van personeel te vergemakkelijken. Het delen van personeel is vergelijkbaar met detachering of het hebben van een dubbele werkgever. Binnen de onderwijsliteratuur is een voorbeeld van een excellente leerkracht (AST) uit Groot Brittannië en een reizende leerkracht uit de VS gevonden. Meestal gaat het om het managen van menselijk kapitaal, het delen van specialistische kennis en expertise tussen verschillende scholen. Onderzoeksiteratuur over dit onderwerp is er vrijwel niet. Buiten het onderwijs wordt gesproken over detachering, mobiliteit en gedeelde resources. Als nadelen van het delen van personeel worden de financiële consequenties, werkdruk, afstand tussen scholen, tegenstrijdige verwachtingen en problemen met de vervanging genoemd. Redenen om juist wel personeel te delen zijn bijvoorbeeld de carrièremogelijkheden, ontwikkelingsmogelijkheden, positieve effecten op de onderwijspraktijk en de reductie van dubbel werk. Samenwerking wordt tegenwoordig veel gepromoot om inclusief onderwijs of het Nederlandse ‘Passend Onderwijs’ te bevorderen. Toch is er geen sluitend bewijs gevonden dat samenwerken werkt. Gesuggereerd wordt dat het delen van personeel positief effect heeft op betere onderwijs- en leermogelijkheden voor alle kinderen en betere toegankelijkheid van specialistische kennis, maar op dit moment kan dat niet worden vastgesteld. Conceptual Framework gebaseerd op de literatuur Gedeeld personeel is een samenwerkingsvorm gebaseerd op de no(o)d(en) die een stichting, een school of individu ervaart door de toenemende onderwijsbehoeften van leerlingen en de toenemende tekorten (in personeel/financiën) die het management ervaart. Deze noodzakelijkheid is een vereiste om personeel succesvol te kunnen delen (want voor samenwerking is commitment nodig) evenals goed personeelsmanagement. Personeelsmanagement kan gezien worden als een gezamenlijke planning van mankracht en het managen van talent om zo tegemoet te komen aan de behoeften die ontstaan zijn als gevolg van de politiek en de praktijk rondom passend onderwijs. Samenwerking zou een cultuurelement moeten zijn in de stichting om zo de praktijk te verbeteren en de tekorten van de scholen of leerkrachten op te vullen. In het primair onderwijs biedt het mobiliteitsbeleid mogelijkheden om personeel te delen. Het delen van personeel kan ook passende mogelijkheden voor onderwijszorg aan kinderen met speciale onderwijsbehoeften of de mogelijkheden voor leerkrachten zelf (bijv. ontwikkeling, professionalisering, talentmanagement, mobiliteit) vergroten. Naast deze voordelen kunnen ook enkele nadelen worden benoemd: afstanden, werkdruk en het kan moeilijk zijn om te faciliteren. Veel van
deze voor- en nadelen zijn buiten het onderwijs vastgesteld, verder onderzoek moet uitwijzen of het vergelijkbaar is met het onderwijs. Human Resource
Management
Manpow erplanning
Talentmanagement
Shared Staff
NeedCollaboration
based
Fitting education
Figuur met Conceptual Framework
Methodiek De volgende tabel laat beknopt zien welke instrumenten zijn gebruikt en welke deelnemers zijn gezocht. De kolom ‘uitkomst’ geeft de verwachte uitkomst weer. Om de vraag: ‘Waarom zou een stichting (geen) personeel delen?’ Zullen de volgende acties worden ondernomen: Instrument Onderzoeksvraag 1. Hoe delen Interview samenwerkende scholen Vragenlijst onderwijzend personeel? Follow-up-Email Documenten Memos 2. Wat zijn de ervaringen Interview van samenwerkende Vragenlijst scholen met het delen Follow-up-Email van personeel? Memo’s Gesprekken Staff-meeting 3. Wat zijn de verwachtingen van het delen van personeel in mijn stichting?
Interview Staff-meeting Vragenlijst Memo’s Gesprekken Follow-up Interview/Email
Paricipanten gevonden in: Verschillende Organisaties
Uitkomst
Verschillende organisaties
Begrip van wat er gebeurt in de praktijk om dat te vergelijken met de verwachtingen binnen mijn stichting. Duidelijk begrip van het effect voor leerlingen met speciale onderwijsbehoeften. Overzicht van de gedachten die leven binnen mijn stichting over het delen van personeel om na te gaan of implementatie zinvol kan zijn en om te vergelijken met de ervaringen in andere organisaties zodat ook nagegaan kan worden of het
Mijn eigen stichting
Inzicht in regels en afspraken die nodig zijn om tot het succesvol delen van personeel te komen.
realistische verwachtingen zijn. Begrip van wat mensen verwachten dat het kinderen met speciale onderwijsbehoeften zal brengen. Door deze vragen te beantwoorden zal duidelijk worden hoe het delen van personeel eruit ziet, hoe mensen dit ervaren en wat mensen binnen mijn stichting aan voordelen verwachten. Door de verwachtingen en ervaringen te vergelijken zal een waardevolle discussie ontstaan.
In het onderzoek verwerkte citaten: Dit is geen ‘gemiddelde mening’, maar zijn citaten die gebruikt zijn ter illustratie. Fase 1 (locatie leiders):
Voorkom het opnieuw uitvinden van het wiel Het is altijd goed elkaars expertise te gebruiken Het klinkt interessant Een bedreiging […] als je het door iemands strot duwt Ik merk op dat er twee factoren een rol spelen die het moeilijk maken in de praktijk: dat zijn de afstand tussen de scholen […] en de identiteit. Het wordt pas een nadeel als je het niet op kan lossen (passende vervanging) Kijk eens bij elkaar en wat we hebben kan gedeeld worden Sta er open voor en denk erover na. denk in mogelijkheden. Vertrouw mensen, alle mensen, echt alle collega’s, geef hen het gevoel dat ze professionals zijn en ontdek elkaars talenten. Praat met elkaar op deze manier, dan zullen er mooie dingen gebeuren, denk ik.
Fase 2: Als het over werken op een andere school gaat […] dan zal identiteit een struikelblok voor mij zijn. Ik zie mezelf niet naar die andere vier scholen gaan […] daarvan krijg ik gewoon kriebels in mijn buik. De kwaliteit van sommige lessen zal toenemen, andere lessen zullen afnemen doordat teveel leerkrachten de kinderen onrustig maken. (over uitwisseling van leerkrachten) Als ik één keer per week naar school B moet gaan om iets op te zetten dan zeg ik ‘jongens, ik doe dat mijn klas niet aan, […] ik wil die onrust niet voor mezelf. Ik wil mijn klas daar niet voor inruilen. Simpel om de rust te garanderen en de sfeer die je daar nu hebt. Het zal me zeker aanspreken, omdat ik een specialisme kan ontwikkelen en andere scholen kan zien. Als iemand echt geïnteresseerd is om gedeeld te worden dan zou hij een kans moeten krijgen. Fase 3: Ik zou dit als een persoonlijke uitdaging zien, hierin kan ik groeien en ik zie het als een mogelijkheid om verder te groeien dan alleen lesgeven. Als een school met lage budgetten is het de enige manier om echt de onderwijsbehoeften van alle kinderen tegemoet te komen, denk ik. Ik heb een studie gevolgd, maar er is geen ruimte om dat toe te passen. Genoeg leerlingen, maar ik denk dat het geld op is. Omdat ik veel met kinderen werk die extra aandacht nodig hebben voor sociale vaardigheden, denk ik dat er een behoefte is aan onderwijs in sociale vaardigheden. Ik voel me niet capabel genoeg om dat te doen…
Scholen die kort bij elkaar liggen = meer kansen tot succes? Dit is niet mijn ervaring. Hel wat van onze scholen delen de infrastructuur met hun Franstalige collega's. Ze delen de eetrefter, de speelplaats, de sportzaal... Dit geeft vaak problemen. […] Ook hier speelt de interactie tussen de directeurs een belangrijke rol. klikt het tussen hen, komen ze vaak zelf tot oplossingen indien dit kan zonder toestemming van het schoolbestuur.
Antwoorden op de sub-vragen 1. Hoe delen organisaties onderwijskundig personeel? De organisaties in dit onderzoek hebben op verschillende wijzen vormgegeven aan het delen van personeel. De Nederlandse stichting heeft het ingebed in de cultuur en personeelsmanagement en als stichting was er al sprake van een officiële samenwerking. De meeste mobiliteitsmogelijkheden zijn horizontaal, wat kenmerkend is voor het Nederlandse basisonderwijs (SBO, 2006). De uitdaging ligt binnen deze stichting in de verschillende doelgroepen binnen de betrokken scholen. Er zijn ook enkele bovenschoolse functies die overeenkomen met functies die ik in de literatuur vond. De personeelsmanager stelt dat mobiliteit de flexibiliteit en inzetbaarheid van personeel binnen de organisatie vergroot, dit komt overeen met Meesters & Oudejans (2000). Mobiliteit is binnen de Nederlandse stichting vaak verplicht als de expertise nodig is op een andere school bijvoorbeeld. In Brussel is het delen van personeel een samenwerking op projectbasis vanuit de gezamenlijke drive om het taalonderwijs in dit tweetalige gebied te versterken. Het heeft een meer vrijwillig en tijdelijk karakter. Omdat er sprake is van uitwisseling of ruilen is er geen vervanging nodig van de groepsleerkracht. Wel zijn er soms grote verschillen tussen de scholen (Vlaams/Waals). Voor de overige twee vragen is de data gecategoriseerd in 2 hoofdcategorieën: verwachtingen en ervaringen. De hoofdcategorie verwachtingen is onderverdeeld in de categorieën mogelijkheden en bedreigingen; ervaringen in positieve en negatieve ervaringen. Door de data zo te ordenen kon antwoord gegeven worden op deelvraag 2 en 3, in dit kader is de figuur op pagina 65 interessant om te bekijken. Alle Data (interviews, emails, vragenlijsten)
verwachtingen
mogelijkhede
ervaringen
bedreigingen
positieve
negatieve
n Figuur met de (hoofd)categorieën.
2. Wat zijn de verwachtingen van het delen van personeel in verschillende samenwerkingsrelaties tussen scholen? Het bleek dat de ervaringen met het delen van personeel in beide organisaties verschilden, afhankelijk van de afspraken en de praktijk (wie, wat, waar is gedeeld). Beide organisaties zien positieve ervaringen in succesfactoren als goede afspraken, duidelijke doelstellingen en gemotiveerd personeel. Motivatie is te vinden in de voordelen en in de individuele beweegredenen. In Brussel waren de mensen ook erg duidelijk over de negatieve effecten,
maar ondanks dat waren beide organisaties overwegend positief over het delen van personeel. 3. Wat zijn de verwachtingen van het delen van personeel in mijn stichting? De verwachtingen in mijn stichting verschilden van persoon tot persoon. Veel kansen en bedreigingen werden gedeeld door meerdere personeelsleden, maar afhankelijk van de persoon was het bezwaar al dan niet onoverkomelijk. Alhoewel iedereen instemde met de mogelijkheden die het delen van personeel biedt, verwachten slechts een paar leerkrachten dat het delen van personeel voor hen persoonlijk een mogelijkheid is. Vertaling 6.1. Conclusie Het antwoord op de vraag ‘Waarom zou een stichting (geen) personeel delen?’ is geformuleerd op basis van de antwoorden op de 3 sub-vragen, literatuuronderzoek en alle overige data. Alhoewel de verwachtingen binnen mijn stichting heel positief zijn hebben mensen toch gemengde gevoelens over het delen van personeel. De zorgen om de facilitering en persoonlijke consequenties lijken dat te veroorzaken. De persoonlijke consequenties die het delen van personeel met zich meebrengt onderscheidt deze samenwerkingsvorm van de meeste andere vormen. ‘True collaboration is very difficult…’ (Cohen & Roussel, 2005:141). Dit onderzoek maakte duidelijk dat het delen van personeel een complexe samenwerkingsvorm is: veel mensen en veel belangen zijn erbij betrokken. Literatuur en praktijk lijken positief over de effecten van een ‘community of practice’ (Wenger, McDermott & Snyder, 2002; Atkinson et al. 2007) en over de effecten van talentmanagement. ‘…unless you can achieve financial or strategic gain.’(Cohen & Roussel, 2005:141). Net als in andere samenwerkingsvormen is het belangrijk personeel te delen met een doel. Niet iedereen zal ermee instemmen, omdat veel persoonlijke bezwaren het moeilijk maken personeel te delen in de praktijk. Mensen willen niet vanwege privéomstandigheden, vanwege verschillen in de organisatiecultuur of vanwege hun persoonlijke voorkeur. Ook maken ze zich zorgen over de faciliteiten. Er zijn ook belemmeringen waar de organisatie een oplossing voor moet vinden: praktische en facilitaire obstakels die opgelost moeten worden voordat het delen van personeel een positieve ervaring kan worden. Mogelijkheden kunnen gevonden worden in de voordelen voor kinderen, leerkrachten en scholen. Een school krijgt de mogelijkheid om zich te profileren met meer expertise binnen de school. Een leerling kan profiteren van het verbeterde onderwijs of van de faciliteiten om extra zorg te verlenen. De belangrijkste reden kan gevonden worden in het citaat ‘voorkom het opnieuw uitvinden van het wiel!’ Het delen van personeel betekent dat al het menselijk kapitaal zo effectief mogelijk wordt ingezet, overeenkomstig met SBO (2006). Van voorbeelden uit de literatuur (Agranoff, 1991), het project in Brussel en de verwachtingen van mijn stichting kan geleerd worden dat het delen van personeel een oplossing kan vormen voor een probleem of een gebrek. Dit is een goede reden om het delen van personeel te overwegen. Vooral wanneer alle deelnemers toegewijd zijn aan het probleem en de doelstellingen helder zijn en geëvalueerd zullen worden met de betrokkenen. Andere samenwerkingsrelaties zullen zich bewust moeten zijn van de verschillende meningen die mensen hebben. Om het lenen van personeel succesvol te maken is commitment nodig van alle partijen. Het blijkt ook belangrijk om goede relaties te hebben met de andere scholen. Scholen zouden moeten overwegen om het lenen van personeel op te nemen in het personeelsbeleid, maar alleen als er een doel bereikt kan worden.
