Whitepaper HR Analytics: toepassingen in de praktijk Prikkelende voorbeelden uit de praktijk ter inspiratie
Amsterdam, 19 juli 2013
Rob van Dijk Natasja Grimbergen
Inleiding HR Analytics (HRA) is langzaam maar zeker een opmars aan het maken als methodiek en manier van denken. In theorie kan het een zeer effectieve methode zijn voor organisaties om inzichten te krijgen over het aanwezige menselijk kapitaal en de link tussen HR en business. In de praktijk merken we dat HR afdelingen zich afvragen waar ze moeten beginnen. Welke data heb ik nodig? Hoe zorg ik dat mijn HR adviseurs de benodigde kennis in huis hebben? Hoe krijg ik het belang van HRA over het voetlicht bij het management? FCTB heeft onderzoek gedaan naar de volwassenheid van HR Analytics in organisaties. Hier kwam uit naar voren dat het volwassenheidsniveau van HR Analytics in de meeste organisaties niet hoog is. De meeste organisaties begeven zich in fase 1 of 2 van het FCTB HR Analytics volwassenheidsmodel (zie figuur 1). Organisaties noemen de volgende belemmeringen om HR Analytics naar een hoger niveau te tillen: -
slechte data kwaliteit teveel verschillende databronnen te weinig analytisch talent in de gelederen te weinig draagkracht bij de directie
Figuur 1: Volwassenheidsmodel HR Analytics FCTB
2 - 10
Deze whitepaper is de eerste in een Overzicht HR Analytics reeks van whitepapers rondom HR HR Analytics is een methodologie voor het begrijpen Analytics. In deze whitepaper worden en evalueren van de impact van menselijk kapitaal op een aantal praktijkvoorbeelden van HR organisatieresultaten Analytics behandeld ter inspiratie om De term HR Analytics bestaat nu ongeveer 4 jaar en er ondanks de bestaande belemmeringen wordt tegenwoordig vaker online op gezocht dan HR Scorecard en HR Metrics toch met HRA aan de slag te gaan. Het verschil tussen HR Metrics en HR Analytics is dat Vanuit verschillende invalshoeken wordt HR Metrics metingen zijn van verschillende aspecten de aanleiding van het onderzoek, de van het menselijk kapitaal en dat met HR Analytics deze metingen gekoppeld worden aan de gekozen analyse, de resultaten van de organisatieresultaten analyse en de acties die eruit zijn Veel organisaties zijn momenteel bezig met het voortgekomen aangestipt. Het doel van opzetten van een HR Analytics methodiek. Bedrijven in de VS lopen hierin voor en zij geven aan een tekort te het beschrijven van deze cases is om verwachten aan HR analytisch talent de komende een idee te krijgen van de vraagstukken jaren die met behulp van HR Analytics kunnen worden aangepakt. Een bekende misvatting is dat HR Analytics een HR probleem oplost. Wij redeneren als volgt: een dringend vraagstuk of een duidelijke ambitie vanuit de business (bijvoorbeeld lage winstcijfers of het verbeteren van klanttevredenheid) dient zich aan en naast het zoeken van oplossingen in de business context (bijvoorbeeld het verbeteren van het productieproces, kwaliteit materialen, kostprijs verlagen) kan het nuttig zijn om te onderzoeken of er een oplossingsrichting te vinden is in de HR context. In de voorbeelden die worden behandeld zijn business vraagstukken mede aangepakt door in de HR context oplossingen te zoeken.
Voorbeeld 1: Winst per team Situatie: Bij een groot telecombedrijf bleek dat er aan het einde van het boekjaar grote verschillen bestonden tussen de winstcijfers van de verschillende teams die verantwoordelijk zijn voor de verkoop van mobiele producten. De organisatie wilde graag weten waar deze verschillen vandaan kwamen om erachter te komen of er mogelijkheden waren om de winst te vergroten. De ‘usual suspects’ van oorzaken, zoals verschillen in hoeveelheid vraag naar het product per regio, mate van concurrentie en procesinrichting bleken minimaal te verschillen tussen de teams, dus besloot men verder te kijken. Verschillende mogelijke oorzaken werden onderzocht, waaronder verschillen in het team op profielniveau. Aanpak: Allereerst werd bekeken welke informatie er over de afzonderlijke teamleden en de teams bekend was. De volgende bronnen van informatie waren goed vastgelegd en 3 - 10
direct beschikbaar: Gegevens over individuele Teamleden (ongeveer 8 per team incl. leidinggevende): Competentiescores Biografische gegevens Functie Resultaten leiderschapsstijlen uit MD programma (leidinggevenden)
Gegevens over de Teams (15 teams): Winstgegevens Teamleden
Vervolgens werd per team bekeken welke competenties in meer of mindere mate aanwezig waren en werden deze gegevens gekoppeld aan de winstgegevens. Ook werden de verschillende leiderschapsstijlen van de teammanagers gekoppeld aan de winstgegevens. Uiteindelijk bekeek men ook de ‘mate van senioriteit’ van de teams en werd ook dit gekoppeld aan de winstgegevens. Resultaat: Succesvolle teams bleken Figuur 2: Competentiescores teamgemiddelden gemiddeld hoger te Winst hoog Winst laag scoren op de Impact 10 competenties Coaching 8 en Klantgerichtheid Doorzettingsvermogen Klantgerichtheid 6 (figuur 2). Deze teams 4 lieten ook een 2 0 verhoogde mate van Organisatiesensitiviteit Coaching senioriteit zien (gemeten door leeftijd en functieniveau). Assertiviteit Resultaatgerichtheid Leiderschapsstijl had een te verwaarlozen effect. De onderzoekers concludeerden dat succesvolle teams beter aansluiting zagen bij de klant en deze ook effectiever konden bedienen door hun ervaring maar ook door hun gretigheid om de klantsituatie te begrijpen. Naast deze ‘externe’ factor werd binnen deze teams ook intern sneller gehandeld op hulpvragen door junioren en medioren meer on-the-spot te coachen en ze direct feedback te geven. Dit gebeurde in de praktijk vaak na een klantgesprek waardoor junioren en medioren ook sneller konden groeien in hun klantgerichtheid. Een sterke combinatie aan kwaliteiten dus die voor deze organisatie cruciaal bleek voor een succesvol team.
4 - 10
Vervolgacties: Op basis van de resultaten werden -waar nodig- gerichte competentietrainingen aangeboden en -waar praktisch mogelijk- teamleden uitgewisseld zodat de senioren hun kennis en ervaring in de minder ervaren teams actief konden delen. Verder werd het competentieprofiel voor junior sales medewerker aangescherpt zodat er een strengere selectie op de competentie Klantgerichtheid zou plaatsvinden en werd er een nieuwe competentie Ontwikkelgerichtheid geïntroduceerd. Voor de leidinggevenden en senior sales medewerker werd er strenger geselecteerd op de competentie Coaching. Een stijging in winst in een aantal teams werd later direct gerelateerd aan deze interventies.
Voorbeeld 2: Patiënttevredenheid drivers Situatie: Een middelgroot ziekenhuis zette jaarlijks een patiënttevredenheidsonderzoek uit. Een speerpunt binnen de strategie van het ziekenhuis was het verhogen van de patiënttevredenheid. Het ziekenhuis ligt in een regio met drie andere middelgrote ziekenhuizen en patiënttevredenheid bleek uit eerder onderzoek een belangrijke factor te zijn in de keuze van patiënten om te kiezen voor een behandeling in het betreffende ziekenhuis. Het was dus van belang voor het ziekenhuis om te onderzoeken hoe ze de patiënttevredenheid omhoog zouden kunnen krijgen. Op welke punten moet de kwaliteit verbeteren om een hogere patiënt tevredenheid te realiseren en (indirect) een verhoging van de inkomsten te kunnen genereren? Ze namen een onderzoeksbureau in de hand en er werd aan ze gevraagd hoe ze erachter zouden kunnen komen welke drivers er binnen hun ziekenhuis aanwezig waren voor patiënttevredenheid. Aanpak: Naast een patiënttevredenheidsonderzoek zette het ziekenhuis ook sinds enkele jaren een medewerkerstevredenheid vragenlijst uit onder alle medewerkers van het ziekenhuis. Patiënttevredenheid werd gemeten door aspecten als kwaliteit van operaties, nazorg en vriendelijkheid van personeel. Medewerkerstevredenheid werd onderzocht door medewerkers van het ziekenhuis o.a. hun oordeel te geven over de kwaliteit van het werk, werkomstandigheden, management en doorgroeimogelijkheden. De onderzoekers wilden graag de relatie leggen tussen factoren van medewerkerstevredenheid onder het personeel en factoren van patiënttevredenheid. Zij maakten gebruik van structural equations modeling, een geavanceerde statistische techniek om relaties tussen variabelen te meten en mogelijke causale verbanden tussen deze variabelen in kaart te brengen. In deze situatie werd er bekeken welke elementen van medewerkerstevredenheid de meeste invloed hadden op patiënttevredenheid. 5 - 10
De volgende bronnen van informatie werden gebruikt: Gegevens over patiënttevredenheid: Itemscores Subschaalscores Schaalscores
Gegevens over medewerkerstevredenheid: Itemscores Subschaalscores Schaalscores
Gegevens over het ziekenhuis Organogram Ziekteverzuim
Resultaat: Uit de analyse en het uiteindelijke model bleek dat de onderwerpen werktijden en inhoud (onder verpleegsters) en het onderwerp duidelijkheid van doelen (onder artsen en specialisten) van invloed waren op patiënttevredenheid. De volgende vragen uit deze onderwerpen bleken een effect te hebben: Werktijden: -
Ik heb genoeg tijd om alle patiënten op mijn afdeling voldoende aandacht te geven
Inhoud: -
Ik word geprikkeld door de afwisseling in mijn dagelijkse werkzaamheden
Duidelijkheid van doelen: -
Ik heb helder voor ogen wat mijn verantwoordelijkheden zijn binnen het ziekenhuis
-
Het is mij duidelijk wat er van mij verwacht wordt op het gebied van operationele taken
Bij nader onderzoek bleek dat verpleegsters te vaak langer moesten doorwerken vanwege het hoge ziekteverzuim onder bepaalde afdelingen en gecombineerd met het op sommige afdelingen eentonige werk bleek dit van grote invloed te zijn op de kwaliteit van het werk. Verder bleek het voor afdelingsartsen niet helder wat naast de medische taken hun managementtaken inhielden binnen de afdeling. Vervolgacties: Het management van het ziekenhuis heeft op basis van deze resultaten interventies opgezet om het rooster beter te coördineren, het ziekteverzuim terug te dringen en verpleegsters meer te prikkelen in hun werk. Onder andere werd er een pilot voor een jobrotation programma ingezet om verpleegsters de kans te geven diensten op andere afdelingen mee te draaien en om flexibeler te kunnen handelen op uitval. Verder werden de taken en verantwoordelijkheden van artsen beter geformaliseerd en gecommuniceerd door deze in het functieprofiel te verduidelijken en in een plenaire sessie door te spreken. Omdat er werd aangetoond dat deze interventies
6 - 10
een directe impact hadden op de kwaliteit van zorg en uiteindelijk de financiële toestand van het ziekenhuis werden deze interventies breed gedragen door de directie.
Voorbeeld 3: Aansturing door managers Situatie: In een multinationaal technisch installatiebedrijf werd regelmatig de klanttevredenheid geëvalueerd en na de laatste evaluatie bleek dat de afgelopen drie jaar de klanttevredenheid was gedaald. De klanttevredenheid werd als een zeer belangrijke factor beschouwd onder de directie, aangezien de gehele omzet van het bedrijf afhankelijk was van een paar grote klanten. Er werd besloten om te onderzoeken waarom de klanttevredenheid was gedaald. Een onderdeel van dit onderzoek betrof de samenstelling en opbouw van het management op regioniveau. Het was bekend dat de regio’s verschillen in procedures en de wijze van aansturing. Dit is niet verwonderlijk aangezien het bedrijf in de afgelopen 10 jaar een aantal overnames heeft gedaan en er een aantal ‘oude’ gebruiken waren blijven bestaan. Vandaar dat er o.a. een evaluatieonderzoek werd uitgevoerd naar het management en de verschillen tussen de regio’s en of er een relatie bestaat met de klanttevredenheid van klanten die in deze regio’s worden bediend. Aanpak: Het evaluatieonderzoek bestond uit een verkort persoonlijkheids- en cognitieve vaardigheden assessment en een 360 graden feedback survey waarin leidinggevenden, directe collega’s en medewerkers de manager beoordeelden op kritieke competenties. Dit resulteerde uiteindelijk in een effectiviteitsscore. De volgende bronnen van informatie werden gebruikt: Gegevens over management: Competentiescores Scores op persoonlijkheidsschalen Scores op cognitieve vaardigheden
Gegevens over de organisatie: Klanttevredenheidscores Organogram Successiegegevens managers
7 - 10
Resultaat: Uit het onderzoek bleek dat er een correlatie bestond tussen de kwaliteit van regiomanagers en de klanttevredenheid in de verschillende regio’s. In figuur 4 is te zien hoe de relatie verliep: Figuur 4: Correlatie klanttevredenheid en effectiviteit managers
Klanttevredenheid regio 8,5 Man16
KLANTTEVREDENHEID
8
Man7 Man2 Man6
7,5
7 Man21
Man1
6,5
Man24 Man14
Man12
Man25 Man9
Man10 Man23
Man19 Man4
6
Man3 Man5
5,5
Man8
5
Man11
Man17
Man13
Man18
Man20
Man15
Man22
4,5 4 0
2
4
6
8
10
12
EFFECTIVITEITS SCORE
In een verdiepende analyse naar potentiële causale verbanden bleek dat het verschil in effectiviteit deels was te verklaren door de wijze waarop managers hun positie hadden verkregen. Sommige managers waren verkozen tot manager vanwege hun ervaring in projectleiderschap, senioriteit en specialisme maar hadden nauwelijks ervaring met het aansturen van grote groepen medewerkers. Hierdoor was het vertrouwen in deze managers laag. Dit was ook terug te zien in de 360 graden feedback resultaten. Vervolgacties: Op basis van o.a. deze resultaten werd het algehele successiebeleid herzien en centraal aangestuurd. Carrièrepaden werden inzichtelijker gemaakt en de criteria voor promotie naar een managementpositie werden gestandaardiseerd en aangescherpt.
Conclusie Nu HR Analytics methodes steeds volwassener worden en data meer toegankelijk worden, kan ook steeds beter de relatie onderzocht worden tussen elementen vanuit het menselijk kapitaal en belangrijke output voor organisaties, vaak uitgedrukt in omzet, winst en klanttevredenheid. Door deze relatie inzichtelijk te maken en te 8 - 10
kwantificeren door analyse kan het inzetten van bepaalde HR interventies onderbouwd worden. Daarmee wordt het voor hoger management ook duidelijk waarom bepaalde investeringen in menselijk kapitaal noodzakelijk zijn om de organisatie te verbeteren. Besluitvorming op het gebied van menselijk kapitaal wordt op deze manier minder afhankelijk van intuïtie en (vaak ongefundeerd) onderbuikgevoel en kan cijfermatig onderbouwd worden. Het goed inrichten van een HR Analytics functie kan organisaties een strategisch voordeel opleveren wanneer de link met de business duidelijk wordt gemaakt.
De rol van FCTB FCTB kan op verschillende manieren helpen om HR Analytics effectief in te zetten in een organisatie. FCTB is van mening dat een integrale aanpak nodig is om organisatieveranderingen te borgen. Dit geldt ook voor de inrichting en ontwikkeling van de HR Analytics functie. Het identificeren van de fase waarin een organisatie zich bevindt, geldt als startpunt voor het verder inrichten van de HR Analytics functie. Daarnaast dienen de juiste vragen gesteld en beantwoord te worden om te komen tot een inrichting die zowel op de korte als lange termijn, van toegevoegde waarde is. Vanuit de invalshoeken visie & strategie, leiderschap, medewerkers, proces en besturing, structuur & inrichting, cultuur en technologie & methodieken, helpt FCTB bij het stellen van de juiste vragen om een compleet beeld te krijgen, als basis voor de verandering. Een voorbeeld hoe dit er op het gebied van HR Analytics uitziet is weergegeven in onderstaande figuur. Figuur 5: HR Analytics vraagstukken op verschillende onderwerpen • Welke analyses en rapportages zijn essentieel voor de business? • Wat is het belang van HRA voor onze directie? Welke vragen hebben zij die wij moeten beantwoorden?
Visie & Strategie
• Hoe kunnen we onze leiders betrekken? • Welke afspraken kunnen we daarover met elkaar gaan maken? • Hoe zorgen we dat onze leiders onze ambassadeurs en sponsors worden?
Leiderschap
• Waar gaan we HRA ophangen in de organisatie? • Centraliseren of decentraliseren? • Hoe kunnen we onze HR Adviseurs beter laten werken met HR Analytics?
Structuur & Inrichting
• Welke resources, kennis en competenties hebben we nodig voor HRA? • Hoeveel FTE hebben we nodig? • Gaan we het in huis doen of uitbesteden?
Medewerkers
• Hebben we een cultuur waarin we gewend zijn om met cijfers te werken? • Zijn we gewend om elkaar op cijfers aan te spreken?
Cultuur
• Hoe gaan we onze bevindingen delen met de lijnorganisatie? • Wat is de rol van de HRA afdeling en wat is de rol van de lijn? • Wat doen we wel en niet? • Hoe borgen we dat conclusies uit analyses resulteren in acties? Proces en Besturing
• Moeten we eerst met rapportages aan de slag, of direct met Analytics? • Welke technologie past het beste bij onze wensen? • Welke technologie sluit aan bij onze IT-omgeving? • Welke leveranciers zijn er en welke sluit het beste aan bij onze wensen? Technologie & Methodieken
9 - 10
Naast het stellen van de juiste vragen, heeft FCTB ook de kennis en expertise om te komen tot beantwoording van deze vragen door ruime ervaring op het gebied van inrichting en governance van HRIT. Daarnaast beschikken we over best practices die zijn opgedaan tijdens diverse leveranciersselectie- en implementatietrajecten van talent management systemen (digitaliseren van HR toegevoegde waarde processen als recruitment, performance management en compensatie management), waardoor we in staat zijn om de inrichting van HR Analytics in uw organisatie volledig te begeleiden. Wilt u meer informatie over HR Analytics en welke mogelijkheden er zijn voor uw organisatie, neem dan contact op met één van de auteurs:
Natasja Grimbergen FCTB managing consultant Mobiel: +31 6 161 454 16 Kantoor +31 20 471 33 17
Natasja Grimbergen heeft een achtergrond als bedrijfskundig econoom en heeft 16 jaar consultancy en projectervaring binnen strategie en verandermanagement. Sinds enkele jaren is Natasja managing consultant binnen FCTB en is vanuit deze rol tevens betrokken bij het expertisegebied HR Analytics en de ontwikkeling daarvan.
Rob van Dijk FCTB consultant Mobiel: +31 6 143 130 87 Kantoor +31 20 471 33 17
Rob van Dijk heeft een achtergrond als organisatiepsycholoog en opereert in projecten op het snijvlak van Organisatie, HR en IT. Sinds enkele jaren specialiseert Rob zich in HR Analytics en heeft hij als consultant voor meerdere organisaties analyses gedaan omtrent menselijk kapitaal.
10 - 10
